Un guide de ressources pour soutenir les partenariats de conservation des aires protégées et encourager un développement durable et inclusif Boîte à outils pour les partenariats de gestion Collaborative SUPPORTÉ PAR DIRIGÉ PAR SUPPORTÉ PAR DIRIGÉ PAR PROGRAMME MONDIAL POUR LA VIE SAUVAGE © 2021 Banque internationale pour la reconstruction et le développement/Banque mondiale 1818 H Street NW Washington DC 20433 Téléphone : 202-473-1000 Internet : www.worldbank.org Le présent ouvrage a été produit par le personnel de la Banque mondiale avec des contributions externes. Les résultats, interprétations et conclusions qui y sont présentés ne reflètent pas nécessairement les vues de la Banque mondiale, de son Conseil d’administration ou des États qu’il représente. La Banque mondiale ne garantit pas l’exactitude, l’exhaustivité ou l’actualité des données incluses dans cet ouvrage et n’assume aucune responsabilité ni pour une quelconque erreur, omission ou divergence dans l’information ni pour l’uti- lisation ou non-utilisation des informations, méthodes, processus ou conclusions présentés. Les frontières, couleurs, dénominations et autres informations apparaissant sur une carte contenue dans cet ouvrage n’impliquent de la part de la Banque mondiale aucun jugement concernant le statut juridique d’un territoire, ni l’approbation ou l’acceptation des dites frontières. Rien dans le présent document ne constitue ou ne peut être considéré comme une limitation ou une renonciation aux privilèges et immunités de la Banque mondiale, tous spécifiquement réservés. Droits et autorisations Le contenu de cette publication fait l’objet d’un dépôt légal. La Banque mondiale encourageant la diffusion de ses travaux, cet ouvrage peut être reproduit, en tout ou en partie, à des fins non commerciales à condition que son attribu- tion complète soit spécifiée. Toute demande de renseignements sur les droits et licences, y compris les droits dérivés, doit être adressée, par cour- rier, à l’adresse suivante : World Bank Publications, The World Bank Group, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA ; par télécopie, au 202-522-2625 ; ou par courriel à l’adresse : pubrights@worldbank.org. Rédacteurs : Thomas Cohen, Alex Behr Graphisme et conception par Voilà : chezVoila.com Photo de couverture : © Sutirta Budiman on Unsplash Boîte à outils pour les partenariats de gestion Collaborative Remerciements Remerciements L’idée de cette Boîte à outils a germé lors de la Conférence internationale sur le tourisme axé sur la nature dans les aires de conservation, organisée au Mozambique en juin 2018. La conférence a mis en évidence la demande des États et des partenaires à la mise en œuvre de disposer d’outils et de ressources pour soutenir les efforts de création de partenariats efficaces pour promouvoir la conservation des aires protégées et le développement inclusif. La Boîte à outils se concentre sur les enseignements tirés en Afrique, susceptibles d’être appliqués partout dans le monde. L a Boîte à outils a été élaborée sous la direc- de l’engagement avec les partenaires publics. Les idées et examens. Des sections spécifiques ont été tion de Karin Kemper et de Christian Peter, études de cas ont été réalisées avec la contribution également examinées par Brian Samuel, George responsable de pratique, Banque mondiale. directe des ONG de mise en œuvre et des parte- Ledec, Erik Reed, Nicholas Zmijewski et Ruth Tiffer- Iain Shuker, Banque mondiale, a fourni de naires publics. La Boîte à outils a fortement béné- Sotomayor (Banque mondiale). Nous remercions précieux conseils pendant la phase de concep- ficié des contributions d’African Parks, de l’African les pairs évaluateurs et autres collègues qui ont tion. La Boîte à outils a obtenu un soutien finan- Wildlife Foundation (AWF), du parc national de contribué à l’analyse, à l’édition et à la diffusion de la cier du Programme mondial pour la vie sauvage Gorongosa, de la Société zoologique de Francfort Boîte à outils, en particulier Lisa Farroway, Caroline (GWP — Global Wildlife Program), financé par le (FZS), de la Wildlife Conservation Society (WCS), Eric, Nicola Saporiti, Pablo Benitez, Jean-Michel Fonds pour l’environnement mondial (FEM) de la du Fonds mondial pour la nature (WWF) et d’autres Pavy, James Blignaut, Hasita Bhammar, Nagaraja Banque mondiale et dirigé par la Banque Mondiale. ONG qui ont fourni des études de cas et des story Rao Harshadeep, Isabel Tellez et Hrishikesh Patel Divers partenaires de développement ayant ou maps. En outre, plusieurs donateurs et partenaires (Banque mondiale). Ce document a été édité par non participé à la conférence ont contribué aux de mise en œuvre ont fourni des conseils et des Alexandra Behr et Thomas Cohen. activités d’échange de connaissances du GWP, idées inspirés de leurs expériences de soutien à ces qui ont aidé à concevoir la Boîte à outils. Celle-ci partenariats. Nous remercions les personnes suivantes s’appuie sur les expériences et engagements des pour leurs contributions aux études de cas : Jean organismes publics responsables des parcs et de la Nous remercions les personnes suivantes pour Labuschagne (African Parks); Steve Collins (The vie sauvage, des organisations non gouvernemen- leurs précieuses contributions : Jean Labuschagne African Safari Foundation) ; Brian May, Alistair tales (ONG), des communautés, des propriétaires (African Parks) ; James Byrne, Greg Carr, Olivia Pole, Tibebu Simegn (AWF) ; Andrew Parker fonciers privés, et des donateurs, ainsi que sur les Pereira, Vasco Galante, Marc Stalmans, Grainee et Mathew Rice (Conserve Global) ; Simon travaux publiés par Mujon Baghai, Peter Lindsey, Keegan (projet de Gorongosa) ; Sebastien Chatelus Capon, Evious Mpofu, Hugo Van der Westhuizen David Brugiere, Paul Scholte, Anna Spenceley, Sue (Commission européenne) ; Rudolf Specht (minis- (Gonarezhou Conservation Trust) ; James Byrne, Snyman, Kathleen H. Fitzgerald et de nombreux tère fédéral allemand de l’Environnement, de la Olivia Felicio Pereira, Marc Stalmans (Projet de coauteurs. Protection de la nature et de la Sécurité nucléaire) ; Gorongosa) ; Chris Roche (expert indépendant) ; Andy Tobiason, Mary Rowen (USAID) ; Alexandra Eugene Mutangana (Conseil de développement L’équipe Banque mondiale/GWP qui a élaboré la Kennaugh (Oak Foundation) ; Doreen Robinson du Rwanda) ; P.J. Massyn (RETURNAfrica) ; Bruce Boîte à outils a été coordonnée par Elisson Wright. (PNUE) ; Daphne Carlson Bremer (USFWS) ; et Simpson (Time + Tide) ; Rodger Schlickeisen (The Kathleen H. Fitzgerald a été l’auteur principal. Terence Fuh Neba et Ilka Herbinger (WWF). Wildcat Foundation) ; Andrew Dunn, Paul Elkan, Wendy Li a apporté une contribution importante et Geoffrey, Nachamada, Emma Stokes (WCS) ; Luis a coordonné la production de la Boîte à outils. Enos L’équipe remercie Giles Davies (Conservation Arranz, Céline Dillmann, Ilka Herbinger, Terence Fuh Esikuri a joué un rôle clé dans les efforts initiaux Capital), Peter Lindsey (Lion Recovery Fund) et Neba, Nuria Ortega, Jeff Worden (WWF) ; et Ashley visant à déterminer la priorité des zones focales et Mujon Baghai (Mujon Baghai Consulting) pour leurs Robson (experte indépendente). Acronymes Acronymes AC Autorité contractante METT Management Effectiveness Tracking Tool ANAC Administration nationale des aires de conservation (outil utilisé pour vérifier l'efficacité du suivi) ANI Investisseurs pour la Nature en Afrique (Africa Nature Investors) MoU Protocole d’accord (Memorandum of Understanding) AP Aire protégée NES Norme environnementale et sociale AWF African Wildlife Foundation (la fondation africaine pour la ODD Objectif de développement durable protection de la faune et des terres vierges d’Afrique) ONG Organisation non gouvernementale CABP Business plan pour les aires de conservation ONU Organisation des Nations Unies (Conservation Area Business Plan) OPEX Dépenses d'exploitation CAPEX Dépenses d'investissement PACL Peuples autochtones et communautés locales CC Capital de conservation PGC Partenariat de gestion collaborative CDB Convention sur la diversité biologique PGG Plan général de gestion CEO Comité d’évaluation des offres PIB Produit intérieur brut CGC Conseil de gestion conjointe PN Parc national CPLI Consentement préalable libre et éclairé PPF Peace Parks Foundation DNPW Département des parcs nationaux et de la faune PPP Partenariat public-privé (Department of National Parks and Wildlife) de la Zambie RCA République centrafricaine EWCA Autorité éthiopienne pour la conservation de la faune sauvage RDB Rwanda Development Board (Ethiopia Wildlife Conservation Authority) (Conseil de développement du Rwanda) FZS Société zoologique de Francfort RRD Rétrogradation, réduction et déclassement (Frankfurt Zoological Society) S&E Suivi et évaluation GBM Groupe de la Banque mondiale SFI Société financière internationale GCT Fonds pour la Protection de Gonarezhou SGES Système de gestion environnementale et sociale (Gonarezhou Conservation Trust) SPV Entité ad hoc (Special Purpose Vehicle) GRN Gestion des ressources naturelles TAN Tourisme axé sur la nature GWP Programme mondial pour la vie sauvage TFCA Aire de conservation transfrontalière (Global Wildlife Program) (Trans-frontier conservation area) HWC Conflit entre l'homme et la faune sauvage UCP Unité de coordination du projet (Human-Wildlife Conflict) UICN Union internationale pour la conservation de la nature ICCN Institut congolais pour la conservation de la nature UWA Uganda Wildlife Authority IGF Fondation internationale pour la gestion de la faune sauvage (Commission ougandaise pour la vie sauvage) (International Foundation for the Conservation of Wildlife) VF Fondation Virunga (Virunga Foundation) IMET Outil intégré d'évaluation de l'efficacité de la gestion WCS Wildlife Conservation Society (Integrated Management Effectiveness Tool ) (société pour la conservation des espèces sauvages) IWT Commerce illégal d'espèces sauvages (Illegal Wildlife Trade) WWF World Wide Fund for Nature (le fonds mondial pour la nature) KNP Parc national Kruger (Kruger National Park) ZPWMA Zimbabwe Parks and Wildlife Management Authority KWS Kenya Wildlife Service (service chargé de la faune) (l'autorité de gestion des parcs nationaux zimbabwéens) MEED Marchés émergents et économies en développement Sauf indication contraire, les montants en dollars sont en dollars américains. PN de Liwonde, Malawi. © Radek Borovka / Shutterstock Table des matières Table Remerciements iv s Acronymes v Résumé Analytique xvi ↘ Section 1 — Intérêt des partenariats de gestion collaborative 20 Chapitre 1 — Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? 23 Chapitre 2 — Avantages et défis des PGC 37 Chapitre 3 — Modèles et principes des PGC 55 ↘ Section 2 — Comment conclure des partenariats de gestion collaborative 78 Chapitre 4 — Identification et sélection des possibilités de PGC 83 Chapitre 5 — Préparation et mise en place des PGC 101 ↘ Section 3 — Renforcer et gérer les partenariats de gestion collaborative 124 Chapitre 6 — Prise en compte des normes environnementales et sociales dans les PGC 127 Chapitre 7 — Recommandations pour le renforcement des PGC 135 ↘ Annexes 138 Annexe A. Catégories de gestion des aires protégées (AP) telles que définies par l’UICN 142 Annexe B. Évaluation du marché mondial des PPP 143 Annexe C. Description de la législation sur les PPP dans certains pays d’Afrique 144 Annexe D. Études de cas 145 Annexe E. Description des modèles de PGC 156 Annexe F. Les meilleures pratiques en matière de PGC 158 Annexe G. Partenariats de gestion collaborative (PGC) à Madagascar 166 Annexe H. Parcs contractuels en Afrique du Sud 167 Annexe I. Mesures pour identifier, examiner, élaborer et mettre en place un PGC 168 Annexe J. Modèles de business plans pour les offres et la planification des PGC 170 Annexe K. Modèle d’appels d’offres de gestion collaborative au Rwanda 179 Annexe L. Exemple de matériel promotionnel pour les PGC en Ouganda 182 Annexe M. Informations à obtenir dans la manifestation d’intérêt 185 Annexe N. Modèle de formulaire d’évaluation de la manifestation d’intérêt 186 Annexe O. Informations pour une soumission complète de gestion collaborative 188 Annexe P. Éléments clés à inclure dans les contrats de PGC 191 ↘ Figures Figure 1.1 Déficit mondial de financement de la biodiversité 28 Figure 2.1 Dépenses annuelles de la réserve faunique de Majete (en millions USD) 42 Figure 2.2 Augmentation des recettes fiscales et des salaires du PGC du parc national de l’Akagera, Rwanda 44 Figure 3.1 Gouvernance et gestion des PGC 56 Figure 3.2 Changement potentiel dans la gouvernance, de « gouvernementale » à « partagée » 58 Figure 3.3 Risque et obligation associés aux modèles de PGC 61 Figure 3.4 Exemple de calendrier pour un PGC de 20 ans dans une AP nécessitant une importante restauration écologique 69 Figure 3.5 Distribution des PGC par région 74 Figure 3.6 Nombre de PGC par pays 74 Figure 3.7 Part de chaque type de modèles de PGC utilisés en Afrique 75 Figure 3.8 Part du réservoir des PGC en phase de développement actif 77 Figure 4.1 Matrice de décision des pouvoirs publics pour les PGC 84 Figure 4.2 Cinq étapes d’identification et sélection des possibilités de PGC 84 Figure 4.3 Processus de PPP du Malawi 86 Figure 4.4 Cadre juridique des PGC 87 Figure 4.5 Variables des PGC à prendre en compte dans la sélection des AP 90 Figure 4.6 Analyse des menaces pour une sélection de parcs nationaux au Kenya 90 Figure 4.7 Quatre facteurs clés à prendre en compte pour la sélection des AP en vue des PGC 91 Figure 4.8 Outil de sélection des modèles de PGC pour déterminer le modèle d’AP approprié 95 Figure 5.1 Processus en sept étapes pour la préparation d’un PGC 103 Figure 5.2 Cadre général de la conception d’une stratégie d’implication des parties prenantes 108 Figure 5.3 Guide pour l’implication des communautés dans les PGC 109 Figure 5.4 Ampleur et profondeur de l’implication des parties prenantes 110 Figure 5.5 Matériel d’appel d’offres pour le PGC du Mozambique 114 Figure 5.6 Processus d’appel d’offres pour un PGC 115 Figure 5.7 Cycle de gestion du projet 122 Figure 6.1 Instruments internationaux ayant des implications en matière de droits de l’homme dans un contexte de conservation 129 Figure B.1 Investissements avec participation privée dans des projets d’infrastructure dans les MEED, 2011-2020 143 Figure F.1 Exemple d’un logo de projet PGC 161 Figure J.1 Trois principaux aspects d’un CABP 171 Figure J.2 Résumé des dépenses d’exploitation sur 10 ans et dépenses d’exploitation annuelles 173 Figure J.3 Résumé des dépenses d’investissement sur 10 ans et annuelles 175 Figure J.4 Recettes totales des aires protégées 177 Figure J.5 Analyse des coûts et recettes des AP sur 10 ans 178 Figure L.1 Carte des sites potentiels de PGC en Ouganda 183 Figure L.2 Description de l’opportunité de PGC dans la réserve faunique de Bugungu 184 ↘ Études de cas Figure D.1 Étude de cas : Parc national de l’Akagera 147 Figure D.2 Étude de cas : Aire protégée de Dzanga-Sangha 148 Figure D.3 Étude de cas : Parc national de Gonarezhou 149 Figure D.4 Étude de cas : Parc national de Gorongosa 150 Figure D.5 Étude de cas : Parc national de la plaine de Liuwa 151 Figure D.6 Étude de cas : Parc contractuel de Makuleke 152 Figure D.7 Étude de cas : Parc national de Nouabalé-Ndoki 153 Figure D.8 Étude de cas : Parc national du Simien 154 Figure D.9 Étude de cas : Parc national de Yankari 155 ↘ Tableaux Tableau ES.1 Présentation de la Boîte à outils pour les PGC xviii Tableau 2.1 Enseignements liés aux PPP susceptibles d’être appliqués aux CPM 39 Tableau 2.2 Comment les PGC soutiennent la réalisation des ODD 46 Tableau 2.3 Défis dans l’adoption des PGC en Afrique 49 Tableau 2.4 Défis dans la gestion des PGC 51 Tableau 3.1 Gestion et gouvernance des AP 56 Tableau 3.2 Les quatre types de modèles de gouvernance des aires protégées et des exemples en Afrique 57 Tableau 3.3 Modèles de gestion collaborative, gouvernance, gestion et exemples 60 Tableau 3.4 Modèles de PGC : Forces et faiblesses 63 Tableau 3.5 Études de cas de modèles de PGC 64 Tableau 3.6 Les six thèmes et 24 principes de la réussite d’un PGC 66 Tableau 3.7 Liste des PGC bilatéraux, intégrés et délégués par pays en Afrique 70 Tableau 3.8 Statut des PGC en cogestion et délégués en Afrique 71 Tableau 3.9 Liste des PGC par ONG en Afrique 72 Tableau 3.10 Nombre de PGC et superficie des terres gérées par les partenaires des PGC 75 Tableau 4.1 Intégration des PGC dans les lois et les plans nationaux au Mozambique 89 Tableau 4.2 Exemple d’outil de sélection des aires protégées : Facteurs favorables, dissuasifs et de risques 93 Tableau 4.3 Types de modèles de PGC utilisés en Afrique 94 Tableau 4.4 Piliers de la Vision 2030 du Kenya reposant sur les AP (établis avant la COVID-19) 97 Tableau 5.1 Liste de contrôle pour l’identification et la sélection des PGC 102 Tableau 5.2 Différents mécanismes utilisables par une autorité d’AP pour conclure un PGC 106 Tableau 5.3 Éléments clés à inclure dans une manifestation d’intérêt 116 Tableau 5.4 Détails à inclure dans une offre complète de PGC 117 Tableau 5.5 Rubriques standard d’un contrat de PGC 119 Tableau B5.1 Risques associés au PGC et mesures d’atténuation 120 Tableau A.1 Catégories de gestion des aires protégées (AP) 142 Tableau C.1 Législation sur les PPP dans certains pays d’Afrique 144 Tableau D.1 Aspects clés des neuf études de cas de PGC 145 Tableau E.1 Description des PGC bilatéraux, intégrés et délégués 156 Tableau F.1 Les six piliers essentiels des meilleures pratiques en matière de PGC 158 Tableau I.1 Mesures pour identifier, examiner, préparer et mettre en place un PGC 168 Tableau J.1 Modèle de budget d’investissement des dépenses d’exploitation des AP sur 10 ans 172 Tableau J.2 Budget des dépenses d’investissements des AP sur 10 ans 174 Tableau J.3 Résumé des revenus sur 10 ans 176 Tableau N.1 Formulaire d’évaluation de l’expression d’intérêt 186 Tableau P.1 Éléments de gouvernance dans le contrat de PGC 192 Tableau P.2 Éléments de gestion dans le contrat de PGC 196 Tableau P.3 Droits d’utilisation des parcs du Kenya 199 ↘ Encadrés Encadré 4.1 Cadre PPP pour les PGC au Kenya 85 Encadré 4.2 Risque de conflit dans le PN des Virunga, en République démocratique du Congo 92 Encadré 5.1 Gestion des risques 120 Encadré 6.1 Cadre environnemental et social de la Banque mondiale 129 Encadré 6.2 Système de gestion environnementale et sociale (SGES) de l’UICN 130 Encadré 6.3 Consentement préalable, libre et éclairé (CPLE) 131 Encadré 6.4 Mécanismes de règlement des réclamations 133 Encadré 6.5 Liste de contrôle des NES pour les PGC 133 ↘ Encadrés ressources Encadré ressources 1.1 Guide des ressources pour les PGC du Programme mondial pour la vie sauvage 32 Encadré ressources 5.1 Implication des parties prenantes 110 Encadré ressources 5.2 Appel d’offres pour les concessions 115 Encadré ressources J.1 Outils pour les business plans des aires de conservation 170 ↘ Cartes Carte 3.1 PGC bilatéraux, intégrés et délégués avec des ONG en Afrique 76 Carte 4.1 Zones de développement touristique prioritaires dans le Plan directeur du tourisme (2018-2038), Zambie 99 ↘ Figures ↘ Encadrés ↘ Études de cas ↘ Encadrés ressources Résumé Analytique xvi Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Résumé analytique L a moitié du produit intérieur brut mondial sont nécessaires pour prévenir la perte de leur ceux-ci constituent une opportunité particulière (44 000 milliards de dollars) dépend de biodiversité et renforcer leur résilience. pour l’Afrique. Alors que de plus en plus de pays la biodiversité et des services écosysté- d’Afrique sont confrontés à des difficultés liées au miques. La biodiversité animale, végétale Les partenariats de gestion collaborative manque de marge de manœuvre budgétaire, à et marine constitue le « capital naturel » qui (PGC), un type de partenariat public-privé utilisé des niveaux d’endettement élevés exacerbés par maintient nos écosystèmes fonctionnels et nos dans le secteur de la conservation, sont de plus la crise de la COVID-19, et aux effets du change- économies productives, et est à la base du bien- en plus constitués un peu partout dans le monde, ment climatique, de nombreux États recherchent être humain. Cette biodiversité et les services pour améliorer la gestion des AP et soutenir les de plus en plus de nouveaux modèles commer- écosystémiques qu’elle fournit sont gravement stratégies de croissance verte. Dans un PGC, une ciaux et de nouveaux accords de partenariat pour menacés et subissent actuellement des pertes autorité d’AP (publique, privée, communautaire) les aider à atteindre leurs objectifs de développe- tant matérielles que systémiques. conclut un accord contractuel avec un partenaire ment et de conservation. Des PGC peuvent être (organisation privée ou non gouvernementale) en envisagés pour soutenir les approches straté- Correctement financées, socialement inclu- vue de la gestion d’une AP (Baghai, 2018). On dis- giques nationales de gestion du paysage lorsque sives et gérées avec compétence, les aires proté- tingue trois types de PGC : (i) l’appui financier et les États souhaitent trouver des partenaires pour gées (AP) sont les outils les plus efficaces pour la technique, (ii) la cogestion, et (iii) la gestion délé- améliorer la gestion des AP et créer un environ- conservation de la biodiversité (Sanderson, 2018). guée. Ils jouent tous les trois un rôle important de nement favorable aux investissements et au Elles font également partie intégrante des straté- soutien aux pouvoirs publics dans la gestion et le développement vert. gies nationales de développement et de relance développement des AP. verte, et jouent un rôle essentiel dans l’adaptation En Afrique, 15 États ont conclu 40 PGC en au changement climatique et l’atténuation de Les PGC peuvent ne pas convenir à tous cogestion et délégués avec 13 ONG, couvrant ses effets. Des AP bien gérées peuvent assurer la les pays ni à toutes les AP, mais dans de nom- environ 11,5 % du domaine des AP en Afrique. sécurité, la gouvernance, la stabilité et le dévelop- breuses régions du monde, ils peuvent faire Une analyse de ces 40 PGC montre qu’ils ont pement économique de communautés mal des- partie d’un plus large éventail d’outils permet- réussi à attirer des investissements qui ont amé- servies et manquant de ressources, et contribuer tant de conserver la biodiversité et d’attirer des lioré la conservation de la biodiversité, créé des à renforcer leur résilience écologique et sociale. investissements dans le développement rural emplois locaux, généré des revenus et stimulé le inclusif et la croissance verte. L’un des principaux développement vert. Malgré leur valeur écologique, sociale et éco- avantages des PGC est la possibilité d’obtenir des nomique, les AP sont largement sous-évaluées et financements supplémentaires pour soutenir la En Afrique, on constate une demande crois- sous-financées (Lindsey et coll., 2021). Les États conservation des AP critiques. Les chercheurs ont sante de deux types de PGC (en cogestion et ne disposent généralement pas des ressources et constaté qu’en Afrique le financement médian délégués), car ceux-ci présentent un plus fort des capacités nécessaires à une gestion efficace des AP sous PGC est 2,6 fois supérieur au finan- potentiel de changement systémique dans la d’actifs naturels aussi importants, mettant ainsi cement de base de l’État pour les PGC en coges- production de résultats en matière de conserva- en péril les AP, leur développement économique tion, et 14,6 fois supérieur pour les PGC délé- tion et de développement. C’est pourquoi la Boîte et leurs avantages environnementaux. Des solu- gués (Lindsey et coll., 2021). Bien que différents à outils met l’accent sur les PGC en cogestion et tions et des partenariats nouveaux et innovants modèles de PGC soient utilisés dans le monde, délégués et fournit des outils et des ressources xvii ↗ Table des matières destinés à soutenir la conception et la mise en enfoncées dans la pauvreté. Pendant la pandémie déployés pour encourager une reprise écono- œuvre de ces partenariats. À ce jour, la majorité de COVID-19, les AP d’Afrique sans PGC ont eu mique verte après la COVID-19 et pour respecter des PGC d’Afrique sont conclus entre les pouvoirs du mal à maintenir leurs opérations de base et, les engagements en matière de conservation et publics et les ONG, et la Boîte à outils porte donc dans certains cas, ont réduit leur personnel, leurs de climat, de nouvelles expériences et approches principalement sur les partenariats avec les ONG. budgets et les salaires, ce qui, à certains endroits, seront testées pour accroître la valeur des actifs Les outils et ressources présentés dans la Boîte à a entraîné une recrudescence des empiète- environnementaux publics produisant des outils peuvent néanmoins être également utilisés ments illégaux et du braconnage. Les 40 PGC avantages environnementaux, sociaux et éco- pour des partenariats avec les communautés, le documentés dans la Boîte à outils ont réussi à nomiques locaux et mondiaux. Ces expériences secteur privé ou d’autres parties prenantes. maintenir leurs opérations tout au long de la crise peuvent contribuer à un apprentissage systéma- de la COVID, n’ont réduit ni leur personnel ni les tique des PGC et d’autres modèles de partenariat ↗ Section 1 La Boîte à outils vise à aider les pouvoirs salaires, et dans la plupart des cas, ont fourni une à mesure que d’autres pays s’engagent dans cette publics, les partenaires de mise en œuvre et assistance supplémentaire pour aider les commu- voie. Les pouvoirs publics et les ONG partenaires autres parties prenantes clés à mieux com- nautés à résister à la crise. Pour réussir, les PGC doivent réunir et partager les leçons apprises, prendre le rôle des PGC et les principales carac- ont besoin d’un engagement politique soutenu, notamment les difficultés et les erreurs, afin que téristiques des différents modèles, et à tirer des de ressources financières à long terme, d’une les futurs partenariats puissent tirer parti de leurs enseignements de l’expérience des pays qui ont implication locale efficace et d’un environnement expériences et de leurs connaissances. mis en œuvre des partenariats. La Boîte à outils favorable à un processus transparent et clair pour présente des études de cas documentant les la conclusion des partenariats. La Boîte à outils comporte trois sections. expériences menées à travers l’Afrique au cours La première donne des informations générales ↗ Section 2 des deux dernières décennies, et fournit une La Boîte à outils sera enrichie au fil du temps pertinentes sur l’état des AP et de la biodiversité information détaillée et des ressources tech- avec des informations et des ressources tech- en Afrique, et sur le rôle des PGC dans la résolu- niques que les dirigeants des pouvoirs publics niques supplémentaires, à mesure que les tion de certains de ces problèmes. La deuxième et les partenaires de mise en œuvre peuvent pouvoirs publics, les communautés, les proprié- section présente les étapes détaillées et les exploiter pour soutenir la constitution de PGC. La taires fonciers privés, le secteur privé et les ONG outils nécessaires à l’établissement des PGC. La Boîte à outils vise à évaluer les modèles de PGC, à partenaires renforceront leur collaboration et troisième section met en évidence les questions servir de guide de référence aux pouvoirs publics concluront des contrats de PGC à long terme. À environnementales et sociales et les recomman- et aux partenaires de mise en œuvre envisageant mesure que des efforts supplémentaires seront dations pour les travaux futurs (voir tableau ES.1). des PGC, et à faire connaître les expériences de ↗ Section 3 PGC en Afrique afin de mettre en évidence les avantages, les défis et les enseignements tirés. Même si les études de cas et les leçons pré- sentées dans la Boîte à outils proviennent d’AP publiques de l’Afrique, elles peuvent également être appliquées aux AP privées et communau- taires partout dans le monde. Les PGC sont un moyen d’attirer les investis- ↗ Annexes sements vers les AP et de générer des emplois et des revenus pour les communautés locales des zones rurales, dont les possibilités de développement sont souvent limitées et que les impacts de la COVID-19 ont encore davantage PN du Niokolo Koba, Sénégal. © evenfh / Shutterstock xviii Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Tableau ES.1 Section 1 Section 2 Présentation de la Boîte à outils pour les PGC Intérêt des partenariats de gestion collaborative Comment conclure des partenariats de gestion Section 3 Chapitre I collaborative Consolidation et Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? gestion des partenariats Fournit une vue d’ensemble de l’état de la Chapitre 4 de gestion collaborative biodiversité, du rôle important des AP dans la Identification et sélection conservation de la biodiversité, du déficit de des possibilités de PGC financement de la biodiversité, et du degré d’efficacité Chapitre 6 de la gestion des AP en Afrique. Décrit également Comprend les cinq étapes clés que les Prise en compte des normes environ- l’objectif et le public cible de la Boîte à outils. gouvernements et autres gestionnaires des AP nementales et sociales dans les PGC peuvent entreprendre pour identifier et sélectionner Chapitre 2 les opportunités de PGC, et fournit une gamme Souligne les principaux facteurs que les pouvoirs Avantages et défis des PGC d'outils pour aider à identifier les AP appropriées et à publics et les partenaires doivent prendre en déterminer le modèle de PGC adéquat. compte à propos des normes environnementales et Examine les enseignements tirés d’autres secteurs sociales tout au long du processus de PGC, depuis de partenariat public-privé, les possibilités et Chapitre 5 l’identification jusqu’à la gestion. avantages des PGC, ainsi que les défis liés à l’adoption, à l’établissement et à la gestion des PGC. Préparation et mise en place des PGC Chapitre 7 Décrit un processus en neuf étapes de mise en place Recommandations pour Chapitre 3 d’un PGC, depuis la phase d’étude de faisabilité le renforcement des PGC Modèles et principes des PGC jusqu’à la conclusion des contrats. Conclusions et recommandations pour l'amélioration Décrit les différents modèles de PGC ainsi que les et l'extension des PGC. forces et faiblesses de chacun d’eux, les principes des pratiques modèles pour des PGC réussis, et le Annexes statut des PGC en Afrique. Elles fournissent des outils, des ressources et des informations supplémentaires, notamment des études de cas de PGC existants en Afrique. xix ↗ Table des matières ↗ Section 1 ↗ Section 2 ↗ Section 3 ↗ Annexes PN des montagnes du Simien, Éthiopie. © WitR / Shutterstock x Section 1 ↘ Section 1 — Intérêt des partenariats de gestion collaborative 1 x Intérêt des partenariats de gestion collaborative PN de Dzanga-Sangha, République démocratique du Congo © Sergey Uryadnikov / Shutterstock 22 Section 1 : Intérêt des partenariats de gestion collaborative Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative ↘ Chapitre 1 — Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? 23 1.1 Introduction 24 1.2 Valeur des aires protégées 26 1.3 Déficit de financement des aires protégées 28 1.4 Efficacité de la gestion 30 1.5 Biodiversité en péril 31 1.6 Public cible pour cette Boîte à outils pour les PGC 32 1.7 Termes clés 33 1.8 Approche 35 ↘ Chapitre 2 — Avantages et défis des PGC 37 ↘ Chapitre 3 — Modèles et principes des PGC 55 Chapitre 1 — Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Chapitre 1 23 ↗ Table des matières ↗ Section 1 Pourquoi les Les aires protégées sont les pierres angulaires de la conservation de la biodiversité et un tampon précieux PGC sont-ils ↗ Section 2 contre les impacts du changement climatique. Toutefois, la valeur essentiels pour mondiale des aires protégées a été largement sous-évaluée par les systèmes économiques et financiers la conservation ? traditionnels, qui ne prenaient pas en ↗ Section 3 compte les considérables services qu’elles fournissent. Ce chapitre décrit cette valeur, le manque de financement de la biodiversité et le déclin de la biodiversité qui en résulte. Il définit ↗ Annexes le public cible de la Boîte à outils, la méthodologie, et les termes clés. ↘ Chapitre 1 — Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? 24 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 1.1 Introduction L a biodiversité et les services écosysté- un rapport de l’Institut Paulson a révélé qu’en 2019, la lutte contre le changement climatique qu’elles miques sont le fondement du bien-être le déficit de financement de la biodiversité attei- fournissent. humain. Ils sont le soutien de nos éco- gnait 598 à 824 milliards de dollars par an (Deutz et nomies, de nos moyens de subsistance coll., 2020). La pandémie de COVID-19 a creusé ce Des partenariats de gestion collaborative (PGC) et de notre santé, et sont pourtant largement déficit de financement en détournant vers d’autres sont déployés à l’échelle mondiale pour amélio- sous-évalués et non pris en compte dans les secteurs les investissements dans la biodiversité et rer l’efficacité de la gestion des AP et catalyser le modèles financiers traditionnels (Lindsey et coll., les AP, au moment même où les revenus tradition- développement vert, et ils sont particulièrement 2021). La biodiversité mondiale est gravement nels de la conservation de l’environnement, tels que pertinents en Afrique. Un partenariat de gestion menacée, avec des conséquences critiques pour le tourisme axé sur la nature (TAN), diminuaient ou collaborative est la collaboration contractuelle entre le bien-être humain. La perte accélérée de biodi- disparaissaient. Les politiques de relance budgétaire une autorité d’AP (publique, privée ou communau- versité et les impacts associés devraient encore et monétaire adoptées par les États pour mainte- taire) et un partenaire (privé ou ONG) en vue de la affaiblir les économies, exacerber l’insécurité ali- nir les économies à flot réduiront encore les fonds gestion d’une AP (Baghai, 2018). Il existe trois types mentaire mondiale et compromettre le bien-être disponibles pour la conservation de l’environnement de PGC : l’appui financier et technique, la cogestion, des personnes (GBM, 2020c). Dans son Rapport (Lindsey et coll., 2020). En outre, les dettes engagées et la gestion déléguée. Environ 11,5 % du domaine sur les risques mondiaux de 2020, le Forum éco- par les pays pour faire face aux effets sanitaires et des aires protégées de l’Afrique sont couverts par nomique mondial classe la perte de biodiversité économiques pressants de la COVID-19 pèseront des PGC de cogestion et délégués. comme le deuxième risque le plus impactant et encore davantage sur des ressources déjà limitées.1 le troisième le plus probable dans la prochaine Les PGC sont un type de partenariat public-privé décennie (Forum économique mondial, 2020). Des solutions et partenariats neufs et innovants (PPP). La Banque mondiale a produit un bon nombre sont nécessaires pour attirer des financements et de boîtes à outils et de documents de référence Correctement financées, socialement inclusives investissements, prévenir la perte de biodiversité décrivant les expériences de différents pays et et gérées avec compétence, les aires protégées (AP) et améliorer la résilience écologique et sociale. Les secteurs dans la création et la mise en œuvre de sont les outils les plus efficaces pour la conservation pays en développement ont besoin de considé- PPP. Étant donné le grave déficit de financement des de la biodiversité (Sanderson, 2018). Leur gestion rables ressources supplémentaires et de solutions AP et le rôle des PGC dans la conservation, la boîte à efficace et leur durabilité sont essentielles pour pour gérer efficacement leurs aires protégées. outils destinée aux partenariats de gestion colla- conserver la biodiversité, atténuer le changement L’implication du secteur privé et d’organisations borative pour la conservation et le développement climatique et fournir les services écosystémiques non gouvernementales (ONG) est essentielle non des aires protégées (Boîte à outils PGC) s’inspire des dont dépendent les populations et les économies seulement pour obtenir des ressources financières efforts de PPP de la Banque mondiale et est adaptée (Lindsey et coll., 2018). et techniques supplémentaires, mais aussi pour la au secteur des AP. En 2018, les experts des AP ont durabilité à long terme des AP et pour le maintien publié dans Biological Conservation un article sur les Malgré le rôle reconnu des AP et les risques des services écosystémiques et des avantages pour PGC en Afrique en tant que moyen d’améliorer la systémiques auxquels celles-ci sont confrontées, gestion des AP et d’attirer l’investissement (Baghai 1.  Pour plus d’information sur l’impact de la COVID-19 sur la dette en Afrique, voir : https://www.brookings.edu/blog/africa-in-focus/2021/02/09/ debt-sustainability-and-financing-for-development-a-key-post-covid-challenge/b 25 ↗ Table des matières et coll., 2018). Étant donné l’étendue du déploie- ment des PGC et leur potentiel de mobilisation de ressources en faveur de la conservation, l’une des recommandations était d’élaborer des directives pour les pratiques modèles (Lindsey et coll., 2021). La Boîte à outils pour les PGC vise à évaluer les modèles de PGC, à servir de guide de référence aux pouvoirs publics et aux partenaires de mise en œuvre envisageant des PGC, et à sensibiliser aux ↗ Section 1 expériences de PGC en Afrique en mettant en évi- dence les avantages, les défis et les enseignements tirés. La Boîte à outils sera enrichie au fil du temps avec des informations et des ressources techniques supplémentaires à mesure que davantage d’États, de communautés, de propriétaires fonciers privés, de membres du secteur privé et d’ONG partenaires renforceront leur collaboration et concluront des contrats à long terme pour augmenter la valeur des ↗ Section 2 actifs environnementaux publics offrant des avan- tages environnementaux, sociaux et économiques tant locaux que mondiaux. ↗ Section 3 ↗ Annexes PN de Gorongosa, Mozambique. © Bob Poole 26 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 1.2 Valeur des aires protégées L es aires protégées sont les pierres angu- naturel en tant que facteur clé dans le calcul de la En Afrique, le domaine des aires protégées laires de la conservation de la biodiversité et richesse des pays (Lange et coll., 2018). contribue à l’économie de bien d’autres manières un tampon précieux contre les impacts du que le tourisme. En Éthiopie, la valeur écono- changement climatique (Banque mondiale, L’Afrique abrite un quart de la biodiversité du mique des services écosystémiques fournis par 2008). Elles soutiennent les services écosysté- globe, près de 2000 zones clés de biodiversité, la les AP est estimée à minimum 325 milliards de miques, les processus naturels et les espèces deuxième plus vaste forêt tropicale du monde, dollars par an, et avec une gestion améliorée, clés, et stimulent la croissance économique. Et et les ensembles de grands mammifères les plus cette valeur pourrait doubler (Van Zyl, 2015). Dans malgré cela, les AP sont menacées. intacts de la planète (Lindsey et coll., 2020). La le sud du Kenya, le parc national de Chyulu Hills et biodiversité de l’Afrique a été conservée grâce la zone de conservation plus large de Tsavo four- La valeur mondiale des aires protégées a à un vaste réseau d’AP, dont 8 601 terrestres et nissent des services vitaux de bassin versant à la été largement sous-évaluée par les systèmes marines, couvrant 14 % de la superficie terrestre région environnante et à Mombasa, la deuxième économiques et financiers traditionnels, qui ne du continent et 12 % de son aire marine.3 Ces AP plus grande ville du Kenya. La protection de ce prenaient pas en compte les considérables ser- hébergent des espèces rares, menacées et en paysage forestier permet d’épargner 600 000 vices qu’elles fournissent. L’épuisement du capital danger, des écosystèmes vastes et diversifiés et tonnes d’émissions de carbone par an, évaluées à naturel de la planète, y compris les actifs naturels des services écosystémiques soutenant le bien- près de 5 millions de dollars par an (en supposant tels que les forêts, l’eau, les stocks de poissons, être humain et les économies africaines. un prix de 8 dollars par tonne de carbone).5 les minéraux, la biodiversité et les terres, consti- tue un problème majeur pour la réduction de la L’économie touristique de l’Afrique, largement Au Cap (Afrique du Sud), le Fonds pour l’eau pauvreté et la réalisation des objectifs de dévelop- fondée sur les AP et leur faune, représentait de Nature Conservancy a constaté que la restau- pement durable (ODD).2 La prise de conscience 10,3 % du produit intérieur brut (PIB) du continent ration des infrastructures écologiques « vertes » croissante de la valeur du capital naturel et du et avait généré 61 milliards de dollars en 2019. La (c’est-à-dire la protection de la forêt, le reboise- rôle central joué par les AP dans la fourniture des même année, elle soutenait 24,7 millions d’em- ment et l’élimination des espèces invasives) coûte services écosystémiques et l’atténuation des plois, soit 6,9 % de l’emploi total du continent.4 5 à 12 fois moins que les infrastructures « grises » impacts du changement climatique (Dinerstein, Même si la pandémie de COVID-19 a eu un effet (c’est-à-dire, dessalement de l’eau de mer, 2019) a abouti à divers systèmes de comptabi- catastrophique sur l’industrie du voyage et du tou- forages vers les nappes phréatiques, construc- lité du capital naturel visant à valoriser ces actifs risme ainsi que sur ses revenus et ses avantages tion de barrages). Il a également établi que les naturels. Le rapport Changing Wealth of Nations pour l’emploi (Lindsey et coll., 2020), le marché du infrastructures vertes permettraient de récupérer fournit 20 années de données de comptabilisation tourisme devrait s’en remettre, et certains seg- plus d’eau chaque année pour Le Cap, une ville de de la richesse dans 141 pays, et intègre le capital ments du secteur devraient continuer de croître. 2.  Pour plus d’information sur le capital naturel, voir la page Comptabilité du patrimoine et évaluation des services écosystémiques sur https://www.wavespartnership.org/en/natural-capital-accounting. 3.  Pour plus d’information sur le statut des aires protégées, voir la base de données Protected Planet sur https://www.protectedplanet.net 4.  Pour plus d’information sur les tendances du tourisme et l’impact économique, voir le site du World Travel and Tourism Council sur https://wttc.org/Research/Economic-Impact. 5.  Pour plus d’information sur le projet REDD+ de Chyulu Hills, voir https://www.everlandmarketing.com/projects/chyulu-hills/. 27 ↗ Table des matières quatre millions d’habitants qui a connu de graves 2030, et plus de 50 États s’y sont déjà engagés.8 croître de 1,5 °C, et que 20 % supplémentaires pénuries d’eau.6 Les scientifiques soutiennent qu’une protection doivent être protégés pour stabiliser le climat d’ici formelle de 30 % de la planète est nécessaire pour 2050 (Dinerstein et coll., 2019). Au cours des trente dernières années, les AP empêcher la température mondiale moyenne de se sont étendues partout en Afrique. En mai 2020, les Seychelles ont créé 13 nouvelles AP marines protégeant 400 000 kilomètres carrés (km2), une superficie deux fois supérieure à celle de la Grande-Bretagne (Vyawahare, 2020). L’expansion des AP en Afrique est due à la reconnaissance par ↗ Section 1 les États de leur valeur économique et écolo- gique, ainsi qu’aux obligations liées aux traités mondiaux tels que la Convention pour la diversité biologique (CDB). En 2010, l’objectif d’Aichi 11 de la CDB a fixé des objectifs d’AP pour la décennie suivante :7 « D’ici 2020, au moins 17 % des zones terrestres et d’eaux intérieures et 10 % des zones marines ↗ Section 2 et côtières, y compris les zones particulière- ment importantes pour la diversité biologique et les services fournis par les écosystèmes, sont conservés au moyen de réseaux écologi- quement représentatifs et bien reliés d’aires protégées gérées efficacement et équitable- ment et d’autres mesures de conservation effectives par zone, et intégrées dans l’en- semble du paysage terrestre et marin. » ↗ Section 3 Selon la CDB, environ 23 % des pays ont atteint ou dépassé l’objectif 11 d’Aichi en 2020 ; 56 % n’ont fait aucun rapport sur ces objectifs ; 16 % ont échoué ; 4 % n’ont fait aucun progrès ; et 1 % n’ont fourni aucune donnée. La tendance à l’expansion des AP devrait se poursuivre. Des scientifiques et des ONG appellent à revoir à la hausse les objectifs de la CDB post-2020, de 17 % à 30 % d’ici ↗ Annexes PN de Conkouati-Douli, République du Congo. © GUDKOV ANDREY / Shutterstock 6.  Pour de plus amples renseignements sur le Fonds pour l’eau de The Nature Conservancy, voir https://www.nature.org/en-us/about-us/where-we-work/africa/stories-in-africa/ new-tool-validates-cape-town-water-fund/ 7.  Pour plus d’information sur les objectifs d’Aichi, voir le site Web de la CDB sur https://www.cbd.int/aichi-targets/target/11 8.  Pour plus d’information sur les cibles et les campagnes de la CDB, voir le site Web de la Campagne pour la nature sur https://www.campaignfornature.org/ 28 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 1.3 Déficit de financement des aires protégées M algré la reconnaissance de la valeur de Figure 1.1 la biodiversité et du rôle joué par les Déficit mondial de financement de la biodiversité AP dans le maintien du capital naturel mondial et des services écosysté- Financement mondial de la conservation de la biodiversité (milliards de dollars EU) miques, il existe un énorme déficit de finance- ment de la gestion des AP et de la conservation 0 250 500 750 1000 de la biodiversité. L’évaluation des exigences du maintien de la biodiversité et leur comparaison avec les budgets existants ont permis à l’Insti- tut Paulson, Nature Conservancy et au Centre Atkinson pour la durabilité de Cornell (Cornell Atkinson Center for Sustainability) de détecter un déficit mondial de financement de la biodiversité de 598 à 824 milliards de dollars par an (Deutz et coll., 2020) (voir figure 1.1). Écart de financement : 711 milliars de dollars EU Financement Écart de financement : estimation de estimation pour 2030 2019 Source : Deutz et coll., 2020. Remarque : en utilisant les points médians des estimations actuelles et des besoins futurs, le financement actuel de la conservation de la biodiversité mondiale (à gauche du graphique) devrait augmenter de 5 à 7 fois pour répondre aux besoins mondiaux estimés de la conservation de la biodiversité (à droite du graphique). 29 ↗ Table des matières À mesure que les menaces pesant sur la financement actuellement disponible est large- dépendance à l’égard du financement — parfois biodiversité continuent de s’intensifier, le coût de ment insuffisant (UICN ESARO, 2017). imprévisible — des donateurs, un défi de gestion la protection et de la remise en état de ces actifs pour les autorités d’AP (UICN ESARO, 2020a).9 naturels vitaux augmentera lui aussi. Le projet Les AP d’Afrique sont financées à partir de Global Futures estime que dans un scénario de trois sources principales : l’allocation budgétaire La pandémie de COVID-19 a mis à rude épreuve statu quo, les coûts de la perte de biodiversité des États nationaux ; les revenus du tourisme et les trois sources de revenus des AP, exacerbant dans certains pays pourraient atteindre 4 % de d’autres droits payés par les utilisateurs ; et le considérablement le déficit de financement leur PIB annuel d’ici 2050 (Roxburgh et coll., 2020). financement par les donateurs. Le financement des AP et mettant la biodiversité en danger des AP n’est pas également réparti entre les (Lindsey et coll., 2020). Les pouvoirs publics Il en va de même pour le manque de finance- diverses AP, dont certaines reçoivent plus de nationaux ont réduit et continueront de réduire ↗ Section 1 ment de la biodiversité en Afrique. En 2018, des ressources que d’autres. Dans certains cas, une les budgets consacrés à la conservation au profit chercheurs ont évalué 282 AP publiques africaines partie des revenus est allouée aux sièges des des dépenses liées à la COVID-19. Dans toute comportant des lions et ont découvert que 94 % autorités d’AP (UICN ESARO, 2020a). La plupart l’Afrique, la gestion des AP a subi une baisse de d’entre elles étaient insuffisamment financées, les des autorités d’AP, sinon toutes, bénéficient d’un 60 à 90 % de ses revenus liés au tourisme, en fonds disponibles ne satisfaisant, en moyenne, certain soutien de leur État, avec un financement raison des restrictions de voyage. Environ 90 % que 10 à 20 % des besoins des AP. L’étude a relativement imprévisible et souvent inadéquat, des voyagistes africains ont enregistré une baisse conclu que plus d’un milliard de dollars seraient étant donné que les pouvoirs publics doivent faire de 75 % ou plus des réservations (Lindsey et coll., nécessaires chaque année pour sécuriser les AP face aux besoins concurrents d’autres secteurs 2020). En 2020, la contribution du tourisme au comportant des lions en Afrique. Globalement, tels que les infrastructures, les soins de santé, PIB de l’Afrique a baissé de 49 % (83 milliards de ↗ Section 2 des ressources financières suffisantes à long l’éducation et la sécurité alimentaire (UICN dollars) et l’emploi a diminué de 29 % (7,2 mil- terme sont indispensables pour gérer efficace- ESARO, 2020a). lions).10 Bien que le financement des donateurs ait ment les aires protégées de l’Afrique (Lindsey et augmenté pendant la crise de la COVID-19 pour coll., 2018). En Afrique orientale et australe, de nom- faire face à l’urgence, le coût du maintien de la breuses autorités d’AP dépendent des revenus biodiversité continue d’augmenter en raison de la Le déficit de financement des aires protégées générés par le tourisme. En 2017, ils représen- pression croissante, et la capacité à maintenir les varie à travers le continent. Par exemple, en taient 50 % du budget annuel du Kenya Wildlife niveaux de financement est une source de pré- utilisant le financement existant des donateurs Service (KWS). En 2019, ils représentaient 80 % occupation. En même temps, les scientifiques et et de l’État, le déficit budgétaire estimé pour une du budget de l’Autorité de gestion des parcs et les défenseurs de l’environnement font un effort ↗ Section 3 gestion efficace des AP comportant des lions de la faune du Zimbabwe (ZPWMA), tandis que concerté (voir section 1.2) pour augmenter les en Angola est de 98 %, contre 67 % en Ouganda le budget des parcs nationaux d’Afrique du Sud objectifs nationaux jusqu’à 30 % après 2020, ce (Lindsey et coll., 2018). Même si l’ampleur exacte (SANParks) tirait 80 % de son financement du qui nécessitera des ressources supplémentaires. de ce déficit financier peut faire l’objet de débats, tourisme en 2018-2019 (UICN ESARO, 2020a). Les Davantage de financements et de solutions il est largement admis que les AP ont besoin donateurs extérieurs, tant privés qu’institution- financières innovantes sont nécessaires pour d’une source de financement fiable pour main- nels, soutiennent environ 32 % du financement assurer une gestion efficace des AP existantes et tenir leurs opérations de gestion, atteindre les actuel des AP en Afrique, avec 70 à 90 % dans en expansion. objectifs de conservation et offrir, le cas échéant, certains pays. La gestion des AP requiert un finan- des expériences de qualité aux visiteurs ; et que le cement à long terme et fiable, faisant ainsi de la ↗ Annexes 9.  Pour plus d’information sur le déficit de financement de la biodiversité voir le rapport de l’Institut Paulson sur https://www.paulsoninstitute.org/key-initiatives/financing-nature-report/, le rapport Closing the Gap de l’UICN sur https://portals.iucn.org/library/node/49045, et More than $1 billion needed annually to secure Africa’s protected areas with lions sur https://www.pnas.org/ content/115/45/E10788 10.  Pour plus d’information sur l’impact de la COVID-19 en Afrique, voir le site du Conseil mondial du voyage et du tourisme sur https://wttc.org/Research/Economic-Impact 30 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 1.4 Efficacité de la gestion L e manque de financement adéquat pour la orientale et australe. Les chercheurs ont égale- rapporter les résultats dans la base de données gestion des AP (voir section 1.3) entraîne ment constaté que l’IPZC différait selon le régime mondiale sur l’efficacité de la gestion » (CBD, une sous-performance du réseau d’AP de gestion, y compris selon que les AP étaient 2010). de l’Afrique, mettant ainsi en danger les publiques, privées ou communautaires (Robson, espèces, les écosystèmes et le réseau lui-même. 2021). Une gestion efficace des AP peut aider les L’efficacité de la gestion des aires protégées pouvoirs publics à atteindre leurs objectifs CDB (EGAP) indique à quel point la gestion est efficace Bien qu’il existe un certain nombre d’outils ainsi que d’autres engagements nationaux et mon- pour préserver les valeurs et atteindre les buts et pour mesurer l’EGAP, seuls 26 % des AP d’Afrique diaux, tels que les ODD. Par exemple, une AP bien objectifs, tels que la protection de la biodiversité ont effectué les évaluations EGAP en raison gérée peut aider à atteindre les objectifs de déve- (UICN ESARO, 2017). d’un manque de capacité, ce qui signifie que les loppement durable 1, 2, 8, 9, 10, 13, 14, 15, 16 et 17, gestionnaires d’AP comprennent peu les perfor- comme le montre le tableau 2.2 du chapitre 2. Pour remplir leurs obligations, les AP ont mances réelles des AP. De nombreuses évalua- besoin de ressources et de capacités adéquates, tions effectuées en Afrique orientale et australe Des AP efficacement gérées peuvent aider sans quoi elles deviennent des AP non perfor- n’ont été réalisées qu’une seule fois ou avec un les États à atteindre leurs objectifs nationaux. En mantes, communément appelées « parcs sur le outil chaque année différent, et n’aident donc pas Afrique du Sud, par exemple, le Gouvernement a papier ». L’objectif d’Aichi 11 de la CDB reconnaît un responsable d’AP à suivre les progrès au fil du fixé des objectifs dans son Plan pour une éco- qu’à elle seule, l’augmentation de la couverture temps, ce qui est pourtant le but même du suivi nomie verte (Green Economy Plan). De même, des AP ne stoppera pas la perte de biodiversité, et de l’efficacité de la gestion. la Vision 2030 du Kenya et la Stratégie nationale souligne la nécessité d’une gestion efficace. pour la croissance verte et la résilience climatique La décision X/31 de la 10e Conférence des du Rwanda en vue du changement climatique En 2020, les chercheurs ont évalué les budgets, Parties à la CDB appelle les Parties à « … étendre et pour un développement à faible émission de la gestion et les risques de 516 AP et zones de et institutionnaliser les évaluations de l’efficacité carbone établissent des objectifs que des AP conservation communautaires comportant des de la gestion pour travailler à l’évaluation de 60 % gérés efficacement peuvent aider à atteindre. lions dans la savane africaine, afin de déterminer de la superficie totale des AP d’ici 2015… et à les performances de la conservation en matière de biodiversité. Ils les ont compilées dans un indice de performance des zones de conservation (IPZC). Ils ont constaté que 82 % de la zone échan- tillonnée était défaillante ou en détérioration, avec seulement 10 % dans un état de réussite ou de restauration. Une grande partie des AP qui réussissent ou sont en voie de récupération ont des PGC. Les valeurs de l’IPZC variaient selon les régions et étaient les plus faibles en Afrique centrale et occidentale, suivies par l’Afrique PN de Akagera, Rwanda. © Thomas Bartelds / Shutterstock 31 ↗ Table des matières 1.5 Biodiversité en péril U ne gestion inefficace des AP exacerbe les ont disparu, une superficie supérieure à la moitié dans l’histoire de l’homme, et que le taux d’ex- principales menaces entraînant le déclin de la Jamaïque (Yeung, 2021). tinction des espèces s’accélère, avec des impacts global de la diversité biologique en Afrique, probablement graves sur les peuples de toute la ↗ Section 1 telles que le commerce illégal d’espèces Au cours des 25 dernières années, la population planète. Un rapport de 2020 du WWF a révélé un sauvages, le braconnage, la conversion de l’habi- de lions d’Afrique a diminué de 50 % (Stolton et déclin moyen de 68 % du nombre d’espèces de tat, l’exploitation forestière illégale, l’exploitation Dudley, 2019).12 Environ 56 % du territoire des lions vertébrés entre 1970 et 2016. Le rapport de l’IPBES a minière non réglementée, le pâturage, l’agricul- se situent dans des AP (Lindsey et coll., 2018), une également révélé que la réaction mondiale actuelle ture et l’installation non durables, le changement proportion susceptible de croître rapidement à est insuffisante et qu’un véritable changement climatique et la propagation d’espèces invasives. mesure que la faune sauvage disparaît en dehors s’impose pour remettre en état et protéger la nature Ces menaces constituent un risque important pour des aires protégées. Toutes les espèces de grands (IPBES, 2019). Ces tendances à la perte de biodiver- la faune africaine, la propreté de l’eau et de l’air, les singes d’Afrique sont rares, menacées ou en danger, sité sont exacerbées par l’impact du changement sols productifs, les stocks de poissons et d’autres et connaissent toutes un déclin continu, à l’excep- climatique16 (GBM, 2020c). ↗ Section 2 services environnementaux clés. tion du gorille des montagnes.13 Entre 2007 et 2014, la population d’éléphants d’Afrique a diminué de Conscients du déclin sans précédent de la bio- Le bassin du Congo, la deuxième plus grande 30 %14, et entre 1980 et 2020, celle de girafes a chuté diversité et de l’intensification des menaces, ainsi forêt tropicale du monde, s’étend sur six pays de 30 %.15 Ce déclin sans précédent d’espèces clés que des graves lacunes de financement des AP, de d’Afrique centrale et a une importance mondiale est emblématique de la perte globale de biodiver- nombreux gouvernements africains s’associent à pour l’atténuation du changement climatique. sité et de services écosystémiques en Afrique. des ONG et au secteur privé pour la gestion des AP Cette vaste forêt tropicale absorbe, chaque (voir chapitre 3) afin d’attirer des investissements et année, environ 1,2 milliard de tonnes de dioxyde Ces tendances constatées en Afrique reflètent des capacités techniques (Baghai et coll., 2018). Ces de carbone et, sur une même superficie, ses les schémas mondiaux de perte de biodiver- PGC ont des structures et des approches diverses. ↗ Section 3 arbres stockent un tiers de carbone en plus que sité. Le rapport 2019 de la Plateforme inter- En raison des graves répercussions financières de ceux de l’Amazonie (Yeung, 2021). Selon Global gouvernementale scientifique et politique sur la pandémie de COVID-19, qui a mis à rude épreuve Forest Watch11, une initiative du World Resources la biodiversité et les services écosystémiques les autorités d’AP, ainsi que du succès prouvé des Institute, la perte de forêt tropicale primaire dans la (IPBES — Intergovernmental Science-Policy Platform PGC au cours des vingt dernières années, les pou- forêt du bassin du Congo a plus que doublé entre on Biodiversity and Ecosystem Services), le plus voirs publics ont davantage intérêt à rechercher les 2002 et 2019. Rien qu’en 2019, 590 000 hectares complet du genre, a révélé que la nature décline PGC stratégiques, et ils sont toujours plus nom- partout dans le monde à un rythme sans précédent breux à chercher des partenaires. ↗ Annexes 11.  Pour plus d’information sur la déforestation, voir le site Web de Global Forest Watch sur https://www.globalforestwatch.org/ 12.  Pour plus d’information sur la conservation des lions, voir le site Web du Lion Recovery Fund sur https://www.lionrecoveryfund.org/ 13.  Pour plus d’information sur la Liste rouge des espèces menacées, voir le site Web de l’UICN sur https://www.iucnredlist.org/ 14.  Pour plus d’information sur le statut de l’éléphant, voir le site Web de l’Elephant Crisis Fund sur https://www.elephantcrisisfund.org/ 15.  Pour plus d’information sur la conservation des girafes, voir le site Web de la Giraffe Conservation Foundation sur https://giraffeconservation.org/giraffe-conservation-status/ 16.  Pour plus d’information sur les impacts projetés du changement climatique sur la biodiversité, voir le rapport de l’atelier de la Plateforme intergouvernementale scientifique et politique sur la biodiver- sité et les services écosystémiques sur https://ipbes.net/sites/default/files/2021-06/20210609_workshop_report_embargo_3pm_CEST_10_june_0.pdf 32 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 1.6 Public cible pour cette Boîte à outils pour les PGC Encadré ressources 1.1 Guide des Pouvoirs publics ONG, secteur privé et partenaires ressources pour les PGC du Programme communautaires La Boîte à outils est conçue pour aider les mondial pour la vie sauvage pouvoirs publics à comprendre et déterminer si La Boîte à outils peut également aider les Le Guide des ressources pour les PGC du les PGC conviennent à leurs aires protégées et ONG et les partenaires du secteur privé inté- Programme mondial pour la vie sauvage fournit comment établir un partenariat efficace en vue ressés par une collaboration avec les pouvoirs des descriptions des PGC ainsi que des liens d’une meilleure gestion des AP et d’une crois- publics à comprendre les pratiques modèles de vers des ressources pertinentes à travers le sance verte. Le public cible au sein des pouvoirs PGC. Même si la Boîte à outils vise les AP gou- monde entier. https://documents1.worldbank. publics comprend le personnel travaillant pour vernementales, les processus et les pratiques org/curated/en/791991632845173125/pdf/ les organismes et les ministères chargés des AP, peuvent être adaptés et utilisés pour les aires de Collaborative-Management-Partnerships-for- ainsi que celui actif au sein de PPP, qui peuvent conservation privées et communautaires et les Protected-Areas-A-Resource-Guide.pdf. aider à tirer parti d’initiatives déjà largement aires protégées I à VI, définies par l’Union interna- utilisées dans d’autres secteurs économiques. tionale pour la conservation de la nature (UICN) En tant qu’intendants de leurs aires protégées (voir annexe A, tableau A.1). Une étude de cas de nationales, les pouvoirs publics ont le dernier mot PGC entre la communauté de Makuleke (Afrique en matière de PGC. Même si la Boîte à outils est du Sud) et SANParks, une autorité d’aire protégée, axée sur les AP africaines, les outils et approches est présentée dans la figure D.6 de l’annexe D. En qu’elle décrit peuvent être appliqués dans le outre, même si le texte fait principalement réfé- monde entier. Étant donné que les PGC attirent rence aux AP terrestres, les PGC sont déjà utilisés les investissements et les fonds des donateurs, pour des AP marines, telles que le parc national la Boîte à outils aidera également les ministères de l’archipel de Bazaruto au Mozambique. concernés, tels que ceux chargés des finances, de la planification et des marchés publics, à Les PGC affichent des résultats positifs sociaux comprendre le rôle des PGC dans la création d’un et économiques ainsi qu’en matière de conser- environnement propice à l’investissement. vation, et pourraient être étendues en Afrique et dans le monde. Malgré le succès avéré et l’in- térêt accru pour les PGC, les ressources sur les PGC en Afrique sont limitées et les malentendus fréquents à propos de leur structure (encadré 1.1). La Boîte à outils vise à fournir une information qui aidera à améliorer l’utilisation des PGC afin de s’assurer que les AP seront pérennisées et pros- pèreront à l’avenir. 33 ↗ Table des matières 1.7 Termes clés U n partenariat de gestion collaborative l’AP dans le cadre d’un accord de gestion Finances. Ce terme est synonyme de « partenaire (PGC) est la collaboration contractuelle et de créer un fonds commun de créances public ». entre une autorité d’AP (publique, (SPV — Special purpose vehicle) pour assurer ↗ Section 1 privée ou communautaire) et un parte- la gestion, avec une représentation égale Gestionnaire de parc ou d’AP désigne le gardien naire (privé ou ONG) en vue de la gestion d’une des deux parties au conseil d’administration ou le conservateur de l’AP publique. AP (Baghai, 2018). Dans un PGC, l’autorité de du SPV. l’aire protégée délègue certaines obligations • PGC délégué, semblable aux PGC intégrés, Partenaire privé ou partie privée (acteur non éta- de gestion au partenaire, et celui-ci les assume mais avec une majorité du conseil d’administra- tique) désigne le partenaire du secteur privé ou avec, dans la plupart des cas, des obligations de tion du SPV nommée par le partenaire privé. une ONG partenaire participant à un PGC avec un financement. La durée du contrat est variable organisme public ayant compétence sur une AP. et dépend de l’AP et de l’objectif de l’autorité de Partenaire communautaire désigne une commu- l’AP. Même si la Boîte à outils fait principalement nauté vivant au sein ou à proximité d’une AP ou Partenaire public ou partie publique désigne ↗ Section 2 référence aux AP publiques, le processus et les participant à un PGC pour la gouvernance ou la l’acteur public responsable de la gestion de l’AP, pratiques peuvent être adaptés et utilisés pour les gestion d’un PGC, en tant que bénéficiaire ou pro- tel que l’autorité de l’AP ou un ministère compé- PGC des aires de conservation privées et com- priétaire d’une AP, à titre juridique ou coutumier. tent comme le ministère de l’Environnement. Ce munautaires. Le terme PGC comprend deux mots terme est synonyme d’« autorité contractante ». clés essentiels pour le succès à long terme de Concession est un terme utilisé dans les AP pour tout accord de gestion : collaboration et partena- décrire un accord contractuel (bail, licence, ser- Partenariat public-privé (PPP) est un contrat à riat (Lindsey et coll., 2021). vitude ou permis) entre un exploitant touristique long terme entre un partenaire (privé, ONG ou (tourisme de consommation ou respectueux des communauté) et une entité publique en vue de la Il existe trois types de PGC (Baghai et coll., ressources) pour l’utilisation d’une zone à des fourniture d’un bien ou d’un service public, dans ↗ Section 3 2018) : fins commerciales (hébergement, restauration et lequel le partenaire assume un risque important, • PGC de soutien financier et technique, où boissons, loisirs, éducation, vente au détail et ser- et où la responsabilité de gestion et la rémuné- l’État conserve la pleine autorité de gouver- vices d’interprétation) (Spenceley et coll., 2017). ration sont liées à la performance (GBM, 2017). nance et le partenaire privé fournit un soutien Une concession peut être structurée comme un Le terme est couramment utilisé dans le cadre à technique et financier. PPP. but lucratif de projets de travaux publics à grande • PGC de cogestion, où l’État et le partenaire échelle, ce qui peut entraîner une confusion lors- collaborent à la gestion de l’AP. Cette catégorie Autorité contractante (AC) désigne l’entité qu’il est appliqué à la conservation de la nature. se subdivise en : publique qui détient le pouvoir juridique de Les PPP s’appliquent également aux concessions • PGC bilatéral, où l’État et le partenaire participer à un PGC et, dans certains cas, selon touristiques dans les aires protégées dans cer- ↗ Annexes conviennent de collaborer à la gestion de la législation sur les PPP, est l’entité chargée tains contextes, ainsi qu’aux modèles de finan- l’AP et travaillent côte à côte dans l’AP avec de superviser le processus de PPP. Dans le cas cement mixte entre donateurs publics et privés un accord de gestion. des PGC, l’AC fait souvent référence à l’autorité (Spenceley et coll., 2017). • PGC intégré, où l’État et le partenaire de l’AP ou à un ministère compétent, tel que conviennent de collaborer à la gestion de le ministère de l’Environnement ou celui des 34 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Contrairement aux PPP traditionnels relatifs aux grands projets d’infrastructure, les PPP de conservation visant à restaurer et gérer les AP sont à but non lucratif et le partenaire est géné- ralement une ONG. Lorsque l’ONG partenaire participe à des activités à but lucratif, telles que le tourisme, les revenus sont réinvestis dans la conservation de l’AP ou le développement durable des communautés locales (Baghai, 2021). PN de Zakouma, Tchad. © Thomas Clode / Shutterstock 35 ↗ Table des matières 1.8 Approche L a Boîte à outils a été élaborée grâce à : (i) un examen de la documentation existante sur la gestion des AP, les PGC et les conces- ↗ Section 1 sions touristiques ; (ii) une consultation de professionnels de la gestion de la conservation (pouvoirs publics et autorités de l’AP, ONG, membres de la communauté, donateurs et partenaires du secteur privé) dotés d’une expé- rience de la mise en place et de la gestion de PGC en Afrique ; et (iii) un examen des boîtes à outils destinées aux PPP et des enseignements tirés d’autres secteurs et régions. ↗ Section 2 ↗ Section 3 ↗ Annexes PN de Yankari, Nigeria. © JERRY CHIDI / Shutterstock 36 Section 1 : Intérêt des partenariats de gestion collaborative Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative ↘ Chapitre 1 — Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? 23 ↘ Chapitre 2 — Avantages et défis des PGC 37 2.1 Enseignements tirés des PPP 38 2.2 Opportunités et avantages potentiels des PGC 40 2.3 Défis potentiels liés aux PGC 48 ↘ Chapitre 3 — Modèles et principes des PGC 55 Chapitre 2 — Avantages et défis des PGC Chapitre 2 37 ↗ Table des matières ↗ Section 1 Avantages et Afin d’améliorer l’efficacité de la gestion des AP et d’inverser les tendances à la perte de biodiversité, défis des PGC ↗ Section 2 15 États africains ont conclu des PGC stratégiques de cogestion et délégués, et ceux-ci suscitent un intérêt et un élan croissants. Ce chapitre présente les avantages des PGC, avec des exemples pratiques tirés de toute l’Afrique, ainsi ↗ Section 3 que les défis potentiels liés à leur adoption et à leur gestion. ↗ Annexes ↘ Chapitre 2 — Avantages et défis des PGC 38 Avantages et défis des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 2.1 Enseignements tirés des PPP L es PPP sont largement utilisés dans le autre que prévue, de changements dans le cadre concessions commerciales pour l’hébergement, monde depuis des décennies. Même si ce juridique ou réglementaire affectant le projet, et la restauration, les activités récréatives et la vente sont les infrastructures (transport, télé- de la défaillance du partenaire privé s’il ne peut au détail. Le Service des parcs nationaux des communications, énergie, eau, gestion des pas financièrement ou techniquement mettre en États-Unis (NPS — U.S. National Park Service) en déchets) qui attirent le plus les PPP, ces partena- œuvre le projet (GBM, 2017). Certains projets sont est un bon exemple : il gère plus de 500 contrats riats se développent également dans les services plus faciles à financer que d’autres, et certains de concession dans ses différents parcs, avec publics tels que la santé et l’éducation, et dans peuvent être plus difficiles à introduire et à mettre des recettes brutes d’un milliard de dollars par des secteurs tels que le tourisme (concessions en œuvre politiquement ou socialement. Les an.17 Les concessions de gestion, dans lesquelles dans les AP). Voir l’annexe B pour plus de détails États courent le risque de ne pas disposer d’une l’autorité des parcs délègue la responsabilité sur le marché mondial des PPP. expertise suffisante pour comprendre les accords des activités de gestion ou de conservation à un de PPP, s’acquitter de leurs obligations et suivre partenaire disposant d’une plus grande capacité, Les PPP présentent des avantages pour les les performances des partenaires (PPP Legal ont été développées en Europe, en Afrique, en États. Les investissements privés leur permettent Resource Center, 2020). Amérique latine et dans les Caraïbes, ainsi qu’en de servir les intérêts publics sans trop solliciter Australie (Manolache et coll., 2018 ; Wilson et coll., leurs budgets limités. Ils peuvent également Pour les partenaires privés, les avantages des 2008). Correctement structurés, ces partena- contribuer à la réalisation des ODD en aidant à PPP sont liés à la possibilité de récupérer leurs riats peuvent aider les pouvoirs publics à obtenir surmonter l’insuffisance des infrastructures frei- investissements initiaux et d’obtenir le retour sur l’importante valeur économique des parcs en nant la croissance (GBM, 2015). Dans le cadre des investissement escompté. Dans le cas des ONG ou améliorant leur durabilité économique, en élevant efforts d’un État pour réduire les coûts des projets des partenaires communautaires, les retombées la qualité des services touristiques, en tirant parti et maximiser les retours sur investissement, le économiques, sociales ou environnementales des investissements dans la conservation, et en partenaire peut introduire une meilleure pres- peuvent également motiver l’accord de PPP, le contribuant à la conservation de la biodiversité tation de services, des innovations et des gains succès du contrat étant lié à ces objectifs. Les parte- (Saporiti, 2006). Bien que les PPP soient un méca- d’efficacité dans la mise en œuvre et l’exploita- naires font face à bon nombre des risques auxquels nisme privilégié, ils ne sont pas toujours couron- tion, tout en assumant une part importante du sont confrontés les États, notamment des surcoûts nés de succès. Les examens périodiques des per- risque et de la responsabilité de gestion. inattendus, une utilisation plus faible ou différente formances des PPP dans les différents secteurs et affectant la perception des revenus, et des environ- régions permettent de tirer des enseignements En même temps, les risques associés aux PPP nements politiques ou réglementaires changeants. pour le secteur de la conservation. peuvent être élevés et doivent être soigneuse- ment évalués, atténués et répartis si le projet se Les PPP dans la conservation de Dans de nombreux pays africains, la conclusion poursuit. Il s’agit notamment de coûts de projet l’environnement d’un PGC pour la gestion des AP est déterminée par inattendus ou de surcoûts liés à l’engagement la législation sur les PPP (voir annexe C). Le proces- avec un partenaire privé, d’une piètre qualité Les AP autorisent depuis longtemps les sus d’établissement d’un PGC décrit dans la Boîte à des résultats, d’une demande des utilisateurs entreprises privées à exploiter en leur sein des outils est conforme à la législation sur les PPP. 17.  Pour plus d’information sur les concessions des AP aux États-Unis, voir le site Web du NPS https://www.nps.gov/subjects/concessions/authorized-concessioners.htm 39 ↗ Table des matières Tableau 2.1 Enseignements liés aux PPP susceptibles d’être appliqués aux CPM Principaux enseignements liés aux PPP Description 1. Les secteurs publics ont besoin Les structures de marché d’un secteur (dans le cas présent, les AP) doivent comprendre des conditions permettant d’environnements favorables pour bien au secteur privé d’opérer ; les organismes de réglementation doivent pouvoir protéger les partenaires privés des appliquer les PPP. ingérences politiques ; et les autorités publiques doivent avoir la capacité de développer des projets de PPP intéressant le secteur privé (GBM, 2015). Les PGC peuvent contribuer à créer l’environnement favorable adéquat pour attirer les investissements, tel que le tourisme et le paiement des services écosystémiques. Dans certains cas, la volonté d’investir ↗ Section 1 des opérateurs touristiques du secteur privé a résulté d’un PGC. 2. Les PPP sont plus performants dans les L’état de préparation fait référence aux cadres établis (juridiques, réglementaires et autres) en place pour préparer et pays où le niveau de préparation est plus approuver les PPP de conservation, et à une longue expérience des transactions de PPP (GBM, 2015). Dans les pays où ce élevé. passé n’existe pas, des cadres solides et transparents sont essentiels. 3. Les champions politiques sont essentiels Étant donné la nature publique des PPP, il est essentiel de trouver un ou plusieurs champions politiques au sein des pour les PPP pouvoirs publics pour guider et défendre le projet. Un examen des projets de PPP de la Société financière internationale (SFI) a révélé qu’il est rare que les grands projets réussissent sans personne pour plaider en leur faveur (Florizone et Carter, 2013). ↗ Section 2 4. Les PPP doivent s’appuyer sur une analyse La plupart des partenaires privés considèrent qu’il est vital que les projets aient des bases économiques solides traduites de rentabilité soutenable. dans un modèle commercial soutenable (Florizone et Carter, 2013). Pour les PPP du secteur de la conservation, d’autres motivations peuvent être tout aussi importantes, voire plus, comme l’augmentation du nombre d’animaux sauvages et l’amélioration de l’intégrité des AP. Un facteur à prendre en compte pour le secteur de la conservation est que les PPP peuvent augmenter les redevances d’utilisation ou en ajouter pour récupérer les coûts. 5. Les partenariats doivent être structurés de Définir le bon modèle de partenariat pour atteindre différents objectifs peut être un défi et nécessite de tirer des leçons manière à atteindre les objectifs publics et du passé et d’innover pour l’avenir (Florizone et Carter, 2013). Dans le cadre de la conservation, il peut être nécessaire ↗ Section 3 commerciaux. d’intégrer des parties prenantes de la communauté dans le partenariat, parce que le succès de l’accord peut dépendre de leur adhésion. 6. La communication sur le partenariat est Les histoires et les succès des PPP de conservation doivent être racontés tôt et souvent aux personnes capables essentielle tout au long du processus d’influencer le projet, à tous les niveaux — local, régional, national et international. ↗ Annexes 40 Avantages et défis des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 2.2 Opportunités et avantages potentiels des PGC U n statu quo dans la gestion de la faune Facteurs économiques de gouvernance dans le cadre du PGC permet une et des AP n’est pas une bonne réponse à surveillance supplémentaire et un niveau de rede- la crise de la conservation, et les projets Attirer le financement des donateurs ; vabilité qui offre aux donateurs des assurances traditionnels rencontrent des difficultés dans certains cas, il s’agit d’une exigence quant à la bonne gestion du budget. en raison, entre autres, de leur courte durée et des donateurs de leur manque de redevabilité. Afin d’améliorer Le parc national (PN) de Gonarezhou, dans la l’efficacité de la gestion des AP et d’inverser les Les AP dotés de PGC disposent de budgets partie sud-est du Zimbabwe, est géré à l’aide d’un tendances à la perte de biodiversité, quinze États d’exploitation plus élevés que celles qui n’en ont PGC entre la Société zoologique de Francfort africains (voir section 3.6) et leurs ministères et pas. La recherche a montré que le financement (FZS) et la ZPWMA. Le financement annuel du organismes respectifs ont conclu des PGC stra- médian des AP ayant des PGC est 2,6 fois plus parc a augmenté de 50 % durant la première tégiques de cogestion et délégués, des parte- élevé que le financement de base de l’État pour année, et le budget annuel actuel est d’envi- nariats suscitant un intérêt et un élan croissants. les PGC bilatéraux et intégrés, et 14,6 fois plus ron 5 millions de dollars, dépenses en capital Bien que les PGC aient démontré leur capacité à élevé pour les PGC délégués (Lindsey et coll., comprises.18 obtenir d’importants résultats positifs sociaux, 2021). Le financement issu des PGC provient de économiques et en matière de conservation, ils donateurs bilatéraux et multilatéraux, de fonda- Certains donateurs demandent de plus en plus ne conviennent pas à tous les cas, comme expli- tions privées, de loteries, de fondations asso- souvent la mise en place d’un PGC avant d’oc- qué dans la Boîte à outils, et doivent être envisa- ciées à des zoos, de philanthropes et donateurs troyer un financement pour la gestion d’une AP. gés parmi un ensemble d’outils de conservation. individuels, ainsi que du secteur privé par le biais En outre, la coordination entre les partenaires de fondations d’entreprise et de programmes de « La Wildcat Foundation soutient depuis neuf des PGC et les autres gestionnaires des AP au responsabilité sociale des entreprises. Dans cer- ans des parcs nationaux en Afrique, et subven- sens plus large (public, privé et communauté) est tains cas, les ONG sont plus à même de faciliter tionne actuellement de manière importante dix importante pour les résultats de la conservation les dons de bienfaisance que les pouvoirs publics ; parcs répartis dans six pays. Il est hautement et du développement. De nombreux facteurs elles peuvent plus rapidement mobiliser des res- improbable que nous aurions fourni quelque conduisent les États à s’impliquer dans des PGC, sources pour réagir à une crise et sont capables part un tel niveau de soutien si nos ONG comme exposé plus loin. L’annexe D présente de gérer et prendre en compte des financements bénéficiaires n’avaient pas été en partenariat neuf études de cas décrivant différents facteurs d’une manière qui n’est pas forcément la même avec des organismes publics africains qui leur pour chaque PGC. que celle des pouvoirs publics. Les ONG peuvent déléguaient entièrement l’autorité de gestion assurer une redevabilité financière grâce à une des parcs. Avec le PGC délégué, nous savons gestion financière et à des procédures d’audit que les parcs seront gérés de manière experte. professionnelles qui rassurent les bailleurs de Nous connaissons les ONG impliquées et nous fonds quant au fait que leurs fonds seront comp- pouvons les tenir responsables des résultats et tabilisés et utilisés aux fins prévues. De plus, le de la façon dont elles utilisent nos fonds. Nous développement ou l’amélioration d’une structure savons qu’elles mettront en œuvre pour le 18.  Pour plus d’information sur le Gonarezhou Conservation Trust, voir https://gonarezhou.org 41 ↗ Table des matières parc un plan que nous aurons préapprouvé, et plaines de Liuwa en Zambie (voir annexe D, Un PGC peut aider à créer un environnement qu’elles commenceront à créer de bons emplois figure D.5) a amélioré la gestion de l’AP, a permis favorable pour les compensations écologiques, et à offrir des formations et du mentorat pour la reconstitution d’espèces essentielles (des élé- qui sont des résultats mesurables de la conserva- amener les professionnels de la conservation phants ont été vus dans le parc en 2020, pour la tion produits par des actions visant à contrebalan- du pays à devenir des responsables seniors première fois depuis 11 ans) et a, par conséquent, cer les importants impacts résiduels négatifs que experts. » attiré de nouveaux investissements dans le tou- le développement d’un projet a sur la biodiversité, — Rodger Schlickeisen, directeur, Wildcat risme haut de gamme.20 Time + Tide a installé un une fois que les bonnes mesures de prévention Foundation.19 lodge cinq étoiles qui a généré des revenus pour et d’atténuation ont été prises (Business and la gestion de l’AP et les communautés locales, et Biodiversity Offsets Programme, 2009). Le déve- Améliorer le flux d’investissement a fait l’objet d’une couverture médiatique positive loppement d’infrastructures et l’extraction de res- ↗ Section 1 dans Time Magazine, le New York Times et Travel sources se pratiquent sur l’ensemble du continent Le rapport Mobilizing Private Finance for + Leisure. à un rythme soutenu et à une échelle importante, Nature (Mobiliser des financements privés pour et certaines entreprises du secteur privé s’im- la nature) conclut que les fonds publics sont « L’accord entre African Parks et le DNPW est pliquent dans la compensation de la biodiversité. insuffisants pour inverser la perte de biodiversité, un vrai partenariat avec un engagement et des Soutenir une AP existante non fonctionnelle ou et que le secteur privé peut aider à atténuer la risques partagés. La gestion efficace de la zone créer une nouvelle AP constitue souvent une menace (GBM, 2020c). Il faut néanmoins créer un par African Parks en partenariat avec le DNPW approche optimale de compensation. Toutefois, environnement favorable adéquat pour attirer les nous a aidés à surmonter les difficultés de fonc- la mise en œuvre de mesures de compensation financements du secteur privé. tionnement dans un lieu aussi écarté. Nous leur de la biodiversité est plus difficile si l’autorité de ↗ Section 2 rendons la pareille en attirant les touristes à l’AP ne dispose pas de la capacité de gérer le Convenablement structurés, les investisse- l’aide de notre marque, en dynamisant l’appui à financement de la compensation et d’atteindre ments du secteur privé dans les AP peuvent la conservation (grâce aux droits d’entrée dans des objectifs de compensation clairs et réglemen- augmenter les revenus pour la gestion des AP et le parc), en affichant un rendement écono- tés. Un PGC peut créer une structure de gestion les avantages pour la communauté. Une mau- mique immédiat, et en démontrant aux com- et de gouvernance permettant de canaliser les vaise gestion des AP, souvent due à un manque munautés et aux pouvoirs publics l’intérêt qu’il fonds destinés à la compensation vers les actions de financement et de capacités, décourage les y a à préserver leur capital naturel. La chose de conservation souhaitées. investissements du secteur privé et perpétue est rendue évidente par les retombées écono- une boucle de rétroaction négative. Les PGC miques directes dues à l’emploi et aux marchés Au Sénégal, Resolute Mining s’implique dans la ↗ Section 3 améliorent la gestion des AP, aident à sécuriser publics, ainsi que par les avantages éducatifs compensation de la biodiversité autour du PN les actifs naturels dont dépend le secteur privé, générés par la Fondation Time + Tide. Time + du Niokolo-Koba, le deuxième plus important et offrent un accord à long terme inspirant la Tide partage les mêmes intérêts et la même parc national de l’Afrique occidentale. Un PGC confiance aux partenaires du secteur privé. approche de la conservation que African Parks a été mis en place entre la Direction des Parcs et pour cette raison, le partenariat continue et nationaux et Panthera,22 une ONG basée aux La mise en place d’un PGC entre African Parks continuera à se renforcer et à grandir. » États-Unis, assorti d’un accord tripartite avec et le Département des parcs nationaux et de — Bruce Simpson, PDG, Time + Tide, 202121 Resolute Mining pour le financement d’activités la faune de la Zambie (DNPW — Department de conservation conformes à la compensation de of National Parks and Wildlife) dans le PN des la biodiversité. ↗ Annexes 19.  Pour plus d’information sur la Wildcat Foundation, voir https://www.thewildcatfoundation.us/index.html 20.  Pour plus d’information sur le PN des plaines de Liuwa, voir https://www.africanparks.org/the-parks/liuwa-plain 21.  Pour plus d’information sur le lodge King Lewanika du PN des plaines de Liuwa, voir https://timeandtideafrica.com/camps/#liuwa-plain 22.  Pour plus d’information sur Panthera, voir https://www.panthera.org/ 42 Avantages et défis des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Une meilleure gestion et un accord PGC à long La ZPWMA gère environ 13 % de la superficie Au Malawi, les investissements de l’État dans terme permettent aux partenaires d’optimiser totale des terres du Zimbabwe.24 Son budget le système des AP sont presque négligeabes. les possibilités de services d’écosystèmes, tels de gestion annuel est d’environ 30 millions de Le budget annuel moyen alloué par l’État est que le paiement pour des services d’écosys- dollars, dont une grande partie est consacrée d’environ 325 000 dollars. Les quatre PGC liant le tèmes et REDD+.23 Tout comme le tourisme axé aux salaires, laissant peu de place aux budgets Département des parcs nationaux et de la faune sur la nature, à condition d’être convenablement de fonctionnement. Chaque année, la ZPWMA de Zambie (DNPW) et African Parks ont attiré des structurées, ces évolutions peuvent amélio- est confrontée à un déficit de financement (UICN, financements importants pour le pays et converti rer les revenus de l’économie locale et créer 2020a). Elle a mis en place des PGC pour deux les AP en moteurs de l’économie rurale et natio- des emplois, tout en soutenant les budgets de PN : Gonarezhou (voir annexe D, figure D.3) et nale. Le budget de fonctionnement annuel 2020 gestion de l’AP. Matusadona. Comme ces parcs représentent du PN de Majete (voir figure 2.1) atteint six fois le approximativement un quart des parcs nationaux budget total alloué au DNPW pour l’ensemble de Soutenir les budgets publics des AP du pays, cet engagement avec des partenaires ses AP (310 000 dollars). soutient de manière importante le budget des Une des principales raisons pour lesquelles parcs nationaux de la ZPWMA. les États entrent dans des partenariats straté- giques de gestion des AP est d’attirer de nou- Figure 2.1 veaux financements, de générer des modèles Dépenses annuelles de la réserve faunique de revenus durables, et de réduire la charge de Majete (en millions USD)25 financière supportée par l’autorité de l’AP pour la gestion de celle-ci. Certaines autorités d’AP sont Dépenses annuelles de la réserve faunique de Majete (en millions USD) des organismes parastataux indépendants tenus de lever des capitaux et de générer des revenus, Dépenses en ce qui fait peser une pression considérable sur 2 capital leurs épaules. Dans certains cas, de mauvais choix de gestion peuvent en résulter, comme de Dépenses de s’engager avec un partenaire du secteur privé qui 1.5 fonctionnement apporte un financement initial, mais ne dispose pas des capacités nécessaires pour respecter ses engagements commerciaux à long terme. Les 1 PGC peuvent aider à réduire la charge financière, permettant ainsi aux autorités d’AP de prendre 0.5 des décisions de gestion à long terme raisonnées. 0 2008 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19 '20 Source : données sur la réserve faunique de Majete d’African Parks, 2021. 23.  REDD+ signifie « réduire les émissions dues à la déforestation et à la dégradation des forêts », il est utilisé dans les pays en développement pour soutenir la conservation, la gestion durable des forêts et l’amélioration des stocks de carbone forestier dans les pays en développement. 24.  Pour obtenir des informations sur l’autorité de gestion des parcs nationaux zimbabwéens, consultez https://www.zimparks.org.zw/ 25.  Pour plus d’information sur la réserve faunique de Majete, voir https://www.africanparks.org/the-parks/majete 43 ↗ Table des matières Accroître les devises, les recettes fiscales La COVID-19 a eu un impact important sur le et l’emploi tourisme axé sur la nature et les AP (section 1.3). Un soutien est nécessaire pour rétablir et adapter Une AP fonctionnelle et bien gérée peut éga- le secteur afin qu’il puisse résister aux chocs lement stimuler l’économie rurale, accroître les futurs, et pour diversifier les sources de revenus recettes fiscales pour l’État et créer des emplois pour les AP. ruraux (Spenceley et coll., 2016). Cela rend les AP politiquement pertinentes. Par exemple, le tou- Même si le mandat de la plupart des PGC risme axé sur la nature : couvre l’AP, bon nombre de partenaires des PGC investissent dans la « zone tampon » et stimulent ↗ Section 1 • génère 40 % d’emplois à temps complet la génération d’avantages importants pour les de plus que le même investissement dans communautés locales, tirés du microfinance- l’agriculture ; ment, d’investissements dans l’agriculture et • a deux fois le pouvoir de création d’emplois d’autres initiatives. des secteurs financier, de l’automobile et des télécommunications ; • procure nettement plus d’opportunités d’em- ploi pour les femmes que les autres secteurs (Space for Giants et coll., 2019). ↗ Section 2 Même s’il ne convient pas à toutes les AP, le tourisme axé sur la nature est également le plus important contributeur mondial, basé sur le marché, au financement des systèmes d’AP. Le tourisme axé sur la nature est un multiplicateur majeur quand on parle d’impacts économiques étendus. Une étude récente de la Banque mon- diale a montré que les avantages générés par les ↗ Section 3 investissements dans les aires protégées l'empor- taient sur les coûts. Dans le parc national du Bas Zambèze, en Zambie, le taux de rendement des investissements publics était seize fois supérieur à l'investissement initial. En outre, pour chaque dollar supplémentaire dépensé par un touriste, les revenus locaux ont augmenté de 1,82 dollar dans le parc. Par ailleurs, avant la pandémie, les aires protégées fournissaient annuellement 7 463 ↗ Annexes nouveaux emplois dans le parc national du Bas Zambèze et 28 210 nouveaux emplois dans le parc national du Sud Luangwa, tous deux en Zambie (Banque mondiale 2021). PN d'Iona, Angola. © Andre Silva Pinto / Shutterstock 44 Avantages et défis des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Le PN des Virunga, géré à l’aide d’un PGC entre Le paiement des salaires dans le PN de l’Akage- Créer et stimuler la génération d’avantages la Fondation Virunga et l’Institut congolais pour ra,27 géré à l’aide d’un PGC entre African Parks et pour la communauté la conservation de la nature (ICCN), a facilité le le Rwanda Development Board (RDB — Conseil de développement d’un projet d’énergie hydroé- développement du Rwanda), ainsi que les taxes Outre la création d’emplois grâce au tourisme lectrique qui a stimulé la croissance des petites pour l’État du Rwanda ont considérablement axé sur la nature et aux AP, les PGC ont permis et moyennes entreprises, qui sont passées de augmenté entre 2010 et 2020 (voir figure 2.2 et d’obtenir des avantages sociaux importants, en 90 à 900, créant 3400 emplois directs et 13 000 annexe D, figure D.1). attirant des partenaires de développement qui ont emplois indirects (Virunga Foundation ltd, 2019).26 entrepris des projets de développement social, ou grâce à un partenaire entreprenant ces types de projets. Les PGC ont en outre apporté un soutien aux communautés dans le besoin. Pendant la crise de la COVID, bon nombre des partenaires des Figure 2.2 PGC ont mis à disposition du matériel de lavage Augmentation des recettes fiscales et des salaires du PGC du parc national de l’Akagera, Rwanda des mains et d’autres équipements de protection. En 2019, pendant le cyclone Idai au Mozambique, Génération de revenus du parc national de l'Akagera, Rwanda (millions de dollars) les partenaires des PGC ont fourni de la nourriture 1.4 et aidé à reconstruire les villages. Salaires Le PN de Gorogonsa au Mozambique28 (voir 1.2 annexe D, figure D.4) a amélioré la sécurité alimentaire en impliquant environ 10 000 fermes 1 familiales locales, en générant 300 emplois sup- Recettes fiscales à plémentaires, et en organisant des interventions 0.8 sanitaires qui permettent à plus de 100 000 per- sonnes d’être soignées chaque année. En réponse 0.6 au cyclone Idai, le parc de Gorogonsa a fourni plus de 220 tonnes de nourriture et d’eau aux com- 0.4 munautés, dans le cadre d’une opération lancée avant l’arrivée de l’aide internationale.29 0.2 0 Moteurs du soutien technique 2010 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19 Attirer des compétences n’existant Source : données sur le PN de l’Akagera d‘African Parks, 2020. pas encore dans l’autorité d’AP Recettes fiscales gouvernementales (Impôts sur les revenus, T.V.A., Caisse de Sécurité Sociale du Rwanda) Les PGC les plus efficaces impliquent des Salaires (y compris Impôts sur les revenus et Caisse de Sécurité Sociale du Rwanda) partenaires apportant avec eux un ensemble de 26.  Pour plus d’information sur le parc national des Virunga, voir https://virunga.org/ 27.  Pour plus d’information sur le parc national de l’Akagera, voir https://fr.africanparks.org/les-parcs/akagera 28.  Pour plus d’information sur le parc national de Gorogonsa, voir https://gorongosa.org/ 29.  Our Gorogonsa — A Park for the people, 2019. Parque Nacional da Gorogonsa. https://gorongosa.org/wp-content/uploads/2020/01/11-07-2019-Highlights-English_compressed.pdf 45 ↗ Table des matières compétences n’existant pas encore au sein de l’au- rapide sans besoin d’en référer à l’administration extraordinaire à la suite d’une remarquable reprise torité d’AP. Par exemple, certaines AP cherchent à centrale (Brugière, 2020). Certains PGC améliorent écologique. Il génère un intérêt positif pour le acquérir des compétences de développement du ou créent des structures de gouvernance for- pays, et est une source de fierté pour l’État.30 tourisme grâce à des PGC. En venant compléter melles qui aident à clarifier la prise de décision, la les compétences existantes de l’autorité d’AP, gestion et les lignes de commandement, renfor- Éviter la rétrogradation, la réduction, chaque partenaire apporte une expertise, et le çant ainsi l’efficacité de la gestion et entraînant des et le déclassement partenariat combine et améliore la compétence opérations efficaces et une mise en œuvre rapide. générale de l’AP en matière de gestion, de déve- Les pouvoirs publics doivent rationaliser l’uti- loppement et, en fin de compte, de durabilité. Aider à transformer les AP non opérationnelles lisation des terres et des AP qui ne fonctionnent pas et risquent une rétrogradation, une réduction ↗ Section 1 Renforcer les capacités de l’autorité d’AP Bon nombre d’AP de l’Afrique sont considérées ou un déclassement (RRD).31 En 2019, le président comme des « parcs sur le papier », ce qui veut tanzanien de l’époque a ordonné aux autorités Bien structurés, les PGC peuvent et doivent ren- dire qu’elles existent sur le papier, mais ne sont d’identifier les AP dépourvues d’espèces sau- forcer les capacités des autorités d’AP. Les contrats pas opérationnelles. KWS, par exemple, une des vages et de forêts et de les attribuer aux agri- de PGC doivent, dans la limite du raisonnable, autorités chargées de la faune les mieux finan- culteurs et éleveurs (Lindsay et coll., 2021). La exiger le renforcement des capacités du personnel cées d’Afrique, a indiqué en 2018 que 50 % de ses base de données RDDAP32, qui n’inclut pas tous de l’autorité d’AP et le processus pour y parvenir. parcs n’étaient pas opérationnels (UICN, ESARO, les épisodes de RDD, fait état pour 2019 de 296 Ils doivent par ailleurs inclure l’obligation de parta- 2017). Les autorités d’AP peuvent cibler les « parcs décisions de RDD mises en œuvre et de 8 propo- ger les enseignements tirés à travers l’ensemble sur le papier » afin d’y mettre en place des PGC sées dans 13 pays d’Afrique orientale et australe ↗ Section 2 de l’autorité. Les PGC peuvent servir de passerelles en vue d’attirer des financements et de rendre (UICN, ESARO, 2020b). Les PGC peuvent cibler à court terme pour aider à renforcer les capacités ces parcs opérationnels, ce qui aiderait à stimuler des AP non fonctionnelles qui pourraient être de l’autorité d’AP et des systèmes de gestion, ou l’économie locale, à alléger la charge financière rendues opérationnelles, ce qui réduit le risque de servir de solution à long terme et dans certains pesant sur l’autorité d’AP, et à soutenir l’État dans RDD (Symes et coll., 2015). Cela peut également cas, permanente. Indépendamment de sa durée, le respect de ses obligations à long terme régio- permettre au pays de respecter ses obligations de le renforcement des capacités du personnel est un nales, nationales et mondiales. conservation nationales et internationales. élément essentiel pour la réussite à long terme. Le PN de Gorogonsa au Mozambique (voir RDDAP signifie rétrogradation, réduction et annexe D, figure D.4) était non-opérationnel avant déclassement des AP. ↗ Section 3 Moteurs opérationnels de conclure un PGC avec la Greg Carr Foundation. • La rétrogradation est l’autorisation juridique Améliorer la gouvernance La faune avait été décimée pendant et après la d’une augmentation du nombre, de l’ampleur et la prise de décision guerre civile au Mozambique, le niveau d’emploi ou du champ d’action des activités humaines était minimal, et les avantages pour la commu- au sein d’une AP. Les PGC délèguent la gestion, ce qui permet nauté étaient pratiquement inexistants. Grâce • La réduction est la diminution de la taille d’une de séparer la structure de gouvernance (qu’elle aux efforts concertés des pouvoirs publics du AP résultant d’une excision d’une zone ter- soit nouvelle ou existante) de la supervision de la Mozambique et de la Greg Carr Foundation, le restre ou maritime à l’aide d’une modification gestion sur le terrain. Cela aide à rationaliser les parc est maintenant un moteur économique qui des frontières juridiques. opérations et évite les décisions prises à des fins soutient les emplois et les moyens de subsistance • Le déclassement est la perte de protection ↗ Annexes personnelles, et permet une prise de décision des communautés, et abrite une biodiversité juridique d’une AP tout entière. 30.  Our Gorogonsa—A Park for the people, 2019. Parque Nacional da Gorogonsa. https://gorongosa.org/wp-content/uploads/2020/01/11-07-2019-Highlights-English_compressed.pdf 31.  Pour plus d’information sur le RDD, voir https://www.conservation.org/projects/paddd-protected-area-downgrading-downsizing-and-degazettement 32.  Pour plus d’information sur le suivi des RDD des aires protégées, voir https://www.padddtracker.org 46 Avantages et défis des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Permettre aux États de respecter leurs objectifs d’Aichi.33 Ces objectifs devraient aug- effets du changement climatique. On estime que engagements nationaux et internationaux menter dans le cadre mondial post-2020. les AP terrestres stockent environ 12 % des stocks de carbone terrestre et séquestrent annuellement La plupart des États africains se sont fixé des En 2015, tous les États membres des Nations environ 20 % du carbone stocké dans l’ensemble objectifs nationaux de conservation et sont unies (NU) ont adopté les ODD. Le tableau 2.2 des écosystèmes terrestres. Des solutions parties à des traités panafricains ou internatio- montre comment les PGC aideront les États climatiques fondées sur la nature, notamment la naux. L’implication de partenaires qualifiés à africains à atteindre ces buts. L’ODD 13 est tout protection et la restauration des forêts et autres travers des PGC peut les aider à atteindre ces particulièrement pertinent étant donné l’enga- écosystèmes stockant du carbone pourraient objectifs. Par exemple, tous les États africains gement des États à atteindre les objectifs clima- fournir jusqu’à 37 % des réductions des émissions sont signataires de la Convention sur la diversité tiques et la reconnaissance du rôle important joué de gaz à effet de serre (GES) nécessaires pour biologique. Les PGC peuvent les soutenir dans par des AP efficacement gérées et des écosys- stabiliser le réchauffement à 2 °C d’ici à 2030.34 la réalisation des objectifs de la CDB, tels que les tèmes sains dans l’atténuation et l’adaptation aux Tableau 2.2 Comment les PGC soutiennent la réalisation des ODD ODG Impact des PGC ODG Impact des PGC Les PGC encouragent le développement économique et fournissent des Les PGC attirent les investissements et soutiennent les infrastructures et revenus à l’aide du tourisme axé sur la faune, de la gestion et d’autres le développement au sein de l’AP et de la région environnante. activités suscitées par une gestion améliorée. Les PGC améliorent la stabilité et la sécurité régionales et créent un Les PGC améliorent l’efficacité de la gestion des AP, ce qui atténue le changement environnement favorable qui stimule le développement agricole et les climatique et rend possibles des processus d’adaptation naturelle. Les emplois revenus de l’emploi, du tourisme et d’autres entreprises. et un meilleur développement engendrés par une meilleure gestion des AP rendent les communautés plus résilientes au sein et autour des AP. Les PGC soutiennent de meilleurs soins de santé pour les communautés Les PGC renforcent les aires protégées marines et soutiennent le vivant au sein ou autour de l’AP en fournissant du matériel, en apportant développement durable des paysages marins. un appui au personnel des cliniques, en développant des cliniques et l’accès à des soins ambulatoires. Les PGC soutiennent une meilleure éducation des communautés Les PGC aident à protéger, restaurer et promouvoir l’utilisation durable vivant au sein ou autour de l’AP, à l’aide de bourses, d’une éducation des écosystèmes terrestres et des forêts gérées de manière durable ; à à l’environnement, du développement d’écoles, d’une formation des lutter contre la déforestation ; et à stopper la dégradation des sols et la enseignants, et de la fourniture de matériel. perte de biodiversité. Les PGC améliorent la gestion des AP, attirent les investissements et Les PGC sont des partenariats (PPP) renforçant les moyens de mise en stimulent le développement économique régional, ce qui favorise la œuvre en vue de la réalisation des ODD. croissance économique et l’emploi. Source : adapté de https://sdgs.un.org/goals ; Lindsey et coll., 2021. 33.  Pour plus d’information sur les objectifs de Aichi Biodiversity, voir www.cbd.int/sp/targets 34.  Pour plus d’information sur les AP et le changement climatique, voir le site de Protected Planet https://www.protectedplanet.net/en/news-and-stories/protected-areas-and-climate-change 47 De nombreux pays africains, tels que le Le film Our Gorongosa37 sur le PN de Gorogonsa le haut et une plus grande légitimité vers le bas ↗ Table des matières Rwanda,35 ont élaboré des plans de reprise éco- et le PGC entre la Greg Carr Foundation et l’Ad- (Fedreheim, 2017). L’inclusion des communautés logique post-COVID incluant le développement ministration nationale des aires de conservation locales améliore la communication et la coordina- durable et inclusif des AP. Les PGC soutiennent (ANAC) a été diffusé sur PBS, NOVA et CNN. En tion, ce qui aide à réduire la mauvaise information les objectifs de reprise écologique, notamment 2020, il a été présenté dans plusieurs festivals de souvent source de conflits autour des AP. De les emplois, la résilience de la communauté, et la cinéma à travers le monde, et y a gagné de nom- plus, les communautés locales ont souvent une diversification des revenus. breuses récompenses, ce qui a permis de faire connaissance historique du paysage concerné, et connaître le Mozambique et le parc de Gorongosa. invariablement, une compréhension de la dyna- Améliorer la reconnaissance de la marque Un autre documentaire, "Nature's Fear Factor", a mique à l’œuvre au sein et autour de l’AP. Si les été diffusé sur NOVA, et CNN a produit son propre communautés de parties prenantes concernées Les partenaires des PGC commercialisent leur film sur le parc. Le projet Gorongosa a également s’impliquent efficacement dans la gouvernance ↗ Section 1 partenariat et en font une marque du marché, ce collaboré avec Nat Geo, la BBC et de nombreuses des AP, leurs connaissances peuvent être utiles qui contribue à faire connaître l’AP, le partenariat et autres plateformes de diffusion et de streaming et pour soutenir et améliorer la gestion de celles-ci. le pays. De plus, les partenaires touristiques sont sociétés de production. Si elles sont au contraire exclues, leurs connais- incités à investir dans les AP dotées de PGC et sances peuvent être employées pour exacerber vendent et promeuvent sous forme d’une marque les menaces à l’encontre d’une AP et les conflits le pays, l’AP et leurs installations touristiques, ce avec l’autorité de gestion. qui renforce la reconnaissance globale du pays. De même, la restauration d’espèces emblématiques Accroître la sécurité grâce à une meilleure gestion peut engendrer une ↗ Section 2 reconnaissance internationale du pays. Les PGC ont contribué à améliorer la sécurité à certains endroits, ce qui a suscité un soutien Le rhino noir de l’Est a été réintroduit dans le PN local. Les AP non gérées constituent un abri parfait de l’Akagera (voir annexe D, figure D.1) avec une pour des rebelles et autres insurgés, tandis qu’une importante couverture médiatique, qui a pré- présence et une gestion active préviennent l’insé- senté le Rwanda comme une destination tou- curité. Par exemple, African Parks ont un accord de ristique. Des millions de personnes ont suivi sur gestion pour la réserve de Chinko en République les médias sociaux la progression des rhinocéros centrafricaine.38 Celle-ci a été ravagée par la guerre, durant leur voyage entre l’Afrique du Sud et le et en raison de la stabilité régnant à Chinko, 380 ↗ Section 3 parc. Ces récits de conservation réussie contri- personnes déplacées à l’intérieur du pays, principa- buent à développer la marque du pays et à attirer lement des femmes et des enfants, se sont réfu- visiteurs et investisseurs.36 Réduire les conflits giées dans la réserve en 2017 pour se placer sous la protection des rangers. Après avoir bénéficié Les PGC qui impliquent les communautés de pendant plusieurs mois de la sécurité, de nourriture, parties prenantes concernées dans le modèle d’eau, d’un abri, de soins de santé et d’emplois, ces de gouvernance réduisent les conflits entre les personnes déplacées purent retourner vivre dans pouvoirs publics et les communautés locales, leurs villages d’origine avec l’appui et l’assistance parce qu’ils génèrent une redevabilité accrue vers d‘African Parks (Stolton et Dudley, 2019). ↗ Annexes 35.  Pour plus d’information sur la stratégie de reprise écologique du Rwanda, voir http://www.fonerwa.org/blog/rwanda-commits-green-recovery-world-environment-day 36.  Pour plus d’information sur la réintroduction des rhinocéros dans le PN de l’Akagera, voir https://www.africanparks.org/campaign/rhinos-return-rwanda 37.  Pour plus d’information sur le film Our Gorongosa, voir https://gorongosa.org/our-gorongosa-film/ 38.  Pour plus d’information sur la réserve de Chinko, voir https://www.africanparks.org/the-parks/chinko 48 Avantages et défis des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 2.3 Défis potentiels liés aux PGC A u cours des vingt dernières années, les États africains et leurs partenaires ont conclu 40 PGC de cogestion et délégués couvrant plus de 490 264 km2 d’habi- tats divers (voir section 3.6). L’adoption des PGC est le résultat des défis financiers et de capacité auxquels sont confrontées les autorités d’AP ainsi que de la série d’avantages décrits dans la section 2.2. En outre, certains des premiers PGC, tels que l’engagement en 2003 d’African Parks et de l’État du Malawi dans la réserve faunique de Majete39, ont fourni des exemples pratiques de partenariats de gestion réussis. Malgré l’intérêt qu’ils portent aux PGC, les États, les partenaires et les dona- teurs doivent relever des défis dans l’adoption et la gestion des PGC. Défis liés à l’adoption des PGC en tant qu’approche L’adoption des PGC a été relativement lente pour de multiples raisons. Les défis ont été soulignés dans une Tribune parue dans Biological Conservation (Lindsey et coll., 2021) et sont mis en évidence ci-dessous dans le Tableau 2.3. Brugière (2020) note que l’acceptation culturelle et politique des PGC est faible dans les pays afri- cains francophones en raison du rôle historique et actuel des pouvoirs publics centraux et de la perception que les PGC, en particulier le modèle délégué, sont une attaque contre la souveraineté Zone de gestion du gibier de Bangweulu, Zambie. © Mike Dexter / Shutterstock nationale. 39.  Pour plus d’informations sur le reserve de Majete Wildlife, voir https://www.africanparks.org/the-parks/majete 49 ↗ Table des matières Tableau 2.3 Défis dans l’adoption des PGC en Afrique Défis dans l’adoption des PGC Explication et mesures d’atténuation potentielles 1. Préoccupation des pouvoirs publics Un PGC peut être perçu comme une Les AP d’un pays sont des biens nationaux, et un PGC n’en change pas la propriété. L’État est l’autorité ultime déterminant le renonciation à des actifs nationaux et un modèle de PGC convenant à une AP, qui définit, à son tour, le niveau de « contrôle » transféré au partenaire et la durée de ce abandon de trop de contrôle. transfert. ↗ Section 1 Certains États considèrent que la Dans l’ensemble de l’Afrique, les autorités d’AP sont confrontées à d’énormes défis dus au manque de ressources et à l’escalade participation à un PGC est un signe des menaces (voir chapitre 1). Un PGC est un outil stratégique de conservation qui peut aider l’État à améliorer la gestion des AP, d’« échec » ou un reproche de leur inaptitude à renforcer les capacités nationales, à appuyer les autorités d’AP dans la réalisation de leurs objectifs nationaux, et à soutenir une à atteindre leurs propres objectifs. reprise écologique après la COVID-19. Préoccupation concernant la rétention des La rétention des revenus au niveau de l’AP est une composante importante de la soutenabilité financière de celle-ci. Le plan revenus au niveau des AP. d’affaires de l’AP doit être intégré au plan d’affaires de l’autorité d’AP, qui prend en compte les besoins économiques plus larges de l’autorité. Toutefois, lorsque les États s’engagent dans un nombre important de PGC, ils peuvent souhaiter centraliser le financement des autorités d’AP afin de ne pas être obligés de tirer des revenus des AP. La rétention des revenus au niveau des AP ↗ Section 2 s’accompagne de divers avantages, notamment l’attrait pour les donateurs et des incitations positives pour le personnel des AP. Il est compréhensible que les États s’inquiètent de la « perte de revenus » lorsque les revenus sont maintenus au niveau des AP. Il est toutefois important de comprendre qu’en certains cas, le résultat d’un PGC générera plus de revenus pour l’État sous forme de taxes, d’emplois et d’autres revenus. Préoccupation concernant le fait que les Un PGC bien structuré peut et doit renforcer les capacités de l’autorité d’AP. Lorsque les pouvoirs publics conçoivent l’accord de PGC ne renforcent pas les capacités de PGC, le renforcement des capacités de l’autorité d’AP peut être un objectif clé, doté d’indicateurs clairs pour mesurer le succès. l’autorité d’AP. 2. Manque de partenaires privés qualifiés ↗ Section 3 Le succès d’un PGC dépend d’une ONG ou Les ONG qui ne se sont pas engagées dans un PGC doivent commencer par fournir un soutien technique et financier à une d’un partenaire privé qualifiés partageant la autorité d’AP, se renseigner sur celle-ci et sur ses besoins de gestion, et acquérir l’expertise nécessaire. African Parks sert de même vision que l’autorité d’AP et disposant mentor à certaines petites ONG pour les aider à renforcer leurs capacités dans le cadre des PGC. Les ONG qui s’engagent dans de la capacité technique et de l’aptitude des PGC doivent partager leurs succès et leurs échecs afin que d’autres puissent apprendre de ces expériences. Les ONG et d’attirer des fonds. les donateurs doivent se concentrer davantage sur le renforcement des capacités de gestion des AP, en tant que cœur de la conservation, et sur le renforcement des capacités des organisations nationales. 3. Manque de financement issu des donateurs ↗ Annexes Le succès d’un PGC dépend d’un Il existe un énorme déficit de financement dans la gestion des AP, et la plupart des aides des donateurs sont à court terme, ce qui financement adéquat et à long terme. est problématique pour les PGC à long terme. Idéalement, le financement des donateurs augmentera avec la prise de conscience du succès écologique, économique et social des PGC. En outre, les PGC créent un environnement favorable à l’attraction des investissements du secteur privé. Source : adapté de Lindsey et coll., 2021. 50 Avantages et défis des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Défis liés au développement et à la gestion des PGC Même si les PGC ont affiché des succès (voir section 2.2), le développement et la gestion de partenariats aussi importants comportent des défis, décrits dans le tableau 2.4. Il est essentiel de tirer les leçons de ces difficultés pour que les futurs PGC puissent éviter ou surmonter les obstacles potentiels. L’existence de forums et de plateformes est donc importante pour permettre aux partenaires des PGC de partager les défis aux- quels ils ont été confrontés et la manière dont ils les ont traités Réserve naturelle de Majete, Malawi. © mhenrion / Shutterstock 51 ↗ Table des matières Tableau 2.4 Défis dans la gestion des PGC Catégorie Élément Raisons Mesures d’atténuation Accords et Accords Des accords informels ou expirés ne donnant pas aux partenaires Les accords doivent être juridiquement contraignants. structure du et aux donateurs la confiance nécessaire pour réaliser des PGC investissements importants. Des accords à court terme limitant la capacité du PGC à définir Les accords devraient être d’au moins vingt ans et même plus dans et à mettre en œuvre des visions et des stratégies à long terme certains cas, en fonction du contexte. ↗ Section 1 et n’inspirant pas aux investisseurs privés une confiance dans les perspectives à long terme de l’AP. L’accord ne comprend pas une répartition claire des rôles et Les accords doivent définir clairement les rôles, les responsabilités et les responsabilités, entraînant ainsi de la confusion, des conflits, de la obligations de chaque partenaire. méfiance, une redevabilité floue ou des partenaires se rejetant la faute. Délégation de Faible mandat accordé au partenaire ou demandé par lui, avec une Le mandat de gestion des programmes doit être clair dans l’accord et pouvoirs insuffisante responsabilité insuffisante pour faire face à l’ampleur des défis auxquels adéquat pour relever les défis, ce qui nécessite une planification correcte. est confrontée l’AP. ↗ Section 2 L’État conserve (ou l’ONG décide de ne pas assumer) l’autorité et la Les parties doivent disposer des capacités et ressources nécessaires pour responsabilité des aspects essentiels de la gestion, mais n’a pas de remplir leur mandat. ressources suffisantes. Absence d’une autorité suffisante sur la gestion de l’AP, ce qui rend la Les accords de PGC doivent déléguer une autorité suffisante pour la prise prise de décision vulnérable aux ingérences politiques et aux retards de décision et la gestion en fonction des menaces et des besoins de l’AP. bureaucratiques. Modèles mal conçus Retrait prématuré d’un partenaire avant que les capacités de l’autorité Les pouvoirs publics doivent faire preuve de diligence raisonnable quant ↗ Section 3 d’AP ne soient suffisamment renforcées. à l’aptitude du partenaire à remplir son mandat. Le renforcement des capacités des autorités d’AP doit être un aspect essentiel des accords, et un temps suffisant doit être attribué à la transition des accords. Les modèles de PGC bilatéraux sont souvent source de confusion, Les PGC doivent préciser les rôles et responsabilités. S’il existe des de conflits et d’autres difficultés, car les ONG et les pouvoirs publics structures doubles dans une AP, les politiques de chaque partenaire y fonctionnent comme des entités séparées ayant des hiérarchies doivent, autant que possible, refléter celles de l’autre. parallèles ainsi que des politiques de ressources humaines et de rémunération distinctes. ↗ Annexes Plusieurs partenaires Plusieurs ONG partenaires opérant dans une même AP et se Si un État fait appel à des partenaires multiples, les rôles et responsabilités dans une même AP concentrant sur des activités similaires, entraînant ainsi une confusion, doivent être clairs, et un accord tripartite doit être conclu pour assurer une sans aucun plan une duplication des efforts et un manque d’efficacité. communication et une coordination efficaces. 52 Avantages et défis des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Catégorie Élément Raisons Mesures d’atténuation Soutien des Adhésion et soutien Manque de soutien des pouvoirs publics concernant les permis et Le soutien des pouvoirs publics est essentiel pour le succès d’un PGC. pouvoirs insuffisants de la part autres éléments administratifs. publics des pouvoirs publics Absence de vision commune aux niveaux supérieurs des pouvoirs Le partenaire doit effectuer une analyse détaillée des risques avant de publics, concernant des questions sensibles telles que le peuplement conclure un PGC. et les activités pétrolières et minières au sein de l’AP. Les PGC négociés du haut vers le bas sans adhésion au niveau du siège Le soutien doit être clair et sincère à tous les niveaux de l’autorité d’AP/des ou du parc peuvent compromettre le fonctionnement des PGC. pouvoirs publics avant de s’engager dans un PGC. Soutien des Manque de soutien Le manque de soutien des communautés de parties prenantes peut Une consultation adéquate des parties prenantes, appliquant des normes communautés de la part de la constituer une difficulté importante pour un PGC, entraînant des mondiales reconnues, doit être menée avant d’engager un partenaire, communauté retards, des dépenses et des problèmes juridiques. et des normes sociales doivent être en place. L’engagement de la communauté dans le modèle de gouvernance doit être envisagé pour améliorer la coordination et le soutien. Soutien de la Manque de soutien Les AP nationales impliquent une diversité de membres de la société Une consultation appropriée des parties prenantes doit être entreprise société civile de la société civile civile ayant des opinions fortes et une passion pour les AP. Le manque avant d’engager un partenaire dans un PGC, et une communication de soutien de la part des membres de la société civile peut constituer transparente sur la raison d’être et le processus du PGC est nécessaire en un problème pour le PGC, et entraîner des retards, des dépenses et des permanence pour garantir une compréhension claire par la société civile. problèmes juridiques. Capacité des Expertise insuffisante Le manque d’expertise ou d’expérience des ONG dans la gestion La sélection des partenaires du PGC doit être rigoureuse afin de s’assurer ONG des ONG dans la des AP peut se traduire par une inaptitude à attirer efficacement du qu’ils disposent de l’expertise adéquate pour remplir leur mandat. gestion des AP personnel qualifié et à fournir le soutien nécessaire au personnel de terrain, ainsi que par une incapacité d’un partenaire à remplir ses obligations légales dans le cadre du PGC. Finance Financement Budgets insuffisants par rapport à la taille et à la complexité de l’AP et Les partenaires doivent exposer, dans leur proposition, la preuve qu’ils insuffisant aux niveaux des menaces. disposent des fonds requis pour la phase initiale du PGC et qu’ils sont en mesure de développer des sources de revenus durables. Écarts de Les PGC à court terme qui sont périodiquement renouvelés, et les Les partenaires doivent exposer, dans leur proposition, la preuve qu’ils financement PGC qui dépendent exclusivement de grands bailleurs de fonds disposent des fonds requis pour la phase initiale du PGC et qu’ils sont en institutionnels peuvent souffrir d’un manque de continuité dans le mesure de développer des sources de revenus durables. financement, susceptible d’entraîner des licenciements de personnel et des revers de gestion. Contexte Contextes trop Des scénarios extrêmement compliqués, tels qu’une instabilité L’autorité d’AP et le partenaire doivent effectuer une analyse détaillée complexes politique ou de fortes densités de population et de bétail au sein des des risques avant de conclure un PGC et déterminer la faisabilité de la AP, peuvent constituer des défis dépassant la capacité d’un partenaire réalisation des objectifs. privé (et, dans certains cas, des pouvoirs publics). 53 ↗ Table des matières Catégorie Élément Raisons Mesures d’atténuation Relations et Rupture des relations Rupture des relations ou de la confiance entre les partenaires, Le PGC doit définir un processus clair de résolution des conflits. confiance entraînant une paralysie ou la fin du partenariat. Comportement Les partenaires ne respectent pas leurs engagements, émettent des Le PGC doit définir un processus clair de résolution des conflits. Le fait erratique de l’un ou communications extérieures inappropriées, n’opèrent pas dans un d’agir en dehors de l’accord doit constituer une violation, avec des moyens des deux partenaires esprit de coopération ou agissent en dehors de la loi. Parmi les autres clairs de mettre fin à l’accord si nécessaire. problèmes, citons le manque de partage des données, de planification conjointe, d’élaboration des budgets, de collecte de fonds et de véritable collaboration. ↗ Section 1 Environnement Absence de L’absence de directives et de processus clairs pour la conclusion d’un Les États intéressés par les PGC doivent créer un environnement favorable favorable processus clair pour la PGC entraîne des retards et, dans certains cas, une lassitude des à l’adoption transparente des PGC. conclusion des PGC donateurs, causant une perte de financement pour le PGC. Absence de cadre Aucun cadre juridique n’est en place pour protéger et gérer les PGC à Les États intéressés par les PGC doivent créer un environnement favorable juridique favorable à long terme sans ingérence politique. à une gestion efficace des PGC. la gestion des PGC Source : adapté de Lindsey et coll., 2021. ↗ Section 2 ↗ Section 3 ↗ Annexes 54 Section 1 : Intérêt des partenariats de gestion collaborative Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative ↘ Chapitre 1 — Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? 23 ↘ Chapitre 2 — Avantages et défis des PGC 37 ↘ Chapitre 3 — Modèles et principes des PGC 55 3.1 Différenciation entre gouvernance et gestion 56 3.2 Description des modèles de PGC 59 3.3 Forces et faiblesses des différents modèles de PGC 62 3.4 Études de cas des trois modèles de PGC 64 3.5 Principes des pratiques modèles de PGC 66 3.6 Statut des PGC en Afrique 70 Chapitre 3 — Modèles et principes des PGC Chapitre 3 55 ↗ Table des matières ↗ Section 1 Modèles Ce chapitre décrit les trois principaux modèles de PGC utilisés en Afrique, et souligne leurs forces, leurs faiblesses et principes ↗ Section 2 et les risques qui les menacent. Trois études de cas sont présentées pour des PGC comparer les modèles. Vingt-quatre principes de pratiques modèles à prendre en compte pendant l’élaboration, la gestion et la clôture des ↗ Section 3 PGC sont présentés aux professionnels. La situation des PGC en Afrique est décrite, en mettant en évidence 40 PGC en cogestion et délégués, les partenaires, la répartition régionale, les ↗ Annexes modèles utilisés, les tendances ainsi que le réservoir des PGC prévus. ↘ Chapitre 3 — Modèles et principes des PGC 56 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 3.1 Différenciation entre gouvernance et gestion U n PGC nécessite de prendre en compte la Tableau 3.1 structure de gouvernance et de gestion Gestion et gouvernance des AP existante et souhaitée pour une AP. La gouvernance et la gestion des AP sont étroitement liées ; toutefois, pour que le PGC La gestion La gouvernance soit couronné de succès, il est important de ...C'est... ...C'est... comprendre la différence entre les deux et de les distinguer dans l’accord de PGC. La gouver- • Ce qui est fait en vue d’atteindre des objectifs donnés • Qui décide des objectifs, de ce qu’il faut faire nance concerne les décisions stratégiques, tandis • Les moyens et actions pour atteindre ces objectifs pour les atteindre et avec quels moyens que la gestion concerne la mise en œuvre (voir • Comment ces décisions sont prises tableau 3.1) (Borrini-Feyerabend et coll., 2013). • Qui détient le pouvoir, l’autorité et la responsabilité • Qui est (ou devrait être) tenu pour responsable La gouvernance va au-delà du simple fait Source : IUCN 2013. de comprendre qui prend certaines décisions concernant les AP, pour inclure les interactions entre les structures, les processus et les tradi- tions qui déterminent comment le pouvoir et Figure 3.1 les responsabilités sont exercés, comment les Gouvernance et gestion des PGC décisions sont prises et comment les citoyens et les autres parties prenantes ont leur mot à dire (Borrini-Feyerabend et coll., 2013). Même si les PGC affectent les structures de gestion et de gouvernance d’une AP, elles ne modifient aucune- ment la souveraineté ou la propriété d’une nation (voir figure 3.1). Source : adapté de la source originale Baghai, 2016 ; Borrini-Feyerabend et coll., 2013 ; UICN ESARO, 2017. 57 ↗ Table des matières Il existe quatre types de structures de gouver- nance des AP : la gouvernance par les pouvoirs publics, la gouvernance partagée, la gouver- nance privée, et la gouvernance par les peuples autochtones et communautés locales (PACL) (voir tableau 3.2). Tableau 3.2 Les quatre types de modèles de gouvernance des aires protégées et des exemples en Afrique ↗ Section 1 Type Description Exemples Gouvernance par • Ministère ou organisme fédéral ou national responsable • Les pouvoirs publics gèrent la plupart des AP nationales en Afrique. les pouvoirs publics • Ministère ou organisme infranational responsable (par exemple, au Par exemple, le Kenya Wildlife Service gère les parcs nationaux et les niveau régional, provincial, municipal) réserves nationales du Kenya. • Gestion déléguée par les pouvoirs publics (par exemple, à une ONG) • La gestion déléguée comprend les accords de gestion avec African Parks au Malawi, au Rwanda, en République du Congo, au Tchad et dans d’autres pays d’Afrique. ↗ Section 2 Gouvernance partagée • Gouvernance transfrontalière (accords formels entre un ou plusieurs • La gouvernance collaborative comprend la cogestion bilatérale États ou territoires souverains) et intégrée ; par exemple, la FZS à Gonarezhou, au Zimbabwe, et • Gouvernance collaborative (divers acteurs et institutions travaillent l’African Wildlife Foundation dans le PN des montagnes Simien, en ensemble). Éthiopie. • Gouvernance conjointe (conseil pluraliste ou autre organe directeur • La grande zone transfrontalière des Virunga (Greater Virunga multipartite) Transboundary landscape) fait l’objet d’un traité tripartite entre le Rwanda, l’Ouganda et la République démocratique du Congo. Aires de conservation gérées par • Malilangwe Trust, au Zimbabwe, est détenu et gouverné par une ↗ Section 3 Gouvernance privée • des propriétaires fonciers individuels ; société privée. • des organisations à but non lucratif (par exemple, des ONG, des • Ol Pejeta Conservancy, au Kenya, est régi par une société privée. universités, etc.) ; • Mpala Conservancy, au Kenya, est régi par un conseil à but non • des organisations à but lucratif (par exemple, des entreprises lucratif. propriétaires foncières) Gouvernance par les • Aires et territoires de conservation établis et gérés par les peuples • Kenya : Imbirikani et Kuku Group Ranch, aires de conservation peuples autochtones autochtones communautaires Il Ngwesi et Westgate. et les communautés • Aires et territoires de conservation établis et gérés par les • Tanzanie : zones de gestion de la faune d’Enduimet et de Burunge, ↗ Annexes locales (PACL) communautés locales régies par la communauté • Namibie : ≠Khoadi-//Hôas Conservancy et les aires de conservation de Torra, régies par la communauté Source : Borrini-Feyerabend et coll., 2013. 58 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Lorsqu'un gouvernement dirige une AP selon Figure 3.2 un modèle de gouvernance par les pouvoirs Changement potentiel dans la gouvernance, de « gouvernementale » à « partagée » publics, la participation de ces pouvoirs publics Remarque : Un gouvernement peut choisir de passer de la gouvernance par le gouvernement à la gouvernance partagée sans un PGC. à un PGC intégré ou délégué avec un partenaire transforme un modèle de gouvernance par les pouvoirs publics en une direction partagée, assortie de la création d’un conseil chargé de superviser la gouvernance de l’ AP, où, à la fois, les pouvoirs publics et le partenaire privé sont représentés (voir figure 3.2). Un PGC bilatéral peut également donner lieu à un modèle de gouvernance partagée. Cela ne veut pas dire qu'un PGC soit forcément nécessaire pour une direction partagée. Les gouvernements peuvent s'engager dans une gestion partagée des aires protégées nationales sans PGC et il existe de nombreux exemples en Afrique de gouverne- ments qui le font en impliquant les communautés et les ONG partenaires dans la gestion. Dans certains PGC, le conseil comprend des repré- sentants des PACL. Par exemple, Brugière (2020) Source : Banque mondiale. Figure originale pour cette publication. décrit quatre organes de gouvernance de PGC qui comprennent des représentants officiels des communautés en Afrique centrale et occidentale, à Odzala-Kokoua, Nouabalé-Ndoki (voir étude de cas à l’annexe D, Tableau D.7), Pendjari, ainsi que Termit et Tin Toumma. Dans de nombreuses AP, les PACL sont, comme il se doit, impliquées dans la gouvernance de l’AP, en siégeant au conseil d’administration ou en participant au comité consultatif. 59 ↗ Table des matières 3.2 Description des modèles de PGC I l existe trois principaux modèles de PGC en d’un soutien technique et financier par un par- de conservation et les solutions potentielles. Afrique, dont l’un, la cogestion, est encore tenaire à une autorité d’AP est le modèle tradi- L’engagement préalable aide également l’auto- différencié en deux sous-catégories (Baghai et tionnel de soutien à la conservation impliquant rité d’AP à comprendre comment le partenaire ↗ Section 1 coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; Lindsey et coll., 2021). que le partenaire mette en œuvre des projets ou travaille, à développer une relation et à établir la fournisse un soutien financier ou des conseils à confiance, ce qui est fondamental pour le succès • L’appui financier et technique, où l’État l’autorité d’AP sans, dans la plupart des cas, un du PGC. Le tableau 3.3 décrit les PGC bilatéraux, conserve la pleine autorité de gouvernance, et accord de gestion formel. Il existe des modèles intégrés et délégués, et l’annexe E fournit une le partenaire privé fournit un appui technique de soutien financier et technique très réussis. Par description plus détaillée de chaque modèle. et financier (généralement sans accord de exemple, en Zambie, la FZS a établi un fructueux gestion). partenariat à long terme avec le DNPW pour la Avant de signer un PGC intégré pour le PN de • Les PGC de cogestion, où l’État et le partenaire gestion du PN du Nord Luangwa et avec l’Autorité Gonarezhou, au Zimbabwe, la FZS a fourni, collaborent. Cette catégorie est encore diffé- des parcs nationaux de Tanzanie pour la gestion pendant neuf ans, un soutien technique et ↗ Section 2 renciée comme suit : du PN du Serengeti.40 Le modèle d’appui finan- financier à la ZPWMA (voir annexe D, figure D.4). • Les PGC bilatéraux, où l’État et le partenaire cier et technique présente toutefois des lacunes Avant de signer un PGC bilatéral, l’African Wildlife conviennent de collaborer à la gestion de qui ont été largement documentées, telles que Foundation (AWF) a fourni un soutien de trois ans l’AP, les deux entités et leurs structures l’irrégularité du financement et le manque d’appui à l’Ethiopia Wildlife and Conservation Authority travaillant côte à côte au sein de l’AP dans le à long terme et de redevabilité des projets, qui (EWCA) dans le PN des montagnes du Simien en cadre d’une convention de gestion. alimentent en partie l’intérêt pour les modèles de Éthiopie (voir annexe D, figure D.8).41 • Les PGC intégrés, où l’État et le partenaire cogestion et de gestion déléguée. conviennent de collaborer à la gestion de l’AP sur base d’un accord de gestion et Les PGC bilatéraux, intégrés et délégués ↗ Section 3 créent un SPV chargé de la gestion, avec une impliquent un contrat de gestion formel dans représentation égale des parties au conseil lequel le partenaire public délègue certains d’administration du SPV. niveaux de responsabilité de gestion au parte- • Les PGC délégués, qui sont similaires aux PGC naire privé. Dans de nombreux cas, l’adoption intégrés, mais où la majorité du conseil d’admi- d’un PGC formel est précédée par la fourniture nistration du SPV est nommée par le partenaire par le partenaire d’un soutien financier et tech- privé. nique à l’autorité d’AP. Même s’il ne constitue pas un facteur nécessaire à la conclusion d’un PGC, La Boîte à outils se concentre sur les modèles cet engagement préalable peut aider le partenaire ↗ Annexes de PGC de cogestion et délégués en raison de à comprendre les problèmes de l’AP, les besoins l’intérêt croissant qu’ils suscitent. La fourniture en capacités de l’autorité d’AP, les objectifs 40.  Pour plus d’information sur la Société zoologique de Francfort, voir https://fzs.org/en/ 41.  Pour plus d’information sur le parc national des montagnes du Simien, voir https://www.awf.org/country/ethiopia 60 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Tableau 3.3 Modèles de gestion collaborative, gouvernance, gestion et exemples Catégories Modèles de cogestion PGC bilatéral PGC intégré PGC délégué Structure Les partenaires conservent une structure Création d’un SPV formant une seule entité Création d’un SPV formant une seule entité indépendante Gouvernance L’État gère la stratégie et la supervision avec la Le partenaire partage la responsabilité de la Le partenaire partage la responsabilité de la participation et, dans certains cas, le consensus gouvernance avec l’État. Généralement, une gouvernance avec l’État. Généralement, une du partenaire sur certaines questions liées au entité conjointe et un SPV (par exemple, une entité conjointe et un SPV (par exemple, une projet ; le comité directeur conjoint peut nommer fondation, une société à but non lucratif) sont fondation, une société à but non lucratif) sont la direction du projet dans l’AP. créés dans le pays d’accueil. Les représentants se créés dans le pays d’accueil. Le partenaire détient partagent de manière égale entre le partenaire et la plupart des sièges au conseil d’administration. l’État. La stratégie et la supervision sont gérées La stratégie et la supervision sont gérées par le par le conseil d’administration du SPV. SPV. Gestion L’autorité d’AP détient le pouvoir de gestion, La gestion est déléguée au SPV et partagée La gestion est déléguée au SPV. Le partenaire mais en délègue certains aspects au partenaire. à des degrés divers entre l’État et l’ONG ; elle nomme le responsable de l’AP ; les pouvoirs Par exemple, l’autorité d’AP supervise la gestion inclut souvent le détachement par les pouvoirs publics détachent souvent un responsable de de l’application des lois et celle du personnel de publics d’un responsable de l’application des lois ; l’application des lois ; tout le personnel est géré l’AP et partage l’autorité avec le partenaire pour l’ensemble du personnel est géré par le SPV, sous par le SPV, sous la direction du partenaire. les décisions liées au projet telles que le suivi la direction du partenaire, avec un certain nombre écologique et le développement touristique. de fonctionnaires détachés. Le détachement est défini comme l’affectation temporaire d’un employé à un autre département ou à une autre organisation pour une mission temporaire. Exemples • AWF et ICCN, Bili Uele, République • FZS et ZPWMA, PN de Gonarezhou, Zimbabwe. • African Parks et DNPW, plaines de Liuwa, démocratique du Congo. • Greg Carr Foundation et État du Mozambique, Zambie. • African Nature Investors Foundation et le Gorongosa, Mozambique. • WCS et ACFAP (Agence Congolaise pour la Service des PN du Nigeria, Gashaka Gumti, Faune et les Aires Protégées), PN de Nouabale- Nigeria. Ndoki, République du Congo. Source : adapté de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016. 61 ↗ Table des matières Chaque modèle de PGC implique différents Figure 3.3 niveaux de risque, de responsabilité et d’obliga- Risque et obligation associés aux modèles de PGC tions, décrits dans la figure 3.3. Les deux parte- naires doivent tenir compte de tous les aspects du PGC et de leur aptitude et volonté d’assumer COUVERT DANS CETTE BOÎTE À OUTILS cet engagement. Soutien technique Bilatéral Intégré Délégué et/ou financier ↗ Section 1 Pas d’accord Modèles de gestion de gestion en cogestion Faible Élevé ↗ Section 2 Clarté des rôles Délégation d’autorité au partenaire privé Risque pour le partenaire privé et obligation financière de celui-ci Aptitude à susciter le financement du secteur privé Aptitude à tirer parti des capacités techniques du partenaire privé ↗ Section 3 Source : adapté de GBM, 2020b. ↗ Annexes 62 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 3.3 Forces et faiblesses des différents modèles de PGC L es AP de l’Afrique sont diverses, sont confrontées à une série de menaces et ont des besoins distincts. Les États et les partenaires respectifs doivent comprendre les différents modèles de PGC ainsi que les forces et faiblesses de chacun (voir tableau 3.4), afin de déterminer le modèle le plus approprié pour l’autorité d’AP et l’AP considérée. Les chercheurs ont constaté que les PGC de gestion déléguée et de gestion intégrée ont produit des résultats plus clairs en matière de conservation que les PGC bilatéraux. Les prin- cipales raisons en sont : une amélioration des structures de gouvernance et de surveillance ; l’aptitude à gérer l’AP de manière indépen- dante ; l’autonomie et l’isolement par rapport aux ingérences politiques ; les engagements à long terme ; la capacité à constituer des équipes solides en attirant du personnel qualifié à l’aide de procédures de sélection transparentes et méri- tocratiques et grâce à une plus grande flexibilité de sanction ou licenciement du personnel peu performant ; et une responsabilité accrue (Baghai et coll., 2018 Lindsey et coll. 2021). PN des montagnes du Simien, Éthiopie. © Michael De Plaen / Shutterstock 63 ↗ Table des matières Tableau 3.4 Modèles de PGC : Forces et faiblesses Modèle de PGC Forces Faiblesses Bilatéral Légitimité de l’implication de l’autorité d’AP dans la gestion d’une AP Des structures, politiques et procédures parallèles en matière de étatique ; maintien de la responsabilité de l’État. ressources humaines et de finances peuvent créer des frustrations, des divisions, une inefficacité financière et des tensions. Capitalisation sur les forces de chaque partenaire – une compréhension Potentiel de conflit, en particulier avec deux dirigeants sur le terrain si leur politique contextuelle doublée d’une capacité internationale et de relation se rompt. ↗ Section 1 pratiques modèles. Manque de redevabilité claire, et une absence de clarté des rôles et responsabilités dans l’accord entraîne des conflits. Une responsabilité diffuse peut conduire à un manque de redevabilité. Cogestion Possibilité d’ingérence politique. Risque de méfiance s’il n’y a pas suffisamment de transparence. Intégré Tout le personnel est employé par le SPV, soumis aux mêmes Risque politique/méfiance du public résultant du niveau élevé ↗ Section 2 conditions d’emploi et aux mêmes règles et règlements, avec des lignes d’indépendance du partenaire privé. Des tensions peuvent naître d’un hiérarchiques claires. manque de compréhension du partenariat et de perceptions erronées. L’innovation, la flexibilité et la culture décisionnelle du secteur privé sont Risque de conflit et d’incompréhension entre les deux entités et les deux cultures combinées à l’expérience de l’autorité d’AP et à sa connaissance de l’AP. de travail, nécessitant un dirigeant capable de jeter des ponts entre elles. Le niveau élevé d’autonomie au sein de l’AP permet une prise de Gestion des attentes des communautés locales et autres parties prenantes décision rapide. concernées. Délégué Le partenaire a un mandat très clair permettant une prise de décision Portée limitée, car les États sont réticents à déléguer à des partenaires, en rapide et une redevabilité totale. particulier, les AP phares génératrices de revenus pour l’État. ↗ Section 3 Au niveau de la gouvernance, le partenariat garantit la participation Inquiétude de voir des « entités étrangères » prendre le contrôle des AP de l’État à la stratégie et à la supervision, et s’impose à lui-même la nationales et compromettre la souveraineté de l’État. transparence. Tout le personnel est employé par le SPV, soumis aux mêmes Pourrait être perçu comme une restriction des capacités de l’autorité d’AP. conditions d’emploi et aux mêmes règles et règlements, avec des lignes hiérarchiques claires. Innovation, flexibilité et culture décisionnelle du secteur privé. Le ressentiment potentiel de l’autorité d’AP, qui n’a pas les ressources nécessaires ↗ Annexes pour remplir son mandat, pourrait entraîner une réticence à coopérer. Gestion des attentes des communautés locales et autres parties prenantes concernées. Source : adapté de Baghai et coll., 2018 ; Baghai et coll., 2018b ; Brugière, 2020. 64 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 3.4 Études de cas des trois modèles de PGC L ’annexe D fournit neuf études de cas tirées de neuf pays. Le tableau ci-dessous décrit trois exemples de PGC issus de trois pays, avec trois partenaires privés et trois modèles de PGC. Tableau 3.5 Études de cas de modèles de PGC Catégorie PGC bilatérale PGC intégrée PGC déléguée Aire protégée PN des montagnes du Simien PN de Gorongosa PN d’Akagera Taille en km2 220 3 200 1 122 Pays Éthiopie Mozambique Rwanda Partenaire public Autorité éthiopienne pour la conservation de la État du Mozambique Rwanda Development Board faune sauvage (Conseil de développement du Rwanda) Partenaire privé African Wildlife Foundation Projet Gorongosa African Parks Année de signature 2017 (mise à jour de l’accord de 2014) 2016 (mise à jour de l’accord de 2008) 2010 du contrat Durée de la 5 ans 4 ans 3 ans négociation Durée du contrat 15 ans 25 ans 20 ans Partenaire Oui, depuis 2012 Oui, depuis 2008 Non engagé dans l’AP avant le contrat Rétention Non. Toutes les recettes vont aux comptes de Oui Oui des revenus l’État national (voir note) 65 ↗ Table des matières Catégorie PGC bilatérale PGC intégrée PGC déléguée Membres du L’AWF et l’EWCA gèrent leur propre personnel 700 permanents, 400 saisonniers, 85 % de locaux 271, contre 18 en 2010, 99 % de Rwandais personnel séparément Gouvernance L’EWCA détient l’autorité ultime. L’Unité de Le comité de supervision est composé d’un Le conseil d’administration comprend sept coordination du projet (UCP) est composée d’un représentant de l’État et d’un représentant du administrateurs : trois nommés par l’État et représentant de l’EWCA, d’un représentant de projet Gorongosa. quatre nommés par African Parks. l’AWF et d’un représentant de la KfW. Succès • Retiré de la liste des sites du patrimoine • Le braconnage a diminué de 70 %. • Augmentation de la faune sauvage : de 5 000 ↗ Section 1 écologiques mondial en péril. • La population animale est passée de 15 000 en en 2010 à 13 500 en 2019. • Le pâturage du bétail dans le parc a diminué de 2008 à 90 000 en 2020. • 23 rhinocéros noirs orientaux réintroduits. 43 %. • 781 éléphants, 815 gnous, 766 hippopotames Population de 27 en 2020. • La population de loups d’Éthiopie est passée et 1 221 buffles (2020), contre des populations • Lions réintroduits. Population de 40 en 2020. de 55 en 2013 à 75 en 2021. qui, en 2000, étaient inférieures à 200 • Nombre d’animaux sauvages passé de 4 476 en • La population de bouquetins de Walia a éléphants, 20 gnous, 100 hippopotames et 100 2010 à 13 442 en 2019. augmenté de 585 en 2018 à 695 en 2021. buffles. Succès • Le Budget annuel de fonctionnement a grimpé • 85 millions de dollars investis, budget annuel • Budget de 3,25 millions de dollars en 2019. ↗ Section 2 économiques de 100 000 dollars à 1 million de dollars. de 13,7 millions de dollars. • Recettes : 203 063 dollars en 2010 contre 2,6 • Revenus de l’écotourisme : 737 132 dollars entre millions de dollars en 2019. janvier et septembre 2019, par rapport à une • Dépense moyenne par personne : 16 dollars en base de référence de zéro. 2010, 46 dollars en 2019. • Partenaires du secteur privé du tourisme de luxe, tels que Wilderness Safaris. Succès sociaux • Création d’une école primaire moderne capable • Budget pour le développement humain de 1,78 • Le bénéfice total pour la communauté est d’accueillir 363 élèves. million de dollars en 2019. passé de zéro dollar en 2010 à 728 435 dollars • 1 000 écoliers visitent le parc chaque année. • Plus de 150 000 personnes traitées par an par en 2019. ↗ Section 3 • Programme d’urgence COVID-19 « argent les services médicaux. • Chaque année, plus de 2 000 écoliers contre travail » en 2020 : 6 405 travailleurs • 500 familles locales engagées dans le accompagnés d’enseignants et de dirigeants individuels, avec 1 601 ménages touchés. commerce du café, avec 200 emplois. locaux visitent gratuitement le PN de l’Akagera. • Les services de vulgarisation agricole ont touché 10 000 agriculteurs en 2019. Source : personnel et sites web d’African Parks, d’AWF, de Gorongosa et du RDB (voir annexe D, figures D.1, D.4, D.8).42 Remarque : La rétention des revenus au niveau de l’AP prévoit, dans de nombreux cas, un pourcentage des revenus pour soutenir l’autorité d’AP. La plupart des autorités d’AP soutiennent les AP non fonctionnelles avec des revenus provenant d’AP fonctionnelles, et cela doit donc être pris en considération lors de l’élaboration d’un modèle de revenus pour le PGC. Le montant qui va à l’autorité d’AP ↗ Annexes peut augmenter après la période de développement initial et de stabilisation, qui varie selon l’AP. Le contrat de PGC stipulera, en cas d’excédent, le pourcentage revenant à l’autorité d’AP afin de créer un bénéfice net pour l’ensemble du domaine de l’AP. Dans d’autres cas, comme celui du PN de l’Akagera, l’État du Rwanda finance annuellement le budget du PGC, au lieu de le prélever sous forme de revenu. Cette formule est très attractive pour les donateurs. 42.  Pour plus d’information sur le PNA, le PNG et le PNMS, voir https://www.africanparks.org/the-parks/akagera, https://gorongosa.org/, https://www.awf.org/country/ethiopia 66 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 3.5 Principes des pratiques modèles de PGC D ans la conception, la gestion et la clôture des PGC, les États et les partenaires Tableau 3.6 devraient tenir compte d’un certain Les six thèmes et 24 principes de la réussite d’un PGC nombre de principes des pratiques modèles dérivant d’années d’expérience des 1. Élaboration du PGC 4. Administration professionnels des pouvoirs publics et des ONG (voir tableau 3.6). Ces 24 principes sont organisés • Attirer un partenaire qualifié • Unifier les effectifs selon six thèmes : élaboration des PGC, nature du • Confirmer un niveau de financement adéquat et la • Identifier la direction de la gestion partenariat, gouvernance, administration, opéra- capacité à générer des fonds • Aligner les politiques et procédures tions et finances (adapté de Baghai et coll., 2018 ; • Élaborer le contrat ensemble • Prévoir la clôture/fin Conservation Capital, 2017 ; Lindsey et coll., 2020 ; • Clarifier les rôles et responsabilités et des consultations avec les partenaires des PGC). L’annexe F décrit plus en détail ces principes 2. Nature du partenariat 5. Opérations et l’annexe P en présente les aspects clés qui • Confiance entre les partenaires laborer ensemble des plans de travail • É devraient être inclus dans un contrat de PGC. • Adhésion à tous les niveaux • Légitimer le cadre de gestion • Buts et objectifs communs • Respecter le mandat du service chargé de faire Élaboration du PGC • Respect des normes environnementales respecter la loi et sociales (NES) • Impliquer de manière efficace les communautés de • Attirer un partenaire qualifié : la sélection d’un parties prenantes partenaire qualifié disposant des compétences • Respecter la responsabilité transfrontalière et de l’expérience nécessaires est essentielle à la réussite d’un PGC. Les sections 5.5 et 5.7 3. Gouvernance 6. Financement décrivent un processus de recherche et de • Définir une durée adaptée et prévoir la succession • Rechercher la soutenabilité sélection d’un partenaire qualifié. • Assurer une représentation équitable • Dynamiser le développement des entreprises • Confirmer un niveau de financement adéquat • Communiquer sur le partenariat • Gérer les surplus/déficits et la capacité à générer des fonds : la capa- • Atténuer les risques cité à exécuter financièrement un accord de gestion est essentielle à sa réussite. Dans le Source : Adapté de Conservation Capital, 2017. cadre du processus de sélection d’un parte- naire présenté dans le chapitre 5, il faut être vigilant et s’assurer que le capital de départ est suffisant pour répondre aux besoins des AP, et que le partenaire a les capacités pour concevoir des modèles de revenus viables. 67 ↗ Table des matières • Élaborer le contrat ensemble : les contrats • Buts et objectifs communs : les deux parties temps pour mettre en place des politiques, doivent suivre les pratiques modèles et être doivent avancer vers les mêmes buts et objec- des procédures, des financements réguliers, conçus conjointement pour encourager la col- tifs. Les partenaires doivent débattre d’une des entreprises, des capacités et une reprise laboration, engendrer un sentiment commun vision partagée, et la documenter dans l’accord générale. Si l’intention des deux parties, définie d’appartenance, et éviter toute confusion sur le de gestion ainsi que dans le plan général de dans le PGC, est d’utiliser le PGC comme outil contenu. gestion. provisoire, le plan de succession et la façon • Clarifier les rôles et responsabilités : les • Respect des normes environnementales et de transférer les compétences doivent être accords de PGC doivent être explicites sur sociales (NES) : les NES sont un ensemble de correctement établis. les rôles, les responsabilités, les lignes hié- politiques, directives et procédures opéra- • Assurer une représentation équitable : aucune rarchiques et la redevabilité pour éviter la tionnelles conçues pour d’abord identifier et partie ne souhaite être dominée ou se sentir ↗ Section 1 confusion et les conflits (l’annexe P comprend ensuite, en suivant une hiérarchie standard d’at- dominée par l’autre. Outre la représentation au une description des rôles et responsabilités à ténuation, essayer d’éviter, minimiser, atténuer conseil ou comité, il existe plusieurs façons de inclure dans le contrat de PGC). et, si nécessaire, compenser les impacts envi- l’éviter (voir annexe F ). ronnementaux et sociaux négatifs qui peuvent • Communiquer sur le partenariat : les deux Nature du partenariat survenir pendant la mise en œuvre d’un projet. parties ont la responsabilité de communiquer Les partenaires doivent se mettre d’accord sur en interne et en externe sur le PGC, avant son • Confiance entre les partenaires : les PGC un cadre complet permettant au personnel et lancement et tout au long de son cycle de vie. auront beau avoir des contrats solides, un aux promoteurs et responsables des projets de Cela implique notamment de communiquer financement convenable et un partenaire très respecter les NES (voir chapitre 6). auprès des pouvoirs publics nationaux, locaux ↗ Section 2 expérimenté, ils ne fonctionneront pas si la et régionaux, des communautés locales et des confiance ne règne pas entre les partenaires. Gouvernance autorités traditionnelles. La communication Bien que difficile à mesurer, la confiance doit entre le partenaire privé et l’autorité d’AP est rester une préoccupation majeure des deux • Définir une durée adaptée et prévoir la succes- essentielle à la réussite et ne peut se limiter parties quand elles conçoivent un PGC. Il sion : la durée des PGC dépend de l’AP et des aux structures formelles (Brugière, 2020). n’existe aucune formule magique pour parvenir objectifs de l’autorité d’AP. Un PGC peut être • Atténuer les risques : il est essentiel pour un à cette confiance essentielle. Si le partenaire utilisé en tant qu’outil provisoire (15 à 20 ans) PGC comme pour les personnes concernées privé fournit déjà un soutien financier et tech- ou à plus long terme, et dans certains cas, être de minimiser les risques et obligations inop- nique à l’autorité d’AP avant le PGC, cet enga- une solution permanente. L’État décide de la portuns. Le partenaire doit effectuer une ↗ Section 3 gement est une bonne occasion de développer durée pour les AP nationales, et les intentions analyse des risques et élaborer un plan d’atté- la confiance. Tous les partenaires ne travaillent doivent être clairement exprimées au début nuation qu’il faudra adapter et conserver tout toutefois pas dans une AP avant de conclure du partenariat pour éviter toute confusion et au long du cycle de vie du PGC. un PGC, et cela n’est pas indispensable à la garantir une bonne planification. En général, réussite. la durée minimale recommandée est de 15 Administration • Adhésion à tous les niveaux : la transpa- à 20 ans. Elle laisse suffisamment de temps rence du processus d’élaboration du PGC est pour attirer des financements et investisse- • Unifier les effectifs : le PGC idéal doit s’appuyer essentielle pour garantir l’adhésion à tous les ments, créer des procédures opérationnelles sur une structure unifiée du personnel pour niveaux. Un PGC piloté par le sommet (minis- types, stabiliser les opérations et transférer la générer de l’efficacité, clarifier la responsabilité ↗ Annexes tère ou plus haut) sans adhésion au niveau gestion à la fin de l’accord. La figure 3.4 montre de gestion, et uniformiser les normes. Dans le local risque des difficultés opérationnelles. De le calendrier hypothétique d’un PGC dans cas d’un PGC bilatéral, les partenaires doivent même, un PGC piloté au niveau de l’AP par un une AP fortement dégradée. Même s’ils sont œuvrer à ce que leurs normes, procédures donateur, sans adhésion légitime du siège de souhaités par certains États, des calendriers et politiques se reflètent autant que possible l’autorité d’AP risque une ingérence politique. plus courts n’accordent pas suffisamment de 68 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative entre eux, et définir clairement les rôles et res- et génère un sentiment d’appartenance chez • Respecter la responsabilité transfrontalière : ponsabilités pour éviter toute confusion. l’une et l’autre. Les partenaires doivent mettre quand une AP fait partie d’une aire de conser- • Identifier la direction de la gestion : le calibre au point un calendrier annuel prévoyant un vation transfrontalière (TFCA — trans-frontier de la direction exécutive est souvent un facteur examen des réalisations de l’année précédente conservation area), l’engagement avec les décisif pour la réussite des PGC. Le conseil par rapport au plan de travail, et la conception voisins internationaux et leurs autorités d’AP d’administration doit être responsable de la du plan de travail de l’année à venir. est une question de souveraineté. C’est pour- nomination des cadres supérieurs parmi les • Légitimer le cadre de gestion : un PGC doit quoi l’autorité publique doit être l’organisme employés nommés par chaque partie, en s’inscrire dans le cadre juridique du pays hôte. principal pour les communications interna- détachement ou recrutés directement. Les pra- Un plan général de gestion (PGG) et le plan tionales, tout en tenant le partenaire privé au tiques modèles recommandent que le cadre d’affaires associé constituent un cadre de courant des questions de TFCA. supérieur responsable de l’application de la loi gestion. Un PGG est élaboré dans le respect soit détaché de l’autorité d’AP de l’État. des législations de l’AP et de la conservation de Financement • Aligner les politiques et procédures : les cadres la faune et de la flore sauvages. Il est l’instru- supérieurs doivent concevoir des politiques et ment accepté requis pour encadrer la gestion • Rechercher la soutenabilité : même si très procédures, notamment pour les ressources et le développement d’une AP et pour mettre peu d’AP sont entièrement autofinancées, humaines, les finances et la passation des en œuvre des politiques publiques adaptées. la recherche de la soutenabilité financière de marchés43. Pour garantir l’harmonisation (et en À certains endroits, il faut parfois des années l’AP est un objectif essentiel pour un PGC. tant qu’élément important pour la future suc- pour développer des PGG et obtenir une Construire la base commerciale pour parvenir cession), ces politiques et procédures devront approbation. En pareil cas, un plan d’affaires à la soutenabilité financière de l’AP aidera éga- être adaptées des politiques et procédures ou de gestion quinquennal glissant peut être lement à stimuler l’économie locale et natio- publiques, sans toutefois adopter ni intégrer préférable. nale, en créant des incitations qui rendront l’AP des aspects qui contribueraient à créer des • Respecter le mandat du service chargé de faire intéressante sur le plan social et politique. difficultés opérationnelles, dans la mesure du respecter la loi : l’application de la loi et la sécu- • Dynamiser le développement des entreprises : possible. rité sont des prérogatives de l’État qui doivent en lien avec le principe précédent, le PGC doit • Prévoir la clôture/fin : les parties doivent être respectées au sein d’un PGC. L’application être au cœur du développement entrepreneu- convenir au préalable d’une procédure claire de la loi par un partenaire privé, sans autorisa- rial au sein de l’AP, et disposer du mandat et de et exhaustive pour la clôture du PGC en cas tion légale, peut lui poser de graves problèmes l’autorité voulus pour encourager et dévelop- d’achèvement, de rupture ou de résiliation de responsabilité et entraîner de mauvaises per les entreprises de conservation. anticipée, en vue de gérer les questions de interprétations graves de son rôle. • Gérer les surplus/déficits : les partenaires du personnel, d’actifs, de fonds et de responsabili- • Impliquer de manière efficace les communau- PGC doivent, dès le début de l’accord, avoir tés, ainsi que d’accords en cours avec des tiers tés de parties prenantes : les communautés une bonne compréhension de leurs droits et (l’annexe P inclut des informations détaillées locales sont presque toujours les principales obligations en cas d’excédents et de déficits sur chacun de ces points). parties prenantes et bénéficiaires de l’AP. d’exploitation. L’engagement auprès des communautés Opérations locales ne peut être séparé de la gestion de l’AP. Un engagement auprès des parties pre- • Élaborer ensemble des plans de travail : élabo- nantes et leur consultation doivent avoir lieu rer ensemble des plans de travail est efficace, tout au long du cycle de vie du PGC. tire profit de l’expertise de chacune des parties 43.  La Banque mondiale prépare actuellement des directives pour la passation des marchés des partenariats public-privé. Elles devraient être prêtes en 2021 et être des ressources utiles pour les PPP, en particulier les PGC. 69 ↗ Table des matières Figure 3.4 Exemple de calendrier pour un PGC de 20 ans dans une AP nécessitant une importante restauration écologique Remarque : les calendriers varieront en fonction du contexte ; il s’agit d’un exemple et non d’un guide. ↗ Section 1 5 ans 10 ans ↗ Section 2 15 ans ↗ Section 3 20 ans ↗ Annexes Source : Banque mondiale. Figure originale pour cette publication. 70 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 3.6 Statut des PGC en Afrique É tant donné l’intérêt croissant pour les PGC PGC représente environ 11,5 % de l’ensemble du effondré ni n’a dû réduire ses effectifs ou ses en cogestion (bilatéraux et intégrés) et délé- domaine territorial des AP. salaires. Trois PGC délégués ont été signés gués, la Boîte à outils se concentre sur ces pendant la pandémie, et plusieurs sont en cours modèles. Même si les PGC peuvent inclure Pendant la pandémie de COVID-19, aucun des d’élaboration. une gestion par des partenaires du secteur privé, PGC présentés dans la Boîte à outils ne s’est la majorité des PGC d’Afrique sont gérés par des ONG, et la Boîte à outils s’intéresse donc essen- Tableau 3.7 tiellement aux PGC avec des ONG. Il existe 40 Liste des PGC bilatéraux, intégrés et délégués par pays en Afrique PGC en cogestion et délégués avec 13 ONG par- Nº Pays Nombre de PGC en Nombre d’ONG partenaires tenaires dans 15 pays d’Afrique (voir les tableaux cogestion et délégués des PGC dans chaque pays 3.7 à 3.9 et la carte 3.1).44 Ces données n’incluent 1 République démocratique du Congo 8 6 pas Madagascar, qui compte plus de 20 entités 2 Mozambique 5 5 de gestion déléguée différentes pour ses AP, 3 Malawi 4 1 impliquant des ONG nationales et internationales, 4 République centrafricaine 3 2 ainsi que des organismes de recherche (Brugière, 5 Tchad 3 1 2020). L’annexe G fournit une description des 6 République du Congo 3 2 modèles de gestion à Madagascar. L’Afrique du 7 Bénin 2 1 Sud n’a aucun PGC conclu avec des ONG. Elle a 8 Nigeria 2 2 des PGC gérés par les autorités d’AP et les com- 9 Rwanda 2 1 munautés, appelés « parcs contractuels », qui sont 10 Zambie46 2 1 présentés dans l’annexe H. L’annexe D, figure D.6 11 Zimbabwe 2 2 inclut une étude de cas d’un parc contractuel 12 Angola 1 1 entre la communauté de Makuleke et SANParks. 13 Éthiopie 1 1 14 Niger 1 1 L’Afrique compte environ 8 601 AP terrestres 15 Sénégal 1 1 et marines couvrant 4,2 millions de kilomètres carrés et environ 14 % de la surface terrestre du Total CMPs 40 continent (30 000 000 km2).45 L’aire gérée par des Source : actualisé à partir de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; Brugière, 2020 ; des sites Web des ONG et des autorités d’AP partenaires des PGC ; des consultations des ONG et des autorités d’AP partenaires des PGC. 44.  Les données présentées dans la section 3.6 sont actualisées à partir de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; Brugière, 2020 ; des sites Web des ONG des PGC et de l’autorité d’AP ; des consultations des ONG des PGC et des partenaires de l’autorité d’AP. Le PN de Kasanka et celui de Nsumba sont des PGC bilatéraux gérés sur base d’un MoU. Nous en avons reçu la confirmation alors que la Boîte à outils était sur le point d’être imprimée, et ils ne sont donc pas inclus. 45.  Pour plus d’information sur le statut des AP, voir la base de données de Protected Planet https://www.protectedplanet.net 46. Le PN de Kasanka et celui de Nsumba sont des PGC bilatéraux gérés sur base d’un MoU. Nous en avons reçu la confirmation alors que la Boîte à outils était sur le point d’être imprimée, et ils ne sont donc pas inclus. 71 ↗ Table des matières Les PGC fournissent un considérable appui Tableau 3.8 peuvent mieux comprendre les facteurs clés de aux budgets nationaux des AP. Par exemple, 50 % Statut des PGC en cogestion succès tels que la clarté des rôles et responsabili- des PN du Rwanda sont sous PGC, couvrant 92 % et délégués en Afrique tés, et les accords actualisés intègrent ces amélio- de la superficie du domaine des parcs nationaux, rations. En outre, certains des contrats précé- ce qui constitue un soutien important pour le PGC actifs en cogestion et délégués 40 dents avaient été conclus dans l’urgence à cause budget de gestion du RDB.47 Au Zimbabwe, la du braconnage et d’autres empiétements illégaux Pays ayant des PGC 15 ZPWMA a des PGC avec des partenaires dans (Brugière, 2020). Les versions actualisées et deux PN — Matusadona avec African Parks48 et Nombre de partenaires 13 revues intègrent les leçons tirées de l’expérience. Gonarezhou avec la FZS — représentant environ PGC le plus court 5 ans un quart du domaine des PN. La ZPWMA affiche ↗ Section 1 un déficit budgétaire annuel pour la gestion des PGC le plus long 50 ans PN. Ces PGC compensent les coûts de manière Premier PGC signé 1985 importante. PGC signés entre 2015 et 2021 73 % On trouve dans les AP sous PGC certaines des Aire totale des AP en Afrique en km 2 4,2 millions aires de conservation les plus écologiquement Km sous PGC 2 490 264 importantes, les plus emblématiques et les plus économiquement précieuses d’Afrique. En voici % de la superficie des AP sous PGC 11,5 % quelques exemples : ↗ Section 2 Source : actualisé à partir de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; African Parks gère la section béninoise du Parc Brugière, 2020 ; des sites Web des ONG et des autorités d’AP W, l’AP la plus étendue d’Afrique occidentale, à partenaires des PGC ; des consultations des ONG et des autori- tés d’AP partenaires des PGC. travers un partenariat avec l’État du Bénin. Parc W protège des espèces clés pour la région.49 Le premier PGC a été signé en Afrique en 1985 pour le PN de Fazao-Mlkafassa au Togo (Brugière, La WCS gère le PN de Nouabalé-Ndoki (voir 2020). Un nombre important de PGC (73 %) ont annexe D, figure 7) en partenariat avec l’État de été signés entre 2015 et 2021, grâce à la réussite la République du Congo. Le WWF gère le parc ↗ Section 3 avérée de certains des PGC précédents, et à national de Salonga50 en partenariat avec l’ICCN. l’intérêt croissant des États et donateurs pour Les parcs représentent certains des meilleurs les PGC. Certains contrats conclus au cours de exemples d’écosystèmes forestiers intacts dans cette période étaient des contrats existants le bassin du Congo.51 actualisés, étendus ou améliorés, ou passés d’un protocole d’accord (MoU) à un accord plus formel. La Fondation Virunga gère le PN des Virunga Dans bon nombre de cas, les contrats actualisés avec l’ICCN. C’est le seul parc au monde proté- résultaient des leçons tirées des PGC précédents. geant trois espèces de grands singes. Par exemple, les ONG et les partenaires publics ↗ Annexes 47.  Pour plus d’information sur les AP du Rwanda, voir https://rdb.rw/ 48.  Pour plus d’information sur le PN de Matusadona, voir https://www.africanparks.org/the-parks/matusadona 49.  Pour plus d’information sur le PN W, voir https://www.africanparks.org/the-parks/w 50.  Pour plus d’information sur le PN de Salonga, voir https://www.wwf-congobasin.org/where_we_work/priority_places/salonga_national_park/ 51.  Pour plus d’information sur le PN de Nouabale-Ndoki, voir https://congo.wcs.org/Wild-Places/Nouabale-Ndoki-National-Park.aspx 72 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Tableau 3.9 Liste des PGC par ONG en Afrique Il existe 40 PGC en cogestion et délégués entre les partenaires publics et 13 ONG dans 15 pays d’Afrique, Madagascar et l’Afrique du Sud non compris. Nº ONG Aire protégée Pays Modèle Taille (km2) PGC signé* 1 African Parks PN de l’Akagéra Rwanda GD 1 122  2010 2 Aire de gestion du gibier de Bangweulu Zambie GD 6 000 2008 3 PN de l’archipel de Bazaruto Mozambique GD 1 430 2017 4 Réserve de Chinko République centrafricaine GD 59 000 2014 5 Réserve naturelle et culturelle d’Ennedi Tchad GD 50 000 2017 6 PN de Garamba République démocratique du Congo GD  5 133  2005 7 PN d’Iona Angola GD 15 000 2019 8 PN des plaines de Liuwa Zambie GD 3 369 2003 9 PN de Liwonde Malawi GD 548 2015 10 Réserve faunique de Majete Malawi GD 700 2003 11 Réserve forestière de Mangochi Malawi GD 407 2018 12 PN de Matusadona Zimbabwe GD 1 470 2019 13 Réserve faunique de Nkhotakota Malawi GD 1 800 2015 14 PN de Nyungwe Rwanda GD 970  2020 15 PN d’Odzala-Kokoua République du Congo GD 13 500 2010 16 PN de Pendjari Bénin GD 2 755  2017 17 Réserve faunique de Siniaka Minia Tchad GD 4 260 2017 18 PN W Bénin GD 8 000 2020 19 PN de Zakouma Tchad GD 3 000 2010 20 Africa Nature Investors PN de Gashaka Gumti Nigeria GB 6 402 2018 21 Africa Wildlife Foundation AP de Bili-Uele République démocratique du Congo GB 32 748 2016 22 PN des montagnes du Simien Éthiopie GB 220 2017 23 Greg Carr Foundation PN de Gorongosa Mozambique GI 3 770 2008 24 Forgotten Parks Foundation PN d’Upemba République démocratique du Congo GD 11 730 2017 73 ↗ Table des matières Nº ONG Aire protégée Pays Modèle Taille (km2) PGC signé* 25 Frankfurt Zoological Society PN de Gonarezhou Zimbabwe GI 5 053 2017 26 International Foundation for Réserve nationale de Gile Mozambique GB 2 860  2018 the Conservation of Wildlife 27 Noé Réserve naturelle nationale de Termi Niger GD 90 507 2018 et de Tin-Toumma 28 PN de Conkouati Douli République du Congo GD 5 000 2021 ↗ Section 1 29 Panthera PN du Niokolo Koba Sénégal GB 9 130 2019 30 Peace Parks Foundation PN de Zinave Mozambique GB 4 000  2015 31 Fondation Virunga PN des Virunga République démocratique du Congo GB 7 769  2015 32 WCS PN de Nouabale-Ndoki République du Congo GD 3 922 2014 33 Réserve de faune à okapis République démocratique du Congo GD 13 726 2019 34 Réserve nationale de Niassa Mozambique GB 42 000 2019 35 PN de Yankari Nigeria GB 2 250  2014 ↗ Section 2 36 PN du Manovo-Gounda-Saint Floris République centrafricaine GD 17 400 2018 37 Réserve communautaire du Lac Télé** République du Congo GD 4 389 2018 38 PN de Bamingui-Bangoran République centrafricaine GD 11 191 2018 39 WWF PN de Salonga République démocratique du Congo GB 36 000 2015 40 PN de Dzanga-Sangha République démocratique du Congo GB 6 866 2019 Couverture des AP (Km ) par les partenariats de gestion collaborative 2 490 264 ↗ Section 3 Remarque : GB = PGC bilatéral ; GI = PGC intégré ; GD = PGC délégué *L’année citée dans le tableau 3.9 est celle du PGC le plus récemment signé. Dans certains cas, des accords plus anciens ont été actualisés. ** Le Lac Télé est une AP d’État, malgré son nom de « réserve communautaire » 52 Source : actualisé à partir de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; Brugière, 2020 ; des sites Web des ONG et des autorités d’AP partenaires des PGC ; des consultations des ONG et des autorités d’AP parte- naires des PGC. ↗ Annexes 52.  Pour plus d’information sur la réserve communautaire du Lac Télé, voir https://congo.wcs.org/Wild-Places/Lac-T%C3%A9l%C3%A9-Community-Reserve.aspx 74 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative L’Afrique centrale héberge la plupart des PGC PGC (20 %), suivie par le Mozambique (12 %) (voir recherché de manière proactive des partenariats (42,5 %), suivie par l’Afrique australe (35 %) (voir figure 3.6). La République démocratique du Congo dans les AP cibles. figure 3.5). Malgré les difficultés associées à une a conclu certains des premiers PGC, créés en gestion efficace des AP en Afrique orientale, réaction directe à la crise du braconnage des élé- l’adoption des PGC y a moins de succès, en partie phants (Brugière, 2020). Conscient des limitations à cause de l’absence d’un environnement favo- de financement et de capacités, l’ICCN a forgé rable dans certains pays, et de la réticence des des PGC pour atténuer les menaces et continue pouvoirs publics à l’égard des PGC. d’élargir son portefeuille de PGC dans le pays, étant donné la réussite de certains des premiers Les PGC co-gérés ou délégués sont présents PGC, l’étendue du domaine des AP dans le pays, dans 15 pays en Afrique (Madagascar et Afrique et les limites des organismes. Au Mozambique, du Sud non compris). La République démocra- l’État reconnaît les PGC comme approche straté- tique du Congo héberge la plus large part des gique d’amélioration de la gestion des PGC et a Figure 3.5 Figure 3.6 Distribution des PGC par région Nombre de PGC par pays République démocratique du Congo 8 Mozambique 5 Orientale Malawi 4 7.5% République centrafricaine 3 Tchad 3 Occidentale République du Congo 3 15% Bénin 2 Centrale 42.5% Nigéria 2 Rwanda 2 Zambie 2 Australe 35% Zimbabwe 2 Éthiopie 1 Angola 1 Niger 1 Sénégal 1 Source : actualisé à partir de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; Brugière, 2020 ; des sites Web des ONG et des autorités d’AP partenaires des PGC ; des consultations des ONG et des autorités d’AP partenaires des PGC. 75 ↗ Table des matières Sur les 40 PGC d’Afrique, 19 (48 %) sont avec un accord bilatéral pour finalement passer à l’élaboration de politiques et procédures pour les des partenariats avec l’ONG African Parks, qui un modèle intégré. PGC, ainsi que des organisations « mentors » pour applique le modèle de gestion déléguée à ses accompagner le renforcement des capacités de partenariats. Tel est également le cas de la African Parks et WCS sont impliqués dans gestion de la conservation des partenaires. Par plupart des PGC d’Afrique (67,5 %) (voir figure 3.7). 26 des 40 PGC d’Afrique (voir tableau 3.10). exemple, African Parks soutient Noé,53 une orga- De son côté, le modèle de gestion intégrée Actuellement, il y a plus d’AP disponibles pour nisation basée en France qui a un PGC au Niger suscite un intérêt croissant, à cause de sa struc- des partenariats que de partenaires de gestion. et en République du Congo. Il est intéressant de ture unifiante et de l’équilibre entre le partenaire Les obstacles empêchant l’engagement des par- noter que, avec 90 507 km2, la superficie gérée par et l’autorité d’AP. Toutefois, dans de nombreux tenaires sont, notamment, un déficit d’expertise le PGC de Noé au Niger est égale à celle des sept pays, créer une SPV et détacher du personnel managériale, en particulier de responsables de PGC de WCS (voir tableau 3.10). ↗ Section 1 vers cette entité indépendante prend du temps. PGC ayant l’expérience requise, et un manque de C’est pourquoi certaines organisations démarrent financements adaptés. African Parks a un pro- Huit ONG n’ont qu’un seul PGC. La plupart gramme soutenant les petites organisations dans des partenaires souhaitent soit élargir la zone Figure 3.7 Tableau 3.10 Part de chaque type de modèles Nombre de PGC et superficie des terres gérées par les partenaires des PGC de PGC utilisés en Afrique ONG partenaire Nombre de PGC Km2 totaux gérés Pourcentage des km2 ↗ Section 2 Intégrés 5% totaux géré par des PGC African Parks 19 173 331 35,4 WCS 7 94 878 19,4 African Wildlife Foundation 2 32 968 6,7 Noé 2 95 507 19,5 Bilatéraux WWF 2 42 866 8,7 27.5% Africa Nature Investors 1 6 402 1,3 ↗ Section 3 Greg Carr Foundation 1 3 770 0,8 Délégués Forgotten Parks Foundation 1 11 730 2,4 67.5% Frankfurt Zoological Society 1 5 053 1,0 International Foundation for the 1 2 860 0,6 Conservation of Wildlife Panthera 1 9 130 1,9 Peace Parks Foundation 1 4 000 0,8 ↗ Annexes Source : actualisé à partir de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; Fondation Virunga 1 7 769 1,6 Brugière, 2020 ; des sites Web des ONG et des autorités d’AP partenaires des PGC ; des consultations des ONG et des autori- Source : actualisé à partir de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; Brugière, 2020 ; des sites Web des ONG et des autorités d’AP tés d’AP partenaires des PGC. partenaires des PGC ; des consultations des ONG et des autorités d’AP partenaires des PGC. 53.  Pour plus d’information sur les AP gérées par Noé, voir http://parcsdenoe.org/en/home/ 76 Pourquoi les PGC sont-ils essentiels pour la conservation ? Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative couverte par leur PGC, comme la Greg Carr Carte 3.1 Foundation au Mozambique dans le territoire de PGC bilatéraux, intégrés et délégués avec des ONG en Afrique Gorongosa, soit conclure des PGC dans d’autres zones, comme le fait la FZS. Tous les PGC pré- sentés dans la Boîte à outils impliquent des ONG internationales, ce qui engendre une certaine animosité dans certains pays et contribue aux difficultés d’adoption par l’État, en particulier de la gestion déléguée. Certains États sont impa- tients de conclure des PGC, mais le nombre des Termit and Tin ONG dotées de moyens financiers et de capacités Toummia NNR Ennedi Natural and adéquats n’est pas suffisant pour répondre à la Cultural Reserve demande. L’important soutien financier et tech- Nikolo-Koba NP W NP nique fourni par les organisations locales et natio- Simien Mountains NP Siniaka-Minia WR Zakouma NP nales leur offre une chance d’élargir, dans le futur, Pendjari NP leur engagement à des PGC bilatéraux, intégrés et Yankari NP Manovo-Gounda St. Floris NP délégués. En Zambie par exemple, Conservation Gashaka-Gumati NP Bamingui-Bangoran NP Lower Zambezi soutient les pouvoirs publics Chinko NR Bili-Uele PA dans la gestion du PN du Lower Zambezi. Des Garamba NP Dzanga-Sangha NP Nouabale-Ndoki NP programmes de mentorat avec des ONG inter- Okapis WR nationales, tels que le programme d’incubation Odzala-Kokoua NP Lac Télé Reserve Virunga NP d’African Parks, devraient se concentrer sur les Akagera NP ONG nationales pour renforcer les capacités dans Conkouti-Douli NP Salonga NP Nyungwe NP le pays. Upemba NP Niassa SR Bangweulu GMA Nkhotakota WR Mangochi NP Liuwa Plain NP Majete WR Liwonde NP Iona NP Gilé NR Matusadona NP Gorongosa NP Modèles de partenariats de Gonarezhou NP Bazaruto NP gestion collaborative Makuleke CP Zinave NP Cogestion bilatérale Cogestion déléguée Cogestion intégrée Source : actualisé à partir de Baghai et coll., 2018 ; Baghai, 2016 ; Brugière, 2020 ; des sites Web des ONG et des autorités d’AP partenaires des PGC ; des consultations des ONG et des autori- Autres zones protégées tés d’AP partenaires des PGC. 77 ↗ Table des matières À la connaissance des auteurs, 19 PGC cou- Figure 3.8 vrant environ 85 700 km2 sont en cours de déve- Part du réservoir des PGC en phase loppement dans 11 pays d’Afrique. Ces chiffres de développement actif comprennent les PGC en cours de négociation avec des ONG et ceux destinés à être soumis à un Occidentale appel d’offres. Cette liste reprend l’Afrique du Sud 5% et Madagascar, mais n’est pas exhaustive dans la mesure où d’autres PGC inconnus des auteurs sont certainement en cours d’élaboration. Elle montre toutefois l’intérêt certain suscité par les ↗ Section 1 PGC. L’Afrique australe regroupe la majorité des Centrale 16% PGC contenus dans le réservoir (53 %), suivie par l’Afrique orientale (26 %). Cela montre une augmentation importante des PGC en Afrique Australe orientale, qui représente actuellement 7,5 % des 53% PGC existants. Orientale 26% ↗ Section 2 Source : consultations de la Banque mondiale avec les ONG et les partenaires des autorités d’AP. ↗ Section 3 ↗ Annexes Section 2 ↘ Section 2 — Comment conclure des partenariats de gestion collaborative 2 Comment conclure des partenariats de gestion collaborative PN de Matusadona, Zimbabwe. © paula french / Shutterstock 81 ↗ Table des matières Étapes d’identification, sélection, préparation et conclusion d’un PGC Processus Chapitre Section Étape  Identification Chapitre 4 4.1 Décision des pouvoirs publics de conclure un PGC Les chapitres 4 et 5 et sélection présentent les étapes clés des possibilités 4.2 Examen juridique ↗ Section 1 de PGC et les outils nécessaires 4.3 Analyse des objectifs de l’organisme à la conclusion d’un 4.4 Examen et sélection des AP susceptibles partenariat de gestion de convenir à des PGC collaborative (PGC). 4.5 Examen et sélection des modèles de PGC L’annexe I fournit la liste 4.6 Examen des plans régionaux de contrôle complète de la ↗ Section 2 mise en place d’un PGC. Préparation à Chapitre 5 5.1 Réalisation d’une étude de faisabilité la conclusion d’un PGC 5.2 Détermination du processus de sélection des partenaires de gestion 5.3 Implication des parties prenantes avant l’appel d’offres ↗ Section 3 5.4 Formation d’un comité d’appui à la sélection des partenaires 5.5 Élaboration de critères de sélection des partenaires 5.6 Élaboration d’une brochure et des documents d’appel d’offres pour attirer des partenaires et les informer 5.7 Procédure d’appel d’offres et sélection du partenaire ↗ Annexes Contrat et Chapitre 5 5.8 Élaboration du contrat gestion du PGC 5.9 Gestion et suivi du contrat 82 Section 2 : Comment conclure des partenariats de gestion collaborative Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative ↘ Chapitre 4 — Identification et sélection des possibilités de PGC 83 4.1 Décision des pouvoirs publics 84 4.2 Examen juridique 85 4.3 Analyse des objectifs de l’organisme 88 4.4 Examen et sélection des AP susceptibles de convenir à des PGC 90 4.5 Vérification et sélection du modèle de PGC pour les aires protégées 94 4.6 Examen des plans nationaux et régionaux 96 ↘ Chapitre 5 — Préparation et mise en place des PGC 101 Chapitre 4 — Identification et sélection des possibilités de PGC Chapitre 4 83 ↗ Table des matières ↗ Section 1 Identification C’est aux pouvoirs publics qu’incombe la responsabilité ultime de la décision de conclure un PGC pour les aires et sélection ↗ Section 2 protégées d’État. Les pouvoirs publics et autres gestionnaires d’aires des possibilités protégées peuvent suivre cinq étapes clés pour identifier et examiner les possibilités de PGC. Le présent chapitre de PGC décrit ces étapes et fournit une série ↗ Section 3 d’outils aidant à identifier les AP susceptibles de convenir à des PGC et à déterminer le modèle de PGC le plus approprié. ↗ Annexes ↘ Chapitre 4 — Identification et sélection des possibilités de PGC 84 Identification et sélection des possibilités de PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 4.1 Décision des pouvoirs publics L a décision de s’engager dans un PGC qu’elle n’est pas en mesure d’atteindre ses objec- À la suite de leur décision d’envisager des pour une AP nationale revient aux pou- tifs sans un soutien externe à la gestion et qu’elle PGC pour leur parc d’AP, les pouvoirs publics voirs publics. Le processus permettant de est prête à s’engager dans un PGC, elle entamera suivront une série d’étapes afin de déterminer la déterminer de s’engager ou non dans un alors un processus de sélection des AP éligibles, faisabilité des PGC dans le pays ainsi que l’AP à PGC commence avec la stratégie de l’autorité d’identification du modèle de PGC approprié pour considérer. La section suivante met en évidence d’AP et une évaluation de la capacité de celle-ci une AP donnée, puis de recherche d’un partenaire ces étapes (voir figure 4.2) retraçant le cycle des à la mettre en œuvre. Si l’autorité d’AP constate qualifié (voir figure 4.1). PPP décrit par le PPP Knowledge Lab de la Banque mondiale.54 Figure 4.1 Figure 4.2 Matrice de décision des pouvoirs publics pour les PGC Cinq étapes d’identification et sélection des possibilités de PGC Les pouvoirs publics ont-ils Les pouvoirs publics ont-ils la Gestion efficace un plan pour leur(s) AP ? Oui capacité financière et technique Oui des AP pour gérer efficacement leurs AP ? Non Non Les pouvoirs publics Les pouvoirs publics Entamez un processus élaborent un plan avec, souhaitent-ils conclure Oui transparent de sélection si nécessaire, une un PGC ? des AP, des modèles assistance technique et des partenaires appropriés Non Gestion des AP se détériore Source : adapté de Lindsey et coll., 2021. Source : adapté de COMIFAC, 2019 ; Lindsey et coll., 2021 ; GBM, 2020b. 54.  Pour plus d’informations sur les PPP, voir le Knowledge Lab de la Banque mondiale sur https://pppknowledgelab.org/guide/sections/51-ppp-cycle 85 4.2 Examen juridique ↗ Table des matières L es PGC doivent être élaborés dans le Encadré 4.1 Cadre PPP pour les PGC au Kenya respect du cadre juridique du pays hôte. L’autorité contractante — c’est-à-dire l’entité Au Kenya, la loi de 2013 sur la conservation et la gestion des espèces sauvages (WCMA — Wildlife ↗ Section 1 publique détenant l’autorité légale de Conservation and Management Act) guide la création et la gestion des parcs nationaux, mais ne fait pas conclure un PGC et, dans certains cas, chargée de référence aux PGC. Le Kenya n’a conclu aucun PGC. La principale loi pertinente pour l’attribution de droits superviser le processus, telle que l’organisme res- de gestion collaborative sur les parcs nationaux est la loi de 2013 sur les PPP, qui désigne une autorité ponsable des AP ou le ministère concerné — doit contractante chargée de s’engager dans la gestion collaborative. effectuer un examen juridique pour déterminer la meilleure façon de mettre en place des PGC ainsi • L’autorité contractante est un ministère, un organisme, une entreprise d’État ou une administration que les aspects opérationnels associés avant de de comté qui a l’intention de confier l’une de ses fonctions à une partie privée. En ce qui concerne les se lancer dans le processus de sélection. Tous les parcs nationaux du Kenya, l’autorité contractante compétente sera le Kenya Wildlife Service. aspects juridiques doivent être vérifiés, depuis ↗ Section 2 l’attraction d’un partenaire et l’établissement du • Les éléments clés de la loi sur les PPP sont les suivants : contrat jusqu’à l’exécution des traités interna- • Section 19 : prévoit que l’autorité contractante peut conclure un PPP avec une partie privée confor- tionaux. Toutefois à ce stade initial, l’attention mément à la deuxième annexe de la loi. juridique doit principalement se porter sur les • Deuxième annexe : Le chef de cabinet (Trésor national et planification) est l’acteur clé de la conclu- modalités d’établissement du PGC, en prenant en sion des PPP. considération la manière dont les lois nationales • Parties IV, V, VI et VII : prévoient les processus d’identification et d’approbation des projets. s’appliquent et les besoins de la législation inter- nationale à prendre en compte. • Principes généraux : la loi sur les PPP prévoit que l’autorité contractante doit : • Mener des procédures de préqualification vérifiant que l’entreprise privée possède : ↗ Section 3 • la capacité financière nécessaire pour entreprendre le projet, • l’expérience voulue de la réalisation de projets similaires, • l’expertise nécessaire pour entreprendre le projet ; • Entreprendre un processus d’appel d’offres concurrentiel guidé par les principes de transparence, de concurrence libre et loyale et d’égalité des chances. Le partenaire privé devra se reporter à la WCMA qui décrit dans sa section VII les traités, conventions et accords internationaux ratifiés par l’État du Kenya, et traite dans sa section VI des aspects relatifs à la protection des espèces et des écosystèmes en danger et menacés, ainsi que des plans de rétablissement ↗ Annexes des espèces. De plus, la WCMA constitue le cadre juridique de la gestion de la faune sauvage dans le pays. Par exemple, l’annexe 5 de la WCMA (2013) décrit les exigences des PGC et le cadre de planification (GBM, 2020b). 86 Identification et sélection des possibilités de PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Certains PGC relèvent de la législation sur les (voir figure 4.3). Les étapes décrites dans la Boîte PPP (voir annexe C ). Bien qu’au Kenya, la loi sur à outils s’alignent sur ce processus standard, la conservation et la gestion des espèces sau- mais doivent être vérifiées pour s’assurer de leur vages (WCMA)55 guide la gestion des PN, un PGC compatibilité avec la législation sur les PPP. Dans a été établi à l’aide de la loi de 2013 sur les PPP certains cas, les étapes décrites dans la Boîte à (voir encadré 4.1). Dans certains pays, la confu- outils apporteront une rigueur et une transpa- sion régnant sur le fait de savoir si la législation rence supplémentaires. sur les PPP guide ou non les PGC peut retarder le déploiement des PGC. La plupart des lois sur les PPP décrivent un processus de sélection, d’examen et de vérification des PPP potentiels. Par exemple, la législation du Malawi sur les PPP décrit une approche en quatre phases Figure 4.3 Processus de PPP du Malawi Phase II Phase IV Phase I Phase III Phase V Source : Législation sur les PPP du Malawi, 201156. 55.  Pour plus d’information sur la loi WCMA, voir http://kenyalaw.org/kl/fileadmin/pdfdownloads/Acts/WildlifeConservationandManagementActCap376_2_.pdf 56. Pour plus d’information sur la loi du Malawi sur les PPP, voir https://www.mitc.mw/images/downloads/acts/Public-Private-Partnership-Act.pdf 87 ↗ Table des matières Dans certains pays, la législation sur les PPP ne à d’autres ressources naturelles concernées, guide pas les contrats de PGC. Par exemple, en au-delà de la gestion de la faune et des AP, afin Tanzanie, la Wildlife Division (WD) et son agent, de déterminer quels ministères et organismes la Tanzania Wildlife Management Authority, sont doivent être impliqués dans le processus de PGC légalement autorisés à conclure des accords avec et tenus au courant. La gestion ou l’exploitation d’autres organisations pour soutenir l’exécution de ces actifs, tels que les minéraux, le carbone et du mandat de la WD prévu dans la loi tanzanienne l’eau, peuvent améliorer un PGC ou lui nuire. C’est de 2009 sur la conservation de la faune (Wildlife pourquoi il est important de comprendre ces Conservation Act). aspects dès le début d’un processus de PGC. Les pouvoirs publics doivent également examiner les ↗ Section 1 En plus du cadre général de gouvernance obligations internationales du pays pour veiller à y du PGC, les pouvoirs publics doivent, dans un être conformes et à en soutenir le respect dans le premier temps, examiner le cadre juridique relatif PGC (voir figure 4.4). Figure 4.4 Cadre juridique des PGC ↗ Section 2 ↗ Section 3 Source : Spenceley et coll., 2016. ↗ Annexes 88 Identification et sélection des possibilités de PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 4.3 Analyse des objectifs de l’organisme L ’autorité contractance doit examiner les Une fois qu’un organisme s’est décidé à s’en- La plupart des autorités d’AP ont des stratégies objectifs et les stratégies de l’organisme gager dans un PGC, il doit identifier quelles AP s’y sur cinq à dix ans pour l’organisme et le réseau afin de déterminer si un PGC constitue un prêtent le mieux. Certains des principaux moteurs des AP. La sélection des AP pour les PGC doit outil approprié pour relever certains défis. de l’engagement dans un PGC sont décrits dans soutenir la stratégie de l’organisme. Le plan stra- Certains pays ont inscrit leur souhait de partena- le chapitre 2 et sont, notamment, la restauration tégique57 2013-2018 de l’Uganda Wildlife Authority riats stratégiques dans les plans stratégiques et du capital naturel, l’augmentation du nombre (UWA) définissait des objectifs très clairs de sou- financiers du ministère ou de l’autorité d’AP. Au des animaux sauvages, et la diversification des tenabilité financière (UWA, 2013) : Mozambique, l’ANAC énonce ainsi dans son plan revenus. La motivation d’un engagement dans financier sa volonté de conclure des partenariats un PGC varie et dépend de la vision, des objectifs • Les revenus générés en interne financent 80 % pour aider à attirer des ressources financières et de la stratégie de l’organisme. Par exemple, du budget optimal annuel. (voir tableau 4.1). En plus des politiques natio- les objectifs stratégiques d’une autorité d’AP • Les revenus générés en interne augmentent nales, les pouvoirs publics doivent également pour la conclusion de PGC peuvent être d’attirer chaque année de 20 %. examiner ces stratégies, plans et objectifs afin des investissements et de l’expertise, de réduire d’en assurer la cohérence. le fardeau financier pesant sur l’organisme, ou Ces objectifs clairs devraient aider à identi- de diversifier le produit du tourisme au sein du fier quelles AP sont les plus susceptibles d’aider pays ou de restaurer des espèces disparues. En l’UWA à les atteindre et dans quels cas un PGC déterminant quelles AP conviennent aux PGC, constitue l’approche de conservation appropriée l’autorité d’AP doit aligner ses critères d’examen pour y parvenir. et de sélection sur les objectifs de son organisme. Le ZPWMA, par exemple, a fait de l’utilisation des PGC sa stratégie de diversification des sources de financement pour son parc d’AP (Lindsey et coll., 2021). Si l’organisme responsable des AP dispose d’un budget de gestion annuel de 50 millions de dollars avec un déficit de financement annuel de 20 millions de dollars, et que sa principale raison d’envisager un PGC est de réduire son fardeau financier, la sélection d’un petit parc doté d’un budget annuel de 500 000 dollars n’aidera pas substantiellement l’organisme à atteindre son objectif global. 57.  Pour plus d’information sur le plan stratégique 2013-2018 de l’UWA, voir http://extwprlegs1.fao.org/docs/pdf/uga175147.pdf 89 ↗ Table des matières Tableau 4.1 Intégration des PGC dans les lois et les plans nationaux au Mozambique Lois et politiques publiques Section relative aux PGC Loi de 1999 sur les forêts Permet de déléguer la gestion des AP au partenaire privé. et les espèces sauvages (loi 10.99, article 33) Politique de 2009 sur la Encourage les partenariats « impliquant les autorités locales et nationales, conservation (chapitre III) et loi de les communautés locales, le secteur privé et les organisations non ↗ Section 1 2014 sur la conservation (article 4) gouvernementales » (ONG) afin de « permettre la soutenabilité économique de cette politique ». Décret de création de l’ANAC Identifié comme l’un des principaux objectifs de l’ANAC consistant à (décret 9/2013 du 10 avril, article 3) « établir des partenariats pour la gestion et le développement des aires de conservation ». Plan financier 2015 de l’ANAC Reconnaît la limitation des ressources financières de l’ANAC et déclare que « la recherche de nouveaux partenariats est une stratégie importante pour l’ANAC ». ↗ Section 2 Plan stratégique 2015-2024 de « Reconnaît la nécessité d’impliquer d’autres acteurs et partenaires pour l’ANAC garantir les ressources nécessaires à la gestion efficace et durable des AP » et identifie en particulier des modèles de gestion, y compris des « partenariats public-privé », « la gestion par le secteur privé » et « la gestion par des ONG », ainsi que la gestion communautaire et la gestion par les pouvoirs publics. Source : Baghai et coll., 2018. ↗ Section 3 ↗ Annexes 90 Identification et sélection des possibilités de PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 4.4 Examen et sélection des AP susceptibles de convenir à des PGC L ’autorité contractante doit décrire claire- Figure 4.6 ment le processus à entreprendre pour Analyse des menaces pour une sélection de parcs nationaux au Kenya identifier les AP convenant à des PGC. Les critères de sélection doivent être documen- Aigu Sérieux Modéré Début Négligeable tés et partagés avec les parties prenantes pour garantir que le processus soit transparent et que les parties prenantes comprennent comment les Parcs nationaux (du Empiètement Braconnage Incursion de Incendies non Pollution Espèces Dégradation décisions sont prises. Cela contribuera à éviter risque le plus élevé bétail contrôlés invasives de l’habitat au plus faible) des difficultés et des retards à l’avenir. Hells Gate Une fois que la stratégie de l’autorité d’AP a été Mount Longonot examinée (voir section 4.2) et que les objectifs envi- sagés pour un PGC sont acceptés, l’autorité d’AP Nairobi doit fixer les critères qui seront utilisés pour la sélec- tion des AP susceptibles de convenir à des PGC. Tsavo East L’autorité contractante doit examiner et prendre Malka Mari en compte trois facteurs clés : le statut des AP ; les facteurs clés incitant à s’engager dans un PGC ; et Meru les facteurs de dissuasion et de risque empêchant Chyulu Hills de s’engager dans un PGC (voir figure 4.5). Laikipia Figure 4.5 Lake Nakuru Variables des PGC à prendre en compte dans la sélection des AP Kora Marsabit Amboseli Mt. Kenya Aberdares Mt. Elgon Source : Adapté par l’African Leadership University à partir des données 2021 du ministère de la Faune et du Tourisme du Kenya Source : Banque mondiale. Figure originale pour cette publication. (Snyman et coll., 2021). 91 ↗ Table des matières Statut des aires protégées Figure 4.7 Quatre facteurs clés à prendre en compte pour la sélection des AP en vue des PGC COMIFAC (2019) recommande la réalisation d’une évaluation diagnostique de toutes les AP en vue d’identifier les sites éligibles à des PGC. La première étape considère l’état des AP. Pour déterminer l’état écologique des AP, l’autorité contractante doit effectuer : • Un inventaire des ressources de l’AP pour ↗ Section 1 déterminer la présence et l’état des ressources naturelles clés (espèces et écosystèmes). • Une analyse des menaces afin d’identifier et évaluer la portée et la gravité des menaces (voir figure 4.6). • Un audit de performance pour évaluer l’effica- cité de la gestion. Plusieurs outils sont dispo- nibles pour évaluer l’efficacité de la gestion, tels que l’outil de suivi de l’efficacité de la ↗ Section 2 gestion (METT — Management Effectiveness Tracking Tool ) du Fonds pour l’environnement mondial, ainsi que l’outil intégré d’évaluation de l’efficacité de la gestion (IMET — Integrated Management Effectiveness Tool ).58 Ces trois analyses (inventaire des ressources, analyse des menaces, et audit de performance) fourniront à l’autorité contractante une bonne ↗ Section 3 compréhension des AP spécifiques qui ont besoin d’aide. Facteurs clés des PGC Pour déterminer quelles AP sont susceptibles de fonctionner dans le cadre des PGC, l’autorité contractante devra prendre en compte quatre ↗ Annexes dynamiques clés : les revenus, les espèces sau- vages, la communauté, et le capital naturel (voir figure 4.7). Ces quatre facteurs peuvent ne pas Source : GBM, 2020b. 58.  Pour plus d’information sur l’outil METT du FEM, voir https://www.thegef.org/sites/default/files/documents/GEF7-BD-TrackingTool-Protected%20Area%20Projects.xlsx ; et sur l’outil IMET, voir https:// biopama-rris.rcmrd.org/pame/tools 92 Identification et sélection des possibilités de PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative tous exister dans chacun des cas envisagés, mais l’AP où le partenaire n’a aucune influence sur objet d’une revendication territoriale officielle, être néanmoins utilisés comme guide pour le elle, un PGC peut ne pas être le mécanisme qui peut s’accompagner de griefs des PACL, processus de sélection en vue des PGC. approprié pour faire face à cette menace non résolus collectivement à l’aide d’un méca- particulière. C’est pourquoi toute procédure nisme de règlement des plaintes. Une contes- Risques et facteurs de dissuasion de diligence raisonnable et de préplanification tation juridique des droits de propriété peut potentiels d’un PGC doit identifier les menaces clés à dissuader les partenaires de s’engager et affec- l’aide d’une analyse des menaces et s’assurer ter le financement des donateurs, mettant Il existe un certain nombre de risques que qu’un PGC aidera à les atténuer. ainsi en danger la soutenabilité à long terme. Il l’autorité contractante doit prendre en compte • Tendances de la gestion : il est important existe des cas où la négociation d’un PGC peut dans le cadre de l’inventaire, de l’évaluation et du d’examiner les tendances de la gestion au s’inscrire dans le cadre d’une réclamation de classement des parcs. Même si certains risques sein d’une AP, idéalement à l’aide d’un outil de droits territoriaux et déboucher sur un résultat peuvent être efficacement gérés et atténués, suivi de l’efficacité de la gestion. Si les résul- positif pour la communauté concernée et la d’autres ne le peuvent pas ; auquel cas, un PGC ne tats obtenus montrent que l’efficacité de la conservation (voir l’étude de cas Makuleke à doit pas être envisagé. gestion augmente et qu’une gestion efficace l’annexe D, figure D.6). • Sécurité et sûreté : l’insécurité et l’instabi- peut être atteinte de manière réaliste sans lité peuvent faire obstacle à la réussite d’un aide extérieure, un PGC peut ne pas être l’outil Il existe d’autres risques, tels que l’ingérence PGC. Il existe des exemples de PGC qui ont approprié pour renforcer la gestion. Même si politique et le changement de philosophie autour été couronnés de succès malgré l’insécurité, la gestion d’une AP est en voie d’amélioration, de l’utilisation des PGC. Une fois que l’autorité comme le PN des Virunga (PNV) en République les pouvoirs publics peuvent néanmoins opter d’AP a examiné les facteurs de risque et de dis- démocratique du Congo, qui est cogéré par la pour un PGC. suasion potentiels, les conclusions peuvent être Fondation Virunga et l’ICCN sur base d’un PGC • Parcs phares : chaque pays possède des parcs rassemblées dans un tableau des facteurs (voir le de 25 ans. Malgré ses succès dans la conserva- phares reconnus par ses citoyens et par ceux tableau 4.2). L’autorité contractante peut pondé- tion ainsi qu’économiques (voir encadré 4.2), du monde entier comme des trésors natio- rer certains facteurs favorables ou dissuasifs pour le PN Virunga a été gravement menacé par l’in- naux, tels que le parc national du Serengeti en les aligner sur sa stratégie globale. sécurité. Plus de 200 rangers ont ainsi été tués Tanzanie. Ces AP suscitent de fortes émotions dans l’exercice de leurs fonctions.59 De même, chez les parties prenantes et une attention Encadré 4.2 Risque de conflit dans le PN des dans le PN de la Garamba60 en République particulière doit être accordée à la façon dont Virunga, en République démocratique du Congo Démocratique du Congo, cogéré par l’ICCN et la conclusion d’un PGC avec un partenaire peut African Parks, 23 rangers ont été tués entre être perçue. Cela ne veut pas dire que les parcs Le PN des Virunga est géré sur base d’un PGC de 2006 et 2017 (Brugière, 2020). phares ne doivent pas être pris en compte 25 ans liant la Fondation Virunga (FV) et l’ICCN. • Facteurs externes de menace : la dégradation pour les PGC, mais lorsque l’un des premiers Malgré le conflit armé et l’épidémie d’Ébola, les écologique d’une AP est l’une des raisons PGC à être mis en place dans un pays concerne trois taxons de grands singes restent présents pour lesquelles les autorités d’AP concluent un de ces parcs phares, une AP moins recon- dans les Virunga. La population de gorilles de un PGC. Toutefois, lorsque la menace se situe nue pourrait constituer la meilleure approche montagne augmente avec un taux de crois- en dehors de l’AP, un PGC peut ne pas être pour une première démonstration de gestion sance naturel depuis cinq ans, ce qui a conduit l’outil approprié pour l’atténuer. Par exemple, réussie (GBM, 2020b). l’UICN à réduire le niveau de menace de « en si la pollution d’un plan d’eau central de l’AP • Revendications territoriales : une autorité danger critique d’extinction » à « en danger ». entraîne le déclin de la faune clé et que la contractante doit examiner attentivement les La population de gorilles des montagnes des source de la pollution se situe à l’extérieur de risques associés à un PGC portant sur une AP Virunga est estimée à plus de 300 individus, 59.  Pour plus d’information sur le PN des Virunga, voir https://virunga.org 60.  Pour plus d’information sur le PN de la Garamba, voir https://www.africanparks.org/the-parks/garamba 93 ↗ Table des matières contre seulement 58 en 1981. Le braconnage des Tableau 4.2 éléphants est en baisse constante depuis 10 ans, Exemple d’outil de sélection des aires protégées : Facteurs favorables, dissuasifs et de risques les troupeaux s’aventurant maintenant dans des zones du parc que les éléphants avaient déser- Le tableau 4.2 est un exemple d'outil que l'AC peut utiliser pour prendre en compte différentes dyna- tées depuis plusieurs décennies. Neuf carcasses miques et pour évaluer les AP potentielles. Certains critères peuvent être pondérés plus que d'autres d’éléphants ont été retrouvées en 2017, six en pour s'aligner sur les objectifs de l'autorité de l'AP. 2018 et trois en 2019. La superficie totale illéga- lement occupée dans le parc a diminué pendant Matrice de sélection des aires protégées Évaluation trois années consécutives, tandis que l’intégrité Évaluation – Faible (+1), Moyen (+2), Fort (+3) de toutes les principales zones écologiques du ↗ Section 1 parc a été préservée. Le nombre de groupes Catégorie Facteurs favorables Parc A Parc B Parc C armés présents dans les Virunga a diminué en Dynamique de Dynamique de revenus actuelle + + + 2019, permettant ainsi aux rangers de se déployer sur de plus grandes zones et, par conséquent, revenus Présence d’installations touristiques commercialement + + + d’assurer une protection plus efficace contre le performantes braconnage, l’extraction de charbon de bois et Potentiel de revenus touristiques basés sur la faune + + + l’occupation illégale des terres. Potentiel d’autres opportunités génératrices de revenus + + + En ce qui concerne l’amélioration de la qualité ↗ Section 2 Communauté Relations communautaires actuelles + + + de vie des populations humaines, les projets de grande envergure de la FV ont permis de réinté- Coût communautaire actuel + + + grer des milliers de personnes dans des activités Avantages communautaires actuels + + + professionnelles légitimes et d’améliorer la vie de bien d’autres. Ces projets comprennent d’impor- Avantages communautaires potentiels + + + tantes activités hydroélectriques et d’électrifi- Priorité écologique pour les pouvoirs publics + + + Capital écologique cation connexes, un soutien aux agriculteurs et et naturel à leurs chaînes d’approvisionnement, ainsi que Valeur du capital naturel + + + des programmes de microcrédit. Des milliers de ↗ Section 3 Évaluation – Faible (-1), Moyen (-2), Fort (-3) jeunes travaillent directement et indirectement pour les initiatives de la FV, réduisant ainsi le Catégorie Risques et facteurs dissuasifs Parc A Parc B Parc C réservoir de recrutement des groupes armés (VF Facteurs Sécurité et sûreté - - - Trustees Report, 2019). dissuasifs Facteurs externes de menaces - - - et risques Tendances de la gestion - - - Parcs phares - - - ↗ Annexes Revendications territoriales - - - Score total # # # Source : adapté de GBM, 2020b. 94 Identification et sélection des possibilités de PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 4.5 Vérification et sélection du modèle de PGC pour les aires protégées U ne fois que l’autorité contractante a Tableau 4.3 sélectionné les AP susceptibles de Types de modèles de PGC utilisés en Afrique convenir pour un PGC, elle doit déter- miner le modèle le plus approprié pour Pays Partenaire Aire protégée Type de PGC chaque AP. Les AP sont diverses et confrontées à des menaces spécifiques, et le modèle choisi doit République Tous des PGC délégués en tenir compte. Certains pays n’utilisent qu’un du Congo African Parks PN d’Odzala-Kokoua Délégué seul modèle de PGC, comme la République du Noé PN de Conkouati Douli Délégué Congo, tandis que d’autres en utilisent plusieurs, WCS PN de Nouabalé-Ndoki Délégué comme le Mozambique (voir tableau 4.3). Même République PGC délégués et intégrés si le recours à un seul type de modèle de PGC démocratique African Parks PN de Garamba Délégué peut faciliter la supervision et la gestion des du Congo contrats par l’autorité d’AP et réduire le temps African Wildlife Foundation AP de Bili-Uele Bilatéral d’élaboration et de mise en œuvre d’un accord, Forgotten Parks Foundation PN de l’Upemba Délégué certaines AP nécessitent quand même des Fondation Virunga PN des Virunga Bilatéral modèles différents. En outre, le fait d’être ouvert WCS Réserve de faune à okapis Délégué à un éventail de modèles augmente la diversité WWF PN de la Salonga Bilatéral des partenaires potentiels. WWF PN de Dzanga-Sangha Bilatéral L’autorité contractante doit se baser sur les Malawi Tous des PGC délégués principes des pratiques modèles de PGC énoncés African Parks PN de Liwonde Délégué dans la section 3.5 et en dégager les principes African Parks Réserve faunique de Majete Délégué pertinents pour déterminer le modèle de PGC le African Parks Réserve forestière de Mangochi Délégué plus approprié. Un exemple d’outil de sélection African Parks Réserve faunique de Nkhotakota Délégué est fourni dans la figure 4.8, où le code couleur correspond à la capacité du modèle à satisfaire Mozambique PGC bilatéraux, intégrés et délégués chaque critère. Certains des thèmes et principes African Parks PN de l’archipel de Bazaruto Délégué des pratiques modèles ont été réunis dans cet Greg Carr Foundation PN de Gorongosa Intégré exemple. International Foundation for the Conservation of Wildlife Réserve nationale de Gile Bilatéral Peace Parks Foundation PN de Zinave Bilatéral WCS Réserve nationale de Niassa Bilatéral Source : établi à partir de : Baghai et coll., 2018 ; Baghai et coll., Zimbabwe PGC intégrés et délégués 2018b ; Baghai, 2016 ; Brugière, 2020 ; des sites web d’ONG et African Parks PN de Matusadona Délégué autorités d’AP, et de communications avec les ONG et autorités d’AP partenaires des PGC. Frankfurt Zoological Society PN de Gonarezhou Intégré 95 ↗ Table des matières Il est important que l’autorité contractante Figure 4.8 examine les modèles de PGC avant le processus Outil de sélection des modèles de PGC pour déterminer le modèle d’AP approprié d’appel d’offres afin d’en comprendre les avan- tages et inconvénients. L’autorité contractante ne Le code couleur est un exemple théorique et doit être déterminé pour chaque AP. doit toutefois pas limiter les offres à un modèle particulier et garder plutôt des options ouvertes pendant le processus de concession.  ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫  ⚫⚫⚫ ↗ Section 1 ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫  ↗ Section 2  ⚫⚫⚫  ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫   ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫  ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫  ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫ ↗ Section 3 ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫  ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫  ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫ ↗ Annexes  ⚫⚫⚫ ⚫⚫⚫ Source : adapté de GBM, 2020b. Remarque : La couleur correspond à la capacité de satisfaire un critère : les couleurs foncées signifient oui, les plus claires non. Dans cet exemple, le modèle de PGC intégré est le plus approprié. 96 Identification et sélection des possibilités de PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 4.6 Examen des plans nationaux et régionaux L ’autorité contractante doit également examiner comment les AP peuvent s’inté- grer dans les plans ou stratégies de déve- loppement national. De nombreux pays ont identifié le tourisme (notamment axé sur la nature) comme un pilier essentiel du développe- ment économique. Dans ces cas, l’efficacité des AP est directement liée aux objectifs de dévelop- pement. Par exemple, la Vision 2030 du Kenya désigne le tourisme comme l’un des six secteurs prioritaires qui seront exploités pour stimuler la croissance économique, et le pilier du tourisme s’appuie sur le développement et l’amélioration du tourisme dans les parcs nationaux, réserves, lacs, forêts et autres aires protégées. Le Kenya reconnaît également l’importance de la conserva- tion et de la gestion des espèces sauvages pour soutenir le pilier du développement social (voir tableau 4.4)61. Le tourisme axé sur la nature ainsi que la recherche, la surveillance écologique et le développement de liaisons fauniques sont tous subordonnés à une gestion efficace des AP. 61.  Pour plus d’information sur la Vision 2030 du Kenya, voir http://vision2030.go.ke/economic-pillar/#59 97 ↗ Table des matières Tableau 4.4 Piliers de la Vision 2030 du Kenya reposant sur les AP (établis avant la COVID-19) Piliers sélectionnés Exemples d’initiatives utilisant les AP Pilier économique : Under-utilized Parks Initiative (initiative des parcs sous-utilisés) secteur du tourisme Les améliorations et le développement des infrastructures entamés durant le premier Plan à moyen terme seront poursuivis. Les produits des PN de Meru, du mont Kenya, de Tsavo Est, de Tsavo Ouest, du mont Elgon et de Ruma seront repensés pour accroître la diversité. Des actions spécifiques sont prévues : • Commercialisation des parcs sous-utilisés ; ↗ Section 1 • Offre d’incitations telles que des baux fonciers en concession et des incitations fiscales ; • Refonte du corps des gardes forestiers de KWS afin d’enrayer le braconnage et l’insécurité (y compris les conflits homme-faune par l’installation de clôtures électriques autour des parcs). Premium Parks Initiative Des améliorations des infrastructures seront entreprises dans les PN d’Amboseli et du lac Nakuru. La segmentation en fonction du produit et du prix sera maintenue dans les parcs. Les installations à rénover sont, notamment, le site d’observation du PN du lac Nakuru, les zones de pique-nique/ camping, les campings et les installations pour les visiteurs dans les parcs, ainsi que l’amélioration du réseau routier sur environ 300 kilomètres. ↗ Section 2 Initiative 2 sur les produits de niche Écotourisme. Les sites pour ces produits seront développés dans la région occidentale du Kenya et comprennent la forêt de Kakamega, les parcs nationaux de Ruma, et les régions du mont Elgon et du mont Kenya. Pilier social : Conservation et gestion des espèces sauvages — cela impliquera d’identifier, cartographier et documenter les points chauds et de renforcer leur Environnement, eau et connectivité pour améliorer l’intégrité écologique des habitats de la faune sauvage. En outre, les stations de recherche sur la faune seront rénovées assainissement et rééquipées ; les programmes de surveillance écologique seront renforcés dans toutes les AP, et une base de données nationale de recherche, d’information et de données sur la faune sera mise en place au siège de KWS. La sécurité et la gestion de la faune sauvage seront renforcées. Pour ↗ Section 3 promouvoir l’écotourisme parmi les communautés vivant avec la faune sauvage, un programme de cartographie et de sécurisation des zones communautaires dotées d’un potentiel écotouristique sera lancé. Sécurisation des corridors fauniques et gestion des routes — La plupart des corridors fauniques et des voies de migration ont été perturbés par les activités humaines. Des stratégies seront élaborées pour les récupérer afin que la faune sauvage continue à assurer la base du secteur touristique. Les actions incluent la préparation de plans de développement physique pour cartographier et sécuriser les corridors fauniques et les routes migratoires afin de minimiser les conflits hommes-faune sauvage. Source : Vision 2030 du Kenya62. ↗ Annexes 62. Pour plus d’information sur la Vision 2030 du Kenya, voir http://vision2030.go.ke/economic-pillar/#59 98 Identification et sélection des possibilités de PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Les plans spécifiques au tourisme ont tendance à s’appuyer fortement sur les AP. Par exemple, le Plan directeur du tourisme de la Zambie (2018- 2038)63 est le premier cadre stratégique national visant à guider le développement du secteur du tourisme, qui est considéré comme prioritaire pour la diversification économique dans le cadre de la Vision 2030 et du septième Plan de dévelop- pement national (2017-2021) du pays. Une grande partie du plan est basée sur l’augmentation des investissements et des améliorations du tourisme dans les AP, ainsi que sur le renforcement de la gestion du tourisme (voir carte 4.1). Le septième Plan de développement national cite également le repeuplement des parcs nationaux comme l’une des cinq stratégies clés pour le développe- ment du tourisme. Ces priorités peuvent aider les autorités d’AP à décider si les PGC conviennent à telle ou telle AP. Réserve naturelle de Nkhotakota, Malawi. © Maximum Exposure PR / Shutterstock 63.  Pour plus d’information sur le plan directeur du tourisme en Zambie, voir https://www.mota.gov.zm/?p=5881 99 ↗ Table des matières En plus des plans de développement intégrés Carte 4.1 nationaux, infranationaux et régionaux, les PGC Zones de développement touristique prioritaires dans le Plan directeur du tourisme (2018-2038), Zambie doivent être envisagés dans le contexte de la planification des grands paysages. La protection Légende : ZDT DU NORD de la biodiversité nécessite de vastes paysages Zones de destination touristique (ZDT) terrestres et marins intacts, comprenant une TANZANIE ZDT à long terme mosaïque de types d’utilisation et de propriété Mbala Corridor patrimonial communautaire des terres. Ces grandes zones soutiennent les Circuits touristiques NSUMBU TDA processus naturels et permettent le déplacement des espèces. À elles seules, les aires protégées Parcs nationaux ↗ Section 1 Circuit touristique ne suffisent pas à maintenir des populations Zones de gestion du gibier des lacs et cascades Kasama du Nord SAMFYA d’animaux sauvages en bonne santé face au chan- Rivières et lacs TDA gement climatique et au développement humain Zones humides ZDT DU NORD-OUEST RÉPUBLIQUE BANGWEULU TDA croissant.64 C’est pourquoi les AC et les parte- Routes DÉMOCRATIQUE Mansa naires de conservation établissent en général des DU CONGO Circuit touristique Mwinilunga d’aventure plans à l’échelle d’un paysage. Au Kenya, le PN CORRIDOR et culturel Mpika PATRIMONIAL d’Amboseli est une AP petite, mais importante, ANGOLA Solwezi COMMUNAUTAIRE de Bangweulu qui dépend de la communauté environnante et de terres privées pour les déplacements et l’habitat ↗ Section 2 Kitwe de la faune. Plutôt que de planifier au niveau du ZDT DE Serenje ZDT DE parc, KWS a élaboré un plan pour l’écosystème L’OUEST NDOLA LUANGWA Zambezi d’Amboseli, qui prend en compte la dynamique de KAFUE TDA TDA Chipata l’ensemble de l’écosystème (Amboseli Ecosystem Trust, 2020). Lors de la planification d’un PGC, les partenaires doivent examiner comment l’AP LUSAKA TDA s’intègre dans la mosaïque plus large, et si le PGC ZDT DU est compatible avec celle-ci et peut faire avancer Mongu BAS-ZAMBÈZE MOZAMBIQUE les stratégies de l’État et les plans d’utilisation des ↗ Section 3 Circuit terres/de développement concernés. touristique Kafue Senanga Flats de KASA Ecotourism SIAVONGA TDA Ouest KAFUE Circuit FLATS TDA Kalomo ZIMBABWE Sesheke 0 100 200 300km NAMIBIE ZDT DE LIVINGSTONE ↗ Annexes Source : Plan directeur du tourisme 2020, Zambie. Remarque : Le Plan directeur du tourisme de la Zambie est axé sur les AP. 64.  Pour plus d’information sur la conservation de grands paysages, voir le site du Center for Large Landscape Conservation https://largelandscapes.org/ 100 Section 2 : Comment conclure des partenariats de gestion collaborative Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative ↘ Chapitre 4 — Identification et sélection des possibilités de PGC 83 ↘ Chapitre 5 — Préparation et mise en place des PGC 101 5.1 Réalisation d’une étude de faisabilité 104 5.2 Détermination du processus de sélection des partenaires de gestion 105 5.3 Implication des parties prenantes avant l’appel d’offres 108 5.4 Formation d’un comité d’appui à la sélection des partenaires 112 5.5 Élaboration de critères de sélection des partenaires 113 5.6 Élaboration d’une brochure et des documents d’appel d'offres 114 5.7 Procédure d’appel d’offres et sélection du partenaire 115 5.8 Élaboration du contrat 119 5.9 Gestion et suivi du contrat 120 Chapitre 5 — Préparation et mise en place des PGC Chapitre 5 101 ↗ Table des matières ↗ Section 1 Préparation et La préparation d’un PGC comprend sept étapes, détaillées dans ce chapitre et allant de la réalisation d’une étude de mise en place ↗ Section 2 faisabilité au choix d’un partenaire de PGC, en passant par la détermination des PGC du processus de sélection. Deux autres étapes consistent à conclure un contrat et à gérer le partenariat. Toutes ces étapes sont expliquées en détail. ↗ Section 3 Des outils sont fournis pour faciliter l’exécution d’un processus efficace et transparent de préparation et mise en place des PGC. ↗ Annexes ↘ Chapitre 5 — Préparation et mise en place des PGC 102 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative A près l’exécution des processus d’iden- Tableau 5.1 tification et sélection (voir tableau 5.1), Liste de contrôle pour l’identification et la sélection des PGC l’autorité contractante commencera à préparer et établir le PGC, dans le respect du cadre juridique du pays concerné. Processus Chapitre Section Étape Effectuée Comme mentionné dans la section 4.2, dans Identification Chapitre 4 4.1 Décision des pouvoirs publics  de nombreux pays, les PGC relèvent de la régle- et sélection de conclure un PGC mentation des PPP, qui peut définir un processus des d’engagement d’un partenaire. Ce point doit être possibilités 4.2 Examen juridique  pris en compte, de même que le processus décrit de PGC dans la Boîte à outils, figure 5.1. 4.3 Analyse des objectifs de l’organisme  4.4 Examen et sélection des AP  susceptibles de convenir à des PGC 4.5 Examen et sélection  des modèles de PGC 4.6 Examen des plans régionaux  103 ↗ Table des matières Figure 5.1 Processus en sept étapes pour la préparation d’un PGC ↗ Section 1 ↗ Section 2 ↗ Section 3 Source : Conservation Capital, 2016 ; Spenceley et coll., 2017 ; Spenceley et coll., 2016. ↗ Annexes 104 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 5.1 Réalisation d’une étude de faisabilité E n fonction de la réglementation régissant l’établissement d’un PGC, une étude de faisabilité peut être exigée par les pouvoirs publics pour démontrer la nécessité d’un PGC. C’est souvent le cas quand le PGC relève de la réglementation des PPP. Même si la loi ne l'exige pas, elle est recommandée. Tout le travail effectué durant le processus d’identification et de sélection (voir sections 4.1 à 4.6) peut être utilisé pour réaliser une étude de faisabilité. Celle-ci doit trouver un juste équilibre entre la spécificité (qui devrait rendre la suite du processus plus facile) et le fait d’éviter de prédéterminer le résultat, que le marché devra distinguer. Des informa- tions supplémentaires peuvent être exigées par la réglementation, qui comprend les processus de soumission et d’approbation. Les étapes suivantes suivent l’approbation du PGC par les autorités publiques compétentes. PN de Virunga, République démocratique du Congo © Marian Galovic / Shutterstock 105 5.2 Détermination du processus de ↗ Table des matières sélection des partenaires de gestion L es approches que les pouvoirs publics Une idée préconçue soutient qu’un proces- Certaines réglementations relatives aux PPP peuvent adopter pour trouver un par- sus d’appel d’offres prend plus de temps que la prévoient une approche mixte, où un partenaire tenaire de gestion comprennent l’appel négociation directe avec un partenaire potentiel, propose un PGC à l’autorité contractante et ↗ Section 1 d’offres public, la négociation directe, ou mais elle est généralement fausse. Un processus où celle-ci examine la proposition et décide de les enchères. La Boîte à outils recommande un d’appel d’offres bien préparé a un calendrier, des poursuivre en établissant un PGC. Dans ce cas, processus d’appel d’offres public, où une possi- étapes et des procédures claires tandis que les connu sous le nom d’option spontanée en Afrique bilité de partenariat est publiquement annoncée négociations en tête-à-tête prennent souvent francophone, l’autorité contractante adopte une et un partenaire sélectionné à l’aide d’un pro- des années pour les PGC, parce que le proces- approche d’appel d’offres et l’entité qui a pris cessus compétitif et transparent. Certains pays sus manque de clarté et de transparence, et que l’initiative de proposer la PGC est en droit de faire exigent un processus d’appel d’offres public pour dans certains cas, les représentants des pouvoirs une offre. la recherche d’un partenaire de PGC pour une publics tardent à prendre une décision à cause du AP nationale. Le tableau 5.2 décrit les différents manque de clarté et par crainte de répercussions ↗ Section 2 mécanismes qui peuvent être utilisés pour attirer négatives. Un processus peu clair ouvre égale- des partenaires de PGC, avec les avantages et ment la voie à la corruption. inconvénients de chacun. Correctement réalisé, un appel d’offres public visant des soumission- Même quand un partenaire a été actif sur une naires nationaux et internationaux, même s’il AP pendant une longue période, y a investi des n’est pas légalement requis, se déroule en toute sommes considérables, et la connaît bien, un transparence et permet à l’autorité contractante processus d’appel d’offres l’aidera, s’il est sélec- de diriger le processus et d’identifier les meil- tionné, à éviter les malentendus concernant son leurs candidats possible, avec le meilleur rapport engagement avec les pouvoirs publics ainsi que ↗ Section 3 coût-avantages. des problèmes futurs éventuels qui pourraient retarder ou faire échouer le PGC. En outre, un processus d’appel d’offres permet aux pouvoirs publics de prendre le contrôle du processus, d’évaluer les meilleures offres, et d’influer sur le résultat. ↗ Annexes 106 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Tableau 5.2 Différents mécanismes utilisables par une autorité d’AP pour conclure un PGC Processus Avantages Inconvénients Appel d’offres public Légalement requis dans la plupart des cas pour les terres Le processus concurrentiel peut dissuader les partenaires à cause du temps publiques nécessaire Processus le plus transparent Le processus peut être long, coûteux et compliqué Système fondé sur le marché pour sélectionner la meilleure Risque d’attirer des candidats ne répondant pas aux critères, et dotés de peu ou pas proposition présentant la plus grande valeur. d’expérience (peut être évité à l’aide d’une préqualification) Stimule l’intérêt des investisseurs en inspirant la confiance Difficulté à fixer des critères objectifs d’évaluation des offres dans le processus. Les meilleurs candidats peuvent être sélectionnés sur la base Réservoir limité de partenaires de PGC qualifiés de plusieurs critères (monétaires ou non) Une diligence raisonnable peut être appliquée Coût de transaction Offre non sollicitée Plus grande flexibilité Manque de transparence Investisseur déjà intéressé Sujet à des problèmes extérieurs de transparence, favoritisme et corruption Marketing et publicité inutiles Non conforme à la loi sur les terres publiques dans la plupart des cas L’autorité contractante peut identifier un partenaire de Ad hoc et réactif aux offres reçues manière proactive L’autorité d’AP réagit au lieu de diriger le processus Incapacité d’identifier le meilleur partenaire, car il n’y en a qu’un seul Risque potentiellement plus grand de choisir un investisseur inadapté et de ne pas obtenir le meilleur accord Non concurrentiel 107 ↗ Table des matières Processus Avantages Inconvénients Négociation directe Plus grande flexibilité Manque de transparence (normalement avec un Marketing et publicité inutiles Sujet à des problèmes extérieurs de transparence, favoritisme et corruption partenaire existant qui a discuté la proposition avec Relativement simple, rapide et directe Non conforme à la loi sur les terres publiques dans la plupart des cas l’organisme public concerné) Ad hoc et réactif aux offres reçues ↗ Section 1 L’autorité d’AP réagit au lieu de diriger le processus Incapacité d’identifier le meilleur partenaire, car il n’y en a qu’un seul Risque potentiellement plus grand de choisir un investisseur inadapté et de ne pas obtenir le meilleur accord Non concurrentiel Enchères Transparent Aucune diligence raisonnable ne peut être appliquée ↗ Section 2 Concurrentiel L’attribution va au plus offrant, mais pas nécessairement au meilleur partenaire Rapide et facile Difficile d’identifier une vision et des intérêts communs Stimule l’intérêt des investisseurs Impossible de négocier d’autres avantages (appui aux communautés, création d’emplois) Risque de limitation de la participation de certaines parties Retards éventuels et nécessité de recommencer le processus si les gagnants des enchères sont incapables d’effectuer les paiements ↗ Section 3 Source : à partir de Spenceley et coll., 2017. ↗ Annexes 108 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 5.3 Implication des parties prenantes avant l’appel d’offres L es parcs nationaux et les réserves sont Figure 5.2 des biens nationaux où différentes parties Cadre général de la conception d’une stratégie d’implication des parties prenantes prenantes sont impliquées : les citoyens, qui considèrent les parcs comme des ressources publiques ; les peuples autochtones et communautés locales, qui sont tributaires et ont l’expérience dans la gestion de la biodiversité et des ressources naturelles de l’AP ; les autori- tés locales ; et les organisations de conservation et de développement. Les PGC efficaces sont fondés sur la confiance mutuelle et la compré- hension entre les parties prenantes (Spenceley et coll., 2016). Parce que les AP sont précieuses pour diffé- rents groupes et individus pour diverses raisons, il est important de définir un processus consultatif clair et transparent pour que les parties pre- nantes comprennent le processus et s’y sentent impliquées (voir figure 5.2). Une discussion et un dialogue proactifs avec ces parties prenantes peuvent aider à éviter des problèmes et retards et, à garantir l’engagement effectif des parties prenantes locales, y compris des communautés, dans le processus. La première étape pour l’autorité contractante est d’identifier les parties prenantes (tant les parties concernées par le projet que les autres parties impliquées), de déterminer les meilleurs mécanismes d’implication et de participation, et de définir un plan de consultation. Il est important que l’autorité contractante comprenne les pré- occupations des parties prenantes et y réponde dans la mesure du raisonnable et du possible, Source : Dovers et coll., 2015. 109 ↗ Table des matières tout en garantissant l'adhésion aux cadres de Figure 5.3 référence des NES, le cas échéant. Le processus Guide pour l’implication des communautés dans les PGC d'identification des parties prenantes doit per- mettre d'identifier les individus ou les groupes 1 susceptibles d'avoir des préoccupations ou des Définir le but de l’implication priorités différentes et de nécessiter des formes d'engagement différentes ou distinctes. Les PACL et les citoyens directement et indi- rectement touchés par la gestion et la gouver- ↗ Section 1 2 nance de l’AP devront tout particulièrement être pris en considération et consultés. Le chapitre Décider de qui impliquer 6 aborde les normes sociales et environnemen- tales qui doivent être prises en compte pendant la durée de vie du processus de PGC. Si les PACL ont des revendications juridiques, des PGC ne peuvent être envisagés tant que les plaintes ne 3 sont pas résolues, sauf si l’établissement d’un Cartographier l’implication des communautés PGC fait partie de la solution proposée par les ↗ Section 2 PACL. Le rôle des PACL peut aller de la fourniture d’information à un plan de gestion, jusqu’à la participation à un organisme de gouvernance. Leur rôle dans un PGC doit être soigneusement 4 examiné et pris en compte dans l’analyse et Choisir et appliquer une méthode d’implication la stratégie relatives aux parties prenantes, au moyen d’un processus permanent de consulta- tion et d’engagement significatifs. En outre, le processus d’implication des parties prenantes ↗ Section 3 doit assurer l’inclusion des femmes pour garantir 5 une représentation et une participation équitable. Suivi des problèmes et processus de règlement des griefs Le guide 2019 de la Banque mondiale de l’en- gagement communautaire pour les partenariats public-privé (Banque mondiale, 2019 — A Guide to Community Engagement for Public-Private 6 Partnerships) définit un processus en six étapes pour l’implication des communautés de parties Rapports et suivi ↗ Annexes prenantes (voir figure 5.3) qui peut être appliqué aux PGC. Source : WBG, 2019. 110 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Encadré ressources 5.1 Implication Figure 5.4 des parties prenantes Ampleur et profondeur de l’implication des parties prenantes Le guide 2019 de la Banque mondiale de l’enga- gement communautaire pour les partenariats public-privé, document de travail https://ppp.worldbank.org/public-private-part- nership/library/guide-community-engage- ment-public-private-partnerships-june-2019 Guide ressource de l’USAID sur les pratiques modèles de l’engagement des parties prenantes dans les programmes en faveur de la biodiversité https://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PA00T9XH.pdf Les partenaires doivent adopter une démarche fondée sur les droits, impliquant que les individus et PACL dont la vie peut être affectée, positive- ment ou négativement, participent de manière significative à la formulation et à la mise en œuvre d’un PGC. Un processus d’implication des parties prenantes doit veiller à ce que : • les préoccupations des parties prenantes soient prises en considération et à ce que les risques potentiels soient identifiés ; • les groupes et peuples dont la vie peut être affectée par le projet soient dument consul- tés afin de vérifier et évaluer l’importance de Source : IUCN, 2016. chaque effet possible ; • les groupes et communautés touchés parti- cipent au développement des mesures d’at- ténuation, à la prise de décision concernant la manière de les mettre en œuvre, et au suivi de cette mise en œuvre. 111 ↗ Table des matières Niveaux d’implication des parties Dans certaines circonstances, un processus prenantes de consentement libre, préalable et éclairé (CLPE) peut être nécessaire. Par exemple, si les activités L’ampleur (étendue du public touché) et la du projet ont lieu sur des terres, des eaux ou des profondeur (intensité) de l’implication des parties territoires sur lesquels les parties prenantes ont prenantes doivent être proportionnelles aux pré- des droits reconnus (juridiques ou coutumiers), occupations des parties prenantes, exprimées ou ou lorsqu'il peut y avoir des impacts négatifs ou anticipées, et à l’étendue des risques potentiels. des restrictions sur les terres et les ressources Par exemple, l’IUCN définit un processus d’impli- naturelles faisant l'objet d'une propriété ou d'une cation des parties prenantes basé sur le fait que utilisation traditionnelle, ou sur le patrimoine ↗ Section 1 l’ampleur et la profondeur de l’implication évo- culturel. luent de manière inverse à mesure que le niveau de risque augmente (voir figure 5.4) (UICN, 2016). L’identification des circonstances qui nécessi- teraient l’obtention d’un consentement préalable, Toutes les parties prenantes du site d’un libre et éclairé (CPLE) sera déterminée par les projet doivent recevoir l’information pertinente exigences spécifiques de toutes les NSE exis- concernant le projet (voir figure 5.4, niveau 1). Les tantes (voir chapitre 6). Tout au long du proces- parties prenantes susceptibles d’être affectées sus, il conviendra de mener des consultations par les activités du projet doivent être consul- sérieuses et adaptées aux peuples autochtones ↗ Section 2 tées pour vérifier et évaluer l’importance des afin d'obtenir le soutien ou l'adhésion des popula- effets négatifs (niveau 2). À ce niveau, moins de tions locales au projet. Le chef de projet doit aussi personnes peuvent être impliquées, mais elles le assurer l’inclusion des femmes dans le processus sont plus profondément. Si les risques et impacts consultatif (UICN, 2016). négatifs sont confirmés et jugés importants, les parties prenantes concernées sont non seule- ment consultées, mais profondément impliquées dans la conception du projet, y compris dans le développement des mesures d’atténuation et, ↗ Section 3 plus tard, dans le suivi de leur mise en œuvre (niveau 3). ↗ Annexes 112 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 5.4 Formation d’un comité d’appui à la sélection des partenaires L ’autorité contractante devra former un comité d’évaluation des offres (CEO) pour la sélection du partenaire du PGC afin de : • Déterminer les critères de sélection du partenaire. • Examiner les documents d’appel d’offres avant leur publication. • Examiner les manifestations d’intérêt et les propositions complètes des partenaires potentiels. Dans certains pays, la publication du CEO est exigée. Quelles que soient les exigences légales, il est recommandé de rendre public le CEO pour des raisons de transparence et pour éviter des problèmes dans le futur. Le CEO doit comprendre une représentation suffisante de personnes dotées des compétences et de l’ex- périence techniques requises pour correctement évaluer une offre de PGC. Idéalement, il devrait également comprendre des experts indépen- dants ayant de l’expérience dans la gestion des AP. Le comité doit être relativement restreint pour pouvoir assurer un fonctionnement et une gestion efficaces. Ses membres doivent com- prendre un représentant du département de l’autorité contractante chargé du développement commercial et de la planification de l’AP. Tous les membres du CEO doivent signer une déclaration relative aux conflits d’intérêts. PN de Nyungwe, Rwanda. © Di Tetyana Dotsenko / Shutterstock 113 5.5 Élaboration de critères de ↗ Table des matières sélection des partenaires L e CEO établira des critères d’évaluation des • Connaissance et utilisation avérées de méca- Impact social partenaires potentiels. Les critères suivants nismes de financement de la conservation sont suggérés : contemporains et innovants. • Engagement communautaire local, intégra- ↗ Section 1 • Succès dans la levée de fonds, la gestion et les tion et développement économique associé Structure organisationnelle réseaux de donateurs. prouvés. • Succès et efficacité dans les systèmes de rela- • Historique avéré d’optimisation des opportuni- • Aptitude potentielle à opérer dans le pays visé tions publiques et de communication. tés d’emploi locales et d’engagement positif, le (s’il s’agit d’un opérateur privé nouveau dans le • Conception et application de structures et cas échéant, dans des initiatives de développe- pays, il peut ne pas encore être enregistré). protocoles de gouvernance d’entreprise ment communautaire locales plus larges. • La structure permet au partenaire d’accepter contemporains. • Planifier le renforcement des capacités du des dons. • Succès avéré dans l’application des procédures personnel. • Historique de respect des exigences d’enregis- de bonne gouvernance aux opérations et à la ↗ Section 2 trement du pays. gestion. Vision et philosophie partagées • Gestion et contrôle budgétaire professionnels Expérience technique et rigoureux. • Engagement démontré envers la vision et la philosophie de l’organisme. Peut être jaugé en • Une expérience réussie de développement et Capacité financière examinant le travail du partenaire potentiel à de gestion d’une AP est préférable, sinon une d’autres endroits et en consultant des réfé- exposition directe à des projets de gestion • Preuve de la capacité à fournir le financement rences. En outre, le CEO s’entretiendra avec d’AP. Étant donné la possibilité d’étendre requis pour la période initiale des obligations le partenaire pendant le processus d’appel les PGC à travers l’Afrique, limiter l’engage- du PGC et de l’existence des compétences d’offres, ce qui est une bonne occasion d’éva- ↗ Section 3 ment des partenaires à ceux qui ont déjà été requises pour attirer des ressources supplé- luer si les valeurs fondamentales et la philo- engagés dans un PGC sera une réelle entrave. mentaires et développer des modèles de sophie du partenaire sont en harmonie avec La sélection doit donc prendre en compte des revenus durables. celles de l’autorité d’AP. compétences de gestion plus larges. • Fourniture d’un plan d’affaires détaillé, réa- • Compétences professionnelles avérées en liste et professionnel pour la gestion du parc. Le CEO peut créer un cadre d’évaluation basé gestion de projet, notamment l’élaboration L’annexe J donne une description de plans d’af- sur les critères de sélection des partenaires pour de budgets, la gestion et la surveillance du faires et d’outils de développement des AP. permettre à chaque membre de classer les parte- personnel, la gestion de l’environnement, et le • Preuve de la capacité des partenaires à s’enga- naires potentiels. développement des ressources humaines. ger à long terme (20 ans). ↗ Annexes • Développement progressif des revenus basés sur la nature dans les AP, avec un accent parti- culier (mais pas exclusif) sur le tourisme. 114 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 5.6 Élaboration d’une brochure et des documents d’appel d'offres L es documents d’appel d’offres compren- En collaboration avec la Banque mondiale et Figure 5.5 dront la portée du partenariat et une le Global Wildlife Program, l’État du Mozambique Matériel d’appel d’offres pour description détaillée du projet et des res- a organisé une conférence internationale le PGC du Mozambique ponsabilités souhaitées du partenaire. L’AC (International Conference on Nature-Based indiquera dans les documents d’appel d’offres Tourism in Conservation Areas) à Maputo en juin qu’elle recherche un partenaire pour soutenir la 2018 pour maximiser le financement du dévelop- gestion de l’AP et inclura d’autres résultats sou- pement du tourisme axé sur la nature et promou- haités. L’annexe K est un exemple de document voir les PGC à long terme. Dans le cadre de la GOVERNMENT OF MOZAMBIQUE d’appel d’offres de l’État du Rwanda. En plus de conférence, les organisateurs ont conçu un pros- l’avis d’appel d’offres proprement dit, l’AC rassem- pectus décrivant les opportunités touristiques blera des informations sur l’opportunité de par- dans huit AP et les possibilités de PGC dans six tenariat à inclure dans l’annonce et à publier sur AP. La figure 5.5 est la brochure créée pour une le site Web du CA afin d’informer les partenaires possibilité de PGC dans le PN de Banhine. Elle potentiels d’une possibilité de PGC et d’attirer les donne une description du parc et une idée de meilleurs candidats. Au minimum, les informa- son contexte, de la faune la plus remarquable, du tions suivantes doivent être incluses : type d’habitat, de l’infrastructure, de la taille, du type d’écosystème, des menaces et du potentiel • Emplacement et plan du parc touristique. L’annexe L reprend les documents • Taille du parc d’appel d’offres du PGC de l’Ouganda. • Accès • Types d’écosystèmes Lorsque le Rwanda Development Board • Faune (RDB — Conseil de développement du Rwanda) • Menaces a fait une annonce pour un PGC dans le PN de • Opérations commerciales Nyungwe en 2019, il a fourni — en plus des infor- • Infrastructures mations mentionnées plus haut — une liste du • Nombre de visiteurs personnel du parc, les salaires, et le nombre de • Description de l’opportunité de PGC visiteurs pour aider les partenaires potentiels à produire un plan d’affaires informé (voir annexe J). MOZAMBIQUE CONSERVATION AREAS Source : GBM, 2018. Remarque : conçu pour l’International Conference on Nature- Based Tourism in Conservation Areas. 115 5.7 Procédure d’appel d’offres ↗ Table des matières et sélection du partenaire U ne fois que le CEO est formé et, idéa- Encadré ressources 5.2 Appel d’offres pour les concessions lement, rendu public (voir la section 5.4) et que les critères de sélection des Le processus d’appel d’offres pour un PGC est similaire au processus d’engagement des partenaires ↗ Section 1 partenaires ainsi que les documents d’investissement touristique. Spenceley et coll., 2017 fournit un cadre complet pour le développement de d’appel d’offres sont préparés, l’AC annoncera partenariats et de concessions touristiques efficaces dans les AP. la possibilité de PGC. Le processus de publicité, décrit dans la figure 5.6, s’inscrira, dans la plupart Guidelines for Tourism Partnerships and Concessions for Protected Areas: Generating Sustainable des cas, dans la législation nationale relative aux Revenues for Conservation and Development (Directives pour des partenariats et concessions dans des PPP. En plus de l’avis public et de la publicité, l’AC aires protégées : générer des revenus durables pour la conservation et le développement) peut informer, de manière proactive, les parte- https://www.cbd.int/tourism/doc/tourism-partnerships-protected-areas-web.pdf naires de l’opportunité. Par exemple, lorsque le RDB a publié la possibilité de PGC pour le PN de Spenceley et coll., 2016 est An Introduction to Tourism Concessioning: 14 Characteristics of Successful ↗ Section 2 Nyungwe, il a envoyé des lettres et de l’informa- Programs (Une introduction à la concession touristique : 14 caractéristiques des programmes réussis) tion à une liste de partenaires potentiels. Un tel https://www.researchgate.net/publication/304300673_An_introduction_to_tourism_concessioning_14_ contact direct ne remplace pas le processus de characteristics_of_successful_programs notification publique, mais il garantit que les par- tenaires clés sont au courant de l’opportunité. Figure 5.6 Processus d’appel d’offres pour un PGC ↗ Section 3 ↗ Annexes Source : Conservation Capital, 2016 ; Spenceley et coll, 2017 ; Spenceley et coll, 2016. 116 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Processus d’appel d’offres d’un PGC réussi Manifestation d’intérêt Tableau 5.3 (Spenceley et coll., 2016) : Éléments clés à inclure dans une • Est transparent, équitable et bien gouverné. Une fois la possibilité de PGC annoncée, les manifestation d’intérêt • Est basé sur le cadre juridique du pays. partenaires peuvent introduire une MI. Le délai • Suit un processus rigoureux d’implication des imparti pour le faire est déterminé par le cadre Élément clé  parties prenantes. juridique du pays et est généralement de huit • Est soutenu par des consultants et conseillers semaines. La législation sur les PPP l’appelle Description du partenaire techniques expérimentés. communément la phase de présélection des Identité du partenaire • Engage un comité expérimenté avec des rôles soumissionnaires, et une étape supplémentaire et responsabilités clairs. peut être nécessaire pour opérer une présélec- Biographies et CV des personnes clés • Définit des critères de sélection clairs pour tion des soumissionnaires (pour s’assurer qu’ils Expérience l’attribution de la concession à un partenaire. sont qualifiés pour soumettre une MI), suivie de • Est compétitif. la MI. Lorsqu’elle est possible, la combinaison de Pratiques modèles internationales ces étapes est efficace et permet d’économiser Expérience dans les AP cibles du temps et de l’argent. Pendant cette phase, le CEO examine principalement les références des Déclaration de conflit d’intérêts soumissionnaires, tandis que durant l’examen Références des offres complètes, il évalue les plans et les propositions. La figure 5.3 présente une liste des Capacité technique éléments clés à inclure dans la MI, et l’annexe M en donne une description détaillée. L’annexe N donne Gestion des aires protégées un exemple de formulaire d’évaluation de la MI. Communauté locale Revenu Collecte de fonds Financement de la conservation Jeunes entreprises Technologie Planification d’affaires et de l’AP Normes environnementales et sociales Gestion de projet Description du projet Priorités principales Conformité avec l’autorité d’AP Source : adapté de Conservation Capital, 2016 ; Spenceley et coll, 2017 ; GBM, 2020b 117 ↗ Table des matières Offres complètes pour le PGC Tableau 5.4 Détails à inclure dans une offre complète de PGC Après l’introduction des MI, le CEO examine les offres par rapport aux critères. Il utilise le cadre d’évaluation élaboré par lui sur base des critères Éléments clés  de sélection des partenaires (voir la section 5.5) Entreprise et gouvernance permettant aux membres du comité de classer Structure d’entreprise proposée les offres. Il sollicite ensuite des offres complètes auprès des partenaires qualifiés. Le tableau 5.4 Structure de gouvernance proposée présente les éléments clés à inclure dans une Conformité statutaire ↗ Section 1 offre complète de PGC et l’annexe O en donne Analyse SWOT de l’AP et du PGC proposé une description détaillée. Politiques clés Éthique qui régira le PGC proposé Biographies et CV des personnes clés Déclaration de conflits d’intérêts ou absence de ceux-ci Gestion des AP et des parties prenantes ↗ Section 2 Buts, objectifs d’impact et indicateurs clés de performance proposés Description et modèle de la structure de gestion et des ressources humaines Plan de développement et de gestion de la conservation Plan de gestion des parties prenantes Plan de renforcement des capacités de l’autorité d’AP Plan de transition de sortie Finance ↗ Section 3 Modèle de développement des revenus d’exploitation Financement et plan d’affaires NES et risques Politique et stratégie NES Plan de gestion des risques (voir encadré 5.1) Plan d’impact environnemental ↗ Annexes Plan de communication et de production des rapports Plan de partage des enseignements tirés Plan marketing Source : adapté de Conservation Capital, 2016 ; Spenceley et coll, 2017 ; GBM, 2020b 118 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Processus de sélection des partenaires avec le partenaire, qui donnera à l’autorité d’AP correctement exercée, accroissant ainsi considé- la possibilité de poser d’autres questions et de rablement le risque que la concession ne soit pas Processus d’évaluation rencontrer le partenaire potentiel. développée de manière optimale (Conservation Capital, 2016). Tout comme les MI, les offres complètes Diligence raisonnable seront examinées par rapport aux critères clai- rement établis avant l’appel d’offres. Au cours Après le processus d’évaluation et une fois des deux étapes du processus d’appel d’offres, qu’un soumissionnaire préféré a été désigné, la MI et l’offre complète, l’AC facilitera les visites l’AC fera preuve d’une diligence raisonnable des partenaires sur le site afin qu’ils puissent le en vérifiant les déclarations faites dans l’offre, découvrir et en comprendre le contexte. De plus, y compris, mais sans s’y limiter, la preuve de ces visites seront pour l’AC une occasion de se financement fournie. Cela doit être fait avant tout familiariser avec le partenaire. Au cours de l’exa- type d’engagement ou de contrat. Un minimum men des offres complètes, l’AC et le CEO encou- de trois références doivent être contactées. Trop rageront une séance de présentation physique souvent, cette diligence raisonnable n’est pas Réserve spéciale de Niassa, Mozambique. © Gerhardus Kotze / Shutterstock 119 5.8 Élaboration du contrat ↗ Table des matières Développement du contrat de PGC Tableau 5.5 Une fois que le CEO sélectionne le partenaire Rubriques standard d’un contrat de PGC ↗ Section 1 et que l’AC a fait preuve d’une diligence raison- nable à l’égard du partenaire potentiel, l’AC dirige • Parties • Application de la loi la négociation et l’élaboration du contrat juridique réel liant le PGC. Le contenu du contrat est guidé • Contexte • Relations avec les communautés par le cadre juridique du pays, et les contrats varient en fonction du type de modèle de PGC • Définitions/interprétation • Fixation des tarifs du parc sélectionné par l’autorité d’AP. Si l’AC ne dispose • Objectifs • Relations commerciales existantes et nouvelles pas d’une capacité interne, elle doit engager un concessions, et développement d’entreprise expert des PGC pour soutenir le processus d’éla- ↗ Section 2 boration du contrat. Le tableau 5.5 comprend les • Structure de gouvernance • Actifs rubriques standard d’un contrat de PGC, et l’an- nexe P détaille les aspects clés à inclure dans un • Zone géographique • Responsabilité et indemnisation contrat de PGC. Les contrats doivent être concis et explicites pour éviter toute confusion et tout • Délégation de gestion • Résolution de conflit conflit d’interprétation. • Durée, date de début et renouvellement • Examen des performances • Intégration du personnel • Terminaison ↗ Section 3 • Recrutement du personnel • Propriété des données • Matières réservées • Communication • Financement des donateurs et gestion des revenus • Autres sections • Rôles et responsabilités dans la gestion des AP • Responsabilité non managériale ↗ Annexes Source : COMIFAC, 2018 ; Spenceley et coll, 2017 ; GBM, 2020b. 120 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 5.9 Gestion et suivi du contrat L a gestion d’un contrat permet de s’assurer Encadré 5.1 Gestion des risques qu’une relation mutuellement bénéfique existe entre l’autorité d’AP et le partenaire Au cours du processus de PGC (voir tableau B5.1), des risques peuvent entraîner des retards coûteux, (Spenceley et coll., 2016). Elle permet éga- des arrêts de travail, des menaces pour le fonctionnement, une publicité négative et une atteinte à la lement aux partenaires d’atténuer rapidement les réputation des deux partenaires. Pour être réussi, un processus de développement d’accords de PGC doit difficultés, de s’adapter au besoin et, dans le pire comprendre une gestion efficace des risques identifiant, atténuant et surveillant les risques à l’aide d’une des cas, de mettre, si nécessaire, fin à un accord implication des parties prenantes, d’évaluations du site, de rapports réguliers, d’une diligence raison- de PGC. La gestion des contrats et le suivi des nable, et de l’emploi d’un personnel technique expérimenté/réputé. Ce processus perdure tout au long de performances comprennent deux éléments clés : la vie d’un PGC. le suivi et l’évaluation (S&E) et les audits. Le S&E est généralement effectué par l’équipe de l’AP et L’AC doit accorder une attention particulière au plan de gestion des risques établi par le partenaire l’audit par un expert externe. L’utilisation des deux potentiel au cours du processus d’appel d’offres, pour déterminer si l’analyse des risques est approfondie approches est recommandée dans un PGC, car et couvre tous les risques possibles, et si les stratégies du partenaire potentiel pour les atténuer sont elle permet au partenaire de suivre régulièrement adéquates. les progrès et de contrecarrer tout défi, tout en Source : adapté de Lindsey et coll., 2021 ; GBM, 2020b. bénéficiant d’une évaluation externe des progrès par rapport au contrat de PGC. Tableau B5.1 Risques associés au PGC et mesures d’atténuation Catégorie Risque Mesure d’atténuation Financier Une incapacité du partenaire à obtenir du capital ou à Preuve de financement du partenaire dans l’offre effectuer des paiements. Les fluctuations des devises Diligence raisonnable appropriée à l’égard du partenaire pendant le processus d’appel d’offres et constituent également un risque vérification du capital et de l’expérience en collecte de fonds Politique Ingérences politiques, troubles ou changements Processus de sélection du PGC transparent et compétitif approuvé par les ministères concernés soudains de politique Engagement effectif des entités publiques concernées (les ministères) Contrats juridiques solides, minimisant la possibilité d’ingérences politiques Résiliation du contrat avec indemnité Source : adapté de Spenceley et coll., 2016. 121 ↗ Table des matières Catégorie Risque Mesure d’atténuation Social Absence ou faiblesse de l’engagement d’une partie Processus approprié d’implication des parties prenantes ↗ Section 1 prenante ; les membres de la communauté locale ne Implication efficace des communautés soutiennent pas le projet et retardent sa mise en œuvre ; non-conformité avec les normes sociales Un partenaire actif dans l’implication communautaire et ayant des antécédents vérifiables de développement communautaire positif Conformité avec les normes sociales (voir chapitre 6) Inclusion de représentants communautaires dans la structure de gouvernance Externe Une crise financière ou sécuritaire nationale ou Fonds de réserve pour soutenir les opérations pendant une crise ↗ Section 2 internationale, une maladie et d’autres événements Plan de sécurité pour assurer des procédures standards pour les risques de sécurité susceptibles d’avoir un impact sur la capacité d’un partenaire et/ou de l’agence contractante à remplir leurs Procédures standards claires pour gérer la crise obligations Structure permettant une gestion adaptative rapide et stratégique Contrat Contrats de PGC de médiocre qualité, vagues, ne Si l’autorité d’AP n’a pas la capacité d’élaborer un contrat de qualité, elle doit engager un expert pour clarifiant pas les rôles et responsabilités, n’anticipant pas soutenir l’élaboration du contrat les défis, et n’incluant pas d’objectifs clairs pour le PGC Utiliser les pratiques modèles pour l’élaboration du contrat et se référer à l’annexe P Manque de confiance entre les parties. Même avec les Diligence raisonnable appropriée à l’égard du partenaire, consultation des références, et vision partagée ↗ Section 3 Confiance meilleurs contrats, s’il n’y a pas de confiance entre les avec l’autorité d’AP parties, des problèmes ne manqueront pas de survenir Suivi et évaluation réguliers (voir section 5.9) Procédures d’atténuation des conflits en place et suivies Performance Désaccord sur les performances Établissement de plans de travail conjoints, clairs sur les rôles, les responsabilités, et la reddition de comptes Établissement d’objectifs clairs (indicateurs clés de performance) Suivi et évaluation de routine ↗ Annexes Résiliation du contrat sans indemnité pour mauvaise performance Non- Clôture anticipée d’un projet Planifier dès le départ la clôture du projet Performance Décrire clairement dans le contrat ce qu’il advient des actifs, du personnel, des revenus et des responsabilités en cas de résiliation anticipée 122 Préparation et mise en place des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Contrôle et évaluation Figure 5.7 Cycle de gestion du projet Régulier Interne Le S&E doit être effectué régulièrement par l’équipe de gestion du PGC et un responsable du S&E (si ce poste existe), et couvrir les per- formances du PGC en matière (i) d’objectifs de conservation, sociaux et écologiques ; et (ii) de respect des obligations contractuelles. Il ÉVALUER ÉVALUER ÉVALUER fait partie de la gestion de projet standard (voir figure 5.5). Chaque composante nécessitera des rapports de suivi différents. Des rapports sont fournis systématiquement au conseil ou comité, selon qu’il s’agit d’un PGC intégré, délégué ou bilatéral. Le calendrier et la fréquence des rap- ports doivent être spécifiés dans le PGC, et le conseil ou le comité doit, au minimum, recevoir des rapports de suivi deux fois par an. Le suivi est effectué par rapport au budget annuel ainsi qu’aux objectifs clairement définis dans le plan de travail annuel. L’équipe de direction peut égale- ment envisager un audit interne tous les deux ans pour évaluer la performance globale par rapport aux objectifs et aux obligations du contrat de PGC. Source : Conservation Measures Partnership 2020.65 65. Pour plus d’information sur le Conservation Measures Partnership, voir https://conservationstandards.org/wp-content/uploads/sites/3/2020/10/ PGC-Open-Standards-for-the-Practice-of-Conservation-v4.0.pdf 123 ↗ Table des matières Audit ne s’entendent pas sur la façon de rectifier la situation et de procéder de bonne foi, ils doivent Tous les trois ans appliquer la section du contrat de PGC relative à la Externe résolution des conflits. Un auditeur externe devrait examiner le PGC, Objectifs SMART au minimum, tous les trois ans. Il doit être un expert de la gestion d’AP internationalement Au cours de la phase de planification (voir reconnu et être sélectionné et approuvé conjoin- figure 5.7), les partenaires du PGC élaboreront tement par les partenaires. L’audit doit évaluer des plans de travail annuels conjoints, des plans ↗ Section 1 et apprécier la mise en œuvre et le respect par de gestion généraux et des plans d’affaires sur chaque partenaire de leurs obligations respec- cinq à dix ans. Pour permettre l’évaluation des tives contenues dans le contrat de PGC et évaluer progrès et des performances, ces plans doivent la performance générale et la réalisation des inclure des objectifs spécifiques, mesurables, buts et objectifs visés par le PGC. L’auditeur doit acceptables, réalistes et temporellement définis faire des recommandations spécifiques pour les (SMART). Les objectifs de gestion doivent inclure domaines à amélioration. Le rapport doit être des cibles dans les catégories suivantes : i) soumis au conseil ou au comité pour approbation, écologique ; ii) financière ; iii) sociale et iv) opéra- avec une présentation par l’auditeur. Le coût de tionnelle. Les objectifs SMART permettront aux ↗ Section 2 l’évaluation doit être intégré dans le budget d’ex- partenaires d’évaluer correctement les perfor- ploitation. S’il y a un défi et/ou un problème dans mances par rapport au contrat et aideront à atté- la mise en œuvre, le conseil ou le comité peut nuer toute réclamation pour non-performance. choisir d’organiser une évaluation en dehors du L’établissement de référentiels au début du PGC, programme de routine. Dans ses directives pour s’ils n’existent pas déjà, est indispensable pour les PGC, la COMIFAC recommande un audit tous permettre le suivi du projet. les cinq ans, ce qui est assez standard (COMIFAC, 2018). Beaucoup de choses pouvant toutefois se produire en cinq ans, des audits triennaux sont ↗ Section 3 recommandés.66 Manque de conformité et/ou de performances Si le S&E ou le processus d’audit détermine que les objectifs ne sont pas atteints ou qu’une partie ne remplit pas ses obligations, le conseil ou le comité doit œuvrer collectivement à rectifier ↗ Annexes de bonne foi la situation. Cela peut nécessiter un changement dans la gestion du parc, une modi- fication de l’approche, une gestion adaptative, ou un réalignement du budget. Si les partenaires 66.  Conversation avec Andrew Parker, Conserve Global, mars 2021, https://conserveglobal.earth/ ction 3 x Section 3 Sectio ↘ Section 3 — Renforcer et gérer les partenariats de gestion collaborative x 3 on 1 Renforcer et gérer les partenariats de gestion collaborative PN de Niokolo-Koba NP, Sénégal. © evenfh / Shutterstock 126 Section 3 : Renforcer et gérer les partenariats de gestion collaborative Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative ↘ Chapitre 6 — Prise en compte des normes environnementales et sociales dans les PGC 127 ↘ Chapitre 7 — Recommandations pour le renforcement des PGC 135 Chapitre 6 — Prise en compte des normes environnementales et sociales dans les PGC Chapitre 6 127 ↗ Table des matières ↗ Section 1 Prise en compte L’identification des risques environnementaux et sociaux potentiels ainsi que l’application des normes environnementales et sociales des normes ↗ Section 2 (NES) sont essentielles pour l’identification, la préparation, le développement et la gestion environnementales des PGC, et aident les partenaires publics et privés à éviter, atténuer ou maîtriser des et sociales dans effets négatifs environnementaux, culturels et sociaux. Cette identification et cette ↗ Section 3 gestion des risques environnementaux et les PGC sociaux sont des opérations complexes et spécifiques à chaque site, et doivent être soigneusement évaluées et intégrées dans la vie d’un projet de PGC. Ce chapitre donne ↗ Annexes une vue d’ensemble des NES dans les PGC et fournit des ressources utiles pour permettre aux partenaires d’assumer la responsabilité ↘ Chapitre 6 — Prise en compte des normes environnementales et sociales dans les PGC de l’impact potentiel des projets. 128 Prise en compte des normes environnementales et sociales des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Présentation générale des Normes continent, par exemple, 51 pays (tous sauf un) ont Les États et les partenaires de gestion doivent Environnementales et Sociales ratifié la Charte africaine des droits de l’homme et être au courant des cadres juridiques des NES des peuples (CADHP), qui fixe des normes pour dans leur pays respectif pour garantir que le cycle Les NES sont un ensemble de politiques, direc- la protection de ces droits en Afrique et a fourni de vie d’un PGC, depuis l’identification jusqu’à tives et procédures opérationnelles conçues pour aux individus un fondement pour revendiquer la gestion, est conforme à la politique nationale, d’abord identifier et ensuite essayer, en suivant leurs droits auprès d’une instance internationale à la législation/réglementation et aux pratiques la hiérarchie standard d’atténuation, d’éviter, (Commission africaine des droits de l’homme et modèles internationales. Les partenaires du minimiser, restaurer et, si nécessaire, compenser des peuples, 1981). Au niveau mondial, 23 pays PGC doivent être en mesure de démontrer dans les effets environnementaux et sociaux néga- sont signataires de la Déclaration des Nations la procédure d’appel d’offres qu’ils disposent tifs qui peuvent survenir au cours de la mise en Unies sur les droits des peuples autochtones de NES pertinentes et d’un système de gestion œuvre d’un projet. Les NES doivent comprendre (Crawhall, 2011). Par exemple, la déclaration des environnementale et sociale (SGES) conforme un cadre complet permettant au personnel, aux Nations Unies comprend le droit à l’autonomie de aux exigences et réglementations (en vigueur) du promoteurs des projets, aux gestionnaires et aux gouvernement et à la détermination des institu- pays ou de tout donateur ou partenaire du PGC partenaires d’identifier clairement et d’éviter les tions (articles 4, 5, 33(1), 34 et 350) ; le droit au impliqué, le cas échéant. impacts sociaux et environnementaux négatifs. consentement préalable, libre et éclairé (articles 18, 19, 29(2-3) et 30(2)) ; et le droit aux terres, terri- Les partenaires de gestion potentiels à la Une NES est généralement développée et toires et ressources (articles 8(2), 10, 25, 26(1)-(3), recherche d’un financement de bailleurs de fonds appliquée au niveau d'une organisation, telle que 27, 31(1) et 32) (ONU, 2007). En s’engageant avec internationaux doivent également être conscients les banques de développement multilatérales, les des partenaires dans des PGC, les États voudront des différentes normes établies par les donateurs agences des Nations Unies et les ONG interna- s’assurer que ces partenaires peuvent les aider potentiels du PGC, et être capables de s’y confor- tionales. Par exemple, le Cadre environnemental à respecter les normes nationales et internatio- mer. Par exemple, la résolution du Parlement et social de la Banque mondiale (voir encadré 6.1) nales et commencent par en comprendre les européen du 15 janvier 2020 sur les droits de est conçu pour que la Banque mondiale et les exigences. l’homme et la démocratie décrit un cadre complet emprunteurs gèrent mieux les risques environne- de NES (Parlement européen, 2020). mentaux et sociaux liés aux projets, afin d’amé- Des dizaines de lois, traités et protocoles liorer les résultats en matière de développement, internationaux ont des implications sur les projets et il est appliqué aux activités de développement de conservation et les droits de l’homme. Par de l’institution (GBM, 2016). Ce Cadre identifie exemple, en 2016, l’Institut international pour dix normes environnementales et sociales (voir l’environnement et le développement et Natural encadré 6.1). Justice ont produit un document de travail sur les normes de conservation. Il examinait les instru- Les États africains se sont engagés à respec- ments internationaux ayant des implications en ter les traités nationaux et internationaux relatifs matière de droits de l’homme dans un contexte aux normes environnementales, aux droits de de conservation et mettait en exergue 25 d’entre l’homme et aux droits sociaux. Au niveau du eux (voir figure 6.1) (Jonas et coll., 2016). 129 ↗ Table des matières Encadré 6.1 Cadre environnemental et social Figure 6.1 de la Banque mondiale Instruments internationaux ayant des implications en matière de droits de l’homme dans un contexte de conservation 1. Évaluation et gestion des risques et effets environ- 1. Déclaration universelle des droits de l’homme ; nementaux et sociaux 2. Convention n° 169 de l’OIT relative aux peuples indigènes et tribaux dans les pays indépendants ; 2. Emploi et conditions de travail 3. Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones ; 3. Utilisation rationnelle des ressources, et prévention 4. Pacte international relatif aux droits civils et politiques ; et gestion de la pollution 5. Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels ; 4. Santé et sécurité des populations 6. Convention internationale sur l’élimination de toutes les formes de discrimination raciale ; 5. Acquisition des terres, restrictions à l’utilisation des 7. Convention sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes ; ↗ Section 1 terres, et réinstallation forcée 8. Convention relative aux droits de l’enfant ; 6. Préservation de la biodiversité et gestion durable 9. Déclaration sur les droits des personnes appartenant à des minorités nationales ou ethniques, religieuses et linguistiques ; des ressources naturelles biologiques 10. Convention sur la diversité biologique, y compris 7. Peuples autochtones/communautés locales tradi- a. Protocole de Nagoya sur l’accès aux ressources génétiques et le partage juste et équitable des avantages tionnelles d’Afrique subsaharienne historiquement découlant de leur utilisation ; défavorisées b. Protocole de Carthagène sur la biosécurité ; 8. Patrimoine culturel c. Protocole additionnel de Nagoya-Kuala Lumpur sur la responsabilité et la réparation relatif au Protocole de Carthagène ; 9. Intermédiaires financiers d. Code de conduite éthique Tkarihwaié:ri propre à assurer le respect du patrimoine culturel et intellectuel des 10. Mobilisation des parties prenantes et information. communautés autochtones et locales ; ↗ Section 2 Source : Banque mondiale, 2016 e. Principes et directives d’Addis-Abeba pour l’utilisation durable de la diversité biologique ; f. Lignes directrices Akwé : Kon ; g. Plan stratégique pour la diversité biologique 2010-2020 (y compris les objectifs d’Aichi pour la biodiversité) ; 11. Conférence des Nations Unies sur l’environnement et le développement – Déclaration de principes non juridique- ment contraignante et faisant autorité pour un consensus mondial sur la gestion, la conservation et l’exploitation écologiquement viable de tous les types de forêts. 12. Forum des Nations Unies sur les forêts – Instrument non juridiquement contraignant sur tous les types de forêts, 13. Convention sur les zones humides d’importance internationale ; ↗ Section 3 14. Accord de Cancún de la Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques ; 15. Convention des Nations Unies sur la lutte contre la désertification ; 16. Traité international sur les ressources phytogénétiques de la planète pour l’alimentation et l’agriculture ; 17. Plan d’action mondial pour les ressources zoogénétiques et Déclaration d’Interlaken sur les ressources zoogénétiques ; 18. Directives volontaires de la FAO à l’appui de la concrétisation progressive du droit à une alimentation adéquate dans le contexte de la sécurité alimentaire nationale ; 19. Directives volontaires de la FAO concernant les régimes fonciers applicables aux terres, aux pêches et aux forêts dans le contexte de la sécurité alimentaire nationale (Directives de la FAO sur les régimes fonciers) ; 20. Convention sur le droit relatif aux utilisations des cours d’eau internationaux à des fins autres que la navigation ; ↗ Annexes 21. Accord sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC) ; 22. Convention concernant la protection du patrimoine mondial, culturel et naturel ; 23. Convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles ; 24. Convention pour la sauvegarde du patrimoine culturel immatériel ; 25. Convention sur l’accès à l’information, la participation du public au processus décisionnel et l’accès à la justice Source : Jonas et coll., 2016. en matière d’environnement ; 130 Prise en compte des normes environnementales et sociales des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Risques sociaux et environnementaux Par exemple, la note d’orientation de la Banque Encadré 6.2 Système de gestion environnementale potentiels des PGC mondiale sur la NES7 (Peuples autochtones/com- et sociale (SGES) de l’UICN munautés locales traditionnelles d’Afrique sub- L’identification, la gestion et l’atténuation des saharienne historiquement défavorisées) (GBM, Principe 1 : Adoption d’une approche fondée sur risques doivent couvrir tant les impacts envi- 2018) fournit un exemple utile des exigences les droits pour aider une organisation à respecter, ronnementaux que sociaux. Bien que les PGC contenues dans un cadre de NES pour les projets, protéger et promouvoir la réalisation des droits de cherchent à être positifs pour l’environnement, il qui est conçu pour : l’homme. existe des risques environnementaux potentiels • S’assurer que le processus de développe- Principe 2 : Protection des besoins des groupes dont il faut tenir compte, tels que l’utilisation de ment favorise le respect complet des droits vulnérables pour identifier, éviter et atténuer les l’eau et des ressources naturelles, les impacts de l’homme, de la dignité, des aspirations, de effets négatifs, et identifier les possibilités d’amé- des travaux de génie civil tels que les routes l’identité, de la culture et des moyens de sub- liorer les moyens de subsistance. et les installations touristiques, la gestion des sistance basés sur les ressources naturelles. Principe 3 : Égalité des sexes et autonomisation déchets, l’assainissement, les espèces inva- • Éviter les effets négatifs des projets sur les des femmes en tant que partie intégrante des sives, l’impact des visiteurs et des véhicules, les PACL, ou lorsqu’ils ne peuvent être évités, les droits de l’homme et de la justice sociale. conflits entre l’homme et la faune sauvage, et minimiser, atténuer et/ou compenser. Principe 4 : Implication des parties prenantes la lutte contre les nuisibles. La plupart des PGC • Promouvoir les avantages et opportunités du appelant à une participation significative, efficace s’efforcent d’accroître le nombre de visiteurs afin développement durable pour les PACL d’une et informée des parties prenantes dans le déve- de générer des revenus pour l’AP. Si elle n’est pas manière accessible, culturellement appropriée loppement et la mise en œuvre des projets. correctement planifiée, cette augmentation peut et inclusive. Principe 5 : Consentement préalable, libre et entraîner divers impacts environnementaux tels • Améliorer la conception des projets et pro- éclairé (voir encadré 6.2). qu’une augmentation de la consommation d’eau, mouvoir le soutien local en établissant et Principe 6 : Redevabilité pour garantir que les un impact des véhicules sur la végétation, des maintenant une relation continue basée sur principes, les normes et les procédures d’examen problèmes de gestion des déchets, l’introduc- une consultation significative avec les PACL sont systématiquement respectés. tion d’espèces invasives, et un harcèlement de la affectées par un projet tout au long de son Principe 7 : Principe de précaution pour garantir faune. Ces risques potentiels doivent être iden- cycle de vie. qu’en cas de lacunes ou d’incertitudes dans les tifiés et gérés pour éviter et minimiser les effets • Obtenir le consentement préalable, libre et connaissances, un projet se verra attribuer un environnementaux négatifs. éclairé (CPLE) (voir encadré 6.3) des PACL niveau de risque plus élevé pour permettre une concernées. évaluation rigoureuse et participative. Outre les risques environnementaux potentiels, • Reconnaître, respecter et préserver la culture, Principe 8 : Préséance des normes les plus le développement du PGC peut avoir un impact les connaissances et les pratiques des PACL, strictes pour s’assurer qu’elles soient respectées. direct et/ou indirect sur les parties prenantes, y et leur donner la possibilité de s’adapter aux compris les PACL, à l’intérieur et autour des aires conditions changeantes d’une manière et dans Caractéristiques principales d'un cadre NES protégées. Par exemple, un PGC peut altérer un délai acceptables pour elles. pour les PGC l’accès aux ressources naturelles dont dépendent les communautés locales. Un cadre des politiques Dans la plupart des cas, les PGC entraînent une De nombreuses ONG engagées dans des PGC et de gestion pour les NES aidera les organisations augmentation des emplois formels et informels ont élaboré des cadres de NES pour guider la impliquées dans un PGC à identifier les problèmes (voir chapitre 2). Dans la plupart des PGC, les sélection, la gestion et la clôture des projets qui pendant la phase de conception du projet et à employés sont en majorité issus de la zone locale s’appliqueraient aux PGC dans lesquels elles sont minimiser ou éviter les effets négatifs identi- de l’AP. Les NES doivent protéger les droits des impliqués. Par exemple, le Système de gestion fiés pendant toute la durée du projet ainsi qu’à employés et prévoir des mesures de sauvegarde environnementale et sociale (SGES) de l’UICN appliquer un processus de consentement libre, pour assurer un traitement éthique. (2106) est guidé par huit principes fondamentaux préalable et éclairé, le cas échéant. (voir encadré 6.2). 131 ↗ Table des matières Le SGES d’une ONG doit aboutir à un ensemble Encadré 6.3 Consentement préalable, libre et éclairé (CPLE) unifié de normes, politiques, plannings et méca- nismes de mise en œuvre, ainsi que de systèmes Il n'existe pas de définition universellement acceptée du CPLE. Les circonstances dans lesquelles le CPLE de conformité régissant la manière dont les activi- s'applique et les exigences du CPLE sont décrites dans la NES d'une organisation. Par exemple, l'UICN tés sont effectuées dans la phase de conception, définit le CPLE comme suit : mise en œuvre et évaluation d’un PGC. Le SGES doit être adopté par le conseil de gouvernance Libre. Le consentement ne peut être ni imposé ni extorqué, mais doit être obtenu par la libre consultation de l’ONG et par l’ensemble du personnel pour et l’expression volontaire des communautés. Le consensus doit être obtenu conformément aux normes garantir une application cohérente et complète des peuples ou communautés autochtones, y compris le droit et les pratiques coutumiers, sans aucune des sauvegardes dans l’ensemble du PGC. Alors intimidation, manipulation ou coercition. ↗ Section 1 que les exigences exactes sont basées sur le cadre spécifique des NES en place, les principales Préalable. La consultation nécessite du temps et un système efficace de communication entre les caractéristiques d’un cadre de NES comprennent, détenteurs d’intérêts. L’accent mis sur le terme « préalable » souligne l’importance d’entamer les consul- entre autres : tations le plus tôt possible et de prévoir un délai suffisant pour que les processus de prise de décision des peuples et communautés autochtones puissent éclairer les étapes du cycle du projet. Des principes fondamentaux guidant tous les comportements et toutes les activités. Éclairé. Ce principe exige que les peuples autochtones ou les autres communautés affectées soient infor- més de la nature, de la durée et de la portée du projet proposé, de l’emplacement des zones qui seront Un examen des NES par un personnel quali- touchées, des effets potentiels (positifs et négatifs) sur leurs terres et leurs ressources, et des implica- ↗ Section 2 fié et équipé, capable d’identifier les risques, y tions pour leurs droits économiques, sociaux et culturels et leur bien-être. Les communautés doivent compris ceux liés à la sécurité de la communauté, également être informées de leurs droits dans le cadre du droit national et des normes et procédures de à l’accès aux ressources naturelles, à l’impact tous les organismes impliqués dans l’intervention proposée. négatif sur la conservation, et aux peuples autochtones. L’examen déterminera le niveau de Consentement. Il est demandé aux communautés de consentir à un projet ou à une activité, et elles ont risque (faible, moyen ou élevé) et conduira à des le droit de donner leur consentement, de refuser ou d’y mettre des conditions. La consultation doit être recommandations pour une évaluation ultérieure, entreprise de bonne foi. Les parties doivent établir un dialogue pour trouver des solutions appropriées telle qu’une étude d’impact environnemental et dans un climat de respect mutuel et de participation pleine et équitable. Les peuples et communautés social67. autochtones doivent pouvoir participer par l’intermédiaire de leurs propres représentants librement ↗ Section 3 choisis et de leurs institutions coutumières ou autres, et avoir accès à des services techniques ou juri- Les activités à proscrire sont décrites pour diques, si nécessaire. Le consentement ne doit pas se limiter aux individus, mais inclure la voix collective s’assurer que l’organisation n’entreprend pas des des communautés autochtones par le biais des institutions coutumières, des autorités locales, des orga- activités causant des dommages ou exacerbant nisations formelles, ou de processus de prise de décision collective. Si la représentation est remise en les risques dans la zone de conservation et les question par les communautés, des processus complémentaires peuvent être nécessaires ; par exemple, communautés qui en dépendent. des consultations à la base avec les groupes affectés prenant en compte des dimensions de genre et d’âge (UICN 2013). Des actions judicieuses pour traiter les risques à l’aide de plans d’atténuation, de mesures de ↗ Annexes mise en œuvre et de systèmes de surveillance. 67.  Pour un exemple de liste de contrôle des NES, voir le site du Fonds vert pour le climat https://www.greenclimate.fund/sites/default/files/document/sustainability-guidance-note-screening-and-catego- rizing-gcf-financed-activities.pdf. 132 Prise en compte des normes environnementales et sociales des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Un registre des risques pour classer et suivre au travail de l’organisation, y compris celui effec- nombre de modules de formation aux droits de les risques, les stratégies et les actions visant à tué par des partenaires ayant reçu un soutien l’homme destinés aux gardes forestiers. Citons les atténuer. de l’organisation, un processus doit être mis en à titre d’exemple, le document de la Fédération œuvre pour enquêter, prendre les mesures cor- internationale des gardes forestiers Anti-poaching La participation de la communauté tout au rectives appropriées et/ou faire pression, selon in and around Protected Areas Training Guidelines long de la conception, de la mise en œuvre et du le cas, sur le partenaire ou l’État pour qu’il prenne for Field Rangers68 (directives pour la formation suivi du projet, le cas échéant. des mesures correctives. Ce point est lié au des gardes forestiers à la lutte contre le bra- mécanisme de règlement des griefs (voir encadré connage dans et autour des aires protégées) et Des mécanismes de règlement des griefs 6.4). La Boîte à outils pour les réactions aux inci- le module de formation aux droits de l’homme permettant aux communautéset aux parties pre- dents environnementaux et sociaux (Environment de LEADRanger69 spécifiquement destiné aux nantes d’exprimer leurs préoccupations concer- and Social Incident Response Toolkit) de la gardes forestiers. Il ne s’agit là que d’un aspect nant le projet afin que des mesures soient prises Banque mondiale décrit un processus pour traiter des besoins en formation et en renforcement des (voir encadré 6.3). et signaler les incidents et fournit des outils pour capacités du personnel. Il existe de nombreux les documenter et les gérer. aspects et questions à couvrir dans un pro- L’accès à une expertise adéquate en matière gramme de formation continue, ce qui requiert de sauvegardes environnementales et sociales, Chaque partenaire d’un PGC doit s’assurer que une compréhension claire des exigences, une pla- telle qu'une unité (un conseiller) responsable des les membres de son personnel comprennent les nification correcte, une expertise, un financement NES au sein de l’organisation qui met en œuvre NES et connaissent les normes, les sauvegardes adéquat pour mener une formation approfondie le PGC, pour superviser l’examen préalable, les et les obligations liées à la conformité. Tous les et des modules de formation réguliers. évaluations, la gestion des sauvegardes, la mise membres du personnel doivent signer un code de en œuvre des mesures d’atténuation, la collecte conduite, confirmant leur bonne compréhension. Si le partenaire du PGC ne dispose pas de des informations de suivi requises, l’assurance La formation, l’intégration et le renforcement des capacités internes, il doit faire appel à un expert qualité et la formation, ainsi que d’autres activités capacités du personnel doivent inclure une fami- des NES pour l’aider à s’assurer qu’il suit les nécessaires à une mise en œuvre efficace. La liarisation avec les NES. procédures appropriées (l’encadré 6.4 présente taille et la structure du PGC et d’autres activités quelques éléments clés à prendre en compte organisationnelles détermineront la meilleure Une attention particulière doit être accordée par les partenaires du PGC) (Conservation façon de satisfaire les exigences. aux situations à haut risque telles que l’interaction International-GEF 2017; WWF 2019). entre les gardes forestiers et les communautés. Un médiateur/conseiller externe indépendant Par exemple, les patrouilles de gardes forestiers chargé de superviser la conformité avec le cadre sont confrontées à un braconnage mis en place des sauvegardes dans l’ensemble de l’orga- par des organisations criminelles ou à du bra- nisation et d’assurer la médiation lorsque des connage réalisé par des membres des commu- différends ne peuvent être réglés localement. La nautés. Il existe également un risque de violations structure dépend de la taille du PGC et de l’am- potentielles des droits de l'homme. Il est donc pleur du travail de l’organisation. essentiel d'identifier et d'atténuer soigneusement les risques, y compris les risques potentiels pour Procédure de gestion des incidents pour la sécurité, ainsi que de renforcer les capacités et répondre aux abus signalés. En cas de signale- de sensibiliser le personnel du PGC, les gardes ments d’abus directement ou indirectement liés forestiers et les partenaires Il existe un certain 68.  https://www.traffic.org/site/assets/files/2310/anti-poaching-training-guidelines.pdf 69.  http://courses.leadranger.org/human-rights-eng/#/ 133 ↗ Table des matières Encadré 6.4 Mécanismes de règlement Encadré 6.5 Liste de contrôle des NES des réclamations pour les PGC Dès le début du développement du projet, le • Recruter des experts techniques des NES s’il partenaire devrait mettre en place un méca- n’y en a pas déjà ; nisme de règlement des griefs permettant aux • Être clair sur les lois nationales applicables ; parties prenantes d’exprimer leurs préoccupa- • Comprendre les pratiques modèles mondiales tions relatives au projet en toute confidentialité en matière de NES et les modèles de conserva- et toute confiance. Les exigences spécifiques tion fondés sur les droits ; d'un mécanisme de réclamation seront déter- • S’assurer que les soumissionnaires du PGC ↗ Section 1 minées par le cadre de la NES qui s'applique. et les partenaires potentiels disposent d’une Le mécanisme de règlement des griefs est politique et d’un système approprié pour les conçu pour recevoir des plaintes des personnes NES, et accordent une attention suffisante à affectées ainsi que des préoccupations du l’identification/atténuation des risques ; public concernant les performances environ- • Le personnel et les partenaires signent chaque nementales et sociales du projet. Le but de année un code de conduite ; ce mécanisme est de donner aux personnes • Concevoir et mettre en œuvre une stratégie craignant ou subissant des effets négatifs la d’implication des parties prenantes ; possibilité d’être entendues et aidées sans • Effectuer une analyse préalable environnemen- ↗ Section 2 crainte de représailles. Il est conçu pour traiter tale et sociale du projet potentiel ; les préoccupations des communautés concer- • Identifier les parties prenantes, y compris la nant un projet particulier, identifier les causes présence de PACL et de tout groupe vulnérable profondes des conflits, et trouver des options ou défavorisé. de résolution des réclamations. Le mécanisme • Élaborer une stratégie de gestion des risques de règlement des griefs est un outil essentiel régulièrement mise à jour et comprenant pour favoriser une bonne coopération avec la préparation et la réponse aux situations les parties prenantes du projet et garantir la d’urgence ; production adéquate des résultats convenus • Concevoir un mécanisme de règlement des ↗ Section 3 au préalable. Le mécanisme de règlement griefs ; des griefs doit être facilement accessible aux • Renforcer les capacités et la sensibilisation aux parties prenantes, et le partenaire doit veiller exigences des NES ; à ce qu’elles soient pleinement informées du • Fournir des comptes-rendus réguliers aux PACL processus (UICN 2013). et aux autres parties prenantes concernées ; • Établir des objectifs clairs pour le suivi ; • Suivre, mettre à jour, adapter et éduquer. ↗ Annexes 134 Section 3 : Renforcer et gérer les partenariats de gestion collaborative Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative ↘ Chapitre 6 — Prise en compte des normes environnementales et sociales dans les PGC 127 ↘ Chapitre 7 — Recommandations pour le renforcement des PGC 135 Chapitre 7 — Recommandations pour le renforcement des PGC Chapitre 7 135 ↗ Table des matières ↗ Section 1 Recommandations Les AP sont essentielles pour garantir la biodiversité et les services pour le renforcement écosystémiques, atténuer le changement ↗ Section 2 climatique et favoriser un développement vert et inclusif. Les AP d’Afrique sont des PGC menacées par l’intensification des menaces et le manque de financement, qui rendent leur gestion inefficace et entravent leur fonctionnement. Les ↗ Section 3 PGC sont utilisés dans 15 pays d’Afrique, couvrent 11,5 % de la superficie des aires protégées, et peuvent être étendus pour améliorer les résultats sociaux, économiques et écologiques, et aider ↗ Annexes les États à se remettre des graves effets de la COVID-19. Ce chapitre présente des recommandations pour soutenir et ↘ Chapitre 7 — Recommandations pour le renforcement des PGC étendre les PGC en Afrique et au-delà. 136 Recommandations pour le renforcement des PGC Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Contract Management 5.9  and Monitoring L es AP sont essentielles pour garantir la partenaires et de partenariats est de plus en plus c. Considérer les PGC comme faisant partie biodiversité et les services écosystémiques, forte dans les États d’Afrique et du monde entier. d’efforts prioritaires de PPP nationaux plus atténuer le changement climatique et favo- larges afin de rationaliser les processus et riser un développement vert et inclusif. Les Les PGC couvrent principalement la zone de générer de nouveaux investissements AP d’Afrique sont menacées par l’intensification géographique d’une AP, mais génèrent des et nouvelles opportunités, et aligner la des menaces et le manque de financement, qui revenus substantiels dans les zones tampons et création des PGC sur le cadre des PPP si rendent leur gestion inefficace et entravent leur les communautés, et stimulent le développement cela contribue à créer un processus trans- fonctionnement. Cela aggrave à son tour le déclin rural, l’emploi et la croissance. Globalement, les parent et efficace. de la faune, des paysages, de la biodiversité et PGC en cogestion et délégués sont des outils d. Élaborer une vision à long terme et des des services écosystémiques exceptionnels de pratiques utilisés dans 15 pays d’Afrique, couvrent plans stratégiques favorisant un dévelop- l’Afrique, mettant en danger les économies et 11,5 % de la superficie des aires protégées, et pement durable et inclusif intégrant les les populations. La pandémie de COVID-19 vient peuvent être étendus à l’ensemble du continent PGC en tant qu’un des principaux outils encore exacerber ces menaces. Étant donné les et au-delà pour améliorer les résultats sociaux, utilisés pour soutenir une gestion efficace défis auxquels sont confrontées les aires proté- économiques et écologiques, et aider les États à des AP et stimuler un développement vert gées d’Afrique, les pouvoirs publics envisagent se remettre des graves effets de la COVID-19. et inclusif. différents outils et approches pour protéger les actifs naturels et procurer des avantages aux Pour aider à rationaliser le processus et à 2. Bailleurs de fonds : populations, notamment les PGC. Ces ques- étendre l’utilisation des PGC, les recommanda- tions ne sont pas spécifiques à l’Afrique, et les tions suivantes peuvent être envisagées pour a. Fournir aux États une assistance technique ressources et les enseignements tirés présentés soutenir les pouvoirs publics et les partenaires de et financière pour soutenir la conception dans la Boîte à outils peuvent être envisagés dans mise en œuvre : et le déploiement d’un portefeuille de des pays d’autres régions. solutions, incluant les PGC. Cela peut 1. Pouvoirs publics : comprendre le soutien à des initiatives de Même si les PGC sont encore relativement politiques et d’investissement favorisant la nouveaux, les données des deux dernières décen- a. Créer un environnement favorable et un participation du secteur privé à travers des nies indiquent que lorsqu’ils sont correctement cadre des politiques, ainsi que des direc- PGC. structurés, les PGC améliorent l’efficacité de la tives claires pour faciliter la mise en œuvre b. Soutenir les États dans l’élaboration gestion des AP ; stimulent les économies locales des PGC. Dans certains pays, le processus des plans d’affaires de l’autorité d’AP et et nationales ; créent un environnement propice d’établissement des PGC n’est pas clair, ce des stratégies au niveau de l’organisme aux investissements ; renforcent les capacités ; qui entraîne des retards et, dans certains concerné, et aider à mobiliser un finance- protègent la biodiversité ; et améliorent l’image de cas, une perte de financement. ment à long terme pour les PGC (subven- marque du pays. Même si la création et la gestion b. Adopter les étapes et processus décrits tions directes et prêts concessionnels, des PGC comportent des difficultés, le modèle dans la Boîte à outils pour des processus ainsi qu’investissements du secteur privé). s’améliore continuellement, et la demande de de sélection des partenaires des PGC c. Renforcer les efforts visant à promouvoir les transparents et compétitifs ; capacités régionales grâce à la formation 137 ↗ Table des matières continue et à un apprentissage de haut des PGC, de conservation et de finance- de renforcer les efforts de conservation et de niveau sur les PGC (y compris dans les ment/opérations environnementales. développement dans de nombreux pays et AP, et collèges de gestion des AP). ont un rôle à jouer dans le portefeuille des États, d. Soutenir une plateforme d’échanges sur les Ces recommandations peuvent être considé- des bailleurs de fonds et des ONG. Une analyse PGC en Afrique permettant aux pouvoirs rées comme faisant partie des efforts de planifi- et des discussions plus approfondies au niveau publics et aux partenaires de discuter des cation intégrée et à long terme visant à obtenir régional/national et entre les parties prenantes défis, opportunités et enseignements un soutien technique, financier et politique à sont nécessaires pour rendre opérationnelles les tirés des PGC, et soutenir les échanges la conservation de la biodiversité. Elles doivent ressources présentées dans cette Boîte à outils d’informations intercontinentaux sur les toujours être appliquées dans un contexte spé- de manière systématique. PGC. L’Afrique est chef de file en matière cifique au pays et à l’AP. Les PGC ont le potentiel ↗ Section 1 de PGC, et le partage de cette expérience avec d’autres continents contribuera aux efforts visant à résoudre la crise mondiale de la biodiversité. 3. ONG : a. Recueillir et partager avec les États, les bailleurs de fonds et les autres partenaires ↗ Section 2 de mise en œuvre, les enseignements tirés des expériences positives et négatives de partenariat et concernant les questions liées aux environnements favorables, aux négociations et aux considérations opéra- tionnelles/financières de la mise en œuvre des PGC, afin de rationaliser les processus et d’éviter les erreurs. b. Élaborer et partager les procédures opé- ↗ Section 3 rationnelles, les cadres et autres outils pour aider à normaliser les accords et les processus afin de réduire la complexité et les coûts, et pour aider les organisations locales et nationales à s’engager dans les PGC. c. Renforcer les capacités et connaissances locales (notamment pour promouvoir la transparence, les pratiques modèles de ↗ Annexes cadres sociaux et environnementaux, et la gestion des affaires) afin de développer et accroître les talents et le leadership locaux en matière de conception et de gestion PN des montagnes du Simien, Éthiopie. © Kjeld Friis / Shutterstock nnexes Section x Annexes Annex ↘ Annexes x xes Annexes Zakouma NP, Tchad. © Thomas Clode / Shutterstock 140 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative ↘ Annexes 141 Annexe A. Catégories de gestion des aires protégées (AP) telles que définies par l’UICN 142 Annexe B. Évaluation du marché mondial des PPP 143 Annexe C. Description de la législation sur les PPP dans certains pays d’Afrique 144 Annexe D. Études de cas 145 Annexe E. Description des modèles de PGC 156 Annexe F. Les meilleures pratiques en matière de PGC 158 Annexe G. Partenariats de gestion collaborative (PGC) à Madagascar 166 Annexe H. Parcs contractuels en Afrique du Sud 167 Annexe I. Mesures pour identifier, examiner, élaborer et mettre en place un PGC 168 Annexe J. Modèles de business plans pour les offres et la planification des PGC 170 Annexe K. Modèle d’appels d’offres de gestion collaborative au Rwanda 179 Annexe L. Exemple de matériel promotionnel pour les PGC en Ouganda 182 Annexe M. Informations à obtenir dans la manifestation d’intérêt 185 Annexe N. Modèle de formulaire d’évaluation de la manifestation d’intérêt 186 Annexe O. Informations pour une soumission complète de gestion collaborative 188 Annexe P. Éléments clés à inclure dans les contrats de PGC 191 141 Annexes ↗ Table des matières ↗ Section 1 Les annexes comportent une série d’outils et d’informations pratiques qui aideront les praticiens à identifier, ↗ Section 2 analyser, préparer et établir des PGC. ↗ Section 3 ↗ Annexes PN de l’Archipel Bazaruto, Mozambique. © Tonis Valing / Shutterstock ↘ Annexes 142 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe A. Catégories de gestion des aires protégées (AP) telles que définies par l’UICN Tableau A.1 Catégories de gestion des aires protégées (AP) Catégories de gestion des aires protégées Une aire protégée (AP) est, selon la définition de l’UICN : « un espace géographique clairement défini, reconnu, consacré et géré, par tout moyen efficace, juridique ou autre, afin d’assurer à long terme la conservation de la nature ainsi que les services écosystémiques et les valeurs culturelles qui lui sont associés ». La définition est complétée par six catégories de gestion (dont une [la I] est subdivisée), résumées ci-dessous : I) (a) Réserve naturelle Strictement protégée pour la biodiversité et aussi, éventuellement, pour des caractéristiques géologiques/géomorphologiques, où les visites, intégrale l’utilisation et les impacts humains sont strictement contrôlés et limités pour garantir la protection des valeurs de conservation. II) (b) Zone de nature Généralement, de vastes aires intactes ou légèrement modifiées qui ont conservé leur caractère et leur influence naturels, sans habitations sauvage humaines permanentes ou significatives, qui sont protégées et gérées aux fins de préserver leur état naturel. III) Parc national De vastes aires naturelles ou quasi naturelles mises en réserve pour protéger des processus écologiques de grande échelle, ainsi que les espèces et les écosystèmes caractéristiques d’une région, qui fournissent aussi des opportunités de visites de nature spirituelle, scientifique, éducative et récréative dans le respect de l’environnement et de la culture des communautés locales. IV) Monument naturel Aires mises en réserve pour protéger un monument naturel spécifique qui peut être un élément topographique une montagne ou une caverne ou élément naturel sous-marine, une caractéristique géologique telle qu’une grotte ou même un élément vivant comme un îlot boisé ancien. V) Aire de gestion des Aires qui visent à protéger des espèces ou des habitats particuliers et dont la gestion reflète cette priorité. Nombre de ces aires auront besoin habitats/des espèces d’interventions régulières et actives pour répondre aux exigences d’espèces ou d’habitats particuliers, mais cela ne constitue pas une exigence de la catégorie. VI) Paysage terrestre ou Aire où l’interaction entre les êtres humains et la nature a produit, au fil du temps, un caractère distinct, avec des valeurs écologiques, biologiques, marin protégé culturelles et panoramiques significatives et où la sauvegarde de l’intégrité de cette interaction s’avère cruciale pour protéger et maintenir l’aire, la conservation de la nature associée ainsi que d’autres valeurs. VII) Aire protégée avec Aires qui préservent des écosystèmes et habitats, ainsi que les valeurs culturelles et les systèmes de gestion traditionnels des ressources utilisation durable des naturelles qui y sont associés. Elles sont généralement vastes, et la plus grande partie de leur superficie présente des conditions naturelles ; ressources naturelles une certaine proportion y est soumise à une gestion durable des ressources naturelles, et où l’un des objectifs principaux est l’utilisation non industrielle des ressources naturelles, compatible avec la conservation de la nature. Source : Dudley 2008, et https://portals.iucn.org/library/sites/library/files/documents/PAG-020-Fr.pdf. 143 ↗ Table des matières Annexe B. Évaluation du marché mondial des PPP Malgré l’absence d’une base de données est le plus élevé de la dernière décennie. Près sont les deux principaux bénéficiaires d’inves- mondiale permettant de suivre les PPP à travers de 40 % des investissements ont lieu en Asie, tissements, avec respectivement 1,5 et 1,1 tous les secteurs et toutes les régions, la Banque toutefois, les investissements augmentent en milliard USD. Le Soudan, le Tchad, les Comores, ↗ Section 1 mondiale suit les investissements privés dans Amérique latine et dans les Caraïbes. La Chine, la Mauritanie, le Cabo Verde et le Malawi enre- les infrastructures. En 2019, les investissements le Brésil, l’Inde, le Vietnam et la Russie bénéfi- gistrent leurs premiers projets d’investissements privés totalisant 96,7 milliards USD ont été cient des investissements les plus importants. privés dans l’infrastructure en cinq ans. consacrés à 409 projets d’infrastructure dans 62 En Afrique subsaharienne, le Ghana et le Nigeria pays à faible revenu ou à revenu intermédiaire (GBM 2020a)70. Si l’on compare ces résultats de Figure B.1 2019 à l’année précédente, on note une baisse de Investissements avec participation privée dans des projets d’infrastructure dans les MEED, 2011-2020 3 % qui s’explique par la volatilité du marché et 700 la réduction des investissements dans l’énergie. ↗ Section 2 Cependant, l’année suivante, en 2020, on note une baisse de 52 % en raison des répercussions 600 de l’épidémie de COVID-19, avec une chute des investissements de moitié avec 45,7 milliards USD 500 pour 252 projets (figure B.1). En 2019, le secteur des transports (routier, 400 ferroviaire, maritime et aérien) était le plus important, et représentait la moitié des investis- ↗ Section 3 sements privés mondiaux. Le secteur de l’énergie 300 (gaz naturel et électricité) venait ensuite avec 41 % des investissements. Cependant, en 2020, Nombre de 200 les investissements engagés dans le secteur des projets transports ont été les plus faibles de la dernière décennie, du fait des importants bouleverse- 100 Investissements ments dans le secteur des transports causés par totaux (en les restrictions sanitaires. milliards USD) ↗↗ 0 Appendices Annexes En 2019, le nombre de pays (62) bénéficiant 2011 '12 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19 '20 d’investissements privés dans les infrastructures Source : Banque mondiale 2021. 70.  La méthodologie de la base de données de la Banque mondiale sur la participation privée dans les infrastructures est disponible à l’adresse suivante : https://ppi.worldbank.org/en/methodology/ ppi-methodology. 144 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe C. Description de la législation sur les PPP dans certains pays d’Afrique Tableau C.1 Législation sur les PPP dans certains pays d’Afrique Pays Législation Détails de la législation sur les PPP Date Unité Unité supervisant l’entité PPP sur les PPP PPP Éthiopie Oui Document d’orientation sur les PPP et déclaration officielle portant sur 2018 Oui Ministère des Finances et de la Coopération économique les partenariats public-privé n° 1076/2018 Guinée Oui Loi n° 032 portant partenariats public-privé 2017 Oui Ministère des Finances Décret n° 041 portant application de la loi sur les PPP de 2017 2021 Décret n° 042 portant cadre organisationnel applicable à la loi sur les 2021 PPP de 2017 Kenya Oui Loi sur les partenariats public-privé 2013 Oui Trésorerie nationale et planification Projet d’amendement sur les partenariats public-privé 2017 Malawi Oui Loi sur les partenariats public-privé 2011 Oui Commission sur les PPP sous l’égide du Bureau du Président Mozambique Oui Loi n° 15/2011 portant PPP 2011 Oui Unité relevant du ministère des Finances Décret n° 16/2012, 4 juin, réglementations relatives aux PPP 2012 Décret n° 69/2013, 20 décembre, entré en vigueur l’année de la 2013 publication. Décret-loi n° 15/2010, 24 mai, régissant les procédures de passation 2010 Entités gouvernementales, ministères ou municipalités responsables du des marchés dans le cadre de PPP, à titre subsidiaire secteur du projet. Cadre financier, supervision exercée par le ministère de l’Économie et des Finances. Rwanda Oui Loi n° 14/2016 du 02/05/2016 régissant les partenariats public-privé 2016 Oui Conseil de développement du Rwanda Ouganda Oui Loi sur les partenariats public-privé 2015 Oui Ministère des Finances Zambie Oui Loi sur les partenariats public-privé 2009 Partenariat public-privé (amendement) [n° 9 de 2018 223) 2018 Oui Unité dédiée aux PPP sous l’égide de l’Agence de développement de la Zambie (ZDA), conseil des PPP Zimbabwe Non Stratégie de 2010 sur les PPP Lignes directrices de 2004 sur les PPP Non PPP administrés par le ministère des Finances en collaboration avec l’autre ministère concerné (ministère de l’Environnement, de l’Eau et du Climat pour les aires protégées) 145 ↗ Table des matières Annexe D. Études de cas Tableau D.1 Aspects clés des neuf études de cas de PGC ↗ Section 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nom du parc Akagera Aire protégée Gonarezhou Gorongosa Plaine de Kruger Parc Simien Yankari national ou de Dzanga- Liuwa contractuel autre catégorie Sangha de Nouabalé- Ndoki NP Figure D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6 D.7 D.8 D.9 correspondante ↗ Section 2 Partenaire RDB Ministère de ZPWMA Gouvernement DNPW SANParks Ministère de EWCA Ministère de la gouvernemental l’Eau, des Forêts, du Mozambique l’Économie Culture et du de la Chasse et forestière Tourisme de de la Pêche l’État de Bauchi ONG partenaire African Parks WWF FZS Gregory C. Carr African Parks Communauté : WCS AWF WCS Foundation Makuleke Community Pays Rwanda République Zimbabwe Mozambique Zambie Afrique du Sud Congo Éthiopie Nigéria ↗ Section 3 centrafricaine Modèle DM BCM ICM IM DM IM DM BCM BCM Superficie en km² 1 122 4 580 5 053 6 777 3 369 265 3 922 220 2 250 Année de signature 2010 2019 2017 2018 2004 1999 2014 2017 2014 du PGC Durée du contrat 20 5* 20 25 20 50 25 15 15 ↗↗ Années nécessaires 3 1 3 2 1 1 1 2 1 Appendices Annexes au développement du PGC 146 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nom du parc Akagera Aire protégée Gonarezhou Gorongosa Plaine de Kruger Parc Simien Yankari national ou de Dzanga- Liuwa contractuel autre catégorie Sangha de Nouabalé- Ndoki NP Figure D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6 D.7 D.8 D.9 correspondante Nombre d’années 0 30 9 4 0 s.o. 20 5 5 où l’ONG a travaillé au sein de l’AP avant le PGC Investissement 35 0,5-1/an 27 85 20 1 25,5 5 3 de l’ONG en millions USD Effectifs 273 150 270 700 127 ~100 196 s.o. 100 Budget annuel 3,25 5,5 5 13,7 3 s.o. 5,3 1 0,5 en millions USD (dépenses d’investissement comprises) Remarques *Possibilité d’extension en tant que fondation. Source : Les études de cas ont été élaborées avec les partenaires du PGC dont les noms sont cités sur la liste figurant dans les remerciements. Les informations proviennent des sites Internet des parte- naires du PGC, cités dans les références, et de Baghai et al., 2001, Brugière, 2020 et Lindsey et al., 2021. BCM = Cogestion bilatérale ICM = Cogestion intégrée DM = PGC délégué Parc national de l’Akagera 147 Rwanda ↗ Table des matières Figure D.1 Uganda Étude de cas : Parc national de l’Akagera Ouganda Détails clés Tanzania Tanzanie Type de PGC Pourquoi un PGC ? Délégué ↗ Section 1 Le parc national de l’Akagera, le seul écosystème de savane du Rwanda, mis à mal par le Rwanda Rwanda braconnage et des empiètements, Superficie du parc constituait une perte nette pour le gouvernement rwandais et ne disposait que d’une expertise Aknational Parc N agera l’Akagera ational de 1 122 km2 limitée pour exploiter son potentiel Park Durée du PGC touristique. 2010 à 2030 ↗ Section 2 Objectifs du partenariat : Restaurer le PNA et la faune : diversifier le produit Durée des négociations touristique du Rwanda et faire en sorte que les visiteurs restent plus longtemps dans le pays : et attirer les investisseurs du secteur privé. 3 ans ↗ Section 3 Partenaire public : Conseil de développement du Rwanda Enseignements tirés Gestion Croissance du tourisme Budget de fonctionnement • L’équipe de gardes forestiers a été • 15 000 touristes (2010) • < 400 000 USD (budget 2009), Partenaire privé/ONG : African Parks Le développement d’un PGC prend renforcée de 42 (2012) à 82 (2019). à 50 000 (2019). 2,84 millions USD (budget 2020). Structure juridique : Société, du temps. Il est important d’avoir • Le nombre de jours de présence des Akagera Management Company des exemples d’autres parcs et des gardes forestiers sur le terrain est Impact sur la communauté Tendances de l’emploi défenseurs de premier plan. passé de 9 719 (2012) à 19 177 (2019). • 2 000 écoliers visitent le PNA • 18 personnes (2010) à 273 (2020) Gouvernance : Conseil d’adminis- • Construction d’une clôture anti-préda- chaque année. (99 % de Rwandais). tration (7 membres : 3 nommés par Nécessité de prioriser la consultation teurs de 120 km à énergie solaire pour • 604 000 dollars d’avantages le gouvernement et 4 nommés par des communautés et des parties réduire les conflits entre l’homme et la ↗↗ African Parks) pour la communauté en 2020. Croissance de la faune Appendices prenantes. faune sauvage. • Guides communautaires 2014 : Annexes Revenus : • Rhinocéros noirs de l’Est Nécessité d’effectuer une diligence 22 500 USD ; 2019 : 160 000 USD. réintroduits : Zéro (2010), 25 (2020). Conservation : Tous les revenus raisonnable pour comprendre les dif- Tourisme • 22 enseignants formés et mentors de sont retenus au parc • Lions réintroduits : Zéro (2010), ficultés auxquelles se heurte le parc • Nouveaux partenariats avec le secteur 11 écoles différentes en 2020. 35 lions (2020). Croissance : 203 000 USD (2010) à et établir un budget adéquat. privé : Mantis Group (60 chambres) • Avantages pour la communauté : de 2,6 millions USD (2019) (la COVID-19 et Wilderness Safaris (6 chambres). 0 USD (2009) à 604 000 USD (2019). ayant eu un impact sur les recettes touristiques de 2020). 148 Annexes AP de Dzanga-Sangha Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative République centrafricaine Figure D.2 Uganda Extension de Étude de cas : Aire protégée République centrafricaine Ngotto de Dzanga-Sangha Détails clés Aire protégée de Type de PGC Dzanga-Sangha Intégré Tanzania Cameroun Rwanda Superficie du parc Dzanga Pourquoi un PGC ? Faire face aux menaces que font peser le braconnage Akagera Parc national de 3 859 km2 — 1 220 km2 Réserve Spéciale de Forêt PN de Dzanga-Ndoki Parc national de Nouabalé-Ndoki illégal, la destruction des habitats Boumba Bek National Dense de Dzanga Sangha et l’exploitation des ressources Park naturelles sur les APDS. Ndoki Durée du PGC Objectifs du partenariat : Protéger les écosystèmes Parc national de Lobéké 2019 à 2024 des accords antérieurs étaient en vigueur naturels des APDS tout en promouvant le développement Durée des négociations 1 an durable et en améliorant les moyens de subsistance des com- Congo munautés locales. Partenaire public : Ministère des Eaux, Forêts, Chasse et Pêche Enseignements tirés Gestion Impact sur la communauté Budget de fonctionnement • Mise à disposition des ressources • Des soins de santé sont fournis aux • 5 563 688 USD financés annuellement (MEFCP) techniques et financières néces- communautés locales (notamment les par les bailleurs de fonds. L’inclusion et les partenariats à long Partenaire privé/ONG : Fonds terme, avec un engagement en saires pour soutenir les écosystèmes BaAka) : 30 000 patients enregistrés mondial pour la nature termes de financement et de pré- fragiles. entre 2018-2019. Des systèmes d’alerte Tendances de l’emploi Structure juridique : PGC sence, sont essentiels à la réussite. • Les populations d’éléphants et de précoce ont été mis en place pour atté- • Les APDS emploient 250 personnes, grands singes sont stables, y compris nuer les maladies zoonotiques. la plupart issues des communautés Gouvernance : Comité de suivi Les zones à usages multiples dans 3 groupes de gorilles acclimatés. • Le tourisme dans le parc a contribué locales. composé du WWF et du MEFCP, les AP offrent des possibilités à l’amélioration des infrastructures présidence assurée par le uniques, mais peuvent également Croissance du tourisme au profit des communautés locales, Croissance de la faune gouvernement être source de difficultés en matière • 12 000 touristes depuis 1992. comme les écoles. Le tourisme com- Revenus : de protection et de gestion. • Population d’éléphants stable 9 350 de 2000 à 2020 et 3 000 munautaire génère 55 000 dollars par an Conservation : 40 % des droits (moyenne 2016-2020) : 776 à 830. de 2010 à 2020. et améliore directement les moyens de d’entrée au parc sont versés à la • Population de grands singes stable subsistance des BaAka et des Bilo. communauté. (moyenne 2016-2020) : 2412 à 2702. • Des soins de santé, des communica- Croissance : Les droits d’entrée au tions, de l’éducation, un centre des parc ont généré environ 6 900 USD droits de l’homme, des programmes en 2019. de subsistance et des transports sont offerts. Parc national de Gonarezhou 149 Zimbabwe ↗ Table des matières UN PARTENARIAT POUR Uganda Savé Valley LA CONSERVATION Conservancy Détails clés Figure D.3 Mozambique Étude de cas : Parc Zimbabwe Tanzania Type de PGC national de Gonarezhou Coutada 4 Intégré ↗ Section 1 Pourquoi un PGC ? La ZPWMA ne disposait pas des ressources nécessaires Rwanda pour gérer efficacement le parc Parc national Superficie du parc 5 000 km2 Parc national de national de Gonarezhou (GNP), qui Gonarezhou Zinave fait partie de l’aire de conservation Akagera transfrontalière du Grand Limpopo. Chipise National Park Durée du PGC Objectifs du partenariat : 2016 à 2036 Parc Protéger la faune sauvage, contractuel ↗ Section 2 de Makuleke la biodiversité, les proces- sus écologiques et les paysages pittoresques du GNP tout en Durée des négociations assurant son rôle dans la GLTFCA, Parc le développement économique régional et la culture et l’histoire du peuple shangaan. Afrique du Sud national Kruger Parc national de Limpopo 3 ans ↗ Section 3 Partenaire public : Zimbabwe Parks and Wildlife Management Authority Enseignements tirés Gestion Impact sur la communauté Budget de fonctionnement • Gestion de la zone de safari Malipati, une • Création d’un centre de formation • 5 millions USD. (l’autorité de gestion des parcs natio- zone de connectivité clé dans la GLTFCA. Makonde - formation de chefs et de guides. Il est important de mettre en place naux zimbabwéens) • Augmentation de 82 % des jours de • Cinq groupes soutiennent les entre- Tendances de l’emploi une stratégie de communication Partenaire privé/ONG : Société zoo- permettant de tenir les parties patrouille des gardes forestiers entre prises locales grâce à des prêts collec- • 218 employés (83 % issus de la com- logique de Francfort prenantes et les communautés infor- 2017 (6 547) et 2019 (11 929). tifs et des systèmes d’épargne. munauté locale). Formation et emploi Structure juridique : Gonarezhou mées afin de les soutenir et d’éviter • 83 % du personnel est originaire de de 129 nouveaux gardes forestiers, Conservation Trust (GCT) toute perception erronée. Tourisme zones situées à moins de 15 kilo- soit 40 de plus qu’en mars 2017. ↗↗ • Rénovation des logements existants, mètres des limites du parc. Gouvernance : Conseil d’administra- Appendices Le développement de PGC nécessite • Fourniture de ressources aux écoles : Croissance de la faune Annexes tion (6 membres : 3 nommés par le construction de nouveaux camps et du temps et des efforts, il faut donc affiches et livres d’information sur gouvernement et 3 nommés par FZS) marketing touristique du GNP, entraînant • Les lions sont passés de 54 (2016) le planifier de manière appropriée. les carnivores, jeux de société sur les une augmentation des recettes touris- à 112 (2019). Revenus : chiens sauvages et livres. Une équipe compétente est néces- tiques et du nombre d’emplois. • Réduction du braconnage des élé- Conservation : Tous les revenus • 42 bibliothèques scolaires entourant le saire pour faire face aux défis de la phants de 39 (2016) à 2 (2019). sont retenus au parc parc dotées de livres et de lampes de croissance au sein d’une organisa- Croissance du tourisme Croissance : Augmentation de 50 % tion - le renforcement des capacités lecture solaires. • Les recettes touristiques sont passées de l’investissement au cours de la et la flexibilité sont d’une importance • Le programme d’éducation est destiné de 329 634 USD (2016) à 513 006 USD première année (2017 : 2,8 millions capitale. aux enfants de 44 écoles primaires et (2019). de dollars). 17 écoles secondaires. 150 Annexes Parc national de Gorongosa Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Mozambique Figure D.4 Uganda Étude de cas : Parc Coutada 6 national de Gorongosa Coutada 13 Détails clés Coutada 12 Type de PGC Tanzania Intégré Parc Rwanda national de Superficie du parc Gorongosa 3 670 km2 — 370 km2 — 122 730 km2 Pourquoi un PGC ? Décimé pendant la guerre au Mozambique, le PN de Mozambique Akagera PNG Montagne Gorongosa Coutada Gorongosa n’a pas pu être restauré National et réhabilité à cause du manque de Park Durée du PGC ressources publiques. Objectifs du partenariat : Renouvelé en 2018 jusqu’en 2043 Protéger la biodiversité et les services écosystémiques du PNG et libérer son potentiel social Durée des négociations et économique pour les habitants de la zone de développement durable (ZDD) de Gorongosa. 4 ans Partenaire public : Gouvernement du Mozambique Enseignements tirés Gestion (café, anacarde, miel, etc.), générant 300 emplois supplémentaires. secondaires (100 % des écoles existantes). En 2019, 64 bourses d’études au profit des • 1 million d’hectares sous protection de la • Déploiement d’interventions sanitaires filles pour le lycée. Partenaire privé/ONG : biodiversité. Il est essentiel d’avoir une approche par le biais de cliniques et de programmes Greg Carr Foundation • Renforcement des capacités et de la mise intégrée de la conservation et du en œuvre. Renforcement de la présence formés par les communautés. 88 agents Budget de fonctionnement Structure juridique : développement humain. de santé communautaire, 129 accou- des gardes forestiers de 72 % (2018). • 737 132 USD de janvier à septembre 2019 Projet de Gorongosa cheuses traditionnelles et 159 « mères • Mise en place de comités CBNRM dans les (base de référence 0 USD). Le renforcement des capacités modèles ». Gouvernance : Comité de supervi- 16 communautés de la ZDD du PNG. locales est nécessaire pour la durabi- • Investissement > 1,78 million de dollars sion (1 rep du gouvernement, 1 rep lité à long terme. dans le développement humain pour Tendances de l’emploi de la Fondation Greg Carr). Gestion Croissance du tourisme 200 000 personnes. • 700 employés permanents et 400 saison- déléguée à GP Un accord de PGC à long terme est • Croissance internationale et nationale niers, dont plus de 300 gardes forestiers nécessaire pour obtenir un impact mise à mal par le cyclone et le conflit Éducation (98 % de Mozambicains et 85 % de locaux). Revenus : au plan social, économique et de la dans le pays. >1 000 en 2006, jusqu’à Conservation : Tous les revenus sont • Mise en place de programmes de conservation.  7 000 en 2011. recherche scientifique et d’éducation/de Croissance de la faune retenus au PNG (dont 20 % vont aux communautés et 80 % sont réinves- La narration numérique, les médias renforcement des capacités, y compris un • La population de la faune sauvage a aug- tis dans le parc). Impact sur la communauté master en biologie de la conservation, le menté et est passée de 15 000 (2008) et la communication galvanisent • Amélioration de la sécurité alimentaire seul master à être dispensé entièrement à 90 000 animaux (2020). Croissance : Tourisme : 737 132 USD l’attention, l’intérêt et le soutien des dans un PN.  par la participation de 10 000 familles à • 781 éléphants (2020) contre de janvier à septembre 2019 (base de décideurs et contribuent à façonner • Appui à 50 écoles primaires (45 % des des activités agroforestières améliorées > 200 éléphants en 2000. référence 0 USD). l’opinion publique. écoles primaires de la ZDD) et six écoles Parc national de la plaine de Liuwa 151 Zambie ↗ Table des matières Figure D.5 Uganda Étude de cas : Parc national de la plaine de Liuwa Zone de gestion de la faune Détails clés de Lukwakwa Zambie Tanzania Type de PGC Pourquoi un PGC ? Délégué ↗ Section 1 Représentant la commu- nauté, le Barotse Royal Angola Rwanda Establishment (Établissement Royal Parc national de Superficie du parc du Barotse) a demandé le soutien la plaine de d’African Parks pour la gestion du parc qui n’était pas opérationnel, était victime du braconnage et Ak agera Liuwa National 3 369 km2 procurait peu d’avantages à la Park Durée du PGC communauté. 2004 à 2024 ↗ Section 2 Zone de gestion Objectifs du partenariat : Parc national de de faune à Restaurer la biodiversité du Mavinga l’ouest du LPNP en tant que partie Zambèze Durée des négociations intégrante du grand écosystème et créer un groupe de soutien à la conservation auprès de la commu- nauté locale et du gouvernement. 1 an ↗ Section 3 Partenaire public : Department National Parks and Wildlife Enseignements tirés Gestion améliorée Croissance du tourisme Budget de fonctionnement • Réintroduction de lions et de buffles. • 291 touristes (2003) à 1 116 (2019). • 20 millions investis par l’AP Partenaire privé/ONG : African Parks La mise en place d’institutions com- Le LPNP connaît la deuxième plus depuis 2004. Partenaire communautaire : munautaires bien établies favorise grande migration de gnous au monde. Impact sur la communauté Barotse Royal Establishment les initiatives communautaires et • Les gardes forestiers ont effectué • L’African Parks effectue des paiements Tendances de l’emploi garantit un engagement équitable et 12 243 jours de patrouille (2020) et à un fonds de développement com- • Plus gros employeur de la région Structure juridique : Entreprise avec transparent. l’African Parks a élaboré un pro- munautaire lié au braconnage. avec 127 employés à temps plein et représentation du gouvernement et de gramme de scoutisme communau- • 114 bourses d’études par an. 67 gardes forestiers (dont 95 % sont African Parks La clarté de la communication entre ↗↗ taire, créant des emplois locaux et 1 890 élèves ont visité le LPNP locaux), et 100 travailleurs saisonniers. Appendices Gouvernance : Société zambienne avec la direction du parc et le niveau supé- soutenant la communauté. Annexes en 2019. représentation de African Parks et du rieur du gouvernement (ministère) est essentielle afin de partager les • 28 écoles soutenues, 11 000 élèves, Croissance de la faune DNPW. Deux membres du BRE au conseil Tourisme 71 nouvelles bourses d’études d’administration d’African Parks en Zambie succès et les échecs. • Gnous : 15 000 (2004) à 31 956 (2020). • Loges de luxe construites par en 2020. • Zèbres : 2 000 (2004) à 4 160 (2020). Revenus : La confiance entre les partenaires est Time+Tide (6 villas), « Its List » • 600 familles ont bénéficié d’une aide Conservation : Le parc retient tous les primordiale et peut être renforcée de Travel & Leisure pour 2018. en maïs suite à la sécheresse de 2020. revenus par une bonne communication. • Cinq campings gérés par la Croissance : 4 518 USD (2003), communauté. 261 743 USD (2019), 163 536 USD (2020 impacté par la COVID-19) 152 Annexes Parc contractuel de Makuleke Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Afrique du Sud Figure D.6 Étude de cas : Parc Terres contractuel de Makuleke communales de Sengwe Détails clés Type de PGC Zimbabwe Fleuve Limpopo Délégué Pourquoi un PGC ? Superficie du parc En 1998, la communauté Parc contractuel Makuleke, qui avait été chassée de ses terres en 1969 en vue de l’agrandissement du de Makuleke Mozambique 240 km2 — 19,485 km2 Makulele KNP parc national Kruger, a récupéré Afrique du Sud les titres de propriété de 24 000 hectares et en a délégué la gestion Durée du PGC 1999 à 2049 à SANParks, créant ainsi un parc contractuel. Parc national Kruger Objectifs du partenariat : Optimiser les avantages Durée des négociations 4 ans socio-économiques pour la communauté Makuleke et protéger le caractère écologique du KNP. Partenaire public : South African National Parks (SANParks) Enseignements tirés Gestion Tourisme Budget de fonctionnement • SANParks supervise la gestion. • Les Makuleke ont le droit de commer- • Partie du budget global Partenaire communautaire : L’interaction entre la gestion du tou- Augmentation globale du nombre cialiser leurs terres en concluant des du KNP de SANParks. Communauté Makuleke risme et celle de la conservation est d’animaux sauvages et diminution des partenariats touristiques. Ils ont conclu Structure juridique : Titre détenu complexe. La communauté Makuleke pièges et du braconnage. des accords avec 4 opérateurs privés, Tendances de l’emploi a les droits touristiques, SANParks • Réintroduction de girafes, qui emploient des travailleurs locaux et par la Makuleke Communal Property • Les installations touristiques de gère les terres, ce qui est indissociable de zèbres et d’impalas. reversent 8 % des bénéfices à la CPA. Association et entraîne une confusion en ce qui ReturnAfrica soutiennent 67 emplois • La Communauté, par l’intermé- locaux directs à plein temps et le lodge Gouvernance : Conseil de gestion concerne les coûts de gestion. Impact sur la communauté diaire de la Fondation Ford et de la Outpost emploie 37 personnes. conjoint, (3 membres de Makuleke, Le renforcement des capacités du • De 2018 à 2021, grâce à ReturnAfrica Fondation African Safari, a pris des 3 membres de SANParks) partenaire communautaire est crucial et à l’Outpost, la communauté a participations dans les installations Croissance de la faune Revenus : pour qu’il puisse être un décideur à part touristiques. entière et contrôler les performances gagné ~2,8 millions de dollars en dons, • 6 rhinocéros blancs introduits Conservation : Les recettes touristiques • 95 % des travailleurs sont issus de la de l’autre partie. emplois, contrats d’approvisionne- en 2006 - les premiers dans la région sont reversées à la communauté Makuleke communauté Makuleke. ment locaux et frais de concession. depuis 120 ans. et les droits d’entrée à SANParks. Un plan directeur de développement • Les bénéfices de la communauté ont Croissance : Revenu nul en 1999, 867 000 et de conservation adopté par les deux diminué jusqu’à 41 % en raison de Croissance du tourisme USD générés par ReturnAfrica et les instal- parties est nécessaire pour garantir la l’impact de la COVID-19. • 3 installations touristiques (haut de lations touristiques de l’Outpost au cours clarté, ainsi qu’un consensus sur les buts et objectifs. gamme) et 1 installation pour guides. de l’exercice 2020 (avant COVID-19). Parc national de Nouabalé-Ndokik 153 République du Congo ↗ Table des matières Figure D.7 Uganda Étude de cas : Parc national République centrafricaine de Nouabalé-Ndoki Extension de Ngotto Détails clés Tanzania Type de PGC Délégué Pourquoi un PGC ? Aire protégée de Renforcer les capacités et Cameroun Dzanga-Sangha ↗ Section 1 les ressources techniques et financières du PNNN pour qu’il puisse faire face aux menaces Rwanda Parc national de Superficie du parc 4 200 km2 croissantes qui pèsent sur la biodi- Parc national de versité du parc. Boumba Bek Nouabalé- Akagera Parc Ndoki national de National Objectifs du partenariat : Lobeke Assurer la gestion et le Park Durée du PGC 2014 à 2039 financement du PNNN ; ↗ Section 2 protéger ses valeurs biologiques uniques ; promouvoir l’écotou- risme et d’autres sources de revenus durables ; et contribuer Durée des négociations 1 an au développement durable des Congo communautés locales situées dans la zone tampon du PNNN. ↗ Section 3 Partenaire public : Ministère de l’Eco- nomie forestière Enseignements tirés Gestion Croissance du tourisme Budget de fonctionnement • Réduction du braconnage des élé- • Signature en 2020 d’un accord avec • 2,7 millions USD en 2014 Partenaire privé : Wildlife Une forte intégration du PGC dans phants de 69 % depuis 2017 Congo Conservation Company et à 5,3 millions USD en 2019 Conservation Society le cadre juridique national est • 62 condamnations de braconniers/tra- le ministère du Tourisme pour le Structure juridique : Fondation essentielle. fiquants d’éléphants (taux de condam- développement de l’écotourisme. Tendances de l’emploi Nouabalé-Ndoki (SPV) nation moyen de 71 %), dont une Accord de concession avec le PNNN • 76 employés permanents en 2014 à Une représentation équitable de condamnation historique de 30 ans en préparation Gouvernance : Conseil d’administra- 196 en 2019 (dont 95 % d’employés la communauté au sein du conseil devant les tribunaux pénaux tion (2 représentants du gouverne- locaux) d’administration est importante. Impact sur la communauté ↗↗ • Multiplication par cinq des recettes ment, 3 de WCS, 2 d’ONG locales, Appendices du parc, dont 20 % d’un financement Croissance de la faune Annexes 1 du Réseau des aires protégées La zone tampon doit être incluse • Création du Fonds de développement dans la portée et l’étendue de l’ac- durable du village : construction d’une clinique, d’Afrique centrale et 1 de Leadership • Population d’éléphants stable dans le Conservation Africa) cord relatif au PGC. d’une école primaire, de forages et parc depuis 2014 et populations de Économie d’un centre maternel Revenus : grands singes stables • 80 % des ménages locaux • Formation commerciale et dévelop- Conservation : Tous les revenus employés par le parc pement des entreprises (par exemple, sont retenus au parc tourisme communautaire) Croissance : 2,9 millions USD en 2014 • 1 430 582 USD investis depuis 2016 à 5,3 millions USD en 2019 ayant eu un impact sur les recettes touris- tiques de 2020). 154 Annexes Parc national des monts Simien Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Éthiopie Figure D.8 Uganda Réserve Érythrée Étude de cas : Parc sauvage de national du Simien Gash Setit Détails clés Tanzania Type de PGC Bilatéral Parc Soudan national de Kafta-Sheraro Éthiopie Pourquoi un PGC ? Rwanda Le SMNP était confronté au Superficie du parc surpâturage de la part d’éle- veurs, aux incendies, à l’agriculture et à l’empiètement dans le parc ; et Akagera National 412 km2 l’EWCA ne disposait pas du budget Parc national du Park nécessaire pour gérer correcte- Durée du PGC Simien ment le parc et recherchait un soutien grâce à des partenaires. 2018 à 2033 Objectifs du partenariat : Durée des négociations Faire du SMNP un parc auto- nome géré efficacement et soutenu par les communautés locales. 5 ans Partenaire public : Ethiopian Wildlife Conservation Authority Enseignements tirés Gestion Tourisme Budget de fonctionnement • Retiré de la Liste du patrimoine • Limalimo lodge, un chalet haut de • 100 000 : 2017 Partenaire privé/ONG : African L’engagement et le soutien du gou- mondial en péril. gamme de 14 chambres, financé en à 1 M USD : 2018 (par an) Wildlife Foundation vernement à tous les niveaux sont • 73 % de l’habitat du parc exempt de partie par AWF. Il s’agit du premier Structure juridique : Chaque partie essentiels dans toutes les activités. pâturage en 2021, contre 30 % en lieu d’hébergement dans une aire de Tendances de l’emploi conserve sa structure 2013. conservation en Éthiopie, qui finance • Augmentation du nombre de gardes L’instabilité de la région affecte les le parc et la communauté. Gouvernance : Comité de gestion du forestiers et des emplois dans la réalisations passées et potentielles. Impact sur la communauté • Village Ways, produit touristique de projet et comité directeur national restauration Les facteurs non planifiés et externes • Le partenariat conclu en 2018 avec trekking axé sur la communauté, • La majorité des emplois sont locaux Revenus : financé en partie par AWF, 55 % des ont un impact important sur tous les la KFW a permis de mobiliser 13 mil- Conservation : Non, tous les revenus revenus sont versés aux communau- programmes. lions USD en faveur du SMNP. Croissance de la faune sont reversés au gouvernement tés locales. • 100 % des employés du parc sont • Augmentation du nombre de loups fédéral La gestion des catastrophes et des Éthiopiens dont 99 % sont issus d’Éthiopie : 55 en 2013 à 75 en 2021 Croissance : 2000 : 11 290, des risques est essentielle pour les de la communauté locale : tous Croissance du tourisme projets reposant sur un PGC. • Augmentation du nombre de Walia 2019 : 985 890 les employés d’AWF, sauf un, sont • 5 000 visiteurs : 2005, ibex : 585 en 2018 à 695 en 2021 La participation de la population éthiopiens. > 20 000 visiteurs : 2019 locale à l’élaboration des plans des • Nombre de bénéficiaires directs : parcs est essentielle. 2000 : 724, 2020 : 18 867 Réserve de chasse de Yankarie 155 Nigeria ↗ Table des matières Figure D.9 Uganda Étude de cas : Parc national de Yankari Détails clés Réserve de gibier Pourquoi un PGC ? de Lame-Burra Tanzania Type de PGC Le gouvernement du Nigeria Parc national de Bilatéral ↗ Section 1 ne disposait pas des fonds nécessaires pour protéger et gérer Yankari correctement la réserve de chasse Rwanda de Yankari (YCG). Confronté au bra- Superficie du parc connage de l’ivoire et de la viande de brousse, et au manque de soutien de la communauté, le gou- Akagera National Nigéria 2 244 km2 vernement a cherché à obtenir de Park Durée du PGC l’aide par le biais d’un partenariat. Rivière Pai 2014 à 2028 ↗ Section 2 Objectifs du partenariat : Améliorer la gestion, faciliter la protection des espèces Durée des négociations sauvages gravement menacées, tout en contribuant au développe- ment durable des communautés environnantes. Cameroun Moins d’un an ↗ Section 3 Partenaire public : Ministère de la Culture et du Tourisme (MCT) de Enseignements tirés Gestion des visites du parc, permettent aux communautés de prendre conscience Budget de fonctionnement • Soutien accru aux patrouilles de • Environ 3 000 000 USD l’État de Bauchi gardes forestiers. de l’importance de Yankari en matière ont été investis depuis 2014 La participation des communautés Partenaire privé/ONG : Wildlife • Amélioration de la sécurité et diminu- de conservation. est nécessaire pour assurer le succès Conservation Society tion de la corruption parmi les gardes • La mise en place du programme Tendances de l’emploi de la conservation de la faune. forestiers, permettant de réduire le Elephant Guardian permet de prévenir Structure juridique : Chaque parte- • 100 employés, la majorité issue des Il est essentiel de développer la pâturage illégal et le braconnage. les dommages aux cultures. naire a sa propre structure juridique communautés locales. confiance et les relations avec les • Augmentation des jours de patrouille • Fourniture de cuisinières durables à Gouvernance : Le MCT est respon- partenaires gouvernementaux pour 692 femmes dans 37 communautés. ↗↗ anti-braconnage. Croissance de la faune sable de la gouvernance : WCS gère Appendices garantir une gestion efficace et des Annexes les gardes forestiers • Population d’éléphants stable ; aug- résultats fructueux en matière de Impact sur la communauté Croissance du tourisme Revenus : conservation. mentation des populations de buffles, • Une stabilisation de la population • L’ouverture de routes et la restaura- d’antilopes rouannes et de bubales, et Conservation : Tous les revenus Une approche de tolérance zéro est d’éléphants et une augmentation des tion de ponts ont facilité le tourisme 10-20 lions d’Afrique de l’Ouest. touristiques sont retenus par le MCT requise dans les cas de corruption. possibilités de croissance des popu- intérieur, qui reste relativement peu Croissance : Soutien de WCS : lations de lions en danger peuvent développé. 300 000 USD en 2016 à élargir les possibilités d’écotourisme. 400 000 USD en 2021 • De multiples programmes de sensi- bilisation dans les écoles, y compris 156 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe E. Description des modèles de PGC Cette boîte à outils décrit trois modèles de « cogestion »). Pour une description du soutien PGC : le modèle bilatéral, intégré et délégué financier et technique, consulter Baghai et coll., (les deux premiers étant tous deux considé- 2018. rés comme faisant partie d’une approche de Tableau E.1 Description des PGC bilatéraux, intégrés et délégués Cogestion PGC délégué PGC bilatéral PGC intégré Description L’autorité gouvernementale et le partenaire privé conviennent Une entité commune et un SPV (Fonds commun de créances, Une entité commune ou un SPV (Fonds commun de créances, de cogérer l’AP, souvent avec deux responsables, soit une fondation, une société à but non lucratif) sont créés soit une fondation ou société à but non lucratif) est créé dans généralement un gardien ou conservateur gouvernemental dans le pays d’accueil. La gestion du SPV est « déléguée » à le pays d’accueil. (responsable du parc) et le conseiller technique (CT) du l’entité par l’autorité gouvernementale. partenaire privé ou le directeur. Aucune entité indépendante n’est créée pour gérer le parc, à Contrairement au modèle PGC délégué, l’entité commune du La gestion du parc est entièrement « déléguée » au SPV par l’exception d’une direction et/ou d’un comité de supervision. PGC intégré est caractérisée par un partage du pouvoir à parts l’autorité gouvernementale. égales, au lieu d’être dirigée par le partenaire privé. La gouvernance est partagée, mais l’autorité de gestion de l’AP est attribuée au partenaire privé. Gouvernance     Établissement d’un organe de gouvernance rassemblant des Établissement d’un conseil d’administration avec une Le partenaire privé nomme la majorité des membres du représentants de l’autorité gouvernementale et du partenaire représentation à 1:1, souvent avec des coprésidents qui conseil, président compris. privé. représentent chacun l’un des partenaires et/ou deux Dans certains cas, comme pour le parc national d’Odzala en présidents, représentant chacun l’un des partenaires, qui République du Congo, l’ONG nomme d’autres représentants siègent par rotation. de la société civile et du secteur privé, de sorte que le partenaire privé peut ne pas avoir la majorité, mais les personnes nommées étant également issues du secteur privé, ils forment ensemble la majorité 157 ↗ Table des matières Cogestion PGC délégué PGC bilatéral PGC intégré La prise de décision se fait par consensus. Si le conseil comporte un nombre pair de membres, il peut Le partenaire public nomme une minorité de membres du comporter un membre indépendant possédant une expertise conseil d’administration. technique particulière, représentant d’une partie prenante, ou bien, en cas d’égalité des voix, on peut compter une voix prépondérante selon le sujet débattu (par exemple, s’il s’agit d’un débat sur l’application d’une loi, l’Autorité de l’AP disposera de la voix prépondérante, et s’il s’agit du financement, la voix ↗ Section 1 prépondérante reviendra au partenaire privé). Le conseil nomme les membres de l’équipe de direction. Gestion     Généralement, la coutume est suivie, et le partenaire public L’équipe de gestion de l’AP est dirigée par le directeur de l’AP, Le partenaire privé nomme le responsable du parc, après avoir nomme le directeur de l’AP qui y exerce son autorité (le PGC sélectionné conjointement par les partenaires. communiqué à ce sujet avec le partenaire public. de la Salonga en République démocratique du Congo est une exception, car l’ONG en nomme le directeur). ↗ Section 2 Le directeur de l’AP travaille aux côtés du directeur sur le L’« adjoint » au directeur de l’AP est souvent un membre de Le directeur de l’AP en a l’autorité, notamment en ce qui terrain, issu du partenaire privé. l’autorité en charge de la faune sauvage, et est spécifiquement concerne le recrutement et le licenciement du personnel. nommé pour superviser l’application des lois. Le directeur de l’AP et le conseiller technique forment Le directeur de l’AP exerce son autorité sur l’AP et, en L’adjoint au directeur de l’AP est souvent un membre de ensemble une équipe de gestion (qui peut également consultation avec l’équipe de direction, a la capacité de l’autorité locale chargée de la protection de la nature. comprendre d’autres cadres supérieurs du département). recruter, de transférer et de sanctionner le personnel. Les deux directeurs collaborent, mais, au jour le jour, peuvent Le SPV gère toutes les questions relatives au personnel de Le SPV gère toutes les questions relatives au personnel de diriger des départements différents. l’AP. Dans ce cadre, et si nécessaire, de nouveaux contrats l’AP. Dans ce cadre, et si nécessaire, de nouveaux contrats ↗ Section 3 sont accordés au personnel qualifié. Certains membres du sont accordés au personnel qualifié. Certains membres du personnel du partenaire public et des ONG sont détachés personnel du partenaire public et des ONG sont détachés auprès du SPV. auprès du SPV. Le détachement d’un membre du personnel désigne son assignation temporaire dans un autre service ou une autre organisation pour y effectuer une mission. Généralement, le directeur de l’AP est chargé de la représentation politique et des relations avec le partenaire ↗↗ public et la communauté, et de l’application de la loi. Appendices Annexes Généralement, le directeur émanant du partenaire privé dirige la direction des activités opérationnelles, de planification et techniques. Source : Baghai et coll., 2018 ; Baghai 2016 ; Lindsey et coll., 2021. 158 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe F. Les meilleures pratiques en matière de PGC Lors de l’élaboration, la gestion et la clôture Tableau F.1 d’un PGC, les gouvernements et les partenaires Les six piliers essentiels des meilleures pratiques en matière de PGC privés doivent prendre en compte un certain nombre de principes fondamentaux basés sur les 1. Élaboration d’un PGC 4. Administration meilleures pratiques, au nombre de 24, ils sont classés selon six piliers essentiels : Élaboration • Attirer un partenaire privé qualifié • Unifier la dotation en personnel des PGC ; Nature du partenariat ; Gouvernance ; • Confirmer les fonds adéquats et la capacité à générer • Déterminer le leadership de la gestion Administration ; Opérations et Finances. un financement • Aligner les politiques et les procédures • Rédiger les contrats conjointement • Clôture/Résiliation prématurée du PGC • Clarifier les rôles et responsabilités 2. Nature du partenariat 5. Opérations • Confiance entre les partenaires • Élaborer des plans de travail conjointement • Adhésion à tous les niveaux • Approuver le cadre de gestion • Buts et objectifs communs • Respecter le mandat des organismes chargés de • Respect des normes environnementales et sociales l’application de la loi • Engager les communautés des parties prenantes de manière efficace • Respecter la responsabilité transfrontalière 3. Gouvernance 6. Finance • Fournir une durée adéquate et définir la succession • Renforcer la viabilité • Garantir la représentation équitable • Stimuler le développement des entreprises • Communiquer le partenariat • Gérer l’excédent/le déficit • Atténuer le risque Source : adapté de Conservation Capital 2017. 159 ↗ Table des matières 1. Élaboration d’un PGC c. Élaborer les contrats conjointement 2. Nature du partenariat a. Attirer un partenaire qualifié Les contrats doivent être conçus conjointe- a. Confiance entre les partenaires ment pour stimuler la collaboration, développer La réussite d’un PGC dépend grandement du l’appropriation conjointe et éviter la production Malgré un contrat solide, un financement choix d’un partenaire qualifié qui soit doté des d’un contenu qui prête à confusion. Les gouver- adéquat et un partenaire hautement expérimenté, compétences et de l’expérience requises. Ce nements et les partenaires doivent s’efforcer l’absence de confiance entre les partenaires peut choix, essentiel à tout PGC, s’effectue grâce à d’élaborer des modèles de PGC basés sur les empêcher un bon fonctionnement. En effet, un processus d’examen et de sélection défini meilleures pratiques en matière de contrats et qui le développement d’une relation de confiance aux sections 5.5 et 5.7. En effet, si l’autorité de puissent être adaptés pour l’AP cible. Convenir demande du temps, et peut se dérouler lors d’un ↗ Section 1 l’AP s’engage à combler certaines lacunes dans clairement de normes entre les partenaires, et, à appui technique et financier d’un partenaire ou la structure de gestion, le PGC doit lui apporter partir de celles-ci, établir les conditions contrac- durant l’élaboration du contrat PGC. Des méca- une valeur ajoutée. Par conséquent, l’autorité de tuelles, est primordial. Ensuite, l’adaptation du nismes doivent être mis en place afin d’atténuer l’AP doit être claire quant aux objectifs et com- contrat à des circonstances particulières est rapidement les conflits susceptibles de mener à pétences nécessaires pour les réaliser afin de possible, car l’information en ce qui concerne le une défiance entre les partenaires. sélectionner le partenaire approprié. contenu du contrat et la confiance de chaque par- tenaire sont essentielles. Une élaboration et une b. Adhésion sur tous les plans b. Confirmer un financement adéquat discussion conjointes offrent une clarté concer- et la capacité à générer des revenus nant l’inclusion de certains aspects dans l’accord La transparence et la discussion ouverte ↗ Section 2 de partenariat et peuvent permettre d’éviter concernant le processus d’élaboration du PGC La capacité à exécuter financièrement un contrat des retards inutiles causés par une mauvaise sont cruciales pour garantir l’adhésion à tous les de gestion est fondamentale pour sa réussite. interprétation. niveaux. Un PGC dirigé à un niveau élevé (comme Or, l’élaboration d’un PGC adéquat peut prendre un ministère, voire plus haut) sans adhésion au plusieurs années. Avancer dans ce processus pour d. Clarifier les rôles et les responsabilités niveau local risque d’engendrer des difficultés découvrir ensuite que le financement adéquat ou opérationnelles et de saper le partenariat sur le la capacité à générer des revenus en sont absents Les accords PGC doivent être explicites et terrain. Compte tenu des hiérarchies au sein des constitue un gaspillage des ressources qui sont déjà clairs quant aux rôles, responsabilités, relations autorités en charge de la nature et faune sauvage, limitées. Dans le cadre du processus de sélection hiérarchiques et principe de redevabilité afin les équipes sur le terrain ne communiquent pas ↗ Section 3 du partenaire, défini dans les sections 5.5 et 5.7, une d’éviter la confusion et les conflits. (L’Annexe P toujours leurs préoccupations, mais peuvent diligence raisonnable et une vérification du finance- comporte une description des rôles et respon- facilement saboter le partenariat sur le terrain. De ment de départ sont indispensables. Les partenaires sabilités à inclure dans le contrat.) En effet, l’une même, un PGC dirigé au niveau de l’AP ou d’un doivent fournir des documents d’engagements des plus grandes sources de conflits dans le PGC donateur, mais sans adhésion légitime du siège de bailleurs de fonds pouvant être vérifiés pour le vient des malentendus concernant les rôles et risque d’entraîner une ingérence politique. La financement de départ. L’« intention » d’approcher responsabilités. transparence et la discussion ouverte concernant certains bailleurs de fonds n’est ni suffisante ni adé- les buts, le processus et les moyens de mesurer la quate. Un financement sur le plus long terme sera La responsabilité et la propriété des biens sont réussite sont donc cruciales et permettent d’évi- ↗↗ également généré par le business plan et le modèle une question clé à clarifier dès le début du partena- ter les conflits. En outre, des autorisations écrites Appendices Annexes de développement des revenus. Par conséquent, riat, y compris la base sur laquelle les biens mobiliers à différents niveaux au sein du gouvernement la qualité du business plan (voir Annexe J) de même et immobiliers existants et nouveaux seront traités soutiendront la consultation et la communication que la capacité des partenaires à exécuter des au début, durant et à la fin de la durée du contrat de des documents. modèles de revenus sont un aspect fondamental de PGC. Les recommandations sur la manière de gérer la diligence raisonnable des partenaires potentiels. ces questions sont intégrées à l’Annexe P. 160 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Parfois, l’existence préalable d’un PGC peut impacts environnementaux et sociaux négatifs Un calendrier clair avec des indicateurs per- suggérer que l’implication de l’autorité publique survenant lors de la mise en œuvre d’un projet mettra également de garantir la redevabilité de n’est pas réellement nécessaire ou au minimum. (voir chapitre 6). l’ensemble des parties. Malgré la possibilité qu’a Cependant, le rôle et la capacité du gouverne- l’autorité de l’AP de rendre la durée du PGC à long ment pour soutenir les PGC — y compris ceux 3. Gouvernance terme, voire même permanente, il lui faut consi- qui sont délégués — sont cruciaux, en effet le dérer le fait que la dévolution de la responsabilité soutien et l’engagement du gouvernement sont a. Définir une durée adéquate et les grandes de gestion sur le long terme à un partenaire privé essentiels que ce soit sous la forme d’un appui lignes de la relève peut réduire la disposition d’un partenaire public politique, d’une levée de fonds, d’habilitations à s’engager dans, ou à soutenir, l’élaboration des et d’autorisations légales pour l’importation de La durée du PGC dépend de l’AP et des buts initiatives de financement liées à la conservation matériels et pour les permis de travail. de son autorité. Un PGC peut être utilisé comme qui pourtant encouragent la viabilité économique. outil intermédiaire de gestion (15-20 ans) pour c. Buts et objectifs communs aider l’autorité de l’AP à développer des capacités En règle générale, un minimum de 15 à 20 ans ainsi que les systèmes et structures nécessaires est recommandé, car il s’agit d’une durée adé- Les deux parties doivent partager une vision pour diriger l’AP à long terme. Un gouvernement quate pour attirer le financement et les investisse- commune et avoir la même approche vers des peut également, dans le cas des AP nationales, ments, créer des SOP et stabiliser la gestion des buts et objectifs identiques pour soutenir l’orien- décider que le PGC constitue une solution à long opérations et des transitions si cela est prévu. La tation et les opérations du partenariat. Le gouver- terme et même permanente dans certains cas, figure 3.4 représente un calendrier hypothétique nement sélectionnera un partenaire qui partage sans aucune intention de transférer la gestion de d’un PGC dans une AP fortement dégradée. sa mission et sa philosophie. Si par exemple il l’AP à son autorité. Dans tous les cas, les inten- veut utiliser un PGC pour renforcer les capaci- tions des partenaires doivent être explicites dès le b. Garantir la représentation équitable tés internes, il choisira un partenaire qui semble début du partenariat afin d’éviter tout malentendu adopter la meilleure approche pour l’AP et qui ne et garantir une planification adaptée. Cependant, La représentation équitable au conseil ou va pas la saper pour y maintenir sa présence. Les cette dynamique peut évoluer au cours du PGC, la comité de direction d’un PGC est primordiale. partenaires doivent discuter d’une vision parta- décision devant être guidée par des buts et objec- Aucun partenaire ne souhaite être dominé par gée et ces aspects doivent être documentés dans tifs clairs et un suivi et une évaluation efficaces du l’autre ni en avoir le sentiment. Une AP nationale l’accord PGC. Les cibles et indicateurs de réussite partenariat et des réalisations cibles bien définies. étant un bien public, son contrôle représente doivent refléter les buts et objectifs communs qui donc une question souveraine et l’autorité doivent être spécifiquement inclus dans le PGC. Lorsque le PGC est envisagé comme outil inter- de l’AP n’est souvent pas prête à partager. médiaire pour établir le cadre de gestion de l’AP et Néanmoins, le partenaire apportant des fonds d. Respect des normes environnementales et renforcer les capacités de son autorité, il convient importants au PGC, une participation équitable sociales (NES) de définir un calendrier et des indicateurs mesu- est justifiée. Dans le cas où le gouvernement rables clairs afin de veiller à ce que le partenaire opte pour un modèle de gestion déléguée, le Les partenaires doivent convenir conjointe- du secteur public soit pleinement équipé pour partenaire privé dispose alors d’une voix prépon- ment d’un cadre exhaustif qui permette au per- reprendre l’entier contrôle de gestion. La durée du dérante. Cependant, il est préférable de ne pas sonnel, développeurs et gestionnaires du projet, PGC dépendra du contexte local et de plusieurs y avoir recours et de prendre les décisions par de respecter les NES. Les NES sont des politiques, facteurs comme les conflits, l’instabilité politique, consensus. normes et procédures opérationnelles conçues la corruption, la facilité de la pratique des affaires, pour initialement identifier puis, en suivant la hié- et l’absence de mécanismes de financement en Au-delà du nombre de sièges détenus par rarchisation d’atténuation et une approche systé- dehors de celui du donateur. En outre, la mise en chaque partenaire au conseil d’administration, la matique et progressive, tenter d’éviter, de minimi- place d’un calendrier réaliste pour chaque AP spéci- question de la représentation se pose souvent par ser, d’atténuer et de compenser, si nécessaire, les fique est importante lors de l’élaboration d’un PGC. rapport à la présidence du conseil. Deux options 161 ↗ Table des matières sont possibles : le partenaire public peut occuper des deux partenaires et ne constitue d’ailleurs La communication efficace et conjointe doit ce poste en étant minoritaire au conseil dont le pas la norme dans le monde des entreprises. être présente tout au long de la durée du PGC et partenaire privé détient la majorité, par consé- Cependant, cet arrangement devrait évoluer ne doit pas être uniquement une activité ponc- quent si un consensus n’est pas atteint et que la au fur et à mesure que la relation de travail et la tuelle lors de sa mise en œuvre. Le processus décision passe par le vote, l’équilibre des pouvoirs confiance entre les partenaires se développent, de communication est initié en premier lieu par est maintenu. La direction du conseil pourrait et ce, jusqu’à pouvoir convenir ensemble de la l’autorité gouvernementale lorsqu’elle commence également être confiée à une personne indépen- nomination d’un président. à envisager un PGC et s’engage dans un proces- dante du partenaire public et privé, mais qui est sus consultatif avec les principaux acteurs. Une spécialiste et engagé en matière de conservation. c. Communiquer le partenariat fois le PGC mis en place, le conseil doit superviser et faciliter cette communication aux ministères et ↗ Section 1 Dans le cas d’une représentation égale entre Il appartient aux deux partenaires (public et autorités du gouvernement, aux communautés les partenaires publics et privés : privé) de communiquer efficacement, en interne locales et aux autorités habituelles en veillant à ce • le conseil ou le comité doit s’efforcer de et en externe, en ce qui concerne la mise en qu’elle soit faite de manière régulière et en temps trouver un consensus (avec ou sans représen- place du PGC et de ses opérations. Cela inclut voulu. Le conseil peut déléguer cette tâche à un tation égale), au terme duquel on évite le vote la communication à l’ensemble des organes du membre senior de l’équipe de gestion à condition et l’on délibère des questions jusqu’à parvenir gouvernement national, de manière à ce que que cela fasse partie d’une stratégie de communi- à un consensus puis à une décision convenue d’autres ministères et administrations soient plei- cation approuvée par les deux partenaires. mutuellement. Le désavantage de cette solu- nement informés et tenus au courant ainsi que les tion est qu’elle prend du temps. autorités régionales/provinciales et les autorités Bien que cela puisse paraître superficiel, l’éta- ↗ Section 2 • Les deux partenaires identifient et nomment locales/de district, y compris les communautés blissement d’une marque appropriée désignant le conjointement une personne indépendante locales et les autorités habituelles. partenariat est essentiel pour souligner particulière- aux compétences et à l’expertise pertinentes ment et de manière efficace l’implication du secteur pour assumer le rôle de président, qui, du fait Trop souvent, le manque de communication public dans le partenariat. Tous les supports de de sa neutralité par rapport aux partenaires, entraîne des incompréhensions et des malenten- communication, y compris la correspondance, pourra agir de manière efficace. dus. En conséquence, d’autres organes du gou- doivent décrire de manière adéquate le partenariat • Chaque partenaire nomme un coprésident, vernement et le public pensent que le partenaire entre les deux partenaires (voir figure F.1). qui alterne lors des réunions. Si le conseil privé est l’unique gestionnaire de l’AP, ne voyant ne parvient pas à un consensus concernant pas qu’il s’agit d’un partenariat avec le gouverne- d. Atténuer le risque ↗ Section 3 une question, les deux coprésidents doivent ment qui a une autorité sur l’AP. Cette situation avoir la capacité d’en délibérer et de prendre peut entraîner des rumeurs et calomnies, ainsi Réduire le risque et la responsabilité est crucial une décision. Si à ce stade, la question n’est que des dynamiques politiques négatives qui pour un PGC et les personnes impliquées, sinon toujours pas tranchée, un pouvoir de veto sapent le partenariat. l’un ou l’autre des partenaires, ses administra- peut être attribué à chaque partenaire en ce teurs/trustees et employés peuvent être exposés qui concerne des questions spécifiques, par Figure F.1 à des niveaux de risque institutionnel et/ou exemple, le partenaire du secteur public en Exemple d’un logo de projet PGC personnel inacceptables pouvant donner lieu à matière de politique ou d’application de la des poursuites judiciaires et/ou pénales. Un tel ↗↗ loi concernant les sujets de conservation (en risque peut également décourager les investisse- Appendices Annexes respectant l’autorité ultime du gouvernement) ments et le financement des donateurs. En outre, et le partenaire privé en matière de finances (la UN PARTENARIAT POUR la responsabilité fiduciaire d’un conseil inclut la responsabilité en matière de financement prin- LA CONSERVATION protection de ses partenaires, administrateurs/ cipal lui étant attribuée). Certes, cette option trustees et employés contre des degrés de ne répond pas aux besoins de représentation 162 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative risque inacceptables en matière de responsabilité d’encadrement et de communication intégrée • L’administration publique et personnelle. tout en permettant d’établir un esprit d’équipe • La gestion financière selon des normes, procédures et politiques • La levée de fonds Cette question est particulièrement impor- uniformes. À l’inverse, le maintien de struc- • Les communications tante pour le partenaire privé qui est potentielle- tures parallèles, mais distinctes de ressources • Le développement des entreprises ment exposé à plusieurs risques, dont le parte- humaines qui dépendraient respectivement • Les connaissances/l’expérience en gestion des AP naire public est protégé du fait des indemnités. de chacun des deux partenaires dans un PGC L’application de la loi est un exemple concret où bilatéral donnerait lieu à une division et pire, de Les meilleures pratiques recommandent égale- le partenaire privé pourrait être tenu respon- la rancœur et une tension. Néanmoins, si des ment que le poste de direction chargé de l’appli- sable des blessures ou du décès d’un membre structures bilatérales sont en place dans un PGC, cation de la loi soit secondé par l’autorité de l’AP. du personnel ou d’un membre du public, suite à les partenaires doivent s’entendre afin que les Ce responsable doit être pleinement convaincu des opérations de lutte contre le braconnage. En normes, procédures et politiques soient pré- de la mission du PGC et soutenir le but ultime de outre, un risque sérieux en matière d’atteinte à la sentes dans la mesure du possible et que les rôles renforcement des capacités de l’autorité de l’AP. réputation pourrait en découler. et responsabilités soient clairement définis afin Il doit avoir une expérience pratique en gestion d’éviter tout malentendu. dans une AP ainsi qu'un intérêt et un respect sin- Compte tenu de ce risque et de cette respon- cères pour les différentes opinions et cultures. sabilité, la détermination d’un modèle adapté La mise en place d’une structure de dotation ou d’une structure d’entreprise adéquate d’un en personnel unifiée peut se faire au moyen de L’équipe de direction qui en résulte est chargée PGC est essentielle. Les options d’entreprise qui détachements du personnel planifiés et coordon- de la nomination de tous les autres membres ne sont pas habituellement appliquées dans le nés par les parties à l’un des partenaires ou d’un du personnel (en vertu d’une charte organisa- secteur de la conservation sont à considérer afin emploi direct en cas de SPV dédié. Au sein d’une tionnelle du personnel de l’AP approuvée par le d’optimiser la protection du partenariat et par telle structure, aucun membre du personnel ne conseil) au moyen d’un contrôle et d’une sélec- conséquent sa mission. Par exemple, on peut doit recevoir d’instructions de l’un ou l’autre des tion de membres du personnel proposés pour le envisager une société à responsabilité limitée par partenaires ni lui rendre des comptes séparément détachement et, le cas échéant, un recrutement garantie, une société par actions à responsabilité à titre individuel, mais adhérer à la structure du direct. L’équipe de la haute direction, formée et limitée, voire une structure hybride impliquant personnel d’encadrement et de comptes rendus approuvée en fonction des procédures de gestion un trust et une société. Par ailleurs, dans le cadre convenue dans le PGC. des ressources humaines, est chargée de recruter du processus de mise en place du partenariat, et nommer et de licencier le personnel. En cas de une analyse du risque doit être menée par le b. Déterminer le leadership de la gestion licenciement d’un membre du personnel détaché, partenaire puis faire l’objet d’un examen et d’une la personne concernée doit retourner dans actualisation annuels. Généralement, comme dans la plupart des l’administration directe de son employeur (un programmes basés sur le terrain, le leadership des partenaires) et en ce qui concerne une action 4. Administration de direction constitue le facteur de réussite ou disciplinaire supplémentaire et/ou un redéploie- d’échec déterminant d’un PGC. Le conseil doit ment, dans un autre lieu. a. Unifier la dotation en personnel nommer les postes de la haute direction, notam- ment un président directeur général (PDG) (en L’appui financier et technique doit pouvoir Le PGC idéal doit constituer et représenter cas d’entité conjointe), soit parmi les employés influencer le leadership dans l’AP, sinon le manque une structure unique et unifiée en matière de désignés détachés pour chaque partenaire soit de capacités ou de performance d’un dirigeant personnel recruté et non deux entités distinctes au moyen d’un recrutement direct. Le poste de risque d’entraver des partenariats bilatéraux. et parallèles dépendantes de chaque partenaire. directeur est un rôle clé dont les compétences Un personnel unifié permet une responsabilité sont dans les domaines suivants : efficace, une hiérarchie claire et un personnel 163 ↗ Table des matières c. Aligner les politiques et les procédures. • Comment les finances sont-elles rappro- requises par l’État dont le partenaire privé n’a pas chées et comment se déroule le processus de connaissance, et en conséquence, des malenten- La haute direction doit élaborer des politiques gestion du bilan ? dus peuvent surgir. Un PGC est un partenariat. et procédures en lien avec, entre autres, les res- • Comment les dons des bailleurs de fonds exis- Par conséquent, la planification doit être faite sources humaines, les finances et les passations tants sont-ils gérés ? conjointement. des marchés. Afin de garantir leur harmonisation • Qu’en est-il de toute dette financière au (et en tant qu’élément important pour la suc- moment de la clôture ; quels sont les biens b. Approuver le cadre de gestion cession future), ces politiques et procédures, et transférés et comment le sont-ils et par consé- manuels ultérieurs, doivent être basés sur celles quent, comment est abordée la question de La gestion et l’élaboration d’une AP par un PGC du gouvernement et adaptés à celles-ci. l’assurance des biens ? doivent être définies dans le cadre légal du pays ↗ Section 1 • Quel est l’impact de la clôture sur les contrats d’accueil pour garantir leur inscription dans les Dans un PGC intégré, les deux partenaires et accords tiers existants, comme les contrats politiques, législations et réglementations préva- sont chargés de suivre ces politiques et procé- pour les installations touristiques et les lentes de l’État. dures tandis que dans un PGC bilatéral, chaque concessions ? partenaire peut avoir les siennes. Toutefois, Un plan général de gestion et le business dans ce cas, les partenaires doivent définir des L’Annexe P comprend des détails sur chacun de plan connexe d’une AP fournissent un cadre de politiques et procédures unifiées et d’orientation ces aspects et sur la manière de les intégrer dans gestion. Un PGG est établi en vertu d’une AP et de afin de garantir l’intégration et la cohérence des un contrat PGC. la loi relative à la conservation de la faune sauvage opérations. en tant qu’instrument requis et approuvé pour ↗ Section 2 5. Opérations établir le cadre de gestion et d’élaboration d’une d. Clôture/Résiliation prématurée du PGC AP et mettre en œuvre la politique gouvernemen- a. Élaborer des plans de travail conjointement tale pertinente. Un PGG doit être approuvé et Les partenaires doivent au préalable convenir ratifié par le gouvernement, et dans certains cas et décider d’une procédure claire et précise qui L’élaboration conjointe d’un plan de travail au moyen d’une autorisation ministérielle. Dès lors s’appliquera en cas de dissolution du partenariat. annuel est efficace, s’appuie sur l’expertise des que cela est réalisé, un PGG devient un instrument Ceci pourrait se produire si un PGC remplit son deux partenaires, crée un sens d’appropriation juridique dans quasiment toutes les législations. mandat ou est dissout par consentement mutuel des deux partenaires et est un moyen utile de prématurément ou est résilié en raison d’une disséminer de façon transectorielle des com- Par conséquent, un PGC qui opère au sein d’un ↗ Section 3 infraction ou d’une inexécution de l’un des parte- pétences techniques au partenaire public. Les cadre de PGG ratifié met en œuvre un instrument naires. Définir les étapes pour gérer, entre autres, partenaires doivent élaborer un calendrier annuel juridique gouvernemental et s’inscrit dans les le personnel, les biens, les sommes d’argent, incluant l’examen des réalisations de l’année cadres politiques, législatifs et réglementaires en le passif, ainsi que les contrats et accords tiers précédente par rapport au plan de travail et l’éla- vigueur. Par là, il acquiert une légitimité au-delà de en vigueur, est essentiel. Un manque de clarté boration d’un nouveau pour l’année suivante. Cela l’autorisation et de la ratification du contrat PGC. concernant ces aspects pourrait conduire à des permet également de sensibiliser et de rendre les discussions et des désaccords entre les parties au budgets transparents tout en promouvant une c. Respecter le mandat des organismes chargés moment de la clôture ou de la résiliation. responsabilité conjointe, car lorsque le partenaire de l’application de la loi ↗↗ privé pilote l’élaboration du plan de travail annuel Appendices Annexes Cette procédure doit aborder, par exemple, les et le « transmet » au partenaire public, cela peut L’application de la loi et la sécurité relèvent questions suivantes : entraîner un ressentiment et donner lieu à des de la fonction de l’État, dynamique qui doit être • Que se passe-t-il pour le personnel du partena- conflits. De même, si l’autorité de l’AP élabore respectée de manière proactive dans tout PGC. riat qui est directement employé (à savoir, non le plan de travail et le « transmet » au partenaire L’application de la loi menée par un partenaire détaché) ? privé, cela peut entraîner certaines décisions privé sans l’autorisation légale requise peut poser 164 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative de sérieuses questions en ce qui concerne sa avec celles-ci ne peuvent être distinctes de l’AP, pour le PGC par leur connaissance du paysage, responsabilité et peut entraîner des poursuites car cela pourrait les isoler et les aliéner. En outre, leur compréhension des menaces et des dyna- pénales contre son personnel. En outre, de graves l’engagement principal ne devrait pas être mené miques mises en place dans les zones locales. interprétations et perceptions erronées autour de en parallèle avec le PGC, ni par une partie tierce son implication comme partenaire privé peuvent ni par une entreprise, car cela pourrait entrer en e. Respecter la responsabilité transfrontalière être soulevées, comme l’idée que le partenaire conflit avec la stratégie, les objectifs et les activi- privé est le seul dirigeant, et qu’il s’agit d’une tés de l’AP, engendrer la confusion et des tensions Lorsqu’une AP fait partie d’une TFCA, l’enga- milice, ce qui est dangereux sur le plan politique et créer une incohérence, voire potentiellement gement vis-à-vis des pays voisins et par rapport à et peut perturber le partenariat. dupliquer les efforts. leur autorité sur l’AP est une question souveraine. Par conséquent, l’autorité étatique désignée doit Dans un PGC, l’application de la loi qui relève Par conséquent, le PGC doit être mandaté pour continuer d’être l’agence principale en matière de du gouvernement doit être respectée et être avoir la responsabilité première de s’engager avec communication et de coordination internationales dévolue à l’État, par exemple, par le biais de per- les communautés voisines identifiées concernant liées à la TFCA. sonnel détaché au SPV, l’État est alors maintenu les activités de conservation et de subsistance comme l’employeur et ses employés comme connexes et pour établir les partenariats néces- Le partenaire privé doit être tenu informé des agents chargés de l’application de la loi sont saires avec le gouvernement local et les organi- questions relatives à la TFCA de manière à ce dotés des pouvoirs de : perquisitionner, arrêter, sations de la société civile (si tel est le cas) afin de qu’il puisse contribuer pleinement au développe- confisquer, etc. ; la capacité de porter des armes promouvoir et de diriger ces programmes. À cet ment et à la réussite de celle-ci. En conséquence, à feu plus sophistiquées (semi-automatiques et effet, le PGC aura besoin d’un service de liaison l’autorité étatique désignée doit mettre en copie automatiques) ; et prendre en charge l’indem- dédié avec les communautés ou d’un service de le personnel de la haute direction concerné du nisation nécessaire. Cependant, ce personnel communication au sein de sa structure de dota- partenaire privé de la correspondance relative devra rendre des comptes au SPV, afin que l’unité tion en personnel. à la TFCA et doit inviter celui-ci à participer aux de la structure soit maintenue. De la même réunions, ateliers et autres événements en lien manière, l’État peut aussi déléguer légalement À ce titre, ces « communautés voisines » avec la TFCA. des employeurs partenaires privés sélectionnés doivent être clairement identifiées et définies impliqués dans l’application de la loi qui disposent dans les modalités du PGC, et les paramètres 6. Finances du statut nécessaire, comme des rangers hono- géographiques de son engagement vis-à-vis de raires ou des réservistes de la police, pour mener celles-ci doivent être convenus et communiqués. a. Renforcer la viabilité des actions liées à l’application de la loi dont les pouvoirs et la protection sont similaires. Des PGC Les partenaires doivent tenir compte de la L’aspiration à la viabilité financière de l’AP est se trouvant dans des régions éloignées et peu représentation des communautés voisines dans un objectif et une motivation essentiels d’un PGC. sûres ont adopté ce modèle où, compte tenu leur structure de gouvernance, soit au conseil Inverser l’idée que l’on se fait des AP comme de la situation sur le terrain, le gouvernement a de l’organisme de gouvernance du PGC soit, si étant des sources de perte et en faire des sources délégué au partenaire privé la supervision com- elles sont des parties prenantes clés, au conseil, de revenus pour soutenir la gestion améliorée de plète de l’application de la loi. comme au Niger pour le PGC de Termit et Tin- la conservation constitue des moteurs impor- Toumma National Nature Reserve, et dans la tants. Établir la base commerciale envers la viabi- d. Engager les communautés des parties République du Congo pour le PGC d’Odzala-Ko- lité financière permettra également de stimuler prenantes de manière efficace koua NP. Cette approche renforce la communi- l’économie rurale locale et de fournir des recettes cation entre les principales parties prenantes, fiscales au gouvernement, en créant des mesures Les communautés locales sont presque permet d’obtenir l’appui de la communauté locale incitatives pouvant rendre une AP pertinente d’un toujours les principales parties prenantes et et pour le PGC de tirer parti des connaissances point de vue social et politique. Les investisse- bénéficiaires d’une AP. L’engagement et la liaison locales. Les communautés locales sont un atout ments conjoints des gouvernements permettent 165 ↗ Table des matières de lever des fonds dans la mesure où cela consti- entreprises et concessions connexes. Le dévelop- en place d’une base d’entreprise qui permettra tue une preuve de sérieux de la part du gouverne- pement des entreprises relève de compétences de stimuler la génération de revenus futurs. ment et permet de construire la viabilité. spécifiques que l’autorité de l’AP doit rechercher • La distribution est uniquement envisageable lors de la sélection de partenaires potentiels. lorsque l’excédent annuel du revenu d’ex- À cet égard, il est recommandé que le PGC ploitation peut être défini comme découlant maintienne des revenus générés à partir de l’AP c. Gérer l’excédent/le déficit des seuls revenus commerciaux et exclure afin de soutenir ses coûts d’exploitation, et ce expressément tout revenu de donateur et une sur la durée, pour réduire et idéalement éliminer Les partenaires d’un PGC doivent comprendre fois que des provisions ont été faites pour les le besoin d’un financement de donateurs sur dès le départ leurs obligations/droits en cas d’ex- dépenses d’investissement (CAPEX), pour le long terme. Ce type de modalité créera un cédents et de déficits d’exploitation. Des budgets toute année donnée qui excède (50 %) du ↗ Section 1 centre de coûts et sera fortement attractif pour annuels fixés et approuvés (par le conseil) doivent budget des dépenses d’exploitation de l’année les investisseurs et les donateurs sur le court et permettre de les encadrer de manière à ce que les précédente, et que l’excédent non distribué (en moyen terme lorsque ces financements seront dépenses soient contrôlées et restent dans des dessous du seuil de 50 %) soit reporté en tant nécessaires. Par ailleurs, admettre que le parte- limites raisonnables acceptables. que réserves d’exploitation. naire privé sera majoritairement responsable des investissements financiers et de l’appui à l’AP La libération conditionnelle des excédents De même, en prévision et en cas de déficits donnera lieu à d’importantes mesures incitatives annuels de revenus d’exploitation (essentielle- d’exploitation, le partenaire public doit conve- lui permettant d’établir l’aspect « revenus com- ment sous la forme de « dividende ») pour l’auto- nir dès le départ de ses obligations financières merciaux » de l’AP puisque cela réduira l’ampleur rité de l’AP, constituerait une mesure incitative annuelles. Idéalement, afin que ce soit simple, ↗ Section 2 des lacunes opérationnelles qu’il devra financer. pour soutenir et faciliter la génération de flux de cette contribution devrait être un montant annuel Cependant si l’effort envers la viabilité et la réduc- revenus commerciaux pour l’AP. Ce qui suit est fixe et ciblé et encadré pour des coûts d’exploita- tion du déficit de financement est essentiel, il faut recommandé pour le dividende : tion spécifiques, comme le paiement des salaires reconnaître que toutes les AP en Afrique sont • Réserve du risque d’exploitation — Distribution des employés ou du personnel détaché de l’auto- subventionnées et que bon nombre d’entre elles, uniquement après la mise en place d’un fonds rité étatique de l’AP. Par conséquent, le partenaire malgré les meilleurs efforts, n’atteindront pas la de réserve. Un fonds de réserve doit avoir privé sera clair concernant ses obligations quant viabilité financière en raison de l’éloignement, de suffisamment de financement pour maintenir au déficit par rapport au budget d’exploitation l’absence de conditions favorables et de l’incapa- les opérations de gestion de l’AP pendant au annuel approuvé, de même que son engagement cité à exploiter les opportunités commerciales. moins deux ans. L’accord PGC doit définir à respecter les exigences d’augmentation du ↗ Section 3 La mise en place de cibles financières claires et quand le fonds de réserve peut être utilisé et capital. réalistes est donc importante pour ne pas susciter doit inclure des événements comme la maladie des attentes irréalistes. (par ex., la pandémie de la COVID-19) ou les Source : adapté de Lindsey et coll. 2020 ; Baghai et coll. 2018 ; Conservation Capital 2017 ; consultation with CMP partners. conflits. b. Stimuler le développement des entreprises • Période de stabilisation — Distribution unique- ment après une période fixe (par exemple, cinq En lien avec le principe qui précède, le PGC doit ans) après le démarrage du PGC concerné. être le pivot qui stimule le développement des Cette recommandation repose sur le fait que ↗↗ entreprises de l’AP et recevoir le mandat requis les cinq premières années (plus ou moins en Appendices Annexes pour promouvoir et développer une entreprise de fonction du contexte local) d’un PGC sont fon- conservation. Le PGC doit donc être centralement damentalement une phase de développement impliqué et gérer les appels d’offres, les attribu- avec d’importants investissements/dépenses tions de marchés et les contrats conclus avec les en augmentation du capital et promotion/mise 166 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe G. Partenariats de gestion collaborative (PGC) à Madagascar Les écosystèmes terrestres et marins de communautés locales par des associations Environ 12 % du PIB de Madagascar provient Madagascar sont une priorité mondiale de la communautaires appelées VOI (Vondron’Olona du tourisme et 80 % des visiteurs viennent conservation par leurs taux d’endémisme sans Ifotany en malgache). Les partenaires sont consi- dans le pays pour les AP. Malgré les innova- précédent en ce qui concerne les espèces et les dérés comme les dirigeants délégués des AP pour tions en matière de gestion collaborative et de niveaux taxonomiques supérieurs (Waeber et le compte du gouvernement. Ces structures de gouvernance des AP, la diversité biologique de coll. 2019). Lors du Ve Congrès mondial sur les gouvernance s’inscrivent dans un processus répé- Madagascar est mise en danger par les taux parcs dans le cadre de la « vision Durban » en titif et les plans de gestion initiaux de nombreux élevés de déforestation (dus à la culture itiné- 2003, Madagascar s’est engagé à tripler l’étendue sites s’orientent vers la gestion communautaire rante, à la production de charbon, à l’exploitation du réseau d’aires protégées (AP) du pays, évalué avec le soutien des ONG ou agences partenaires. minière artisanale et industrielle, au braconnage alors à de moins de 2 millions à 6 millions d’hec- Dans les faits, en raison d’un manque de capa- de la viande de brousse et à la surexploitation de tares (couvrant environ 10 % du territoire natio- cités et de ressources, les partenaires sont des diverses ressources) qui a pour conséquence le nal). En 2016, la couverture des AP du pays avait cogestionnaires qui fournissent des fonds, des déclin des espèces importantes qui sont mena- quadruplé, passant de 1,7 million à 7,1 millions compétences techniques et des conseils (Waeber cées d’extinction (Gardner et coll. 2018). Il y a d’hectares (Gardner et coll. 2018 ; Rajaspera et et coll. 2019). actuellement plus de 1 million d’hectares d’AP, soit coll. 2011). Afin d’en assurer la gestion, le gouver- 26 sites, de « parcs de papier » qui ne font l’objet nement s’est efforcé d’établir des PGC. En outre, des accords de gestion formels sont d’aucune gestion (Razafison et Vyawahare 2020). également conclus avec les ONG partenaires. Par Le réseau d’AP de Madagascar inclut 147 AP exemple : désignées au niveau national71 dont 15 sont gérés • Le Fonds Peregrine de Madagascar gère directement par le ministère de l’Environnement, quatre AP, notamment le complexe Tsimembo 43 par l’organisme paraétatique Madagascar Manambolomaty. National Parks (MNP), tandis que les autres sont • Le WWF (World Wide Fund for Nature — le gérées en partenariat avec des ONG nationales fonds mondial pour la nature) gère quatre aires et internationales ainsi que des communautés protégées. locales (Gardner et coll. 2018). • La WCS (Wildlife Conservation Society — société pour la conservation des espèces sauvages) a Les AP qui ne sont ni gérées par le biais du délégué la gestion du Parc naturel de Makira, MNP ni par celui du ministère de l’Environnement au sein du paysage (marin) MaMaBay, sur la ont un partenaire reconnu légalement (appelé côte Nord-Est de Madagascar. promoteur), une ONG malgache ou internationale • L’organisation Conservation International a (ainsi que des universités, des sociétés minières délégué la gestion des corridors Ankeniheny- et des particuliers), et sont généralement régis Zahamena et Ambositra-Vondrozo ainsi que de par un mécanisme de gouvernance partagée l’aire marine protégée Ambodivahibe. sous la coupe des autorités régionales et des 71.  Pour obtenir plus d’informations sur les AP de Madagascar, veuillez consulter Protected Planet en cliquant sur https://www.protectedplanet.net/country/MDG 167 ↗ Table des matières Annexe H. Parcs contractuels en Afrique du Sud Mise en place en 1958, la politique d’apartheid et Mier et SANParks qui partagent la propriété La communauté de Makuleke jouit pleinement de l’Afrique du Sud a affecté tous les aspects du foncière, tandis que la gestion est déléguée à du droit de commercialiser ses terres en formant quotidien des Sud-Africains noirs, notamment SANParks dont la supervision est assurée par des partenariats avec le secteur privé afin de ↗ Section 1 leurs lieux de résidence et leurs biens. En 1994, un Conseil de gestion conjointe (CGC) composé construire et d’exploiter des safari lodges dans le année au cours de laquelle Nelson Mandela a été de trois fonctionnaires de SANParks et de trois à respect des politiques de gestion en matière de élu président, les blancs possédaient la majeure cinq représentants des communautés San et Mier conservation du CGC. Elle supervise également partie des terres, même s’ils ne représentaient (Grossman et Holden n.d.). les activités touristiques, tandis que SANParks est qu’une minorité de la population. La même année, chargée de la supervision de la gestion en matière le Programme de réforme agraire a été lancé dans Créé en 1999, le parc contractuel de Makuleke de conservation. le but d’élaborer des mécanismes équitables et (voir l’Annexe D, figure D.6) est considéré comme durables de redistribution des terres et de mettre une solution innovante et fructueuse qui béné- Suite à l’appel lancé par les scientifiques et fin aux siècles de discrimination contre les Sud- ficie à la fois aux communautés et à la conserva- les écologistes en vue d’augmenter les objectifs ↗ Section 2 Africains noirs. Outre ce Programme de réforme tion. En 1969, la communauté de Makuleke avait de conservation des sols et des eaux à l’échelle agraire, des politiques visant à offrir davantage été déplacée de force et son territoire intégré mondiale, les PGC ont élaboré un modèle à la d’opportunités aux Sud-Africains noirs ont été au Parc national de Kruger. C’est en 1998 que fois pratique et innovant pour veiller à ce que les adoptées pour faciliter leur accès aux terres et leur la communauté de Makuleke a récupéré le titre communautés soient en mesure de maximiser les octroyer des droits fonciers (Bosch, 2002/2003 ; foncier de ses 24 000 hectares dans le cadre du opportunités économiques sur leurs terres si elles Fitzgerald 2010). Le Programme de réforme processus de restitution des terres de l’Afrique du n’ont pas les capacités et les ressources néces- agraire demeure en vigueur avec trois aspects Sud. Puis, en 1999, la communauté a créé un parc saires pour le faire elles-mêmes. principaux : la restitution/réclamation des terres, la contractuel en signant un accord PGC de déléga- réforme du régime foncier et la redistribution des tion de 50 ans avec SANParks (Fitzgerald 2010). ↗ Section 3 terres (Fitzgerald 2010). L’Association de propriété communautaire Parallèlement à la poursuite de son de Makuleke en détient le titre foncier et en a Programme de réforme agraire, l’Afrique du Sud délégué la gestion à SANParks. En contrepartie, la a reconnu la valeur de son système d’AP et a communauté de Makuleke s’engage à utiliser les mis en place des mécanismes créatifs en vue de terres de manière compatible avec la protection protéger et de développer son réseau d’AP, ce de la faune. Si elle souhaite vendre les terres, elle qui a donné naissance à un certain nombre de devra, dans un premier temps, les proposer à ↗↗ parcs contractuels, c’est-à-dire des PGC entre les l’État. Chaque partenaire a trois représentants au Appendices Annexes communautés, les propriétaires privés et l’auto- CGC qui supervise les décisions prises en matière rité nationale des AP (SANParks). Par exemple, de gestion. La présidence change chaque année le Parc national de Kalahari Gemsbok, désormais et les décisions sont effectuées par consensus appelé Parc transfrontalier de Kgalagadi, est (Bosch D. n.d. ; Collins 2021). un PGC entre les communautés ‡Khomani San 168 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe I. Mesures pour identifier, examiner, élaborer et mettre en place un PGC La boîte à outils fournit des liens vers des outils, des listes de contrôle et des références utiles. La liste de contrôle inclut les mesures ainsi que certains outils. Tableau I.1 Mesures pour identifier, examiner, préparer et mettre en place un PGC Processus Chapitre Section Mesure Outil Exécution Identifier 4 4.1 Décision du gouvernement de conclure Figure 4.1 Matrice de décision  et examiner un PGC les PGC 4.2 Révision légale  4.3 Analyse des objectifs et cibles de l’agence  Élaboration de la stratégie de l’autorité des AP  4.4 Examen et sélection des AP potentielles Tableau 4.2 Modèle d’outil pour  pour les PGC la sélection des AP Inventaire des ressources naturelles  Analyse des menaces pour les AP Figure 4.6 Modèle d’analyse des menaces  Audit de performance  Analyse des risques Encadré 5.1 Gestion des risques  4.5 Examen et sélection des modèles de PGC Figure 4.8 Outil de sélection du modèle  de PGC 4.6 Analyse des plans régionaux  169 ↗ Table des matières Processus Chapitre Section Mesure Outil Exécution Se préparer à la 5 5.1 Réalisation d’une étude de faisabilité  mise en place d’un PGC 5.2 Détermination du processus de sélection du Tableau 5.1 Différents mécanismes qu’une  partenaire de gestion autorité des AP peut utiliser pour mettre en place un PGC 5.3 Implication des parties prenantes lors de la Figure 5.3 Guide d’engagement  phase préalable à l’appel d’offres communautaire en six étapes pour les PGC ↗ Section 1 5.4 Création d’un comité d’évaluation des  propositions 5.5 Détermination des critères du partenaire Modèle de critères du partenaire  5.6 Préparation du matériel de l’appel d’offres Figure 5.5 et Annexes J et L. Modèle de  matériel de l’appel d’offres 5.7 Processus d’appel d’offres et sélection du Figure 5.6 Étapes du processus d’appel  partenaire d’offres et Encadré ressources 5.2 ↗ Section 2 5.7 Manifestation d’intérêt Tableau 5.3 et Annexe M. Éléments clés à  inclure dans une EOI (Expression Of Interest - manifestation d’intérêt) Annexe N. Formulaire d’évaluation des EOI  5.7 Le Comité d’évaluation des offres (CEO) Tableau 5.5 et Annexe O. Détails à inclure  examine les EOI selon les critères, invite dans une offre complète ↗ Section 3 les candidats à présenter des propositions complètes, soutient les visites sur site 5.7 Processus de sélection du partenaire  Conclure et 5 5.8 Élaboration d’un contrat Tableau 5.5 En-têtes standard dans un  gérer les PGC contrat de PGC et Annexe P. Aspects essentiels à inclure dans un contrat de PGC 5.9 Gestion et suivi des contrats  ↗↗ Appendices Annexes Normes environ- 6 6.0 NES (Normes environnementales et sociales) Encadré 6.4 Liste de contrôle des PGC et  nementales et NES sociales 170 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe J. Modèles de business plans pour les offres et la planification des PGC Dans le cadre de l’offre, le partenaire du PGC Encadré ressources J.1 Outils pour les business plans des aires de conservation présentera un business plan détaillé pour la gestion des AP et le développement communau- 1. Outil pour les business plans des aires protégées MedPAN taire et qui comprendra les coûts opérationnels, Un outil de planification Excel en ligne pour les AP a été développé par le Réseau des gestionnaires d’Aires les dépenses en capital et les recettes prévues. marines protégées en Méditerranée (MedPAN), le WWF, le Programme des Nations Unies pour l’environ- Le business plan orientera le PGC et devra être nement (PNUE), le Centre d’activités régionales pour les aires spécialement protégées et le Plan d’action lié à un Plan général de gestion (PGG) existant, le pour la Méditerranée (Convention de Barcelone) avec Vertigo Lab et mis à jour en 2020 par Blue Seeds. cas échéant. Si aucun PGG n’a été mis en place, le partenaire du PGC devra identifier les objectifs https://drive.google.com/file/d/18ytAEWMCjbELggoAAFq5TOMsRSqSGBjC/view de conservation ainsi que les stratégies permet- tant de les garantir. Intégrer un business plan 2. Base de données de business plans des aires protégées dans l’appel d’offres permettra à l’autorité des AP Le gouvernement des Seychelles, le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), d’évaluer les soumissionnaires en ce qui concerne les projets des Îles extérieures et de financement des aires protégées du Fonds pour l’environnement la connaissance des AP, le niveau de compétence mondial (FEM) ont créé une base de données avec plus de 40 exemples de business plans d’aires marines en matière de planification budgétaire des AP et et terrestres protégées à travers le monde ainsi que des lignes directrices pour leur développement. l’innovation concernant de potentielles sources de revenus. Vous trouverez ci-dessous des res- https://www.dropbox.com/sh/h5xb8vgl6tytvif/AABjU4MSEWqorDygFlNO0RZMa?dl=0 sources sur les business plans des AP ainsi qu’un modèle de business plan. 3. Feuille de calcul de planification financière pour la comptabilité par activités dans les aires protégées Conservation Gateway de l’organisme The Nature Conservancy Modèle de business plan Un outil de planification Excel pour les AP. Conservation Capital72 a élaboré un Business https://www.conservationgateway.org/Files/Pages/financial-planning-spread.aspx plan pour les aires de conservation (CABP - Conservation Area Business Plan ; et le terme 4. Guide pour élaborer des business plans simplifiés pour les aires protégées « aires de conservation » est utilisé de façon Benjamin Landreau et Charlotte Karibuhoye, 2012 interchangeable avec « aires protégées ») pour évaluer le contexte et identifier les besoins de http://www.nbsapforum.net/sites/default/files/Guidebook%20for%20the%20Development%20of%20 conservation ainsi que les priorités des paysages Simplified%20Business%20Plans%20for%20Protected%20Areas.pdf concernés, examiner les opportunités de déve- loppement des revenus commerciaux et proposer un cadre institutionnel adapté en vue d'examiner les coûts opérationnels de gestion et en optimiser 72.  Pour obtenir plus d’informations sur Conservation Capital, veuillez consulter https://www.conservation-capital.com/ 171 ↗ Table des matières Figure J.1 les performances et le développement de Trois principaux aspects d’un CABP revenus potentiels. Conservation Capital a mis au point cette méthodologie pour aider les autorités des AP, les communautés et les propriétaires Quel est le contexte en Quel type de gestion et Quelles opportunités de privés à élaborer des approches plus rentables et matière de conservation et quelles mesures sont néces- production de revenus durables en matière de gestion des AP. En outre, quels sont les principaux saires pour répondre à ces permettent de soutenir les elle permet d’évaluer les structures optimales de objectifs de conservation ? objectifs ? mesures de gestion requises ? gestion, commerciales et de gouvernance. • Quelles sont les princi- • Quelles sont les exigences • Comment optimiser les Le CABP s’appuie sur trois principaux aspects ↗ Section 1 pales valeurs de conserva- et priorités éventuelles en organismes de conserva- (voir la figure J.1) : tion de l’aire protégée ? matière de gestion ? tion (entreprises touris- tiques et autres entre- • Exigences du contexte sous-jacent en matière • Quelles sont les • Comment garantir une prises tierces) ? de conservation menaces les plus impor- gestion optimale du point tantes pesant sur la de vue des coûts ? • Quelles options commer- • Besoin d’actions de soutien pour la gestion des conservation ? ciales ou en matière de activités de conservation • Quelles sont les exi- • Opportunités de développement des revenus revenus peuvent per- • Quelles sont les priorités gences financières, admi- commerciaux des entreprises mettre d’y parvenir ? actuelles en matière de nistratives et en matière ↗ Section 2 conservation ? de ressources humaines • Comment la direction et Un CABP prévoit un plan qui comprend les éventuelles ? les propriétaires privés résultats globaux en matière de conservation • Quel est le contexte doivent gérer les revenus que l’entité pertinente cherche à atteindre, les global de conservation • Quels partenariats sont en interne ? stratégies, les activités et les ressources néces- de l’AP ? essentiels et comment les former ? • Existe-t-il d’autres sources saires pour y parvenir, ainsi que les méthodes de • Quelles stratégies sont mesure des progrès et la manière de les commu- de financement ? Si oui, déjà en place pour • Quelles sont les princi- niquer. L’élaboration d’un CABP est un exercice lesquelles ? répondre aux besoins pales dynamiques com- qui implique généralement ce qui suit : du contexte munautaires et comment • Inclut l’examen et la ↗ Section 3 de conservation ? les gérer ? consultation auprès de • Évaluation de la situation et statut de l’AP. partenaires d’entreprises • Examen des plans, stratégies et autres docu- existants et potentiels ments existants. • Définition des résultats escomptés et des Source : Conservation Capital 2018. indicateurs clés. • Établissement des objectifs et des stratégies permettant de les atteindre ainsi que les actions spécifiques. ↗↗ • Évaluation des capacités quant à l’expérience Appendices Annexes et aux qualifications de l’équipe de l’autorité contractante et de toute autre capacité sup- plémentaire nécessaire ainsi que la manière de procéder, notamment en ce qui concerne le 172 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Tableau J.1 Modèle de budget d’investissement des dépenses d’exploitation des AP sur 10 ans Catégories de gestion A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 Total % Frais de personnel $ 320,202 $ 329,808 $ 339,703 $ 349,894 $ 360,390 $ 371,202 $ 382,338 $ 393,808 $ 405,623 $ 417,791 $ 3,670,760 Gestion de flotte $ 71,767 $ 73,920 $ 76,138 $ 78,422 $ 80,775 $ 83,198 $ 85,694 $ 88,265 $ 90,913 $ 93,640 $ 822,731 Conservation et actions contre le braconnage $ 36,316 $ 37,405 $ 38,527 $ 39,683 $ 40,874 $ 42,100 $ 43,363 $ 44,664 $ 46,004 $ 47,384 $ 416,320 Appui sur le terrain $ 32,201 $ 33,167 $ 34,162 $ 35,186 $ 36,242 $ 37,329 $ 38,449 $ 39,603 $ 40,791 $ 42,014 $ 369,144 Administration $ 26,135 $ 26,919 $ 27,727 $ 28,558 $ 29,415 $ 30,298 $ 31,206 $ 32,143 $ 33,107 $ 34,100 $ 299,608 Gestion des affaires $ 12,750 $ 13,133 $ 13,526 $ 13,932 $ 14,350 $ 14,781 $ 15,224 $ 15,681 $ 16,151 $ 16,636 $ 146,164 Engagement communautaire $ 7,599 $ 7,827 $ 8,062 $ 8,304 $ 8,553 $ 8,809 $ 9,074 $ 9,346 $ 9,626 $ 9,915 $ 87,114 Total $ 506,970 $ 522,179 $ 537,844 $ 553,980 $ 570,599 $ 587,717 $ 605,348 $ 623,509 $ 642,214 $ 661,481 $ 5,811,840 100% Opérations sur le terrain A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 Total % Application de la loi $ 203,573 $ 209,680 $ 215,970 $ 222,449 $ 229,123 $ 235,996 $ 243,076 $ 250,369 $ 257,880 $ 265,616 $ 2,333,731 Transport et logistique $ 114,485 $ 117,920 $ 121,457 $ 125,101 $ 128,854 $ 132,719 $ 136,701 $ 140,802 $ 145,026 $ 149,377 $ 1,312,442 Gestion commerciale $ 61,330 $ 63,170 $ 65,065 $ 67,017 $ 69,028 $ 71,098 $ 73,231 $ 75,428 $ 77,691 $ 80,022 $ 703,080 Engagement communautaire $ 24,387 $ 25,119 $ 25,872 $ 26,648 $ 27,448 $ 28,271 $ 29,119 $ 29,993 $ 30,893 $ 31,819 $ 279,569 Suivi et évacuation $ 17,897 $ 18,433 $ 18,986 $ 19,556 $ 20,143 $ 20,747 $ 21,369 $ 22,010 $ 22,671 $ 23,351 $ 205,164 Recherche sur la gestion de l'habitat et de la vie sauvage $ 5,483 $ 5,647 $ 5,816 $ 5,991 $ 6,171 $ 6,356 $ 6,546 $ 6,743 $ 6,945 $ 7,153 $ 62,851 Recherche $ 3,902 $ 4,019 $ 4,139 $ 4,263 $ 4,391 $ 4,523 $ 4,659 $ 4,798 $ 4,942 $ 5,091 $ 44,726 Sous-total des opérations sur le terrain $ 431,055 $ 443,987 $ 457,306 $ 471,025 $ 485,156 $ 499,711 $ 514,702 $ 530,143 $ 546,048 $ 562,429 $ 4,941,563 100% Gestion centrale A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 Total % Administration générale, conformité et RH $ 38,100 $ 39,243 $ 40,420 $ 41,632 $ 42,881 $ 44,168 $ 45,493 $ 46,858 $ 48,263 $ 49,711 $ 436,769 Gestion des parties prenantes $ 11,462 $ 11,806 $ 12,160 $ 12,525 $ 12,901 $ 13,288 $ 13,687 $ 14,097 $ 14,520 $ 14,956 $ 131,402 Gestion des risques $ 10,862 $ 11,188 $ 11,523 $ 11,869 $ 12,225 $ 12,592 $ 12,969 $ 13,359 $ 13,759 $ 14,172 $ 124,518 Gestion financière $ 6,120 $ 6,304 $ 6,493 $ 6,687 $ 6,888 $ 7,095 $ 7,308 $ 7,527 $ 7,753 $ 7,985 $ 70,159 Perception des recettes $ 4,463 $ 4,596 $ 4,734 $ 4,876 $ 5,023 $ 5,173 $ 5,328 $ 5,488 $ 5,653 $ 5,823 $ 51,158 Gestion des donateurs $ 3,761 $ 3,874 $ 3,990 $ 4,110 $ 4,233 $ 4,360 $ 4,491 $ 4,626 $ 4,765 $ 4,908 $ 43,119 Élaboration de politiques $ 1,148 $ 1,182 $ 1,217 $ 1,254 $ 1,292 $ 1,330 $ 1,370 $ 1,411 $ 1,454 $ 1,497 $ 13,155 Sous-total de la gestion centrale $ 75,915 $ 78,192 $ 80,538 $ 82,954 $ 85,443 $ 88,006 $ 90,646 $ 93,366 $ 96,167 $ 99,052 $ 870,278 100% Total $ 506,970 $ 522,179 $ 537,844 $ 553,980 $ 570,599 $ 587,717 $ 605,348 $ 623,509 $ 642,214 $ 661,481 $ 5,811,840 Source : Conservation Capital 2018. 173 ↗ Table des matières Figure J.2 rôle des partenaires essentiel à l’exécution de Résumé des dépenses d’exploitation sur 10 ans et dépenses d’exploitation annuelles la stratégie. • Financement spécifique et tout autre besoin en Investissement annuel (100 000 $) investissement. 7 • Élaboration de mesures spécifiques en matière de rendement. 6 Opérations sur le Le CABP présente un budget détaillé qui com- terrain porte quatre sections clés : 5 • Coûts opérationnels ↗ Section 1 • Dépenses en capital 4 • Recettes • Coûts et recettes associés 3 Les Dépenses d’exploitation (OPEX) des AP sont ventilées de deux manières : les catégories 2 de gestion (sept catégories dans la section supé- rieure du tableau J.1) et les catégories d’activi- 1 tés (la gestion centrale et la celle sur le terrain, ↗ Section 2 Gestion centrale section inférieure du tableau J.1). Les budgets 0 détaillés pour chaque catégorie de gestion et A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 d’activités sont également présentés dans le tableau J.1. Source : Conservation Capital 2018. Dépenses en capital. Les dépenses en capital d’une AP sont budgétisées pour les secteurs du programme, les catégories d’activités et la gestion centrale. Chaque secteur du programme ↗ Section 3 et catégorie d’activité a un budget détaillé. Le tableau J.2 est une analyse du budget des inves- tissements CAPEX sur 10 ans. ↗↗ Appendices Annexes 174 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Tableau J.2 Budget des dépenses d’investissements des AP sur 10 ans A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 Total % Infrastructures de conservation $ 1,000,000 $ 1,030,000 $ 1,060,900 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 3,090,900 Transport et route/machine de constr. $ 173,000 $ 219,390 $ - $ - $ 194,713 $ 130,998 $ - $ - $ - $ - $ 718,101 Infrastructure de gestion $ 250,000 $ 162,740 $ 29,705 $ 8,742 $ - $ 23,185 $ - $ - $ 25,335 $ - $ 499,708 Routes, ponts et pistes d'atterrissage $ - $ 103,000 $ 159,135 $ 54,636 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 316,771 Équipement/Infrastructure de l'usine $ 66,500 $ 68,495 $ 42,436 $ 43,709 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 221,140 Tourisme et entreprises $ 15,000 $ - $ 21,218 $ 109,273 $ 48,397 $ 17,389 $ 25,075 $ - $ 30,402 $ - $ 157,482 Équipement de terrain $ 10,000 $ 10,300 $ 10,609 $ 10,927 $ 11,255 $ 11,593 $ 11,941 $ 12,299 $ 12,668 $ 13,048 $ 114,639 Communication $ 7,500 $ 7,725 $ 7,957 $ 8,195 $ 8,441 $ 8,695 $ 8,955 $ 9,224 $ 9,501 $ 9,786 $ 85,979 Matériel informatique et de bureau $ 5,200 $ - $ - $ 5,682 $ - $ - $ 6,209 $ - $ - $ 6,785 $ 23,876 Communautés $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Total $ 1,527,200 $ 1,601,650 $ 1,331,960 $ 241,165 $ 262,806 $ 191,860 $ 52,180 $ 21,523 $ 77,906 $ 29,618 $ 5,228,596 100% Catégorie d'activité Opération sur le terrain A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 Total % Application de la loi $ 659,500 $ 668,213 $ 613,200 $ 27,865 $ 43,051 $ 24,055 $ 20,896 $ 21,523 $ 25,335 $ 22,834 $ 2,126,471 Gestion de l'habitat et de la faune $ 539,500 $ 587,873 $ 591,452 $ - $ 23,354 $ 9,564 $ - $ - $ 9,501 $ - $ 1,761,243 Transport et logistique $ 147,250 $ 177,418 $ 53,045 $ 43,709 $ 90,885 $ 111,000 $ - $ - $ 12,668 $ - $ 635,975 Gestion commerciale $ 25,000 $ 64,375 $ 74,263 $ 163,909 $ 59,652 $ 46,371 $ 25,075 $ - $ 30,402 $ - $ 379,775 Suivi et évaluation $ 88,750 $ 20,600 $ - $ - $ 22,510 $ - $ - $ - $ - $ - $ 131,860 Engagement communautaire $ 20,750 $ 59,998 $ - $ - $ 23,354 $ 869 $ - $ - $ - $ - $ 104,971 Recherche $ 22,500 $ 23,175 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 45,675 Sous-total des opérations sur le terrain $ 1,503,250 $ 1,601,650 $ 1,331,960 $ 235,483 $ 262,806 $ 191,860 $ 45,971 $ 21,523 $ 77,906 $ 22,834 $ 5,185,970 100% Gestion centrale A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 Total % Administration générale, conformité et RH$ 5,200 $ - $ - $ 5,682 $ - $ - $ 6,209 $ - $ - $ 6,785 $ 23,876 Gestion financière $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Perception des recettes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Gestion des risques $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Gestion des parties prenantes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Gestion des donateurs $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Élaboration de politiques $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Sous-total gestion centrale $ 5,200 $ - $ - $ 5,682 $ - $ - $ 6,209 $ - $ - $ 6,785 $ 23,876 100% TOTAL $ 1,508,450 $ 1,601,650 $ 1,331,960 $ 241,165 $ 262,806 $ 191,860 $ 52,180 $ 21,523 $ 77,906 $ 29,618 $ 5,209,846 Source : Conservation Capital 2018. 175 ↗ Table des matières Figure J.3 Recettes. Chaque source de revenus présente Résumé des dépenses d’investissement sur 10 ans et annuelles une analyse détaillée des coûts, des prévisions et des tendances. Par exemple, les frais du tou- Investissement annuel (100 000 $) risme axé sur la faune comprennent les droits 16 de conservation, les taux d’occupation et la Opérations sur le conservation des recettes. Le tableau J.3 analyse terrain trois sources de revenu : le tourisme, le paiement de services écosystémiques (SE) et les crédits 12 carbone via le mécanisme de Réduction des émissions dues à la déforestation et à la dégrada- ↗ Section 1 tion forestière (REDD+). IF (Innovative Finance) fait référence aux financements novateurs. 8 4 ↗ Section 2 Gestion centrale 0 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 Source : Conservation Capital 2018. ↗ Section 3 ↗↗ Appendices Annexes 176 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Tableau J.3 Résumé des revenus sur 10 ans Devise budgétaire USD $ Taux d'inflation annuel 1.03 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 Total % Intérêts de Park Bond - - $ 18,082 $ 35,473 $ 113,854 $ 150,720 $ 264,241 $ 298,302 $ 369,892 $ 502,801 $ 1,753,364 51% Intérêts du Fonds fiduciaire pour la conservation - - $ 17,437 $ 26,941 $ 64,441 $ 104,192 $ 151,136 $ 181,004 $ 236,582 $ 288,600 $ 1,070,334 31% Commanditaires corporatifs - - $ 10,282 $ 15,886 $ 43,635 $ 49,438 $ 83,325 $ 92,977 $ 137,511 $ 151,753 $ 584,808 17% Total - - $ 45,802 $ 78,300 $ 221,930 $ 304,350 $ 498,702 $ 572,283 $ 743,984 $ 943,154 $ 3,408,505 Tourisme Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10 Total % Frais de porte $ 7,870 $ 8,657 $ 9,837 $ 13,294 $ 14,771 $ 16,249 $ 20,695 $ 22,469 $ 23,651 $ 27,607 $ 165,099 5% Chiffre d'affaires hébergement $ 110,768 $ 125,500 $ 146,892 $ 163,403 $ 187,006 $ 211,877 $ 231,460 $ 258,838 $ 280,635 $ 289,054 $ 2,005,434 57% Frais de concession $ 74,201 $ 84,070 $ 98,400 $ 109,460 $ 125,271 $ 141,932 $ 155,050 $ 173,390 $ 187,991 $ 193,631 $ 1,343,399 38% Total $ 192,839 $ 218,227 $ 255,129 $ 286,158 $ 327,048 $ 370,058 $ 407,205 $ 454,697 $ 492,278 $ 510,293 $ 3,513,932 Paiement pour l'écosystème Services (SPE) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10 Total % Paiement pour la consommation d'eau $ 92,000 $ 206,000 $ 236,369 $ 284,109 $ 472,714 $ 538,367 $ 501,502 $ 516,547 $ 588,288 $ 548,005 $ 3,983,900 49% REDD+ $ 89,920 $ 298,914 $ 407,470 $ 456,227 $ 432,285 $ 445,254 $ 458,612 $ 513,487 $ 486,541 $ 501,137 $ 4,089,848 51% Total $ 181,920 $ 504,914 $ 643,839 $ 740,336 $ 904,999 $ 983,621 $ 960,114 $ 1,030,034 $ 1,074,829 $ 1,049,142 $ 8,073,748 Total Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10 Total % Total des recettes des financements innovants - - $ 45,802 $ 78,300 $ 221,930 $ 304,350 $ 498,702 $ 572,283 $ 743,984 $ 943,154 $ 3,408,505 23% Total des recettes issues du tourisme $ 192,839 $ 218,227 $ 255,129 $ 286,158 $ 327,048 $ 370,058 $ 407,205 $ 454,697 $ 492,278 $ 510,293 $ 3,513,932 23% Total des recettes SE $ 181,920 $ 504,914 $ 643,839 $ 740,336 $ 904,999 $ 983,621 $ 960,114 $ 1,030,034 $ 1,074,829 $ 1,049,142 $ 8,073,748 54% Total $ 374,759 $ 723,141 $ 944,770 $ 1,104,793 $ 1,453,977 $ 1,658,029 $ 1,866,021 $ 2,057,015 $ 2,311,091 $ 2,502,589 $ 14,996,185 Source : Conservation Capital 2018. 177 ↗ Table des matières Figure J.4 La figure J.4 regroupe toutes les recettes du Recettes totales des aires protégées tableau J.3. Total des recettes issues des aires protégées (millions $EU) Coûts et recettes associés sur 10 ans. La dernière composante du budget réunit les coûts 1.2 Paiement des services et les recettes pour en déterminer l’écart (voir Financement de écosystémiques la figure J.6). Le budget de la figure J.6 ne tient pas compte du financement des donateurs. Pour 1.0 combler le déficit de financement, un plan de financement et d’investissement des bailleurs de ↗ Section 1 0.8 fonds pourrait être conçu en utilisant les informa- tions du CABP. 0.6 Tourisme 0.4 0.2 ↗ Section 2 0.0 A-1 A-10 A-1 A-10 A-1 A-10 Source : Conservation Capital 2018. ↗ Section 3 ↗↗ Appendices Annexes 178 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Figure J.5 Analyse des coûts et recettes des AP sur 10 ans A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 3 2 1 Recettes 0 -1 Déficit -2 Coûts -3 Source : Conservation Capital 2018. 179 ↗ Table des matières Annexe K. Modèle d’appels d’offres de gestion collaborative au Rwanda Conseil de développement du Rwanda, tireraient d’un large partenariat public-privé de gestion doit prendre en compte les 12 juillet 2018 avec la société de gestion intéressée. employés actuels du RDB dans le parc national • Une description des bénéfices escomptés pour ainsi que les possibilités d’emploi offertes aux ↗ Section 1 En juillet 2018, le Conseil de développement chaque parc national concerné, notamment en Rwandais à l’avenir, en particulier : les besoins du Rwanda (RDB — Rwanda Development Board ) ce qui concerne la conservation, l’amélioration de gardiens pour le parc (personnel chargé a publié un avis d’appel d’offres afin de susciter des opportunités touristiques et l’engage- d’appliquer la loi), les opportunités d’emploi l’engagement d’un partenaire pour la gestion du ment/le développement communautaire. pour le personnel existant du RDB et une stra- Parc national de Nyungwe. Le processus d’appel • Une description des deux ou trois mesures de tégie de transition pour ceux que la société de d’offres public annoncé était conforme à la loi gestion prioritaires en matière de conserva- gestion n’emploiera pas. rwandaise. En outre, le RDB a informé les par- tion, de tourisme, d’engagement/développe- • L’état de préparation de la société de gestion tenaires potentiels par courrier. Cette approche ment communautaire que prendrait la société (ou organisation) pour ce projet en termes de proactive est recommandée à tous les gouverne- si un accord était négocié pour la gestion de capacité et de compétences pour le dévelop- ↗ Section 2 ments souhaitant publier un avis d’appel d’offres l’un ou de tous les parcs nationaux. pement, la mise en œuvre et le reporting du afin d’informer personnellement les partenaires • Une proposition portant sur la structure de projet. les plus adéquats. gestion et la gouvernance du parc national, Le RDB a également fourni des données sur le ainsi qu’une description de la manière dont Remarque : Étant donné le succès de la parc, notamment sur les visiteurs, les recettes, la société de gestion assurerait la liaison et structure de gestion et de gouvernance du Parc la structure organisationnelle, les coûts sala- travaillerait avec le RDB en ce qui concerne la National de l’Akagera, le soumissionnaire devra riaux, le résumé financier et la description des politique de développement et les opérations impérativement utiliser dans sa proposition un infrastructures. de gestion. modèle de gestion et de gouvernance similaire • Les recettes projetées (prévision des revenus), avec les exigences minimales suivantes : ↗ Section 3 Dans son appel d’offres, le RDB a demandé aux le cas échéant, qui reviendraient au RDB grâce • La société de gestion doit être constituée soumissionnaires les informations suivantes : au travail de gestion de la société, y compris conformément à la Loi sur les sociétés du les sources et toute sensibilité éventuelle. Rwanda (2009). 1. Les éléments clés d’une proposition • Une liste préliminaire et une évaluation des • Le financement de la société sera assuré à la conceptuelle/manifestation d’intérêt risques, le cas échéant, ainsi que les mesures fois par les revenus du parc, des contributions nécessaires d’atténuation des risques et la du gouvernement rwandais et de la société Pour la gestion et le financement des parcs gestion des risques. elle-même et le soutien des donateurs. nationaux identifiés ci-dessus doivent figurer, • Les attentes de la société vis-à-vis du RDB, • La création d’un conseil d’administration ↗↗ mais sans s’y limiter, certains des éléments le cas échéant, en ce qui concerne le soutien chargé de la supervision stratégique et poli- Appendices Annexes suivants : continu pour les fonds opérationnels et les tique de la gestion du parc national, dont • Une description détaillée des bénéfices poten- investissements en infrastructures dans le parc les membres seront désignés à la fois par la tiels (financiers, administratifs, en matière de national ou aux alentours. société de gestion et le RDB. ressources humaines et de gestion) que le • En matière de gestion des ressources • Une unité de gestion du parc en assurera la gouvernement et les habitants du Rwanda humaines, l’approche proposée par la société gestion quotidienne sous la responsabilité 180 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative du directeur du parc, également PDG de la Expérience : Lettre(s) de recommandation : société. • Expérience minimum de 10 ans dans la contri- • Une ou plusieurs lettre(s) de recommanda- • Les activités relevant de la politique et de bution et/ou le soutien à la gestion des parcs tion de gouvernements et/ou d’organisations la gestion seront guidées par un business et aires protégées, que ce soit pour des pays pour lesquelles le soumissionnaire a géré avec plan stratégique quinquennal glissant, des africains uniquement ou pour des pays non succès les aires protégées indiquées ci-dessus. plans d’activités annuels et des budgets africains et africains. Ce critère est obligatoire. annuels qui seront approuvés par le conseil • Gestion efficace de plusieurs parcs natio- 3. Durée prévue des services d’administration. naux ou aires protégées sur le continent • Le personnel du RDB chargé d’appliquer la loi africain (ce critère n’est pas obligatoire, mais Le RDB est prêt à accepter un accord de (gardes forestiers) aura les pouvoirs de gar- sera pris en compte pour noter la propo- gestion des parcs allant jusqu’à vingt (20) ans, diens de la paix et y sera détaché/transféré. sition ; avec une préférence/l’attribution renouvelable et qui prendra effet après la signa- d’une meilleure note aux sociétés de gestion ture d’un accord de partenariat entre la société de 2. Exigences vis-à-vis de la société de pouvant clairement prouver qu’elles ont géré gestion des aires protégées et le RDB. La société gestion/du partenaire potentiel jusqu’à cinq parcs nationaux ou aires pro- de gestion doit inclure dans sa proposition la tégées) avec un éventail de responsabilités durée de l’accord qu’elle désirerait au cas où elle Outre les éléments de la proposition indiqués dans le domaine de la conservation, la pro- serait retenue. ci-dessus, le partenaire potentiel/la société de tection, le tourisme durable et l’engagement gestion devra répondre aux critères suivants en communautaire/le développement écono- 4. Processus de soumission et d’examen matière d’intérêts, de connaissances et de capa- mique, notamment en ce qui concerne : La des candidatures : cités/expérience et le démontrer clairement (par mise en œuvre de la conservation, restau- une description détaillée). ration et gestion d’aires protégées et d’aires Le processus de soumission et d’examen des naturelles ainsi que celles des écosystèmes candidatures de l’appel à manifestation d’intérêt Intérêt : dans des aires protégées/zones naturelles. comporte deux étapes : • Preuve d’un intérêt sincère au développement L’élaboration et la fourniture de programmes et à l’avancée du Rwanda en tant que nation, de tourisme, notamment des expériences Étape 1. Proposition de gestion préliminaire pour qui le tourisme axé sur la conservation et marquantes pour les visiteurs, la promotion qui comprend : le développement économique communau- et le marketing, et le travail avec des parte- • Élaboration d’une proposition préliminaire taire par la protection de sa biodiversité et de naires de l’industrie touristique. Le dévelop- basée sur les critères préliminaires fournis par ses écosystèmes naturels est une priorité. pement et la gestion d’une main-d’œuvre le RDB. productive et dynamique. L’élaboration et • La présentation d’une proposition préliminaire Connaissances en matière de : la fourniture de programmes d’éducation de la société de gestion potentielle à RDB. • Conservation, restauration, plan de gestion, et de sensibilisation pour les visiteurs et la • Un examen et une évaluation plus détaillés techniques et pratiques des écosystèmes. communauté afin de former des sympathi- de la proposition préliminaire de la société de • Principes, pratiques et techniques du tourisme sants qui soutiennent les activités des aires gestion par le RDB et la décision de demander durable, y compris le marketing et la promotion protégées/parcs nationaux. Travail avec le une proposition plus détaillée ou non. du parc et de ses expériences. gouvernement et les ONG dans la gestion • La communication des résultats de la/des • Principes et pratiques de l’engagement de terres et/ou les programmes de conser- décision(s) du RDB concernant l’étape 1 à la/ communautaire et du développement écono- vation.La gestion financière, y compris la aux société(s) de gestion potentielle(s) qui a/ mique dans le contexte de la conservation de collecte de fonds dans le secteur public ont présenté des propositions préliminaires. l’Afrique. et privé pour soutenir les programmes de • Principes, pratiques et techniques en matière gestion. de finances et ressources humaines. 181 ↗ Table des matières Étape 2. Une proposition détaillée de gestion 5. Exigences relatives à la présenta- de parc comprenant : tion des manifestations d’intérêt/ • À l’étape 2, le RDB invitera les soumission- propositions naires sélectionnés à élaborer et présenter une proposition détaillée sur la base des critères Les sociétés de gestion et organisations préliminaires fournis par le RDB (critères à intéressées qui répondent aux critères indiqués développer). ci-dessus sont invitées à présenter leur proposi- • Élaboration d’une proposition détaillée par les tion qui devra inclure les informations suivantes : sociétés de gestion potentielles. • Confirmation de l’intérêt pour la gestion et le • Présentation de la proposition de la société de financement du Parc national de Nyungwe. ↗ Section 1 gestion potentielle au RDB. • Informations générales concernant la société • Une évaluation et un examen plus détaillés de de gestion/l’organisation qui présente la pro- la proposition de la société de gestion par le position, y compris : activité principale, pays RDB et la décision du RDB. où la société est immatriculée, opérations et • Communication des résultats et décisions du durée des activités de conservation. RDB aux sociétés de gestion potentielles. • Informations relatives aux éléments clés indi- • Négociations approfondies concernant le qués ci-dessus. contrat/l’accord de partenariat public-privé • Informations relatives aux méthodes visant à (PPP)avec la société de gestion sélectionnée répondre aux exigences en matière d’intérêt, ↗ Section 2 par le RDB. de connaissances, de capacités et d’expérience mentionnées dans l’appel d’offres. • Indication de la durée souhaitée de l’accord de PPP dans le cas où elle soit retenue, comme indiqué ci-dessus. ↗ Section 3 ↗↗ Appendices Annexes 182 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe L. Exemple de matériel promotionnel pour les PGC en Ouganda Lorsqu’une autorité contractante s’engage dans un processus d’appel d’offres pour un PGC, elle doit présenter des documents décri- vant l’opportunité de PGC et l’AP concernée. Outre l’exemple fourni dans la section 5.6 du Uganda Conservation & Mozambique, en voici un autre, issu du Forum d’Investissement dans la Conservation et le Tourisme en Ouganda en 2017, qui promeut les opportunités de PGC et de tourisme auprès d’investisseurs, de donateurs et de partenaires Tourism Investment Forum potentiels. INVESTMENT FRAMEWORK AND OPPORTUNITIES OCTOBER 2017 1 Source : The Giants Club et le gouvernement de l’Ouganda 2017. 183 ↗ Table des matières Figure L.1 Carte des sites potentiels de PGC en Ouganda Map of Sites for Co-Management of Protected Areas Budongo Forest Reserve Invest in the long-term development of responsible forest tourism and conservation activities within the largest forest reserve in Uganda, famous for its giant mahogany trees and an important ↗ Section 1 habitat for chimpanzees. Bugungu Wildlife Reserve Invest in management and restoration of a stunning undeveloped buffer reserve along the Albertine rift – a savannah landscape within the globally recognised Murchison Falls conservation area. ↗ Section 2 Toro-Semliki Wildlife Reserve A pioneering investment in private sector management of one of Uganda’s earliest and most iconic protected areas, working with existing tourism partners to continue its rehabilitation. Kalinzu & Kasyoha-Kitomi ↗ Section 3 Kampala Forest Reserves A mandate to invest in development Entebbe Airport of tourism and conservation activities Kyambura Wildlife Reserve and secure the future of Uganda’s most Invest in the management of a valuable medium altitude tropical strategically important reserve within forest reserves – which are important the Queen Elizabeth conservation area habitats for primates and birds. offering a unique variety of habitats ↗↗ and strong tourism potential. Appendices Annexes Source : The Giants Club et le gouvernement de l’Ouganda 2017. 23 184 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Figure L.2 Description de l’opportunité de PGC dans la réserve faunique de Bugungu 1. Bugungu 1. Bugungu Wildlife Wildlife Reserve Reserve A western A western buffer buffer to Murchison to Murchison Falls Falls Key Facts: Key Facts: Infrastructure: Infrastructure: Very limited Very limited road access road access the the insideinside reserve, reserve, small patrol small patrol base and base three three outposts and outposts on on National Park,Park, National where the forests where the forests Western Western boundary. boundary. Investment Investment Opportunity: Opportunity: Size: Size: 474 Km 2 Km2 474 of Budongo of Budongo give to give way way savannah to savannah through InvestInvest a PPP a through structure PPP structure with with Landscape Landscape and Habitat: and Habitat: ForestForest and bush bush covered Management: andcovered Management: Managed by UWA Managed as part by UWA asof the of the part UWA UWA to secure to secure co-management co-management and bush and bush stretching stretching to the to the shores shores of of Murchison Murchison Falls conservation area. area. Falls conservation of the of area, theinvest area, invest necessary in the in the necessary escarpment escarpment east in the in thedescending east descending grassland to flat to flat grassland Albert, Lake Lake a habitat Albert, unique a habitat unique to the to the and bush bush plains andplains with riverine forest forest with riverine sections sections to the to the infrastructure infrastructure to support to support west. west. Tourism: Tourism: No current tourism No current tourism activity in the in activity the area. area. conservation conservation and tourism and tourism activities activities Murchison Murchison An open Area.Area. landscape An open landscape and develop and develop enterprise enterprise partnerships partnerships spectacular with with views; spectacular wildlife views; wildlife Wildlife: Wildlife: Important Important habitat habitat for elephant, for elephant, buffalo, Access: buffalo, Access: Road to Road to Kampala Kampala ~4-5 hours, ~4-5 hours, Murchison Murchison forterm for long term revenue. longrevenue. Falls Falls NP NP ~30-45 ~30-45 mins. mins. Nearby Bugungu Nearby airstrip Bugungu airstrip populations populations are increasing are increasing and further Ugandan and further kob, hartebeest, Ugandan kob, hartebeest, and other other mammals and mammals including including endemic red-flanked red-flanked endemic duiker. 270 species duiker. 270 species receives receives scheduled scheduled flights. flights. investment investment will secure will secure its future. its future. of bird. of bird. Source : The Giants Club et le gouvernement de l’Ouganda 2017. 24 24 185 ↗ Table des matières Annexe M. Informations à obtenir dans la manifestation d’intérêt Les informations suivantes doivent être • Communauté locale : engagement et conservation, la communauté locale et le incluses dans une manifestation d’intérêt pour un intégration proactifs de la communauté et développement économique. engagement dans un PGC. développement économique connexe. ↗ Section 1 • Revenus : développement progressif de 8. Alignement avec l’autorité de l’AP : La vision 1. Identité du partenaire potentiel : L’identité revenus basés sur la nature dans des et buts de l’autorité de l’AP doivent être légale de l’organisation soumission- contextes de aires protégées — avec un compris par le partenaire privé qui doit sug- naire, sa structure et ses informations accent particulier sur le développement et le gérer la manière dont le PGC soutiendra cette d’enregistrement. marketing du tourisme. vision et aidera le gouvernement à atteindre • Collecte de fonds : collecte, gestion et les cibles et objectifs nationaux et internatio- 2. Personnes clés : Résumé des biographies des réseaux de donateurs. naux clés. personnes clés de l’organisation de l’appel • Financement de la conservation : connais- d’offres. sance et application d’autres mécanismes 9. Conflit d’intérêts : Certification que le par- ↗ Section 2 innovants de financement de la conserva- tenaire n’a pas de conflit d’intérêts et/ou 3. Expérience : Preuve sommaire de plus de tion au-delà de la collecte de fonds auprès déclaration d’un conflit d’intérêts qu’il estime 10 ans d’engagement pertinent dans la des donateurs traditionnels. pouvoir gérer. conservation de la biodiversité, la gestion des • Start-Ups : expérience avec les start- aires protégées, et expérience dans le pays ups — développement de nouveaux projets. 10. Références : Lettres de recommandation d’au concerné. • Technologie : utilisation progressive de la moins deux sources indépendantes crédibles technologie dans le développement de la en rapport avec la proposition de PGC de la 4. Meilleures pratiques internationales : Preuve conservation. partie du secteur privé intéressée. des liens et de l’exposition aux meilleures • Business plan et planification de l’AP : ↗ Section 3 pratiques internationales (en Afrique et si pos- expérience en matière de business plan et sible au-delà) dans le domaine de la gestion de plans de gestion de l’AP professionnels et des aires de conservation. réalistes. • Normes environnementales et sociales ; 5. Expérience dans l’AP ciblée : Un résumé de familiarité et expérience avec les NES et l’expérience opérationnelle antérieure dans plan de mise en conformité avec les NES l’AP ciblée ou ses environs. (voir chapitre 6). • Gestion de projet : compétences organi- ↗↗ 6. Capacité technique : Preuve spécifique de sationnelles exceptionnelles et gestion de Appendices Annexes succès antérieurs et d’impact positif dans les projets complexes et dynamiques. domaines suivants : • Gestion des aires protégées : développe- 7. Priorités clés : Un résumé des actions de ment de la conservation et gestion des aires gestion prioritaires prévues pour l’AP avec protégées. une référence spécifique aux impacts sur la 186 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe N. Modèle de formulaire d’évaluation de la manifestation d’intérêt Le Comité d’évaluation des offres (CEO) peut Tableau N.1 utiliser le modèle de formulaire d’évaluation Formulaire d’évaluation de l’expression d’intérêt suivant pour classer les soumissions reçues et déterminer quels partenaires potentiels doivent Formulaire d’évaluation de l’expression d’intérêt soumettre une offre complète. Nom du soumissionnaire : Soumissionnaire partenaire de PGC Nom de l’évaluateur : Membre du CEO Date de l’évaluation : Jour/Mois/Année Catégorie Composant clé Oui = 1 / Non = 0 Soumission globale Soumission à temps 1 Bien écrit 1 Professionnel 1 Comprend toutes les exigences 1 Identité du partenaire 1 Absence de conflit d’intérêts 1 Références 1 Sous-total (Note maximale possible = 7) 7 Expérience Qualification élevée = 2 moyenne = 1 / faible = 0 Biographies et CV des personnes clés 1 Expérience 1 Meilleures pratiques internationales 1 Experience in target PA 0 187 ↗ Table des matières Formulaire d’évaluation de l’expression d’intérêt Capacité technique Gestion de l’AP 1 Communauté locale 1 Revenu 1 Collecte de fonds 1 ↗ Section 1 Financement de la conservation 1 Start-ups 1 Technologie 1 Business plan et planification de l’AP 2 Normes environnementales et sociales 2 Gestion de projet 0 ↗ Section 2 Description du projet Principales priorités 2 Alignement sur l’autorité de l’AP 0 Sous-total (Score maximal possible = 32) 12 Total (Score le plus élevé possible = 39) 19 ↗ Section 3 Signature de l’évaluateur : ↗↗ Appendices Annexes 188 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Annexe O. Informations pour une soumission complète de gestion collaborative À la seconde étape, le CEO examine ensuite les • Cadre des politiques clés chef du bureau exécutif (directeur ou gérant) propositions complètes qui devraient inclure : Cadre des politiques clés, y compris, mais sans et le chef de la sécurité. s’y limiter, celles relatives à : la lutte contre la • Lutte contre la faune sauvage illégale : Entreprise et gouvernance corruption, la lutte contre les cartels, la dénon- Proposition de la manière dont le trafic ciation des abus, la diversité, la lutte contre illégal d’espèces sauvages, la lutte contre • Structure d’entreprise proposée l’esclavage moderne, le code de conduite, la le braconnage et d’autres violations seront Description de la structure d’entreprise durabilité environnementale et climatique, gérés dans le PGC. proposée. la santé et la sécurité, les transactions entre • Structure plus large : Propositions concer- • Structure de gouvernance prévue parties liées, la protection des données et la nant la structure plus large des ressources • Structure principale : Description de la struc- confidentialité, etc. humaines et les principales lignes hiérar- ture de gouvernance, y compris la représen- • Biographies des personnes clés chiques (y compris la présentation d’un tation au conseil d’administration, la nomi- Communication de la biographie détaillée de organigramme complet). nation du président, les pouvoirs de vote chaque membre du conseil d’administration • Intégration : Des propositions spécifiques (et les vetos) et la liaison avec les dirigeants de la SPV fondée représentant le partenaire du sur la manière dont le personnel de l’AP de l’autorité de l’AP et les parties prenantes secteur privé, et du PDG fondateur proposé. sera intégré dans la nouvelle structure du gouvernementales concernées. • Conflit d’intérêts personnel et sur quelle base. • Calendrier des réunions : Proposition de Le partenaire doit déclarer n’avoir aucun conflit • Organigramme : Dotation en personnel et calendrier des réunions de l’organe de d’intérêts, ou, s’il déclare un conflit d’intérêts, lignes hiérarchiques. gouvernance. qu’il le juge gérable. • Ressources humaines : Une description de • Intégration de la communauté locale : la manière dont le partenaire propose de Référence spécifique à la méthodologie (et Gestion de l’AP et des parties prenantes gérer le personnel, description des contrats, aux délais associés) qui sera utilisée pour inclusion des genres et respect des normes permettre une participation significative et • Objectifs clés proposés d’emploi. active de la communauté locale au sein de la Principaux objectifs d’impact et indicateurs clés • Plan de développement et de gestion de la structure de gouvernance prévue. de performance (ICP) connexes (y compris la conservation base de mesure) pour chacun des domaines • Zonage : Le zonage de haut niveau proposé Politiques et personnes clés dynamiques suivants : (conservation, social, et sa base pour l’AP cible. économique, opérations et développement • CAPEX : Bâtiments, véhicules, avions et • Conformité statutaire des capacités) ; et les délais : (priorité : années 1 autres équipements d’exploitation, routes, Résumé des principales exigences de confor- à 3 ; moyen terme : jusqu’à l’année 5 ; plus long aérodromes, clôtures, électricité, eau, mité statutaire (licences, autorisations, terme : jusqu’à l’année 10). accès à l’énergie et besoins et exigences en approbations, contrats juridiques, etc.) devant • Gestion et structure RH plus large matière de communications. être obtenues/conclues par le partenaire pour • Direction : Propositions relatives à la • OPEX : Développement et gestion des assurer le fonctionnement correct et légal de la structure et à la nomination de l’équipe de revenus ; gestion de l’habitat et de la faune, structure proposée. direction, avec un accent particulier sur le réintroduction de la faune, recherche et 189 ↗ Table des matières surveillance ; engagement et développe- Finances autres concessions dans l’AP, ainsi que sa ment de la communauté ; application de la justification. loi ; finances, administration et conformité ; • Développement des recettes d’exploitation • Modèle de conservation des revenus. collecte de fonds ; RP et besoins et exi- • Tourisme : Proposition de développement Structure proposée pour la conservation, la gences en matière de communication. du tourisme et plan de soutien marketing gestion et la distribution des revenus. • Intégration : Base proposée sur laquelle connexe, y compris les plans de développe- tous les PGG existants ou leurs équivalents ment des opérations touristiques internes NES et risques seront intégrés dans le nouveau plan. par rapport aux opérations externalisées. • Gestion des parties prenantes • Alternatives : Plans proposés pour étudier • NES • Méthodologie : Base sur laquelle les parties le développement de sources de revenus • Politique et directives NES : Copie de la poli- ↗ Section 1 prenantes clés ont été et continueront d’être alternatives, telles les compensations de tique et des directives NES du partenaire. identifiées et classées par ordre de priorité carbone et de biodiversité et les paiements • Plan NES : Une stratégie NES qui garantit par le partenaire, avec un accent particulier pour les services écosystémiques. la conformité aux meilleures pratiques sur les agences gouvernementales natio- • Intégration : Intégration des concessions mondiales. nales et locales, les communautés locales, touristiques existantes ou des concessions • Gestion des risques (encadré 5.1) les donateurs et les autres partenaires finan- d’autres opérateurs tiers au sein de l’AP • Principaux risques : Analyse de l’éventail des ciers et commerciaux potentiels. cible, y compris les plans (le cas échéant) de risques potentiels pouvant avoir un impact • Gestion : Plans sommaires pour la migration des conditions commerciales vers sur le PGC et hiérarchisation des risques. gestion de chacune des parties prenantes les nouvelles structures tarifaires prévues. • Mesures d’atténuation : Actions d’atténua- ↗ Section 2 prioritaires. • Financement tion proposées (à la fois préventives et cura- • Intégration : Base proposée pour l’intégra- • Basé sur les donateurs : Description des tives) pour chacun des risques identifiés. tion des ONG existantes/organisations de engagements des donateurs, montant • Communications et rapports conservation déjà actives dans (ou autour et durée, et plan proposé de collecte de • Communications : Proposition de plan de de) l’AP cible. fonds auprès des donateurs, y compris les communication pour l’opération PGC, y • Plan de transition vers la sortie sommes associées, l’utilisation des fonds et compris la stratégie de relations publiques Propositions pour la gestion de la transition les donateurs cibles prioritaires. et la communication interne et externe. vers la gestion de la seule autorité de l’AP • Basé sur l’impact : Description des méca- • Rapports : Proposition de cadre de rapport à la fin du mandat du PGC, y compris, mais nismes supplémentaires de financement de au sein de la direction et à l’organe de ↗ Section 3 pas seulement, le transfert de tous les rôles la conservation, par exemple les obligations gouvernance, y compris le calendrier, la opérationnels des RH, le transfert des actifs, le vertes, les obligations pour les parcs, les structure du contenu, les publics clés et transfert de tous les contrats avec des tiers, et mécanismes de financement basés sur les les propositions de gestion des données le transfert des flux de revenus et des soldes résultats, les fonds d’investissement d’im- sensibles. de fonds de roulement. pact, etc., et succès antérieur dans la mise • Partage des leçons • Développement des capacités de l’AP en œuvre de mécanismes de collecte de Des propositions pour s’assurer que toutes les Description de la manière dont le PGC renfor- fonds et de financement de la conservation. leçons et idées importantes émergeant de la cera les capacités du personnel de l’autorité de • Business plan. Un business plan quin- gestion de l’AP cible dans le cadre de l’arrange- ↗↗ l’AP et améliorera la gestion organisationnelle. quennal pour l’AP avec des projections de ment PGC sont rassemblées et partagées avec Appendices Annexes trésorerie. l’autorité de l’AP plus large ainsi que d’autres • Tarification proposée. Une description du gestionnaires d’aires de conservation. modèle de tarification proposé pour l’entrée dans les parcs, les frais d’utilisation et les 190 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative • Sauvegardes sociales Description de la manière dont le partenaire remplira les exigences de sauvegarde sociale et s’assurera que tout le personnel est familiarisé avec les NES. • Éthique Résumé du cadre éthique qui régira le fonction- nement du PGC proposé, ainsi que les outils de gestion qui seront utilisés pour appliquer et contrôler ce cadre. • Gestion des incidences sur l’environnement Résumé des mesures qui seront prises pour garantir que toutes les opérations évalueront et minimiseront ou élimineront leur potentiel d’impact négatif sur l’environnement. Des références spécifiques doivent être faites, mais ne sont pas limitées à : • Matériaux et méthodes de construction • Gestion de l’eau • Gestion des déchets • Développement des routes • Méthodes de production d’électricité et d’énergie • Marketing • Une description et/ou un plan de marketing décrivant les outils/infrastructures de mar- keting et de vente qui seront développés/ utilisés. • Une analyse des activités de marketing et de vente à travers lesquelles les outils (voir ci-dessus) seront déployés afin d’accroître la notoriété de la marque pour l’AP et le partenariat. • Description de toute proposition de mar- keting et de partenariats avec des tiers qui seront conclus pour optimiser les perfor- mances commerciales et financières de l’opération. Source : Adapté de : Conservation Capital 2016 ; WBG 2020b. PN de Nyungwe, Rwanda. © feathercollector / Shutterstock 191 ↗ Table des matières Annexe P. Éléments clés à inclure dans les contrats de PGC L’annexe P comprend une description des prin- Table des matières du contrat de PGC cipales sections qui devraient être incluses dans un contrat de PGC. Bien que chaque contrat de • Parties ↗ Section 1 gestion soit différent, ces informations peuvent • Contexte être utilisées comme guide pour un contrat de • Définitions/Interprétations PGC. Compte tenu de la différence entre les • Objectifs partenariats de gestion bilatérale, intégrée et • Structure de gouvernance déléguée, des recommandations spécifiques • Zone géographique sont formulées pour chaque modèle. Si l’autorité • Délégation de gestion contractante n’a pas la capacité technique interne • Durée, date de début et renouvellement pour développer un contrat de PGC, il doit sollici- • Intégration du personnel ter l’aide extérieure d’un expert technique .73 • Recrutement du personnel ↗ Section 2 • Questions réservées • Financement des bailleurs de fonds et gestion des revenus • Rôles et responsabilités de la direction de l’AP • Responsabilités non liées à la gestion • Application de la loi • Relations communautaires • Établissement des droits d’utilisation des parcs • Relations commerciales existantes et nouvelles ↗ Section 3 concessions/Développement d’entreprises • Immobilisations • Responsabilité et indemnisation • Résolution des conflits • Examen des performances • Résiliation • Propriété des données • Communication ↗↗ • Autres sections Appendices Annexes 73. L’annexe P a été compilée par les auteurs après avoir examiné les contrats de PGC existants et provisoires, leur expérience dans l’élaboration de contrats de PGC et à partir du GBM 2020b. 192 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 1. Parties 5. Structure de gouvernance Le tableau P.1 présente les éléments de gouvernance qui doivent être spécifiés dans un Une description des parties, leur structure Une description du modèle de gouvernance, contrat de PGC : juridique, leur adresse et leur identification. Un des principales décisions à prendre par l’organe PGC implique : de gouvernance (conseil ou comité des structures • L’autorité contractante (agence gouvernemen- ad hoc) et des responsabilités de surveillance des tale, ministère, propriétaire privé, entreprise et/ cadres supérieurs de la direction de l’AP. La struc- ou communauté). ture de gouvernance doit inclure une représenta- • Un partenaire ayant une expérience et une tion adéquate des principaux partenaires, cepen- expertise dans la gestion des AP (ONG ou dant sa taille doit être limitée pour éviter de trop secteur privé). grandes structures dont la taille pourrait retarder la prise de décision. L’organe de gouvernance 2. Section Contexte (attendus) supervise la stratégie et le personnel de direction. Ils doivent approuver le PGG, le budget annuel et La présente section définit le contexte général le plan de travail, ainsi que les stratégies à plus de l’accord. long terme et devraient recevoir des rapports semestriels. Cela doit être explicite dans l’accord, • Confirmation que l’autorité contractante a la avec des délais et des responsabilités. responsabilité légale de la gestion de l’AP. • Brève description de l’AP, des défis et des Tableau P.1 opportunités. Éléments de gouvernance dans le contrat de PGC • Confirmation que le partenaire privé a les com- pétences et la capacité de soutenir l’autorité Gouvernance contractante dans la gestion de l’AP. Éléments Exemples • Référence au cadre juridique du pays, qui auto- rise les PGC. Stratégie et définition Qui approuve les plans de gestion et d'affaires à long terme ? • Une déclaration confirmant que les deux des priorités Qui approuve les plans de travail annuels ? parties acceptent de travailler ensemble pour Supervision Qui est représenté au sein de l'organe de gouvernance ? améliorer la gestion et la durabilité écologique, sociale et économique de l’AP cible. Comment les décisions sont-elles prises au niveau de la gouvernance ? (par exemple, consensus, vote majoritaire ?) 3. Définitions/Interprétations Qui reçoit les rapports et suit les progrès du partenariat ? Finance Qui est responsable de la collecte de fonds ? Définitions des mots clés du contrat. Qui approuve les budgets annuels ? 4. Objectifs Qui paie ? Une articulation très claire des principaux Nomination Qui sélectionne les cadres supérieurs ? objectifs du partenariat et de l’AP cible. Cette des cadres supérieurs (par exemple, gardien de parc, conservateur, gestionnaire) section est essentielle, car, en cas de conflit ou Comment cette décision est-elle prise ? (Par exemple, consensus, vote majoritaire ?) d’accusation de non-performance, les partenaires se référeront à l’objectif initial du PGC. Source : Baghai et coll. 2018b. 193 ↗ Table des matières Outre l’organe de gouvernance principal, cer- Intégré : L’organe de gouvernance dans un nommés en nombre égal par la ZPWMA et la FZS, tains PGC disposent de comités consultatifs, qui PGC intégré, où un SPV est formé, est le conseil qui se réunissent au moins deux fois par an. Les permettent l’inclusion d’autres parties prenantes du SPV, qui comprend une représentation administrateurs servent des mandats de trois clés, telles que les membres de la communauté équitable de l’autorité contractante et du parte- ans, avec la possibilité de servir deux mandats. et les ONG partenaires, et leur mandat est de naire. Certains conseils de gouvernance du SPV Ils ne sont pas rémunérés pour leurs services. Le conseiller et de fournir un soutien non contrai- disposent d’experts indépendants pour créer un vote en cas d’égalité des voix dépend du sujet gnant à l’entité de gestion. Si la création d’un nombre impair, fournir une expertise et diviser le traité. Par exemple, pour une question relative à comité consultatif peut être mentionnée dans le vote si nécessaire, et certains peuvent avoir des la conservation, c’est la ZPWMA qui votera, pour PGC, sa création peut être établie par un autre représentants de la communauté comme recom- une question de financement, c’est la FZS qui accord. Leur rôle et leur mandat doivent être très mandé dans ce Toolkit. Si le conseil d’administra- votera. ↗ Section 1 clairs afin d’éviter toute confusion. tion compte un nombre pair, la voix prépondé- rante peut être déterminée par le sujet traité (voir La structure de gouvernance dans le PN de Si un SPV est créé, une section distincte doit l’exemple du PN Gonarezhou). Gorongosa, un PGC intégré entre l’ANAC et la être consacrée à sa description, en précisant son Fondation Gregory Carr au Mozambique est nom et son image de marque. Le conseil d’administration du SPV est norma- appelée comité de surveillance et est composée lement responsable devant le ministère de tutelle d’un représentant de chaque partenaire. Recommandations pour des modèles de l’autorité de l’AP et est chargé de fournir des spécifiques de PGC mises à jour, ce qui, dans le cas d’un PGC intégré, Délégué : La majorité du conseil d’administra- est souvent fait par l’intermédiaire du partenaire tion du SPV est détenue par le partenaire privé ↗ Section 2 Bilatéral : L’organe de gouvernance peut être public. et la minorité par le partenaire public. Le conseil un comité de gestion du programme (PMC) créé d’administration du SPV est normalement respon- au niveau du siège de l’autorité de l’AP, auquel Cette section, pour les contrats de PGC inté- sable devant le ministère de tutelle de l’AP et est participent les cadres supérieurs de l’autorité grés et délégués, doit également inclure : chargé de fournir des mises à jour. contractante et du partenaire. • La fréquence des réunions du SPV. • Processus de décisions clés et procédures de Pour savoir ce qui doit être inclus dans le Cette section du contrat du PGC comprendra vote. contrat, se reporter à la section sur le modèle également : • Qui nomme le président et la durée de son intégré. • Les membres du PMC. rôle. ↗ Section 3 • La fréquence des réunions du PMC. • Mécanismes de communication et de partage La Société Akagera, Rwanda, un PGC délégué • Processus pour les décisions clés et les procé- de l’information. entre African Parks et le RDB, est dirigée par un dures de vote (qui décide, comment et quand). • Processus de nomination des administrateurs. conseil de sept administrateurs. Quatre sont • Qui occupe le poste de président et la durée du • Durée des mandats. nommés par l’AP et trois par le RDB. Le président mandat. • Le nombre de mandats des administrateurs. du conseil d’administration est le PDG du RDB ou • Mécanismes de communication et de partage • Précision sur bénévolat ou la rémunération du une personne nommée par le PDG. African Parks de l’information rôle de l’administrateur bénévole ou rémunéré nomme le PDG de la société. Les décisions sont (dans la plupart des cas, il s’agit d’un rôle béné- prises par consensus ; dans le cas contraire, on ↗↗ Pour le PGC bilatéral dans le PN des montagnes vole, avec des fonds pour les déplacements procède à un vote, une voix par administrateur, Appendices Annexes de Simien entre AWF et EWCA, le PMC comprend fournis si nécessaire). avec une majorité simple pour emporter le vote. le directeur général d’EWCA, le directeur principal de la conservation d’AWF et un représentant de Le Gonarezhou Conservation Trust (Zimbabwe) KfW, le partenaire bailleur de fonds. (un PGC intégré) est dirigé par un conseil d’ad- ministration composé de six administrateurs, 194 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 6. Zone géographique 9. Intégration du personnel Si possible, l’autorité de l’AP paie les salaires et les avantages sociaux du personnel détaché Une description claire de l’AP et des limites Lorsqu’un SPV est créé et que le personnel comme contribution au projet. Lorsque cela géographiques sur lesquelles s’étend le PGC. est intégré à la nouvelle entité juridique (PGC n’est pas possible, le SPV sera tenu de rémunérer Certains PGC couvrent l’AP et les terres tampons, intégré et délégué), il convient de définir les le personnel détaché par le biais du partenaire qui peuvent inclure des réserves forestières bases de l’intégration du personnel. La manière public qui sera tenu d’informer à l’avance le par- ou des concessions de chasse. Le partenaire a et le moment de le faire varient en fonction du tenaire privé de toute augmentation de salaire du besoin d’une clarté explicite sur la couverture de contexte, mais ce qui suit est généralement personnel détaché afin de l’incorporer dans les son mandat. recommandé (GBM 2020b). budgets annuels. 7. Délégation de gestion Pour tous les postes de direction au sein du L’État partenaire n’aura pas le droit de promou- SPV pour lesquels les droits de désignation n’ont voir ou de licencier unilatéralement le personnel Cette section est pertinente lorsqu’un SPV est pas été prédéterminés (c’est-à-dire le PDG et le détaché auprès du SPV. créé et que l’autorité contractante lui délègue cer- responsable de l’application des lois), le parte- taines responsabilités de gestion (PGC intégrés naire privé fournira (dans les deux mois après le Le partenaire privé aura le droit de retransférer et délégués). La gestion est guidée par l’organe début du mandat) des descriptions de poste pour au partenaire public tout personnel non perfor- de gouvernance (voir section 5) et la délégation lesquelles le partenaire public aura la possibilité mant détaché auprès du SPV. de la gestion n’a pas d’incidence sur la propriété de soumettre des CV de candidats. Ceux-ci seront de l’AP. Une section antérieure du contrat recon- évalués par le partenaire privé avec un profession- 10. Recrutement du personnel naîtra le SPV ou décrira comment et quand il sera nel des ressources humaines (RH) désigné par le créé, ainsi que son objectif et son but. partenaire de l’État pour une détermination finale Les contrats de PGC doivent privilégier par le partenaire privé. Tout poste pour lequel le l’embauche au sein de la communauté locale et 8. Durée, date de début et renouvellement candidat d’un partenaire public n’est pas sélec- prescrire le nombre d’expatriés à recruter. tionné sera ensuite pourvu sur le marché libre au Il existe environ 40 PGC actifs, en cogestion choix du CEO. 11. Questions réservées et en délégation, en Afrique (à l’exception de Madagascar et de l’Afrique du Sud) d’une durée En ce qui concerne l’établissement des res- Liste des questions réservées sur lesquelles variable, la plus longue étant de 50 ans et la plus sources humaines au sens large, le partenaire le partenaire public aura un droit de discrétion courte de cinq ans qui dépend du contexte. La privé décidera (dans les six mois après le début ou de veto exclusif. Il s’agit d’un contexte spéci- durée idéale d’un PGC est de 20 ans, avec la du mandat), quels employés du partenaire public fique, mais il est susceptible d’inclure : les droits possibilité d’un renouvellement en fonction des existant pourront être conservés au sein du SPV. de dénomination de l’AP cible, les questions de normes de performance, car elle permet de pla- Les personnes retenues seront détachées par gestion de la sécurité et les modifications des nifier correctement le parc, d’assurer et d’attirer l’État auprès du SPV, le reste étant redéployé accords ou contrats de concession préexistants. les investisseurs potentiels et de permettre le ailleurs par le partenaire public et les postes financement à long terme des bailleurs de fonds. restants étant pourvus sur le marché libre par le 12. Financement des bailleurs de fonds et partenaire privé. gestion des revenus Le renouvellement de l’accord de partenariat est lié à la réalisation de résultats clés vérifiés Pour tout nouveau poste créé au sein du SPV, Cette section présente les principaux aspects par un auditeur indépendant (Brugière 2020). Le le partenaire public aura le droit de nommer des du financement, tels que les personnes chargées contrat doit préciser quand le processus de renou- candidats. de soutenir le budget de fonctionnement, ce vellement doit commencer et qui doit lancer le qui se passe si la collecte de fonds ou le déve- processus et approuver le renouvellement. loppement de sources de revenus n’aboutit pas, 195 ↗ Table des matières comment les revenus sont collectés au niveau Conservation des revenus paiement annuel « fixé d’un commun de l’AP, et gérés. Cette section doit faire réfé- accord » est versé à l’ICCN (Brugière 2020). rence à un plan d’affaires ou à un budget inclus La conservation des revenus au niveau de • D’autres obligations en matière d’alloca- dans l’annexe du contrat de PGC et qui décrit les l’AP est importante pour garantir que le capital tion de recettes (par exemple, s’il existe un obligations de financement spécifiques de chaque y est réinvesti, pour inciter à la performance et programme officiel de partage des revenus partie. En général, le partenaire privé prend la tête pour attirer les investisseurs. La conservation avec les communautés, comme au Rwanda de la collecte de fonds, de la gestion financière et des recettes au niveau de l’AP peut inclure un où 10 % de toutes les recettes des parcs du développement des revenus, mais le contrat pourcentage qui va à l’autorité contractante, car vont aux communautés). doit stipuler comment les parties se coordonnent la plupart de ceux-ci soutiennent les AP non fonc- • Comment les recettes sont dépensées au en matière de collecte de fonds. tionnelles avec les revenus des AP fonctionnelles ; niveau de l’AP ? Ceci est normalement guidé ↗ Section 1 il est donc recommandé d’en tenir compte lors de par le budget annuel approuvé par le conseil Recommandations pour des modèles l’élaboration d’un modèle de revenus pour le PGC. d’administration, et qui inclut la gestion de spécifiques de PG Le montant qui va à l’autorité contractante peut l’AP et définit clairement les programmes augmenter après la période initiale de développe- communautaires. Bilatéral : L’autorité contractante paiera géné- ment et de stabilisation, qui nécessite normale- • En cas d’excédent après la couverture des ralement les salaires du personnel public et le ment un capital important et varie selon l’AP. Le coûts de gestion et des autres coûts bud- partenaire s’engage à payer certains coûts opé- contrat de PGC stipulera, en cas d’excédent, le gétaires approuvés, de quelle manière le rationnels. Il est important d’indiquer le montant pourcentage qui revient à l’autorité contractante « profit » est-il attribué ? Un pourcentage doit dont le partenaire est responsable par an et ce qui afin de créer un bénéfice net pour l’ensemble du être versé à un fonds de réserve qui sera ↗ Section 2 se passe s’il ne parvient pas à réunir ces fonds. patrimoine de l’AP. Voici quelques recommanda- utilisé pour les coûts de gestion futurs en Si le cas se présente, le plus souvent, l’organe de tions générales. cas de crise, comme la COVID ou un conflit gouvernance doit en être informé et les budgets politique. La gestion de ce fonds de réserve annuels doivent être ajustés. Toutefois, si cela se a. Les recettes (qui doivent être clairement est définie dans la section Définition (le produit les années suivantes et qu’il n’y a aucune définies dans la section des définitions du fonds de réserve doit couvrir au minimum perspective de financement, l’autorité contrac- contrat et qui comprennent généralement deux années de fonctionnement). Par la tante peut envisager d’annuler le contrat de PGC. les droits d’entrée dans les aires protégées, suite, le profit restant peut être partagé les droits de concession touristique et autres entre le partenaire et l’autorité de l’AP pour Intégré/Délégué : Les coûts sont couverts par droits d’utilisation) seront collectées au la gestion de la conservation d’autres AP ↗ Section 3 le SPV. Au sein du SPV, le partenaire s’engage niveau de l’aire protégée et envoyées au siège (voir Annexe H ). dans la plupart des cas à lever un certain montant de l’autorité contractante dans le cadre d’un c. Quelle partie est responsable des obligations pour les opérations et à développer des modèles PGC bilatéral ou conservées au niveau de fiscales et des assurances ? Dans un PGC de revenus. Comme pour les accords bilatéraux, l’aire protégée dans le cadre d’un PGC intégré bilatéral, chaque partie est généralement il est important d’indiquer le montant que le par- et délégué. responsable de ses propres coûts de taxes et tenaire s’engage à collecter et/ou à générer grâce b. Si les recettes sont maintenues au niveau d’assurance. Dans un PGC intégré et délégué, au développement de l’entreprise et la démarche de l’AP, alors les points suivants doivent être le SPV couvre ces coûts. à suivre s’il n’y parvient pas. Dans certains cas, le clairement définis : d. Les procédures d’audit et les éventuelles obli- ↗↗ partenaire public paie les salaires du personnel • Comment les recettes sont collectées et gations en matière de rapports financiers. Les Appendices Annexes détaché, ce qui peut servir de levier pour la col- gérées. rapports financiers sont généralement fournis lecte de fonds, car les bailleurs de fonds aiment • Quel pourcentage, le cas échéant, va au conseil d’administration du SPV dans le cas voir une contribution du gouvernement et y au siège de l’autorité contractante. En d’un PGC intégré ou délégué et au PMC dans voient un signe fort d’engagement. République démocratique du Congo, par le cas d’un PGC bilatéral tous les six mois au exemple, le contrat de PGC stipule qu’un minimum, en plus de l’audit annuel. 196 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative n budget de gestion sur 10 ans doit être e. U Tableau P.2 inclus dans l’annexe du contrat de PGC. (voir Éléments de gestion dans le contrat de PGC l’Annexe J). Gestion 13. Responsabilités liées à la gestion Éléments Exemples Le tableau P.2 comprend les éléments de Autorité de l’AP Qui a l’autorité générale sur l’AP au quotidien ? gestion qui doivent être spécifiés dans le contrat De qui dépend le responsable de l’AP ? de PGC. Le contrat doit être très clair quant à la Quand la consultation du conseil est-elle nécessaire ? responsabilité finale de chaque aspect. Ressources humaines Qui paie, engage et licencie le personnel général ? Dans tous les modèles, la gestion doit être Comment et quand les politiques sont-elles intégrées dans le cas d’un SPV ? guidée par un PGG, qui est idéalement élaboré par les deux partenaires. Lorsque le PGG existe Opérations Qui est responsable et doit rendre compte des opérations, telles que la surveillance déjà, il doit être revu par les deux partenaires et, si écologique, la planification du parc, le développement du tourisme et l’engagement nécessaire, mis à jour dans le cadre du PGC. Si un communautaire. PGG (couvrant normalement 10 ans) n’existe pas et que son élaboration et son adoption risquent Source : Baghai 2018b. de prendre du temps, un plan de gestion et un budget quinquennaux doivent être élaborés un budget quinquennaux et dans un PGG) formé à une autre AP. Le changement de per- conjointement et suivis. qui sont soumis à l’approbation de l’entité de sonnel au sein de l’autorité contractante retar- gouvernance. dera les progrès et posera des problèmes de Recommandations pour des modèles • Les éléments suivants doivent être inclus dans continuité. Bien qu’un partenaire ne veuille pas spécifiques de PGC l’accord du PGC : limiter la croissance du personnel clé de l’autorité • Rôles et responsabilités du responsable contractante, il est raisonnable pour le partenaire Bilatéral : Contrairement au PGC intégré/ de l’AP. privé de demander que le personnel de direction délégué, deux entités indépendantes sont pré- • Rôles et responsabilités de l’AT. conserve des personnes qualifiées pendant trois sentes dans un PGC bilatéral et travaillent côte à • Membres du PMC. ans. L’alternative est que l’autorité contractante côte dans l’AP. Il est essentiel que les rôles et les • Termes de référence du PMC. consulte l’associé si le personnel de direction doit responsabilités soient clairs, de même que les • Fréquence des réunions du PMC. être transféré. Cela ne permet toutefois pas au personnes qui prennent les décisions clés. • Les décisions clés sont prises par le PMC, le partenaire d’empêcher légalement un transfert de • Le gestionnaire de l’AP continue de supervi- responsable de l’AP et l’AT. Si des décisions personnel. ser la gestion de l’AP, en étroite collaboration conjointes sont prises, le processus doit être avec le conseiller technique (CT) désigné par le clairement défini. Intégré/Délégué : partenaire privé. • Calendrier de l’élaboration du plan de travail/ • Le partenaire nomme le PDG et, idéalement, • Un PMC est créé pour coordonner et super- budget et de son partage avec le PMC. le gestionnaire de l’AP devrait être le second, viser la gestion de l’AP, qui comprend au en supposant qu’il dispose des capacités minimum le gestionnaire de l’AP et l’AT, ainsi L’un des défis d’un PGC bilatéral est le maintien adéquates. Cela permettra le transfert des que d’autres employés clés. d’un personnel public qualifié à l’AP. Le finance- connaissances vers l’autorité contractante • Le PMC élabore conjointement un plan de ment par le partenaire privé peut être utilisé pour à long terme. Si le gestionnaire de l’AP exis- travail et un budget annuels (qui sont idéa- former le personnel, puis l’autorité contractante tant n’a pas la capacité d’occuper ce poste, lement imbriqués dans un plan de travail et transfère ce personnel qualifié et nouvellement 197 ↗ Table des matières l’autorité contractante doit trouver un rempla- Tout le personnel rend compte au SPV ; par • Soutenir le partenaire dans l’obtention des dif- çant qui sera approuvé par le partenaire privé. conséquent, la section sur les rôles et les res- férentes approbations requises par le gouver- • Le personnel chargé de l’application de la loi ponsabilités d’un contrat de PGC intégré/délégué nement, et qui peuvent être liées au PGC et à la (voir section XV). décrit les rôles du personnel clé, tel que le PDG du capacité du partenaire à remplir ses obligations • Le PDG procédera à toutes les autres nomina- SPV. en vertu du PGC ; tions de cadres dans les PGC délégués. • Soutenir tout repeuplement de la faune • Dans un PGC intégré, les postes de gestion, La direction du Gonarezhou Conservation Trust sauvage, notamment en facilitant l’obtention tels que les RH, l’engagement communautaire, (voir l’Annexe D, figure D.1) intégré est composée des permis nécessaires ; les finances et les opérations, et la gestion de trois personnes clés : le directeur de la fiducie, • Prévoir, dans la mesure du possible, une exo- du tourisme doivent être répartis entre le le directeur de zone et le directeur financier et nération fiscale sur les marchés publics et les ↗ Section 1 partenaire privé et l’autorité contractante, en administratif. subventions, ainsi que des mesures incitatives fonction des capacités. pour les investisseurs dans le projet, notam- • Un PGC peut être créé, composé des trois ment dans le tourisme. premiers membres du personnel, pour Dans le Parc national de la Salonga en République coordonner la gestion et les opérations démocratique du Congo, un PGC entre le WWF et Le partenaire est tenu de : quotidiennes. l’ICCN, le contrat du PGC précise la répartition des • Fournir une expertise technique au réseau • Le PDG est responsable du développement six chefs de département entre les deux parte- d’autorités des AP sur la planification, la d’un plan de travail et d’un budget annuels naires (trois pour chaque partenaire) (Brugière gestion et les opérations des AP, le développe- (qui sont idéalement imbriqués dans un plan 2020). ment du tourisme, etc. ; ↗ Section 2 de travail et un budget quinquennaux, ainsi • Maintenir les opérations dans le respect total que dans un PGG), qui sont soumis au conseil 14. Responsabilités non liées à la gestion des lois du pays ; d’administration du SPV pour approbation. Le • Renforcer les capacités du personnel de l’au- PDG peut élaborer le plan de travail annuel Outre la définition des rôles et responsabilités torité contractante en matière de suivi écolo- avec le PMC et d’autres membres du personnel de la direction (voir section XIII), d’autres obli- gique, de planification des AP, etc. concernés. gations doivent être précisées, voici quelques • Le SPV développera des SOP, des politiques exemples. Recommandations pour des modèles et des procédures opérationnelles. Dans la spécifiques de PGC mesure du possible, celles-ci doivent refléter Les deux parties sont tenues de : ↗ Section 3 les politiques de l’autorité contractante afin • Partager l’information rapidement et • Bilatéral : L’autorité contractante est tenue de : de garantir la cohérence et la facilité en cas de ouvertement ; • Fournir gratuitement au partenaire un espace transfert à l’autorité de l’AP (voir la meilleure • S’assurer que le personnel de chaque organi- de bureau au bureau du parc et/ou au siège de pratique du PGC à l’Annexe F ). sation respective comprend la nature de cet l’autorité de l’AP ; et • Les éléments suivants doivent être inclus dans accord ; • Accorder au partenaire un accès complet et l’accord de PGC : • S’assurer que les leçons apprises sont parta- libre à l’AP. • Rôles et responsabilités des cadres gées avec le partenaire public pour un appren- supérieurs. tissage « intersite » au sein de l’agence ; 15. Application de la loi ↗↗ • Membres du PMC. • Agir en toute bonne foi. Appendices Annexes • Termes de référence du PMC. Compte tenu des aspects juridiques liés à l’ap- • La fréquence des réunions du PMC. L’autorité contractante est tenue de : plication de la loi, comme le droit d’arrêter les bra- • Dates limites pour les budgets et rapports • Aider le partenaire, le cas échéant, à obtenir les conniers, par exemple, cette section indique qui annuels. documents d’immigration pour le personnel ; est responsable de l’application de la loi au sein de l’AP, qui en assume la responsabilité et quelles 198 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative sont les procédures. L’application de la loi et la 16. Relations communautaires Les parcs du Kenya sont regroupés en différentes sécurité sont une fonction de l’État, et c’est une catégories afin de refléter le produit et l’expé- dynamique qui doit être respectée de manière L’engagement des communautés de parties rience, ainsi que le prix. Toute modification des proactive dans tout arrangement PGC. La nature prenantes est vital pour le succès d’un PGC. Le droits d’entrée dans un parc doit être compatible même d’un PGC est l’attribution de certaines res- contrat du PGC doit préciser qui est responsable avec la structure nationale, dans la mesure du ponsabilités et de certains droits à un partenaire. des relations avec la communauté, en fonction possible (voir le tableau P.3). Toutefois, un partenaire privé qui se chargerait de la capacité de chaque partie. Si le partenaire de l’application de la loi sans l’autorisation légale privé d’un PGC bilatéral est chargé de s’engager Intégré/Délégué : Si l’autorité contractante est requise s’exposerait à une grave responsabilité. auprès de la communauté et de superviser le en mesure de fixer les tarifs des droits d’entrée, ce Le gouvernement doit envisager le mécanisme le développement communautaire, un mécanisme droit sera accordé au SPV. Comme pour les PGC plus approprié pour garantir l’application effective de coordination clair avec l’autorité contrac- bilatéraux, les taux doivent refléter le produit et de la loi dans un PGC tout en respectant le cadre tante doit être établi afin que les communautés l’expérience, et être compatibles avec le système juridique du pays et en prévenant les risques de établissent un lien direct entre les avantages national d’AP lorsque cela est possible. Bien que responsabilité. communautaires et l’AP. Il convient d’envisager le conseil d’administration du SPV puisse approu- une représentation des communautés de parties ver le taux de droits d’entrée recommandé, dans Bilatéral : Dans la plupart des PGC bilatéraux, prenantes au sein de la structure de gouvernance la plupart des cas, l’autorité contractante devra l’autorité contractante continue à assumer l’en- ou du conseil consultatif, afin d’aider à déterminer prendre la responsabilité de publier les taux, ce tière responsabilité de l’application de la loi. Le la manière dont l’engagement communautaire et qui devrait être stipulé dans le contrat. partenaire peut apporter son soutien, mais le res- la communication sont entrepris. La conformité ponsable de l’AP ou l’agent chargé de l’application avec les sauvegardes sociales doit également être de la loi, s’il existe, en est le premier responsable. mentionnée dans cette section. Intégré/Délégué : Bien que le SPV emploie tout 17. Droits d’utilisation des parcs le personnel, dans la plupart des cas, l’autorité contractante nomme le responsable de l’applica- Dans certains pays, l’autorité contractante fixe tion des lois et/ou détache une partie du person- les droits d’entrée dans les aires protégées, tandis nel chargé de l’application des lois auprès du SPV. que dans d’autres, comme l’Éthiopie, c’est le gou- De même, le personnel chargé de l’application vernement national qui s’en occupe. Les aires pro- de la loi continuera d’être employé par l’auto- tégées d’Afrique de l’Est et d’Afrique australe, en rité contractante et sera officiellement détaché particulier, génèrent la majorité de leurs revenus auprès du SPV, ce qui lui permettra de conserver grâce aux droits d’entrée ; par conséquent, la les droits requis d’un fonctionnaire, mais l’obligera fixation de droits d’entrée appropriés qui reflètent à faire partie du SPV unifié et, dans certains cas, le produit est essentielle pour attirer les visiteurs à rendre compte au partenaire privé, dans ce cas, et soutenir la gestion des aires protégées. le PDG. Dans certains cas, l’autorité contractante peut choisir d’attribuer l’entière responsabilité et Bilatéral : L’autorité contractante fixe les frais la supervision au partenaire privé en raison de la d’entrée. Cependant, le partenaire doit le soutenir situation sur le terrain. et le conseiller pour déterminer les frais de parc appropriés et soumettre la demande avec des justifications et des comparaisons avec d’autres AP. Les droits d’entrée d’un parc particulier doivent tenir compte des droits d’entrée des autres parcs du pays. 199 ↗ Table des matières Tableau P.3 18. Immobilisations Droits d’utilisation des parcs du Kenya74 Cette section indique à qui appartiennent les Citoyens Résidents Non-résidents biens acquis pendant le PGC. Adultes Enfant/ Adultes Enfant/ Adultes Enfant/ (Shilling élève (Shilling élève (US $) élève Recommandations pour des modèles kényan) (Shilling kényan) (Shilling (US $) spécifiques de PGC kényan) kényan) Bilatéral : Les biens acquis par le partenaire Parcs premium 860 215 1 030 515 60 35 avec les fonds qu’il a collectés pour le PGC, ↗ Section 1 Ambroseli/Nakuru peuvent être donnés à l’autorité contractante et Parcs sauvages (A) 515 215 1 030 515 52 45 utilisés par le partenaire (convenu dans un accord Tsavo Est et Tsavo Ouest de don) ou utilisés par le partenaire pour la durée Parcs sauvages (B) du PGC et donnés à la fin du PGC à l’autorité Meru/Kora 300 215 1 030 515 52 35 contractante. Aberdare 300 215 1 030 515 52 26 Mont Kenya — Kihari gate 300 215 1 030 515 43 26 Intégré/Délégué : Les biens acquis à l’aide des fonds générés par le PGC seront la propriété Urban Safari du SPV et, dans la plupart des cas, conservés ↗ Section 2 Nairobi 430 215 1 030 515 43 22 au niveau du parc une fois le PGC terminé. Les Sanctuaires recommandations suivantes sont faites (GBM Orphelinat de Nairobi/Impala de 215 125 300 170 22 13 2020b) : Kisumu/Promenade à la Nairobi • Au début de la période, le partenaire public safari fournira au partenaire privé un inventaire de Escalade en montagne toutes les biens d’exploitation attribués à l’AP Mont Kenya (excursion d’un jour) 430 215 775 515 52 26 cible et l’autorité contractante sélectionnera Mont Kenya (forfait de 3 jours) 1 290 645 2 325 1 545 156 78 ceux qu’elle souhaite conserver. Les biens conservés seront transférés au SPV et ceux ↗ Section 3 Mont Kenya (forfait de 4 jours) 1 720 860 3 100 2 060 208 104 Mont Kenya (forfait de 5 jours) 2 150 1 075 3 875 2 575 260 130 non conservés seront redéployés ailleurs par le Mont Kenya (forfait de 6 jours) 2 580 1 290 4 650 3 090 312 156 partenaire public. Paysage/intérêt particulier (A) • La cession de tout bien appartenant à l’autorité Hells gate/Elgon/Ol-Donyo Sabuk contractante pendant le PGC doit être approu- Mont Longonot 300 215 600 300 26 17 vée par l’autorité contractante et, en cas de Paysage/intérêt particulier (B) vente, l’affectation du produit de la vente doit Tous les autres parcs 300 125 600 255 22 13 être convenue avant celle-ci, les fonds allant, dans la plupart des cas, soit au SPV, soit à l’au- ↗↗ Parcs marins torité contractante. Appendices Annexes Kisite Mpunguti 215 125 300 170 17 13 Malindi/Watamu/Mombasa/Kiunga 130 125 300 170 17 13 • Tous les biens conservés et tous ceux nou- vellement acquis par le SPV relèvent de la 74 Pour plus d’informations sur les parcs et les tarifs du Kenya, rendez-vous sur le site www.kws.go.ke 200 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative responsabilité du SPV en termes de déploie- 20. Relations commerciales existantes et le respect d’un plan touristique et commercial ment et de maintenance pendant la durée du nouvelles concessions/Développement approuvé par le SPV et le PGG, et en étroite contrat. d’entreprises coordination avec le partenaire public. • À la fin du mandat, tous les biens d’exploitation • Le partenaire public s’engage à honorer les reviendront gratuitement au partenaire public Cette section du contrat décrit la manière contrats de concession à l’expiration du contrat (sauf instructions contraires dans un accord dont les parties s’engagent avec les partenaires de PGC et à les renouveler, si les performances avec le bailleur de fonds, ce qui peut être le cas touristiques et autres partenaires commerciaux ont été favorables, conformément à l’accord de pour des biens spéciaux acquis par le parte- existants, et comment les futures concessions concession. naire grâce à un financement du bailleur de seront accordées. Toute concession touristique fonds). future doit être guidée par un plan touristique Le SPV doit avoir les droits sur les services éco- • Les biens conservés, précédemment détenus comprenant le zonage et l’identification d’instal- systémiques, y compris, mais sans s’y limiter, les par le partenaire public, et cédés pendant la lations touristiques appropriées, ainsi qu’un plan droits sur le carbone, les droits sur l’eau, les droits durée de l’accord seront cédés avec le consen- d’affaires qui s’inscrit dans le cadre du PGG. Les sur les forêts non ligneuses et les droits de com- tement du partenaire public et conformément autres concessions non liées au tourisme doivent pensation de la biodiversité, et doit également aux règlements en vigueur pour la cession de également être guidées par le PGG et le plan de pouvoir développer des opportunités commer- biens appartenant à l’État ; tous les produits zonage. ciales autour de ces actifs naturels. seront réinvestis dans le SPV. Bilatéral : Le partenaire public détient les 21. Audit et évaluation En cas de résiliation de l’accord à la suite d’un contrats de concession existants et maintiendra manquement important du partenaire privé, tous ces relations. Ils seront également titulaires des Des calendriers, des responsabilités et des les biens acquis par le SPV pendant la durée de futurs contrats touristiques. Le développement processus clairs pour l’établissement de rapports l’accord seront transférés au partenaire public. À du tourisme, s’il est structuré correctement, peut sont définis pour le S&E et l’audit. L’équipe de l’inverse, tous les biens acquis par le SPV au cours générer des revenus pour l’AP. L’expertise en gestion s’occupe généralement du S&E, et un de la période achevée seront dévolus au parte- matière de développement et de gestion du tou- expert externe convenu par les deux parties doit naire privé et le partenaire public s’engagera à risme est un ensemble de compétences uniques réaliser l’audit. faciliter leur retrait de l’AP cible. que ce partenaire peut apporter. Elles peuvent contribuer à l’élaboration d’un plan touristique et Le suivi et l’évaluation doivent être effectués 19. Responsabilité et indemnisation d’une procédure d’appel d’offres, aider le parte- sur une base annuelle par l’équipe de gestion du naire public à trouver des opérateurs appropriés PGC sur : la performance du PGC relativement Recommandations pour des modèles et soutenir le développement de contrats qui aux objectifs de conservation, sociaux et écolo- spécifiques de PGC génèrent des revenus pour l’AP. giques ; et sur la conformité avec les obligations du contrat. Il existe une série d’outils de suivi et Bilatéral : Chaque partie assume les obligations Intégré/Délégué : Les contrats existants sont d’évaluation, tels que l’outil de suivi de l’efficacité en termes de responsabilité et indemnise l’autre. détenus par le partenaire public qui avant toute de la gestion et l’outil intégré d’efficacité de la modification doit consulter le partenaire privé gestion, qui peuvent être utilisés par l’équipe de Intégré/Délégué : Chaque partie assume les qui a le droit d’examiner les modifications et les gestion pour suivre les progrès. Les rapports sont obligations en termes de responsabilité et indem- contrats. fournis régulièrement au conseil d’administration, nise l’autre, et en outre, les deux parties indem- dans le cas des PGC intégrés et délégués, et au nisent le SPV. Futures concessions : comité, dans le cas des PGC bilatéraux. • Le SPV aura le droit, en étroite consultation • Au minimum, tous les trois ans, un auditeur avec le partenaire public, d’accorder des externe doit examiner le PGC. L’auditeur doit concessions dans l’AP. Cela doit se faire dans être un expert en gestion de l’AP reconnu 201 ↗ Table des matières au niveau international et doit être choisi et si elle reprend la gestion directe ou si elle essaie Cette section présentera également les approuvé conjointement par les partenaires. d’attirer un autre partenaire. politiques relatives à la communication externe, Dans le contrat du PGC, les deux parties telles que : doivent convenir du résultat de l’audit. L’audit 23. Examen des performances • Utilisation de logos dans l’AP et dans le maté- doit évaluer et apprécier la mise en œuvre et le riel. En principe, les deux logos devraient être respect par chaque partenaire de leurs obliga- Sur une base annuelle, le SPV et/ou le PMC inclus, ainsi qu’un logo de partenariat s’il est tions respectives contenues dans le contrat du examineront la performance, les budgets et les créé. PGC, et évaluer la performance générale et la livrables. Cela prendra en compte le S&E ainsi que • Reconnaissance des deux parties dans les réalisation des buts et objectifs prévus du PGC. les audits éventuels. matériaux. L’auditeur doit faire des recommandations spé- • Approbation de toute communication avant sa ↗ Section 1 cifiques sur les domaines à améliorer. 24. Propriété des données publication (des lignes directrices doivent être • Le processus de S&E ou d’audit peut détermi- élaborées de manière à ce que des approba- ner que les objectifs ne sont pas atteints ou Cette section indique à qui appartiennent les tions inutiles ne soient pas requises). que l’une des parties ne remplit pas ses obliga- données recueillies au cours du PGC, comme • Reconnaissance des parties dans les publica- tions. Dans ce cas, le contact doit se référer au les données écologiques, c’est-à-dire le nombre tions scientifiques. mécanisme de règlement des différends (voir d’animaux sauvages, les menaces écologiques • Permettre au partenaire d’afficher son logo section 25). et les données sur les changements d’utilisation à des endroits appropriés et dans le respect des terres. des directives de l’AP en matière d’image de 22. Résolution des conflits marque. ↗ Section 2 Recommandations pour des modèles En cas de conflit, l’autorité contractante et le spécifiques de PGC Un plan de communication sera élaboré par les partenaire doivent tout mettre en œuvre pour deux parties pour guider les communications. régler le différend à l’amiable par la négociation Bilatéral : Toutes les données doivent apparte- dont le délai doit être fixé, par exemple à 60 jours, nir à l’autorité contractante et être stockées par le 26. Normes sociales et environnementales et en cas d’échec, le processus de résolution du CA. Le partenaire doit avoir un accès complet aux conflit passera à la phase suivante. Si le conflit données et toute publication des données doit L’accord du PGC doit clairement indiquer se situe au niveau de l’AP, il doit être résolu au être guidée par des directives de communication comment le PGC répondra aux normes internatio- niveau du parc. En cas d’échec après une certaine (voir section 25). nales des NES (voir Chapitre 6). En outre, l’obliga- ↗ Section 3 période clairement définie dans le contrat (30 tion des partenaires de faire de leur mieux pour jours), le conflit doit être porté devant le PGC ou Intégré/Délégué : Toutes les données doivent respecter les engagements environnementaux le conseil d’administration du SPV. appartenir à l’autorité contractante et être stoc- dans l’exécution de leurs opérations au sein du kées par le SPV. PGC. Ces engagements doivent être incorporés Si le conflit ne peut être résolu par des négocia- dans le contrat. Quelques exemples sont énumé- tions, les parties doivent recourir à la procédure 25. Communication rés ci-dessous et dépendront du contexte. d’arbitrage. Les parties doivent convenir d’un arbitre et le résultat doit être contraignant. Cette section décrit les droits des deux Exemples de clauses environnementales : ↗↗ partenaires à communiquer le travail du PGC et • Respecter les garanties et les normes interna- Appendices Annexes La résiliation d’un accord de PGC doit être leur rôle au sein de celui-ci. Les communications tionales en matière d’environnement. considérée comme un dernier recours. Cela doivent reconnaître que le partenaire public est le • Promouvoir l’utilisation de l’énergie durable et nécessitera la clôture du partenariat, conformé- gardien principal de l’AP cible et qu’il travaille en des technologies d’efficacité énergétique dans ment au contrat, et l’autorité de l’AP devra décider partenariat avec le partenaire privé. l’ensemble de sa base opérationnelle. 202 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative • Promouvoir l’utilisation durable de l’eau et les • Promouvoir les meilleures normes de bien- • Loi applicable. L’accord de PGC est régi par la technologies connexes dans l’ensemble de sa être des travailleurs dans l’ensemble de ses loi du pays où se trouve l’AP. base opérationnelle. employés et sous-traitants. • ONG partenaires. Cette section doit stipuler • Promouvoir l’utilisation de pratiques de comment les décisions sont prises concernant réduction, de réutilisation et de recyclage dans 27. Résiliation le rôle des autres ONG et partenaires dans l’ensemble de sa base opérationnelle. l’AP ; c’est-à-dire, qui décide et comment les • Promouvoir l’utilisation de technologies et de Un contrat de PGC peut être résilié, avant l’ex- activités sont coordonnées. En général, avec pratiques durables de gestion des déchets piration du contrat, par : les PGC à gestion déléguée et intégrée, c’est le dans l’ensemble de sa base opérationnelle. • Accord écrit par les deux parties. PDG du SPV qui prend cette décision. Dans les • Limiter la pollution visuelle, lumineuse et • Violation substantielle par le partenaire, auquel PGC bilatéraux, le gestionnaire de l’AP prendra sonore dans la conception de l’infrastructure et cas les actifs iraient à l’autorité contractante. cette décision en consultation avec le PMC ; la base opérationnelle. • Violation substantielle par l’autorité contrac- toutefois, le PGC peut stipuler que le parte- • Limiter l’utilisation de produits chimiques tante, auquel cas les actifs iraient au naire aura l’approbation de toute ONG dont et de pesticides dans l’ensemble de sa base partenaire. l’expertise est similaire à la sienne. opérationnelle. • Si l’une ou l’autre des parties n’est pas en • Ne pas perturber les cours d’eau naturels ou la mesure de remplir ses obligations (liées à végétation naturelle au sein de l’AP cible sans l’examen annuel conformément à la section l’approbation de l’autorité de l’AP. 23), telles que la recherche d’un financement • Élaborer et faire respecter un code de conduite adéquat. axé sur l’environnement, applicable à toutes les opérations au sein de l’AP cible. 28. Autres sections à inclure dans un contrat de PGC Exemples de clauses sociales : • Respecter les garanties et les normes interna- • Force majeure tionales en matière d’environnement. • Cession aux autres parties. La cession d’un • Promouvoir l’emploi local (y compris les accord de PGC doit se faire avec l’autorisation contractants locaux) dans la mesure du pos- écrite expresse de l’autorité contractante. sible au sein du SPV et de ses opérations. • Avis. Comment (courrier, courriel, télécopie) et • Promouvoir l’utilisation de chaînes d’approvi- à qui la communication doit être adressée pour sionnement locales dans la mesure du pos- chaque partie. sible dans le cadre de ses besoins en matière • Non-représentation. L’accord doit indiquer que d’approvisionnement. les parties sont en partenariat, mais qu’elles • Promouvoir la diversité des sexes dans l’en- n’ont pas le droit de représenter l’autre partie. semble de ses effectifs et de ses contractants, • Modifications. Les modifications ne doivent y compris au sein de son conseil d’administra- être autorisées qu’avec l’approbation écrite des tion principal. deux parties. • Promouvoir l’engagement des jeunes dans • Intégralité de l’accord. Le présent accord de la mesure du possible au sein de sa base PGC remplace tous les accords antérieurs. opérationnelle. Par exemple, si l’autorité contractante et un • Développer et faire respecter un ensemble partenaire ont fonctionné antérieurement dans complet de protocoles de santé et de sécurité le cadre d’un protocole d’accord, le contrat de dans l’ensemble de sa base opérationnelle. PGC rendra ce dernier nul et non avenu. 203 ↗ Table des matières ↗ Section 1 ↗ Section 2 ↗ Section 3 Annexes Appendices ↗↗ PN de Gonarezhou, Zimbabwe. © Andries Combrinck / Shutterstock 204 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Références African Commission on Human and Peoples' Collaborative Management of Africa's Protected Collins, Steve. 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Lucienne. 2019. « Parks and Reserves 208 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative Références des sites Web des aires protégées Les sites Web suivants ont été consultés entre juin 2020 et juin 2021 pour obtenir des informa- tions sur les AP et les PGC, et ont été utilisés pour alimenter la boîte à outils et les études de cas. Les rapports annuels des parcs, des organisations et des agences ont également été consultés à partir de ces sites Web.   Partenaire public PGC ONG Aire protégée Pays Référence du site web Partenaire privé 1 RDB African Parks PN d’Akagera Rwanda https://www.africanparks.org/the-parks/akagera 2 Département des parcs nationaux African Parks Zone de gestion Zambie https://www.africanparks.org/the-parks/bangweulu et de la vie sauvage du gibier de Bangweulu 3 Administration nationale des zones African Parks PN de l’Archipel Mozambique https://www.africanparks.org/the-parks/bazaruto de protection de la nature Bazaruto 4 Gouvernement de la R.C.A. African Parks Réserve de Chinko République https://www.africanparks.org/the-parks/chinko centrafricaine 5 Gouvernement du Tchad African Parks Réserve naturelle Tchad https://www.africanparks.org/the-parks/ennedi et culturelle de l’Ennedi 6 ICCN African Parks PN de Garamba République https://www.africanparks.org/the-parks/garamba démocratique du Congo 7 Gouvernement de l’Angola African Parks PN d’Iona Angola https://www.africanparks.org/the-parks/iona 8 Département des parcs nationaux African Parks PN de Liuwa Plain Zambie https://www.africanparks.org/the-parks/liuwa-plain et de la vie sauvage 9 Département des parcs nationaux African Parks PN de Liwonde Malawi https://www.africanparks.org/the-parks/liwonde et de la faune sauvage du Malawi 10 Département des parcs nationaux African Parks Réserve naturelle Malawi https://www.africanparks.org/the-parks/majete et de la faune sauvage du Malawi de Majete 209 ↗ Table des matières   Partenaire public PGC ONG Aire protégée Pays Référence du site web Partenaire privé 11 Département des parcs nationaux African Parks Réserve forestière Malawi https://www.africanparks.org/the-parks/mangochi et de la faune sauvage du Malawi de Mangochi 12 ZPWMA African Parks PN de Matusadona Zimbabwe https://www.africanparks.org/the-parks/matusadona 13 Département des parcs nationaux African Parks Réserve naturelle Malawi https://www.africanparks.org/the-parks/nkhotakota et de la faune sauvage du Malawi de Nkhotakota 14 Conseil de développement du African Parks PN de Nyungwe Rwanda https://www.africanparks.org/the-parks/nyungwe ↗ Section 1 Rwanda 15 Ministère de l’Économie forestière, African Parks PN d’Odzala- Congo https://www.africanparks.org/the-parks/odzala-kokoua du Développement durable et de Kokoua l’Environnement de la République du Congo 16 Gouvernement du Bénin African Parks PN du Pendjari Bénin https://www.africanparks.org/the-parks/pendjari 17 Gouvernement du Tchad African Parks Réserve naturelle Tchad https://www.africanparks.org/the-parks/siniaka-minia ↗ Section 2 de Siniaka Minia 18 Gouvernement du Bénin African Parks PN W Bénin https://www.africanparks.org/the-parks/w 19 Gouvernement du Tchad African Parks PN de Zakouma Tchad https://www.africanparks.org/the-parks/zakouma 20 Service des parcs nationaux African Nature Investors NP de Gashaka Nigeria http://www.africanatureinvestors.org/nigeria-projects/ du Nigeria Gumpti 21 ICCN AWF Aire protégée République https://www.awf.org/country/drc de Bili Uere démocratique ↗ Section 3 du Congo 22 EWCA AWF PN des montagnes Éthiopie https://www.awf.org/country/ethiopia du Simien 23 ANAC Fondation Carr PN de Gorongosa Mozambique https://gorongosa.org/ 24 ICCN Forgotten Parks PN d’Upemba NP République https://forgottenparks.org/project/ukc/ Foundation démocratique du Congo ↗↗ Appendices 25 ZPWMA FZS PN de Gonarezhou Zimbabwe https://gonarezhou.org/ Annexes 26 Administration nationale des zones Fondation internationale Réserve nationale Mozambique https://fondationfrancoissommer.org/projets/ de protection de la nature pour la gestion de la de Gile mozambique/ faune sauvage 210 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative   Partenaire public PGC ONG Aire protégée Pays Référence du site web Partenaire privé 27 Gouvernement du Niger Noé Réserve naturelle Niger http://parcsdenoe.org/en/parcs-niger/ nationale du Termit et du Tin Toumma 28 Ministère de l’Économie forestière, Noé PN de Conkouati République http://parcsdenoe.org/en/parcs-congo/ du Développement durable et de Douli du Congo l’Environnement de la République du Congo 29 Département des parcs nationaux Panthera PN du Niokolo Koba Sénégal https://www.panthera.org NP 30 Administration nationale des zones Peace Parks Foundation PN de Zinave Mozambique https://www.peaceparks.org/parks/zinave-national- de protection de la nature park/ 31 Institut congolais pour la Virunga Foundation PN des Virunga République https://virunga.org/ conservation de la nature démocratique du Congo 32 Ministère de l’Économie forestière, WCS PN de Nouabalé- République https://congo.wcs.org/Wild-Places/Nouabale-Ndoki- du Développement durable et de Ndoki du Congo National-Park.aspx l’Environnement de la République du Congo 33 Institut congolais pour la WCS Réserve naturelle République https://congo.wcs.org/ conservation de la nature d’Okapi démocratique du Congo 34 Administration nationale des zones WCS Réserve spéciale Mozambique https://mozambique.wcs.org/Wild-Places/Niassa- de protection de la nature de Niassa Special-Reserve.aspx 35 Nigeria National Park Service WCS PN de Yankari Nigeria https://nigeria.wcs.org/Wild-Places/Yankari-Game- Reserve.aspx 36 Gouvernement de la R.C.A. WCS PN du Manovo- République https://www.wcs.org/our-work/regions/sudano-sahel Gounda St. Floris centrafricaine 37 Ministère de l’Économie forestière, WCS Réserve République https://congo.wcs.org/Wild-Places/Lac- du Développement durable et de communautaire du Congo T%C3%A9l%C3%A9-Community-Reserve.aspx l’Environnement de la République du Lac Tele du Congo 38 Gouvernement de la R.C.A. WCS PN Bamingui- République https://www.wcs.org/our-work/regions/sudano-sahel Bangoran centrafricaine 211 ↗ Table des matières   Partenaire public PGC ONG Aire protégée Pays Référence du site web Partenaire privé 39 Gouvernement de la R.C.A. WWF PN de la Salonga République https://www.wwf-congobasin.org/where_we_work/ démocratique priority_places/salonga_national_park/ du Congo 40 ICCN WWF PN de Dzanga- République https://www.wwf-congobasin.org/where_we_work/ Sangha démocratique central_africa_republic/dzanga_sangha_protected_ du Congo area/ ↗ Section 1 ↗ Section 2 ↗ Section 3 ↗↗ Appendices Annexes 212 Annexes Boîte à outils pour les partenariats de gestion collaborative 213 ↗ Table des matières ↗ Section 1 ↗ Section 2 ↗ Section 3 ↗↗ Appendices Annexes Réserve naturelle et culturelle de l’Ennedi, Tchad. © Torsten Pursche / Shutterstock PROGRAMME MONDIAL POUR LA VIE SAUVAGE Les partenariats de gestion collaborative sont de plus en plus utilisés pour améliorer la gestion des aires protégées et contribuer au développement durable. Pour plus d’informations, veuillez vous rendre sur le site du Programme mondial pour la vie sauvage https://www.worldbank.org/en/pro- grams/global-wildlife-program ou envoyer un courriel à gwp-info@worldbank.org. SUPPORTÉ PAR DIRIGÉ PAR EN PARTENARIAT AVEC :