INTRODUCTION ________________________________________________________________ La Société Financière Internationale (SFI), membre du Groupe de la Banque Mondiale, a pour mandat de réduire la pauvreté et de promouvoir le développement économique des pays pauvres par l'entremise du secteur privé. Elle s'acquitte de cette mission en investissant primordialement dans divers projets privés dans les pays en développement, mais toujours, en partenariat avec d'autres investisseurs et institutions financières. Ces projets sont surtout et avant tout sélectionnés pour leur degré de contribution à la croissance et au développement économiques. Il est évident qu'à la longue, pour contribuer efficacement au développement, les projets du secteur privé de la SFI devront également remporter un succès financier. Il est clair que des sociétés financièrement non viables ne peuvent contribuer au développenment. La SFI et ses partenaires sont donc, des entités à but lucratif et prennent les mêmes risques que tout investisseur du secteur privé. Ainsi, tous les projets de la SFI sont sélectionnés non seulement pour leur contribution au développement, mais aussi pour la probabilité de leur réussite financière. Cette sélection n'est justement pas simple. Les projets ont des effets complexes sur une économie et, de manière plus générale, sur la société dans son ensemble. Par exemple, les projets permettent habituellement de créer directement des emplois productifs, ainsi que de meilleurs emplois dans les entreprises qu'ils financent. Mais les effets sur l'emploi se propagent beaucoup plus, lorsque l'augmentation de l'activité économique profite aux fournisseurs ou aux détaillants et que de nouveaux secteurs d'activité sont créés ailleurs dans l'économie par des employés qui dépensent leurs gages et salaires. Ces effets sont nombreux, tous difficiles, voire impossibles à isoler de l'investissement. Vu ces difficultés, la plupart de ces effets ne sont pas normalement inclus dans l'analyse de projet ou la prise de décision, mais sont tout autant importants dans le contexte du développement. Il y a quatre ans, le Conseil d'administration de la SFI lui demandait de rechercher les moyens d'examiner de manière plus complète certains de ces effets auxiliaires sur le développement. Une des réponses à cette demande s'est traduite par des études de cas consacrées aux effets sur le développement des projets sélectionnés. Ces études, entreprises par le département de l'Economie de la SFI, portent sur les investissements faits au moins cinq années avant les travaux de recherche. Ces cas ne sont pas choisis comme des moyens d'évaluation des opérations de la SFI. Ils visent à élargir la notion de l'impact sur le développement et à mieux comprendre quels sont les facteurs qu'il faudrait utiliser pour évaluer l'efficacité du développement. Par exemple, les cas choisis et inclus dans le présent document donnent une description des points suivants: les effets sur l'emploi, les améliorations apportées à l'environnement, les transferts technologiques, la fourniture d'installations infrastructurelles et autres, le développement du marché, la formation, et autres effets. Ce groupe d'études de cas est le troisième d'une série annuelle. Un des objectifs du processus de sélection est de refléter la diversité géographique et industrielle des projets et d'éviter une duplication proche dans les pays ou secteurs, d'une année à l'autre. Dans ce troisième rapport annuel, les cinq cas en cause représentent cinq pays et cinq industries, à savoir: q Argentine: Maxima est une des nombreuses caisses de retraite privées mises en place suite à la réforme du régime de retraite par le gouvernement au début des années 90, qui permettait aux caisses privées d'opérer à côté du régime de retraite du gouvernement. Parmi les autres avantages qu'elles offriront, les caisses de retraite privées devraient permettre de doubler les pensions et ce, en étant plus fiables, flexibles et transparentes. q Inde: Titan Industries, Limited, a lancé la première société privée de montres-bracelets en Inde à fabriquer des montres analogiques à quartz. Elle faisait la concurrence à une usine de produc- tion de montres mécaniques publique bien établie. Titan a introduit une nouvelle technologie en Inde et a utilisé des spécialistes locaux pour concevoir ses produits. Elle a radicalement modifié le commerce des montres dans ce pays, et s'est mise à exporter avec succès en moins d'une décennie. q Pakistan: Millat Tractors a utilisé les financements de la SFI pour établir un programme de prêt aux fournisseurs de Millat en difficulté. Ce programme a dans bien des cas, permis aux fournisseurs de devenir des producteurs de renommée mondiale et d'introduire de nouveaux produits, permettant ainsi à Millat de survivre dans un climat de protection des importations décroissante et de politiques gouvernementales confuses. q Philippines: Hambrecht and Quist Asia Pacific (H&QAP) a mis en place le premier fonds de capital-risque professionnellement géré dans le pays. La société a, par la suite, mis en place deux autres fonds, tous deux financés en partie par la SFI. Au total, près de 60 fonds ont été financés par la SFI dans les pays en développement. Les opérations de H&QAP ont démarré au moment òu l'économie des Philippines devenait instable. Mais la société a persisté et a maintenant procuré plus de 30 millions de dollars Américains1 en capitaux sociaux à 36 sociétés, dont un bon nombre ont placé des actions dans le public. q Zimbabwe: Interfresh Limited met en sac des fruits et légumes frais à destination des marchés intérieurs et d'exportation. La SFI a financé deux projets en partenariat avec Interfresh; le premier consistait à accroître l'entrepôt et les chambres froides; le deuxième, à financer la construction d'une usine de déshydratation. La société s'est rapidement développée, établissant un lien vital entre agriculteurs et consommateurs et favorisant des emplois dans une économie encore dévastée par un taux de chômage élevé. Chacun de ces projets illustre le bien qui peut résulter de la présence de sociétés viables du secteur privé dans les pays pauvres. Quoique l'étude de préinvestissement de la SFI soit allée bien au-delà de celle de la plupart des investisseurs, s'agissant d'essayer de mesurer la valeur sur le développement de ses projets, bien des avantages sont encore exclus de l'étude financière traditionnelle. Une compilation de ces études de cas au fil du temps, pourrait faciliter l'entendement de ces avantages et permettra d'en tenir compte lorsqu'on considèrera de nouveaux investissements. Pendant ce temps, des études approfondies de ce type ci-incluses montrent comment les activités du secteur privé d'un pays en développement affectent à la fois la réduction de la pauvreté et la croissance économique. 1Dollar Américain à moins que spécifié autrement. 1. ARGENTINE: MAXIMA--UNE CAISSE DE RETRAITE PRIVEE ________________________________________________________________ Fred Jaspersen De la fin des années 50 et jusqu'en 1990, l'Argentine a connu une période de trouble économique et financier sans précédent. Une alternance de phases d'accélération et de freinage, ainsi que des périodes d'inflation répétées ont atteint leur apogée dans les années 80, lorsque la crise de l'endettement a donné naissance à une période prolongée de stagnation culminant en une des pires périodes d'hyperinflation de l'histoire du pays. En 1990, le rendement par habitant en terme réel était inférieur de 27 pour cent à de celui de 1977. La performance économique désastreuse était liée à la croissance des dépenses du gouvernement, y compris des subventions massives nécessaires au bon fonctionnement du secteur public congestionné. Le régime de retraite constituait une des plus grandes causes d'épuisement des finances publiques. RAPPEL Au début des années 90, et sous la présidence de Carlos Menem, le Gouvernement Argentin introduit une série de réformes d'une portée incalculable et axées sur le marché comprenant: la privatisation, la libéralisation du commerce, et l'introduction d'un office monétaire. La réforme du régime de retraite, une des plus importantes d'entre elles, a été mise en vigueur en Octobre 1993. La particularité la plus innovatrice de cette réforme à savoir: des caisses de retraite gérées par le secteur privé, a commencé à fonctionner en Juillet 1994. Avant cette réforme, le régime de retraite fondé sur la répartition, était devenu insolvable. Malgré des augmentations continues des impôts sur les salaires affectés au régime de retraite, les énormes déficits périodiques du régime étaient devenus part entière du financement par le déficit budgétaire global entrepris par le trésor et la banque centrale, ajoutant ainsi au déséquilibre macro-économique et à l'inflation. Avant cette réforme, 20 régimes de retraite distincts étaient en opération au niveau national. En outre, chacune des 24 provinces maintenait au moins deux régimes de retraite distincts, un pour les fonctionnaires, et un autre pour des catégories spéciales d'employés du secteur public, tels que les professeurs et les policiers. Chaque régime avait sa propre structure administrative, son propre mécanisme d'encaissement, ses propres critères d'éligibilité, et sa propre structure à prestations déterminées et de financement. Le manque de transparence et d'équité horizontale que cela engendra, entraina une perte générale du soutien politique du régime, et à la fraude. Parce que les pensions n'étaient pas transférables, le régime a ajouté à l'inefficacité du marché du travail en empêchant la mobilité de la main d'oeuvre entre les secteurs et les provinces. La réforme du régime de retraite a fait face à ces problèmes par le biais de la privatisation et de la consolidation en un régime comportant un ensemble de critères d'éligibilité et une formule de prestations classiques. Dix-huit des vingt régimes nationaux furent consolidés en un seul régime. Les gouvernements provinciaux et municipaux eurent pour option de transférer leurs régimes de retraite à l'agence fédérale chargée d'administrer le nouveau régime. Pour les gouvernements locaux qui le firent, tous les engagements de pensions ont été repris par cette agence. Jusqu'à présent, près de la moitié des municipalités - surtout celles dont les régimes étaient insolvables - ont pris part au programme. La consolidation a permis de réduire la fragmentation du marché du travail et a rendu possible la réduction des coûts administratifs par compte, par le biais des économies d'échelle. Cette consolidation permettra également de progressivement réduire les inégalités horizontales à mesure que diminuera le nombre de retraités maintenant des avantages acquis. Pour réduire le côut de la transition de l'ancien au nouveau régime et pour assurer une durabilité fiscale, les critères d'éligibilité à la retraite ont été resserrés. L'âge minimum de la retraite a augmenté, et la base de calcul de la pension est passée de la moyenne des trois salaires les plus élevés des 10 dernières années, à la moyenne des 10 dernières années. La structure du nouveau régime est mixte publique-privée et à deux piliers. Au terme du premier pilier, l'état gère un régime de retraite fondé sur la répartition, à prestations déterminées qui paie une pension de subsistance de base à tout travailleur ayant contribué pendant 30 ans. La participation est obligatoire. Ceci assure un filet de sauvegarde aux ménages à faibles revenus. Cette pension est financée à partir des impôts d'affectation spéciale et des transferts provenant des revenus généraux. Le second pilier comprend deux composantes, à savoir: un régime par capitalisation intégrale, à cotisation déterminée géré par des sociétés privées autorisées, et appelées en Argentine: Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones, ou AFJP; et une composante publique, à prestations déterminées qui fonctionne sur une base de répartition pour les employés qui préfèrent l'ancien régime. Il est financé par une contribution de 11% imposée aux employés. La participation au nouveau régime est obligatoire, à quelques exceptions près. Les employés peuvent choisir la composante publique du second pilier: le régime de répartition, ou la composante privée du régime par capitalisation intégrale: un compte de capitaux permanents individuel. Ceux qui optent pour un compte de capitaux permanents privé peuvent choisir de faire gérer leur compte par une entreprise privée. S'ils ne choisissent pas cette option, l'état fera la sélection pour eux. Pour assurer une compétitivité efficace entre les sociétés de gestion privées, les participants ont le droit de changer de société à tout moment. STRUCTURE ET PERFORMANCE DES AFJPS La composante privée du régime de retraite Argentin est semblable à celle mise en place dans d'autres pays comme le Chili où le régime de retraite a été privatisé. Seules des sociétés spécialisées sont autorisées à gérer des comptes de retraite individuels. Une société n'a le droit de gérer qu'une seule caisse de retraite. Pour gérer leurs fonds de pension, elle doit demander à ceux qui en ont, ou encore appelés affiliés, la même commission, à l'exception des soit-disant rabais de fidélité. Elle est également obligée de fournir des polices d'assurance-vie et invalidité collectives pour ses affiliés. Un affilié ne peut avoir qu'un seul compte. La valeur cumulative d'un compte dépend du montant qu'un affilié a contribué et du taux de rentabilité réalisé par la caisse sur ses investissements. A la fin du processus d'accumulation, les produits du compte peuvent servir à l'achat d'une rente viagère , ou alors, un calendrier de retraits peut être établi. Le régime est strictement réglementé, et supervisé de près. Les investisseurs privés ont fermement répondu aux possibilités introduites par la réforme de 1993. Au départ, vingt-cinq sociétés avaient été établies. Plus de 600 millions de dollars avaient été investis dans l'établissement de ces sociétés avant que le régime ne fût opérationnel. Après une série de fusions, il existe actuellement 18 sociétés, dont la plupart sont des coentreprises entre des banques et des compagnies d'assurance nationales et étrangères. La banque d'état Banco de la Nación gère une AFJP. En raison de la nouveauté du concept de régime de retraite privé en Argentine, l'affiliation des employés fut lente au début, mais elle s'est nettement accélérée à mesure que le public a mieux compris ce régime, en réponse à une campagne d'éducation massive faite par les AFJPs. A présent, il existe près de 7 millions d'affiliés au régime, soit 74% de l'ensemble des employés éligibles. 2,3 mil- lions d'employés supplémentaires sont affiliés au pilier public à prestations déterminées (non capitalisé). La totalité d'entre eux, plus de 9 millions, représentent 95% des employés éligibles. Toutefois, rien que la moitié de ceux qui sont inscrits sont des cotisants actifs, des employés qui sont encore dans le marché du travail formel. La couverture effective n'est donc que de 48%. Au 30 juin 1998, les 18 AFJPs existant à ce moment là (il en existe 17 actuellement) avaient mobilisé 11 milliards de dollars, l'équivalent de 3,5 pour cent du PIB. Le marché est lourdement concentré. Les trois premières entreprises représentent 51 pour cent des actifs sous gestion (53% des affiliés); les six premières représentent 83 pour cent des deux. Le régime est presqu'entièrement investi dans des titres nationaux, avec 40,1 pour cent dans des obligations du secteur public; 24,1% dans des instru- ments à terme émis par des banques commerciales et des instruments composites offerts par de grandes banques (DIVAs) où le rendement est lié à la performance d'obligations sous-jacentes; 23,4 pour cent dans des fonds propres; 2,3 pour cent dans des obligations de société; 4,4 pour cent dans des fonds communs de placement; et le reste dans des instruments divers, y compris un faible montant, 0,3 pour cent dans des obligations extérieures (voirTableau 1.1). L'allocation des investissements en devises est également divisée entre des instruments en pesos et en dollars. La totalité des actifs des caisses de retraite privées devrait s'accroître rapidement. En 2010, la totalité des actifs gérés par le régime devront atteindre 20% du PIB. Tableau 1.1 Composition du Portefeuille des Caisses de Retraite Priveé au 30 Juin 1998: Régime et Maxima (pourcentage du fonds à moins que spécifié autrement) Instruments Limite Maximum Maxima Régime Total Obligations du gouvernement 50 41,4 40,1 Obligations du gouvernement local 15 2,0 3,7 Obligations émises par les banques 28 22,8 24,1 Obligations des sociétés 40 4,1 2,3 Fonds propres 49 24,5 23,4 Fonds communs de placement 14 3,9 4,4 Obligations à l'étrangera 10 0,3 0,3 Instruments hypothécaires par émission de titres 28 0,6 0,4 Espèces 1 pour cent + 10 jours 0,3 1,2 a. Catégorie d'investissement Jusqu'à présent, la réglementation et la supervision ont été conservatrices, surpassées que par le comportement opposé au risque des gérants des caisses eux-mêmes. Par conséquent, les limites d'allocation de portefeuille maximum réglementées, telles que celles imposées aux fonds propres et obligations étrangères, n'ont pas été obligatoires. Même s'il est permis d'investir dans des obligations exterieures jusqu'à 10 pour cent du portefeuille, ce genre d'investissement a été insignifiant. Quoique cela puisse refléter une connaissance secondaire des marchés de titres étrangers, la perception qu'ils sont plus volatiles, ou la difficulté technique plus grande d'investir en dehors de l'Argentine, en effet les accords de garde de titres et cotations du risque obligatoires augmentent les coûts de transaction, c'est également lié aux rendements réels élevés que les gérants ont pu obtenir dans le marché local sur des instruments à risque relativement faible. Ceci peut également être une conséquence de la menace de sévère pénalité si l'on échoue à satisfaire aux conditions de rendement de l'investissement minimum réglementé. Pour protéger les affiliés de l'excessive volatilité et la dispersion des rendements parmi les AFJPs, il existe des critères de rendement minimum liés à la performance moyenne de toutes les caisses de retraite sur une période de 12 mois. Si le rendement d'une caisse d'AFJP est inférieur à 70 pour cent de la moyenne de toutes les caisses de retraite, ou s'il est inférieur à la moyenne de 2 points de pourcentage - quel que soit celui qui conduira au plus grand déficit - cette caisse devra compenser la différence en transférant les capitaux qu'elle aura alloués à son compte de réserve en cas de fluctuation de la rentabilité. Si ces réserves s'avèrent insuffisantes, la caisse devra transférer des ressources de ses propres réserves d'investissement. Le cas opposé se produit si une AFJP dépasse le rendement moyen de toutes les caisses de retraite de 30 pour cent - elle devra placer la différence dans un compte de réserve en cas de fluctuation de la rentabilité, qui devient un actif de la caisse, et non de l'AFJP. Si cette caisse ne réussit pas à compenser un déficit, elle est liquidée et ses comptes sont transférés à d'autres AFJPs. Cette réglementation a eu l'effet désiré de réduire le profil de risque des portefeuilles des AFJPs, mais il a eu l'effet indésirable de moins inciter à réaliser une performance exceptionnelle. Comme on s'y attendrait, l'écart en matière d'allocation de l'actif et de rendement au sein des caisses est devenu moins important. Le cadre réglementaire rigoureux et la gestion experte des AFJPs ont provoqué une croissance rapide du régime et une performance impressionnante des caisses de retraite malgré un climat économique instable. L'approche conservatrice adoptée par à la fois les organes de réglementation et les gérants de la caisse a aidé à protéger le régime en 1994-95 peu après son établissement. La perte de confiance de l'investisseur suite à la dévaluation qui a eu lieu à Mexico à la fin de l'année 1994 et au début de l'année 1995, s'est étendue à l'Argentine. Une fuite de capitaux massive a extorqué le système bancaire Argentin d'une grande partie de ses liquidités et a déclenché un rapide déclin de la production. Durant le premier trimestre de 1995, les taux d'intérêt réels ont fortement augmenté. La bourse s'est effondrée. La contagion du trouble monétaire en Asie de l'Est en 1997-98 suivit un modèle similaire. Quoique l'Argentine fût un des pays les plus négativement affectés en Amérique Latine, les caisses de retraite privées ont enregistré une bonne performance. Malgré de vastes fluctuations durant l'année, le rendement nominal moyen de cette industrie était de 13 pour cent pendant sa première année d'opération. C'était un rendement réel de 10 pour cent. La variation des rendements parmi les AFJPs fut cependant considérable. La plus élevée était de 20 pour cent, la plus faible de 5,4 pour cent. Les comptes de réserve en cas de fluctuation de la rentabilité protégeaient les affiliés en aplanissant cette variation; quatre entreprises ont dû injecter leurs propres ressources pour compenser les déficits. Au cours de la deuxième année, les rendements de l'investissement des caisses gérées par les AFJPs se sont beaucoup améliorés. Les taux d'intérêt en baisse ont donné naissance à des plue-values substantielles sur les obligations d'Etat et à un accroissement des bénéfices de société à mesure que l'économie se rétablissait. Les rendements moyens pour les années fiscales 1996 et 1997 étaient de 23 pour cent (ces deux années), et il n'y avait aucun fond en dehors de la norme de rentabilité relative. Cette performance était la conséquence d'une bonne performance de la bourse et de taux d'intérêt réels relativement élevés en Argentine qui, à leur tour, étaient en partie un reflet du risque auquel faisaient face les investisseurs dans l'économie Argentine. Durant l'exercice comptable 1998, ces rendements sont tombés à 1 pour cent, reflétant ainsi le trouble des marchés émergents d'Asie de l'Est et de Russie, ainsi que le retrait des investisseurs internationaux de ces marchés dans le monde entier. Malgré des taux de rentabilité réels élevés des fonds investis, les rendements nets effectifs des affiliés ont été considérablement plus bas, parce que tous les frais de commission sont versés en début de période. Les entreprises ont le droit d'imposer une commission uniforme et variable pour chaque recouvrement, de même qu'une commission d'entrée. Les dépenses d'exploitation, à l'exclusion des droits d'assurance et de l'amortissement des charges constatées d'avance, représentaient 74 pour cent des actifs moyens gérés durant l'exercice 1995 pour le régime dans son ensemble. Tandis que cela semble élevé, ce pourcentage est en train et continuera de baisser. Parce qu'aucune commission de sortie, ni de gestion de l'actif ne peut être imposée, les coûts sont en train de baisser rapidement en tant que pourcentage des actifs gérés. Les coûts sont tombés à 23 pour cent durant l'exercice comptable 1996 par suite d'une accumulation rapide des actifs, et ont continué de baisser pour atteindre 8 pour cent durant l'exercice 1998. Si la structure de la com- mission ne change pas, on s'attend à ce que ces coûts tombent en dessous de 2 pour cent lorsque le régime atteindra son plein développement. Les rendements réels nets pour la vie professionnelle entière d'un affilié devraient être très positifs. Le régime fait face au défi le plus difficile de devoir réduire les coûts. Les AFJPs en sont conscientes et ont fait un effort concerté pour réduire les dépenses d'exploitation. En tant que pourcentage des contri- butions annuelles, elles ont baissé de 27 pour cent durant l'exercice 1995, à 20 pour cent en 1998. Les dépenses de démarrage élevées sont dans une certaine mesure, justifiées par l'effort d'éducation massif déployé par les AFJPs pour convaincre des millions de travailleurs ayant peu d'expérience et de connaissances en matière d'épargnes institutionnalisées - et dans certains cas sans comptes bancaires - qu'ils devraient participer à un fonds de retraite privé. Les résultats ont été spectaculaires en une période relativement courte. Les efforts déployés pour attirer les affiliés d'autres comptes ont également ajouté aux coûts de marketing et fait augmenter les cas d'affiliés ayant changé de comptes. Un sur cinq comptes actifs est transféré chaque année. Tandis que ce taux est plus bas qu'au Chili, il est encore elevé. Pour diminuer ces coûts, les AFJPs ont récemment consenti à réduire les efforts de marketing visant à s'emparer des affiliés appartenant à d'autres caisses. Le second défi est d'accroître la couverture du régime. Seule la moitié des affiliés potentiels se sont inscrits à ce jour. Parce qu'il existe des économies d'échelle puissantes dans la gestion des comptes, le fait d'accroître la couverture aiderait à réduire les coûts moyens encourus par le régime. Le fait que les AFJPs aient bien réussi à créer une base d'affiliés, suggère qu'elles répondront fortement à des stimu- lants appropriés. Il faudrait prendre en considération la conception de stimulants visant à encourager les AFJPs à mettre sur pied une campagne de publicité collective pour atteindre les affiliés qui ne contribuent pas. Il faudrait également que le fisc fasse des efforts supplémentaires pour accroître l'adhésion au régime. LES INVESTISSEMENTS DE LA SFI DANS MAXIMA Le groupe Banco Roberts Group, un des groupes financiers le plus ancien et le plus respecté en Argen- tine, a aidé à frayer le chemin à la nouvelle entreprise de caisse de retraite privée. En 1992, plus de deux ans avant que le régime de retraite privé ne soit opérationnel, Francisco Cabrera, un conseiller en placement auprès de Banco Roberts et actuellement directeur général de Maxima, s'est rendu au Chili pour étudier sa réforme du régime de retraite et l'industrie de gestion de la caisse de retraite privée qu'elle a engendré. D'après les découvertes de Cabrera, le Roberts Group a conclu que l'établissement en Argentine d'une réforme du régime de retraite qui suivrait ce qui avait été mis en place au Chili, aurait un impact très positif, et que la mise en place d'une société de gestion de la caisse de retraite privée représentait une possibilité de débouchés intéressante. Dès le début, Banco Roberts a activement travaillé en collaboration avec des associations financières privées Argentines et avec des responsables du gouvernement, à convaincre les autorités et le public que la privatisation du régime de retraite était faisable et que le pays en tirerait profit. En fournissant une expertise technique, il aidait à concevoir le nouveau régime à des moments critiques du processus. A peu près au même moment, Roberts entrait en contact avec la SFI pour discuter du soutien technique et financier de sa nouvelle entreprise (appelée ci-après Maxima). Le Roberts Group était bien connu de la SFI. La Société avait accordé trois lignes de crédit pour un total de 25 millions de dollars. Un ancien directeur des Marchés Financiers Centraux de la SFI, David Gill, est encore membre du conseil du Roberts Group. Durant 1993, la SFI a apporté une expertise spécialisée au Roberts Group et indirectement au gouvernement par le biais de consultants ayant de l'expérience dans le domaine d'assurance internationale et du régime de retraite privé Chilien. La présence de la SFI a facilité les communications avec les autorités dès le début, en ce qui concerne notamment les questions de viabilité financière, réglementation et pratiques opérationnelles saines du régime. La SFI elle-même a énormément tiré profit de son implication avec Roberts. Les connaissances pratiques acquises en aidant à mettre en place une caisse de retraite privée similaire au Pérou, ont aidé la SFI à transférer ce savoir-faire à d'autres pays en développement qui s'intéressent à privatiser leurs régimes de retraite. Suite à l'approbation de la loi portant établissement du nouveau régime de retraite intégré en Septembre 1993, la SFI a entrepris l'évaluation d'une participation au capital du Roberts AFJP Group. Ce groupe est composé de trois sociétés: Maxima, la société de gestion du fonds de pension privé; Vida, une compagnie d'assurance-vie qui offre une assurance-vie et invalidité obligatoire aux affiliés du régime privé, et offre des produits d'assurance-vie collective et individuelle; et Retiro qui fournit des annuités aux retraités et aux bénéficiaires d'assurance-vie offerts par les sociétés de gestion du fonds de retraite. Pour aider à mobiliser des partenaires solides pour cette entreprise, on demanda à la SFI de prendre une participation au capital, tôt dans le processus de mise en place de la nouvelle société. Deutsche Bank, Banco Quilmes et New York Life, toutes des institutions avec lesquelles la SFI a eu de solides liens, ont accepté de participer en tant que principaux actionnaires (se reférer au Tableau 1.2). Tableau 1.2 Actionnaires de Maxima, 1994­98 (pour cent) Actionnaires 1994­96 1997­98 Banco Roberts S.A./HSBC Roberts a 17 35 Deutsche Bank Argentina S.A. 17 17 Banco Quilmes S.A. 17 17 New York Life 17 17 SFI 14 14 La Buenos Aires Seguros 10 0 Roberts S.A. de Inversiones 5 0 Docthos S.A. 3 0 a. En 1997, Banco Roberts S.A. devint HSBC Roberts. L'investissement initial de la SFI en Avril 1994, trois mois avant le début des opérations du régime de retraite, a eu lieu suffisamment en avance, de sorte que Maxima était prête à démarrer ses activités et à compétir agressivement lors de la phase de démarrage du régime. Ce moment était important quant à la contribution de la société à la première campagne de publicité visant à informer le public des avantages de la caisse de retraite privée. Cela a également aidé à assurer la viabilité commerciale de Maxima en permettant à la société de commencer tôt à créer sa base d'affiliés. Cette dernière était essentielle à la réduction des coûts par le biais d'économies d'échelle puissantes en matière de gestion des comptes, permettant ainsi à la caisse de réussir à faire concurrence aux autres caisses dans la phase première du nouveau régime. La SFI a investi trois fois dans Maxima. Le premier investissement en Avril 1994 comprenait une prise de participation directe de 15,4 millions de dollars pour obenir 14 pour cent du capital-action des trois sociétés qui constituaient le groupe Roberts-AFJP group, dont 10,2 millions de dollars ont été versés à Maxima, 3,6 millions de dollars à Vida, et 0,6millions de dollars à Retiro. Le second investissement en Avril 1995, s'élevait à 4,0 millions de dollars en un droit préférentiel de souscription d'actions préférentielles aux actionnaires existants de Maxima. Avec ce droit préférentiel de souscription, un accroissement du capital devait couvrir les coûts de démarrage supplémentaires. Le troisième investissement devait couvrir la part de 14 pour cent de la SFI du prix d'acquisition d'une autre AFJP, Patrimonio, qui fit fusion avec Maxima en Juillet 1997. Dans le cadre de cette fusion, 2,1 millions de dollars d'actions préférentielles de Maxima ont été remboursés. Maxima a réussi à être une des principales sociétés gestionnaires des caisses de retraite privées en Argentine. Ses cadres l'ont guidé dans des moments difficiles, y compris lors des énormes changements réglementaires, de la crise financière de 1995, d'une forte période de récession, d'une compétitivité intense et, plus récemment, lors des troubles survenus au niveau de la bourse locale suite à la crise d'Asie de l'Est. Suite à sa croissance rapide, à la réduction des coûts, et à un usage efficace de ses ressources, Maxima a été et continue d'être une des sociétés les plus rentables du régime, ayant acquis un des taux de rentabilité les plus élevés pour ses affiliés. Parmi les 18 caisses de retraite privées, Maxima est actuellement le chef du marché si l'on considère presque tous les critères de performance. Elle gère la plus grande caisse de retraite - 1,7 milliards de dollars, soit 17 pour cent de la totalité du régime. Elle compte le plus grand nombre d'affiliés contribuants - 578.000 - et le second plus grand nombre d'affiliés - 1,1 millions. Elle reçoit la plus grande part des contributions totales - 16,38 pour cent - et a le deuxième rendement de l'investissement le plus élevé des principales caisses, soit 17,5 pour cent, comparé à 18,5 pour cent pour la caisse Origines. Durant l'année 1997, Maxima a réalisé un rendement de son investissement de 1,5%, malgré le fait qu'elle ait perdu 0,4% en Octobre, suite à la contagion de la crise qui a sévi en Asie de l'Est et la chutte abrupte de la bourse Argentine. La performance financière de Maxima s'est améliorée de manière régulière. Comme la plupart des AFJPs, Maxima a perdu de l'argent durant sa première année d'opération. Durant l'exercice comptable 1995 (défini comme la période de 12 mois close le 30 Juin 1996), elle transforma cette perte en un profit de 14 millions de dollars sur des commissions de 123 millions de dollars. Au cours de l'exercice 1997, elle réalisa un profit de 25 millions de dollars sur des commissions de 177 millions de dollars. Alors que la solide performance financière de Maxima se poursuivit en 1998, des changements réglementaires lui ont fait reformuler son compte d'exploitation. Cette nouvelle formulation a engendré des bénéfices de 17 millions de dollars, après amortissement de 13,5 millions de dollars des coûts de pré-exploitation, y compris ceux de Patrimonio. Le flux de trésorerie provenant des opérations sur les recettes du fonds, est de 30,6 millions de dollars, avant allocation des réserves supplémentaires et requises dans le cadre des nouvelles réglementations. Seule Consolidar, une autre AFJP, est tout aussi rentable. D'autres chefs du marché, tels que: Origines et Siembra ne font que des bénéfices de 2 à 3 millions de dollars. La performance financière hors ligne de Maxima lui a permis de rembourser 15 millions de dollars d'actions préférentielles pour aider ses actionnaires à acquérir Patrimonio. Les perspectives de Maxima et celles du régime dans son ensemble sont excellentes. La concurrence pour acquérir des affiliés continuera de s'intensifier. Mais les pratiques concurrentielles les plus rapaces, qui consistaient à détourner les affiliés des caisses concurrentielles et qui avaient entrainé un taux élevé de changement de caisses, ainsi que des coûts plus élevés pour toute l'industrie, ont été enrayées. Les affiliés désireux de changer de caisses peuvent maintenant le faire mais, rien qu'une fois l'an, et ils doivent également se présenter en personne à une agence de quartier. Un nouvel impôt sur les recouvrements réduira les bénéfices après taxe de Maxima, mais il se pourrait qu'il aide Maxima à accroître sa part du marché, et ainsi tirer profit de l'accroissement des économies d'échelle, à mesure que de plus grands compétiteurs reprendront les petites AFJPs. IMPACT SUR LE DÉVELOPPEMENT Toute société a développé des mécanismes qui fournissent des revenus et des soins spéciaux aux plus âgés. Presque tous les pays en développement combinent trois fonctions importantes, à savoir: l'épargne, la redistribution, et l'assurance, en un seul pilier public. Avant 1995, l'Argentine avait ce genre de régime: un régime géré par le secteur public à prestations déterminées et liées aux recettes, financé par les impôts sur les salaires sur une base de répartition. Cet ancien régime avait un bon nombre de problèmes caractéristiques de ce genre de régimes; le régime réformé a résolu la plupart de ces problèmes. En tant que chef du marché, Maxima a fait une importante contribution au lancement réussi du nouveau régime. Un Régime de Prestations de Retraite et d'Assurances Connexes Amélioré Avant la réforme, le régime Argentin souffrait de l'échec le plus courant des régimes publics à pilier unique. Durant les périodes d'inflation, les pensions publiques qui ne sont pas entièrement indexées perdent beaucoup de leur valeur. Cette situation s'est souvent produite en Argentine dans la période d'après-guerre, par suite des déséquilibres financiers publics chroniques, provenant en partie du système de sécurité sociale aux fonds insuffisants. En Argentine, le système de sécurité sociale a contribué à ces déséquilibres tout en en ayant été lui-même affecté négativement. Le régime de retraite géré par le secteur public en Argentine était particulièrement prédisposé aux déséquilibres financiers. En raison des périodes d'inflation très fréquentes et de la perte de la valeur des pensions en termes réels, les politiciens et les chefs du marché ont souvent , et avec beaucoup de succès, promis aux travailleurs des prestations de retraite généreuses pour gagner leur soutien. Dans le cas du régime Argentin, dans lequel la formule d'un régime à prestations déterminées n'a fourni aucun lien actuariel avec le financement des contributions, ce déséquilibre était inévitable. A mesure que le régime s'est développé et que la part des personnes âgées dans la population s'est accrue, ces déséquilibres devinrent chroniques. En outre, l'ancien régime a produit des distortions considérables au niveau de la main d'oeuvre et du marché financier, de même qu'une redistribution perverse aux groupes à revenus élevés. Il en est résulté un régime insoutenable du point de vue fiscal, caractérisé par un manque de fiabilité, l'inefficacité et l'inégalité. Le nouveau régime, un régime mixte public-privé à deux piliers, aborde les problèmes de l'ancien régime en combinant les caractéristiques positives d'un régime privé fondé sur la capitalisation, à ceux d'un pilier à prestations déterminées géré par le secteur public. Le nouveau régime représente une amélioration par rapport à l'ancien régime dans les quatre domaines suivants: L'équité. En consolidant un bon nombre de régimes de retraite spéciaux, ayant chacun son propre ensemble de critères d'éligibilité et d'avantages, le nouveau régime a permis d'améliorer l'équité horizontale. De plus, le premier pilier offre une pension universelle de base qui sert de filet de sauvegarde à tous les employés qui ont satisfait à la période d'éligibilité minimum. Ceci assure un degré de progressivité qui n'existait pas dans l'ancien régime. La transparence. Le nouveau régime est plus transparent. En séparant l'objectif de redistribution (le premier pilier) de l'objectif d'accumulation d'épargnes/capitaux du second pilier, et en finançant l'objectif de redistribution des impôts et tranferts du revenu général, le coût du régime devient explicite. La simplification a également facilité la comparaison des coûts et avantages pour les affiliés. Au terme du régime de capitalisation, la manière dont les contributions des affiliés sont investies est transparente. Les AFJPs doivent publier chaque mois l'allocation des actifs des caisses qu'elles gèrent. Les affiliés reçoivent un relevé de compte mensuel. Une décomposition des paiements par type de dépense de l'affilié est également publiée sur une base régulière. Par exemple, actuellement 70% des paiements effectués auprès des AFJPs sont alloués à l'accumulation des capitaux à long-terme, le reste sert à payer les primes d'assurance des assurances-vie et invalidité, ainsi que les coûts administratifs. La flexibilité. Le nouveau régime donne une plus grande flexibilité à ses affiliés. Le second pilier comprend une composante privée fonctionnant suivant le principe de la capitalisation, de même qu'une composante publique fondée sur la répartition. La composante publique du second pilier est un régime à prestations déterminées, alors que la composante privée est un régime à cotisations déterminées. Les employés ont le choix de participer soit à la composante privée, soit à la composante publique du second pilier. Ceux qui préfèrent la certitude d'un régime à prestations déterminées, garanti par le gouvernement en termes nominaux, à la croissance, ont opté pour la composante publique. Les épargnants opposés au risque, à la recherche à la fois d'une couverture contre l'inflation et de rendements potentiellement plus importants, ont opté pour la composante privée. Les AFJPs offrent une flexibilité additionnelle. Les avantages de cette composante prennent la forme d'annuités à vie ou de retraits réguliers. Des pensions d'invalidité et de survie sont également proposées. Amélioration des Prestations de Retraite. Dans le cadre du nouveau régime, les prestations de retraite sont plus fiables et potentiellement plus importantes. A présent, on prévoit qu'un employé âgé de 20 ans pourra, une fois à la retraite, s'attendre à recevoir du régime de retraite privé, une pension deux fois plus importante que celle offerte par la composante publique, et ce qu'il aurait pu recevoir dans le cadre de l'ancien régime. Parce que ces régimes de retraite privés sont fondés sur la capitalisation et ne dépendent pas de la force des finances publiques, comme le font les régimes de répartition, ils sont plus fiables. En outre, le régime de capitalisation offre une excellente couverture contre l'inflation, puisqu'une portion substantielle de l'affectation des actifs de l'AFJP est libellée en instruments financiers qui maintiennent leur valeur réelle durant les périodes d'inflation. Comme dans l'ancien régime, la composante publique du second pilier définit les prestations en termes nominaux, et ne fournit aucune couverture contre l'inflation. Il n'est pas surprenant que la plupart des employés (74%) aient opté pour le régime de capitalisation privé, et que ce nombre continue d'augmenter. Dans le cas invraissemblable où les marchés financiers d'Argentine devraient rester déprimés pendant une période prolongée et où les rendements du régime de retraite privé ne pourraient procurer une pension raisonnable, le premier pilier du régime à deux pilier d'Argentine offrirait une pension universelle de base comme filet de sauvegarde. Effets Externes du Pilier Privé du Régime de Retraite. Le succès du nouveau système d'AFJP en Argentine a dépassé les attentes des observateurs les plus optimistes. Il a permis d'obtenir des rendements de l'investissement remarquables, en moyenne 19,4 pour cent par an, depuis son avènement, durant une période où l'économie a été bousculée par de puissants chocs économiques et financiers. Le nouveau régime est plus équitable, plus transparent, plus flexible, et jusque là, destiné à produire des rendements plus élevés de prestations/contributions pour ses affiliés que le régime qu'il a remplacé. Ce succès inqualifié a renforcé la sécurité des personnes âgées en Argentine. Vu d'une plus vaste perspective, le nouveau régime a également contribué en d'autres termes, au développement de l'économie Argentine. Augmentation de l'Epargne Intérieure et de l'Accumulation du Capital Un objectif important des récentes réformes des caisses de retraite dans les pays en développement, a été de promouvoir l'épargne intérieure, l'accumulation de capital, et la croissance économique. Ceci peut se produire de deux manières. Premièrement, la plupart des régimes publics de répartition sont insolvables. C'est la source d'épuisement des épargnes du secteur public et d'affaiblissement des épargnes globales. Parvenir à l'auto-financement des régimes de retraite publics en les convertissant en régimes privés fondés sur la capitalisation permettra éventuellement, après une phase de transition, d'augmenter l'épargne intérieure. Deuxièmement, il est reconnu que des accroissements considérables des taux d'épargne privés se sont habituellement accompagnés de la création d'un environnement institutionnel qui inspire la confiance de bon nombre de petits épargnants. De récentes preuves économétriques basées sur des données concernant 11 pays (Bailiff & Resin) indiquent qu'en créant de nouveaux mécanismes d'épargne institutionnalisés, les caisses de retraite fonctionnant suivant le principe de la capitalisation contribuent à l'augmentation des épargnes globales. L'Argentine en est actuellement à la première phase de ce processus. Les AFJPs ont lancé une campagne massive visant à informer le public des avantages qu'il y a à épargner dans les caisses de retraite privées. Cette campagne a réussi à surmonter la résistance naturelle des petits investisseurs à des mécanismes d'épargnes institutionnalisés dans un pays qui, durant une grande partie de la période d'après-guerre, a connu les taux d'inflation les plus élevés au monde. Le régime a permis de mobiliser 11 milliards de pesos. En décomptant les frais de commission et les primes d'assurance, il restait 9 milliards de pesos d'accumulation de capital à long-terme. La totalité des fonds gérés par les AFJPs, y compris le revenu d'investissement gagnés par les caisses, s'élevaient à 11 milliards de pesos en Juillet 1998, soit 3,5 pour cent du PIB. Durant les premières étapes de la réforme des caisses de retraite, l'effet de faire passer bon nombre de contribuants du régime public de répartition aux caisses de retraite privées occasionne des coûts de transition considérables. Une description de ces coûts figure au Schéma 1.1. Le régime public de répartition doit continuer à payer les pensions des retraités, tout en assistant à une forte baisse de ses revenus ayant été détournés vers les caisses de retraite privées. Au début, une partie de ce déficit accru du régime public (indiqué en vert) était couverte par les revenus de la vente du bon du trésor en comptes courants que les caisses de retraite privées doivent selon la loi, acheter (indiqué en rouge). A mesure que les retraités meurent, le déficit du régime public diminue. Le financement du déficit du gouvernement par les caisses de retraite privées augmente à mesure qu'augmenteront les fonds gérés par les caisses de retraite. Le niveau d'indifférence pour l'Argentine devra se produire en l'an 2009. Après cela, les coûts de transition de la réforme seront entièrement couverts, et l'effet net sur les épargnes globales deviendra positif. On estime que dans 30 ans, la réforme des caisses de retraite aura créer des épargnes intérieures annuelles additionnelles équivalentes à 3 pour cent du PIB. Ces épargnes passeront à 4 pour cent du PIB dans 40 ans. Développement du Marché Financier Pendant la plupart de la période d'après-guerre et jusqu'au milieu des années 90, le développement du marché financier trainait en Argentine. Des cycles de freinage et de relance périodiques, ainsi que des épisodes répétés d'hyperinflation ont freiné le développement du système financier. Par conséquent, la capitalisation boursière et le volume du marché sont en-dessous des niveaux obtenus dans d'autres pays à une étape de développement similaire. Considérant l'évolution rapide des investisseurs institutionnels ces dernières années, les perspectives de développement accéléré du marché financier sont cependant excellentes. Les caisses de retraite, les compagnies d'assurance, et les fonds communs de placement mobilisent ensemble maintenant près de 7 pour cent du PIB, et ce poucentage s'accroît rapidement. Les caisses de retraite sont de loin, les forces motrices les plus importantes de ce processus. Elles constituent le seul changement le plus profond qui se soit produit au niveau de la structure institutionnelle du système financier du pays durant la période d'après-guerre. L'expérience du Chili donne une indication de la rapidité avec laquelle le système financier va probablement évoluer en Argentine. Durant les années qui ont suivi les réformes des caisses de retraite et du marché financier des années 80, le Chili émergea comme le pays en développement dont la croissance des investisseurs institutionnels et des marchés financiers était la plus impressionnante. La même chose a commencé à se produire en Argentine. Bien qu'elles en soient encore à une étape précoce de leur développement, les caisses de retraite privées en Argentine ont déjà provoqué une innovation financière significative, la croissance et la modernisation du marché financier, ainsi qu'un regain d'efficacité. Il s'est développé une nouvelle classe d'instruments composites dont la rentabilité est liée à la performance d'un indice tendantiel des obligations ou des fonds propres. Ces instruments sont en général offerts par de grandes banques, et sont façonnés spécifiquement pour attirer les investissements des caisses de retraite. Des instruments transformés en titres pour les crédits hypothécaires et crédits à la consommation ont également été développés pour satisfaire la demande des caisses de retraite. En outre, les AFJPs ont activement fait la promotion de la mise en place d'une chambre de compensation automatisée pour les titres. Les caisses de retraite semblent également avoir fourni un effet de démonstration positif sur le reste du système financier. Leur cadre institutionnel et réglementaire est rigoureux. Contrairement aux banques et aux compagnies d'assurance, elles ne sont pas fragmentées. Comme il en a été discuté plus haut, elles sont rigoureusement réglementées, elles sont très transparentes, et elles fournissent d'amples informations à leurs affiliés et aux organes de réglementation. Plus important encore, les caisses de retraite ont de manière spectaculaire, rendu les marchés financiers Argentins plus capables d'absorber les émissions de nouveaux titres et ont par là, encouragé la création de capitaux privés. Les AFJPs détiennent actuellement 2 milliards de pesos d'actions dans des sociétés Argentines, montant au-dessus des 146 millions de pesos qu'elles détenaient en 1995. Accroissement de l'Efficacité du Marché du Travail et des Emplois L'ancien régime de répartition a introduit un bon nombre de distorsions dans le marché du travail, d'où la forte réduction de son efficacité d'opération. Des tentatives faites pour surmonter les déficits du régime de répartition ont donné naissance à des impôts sur les salaires de plus en plus importants affectés au système de sécurité sociale. Au début des années 80, le poids de la masse salariale était de 31,5 pour cent. En 1993, il était passé à 49 pour cent. Ce lourd impôt sur les salaires créa une distorsion massive de ce marché et eut l'effet de réduire les emplois et d'accroître la fraude. La réforme du régime des pensions a permis de diminuer cette distorsion de manière significative. La plupart des employés participent maintenant au régime de retraite privés. Les employeurs ne font aucune contribution aux comptes des affiliés des caisses de retraite privées. Parce que le coût de la contribution à une caisse de retraite privée n'est supporté que par les employés, la réforme a permis d'éliminer l'impôt sur les salaires payés par les employeurs. La conséquence est que le taux d'emploi est maintenant plus élevé qu'il ne l'aurait été en l'absence de cette réforme. Vu que dans le cadre de l'ancien régime, les pensions étaient spécifiques au secteur et dans certains cas, spécifiques à une province et n'étaient pas transférables, la mobilité de la main d'oeuvre était découragée. En raison du succès politique de certains groupes à obtenir d'importantes prestations de retraite, il y eut des distorsions au niveau de la répartition de la main d'oeuvre. En créant un seul régime de retraite, ainsi qu'un pilier fondé sur la capitalisation qui lie directement les prestations de retraite futures au montant contribué, la réforme s'est débarrassée de la plupart des effets de désincitation de la main d'oeuvre. Le résultat fut une augmentation de la main d'oeuvre disponible. Le fait d'avoir rallonger l'âge d'éligibilité à la retraite a permis de réduire la baisse de productivité de la main d'oeuvre associée à la retraite anticipée. Rendement Economique/Durabilité Fiscale Le changement d'un régime de répartition qui était financé par les impôts sur les salaires (49%) à un régime de caisses de retraite privé fondé sur la capitalisation dans lequel les employés contribuent directement à un taux beaucoup moins élevé (11 pour cent) à leur propre compte géré par une AFJP, a rendu plus rentable l'allocation des ressources dans l'économie. Par conséquent, on peut maintenant réaliser une plus forte croissance. Ce résultat est également influencé par la manière dont les frais de transition seront financés. Dans le cas de l'Argentine, les coûts de transition sont financés par une contribution de 12 pour cent imposée aux employeurs, et par des impôts d'affection spéciale et des transferts des revenus généraux. A mesure que les coûts de transition diminueront, la contribution des employeurs devra baisser, et les impôts d'affection spéciale devront être éliminés. Ceci permettra de réduire davantage les distorsions, promouvant ainsi le rendement et la croissance économiques. Le financement de l'ancien régime de répartition était problématique. Comme cela est souvent vrai des régimes de caisse de retraite publics, il encourait des frais qui dépassaient de loin les prévisons de fonds disponibles. Le vieillissement de la population, l'arrivée à maturité du régime, les caractéristiques de conception médiocres, telles que la prise de disposition nécessaires pour assurer une retraite excessivement anticipée et des taux de prestation trop généreux, de même que l'usage du système à des fins politiques, telles que l'obtention de votes, ont donné lieu à une escalade des coûts qui ont dépassé les ressources dont disposait le régime. Le schéma qui en est résulté, à savoir: l'escalade des coûts, le financement par le déficit budgétaire extraordinaire, de même que des impôts en hausse régulière et leurs effets de distorsion, n'était pas soutenable. Le nouveau régime, qui lie les prestations Schema 1.1 Coût et Financement de la Réforme de la Sécurité Sociale en Argentine Pesos 1996-2021 (millions de pesos) 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 -1 000 Déficit Financement des AFJPs Source: FIEL,le Systeme de Sécurité Social en Argentine. aux contributions et s'auto-finance, a brisé ce cercle vicieux. Au fil du temps, le nouveau régime créera un cercle vertueux, rendant possible de réaliser le même niveau de profits avec des contributions plus faibles, à mesure que seront cumulés les rendements des fonds investis. Stimulant à la croissance dans l'Industrie des Assurances Les nouvelles caisses de retraite privées ont des liens solides et d'importantes implications pour le développement de l'industrie des assurances. En raison de ces liens, les annuités ont connu une croissance rapide. Elles ont plus que triplé, passant d'une moyenne mensuelle de 15 millions de pesos durant le dernier trimestre de 1995, à 25 millions de pesos durant la même période de l'année 1996, et à 50 millions de pesos en 1997. La demande d'assurance à terme et d'assurance invalidité s'est accrue encore plus rapidement. Tandis que la demande du marché d'annuités a augmenté, le secteur en est encore à une étape précoce de son développement. Une énorme demande de produits d'annuités sera engendrée à mesure que se développera le nouveau régime et que les employés, dotés d'une accumu- lation de capital substantielle, commenceront à prendre leur retraite. C'est en partie à cause de ces liens aves les nouvelles caisses de retraite privées qu'il y a eu d'importantes améliorations qualitatives dans cette industrie. Les plaintes vis-à-vis des agents et réassureurs ont baissé, tandis que les actifs investis ont augmenté. Ceci a amélioré la structure des actifs de l'industrie. La base de capital des compagnies d'assurance s'est également accrue, et les coefficients de perte se sont améliorés. Mais l'industrie n'est pas sans problèmes. La fixation compétitive des primes d'assurance n'est pas rigoureuse, et d'autres formes de compétition ont été inégales, en partie à cause de la manière dont le régime de retraite privé est organisé. Mais parce que le succès du régime de retraite privé dépend tellement du renforcement de l'industrie des assurances et de la création de conditions favorables à une fixation de prix, une conception de produit, et une réassurance plus compétitives, il est probable que le cadre réglementaire et l'industrie elle-même seront renforcés. Ceci a déjà commencé à se produire. A mesure qu'elle se développe, l'industie des assur- ances améliorée contribuera de manière significative au fonctionnement des marchés financiers et au développement. Jeux de Rôle Il y a tout juste deux ans, il n'y avait point d'exemple d'implication du secteur privé dans la fourniture de pensions des personnes âgées dans les pays en développement. En Amérique Latine, le Chili fut le premier pays à introduire ce genre de régime. L'effet positif qu'il eut sur la performance de cette économie fut si spectaculaire que bon nombre d'autres pays en développement ont suivi l'exemple du Chili. L'Argentine a été un des premiers pays à le faire, et son expérience a été suivie de près par les autres. Certains observateurs de la réforme Chilienne ont prétendu qu'il fallait trouver son succès dans la situation politique et économique unique qui régnait au Chili au moment de l'introduction de cette réforme. Ils soutenaient que pour cette raison, la réforme Chilienne n'était pas répliquable dans la plupart des autres pays en développement. Alors qu'il est trop tôt pour conclure que le régime Argentin est un succès inqualifié, en effet, il ne fonctionne que depuis quatre ans, toutes les preuves sont posi- tives. A ce jour, l'expérience de l'Argentine, du Chili, et d'autres pays a eu tellement de succès qu'actuellement plus de 40 pays dans le monde entier étudient la possibilité de réformer leurs propres systèmes de sécurité sociale pour déterminer si un régime de retraite privé fondé sur la capitalisation conviendrait à leurs propres situations. Contribution de Maxima au Développement des Ressources Humainess Maxima est en train de faire une importante contribution au développement des ressources humaines en Argentine par le biais d'une formation spécialisée qu'elle offre à ses employés. Au début du nouveau régime de retraite privé, la société a embauché et formé 5000 employés qui devaient travailler dans son service des ventes. Une fois qu'elle eût fini de créer une base affiliée, Maxima ajouta 600 de ces travailleurs à sa main d'oeuvre permanente. Le reste d'entre eux furent relâchés dans la population active Argentine. Ces individus sont bien formés dans le domaine des ventes de produits financiers. Comme le marché financier s'est rapidement développé au cours des récentes années, un bon nombre de ces travailleurs ont été absorbés dans la population active permanente, employés par d'autres caisses de retraite, des fonds communs de placement, des compagnies d'assurance, des banques et des maisons de courtage. Maxima a également établi un centre de formation, CEMAX, le premier du genre en Argentine. La formation qui y est offerte, est destinée au personnel spécialisé à tous les niveaux, et 12000 heures de formation sont assurées par an. Pour récompenser sa main d'oeuvre des gains de productivité associés à cette formation ou une autre formation reçue, des primes lui sont payées, et les salaires réels ont augmenté de manière substantielle. La rémunération des analystes principaux et des cadres moyens de la société est maintenant supérieure de 15% à la moyenne de cette industrie. Tableau Annexe 1.1 Maxima: Etats Financiers au 30 Juin 1998 (milliers de dollars) Actif disponible Passif Disponible Espèces et Banques 1.835 Impôts et Dettes de la Sécurité Sociale 4.840 Investissements 58.957 Dettes financières - Compte d'Actif 462 Prestations à payer 226 Crédits 3.084 Fournisseurs 4.291 Acomptes 1.474 Primes à payer à la compagnie d'assurance 434 Compagnie d'assurance comp. Capital 5.957 Pension et Caisse de retraite ­ comp. cap 1.109 ANSeS comp. Capital 185 ANSeS 52 Commissions à recevoir 783 Autres dettes 653 Total actif disponible 72.737 Passif non disponible - Impôts et dettes de la sécurité sociale 916 Total passif 12.521 Actif non disponible Fonds propres Crédits contre SAFJP 416 Actions ordinaires 86.676 Autres crédits 272 Actions privilégiées 11.373 Réserve 33.973 Ajustement du capital 8.801 Propriété, Usine et équipements 6.496 Contributions irrévocables 3.239 Charges constatées d'avance 68,155 Réserve légale 1.399 Redevance logiciel 1.541 Prime de fusion 22.324 Total actif non disponible 110.853 Résultats période antérieure 5.200 Total actif 183.590 Résultat de la période 32.057 Total fonds propres 171.069 Total Passif et fonds propres 183.590 Tableau Annexe 1.2. Maxima: Etats des Recettes au Juin 30, 1998 (milliers de dollars Américains) Catégorie Montant Commissions brutes 218,632 Coût Assurances-vie 53,328 Commission nette 165,304 Dépenses ventes 76,835 Dépenses variables 8,236 Dépenses administratives 53,606 Total dépenses 138,677 Résultat d'exploitation 26,627 Rendement de la Réserve Obligatoire 657 Rendement de son propre portefeuille 181 Autres resultats 4,594 Résultat Comptabilité 32,059 (FOOTNOTES FOR BOTTOM OF PAGE 1) 1 Francisco Cabrera, directeur général de Maxima, et Hugo Stabio, assistant spécial du directeur général ont aidé à la préparation du présent rapport. Monnaie en dollars Américains à moins que spécifié autrement. 2. INDE: TITAN INDUSTRIES, LIMITED ________________________________________________________________ Robert R. Miller Dans les meilleurs des circonstances, lancer une nouvelle entreprise manufacturière dans un pays en développement expose un entrepreneur à une série de problèmes pariculièrement intimidants. Il se peut qu'il n'existe pas de compétences techniques pour concevoir des produits d'une qualité appropriée et pour établir des installations manufacturières qui puissent employer et former des travailleurs locaux. Il est probable que les marchés de produits soient, presque par définition, primitifs selon les normes occidentales. Si le produit doit être vendu par le biais de circuits de distribution de vente au détail, par exemple, il est souvent difficile de trouver des magasins de détail appropriés de même que les moyens d'attirer vers eux les clients potentiels. Il faut souvent développer et former les fournisseurs de composants, car on ne peut pas simplement supposer qu'ils existent. A toutes les étapes du parcours, le développement d'un nouveau produit dans un pays pauvre exige un degré inhabituel de persistance et d'imagination. L'Inde présentait un environnement pour les affaires encore plus difficile en 1985, lorsque le Gouvernement Indien permit finalement au Tata Group de mettre en place des usines de fabrication de montres utilisant une technologie étrangère et des composants importés. Le simple fait qu'il fallait obtenir une permission du gouvernement central témoignait de l'environnement des affaires en Inde à cette époque. Bon nombre d'entreprises et groupes plus importants, y compris le Tata Group, initièrent alors des projets, parce que de nouvelles licences étaient mises à leur disposition, plutôt que sur la base d'une logique inhérente, commerciale, ou organisationnelle. Bien des secteurs étaient dominés par les entreprises d'état, reflétant ainsi la croyance du gouvernement que le progrès économique équitable nécessitait une supervision et un suivi rigoureux, et dans des secteurs considérés assez importants, des droits de propriétés du gouvernement. Même la fabrication de montres-bracelets basée en Inde, se faisait au sein d'une seule société contrôlée par le gouvernement, à savoir: Hindustan Machine Tools, Limited (HMT). En fait, le côté approvisionnement de l'orientation des planificateurs du gouvernement est illustrée par leur croyance évidente que HMT suffisait à servir le marché Indien, et qu'une nouvelle société dans la même industrie représenterait par conséquent, une mauvaise allocation des ressources nationales. L'industrie de la montre en Inde bénéficiait à l'époque d'une protection presque totale de l'importation de montres finies. Le gouvernement a réalisé cet objectif non pas en utilisant des tarifs élevés, mais plutôt par le biais de ce qu'il pensait être un embargo complet. La contrebande en gros des montres et mouvements finis, notamment des produits basés sur la technologie de quartz, a fini par compromettre cette protection. Mais, du moins au début du processus de planification du Tata Group, il n'y avait pas besoin de se soucier d'une compétition directe avec des producteurs internationaux aussi importants que Seiko, Timex, ou Citizen, qui étaient tous bien établis dans d'autres parties du monde, mais pas en Inde1. Voilà l'environnement mixte dans lequel le Tata Group lança Titan Watches Limited.2 Au sein de la nouvelle société, personne ne pouvait savoir avec certitude si les montres analogiques à quartz trouveraient un marché en Inde. On ne pouvait pas savoir non plus si les consommateurs substitueraient les montres Titan, qui incorporaient une nouvelle technologie pour l'Inde, aux montres HMT rudes, bien connues, et respectées. Et finalement, on ne pouvait pas assurer que la technologie de montres analogiques à quartz pouvait même être fabriquée dans un environnement de production Indien, puisque la connaissance de cette technologie était au mieux,superficielle pour l'équipe de direction naissante de Titan. Les risques étaient importants, mais il en était de même pour les possibilités éventuelles. INVESTISSEMENTS DE LA SFI La SFI a très tôt, été impliquée dans Titan, lorsque le Conseil de la SFI approuva en 1987 un financement pour l'établissement d'une usine manufacturière. Cette usine, qui devait produire près de 2 millions de montres par an, devait être construite à Tamil Nadu, située à environ 45 kilomètres au sud- est de Bangalore, où se trouvait le siège de Titan. Ce financement comprenait un prêt en multidevises de 14 millions de dollars3, ainsi qu'une prise de participation de 400.000 dollars destinés à l'achat de 2 pour cent des actions de la société. Il était prévu que l'usine reviendrait à 51 millions de dollars. D'autres financements devaient être assurés par le biais d'émissions d'actions dans le public, d'obligations non garanties, et d'instrument de dette partiellement convertible. Ce premier investissement de la SFI fut suivi d'un autre, approuvé en Juin 1988. Ce financement comprenait une autre prêt multidevise équivalent à 6,5 millions de dollars, qui devait partiellement financer la construction d'une usine de boîtiers de montres. La capacité de production planifiée de cette usine était de 1,5 millions de boîtiers par an. Les troisième et quatrième investissements de la SFI, approuvés en 1989 et 1992, impliquaient l'exercice de droits de préemption pour obtenir des capitaux propres additionnels et financer des projets liés à la l'expansion de la capacité, l'introduction de nouveaux produits, et l'addition à la production de davantage de composants. Une description détaillée de tous ces programmes figure dans les parties suivantes. La structure des fonds propres de Titan en 1996, après les derniers décaissements de la SFI, apparaît au tableau 2.1. Les acquisitions d'actions de la société par le public représentaient le plus grand avoir de ce temps, suivi par le Industrial Development Corporation de Tamil Nadu et le Tata Group.4 Ces catégories d'actionnaires justifient maintenant neuf dixième des fonds propres de Titan; Tata, un actionnaire minoritaire mais important, nomme l'équipe de direction. La direction de Titan est fière de faire partie de la famille des sociétés du Tata Group, les plus grandes et les mieux connues d'Inde, et à ses débuts, a utilisé le nom de Tata pour faire reconnaître Titan assez tôt comme une entreprise de haute qualité. Tableau 2.1 Actionnaires de Titan Industries, Limited, 31 Mars 1996 Actionnaire Nombre d' Actions Pourcentage Du total Tamil Nadu Industrial Development Corp. 11.784.606 27,9 Tata group of companies 11.099.239 26,3 Unit Trust of India 2.302.196 5,4 SFI 890.750 2,1 Indiens non résidents 1.110.119 2,6 Investisseurs institutionnels étrangers 70.000 0,2 Grand public 15.019.360 35,5 Total 42.276.270 100,0 LE SCÉNARIO DE CROISSANCE PRÉCOCE DE TITAN En tant que société de lancement espérant fabriquer et vendre des produits technologiquement sophistiqués en Inde, Titan a fait face à des problèmes intimidants. L'ingénierie et la manufacture étaient clairement importants pour sa réussite commerciale éventuelle, mais au début, personne dans la société ne pouvait savoir si ces capacités techniques pouvaient être développées à temps. La concep- tion du produit était également importante, car ces montres devaient plaire à un public Indien aux goûts et préférences uniques. Le fait de transformer les habitudes qu'avaient les clients d'acheter des montres utilitaires, en de nouvelles modalités d'achat qui mettaient l'accent sur le style, présentait des défis commerciaux. Enfin, il fallait trouver, sélectionner, et former des travailleurs sans expérience dans un cadre d'usine, et tout cela en un temps relativement court. Le succès dépendait de tous ces éléments, et l'absence d'un d'entre eux pouvait perdre la nouvelle organisation. Manufacture Un des plus sérieux problèmes auxquels faisait face l'équipe de direction de Titan était qu'aucun d'entre eux ne savait vraiment comment fabriquer des montres analogiques à quartz. Il était clair qu'il faudrait un partenaire technique qui devait non seulement assurer le savoir-faire technologique, mais aussi fournir les composants et éléments nécessaires à l'assemblage de montres finies. Ce partenaire technique devrait accepter de transférer ses connaissances, en s'attendant à ce que les ingénieurs de Titan apprennent éventuellement à fabriquer les montres d'eux-mêmes. En discutant des licences avec les fournisseurs éventuels, l'équipe de direction de Titan avait clairement indiqué qu'elle voulait travailler vers l'indépendance technologique. Vu que peu de fournisseurs étaient intéressés, la quête d'un partenaire technique convenable fut longue. Finalement, Titan parvint à un accord avec France Ebauche, un fabricant Européen de montres à quartz, qui devait fournir des kits à assembler et enseigner la technologie à Titan. Avec ce soutien, on pouvait procéder à la planification d'une production réelle, et le travail démarra au milieu de l'année 1986 avec la construction d'une usine d'assemblage. La production commença en Avril 1987. Une année plus tard, plus de 350.000 montres avaient été assemblées. Presque simultanément, la produc- tion locale de composants démarra, projet qui devait permettre d'accélérer l'apprentissage des ingénieurs et travailleurs de Titan. A la fin de l'année 1988, deux ans plein avant le délai original, les composants de tous les mouvements de quartz étaient produits et assemblés localement. A cette époque, la contrainte principale concernant l'accroissement de la production et des ventes n'était pas l'incapacité de Titan de produire des mouvements de montres, mais l'incapacité des fournisseurs de boîtiers de montres d'Asie de l'Est de maintenir des envois réguliers. L'irrégularité des approvisionnements a motivé Titan à augmenter la production locale de boîtiers dans le cadre d'un accord de transfert de technologie conclu avec Citizen Watches du Japon. Malgré ces difficultés, la production et les ventes de montres ont continué d'augmenter rapidement, si bien que 634.000 montres furent vendues durant l'exercice clos en Mars 1989, et près de 1,3 millions l'année suivante (voir Tableau 2.2).1 Les ventes comprenaient au moins 250 types distincts de montres, dont la plupart étaient conçues localement. En tout, c'était le démarrage d'une opération manufacturière difficile, beaucoup plus souple qu'on aurait pu espérer. Tableau 2.2 Premières Productions et Ventes de Titan (milliers) Période Modules Montres Montres fabriqués produites vendues Avant Mars 1987 32 5 s.o. Avril 1987­Mars 1988 373 353 267 Avril 1988­Mars 1989 739 615 634 Avril 1989­Mars 1990 2.062 1.355 1.278 Avril 1990­Mars 1991 2.260 1.950 1.800 s.o. Sans objet. L'introduction simultanée d'une nouvelle production qui impliquait un apprentissage et une application technologiques, ainsi qu'un énorme programme de construction était une réalisation remarquable pour l'équipe de direction de Titan. Le niveau de qualité était encore plus surprenant. En 1990, trois ans après le début de la production avec des composants importés, le département moyen opérait avec un taux de rejet de rien que 3 pourcent, chiffre qui ne le cédait en rien à la propre norme de 7 pour cent de France Ebauche. Ce record fut réalisé avec une main d'oeuvre constituée des jeunes gens recrutés localement qui n'avaient jamais auparavant travaillé dans une usine. Ventes et Marketing La fabrication n'est bien sûr, qu'une partie de la première histoire de la croissance. La montre analogique à quartz était un produit tout nouveau pour l'Inde en 1987. Tandis que des circuits de distribution établis existaient pour d'autres montres, Titan avait l'intention non seulement de présenter aux consommateurs Indiens la nouvelle technologie, mais aussi de le faire d'une manière qui changerait radicalement la manière de commercialiser les montres dans l'ensemble du pays. L'idée était de combiner les cinq caractéristiques suivantes: (1) un produit de qualité internationale; (2) des modèles Indiens; (3) des prix compétitifs; (4) une campagne publicitaire et promotionnelle intensive; et (5) des magasins de détail spécialisés pour contrôler la présentation, puisque la qualité générale du commerce des montres en Inde était médiocre. Il fallait mettre en valeur à partir de zéro, le service à fournir pour les produits de la société. Ce programme de marketing ambitieux devait positionner les montres Titan commes des montres de haute qualité, à la mode, disponibles dans des environnements propres et confortables, et dont le prix était plus élevé que les autres montres alors sur le marché, mais pas hors de la portée des millions d'acheteurs potentiels. Il ne s'agissait donc pas d'un programme qui placerait les montres Titan en compétition directe, disons, avec les montres mécaniques d'HMT. Le programme de marketing introduirait en Inde le type d'effort promotionnel connu dans la plupart des pays en développement. Pour réussir, cependant, toutes les facettes du programme devaient être réunies à savoir: des modèles attrayants, des produits de haute qualité, des inventaires suffisants, un système d'appui logistique et une campagne pomotionnelle à propos. L'accomplissement de ces multiples tâches de manière oppor- tune était une entreprise monumentale pour une nouvelle société qui n'avait pas encore été mise à l'épreuve. Travailler en faveur du programme de Titan signifiait bien sûr, la protection contre la concurrence étrangère qui était alors offerte aux producteurs Indiens. On doute peu que l'entrée de Titan dans le marché aurait été beaucoup plus difficile, voire impossible, si des compétiteurs comme Citizen, Timex, ou Seiko avaient été les premiers présents. A cet effet, l'entrée de Titan peut être considérée comme la validation d'une approche au développement industriel d'une industrie naissante, puisque cette protec- tion a donné à Titan une chance de démarrer.1 La deuxième partie de cette approche devrait être la libéralisation du marché et la réduction des barrières protectrices afin de garantir son efficacité. Cette libéralisation se produit maintenant en Inde, et a rendu l'accès plus facile aux entreprises étrangères. On en attend plusieurs, et il reste à voir si Titan pourra ou non faire face au prochain test. Un signe encourageant est que quoique la contrebande des montres et mouvements ait été excessive ces dernières années, Titan s'est plus que bien défendue.2 Le premier magasin spécialisé de vente des montres Titan a ouvert en 1987 à Bangalore, ville où se trouve le siège de la société, dans le sud de l'Inde. Il fut suivi d'autres magasins implantés dans les principales ville du pays. En 1998, les montres Titan étaient vendues dans des milliers de boutiques, y compris plus de 185 salles d'exposition Titan, dont 102 étaient des magasins exclusifs de Titan. En outre, la société avait ouvert près de 400 centres de service pour la réparation des montres, le remplacement des piles, ou le changement de bracelets. Le succès de la stratégie de marketing de Titan peut se mesurer par ses premiers chiffres de vente, résumés au Tableau 2.2. La difficulté d'acquérir une source sûre de boîtiers de montres est évidente si l'on se refert aux chiffres de 1989 et 1990, lorsque furent fabriqués plus de modules que ne pouvait absorber la production de montres.3 Même un accroissement des ventes, était en fait freiné par l'incapacité de la société d'acquérir un nombre suffisant de boîtiers et par les problèmes associés au fait d'essayer de produire les 250 types de styles de montres. Mais la croissance très rapide des ventes est évidente si l'on se refert au tableau. L'acceptation par le public de la qualité, du style et des prix des montres Titan devenait claire.4 Expansion et Innovation Subséquentes Le succès de Titan en matière de développement d'un marché national de montres devint évident assez tôt dans la courbe de croissance de la société. L'équipe de direction de la société n'a pas été longue à réaliser que ce succès pouvait se répéter pour des types de produits connexes. De plus, si la société devait éventuellement faire la concurrence à des montres produites localement par des compétiteurs étrangers, son nom devait être positionné comme une marque puissante. Titan pourrait continuer à se faire une réputation dans les montres de qualité supérieure, laissant à d'autres, le volume beaucoup plus grand de montres moins chères, à marge inférieure, ou alors, elle pourrait devenir un fournisseur de montres de tous prix. Si cette dernière option était choisie, il était évident que Titan n'avait pas un produit au bas de l'échelle du marché. Les deux côtés de cette question étaient soutenus par de bons arguments. Le fait d'introduire des montres meilleur marché par exemple, ferait courir à Titan le risque de miner sa réputation soigneusement établie de fabricant et vendeur de montres de très haute qualité, bien que plus chères. Les montres Titan étaient-elles en grande partie achetées à cause de leur style et de leur bonne qualité, caractéristiques qui pouvaient motiver ceux qui les portaient? Ou est-ce que la plupart de ceux qui les portaient, voulaient simplement une montre de bonne qualité, durable et faite en Inde? Dans d'autres pays, des marques puissantes ont été touchées par l'introduction de produits moins chers portant la même marque de fabrique. De l'autre coté de la question, les arguments étaient cependant tout aussi persuasifs. Si un fabricant cédait le bas de l'échelle du marché à d'autres, les clients potentiels pourraient être initiés aux nouvelles technologies du quartz par le biais d'autres marques. Lorsque ces acheteurs avaient des niveaux de revenus plus élevés, leur permettant de considérer des montres plus chères, la loyauté à une marque pouvait encourager le vendeur original à les inciter à acheter des versions plus chères de la même marque. La plupart des vendeurs étrangers offraient des marques à tous les prix. Ce genre de considérations ont mené Titan à prendre la décision de créer une coentreprise avec Timex, société basée aux Etats-Unis, et l'un des plus grands producteurs au monde de montres à quartz. Il y avait des avantages des deux côtés. Pour Titan, s'allier avec Timex lui permettait de pénétrer le marché des montres à bas prix et c'était l'occasion de se renseigner davantage sur les technologies afférant à ce genre de montres. La pression de réaliser des coûts inférieurs dans ce marché nécessitait des mouvements faits à partir de composants plastiques et exigeait une énorme production. Titan n'avait aucune expérience dans la fabrication de mouvements en plastique. Pour Timex, une coentreprise avec Titan était un moyen pratique de pénétrer le marché Indien croissant et potentiellement vaste avec un partenaire bien établi en Inde, tout en partageant les coûts d'investissements. La coentreprise démarra à la fin de l'année 1990, et ils projetèrent de construire une usine qui devait produire près de 3 millions de montres par an. Avec 29 pour cent de fonds propres dans cette coentreprise, Timex était responsable des intrants technologiques, alors que Titan (avec aussi 29%) devait s'occuper du style et du marketing de la nouvelle gamme. En 1997, cette coentreprise vendait 1,5 millions de montres et était le second vendeur de montres analogiques à quartz, après Titan en Inde. Ensemble, Titan et la coentreprise de Timex ont vendu près de 5,5 millions de montres en Inde, soit 70 pour cent des montres de ce genre fabriquées localement et 25 pour cent du marché total des montres.1 L'introduction des montres analogiques à quartz a fait doubler les ventes de montres fabriquées en Inde. Mais les montres et mouvements passés en contrebande, pour la plupart des montres digitales à quartz, représentaient presque la moitié du marché total, signe que la protection visant à éloigner les producteurs étrangers était au bas mot, poreuse (voir Tableau 2.3). Tableau 2.3 Ventes de Montres en Inde, 1997 (millions) Type de montres Source Quantité vendue Hindustan Machine Tools 3,0 Mécanique HMT 0,5 Quartza Titan Industries 4,0 Quartz Timex/Titan 1,5 Quartz Autres producteurs légaux 1,3 Quartz pour la plupart Montres ou mouvements passés en contrebande 10,0 Quartz pour la plupart Total 20,3 a. Les montres à quartz HMT sont digitales non analogiques. Source: Estimations de la société. Une seconde impulsion de la société impliquait l'introduction d'une autre gamme de produits nouvelle mais connexe, qui devaient se vendre par les mêmes circuits de distribution. Les horloges étaient peut- être un choix évident, et une gamme d'horloges en plastique fut introduite en 1995, suivie par une gamme de horloges de table bien conçues. Elles étaient produites à partir de composants faits par Titan, et étaient vendues sous la marque Titan à des prix intéressants, dans des magasins de la société et ailleurs. Les horloges furent également reçues avec enthousiasme sur le marché et en 1997, près de 400.000 horloges furent fabriquées et vendues. Il était clair que les consommateurs voyaient les nouvelles horloges comme un complément naturel des autres produits de la société. Dans une autre initiative, Titan a redoublé d'effort pour développer les marchés d'exportation et plus tard, introduire de nouveaux produits visant spécifiquement des clients potentiels dans d'autres parties du monde. Les premières exportations se dirigèrent principalement vers les marchés du Moyen Orient, mais Titan s'embarqua également dans un programme en 1995 visant à introduire ses montres en Europe de l'Ouest, un des marchés les plus compétitifs au monde. Cette décision engageait la société à lancer un produit coûteux et très incertain dans un marché sophistiqué et habitué aux meilleurs produits Européens, Japonais, et Américains. Là encore, l'année suivante,Titan avait vendu plus de 100.000 montres en Europe, comparées aux 280.000 vendues au Moyen Orient.1 Quoique de toute évidence, les ventes en Europe fussent importantes la première année, il était encore plus important que les détaillants reconnaissent que Titan pouvait faire la concurrence à d'autres marques. Cette reconnaissance se manifesta par les plus de 1600 magasins de détail Européens qui, au milieu de l'année 1997, avaient accepté d'offrir à leurs clients la marque Titan. La société suivit cette introduction par l'ouverture en Inde d'une nouvelle usine de production de montres spécifiquement conçues pour une clientèle Européenne. Quoiqu'il soit encore trop tôt pour dire si les efforts de vente déployés par Titan en Europe contribueront ou non à ses profits à la longue, les résultats jusque là obtenus sont encourageants. Ils indiquent qu'après dix ans de production, la société a déjà acquis les compétences en matière de conception, de manufacture, de finances, et de marketing qui lui permettront de commencer à compétir dans le marché mondial.2 Peut-être plus important encore d'un point de vue de développement, il semble certain que l'approche agressive de Titan vis-à-vis de la prise de risque, dont la publicité a été bien faite en Inde, sera imitée par les sociétés Indiennes de manière plus générale. Titan a récemment fait un autre pas courageux qui peut s'avérer même plus risqué que les activités d'exportation de la société. Presqu'en même temps que la décision de vendre des montres en Europe, l'équipe de direction de Titan a décidé de lancer de nouvelles opérations visant à concevoir, fabriquer, et vendre des bijoux en or, y compris des montres-bijoux. Quoique les domaines de conception et de fabrication des bijoux et des montres se chevauchent clairement, les circuits de commercialisation normaux des montres Titan ne convenaient pas à la distribution des bijoux de marque de qualité supérieure (à l'exception peut-être des montres-bijoux). Même dans la conception et la fabrication, ces chevauchements étaient limités, parce qu'une grande partie de la production de montres est constituée par l'assemblage de douzaines de composants compliqués en un minuscule mécanisme mécanique/ électronique. Des millions de mouvements presqu'identiques furent produits dans un processus continu, dont certaines parties ont éventuellement été automatisées. Quoique la fabrication de bijoux impliquât également la finition du métal et, pour certains bijoux, de petits composants, les processus de production étaient beaucoup plus individualisés que dans la fabrication des montres. En outre, la direction de Titan parvint à la conclusion que la commercialisation des bijoux nécessitait essentiellement des circuits de distribution distincts, y compris des magasins de détail consacrés aux bijoux et contrôlés de près par Titan elle-même. Les bijoux avaient traditionnellement été vendus en Inde dans de petits magasins qui offraient souvent à leurs clients, des articles qui ne répondaient pas à des normes de qualité et de matériaux rigoureuses. Titan espérait changer ce système de commercialisation en offrant des bijoux en grande partie, dans des magasins exclusifs à la mode. Pour que ces bijoux soient achetés, il fallait que Titan, société soutenue par le Tata Group bien repsecté, garantisse le contenu en or d'un article ou la qualité individuelle d'une pièce. Les modèles devaient être faits par des artisans bien connus, outre le propre groupe de dessinateur de Titan. Par cette stratégie, la direction de la société espérait révolutionner le marché des bijoux Indien. Il est clair qu'il s'agissait d'objectifs ambitieux pour une petite entreprise, quoique rapidement croissante qui n'existait que depuis quelques années. Même plus que pour les montres, le modèle et la présentation étaient importants pour réussir dans ce marché, mais durant la phase de démarrage, il était également vital qu'il y ait une étroite coordination entre la conception, l'ingénierie, la fabrication et la commercialisation. Les magasins devaient être situés et construits en même temps qu'on était en train de concevoir, fabriquer et inventorier assez de pièces à exposer. La production démarra en 1994 dans une usine spécialement construite, près de l'usine de fabrication de montres de Titan, en partie financée par le dernier investissement de la SFI. Au départ, tout n'est pas allé comme sur des roulettes. Titan choisit par exemple d'utiliser des normes internationales, l'or de 18 carats, dans sa collection de bijoux originale. Mais beaucoup d'acheteurs de bijoux Indiens étaient habitués à l'or de 22 carats, et tandis qu'ils aimaient en général les modèles de Titan, ils hésitaient à acheter des articles de poids inférieur en or. Pour répondre à cette demande, la société modifia sa stratégie et introduit une gamme de bijoux en or de 22 carats, en plus de ses modèles de 18 carats. Ce changement, exécuté en une courte période de temps, fut immédiatement récompensé par une réaction positive du client, et les ventes se sont très rapidement accrues. En 1998, rien que quatre années après le démarrage de la production, la nouvelle usine de Titan marchait comme sur des roulettes, et Titan avait ouvert plus de 14 magasins exclusifs dans 12 villes Indiennes. Les ventes annuelles dépassaient 80.000 pièces. La société était en bonne voie de créer la première chaine de magasins de bijoux en Inde, et comme pour les montres, de changer la manière d'opération du marché de bijoux Indien. L'étape suivante, celle qui consiste à accroître les ventes intérieures et d'exportation, a déjà commencé. Davantage de magasins sont ouverts et les marchés d'exportation sont visés. Durant l'exercice comptable 1998 de la société par exemple, les exportations de bijoux s'élevaient au total à 26.000 pièces en Europe et au Moyen-Orient, et il est prévu de trouver des marchés additionnels dans l'avenir. CONTRIBUTIONS DE TITAN AU DÉVELOPPEMENT Une des principales contributions au développement de la SFI est d'aider à la création et la croissance d'entreprises privées durables dans les pays pauvres du monde entier. La SFI a accordé à Titan Industries plus de 20 millions de dollars de prise de participation et financement de prêt en quatre investissements distincts, entre 1987 et 1993. Ce financement a permis de soutenir la construction originale de l'usine de Titan, la coentreprise avec Timex, le démarrage de la production de bijoux, et bon nombre d'autres initiatives. La plupart de ces prêts ont été remboursés, mais la SFI reste un actionnaire dans la société. Ainsi, la SFI a été un important contributeur financier à la croissance de Titan au cours de sa brève histoire. Normalement, la SFI hésiterait à soutenir une entreprise opérant dans un marché non ouvert à la compétition étrangère, comme Titan en 1987. La protection est souvent synonyme d'allocation de ressources à des sociétés qui dépendent de la continuation de cette protection pour survivre. Les contributions au développement dépendent de la viabilité continue des investissements d'une société, et donc doivent être faites de manière compatible avec le rendement et l'avantage comparatif. Les indus- tries lourdement protégées ne reçoivent pas habituellement de la SFI, une aide acordée sous forme d'investissement, parce que les sociétés qui opèrent dans ces industries ne sont pas souvent des producteurs efficaces. Toutefois, en cas de circonstances atténuantes, on peut faire des exceptions. Par exemple, bien des pays ont lancé des programmes de libéralisation du commerce visant spécifiquement à assurer que les industries nationales qui produisent des biens exportables soient compétitives sur le plan international. Quoique selon les normes internationales, le niveau de protection y soit encore bien élevé, l'Inde a eté, depuis 1990, un de ces pays. En outre, dans le cas particulier de Titan Industries, la direction avait dès le début, l'intention de développer une société compétitive sur le plan international, une société qui puisse réussir à compétir chez elle, à la tombée éventuelle des barrières commerciales, mais aussi qui puisse exporter vers d'autres pays.1 En d'autres termes, si l'on peut prouver qu'une industrie est une "industrie naissante" classique où la compétitivité a une bonne chance de se développer en très peu de temps, un soutien précoce peut être justifié même s'il existe des barrières commerciales. Quoique ces cas ne soient pas fréquents, Titan semblait en 1987, être un candidat possible, jugement apparemment ratifié par l'éminente performance précoce de la société. En fait, ce jugement pourrait être prématuré, puisque la compétition étrangère n'a pas encore été présente, sauf pour les montres passées en contrebande où elle est importante. Le développement de l'ensemble extensif d'installations manufacturières de Titan a eu des effets complexes et étroitement liés entre eux sur la communauté alentour, tout comme l'ont été d'autres programmes initiés par la société. Les premières de Titan En lançant la production de montres en Inde, Titan fut la première société de montres Indienne à: q fabriquer des montres analogiques à quartz q mettre l'accent sur le style et la qualité internationale q exporter des montres analogiques à quartz de marque Indienne vers l'Europe et le Moyen- Orient, créant sa propre identification de marque dans ces régions q exporter des mouvements finis à installer dans des montres assemblées en Europe et plus tard, exporter et commercialiser des montres finies pour une société Européenne q essayer de fabriquer et commercialiser des bijoux en or portant sa marque de fabrique. Ces réalisations ont placé Titan à l'avant des sociétés Indiennes en matière de fabrication et de commercialisation de produits de consommation. Il n'est pas certain que ces réalisations aient été ou non des exemples à suivre par les entreprises Indiennes, mais certains indices portent à croire qu'elles le sont. Par exemple, le développement de la société a été suivi par énormément de publicité locale, et au point où d'autres imitent de manière positive ce qu'ils lisent dans des publications respectées, Titan a été un donneur d'allure. Titan était classée par le Far Eastern Economic Review en 1997 comme la meilleure entreprise Indienne pour ses services et produits de haute qualité et la première en matière de réponses innovatrices aux besoins de ses clients. Pendant six années, une publication de marketing respectée a classé la société comme "la société de biens de consommation durables la plus admirée" en Inde. En 1996, Titan recevait un prix d'excellence dans le domaine recherche et développement pour la conception de son mouvement de montre plat.1 Ce genre de prix ainsi que la publicité qui s'ensuit, exposent de manière détaillée les réalisations de Titan et motivent vraissemblablement les autres à l'imiter. Production et Installations des Bureaux Les usines de fabrication de montres de Titan sont au nombre des plus modernes au monde, incorporant des équipements provenant des meilleurs fabricants d'appareils. La société fabrique divers composants pour les mouvements de montres, les bracelets en métal, les boîtiers et les bijoux. Elle assemble en fait toutes les montres qu'elle vend. Certains composants tels que les bracelets en cuir et les cadrans de montres, sont achetés auprès de vendeurs avoisinants, mais pour la plupart, les installa- tions de Titan sont pleinement intégrées. Cette caractéristique a permis à la société de répondre rapidement aux changements du marché et de produire plus de 1000 modèles en réponse à la demande du marché. L'usine fabrique des produits de manière efficace et à un niveau de qualité qui dépasse les normes internationales. Les bâtiments du complexe d'usine de Tamil Nadu sont disposés dans un cadre semblable à celui d'un campus et sont entièrement climatisés, une nécessité pour certains des processus de fabrication. De même, le siège de Titan à Bangalore, situé à environ 30 kilomètres au nord de l'usine est moderne à tous les égards. La société gère à Goa une installation séparée de production de cartes à circuit imprimé de montres et, avec Timex, une autre usine de montres près de New Delhi. A tous égards, Titan a réussi à construire des installations enviables, notamment dans le contexte Indien. Emploi et Formation Titan Industries compte près de 3800 employés, pour la plupart dans ses usines de Tamil Nadu. Neuf dixième des ouvriers de production sont de Tamil Nadu, plus de la moitié du district local. Avant d'être embauchés, la plupart des ouvriers de production n'avaient jamais travaillé dans un cadre d'usine et devaient être formés de manière extensive avant de rejoindre leurs postes. Une condition à l'obtention d'un emploi est que tous les employés de l'usine doivent savoir lire, écrire et compter et être capables de lire et comprendre les manuels et modes d'emploi. En outre, la société soumet tous ceux qui cherchent un emploi à l'usine à des tests de dextérité, puisque le travail d'assemblage implique le réglage de composants minuscules, exigeant donc une agilité considérable. Quoique les travailleurs de Titan ne peuvent être considérés comme un échantillon représentatif de la population de Tamil Nadu en matière d'accomplissement éducationnel, le site fut choisi parce que c'est une zone pauvre de l'Inde où les possibilités d'emploi sont rares. La formation est également un processus continu chez Titan. En 1998 par exemple, 2400 employés ont participé à une formation, soit en moyenne deux jours plein pour chaque employé. Près de 250 travailleurs soit 7,3 pour cent du nombre total ont reçu une formation à l'étranger auprès des partenaires techniques. En moyenne, ces employés étaient en formation pendant plus de six semaines, pour apprendre les technologies afférant aux opérations de Titan. Le transfert de technologie a également eu lieu dans les propres usines de Titan, avec environ 80 étrangers résidant en Inde durant diverses périodes. L'effort déployé par la société pour soutenir des niveaux de haute qualité l'a motivé à étendre à divers fournisseurs, la formation visant à améliorer le processus et la qualité. Le fait que Titan ait réussi à assimiler les nouvelles technologies est indiqué par le fait que son propre groupe chargé de la composante: recherche et développement est déjà parvenu à plusieurs découvertes techniques en matière de conception des montres. Il a été noté plus tôt par exemple, que le groupe d'ingénieurs a réussi à concevoir un mouvement de montre aussi plat que celui de n'importe quelle montre compétitive au monde. De plus, Titan a pendant un moment, exporté des mouvements vers son propre tuteur, France Ebauche, ayant réalisé des niveaux de coût et de qualité supérieurs à ceux de FE. Titan assemble et vend également maintenant des montres de luxe dans le marché Indien pour Philippe Charriole, une éminente marque Européenne. Ces ventes sont une mesure de son acceptation en tant que fabricant de haute qualité et vendeur innovateur de montres. La politique de la société est d'embaucher et former des personnes handicappées physiques, notamment dans ses opérations manufacturières à Tamil Nadu. Ces individus au nombre de 200 actuellement, s'occupent des mêmes processus que les autres, dans l'usine ou au bureau et sont payés en conséquence. Pour l'attention qu'elle prête aux handicapés, y compris le fait de travailler avec une organisation non-gouvernentale locale, à la création d'un centre de réhabilitation, Titan a été honorée par le gouvernement étatique et national comme l'un des meilleurs employeurs d'handicapés en Inde. Transfert de Technologie Titan a conclu des accords d'autorisation de technologie ou d'achat avec: q France Ebauche pour des mouvements et moteurs de démarrage q Citizen (Japon) pour la fabrication de boîtiers q Sycrilor (Suisse) pour des boîtiers et bracelets de haute qualité q Jean Monnier (France) pour des boîtiers et bracelets de haute qualité q Bambi (Japon) pour des bracelets en métal. Dans chacun des cas, la technologie a été totalement assimilée, et Titan peut maintenant concevoir, organiser et fabriquer ses divers produits de manière indépendante. De même, dans chaque cas, la société a avancé la technologie au-delà de celle reçue des fournisseurs de technologie, et la direction de Titan de croire que ses capacités en matière de recherche et développement, ingénierie et produc- tion sont au moins au niveau de n'importe quel fabricant de montres au monde. Développement du Marché Lorsque Titan a pénétré le marché Indien, les montres étaient perçues comme des instruments utilitaires d'enregistrement du temps. La plupart des montres vendues étaient des appareils mécaniques, résultat de bien des années de protection des importations, associé à la décision du gouvernement Indien de la non nécessité d'une variété additionnelle. Le Tata Group qui depuis dix ans, a essayé d'obtenir une licence pour pénétrer ce marché, y est finalement parvenu en 1985. Lorsque Titan pénétra ce marché, personne ne savait si les consommateurs Indiens accepteraient même une nouvelle technologie de chronométrage basée sur l'électronique, ou alors, s'ils l'accepteraient comme une technologie ayant pour résultat un mécanisme bien trop délicat pour un rude usage, typique de l'Inde. L'entrée de Titan a bouleversé le marché. Les montres devinrent un article de distinction comme elles l'étaient dans la plupart du reste du monde, achetées autant pour des raisons de personalité que pour l'utilité de savoir l'heure. Pour la première fois, un fabricant dans cette industrie devint orienté sur le marché, répondant aux désirs des clients d'augmenter la variété, la qualité, et suivre la mode. Quoique le nombre de montres vendues aient doublé, plusieurs anciens vendeurs ont échoué, et d'autres ont été marginalisés. En outre, la quantité de mouvements et montres à quartz passés en contrebande explosa, rendant la vie de compétition encore plus difficile pour les fournisseurs d'avant 1987. En calculant les avantages sociaux nets apportés à l'économie, on pourrait être tenté de compenser les gains financiers de Titan par les pertes d'autres producteurs. Même si un tel calcul était possible, il négligerait le fait que les consommateurs ont évidemment tout autant gagné, ayant voté avec leurs roupies et par là, créé un nouveau marché dans lequel certains producteurs pourraient survivre, tandis que d'autres sont restés à la traîne. Il est impossible de mesurer les profits des consommateurs dans les circonstances actuelles. Liens à l'Economie Locale Titan a été un des trois gros employeurs du parc industriel établis à Hosur, petite ville située juste au delà de la frontière de Karnataka à Tamil Nadu. Ensemble, ces entreprises et d'autres plus petites ont donné un énorme stimulant économique à la communauté locale, dont la population est passée de 30.000 habitants au milieu des années 80, à plus de 230.000 aujourd'hui. Proportionnellement, Hosur a créé plusieurs nouvelles colonies d'habitations, et construit des hôpitaux, des centres commerciaux et des centres d'amusement, et tout cela, au cours des dix dernières années. D'autres employeurs sont également arrivés pour servir de fournisseurs et au complexe industriel et à la ville. Ce parc industriel en expansion a servi de moteur de croissance à la région dans son ensemble. Dans le cas spécifique de Titan, la société a établi des liens d'abord par le biais de ses relations avec les fournisseurs et détaillants. Environ 100 fournisseurs sont au service des demandes de Titan. Quoiqu'il n'existe aucun chiffre sur les nombres d'emplois créés dans les organisations fournisseuses, peut-être deux exemples illustreront les effets sur l'emploi de la création d'un fabricant de produits de consommation important comme Titan. Le premier: Hirsch and Company, une entreprise basée en Autriche fabriquant de bracelets de montre en cuir dans le monde entier. Hirsch a construit une usine spécialisée de fabrication de bracelets à Hosur, surtout pour Titan, mais elle est en train de lancer aussi son propre programme de ventes au détail. Hirsch utilise 180 employés à plein temps, dont 130 dans des emplois de production. Une autre société fournisseuse de Titan, Kamla Dials and Devices Limited, est sise à Bangalore. Comme l'implique son nom, l'entreprise fabrique des cadrans de montres utilisant les modèles de Titan, et elle emploie 300 ouvriers. L'entreprise emploie 200 travailleurs supplémentaires dans la fabrication de cadrans de montres plus compliqués pour Titan et d'autres, dans une seconde usine près de New Delhi. La direction de Kamla reconnaît à Titan ses attentes strictes en matière de qualité et aussi, d'avoir amélioré énormément le niveau du contrôle de qualité. Au début de la relation, tous les cadrans de Kamla étaient inspectés par Titan et par la suite, cette quantité est tombée à 50 pour cent. Kamla fabrique à présent 450.000 cadrans de montres par mois de plus de 800 variétés. Titan a créé un modèle de marketing tout nouveau. Il inclut les propres magasins d'exclusivité et centres de services de la société, qui ensemble emploient probablement 1000 personnes aujourd'hui. En outre, le marché des montres a doublé depuis l'entrée de Titan, et d'autres institutions de détail et de distribution se sont proportionnellement developpées, une expansion qui ne se serait pas produite en l'absence de Titan. Ainsi, les propres employés de la société ne représentent qu'une fraction des emplois créés durant les premières années. Environnement, Santé et Sécurité Titan Industries a entrepris un bon nombre d'initiatives pour relever la qualité environnementale et améliorer les conditions de vie de ses employés et les résidents des communautés aux alentours de ses usines. Du point de vue environnemental, l'industrie est généralement propre et non polluante. La société travaille qund même en étroite collaboration avec les experts techniques de la SFI pour s'assurer que ses opérations de production sont conformes aux directives de la Banque Mondiale et du gouvernement Indien. Ces efforts comprennent non seulement le fait de contrôler et contenir les effluents d'eau et d'air, mais aussi d'acquérir des équipements de production qui évitent à la fois le bruit et la pollution dans l'usine, afin d'améliorer la sécurité et la santé des employés. Des équipements de sécurité sont offerts, y compris en cas de besoin, des lunettes de travail, des bottes et des équipements respiratoires. Un centre médical bien équipé sur place est pourvu de deux docteurs qualifiés, et des examens réguliers des yeux, et des oreilles, ainsi que des examens médicaux généraux sont offerts à tous les employés. Au-delà de ces initiatives, Titan a travaillé en coopération avec d'autres employeurs du parc industriel au renforcement des contrôles de l'environnement dans la communauté dans son ensemble et à l'amélioration de la qualité de l'eau. Ce groupe d'employeurs a également encouragé l'expansion du circuit électrique de la communauté, ainsi qu'un accroissement de la capacité de production d'électricité. L'établissement d'un centre ophtalmologique et de cinq centres de santé ruraux dans le district local ont été financièrement soutenus. Titan assure aux familles des travailleurs et d'autres, des programmes éducationnels, tels que des formations en matière de soins d'urgence, de lutte et précautions contre les incendies, et d'hygiène personnelle. La société offre chaque année, 40 bourses d'étude aux étudiants pauvres et nécessiteux du district local. Jusqu'à présent, 350 étudiants ont bénéficié de ces bourses, et ont étudié dans des programmes de gestion d'entreprise, d'enseignement, d'ingénierie, de médecine et d'autres programmes universitaires. Peut-être que la contribution la plus exceptionnelle de Titan en matière d'assistance apportée à ses employés pour faire la transition d'une vie rurale ou de petite ville à la vie dans une grande ville et au travail dans un cadre industriel, a été l'établissement de Titan Properties Limited. Cette entreprise associée est essentiellement un spécialiste dans l'aménagement des terres qui se concentre sur la construction de logements abordables pour les travailleurs de Titan. La société absorbe les coûts des terres et des infrastructures dans son ensemble d'habitations (routes, électricité, eaux, égouts), construit des maisons, aide à organiser le financement pour les employés, et vend les logements à prix coûtant. La première phase de ce programme comprenant 300 maisons, a été achevée. Titan a également fait construire une garderie pour environ 100 enfants des employés de son usine. Impôts Les entreprises qui réussissent paient typiquement des impôts, un autre moyen d'accumuler des bénéfices, et Titan n'est pas une exception. Depuis sa création, l'entreprise a transféré 1,4 millions de dollars en impôts directs à des organismes gouvernementaux, presque la totalité de ce montant au cours des deux dernières années. A mesure que l'expansion continue, et notamment à mesure que le succès se reflète par davantage de bénéfices, on peut s'attendre à un accroissement substantiel de ces transferts au gouvernement. CONCLUSIONS Pour une société établie il y a à peine dix ans, Titan Industries est déjà devenue un leader à bien des égards liés au développement économique. D'abord, et peut-être plus important encore, la société est financièrement viable (voir les tableaux et schémas annexes), et son équipe de direction s'est montrée créatrice et capable de s'adapter. Des technologies compliquées ont été pleinement absorbées, et les propres ingénieurs de Titan font maintenant des contributions en matière de recherche, uniques à cette industrie. Une manufacture de classe mondiale a été réalisée. La prouesse en matière de marketing de l'entreprise lui a fait gagner des éloges et l'a établi en société en tête de cette industrie en terme de part du marché, de style, et de circuits de distribution. Dans son développement, Titan est également devenue un citoyen d'affaires modèle, qui fournit à ses employés sécurité et bien-être, et qui est en faveur de l'amélioration de la communauté alentour. Titan a été un cas exemplaire que les entreprises dans l'ensemble du monde en développement se doivent de suivre. L'avenir de cette société promet d'être excitant à mesure qu'elle essaiera d'élargir son marché dans les pays industrialisés, de développer des marques internationalement reconnues, et de faire face à l'inévitable future compétition chez elle. Mais si les premières années sont indicatrices de succès, l'avenir devrait être prometteur. Tableau Annexe 2.1 Bilan: Titan Industries, Ltd., Exercice 1995­98 (en millions de dollars Américains) Actif et passif 1995 1996 1997 1998 Actif disponible 55,3 84,0 105,2 94,0 Immobilisations brutes 81,3 86,0 88,0 86,1 Moins dépréciation 15,9 19,2 22,7 25,5 Immobilisations nettes 65,4 66,8 65,3 60,6 Investissements 7,0 8,2 7,5 6,9 Total actif 127,7 158,8 178,0 161,5 Passif disponible 19,7 23,0 21,1 14,9 Prêts à court-terme 6,7 24,4 37,0 44,0 Prêts à long terme 54,0 63,7 65,4 53,5 Fonds propres et réserves 47,3 47,7 54,5 49,1 Total passif 127,7 158,8 178,0 161,5 Note: Taux de change sont des taux de fin d'exercice comptable. Tableau Annexe 2.2 Etat des Recettes, Titan Industries, Ltd., Exercice 1995­99 (en millions de dollars Américains) Catégorie 1995 1996 1997 1998 1999 Revenu 90,5 195,7 118,7 120,3 115,2 Dépenses 82,5 97,3 110,8 115,9 93,6 Dépenses d'exploitation 63,7 74,0 80,3 86,5 n.d. Impôts indirects 7,7 8,3 10,2 10,0 n.d. Dépréciation 4,1 4,8 4,5 5,1 n.d. Intérêt 7,0 9,2 15,8 14,3 n.d. Profit avant impôts sur le revenu 8,0 8,4 7,9 4,4 4,5 Impôts -- -- 1,1 0,3 0,4 Profit net 8,0 8,4 6,8 4,1 4,1 n.d. Non disponible. -- Sans objet. Note: Taux de change sont des moyennes de l'exercice comptable. Schema 2.1 Titan Industries et la Bourse Indienne Dollars 18 16 Titan Indice de l'Inde 14 12 10 8 6 4 2 0 01-93 07-93 01-94 07-94 01-95 07-95 01-96 07-96 01-97 07-97 01-98 NOTES 1. Une protection de tout type sépare efficacement les marchés intérieurs des marchés internationaux, parce qu'elle élève les prix intérieurs au-dessus des prix internationaux. Cette protection impose ainsi un coût supplémentaire aux acheteurs d'un produit protégé, et le bénéfice va typiquement aux producteurs locaux. La contrebande réduit ce coût en arbitrant entre les deux marchés, mais elle n'élimine pas en général entièrement les coûts additionnels du consommateur. Pour les produits différentiés, tel que les montres, il serait difficile de tenter de mesurer ces coûts. 2. Le nom de la société est devenu Titan Industries Limited, lorsque des produits autres que les montres furent ajoutés à sa gamme de produits. 3. Dollars américains à moins que spécifié autrement. 4. L'Industrial Development Corporation de Tamil Nadu est une agence gouvernementale qui promeut le développement industriel de l'état par divers moyens, y compris des investissements directs dans des projets. 5. En 1998, la production avait atteint 4,4 millions d'articles. 6. Du point de vue économique, la protection des importations est une manière coûteuse d'abriter des industries naissantes; les subventions sont à la fois rentables et transparentes. 7. Les importations de montres sont encore interdites, mais les mouvements peuvent être importés à un tarif de 25 pour cent et les composants à un tarif entre 25 et 40 pour cent, suivant le composant. La libéralisation va permettre l'assemblage des montres en Inde. La contrebande est encouragée non seulement parce que les restrictions commerciales maintiennent élevés, les tarifs effectifs des montres finies, mais aussi parce que les impôts indirects augmentent les prix des produits de Titan sur le marché. 8. La pénurie de boîtiers en 1988 a motivé le second projet financé par la SFI, qui permit la création d'une usine de fabrication de boîtiers qui, une fois pleinement achevée, approvisionnerait trois quarts des besoins de Titan. 9. Cette croissance se poursuivit et en 1997, la société vendait presque 4,4 millions de montres par an, non seulement en Inde,mais aussi par le biais des exportations vers plusieurs pays étrangers. 10. La relation entre Titan et Timex a changé. Dans une manoeuvre non atypique des coentreprises en Inde et ailleurs, Titan a réduit ses actions dans la coentreprise. Jusqu'en Avril 1998, la coentreprise de Timex a pris en charge la commercialisation et le service de ses produits. Titan a introduit sa propre marque à bas prix, Sonata. 11. En terme de valeur cependant, les ventes Européennes égalaient celles du Moyen- Orient, indiquant la valeur unitaire plus élevée des montres Européennes. 12. Quoique Titan ait fait quelques ventes aux Etats-Unis, un autre marché hautement compétitif, elle n'a fait aucun effort pour y être plus reconnue. Un produit lancé au Etats-Unis reviendrait même plus cher qu'en Europe, et toute décision de le faire a été reportée jusqu'à ce que soient plus clairs les résultats financiers des opérations Européennes. 13. Vu le volume Européen encore comparativement faible et les coûts d'entrée élevés, les opérations en Europe deTitan ne sont pas encore rentables. 14. Les montres plates sont devenues de plus en plus populaires dans tous les marchés. Titan a répondu à ce besoin en concevant une gamme de montres plates, défi technique particulièrement difficile, et elle a maintenant réussi à produire un mouvement dont l'épaisseur n'est que de 1,5 millimètres. 3. PAKISTAN: MILLAT TRACTORS LIMITED _______________________________________________________________ Yannis Karmokolias Pour promouvoir le développement de l'industrie de pièces détachées automobiles Pakistanaise, la SFI a en 1998, offert un prêt d'environ 5 millions de dollarsà Millat Tractors Limited. A son tour, Millat prêta ces fonds à ses propres risques, à ses fournisseurs de pièces détachées afin d'élargir la gamme de leurs produits et en améliorer la qualité. Quoique le gouvernement ait retardé le démarrage du projet à cause des longues procédures d'approbation, la phase d'exécution a progressé de manière satisfaisante. A maintes reprises, Millat a recyclé les fonds reçus par le biais du projet, de sorte que le montant total destiné aux fournisseurs de pièces détachées était d'environ 15 millions de dollars. Le taux de remboursement à Millat et à la SFI a été excellent. Peu de temps avant le démarrage du projet, le gouvernement avait adopté une politique d'indigénisation, en effet les tracteurs et autres véhicules assemblés au Pakistan devaient contenir beaucoup plus d'éléments de fabrication locale qu'auparavant. La plupart des fabricants de pièces détachées au Pakistan sont de petites et moyennes entreprises qui avaient une capacité limitée de produire la gamme de pièces détachées requises par la politique du gouvernement à un niveau de qualité qui ne compromettrait pas sérieusement la qualité des tracteurs de Millat. Les fournisseurs avaient grandement besoin de finances, mais la plupart d'entre eux n'avaient pas accès au crédit institutionnel. Certaines auraient peut-être pu emprunter auprès de sources informelles, mais le coût aurait été inabordable. La conception du projet était nouvelle pour le Pakistan, car c'était une entreprise industrielle au lieu d'une institution financière qui prêtait des fonds à un bon nombre de petites entreprises. Les relations de longue date qui existaient entre Millat et les fournisseurs, de même que le fait qu'ils se comprenaient parfaitement, étaient des éléments-clé de la réussite du projet. L'industrie automobile du Pakistan continue d'être protégée. Bien que le projet ait clairement remporté du succès dans le cadre de la politique du gouvernement d'indigéniser l'industrie de pièces détachées automobiles, il n'est pas clair que la politique elle-même ait eu autant de succès dans sa contribution nette au développment. L'impact sur le développement du projet a été significatif. Il a permis de relancer l'industrie des pièces détachées automobiles du pays qui a eu un impact important, quoiqu'indirect, sur l'agriculture et sur le peuple Pakistanais qui dépend de ces deux secteurs pour survivre. Ci-dessous figure une liste de certains des principaux impacts: q Il y eut une augmentation des liaisons en amont et en aval engendrées par la fabrication des tracteurs de Millat. Plus particulièrement, le nombre de fournisseurs locaux de Millat a augmenté de 32 pour cent. q Le contenu en éléments locaux des deux modèles de tracteurs de Millat s'est accru de 19 et 78 pour cent respectivement, après le démarrage du projet. Cela fit tomber les coûts de production de ces modèles d'environ 8 et 18 pour cent respectivement, entre 1988 et 1995. q Près de 1000 emplois furent créés, principalement dans la fabrication de pièces détachées. q La majorité des fournisseurs ayant participé au projet ont pris part à des programmes de formation sur l'amélioration de la qualité, les pratiques environnementales et les mesures de sécurité du travailleur. q L'usage de pièces détachées fabriquées localement, plutôt qu'importées a engendré des épargnes de devises nettes de près de 90 millions de dollars entre 1990 et 1997. q L'amélioration de la gamme et de la qualité des pièces détachées locales a préparé le terrain pour l'établissement d'autres entreprises de montage automobile au Pakistan, en commençant par Suzuki, un projet financé par la SFI, et suivi par d'autres entreprises. La politique d'indigénisation a permis aux acheteurs de pièces détachées automobiles de tirer profit du projet à travers une réduction du coût et une amélioration de la qualité des pièces détachées. Toutefois, les consommateurs auraient pu en tirer beaucoup plus profit par le biais du libre échange plutôt que de la politique de indigénisation. Il est probable, quoique cette conclusion ne soit pas basée sur des données concrètes, que le projet ait eu un impact indirect, mais positif sur la production agricole. RAPPEL La superficie totale du Pakistan est de 887.700 kilomètres carrés, dont près de 40 pour cent, soit environ 30 millions d'hectares, sont cultivables. Près de 22 millions d'hectares sont actuellement cultivés, et les 8 millions restants sont improductifs en raison d'une fertilité marginale du sol, d'un approvisonnement en eau insuffisant, ou d'une urbanisation rapide. La population du pays est d'environ 132 millions d'habitants et augmente à un rythme rapide de 2,8 pour cent par an. Le PIB par tête d'habitant est inférieur à 500 dollars Américains. L'agriculture joue un rôle-clé dans l'économie. Près de 25 pour cent du PIB provient de l'agriculture, la moitié de la population active totale est employée dans ce secteur, et 70% de la population du pays en dépend, directement ou indirectement, pour leur gagne-pain. Vu la croissance rapide de la population et la stagnation ou le lent accroissement des rendements agricoles, il a fallu augmenter les importations de produits alimentaires. Entre 1980 et 1996 le coût global des importations de produits alimentaires a augmenté de dix fois en termes nominaux passant de 5 à 50 milliards de Roupies. De même, en 1996, le coût des huiles comestibles importées, soit 31 milliards de Roupies, a dépassé celui des combustibles fossiles qui s'élevait à 28 milliards de Roupies. Le gouvernement a donc fait d'un accroissement de la production agricole, sa première priorité. Le niveau de production agricole dépend de bien des facteurs, y compris de la mécanisation qui est une cause déterminante-clé de toute la superficie qui peut être cultivée et du niveau des rendements agricoles. Le Pakistan se laisse bien distancer par d'autres pays en matière de disponibilité de tracteurs et autres équipements agricoles. En 1996, il y avait un tracteur d'une puissance de 50 chevaux pour 67 arpents de terre cultivée dans le Punjab Pakistanais, soit 0,30 chevaux-vapeur par arpent, comparés à 1,00 cheval-vapeur par arpent dans le Punjab Indien. Les comparaisons sont même moins favorables pour d'autres types de matériels agricoles, tels que les équipements pour labours profonds, les moissonneuses ou les moissonneuses-batteuses. La société Millat et son usine se trouvent dans la province du Penjab près de Lahore, seconde plus grande ville du Pakistan. Les fournisseurs de pièces détachées de Millat sont situés dans ou près de plusieurs villes, et la majorité d'entre eux, dans les régions de Karachi et Lahore. Millat a sélectionné ce site à cause de sa proximité de Lahore et des avantages qu'il procurait en matière de transport, de communications, d'énergie, et d'approvisionnement d'une main d'oeuvre qualifiée et à cause de sa situation centrale quant aux marchands et acheteurs de tracteurs. Lahore est à la fois un centre industriel et agricole. Les textiles, le ciment, les engrais, les plastiques, les matériaux d'emballage, le riz, le coton, les céréales, et la canne à sucre sont au nombre des principaux produits de la région. L'agriculture du Punjab est bien plus mécanisée que celle des autres provinces. DESCRIPTION DU PROJET Millat fut premièrement établie sous le nom de Rana Tractors, telle une société du secteur privé, appartenant à sept individus détenteurs de diverses actions. Ses opérations démarrèrent en 1996 et au début, elles consistaient entièrement en l'assemblage de lots de tracteurs semi-démontables fournis par Massey-Ferguson du Royaume Uni. Progressivement, à mesure que Rana acquit de l'expérience, ces opérations sont passées à l'assemblage de lots entièrement démontables, accroissant ainsi la valeur ajoutée à l'usine de Rana. En 1972, la société fut nationalisée et renommée Millat Tractors Limited. Massey-Ferguson continua de fournir des lots entièrement démontables. Vingt années plus tard, en 1992, la société fut en partie reprivatisée. La majorité des actions, soit 51pour cent, furent vendues aux cadres supérieurs de la société dans le cadre d'un programme de privatisation entrepris par le gouvernement Pakistanais. Massey-Ferguson continua de fournir les lots de tracteurs. Millat produit deux modèles de tracteurs. Le premier, le MF240 a une puissance de 50 chevaux et est le cheval de travail du secteur agricole mécanisé du Pakistan. Le second est un MF375 de 75 chevaux; il entra dans la production assez récemment. Vu que sa puissance en chevaux est plus grande, il est utilisé non seulement pour l'agriculture, mais aussi dans la construction, aux aéroports, pour le transport des ordures, et pour bien d'autres usages non-agricoles. Ces dernières années, le marché du tracteur s'est retréci (comme il en sera discuté plus bas en plus amples détails), poussant Millat à commencer à se diversifier dans la production d'autres instruments aratoires et générateurs électriques. En outre, Millat a eu des discussions avec une société Coréenne en vue d'une opération conjointe de montage automobile. Toutefois, ce processus de diversification en est encore à une phase précoce, et le projet automobile ne va probablement pas se poursuivre dans un avenir proche, en raison de l'instabilité économique qui règne à la fois au Pakistan et en République de Corée. Justification Pendant bien des années, Millat et son prédeccesseur Rana, ont adopté une politique qui consistait à aider leurs fournisseurs de pièces détachées Pakistanais à élargir leur gamme de produits. Elles avaient pour objectifs de développer l'industrie automobile domestique et de réduire le coût des intrants. Millat mit en oeuvre cette politique par le biais d'une assistance technique et financière. Cette dernière prit la forme d'avances que les fournisseurs pouvaient obtenir de Millat, jusqu'à 15 pour cent de la valeur d'une commande. Le projet profitait aux deux et devint rapidement populaire. Le montant total du prêt augmenta rapidement, passant de près de 20 millions de Roupies en 1982 à près de 44 millions de Roupies en 1984. Par la suite, le volume des avances diminua, pour n'atteindre que 30 millions de Roupies en 1985 et tomber à 7 millions de Roupies en 1987. Cette réduction spectaculaire découlait d'un changement de politique fiscale et monétaire du gouvernement par lequel la disponibilité et le coût du crédit aux acheteurs de tracteurs devinrent beaucoup plus stricts et plus coûteux qu'auparavant. La baisse des ventes de tracteurs qui s'ensuivit, eut pour résultat des réductions de la production et une diminution des commandes de pièces détachées qui constituaient le mécanisme moteur pour l'octroi de crédit aux fournisseurs. De plus, le crédit accordé à Millat elle-même, devint plus coûteux à mesure qu'augmentèrent les taux d'intérêt. Pour ces raisons, Millat n'avait pas la possibilité d'accorder des crédits, comme cela avait été le cas en 1984. Ironiquement, la rareté du crédit et la cession du projet de prêt, se produirent juste au moment où le gouvernement lançait son programme d'indigénisation de l'industrie automobile. Ce programme exigeait que le contenu en éléments locaux des tracteurs fabriqués au Pakistan soit progressivement augmenté à au moins 85 pour cent de la valeur totale. Millat était obligée d'atteindre 85 pour cent du contenu en éléments locaux pour le MF240, et 57 pour cent pour le MF375 en 1995. En 1998, Millat était parvenue à réaliser 73 pour cent, et 33 pour cent respectivement d'éléments de fabrication locale pour ces deux tracteurs. La pénuerie de fonds et le ralentissement subséquent de l'amélioration de la qualité et de la réduction du coût dans la production de pièces détachées, justifièrent l'intervention de la SFI. En fournissant des fonds, la SFI permit à Millat de raviver et élargir son programme de prêt à ses fournisseurs. Démarrage et Opérations Le projet comprenait un prêt de 5 millions de dollars Américains accordé à Millat. Ces fonds étaient prêtés par Millat à ses fournisseurs à ses propres risques, puisque la société assumait le risque du change. Les fournisseurs utilisaient les fonds de différentes manières, telles que l'agrandissement et la rénovation d'une usine, l'installation de meilleurs mécanismes de contrôle de qualité, l'adoption de meilleurs systèmes de gestion, et la fourniture des besoins de fonds de roulement. Le projet de Millat appliqua le concept de la ligne de crédit à la petite entreprise, concept mis en place plus tôt par la SFI pour les institutions financières, à une entreprise industrielle et ses fournisseurs de PME. Il y eut des retards de démarrage significatifs. Alors qu'au départ, il avait été estimé que le projet devait se terminer en Octobre 1988, le conseil de la SFI ne l'approuva qu'en Mai 1988, et la SFI ne se mit à décaisser les fonds qu'en Octobre de cette année. La nature innovatrice de ce projet fut la cause du retard du démarrage. Jusque là, les fonds empruntés à l'extérieur et destinés à des prêts, avaient toujours été canalisés par le biais d'institutions financières, et non d'une entreprise industrielle, comme cela était le cas pour ce projet. Pour cette raison, les ministères des finances, des affaires économiques et de la production qui normalement avaient juridiction sur ces questions, décidèrent d'obtenir une autre approbation du Comité de Coordination Economique qui eut pour résultat un retard considérable Une fois l'approbation acceptée et les décaissements amorçés, le projet fut rapidement mis en oeuvre, et tous les fonds furent décaissés à temps sans complications. En fait, puisque Millat et bon nombre de ses vendeurs connaissaient le processus, la rapidité de démarrage du projet fut impressionnante. Au cours du huitième mois après le décaissement du prêt de la SFI, au total 60,5 millions de Roupies (soit 3,24 millions de dollars américains) avaient été prêtés à 64 vendeurs représentant presque la moitié des vendeurs de Millat à cette époque. Performance Financière Le projet a eu un impact positif significatif sur à la fois Millat et les fournisseurs qui avaient reçu des fonds de la SFI. Millat réalisa des épargnes substantielles sur les coûts suite au développement des sociétés fournisseuses et à l'accroissement du contenu en éléments locaux, puisque la plupart des pièces détachées produites localement étaient moins coûteuses que celles importées. Ceci permit à la société de continuer de faire des bénéfices, même durant les moments difficiles. Par exemple, en 1991 et 1997, les ventes ont beaucoup baissé après la forte réduction par la Banque Agricole, du crédit subventionné pour les achats de tracteurs. En 1997, la situation se compliqua davantage pour Millat lorsque le gouvernement autorisa l'importation de tracteurs exempts des droits d'importation. Cependant, dans les deux cas, Millat a réussi à rester rentable. Les données financières clé de Millat figurent au Tableau 3.1. Tableau 3.1. Millat Tractors Limited, Chiffres Significatifs, 1988­97 (millions de dollars Américains) Catégorie 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Chiffre d'affaires net 89,4 105,0 93,0 64,3 59,6 83,5 81,1 94,3 97,6 52,1 Bénéfice avant impôt 3,7 5,5 4,3 2,3 0,8 3,4 3,7 4,0 4,7 2,5 Bénéfice net 2,3 3,1 2,6 1,4 0,5 1,9 2,2 2,6 1,8 1,9 Dividende liquide 0,8 1,0 1,0 0,0 0,0 1,3 1,4 1,5 1,7 1,8 Bénéfices non répartis 1,5 2,0 1,6 1,4 0,5 0,6 0,8 1,1 0,1 0,1 Actif disponible 30,0 28,5 36,5 34,7 37,6 28,0 22,2 35,9 25,2 25,2 Immobilisations nettes 7,5 6,9 8,3 9,8 10,4 9,2 8,6 7,3 6,6 5,4 Total actif 37,9 35,7 45,3 44,8 49,6 41,1 33,7 45,9 34,1 32,6 Passif disponible 23,8 16,9 26,1 26,6 31,6 23,7 18,0 30,9 19,8 20,5 Dettes à long terme 1,0 5,3 4,4 3,5 3,8 3,9 2,5 1,2 0,5 0,1 Fonds propres 12,5 13,1 14,5 14,6 13,8 12,9 12,6 13,3 13,5 11,8 Bénéfices/ventes nets (%) 2,6 2,9 2,8 2,2 0,8 2,3 2,7 2,7 2,8 3,2 Ratio actuel 1,3 1,7 1,4 1,3 1,1 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 DLT/DLT+ fonds propres (%) 7,2 28,8 23,2 19,5 21,8 23,2 16,8 8,5 5,0 2,0 Taux de change Moyen 18,0 20,5 21,7 23,8 25,1 28,1 30,6 31,5 33,9 39,3 Il n'existe aucune donnée concernant l'impact du projet sur la situation financière des sous-emprunteurs. La réaction d'un petit nombre de fournisseurs interviewés dans le cadre de cette étude, indique que les fonds disponibles par le biais du projet ont contribué à renforcer les finances des sociétés fournisseuses participantes. Vu que la plupart étaient des PMEs, elles disposaient de peu d'alternatives pour obtenir un crédit. Comme l'a indiqué l'une d'entre elles: "il était presque certain que nous aurions eu à emprunter auprès d'individus au lieu d'institutions financières à des taux d'intérêt très élevés que bon nombre d'entre nous n'étaient en mesure de payer." Comme il en a été discuté plus bas, les fournisseurs ont tiré profit du projet, non seulement des fonds mis à leur disposition, mais aussi de la formation et de l'assistance technique. Analyse Economique Le projet a eu un impact économique direct à trois niveaux différents, à savoir: au niveau de la société Millat, des sociétés fournisseuses participantes, et des acheteurs de tracteurs. Millat a tiré profit du coût plus bas des pièces détachées; les vendeurs ont tiré profit d'un coût de financement plus bas et de la formation, ce qui a eu pour résultat un accroissement de la production et de l'efficacité; et les acheteurs de tracteurs ont tiré profit de tracteurs à prix plus bas et de meilleure qualité comparés à ce qui aurait pu être disponible dans le cadre de la politique d'indigénisation du gouvernement. Malheureusement, les données qui auraient permis de faire une comparaison claire entre les coûts et bénéfices connexes n'ont pas été conservées. Millat n'a suivi que les progrès des transactions financières, c'est-à-dire, des fonds avançés et des fonds remboursés, et non de l'usage des fonds par les sociétés fournisseuses. Ces dernières n'ont pas également conservé les registres qui auraient permis de faire des comparaisons avec ou sans le projet. Enfin, il n'existe pas de données qui permettraient de faire une comparaison quantifiée des opérations agricoles au moyen de tracteurs, avec et sans le projet. Pour ces raisons, il n'a pas été possible de calculer les taux de rentabilité financiers et économiques. Toutefois, il existe des indicateurs significatifs, aussi bien quantitatifs que qualitatifs des impacts sur le développement, tel que décrit plus bas. RÔLE DE LA SFI La principale contribution de la SFI était de fournir des fonds qui autrement n'auraient pas été disponibles à la majorité des sociétés fournisseuses de PME participantes. Ceci résulta en un accroissement du contenu en éléments locaux non seulement des tracteurs de Millat, mais aussi des autres automobiles produites au Pakistan, des motocyclettes aux voitures et camions. L'impact total du projet était plus important que les 5 millions de dollars Américains accordés par la SFI, parce que Millat utilisa les produits de l'emprûnt comme un fonds renouvelable prêté à plusieurs reprises à ses fournisseurs. D'après les responsables de Millat interviewés pour cette étude, le projet était réussi et très rentable pour la société et les fournisseurs. Toutefois, ils étaient également d'avis qu'il y avait un aspect négatif, car une des clauses de l'accord de prêt apportait des restrictions à la capacité de Millat d'emprunter, lui exigeant de maintenir un certain ratio d'endettement jusqu'à remboursement total du prêt de la SFI. Vers la fin du projet, lorsque Millat avait rempli la plupart de ses obligations de remboursement vis-à-vis de la SFI, elle chercha à emprunter auprès d'une source locale pour financer son programme de diversi- fication, mais cette même clause l'en empêcha. Millat maintient qu'il ne fut pas tenu compte des sug- gestions faites à la SFI pour modifier cet accord. D'après l'équipe de direction de Millat, La SFI aurait dû être plus flexible, notamment parce que la plupart du prêt avait été remboursé à ce moment-là. IMPACTS SUR LE DÉVELOPPEMENT Le projet lui-même était une innovation. Comme cela a déja été mentionné, l'usage d'une entreprise industrielle qui distribuerait les fonds aux PMEs, n'avait pas été essayé au Pakistan. Jusqu'au démarrage du projet Millat, les intermédiaires étaient toujours les institutions financières. Le fait de savoir si ce concept sera ou non répliquable, dépendra des circonstances particulières d'un projet éventuel. On ne doute pas que l'expérience accumulée par Millat en exécutant avec ses fournisseurs avant le projet de la SFI, un projet similaire, quoique plus petit, ait donné aux deux parties beaucoup de temps pour aplanir toutes sérieuses difficultés. En outre, Millat s'était bien familiarisée avec ses fournisseurs, ce qui aida à minimiser le risque de rembousement. Transfert de Technologie Le projet Millat permit aux fournisseurs d'ajouter une grande variété de produits à leur capacité de production. Ces fournisseurs ont également beaucoup bénéficié des programmes de formation organisés par Millat à Lahore, et bon nombre d'entre eux ont pris part à des séances de formation organisées à l'étranger par Massey-Ferguson. Le taux de rejet des pièces détachées, qui était légèrement supérieur à 3 pour cent au début du projet, est maintenant légèrement tombé en-dessous de 2 pour cent. Un tracteur est composé de 2500 pièces détachées; la capacité de fabrication de Millat est de 15.000 tracteurs par an. Il est clair que c'est là, une amélioration significative. Liaisons en amont et en aval d'une industrie Durant la durée du projet de la SFI, le nombre de fournisseurs de Millat passa de 130 à 162. Actuellement, on compte 150 fournisseurs, puisque certains se sont consolidés (voir Tableau 3.2). Dans chacune des trois premières années du projet, plus de 40 pour cent de ces fournisseurs ont participé au programme de prêt. Par la suite cette participation a diminué, à mesure que le volume de ventes de tracteurs a baissé et que le besoin d'expansion et de modernisation s'est affaibli. Ce besoin a récemment augmenté, mais les fonds n'ont pas été disponibles. Tableau 3.2 Vendeurs de Millat Participant ar Programme, 1989­98 Exercice Fournisseurs Total Pourcentage comptable participants fournisseurs du total 1989 64 130 49 1990 61 135 45 1991 56 142 42 1992 50 149 34 1993 36 155 23 1994 38 159 24 1995 32 162 20 1996 27 160 17 1997 21 158 13 1998 (est.) s.o. 150 s.o. n.d. Non disponible. Parmi les entreprises de montage, les bénéficiaires comprennent non seulement Millat, mais d'autres constructeurs automobiles au Pakistan, tels que Suzuki, Toyota, Honda et Fiat Tractors, qui s'approvisionnent auprès de plusieurs des mêmes fournisseurs que Millat. Comme l'ont indiqué des fournisseurs lors d'interviews, l'expansion qu'ils ont pu financer par le biais du projet et l'exposition à Massey-Ferguson dans l'un des programmes de formation, les ont motivé à faire d'ISO 9000 un objectif qui les mènera peut-être à exporter dans l'après bourse à l'étranger. L'industrie automobile Pakistanaise n'a pas encore atteint un niveau de développement égal à celui des pays où l'industrie automobile est plus avancée. Ces pays ont souvent un bon nombre de fabricants de pièces détachées catégorisés en plusieurs niveaux. Le plus haut niveau est occupé par les fournisseurs de systèmes et pièces détachées, tels que les fabricants de transmissions ou de sièges, qui reçoivent des pièces détachées individuelles de soit-disant fournisseurs de deuxième niveau, qui à leur tour, reçoivent des pièces détachées ou des matières premières plus simples de sociétés de troisième ou quatrième niveau. Le Pakistan n'a qu'un seul niveau et les fabricants de pièces détachées produisent des pièces détachées individuelles. L'industrie est intégrée beaucoup plus verticalement que dans des pays où l'industrie automobile est plus avancée. Cependant, certains des avantages revenant aux fournisseurs de Millat, sont passés à des fournisseurs de matières premières des industries métallurgiques, plastiques, textiles ou électriques. La plupart d'entre elles sont de petites entreprises pour lesquelles l'entreprise liée au projet de la SFI est une grande partie de leurs opérations totales. Le projet a également aidé à créer des liaisons en aval significatives. Quoique l'impact exact imputable au projet ne peut se mesurer, il convient de noter qu'il existe 241 ateliers de réparation et d'entretien de tracteurs autorisés par Millat dans tout le pays, 46 distributeurs de pièces détachées et, comme on peut s'y attendre, un plus grand nombre d'ateliers de réparation, de fournisseurs de pièces détachées, de même que des fournisseurs de combustible et d'huiles pour machines non autorisés. Accroissement des Eléments de Fabrication Locale Pour se conformer à la politique d'indigénisation du gouvernement pour l'industrie automobile, Millat a lancé en 1982, un programme spécial qui lui permettait d'utiliser 73 pour cent d'éléments de fabrication locale pour son tracteur MF240 à la fin de l'année 1988. D'après l'expérience d'autres pays ayant essayé d'accroître les éléments de fabrication locale, le taux de progrès anticipé est difficile à maintenir. La production d'éléments à forte intensité de main d'oeuvre, technologiquement simples se fait d'abord, tandis que celle d'éléments complexes, plus difficiles à maîtriser et qui demandent un investissement beaucoup plus important, se fera plus tard. Pour Millat et ses fournisseurs, aller au-delà de 70 pour cent exigeait des compétences et des investissements qui ne pouvaient pas toujours être justifiés par la production comparativement faible et la rareté relative des finances. Il est clair que le projet de la SFI a contribué à surmonter cet obstacle. Il a fourni les fonds dont avaient besoin les fabricants de pièces détachées pour investir dans le développement de nouveaux produits, ce qui à son tour, a permis à Millat de réaliser un contenu en éléments locaux plus élevé pour ses tracteurs MF240 et MF375 d'environ 14 et 24 points de pourcentage respectivement (voir Tableau 3.3). Tableau 3.3 Contenu en Eléments Locaux: Objectifs et niveaux réels réalisés, 1988­97 (pourcentage) Modèle MF240 Modèle MF375 Année Objectif Niveau réel Objectif Niveau réel 1988 73,0 73,0 41,5 32,5 1989 83,0 73,1 51,6 32,5 1990 83,0 81,2 51,6 44,8 1991 83,0 82,0 51,6 50,9 1992 83,0 83,1 51,6 51,8 1993 84,3 84,3 56,9 56,9 1994 84,8 85,0 56,9 56,5 1995 85,0 85,4 56,9 56,9 1996 86,3 86,5 56,9 57,3 1997 86,3 87,0 56,9 57,7 Tel qu'indiqué au Tableau 3.3, Millat a dépassé les niveaux de contenu en éléments locaux requis par le gouvernement. Selon Millat, elle le fit à cause d'un stimulant économique, parce qu'après des difficultés initiales, la qualité des éléments fabriqués localement est maintenant dans la plupart des cas, compa- rable à celle des produits importés, tandis que très souvent, le coût est plus bas. La société avait l'intention de pousser le contenu en éléments locaux à 90 pour cent pour le MF240, mais en raison d'une récente baisse des ventes, cet objectif a maintenant été mis en suspens, jusqu'à ce que les ventes et la production reprennent à des niveaux qui permettront des économies d'échelle suffisantes. Estimation des Avantages Financiers Provenant de l'Accroissement des Eléments de Fabrication Locale L'accroissement des éléments de fabrication locale a eu pour résultat des réductions significatives du coût de production des tracteurs de Millat. Les éléments de fabrication locale du MF240 ont augmenté de 12 points de pourcentage durant la période allant de 1988 à 1995, ce qui correspond à une réduction du coût de 5,8 pour cent comparés aux pièces importées. L'effet fut encore plus prononcé pour le tracteur MF375, dont le contenu en éléments locaux a augmenté de 24 points de pourcentage, correspondant à des épargnes sur le coût de 17 pour cent par rapport aux pièces détachées importées. Ces épargnes sur le coût représentent la somme de toutes les pièces détachées supprimées durant la période du projet de la SFI. Ce ne sont pas toutes les pièces détachées fabriquées localement qui ont engendré des épargnes pour Millat. Millat estime qu'environ 10 pour cent de toutes les pièces détachées localement fabriquées, tel qu'exigé par le programme d'indigénisation du gouvernment, sont plus coûteuses que les pièces détachées importées de qualité comparable. Le tableau 3.4 fait apparaitre un échantillon des pièces détachées importées et localement fabriquées, illustrant les avantages et inconvénients par rapport au coût associés au programme de suppression des importations. Tableau 3.4 Comparaison de Coûts des Eléments Sélectionnés Locaux et Importés Prix local Valeur du lot en tant que entièrement pourcentage Prix local démontablea de la valeur du lot Eléments (Roupies) (Rs) entièrement démontable Eléments locaux coutant moins que les éléments importés Démarreur mécanique 2.500 3.725 67 Réacteur à came 1.113 1.350 82 Boîtes de direction 6.600 7.511 88 Biais différentiel commun 548 580 94 Eléments locaux coûtant plus que les éléments importés Bougie incandescente d'appareil de chauffage126 48 263 Demi-essieu 4.810 3.401 141 Pignon et couronne d'entraînement 4.372 3.429 128 a. A l'exclusion des droit et impôt. Tel que démontré au Tableau 4, certaines pièces détachées de fabrication locale coûtent plus qu'un tiers de moins que les éléments entièrement démontables importés de Massey-Ferguson correspondants. Ceci est principalement dû aux coûts de la main d'oeuvre plus faibles au Pakistan. Pour d'autres pièces détachées cependant, les produits locaux sont plus de deux fois plus coûteux que les éléments importés entièrement démontables. Les déséconomies d'échelle à cause des faibles volumes de production au Pakistan et, pour certaines pièces détachées fabriquées par des entreprises d'état, les inefficacités qu'on trouve souvent dans le secteur public en sont les principales raisons. Il en est de même pour les matières premières dont le coût de production est plus bas dans la plupart, mais pas tous les cas. L'industrie automobile Pakistanaise serait plus compétitive si le programme d'indigénisation excluait les éléments qui pourraient être importés à un coût plus faible. Avantages Economiques Associés au Programme de Suppression des Importations Les avantages économiques ont été calculés en prenant les prix et en supprimant les paiements de transfert, tels que les impôts et droits d'importation, des éléments entièrement démontables et matières premières importés, et en enlevant les impôts sur les ventes des pièces détachées de fabrication locale. Les droits d'importation ont été basés sur les données reflétant le remboursement des droits sur les matières premières importées. Toutefois, parce qu'il s'agit d'un processus long et bureaucratiquement incommode, certaines entreprises de fabrication de pièces détachées plus petites ne se fatiguent pas à réclamer ces remboursements, mais peuvent essayer de transmettre ce coût à leurs clients, y compris Millat. Par conséquent, les épargnes sur le coût présentées au Tableau 3.5 ont été quelque peu sous- estimées. Tableau 3.5 Epargnes sur le Coût tel un Résultat d'une plus Grande Suppression des Importa- tions, 1990­97 (épargnes à l'unité sont en dollars Américains) MF240 MF375 Ventes Epargne à Ventes Epargne à Epargnes Exercice unitaires l'unité unitaires l'unité Coût Total a 1990 10.754 68 853 893 1,49 1991 6.400 285 870 1.329 2,98 1992 5.742 383 959 1.414 3,56 1993 7.471 414 1.972 1.517 6,08 1994 7.006 330 2.190 1.533 5,67 1995 8.143 253 2.151 1.351 4,97 1996 7.701 250 1.927 1.354 4,53 1997 4.584 250 876 1.354 2,33 a. Millions de dollars Américains. Un avantage supplémentaire pour Millat est qu'avec un plus grand nombre de pièces détachées fabriquées localement, elle a pu réduire son inventaire. Tandis que l'inventaire des éléments entièrement démontables est maintenu à un niveau de 45 jours, le chiffre correspondant pour les pièces détachées de fabrication locale est de 30 jours, et Millat essaie de le réduire davantage. Mise en Place de l'Industrie de Pièces Détachées Comme l'on s'y attendait, les fournisseurs interviewés pour cette étude soutenaient ce projet sans ambiguïté. Ils ont indiqué qu'un financement alternatif à des conditions similaires n'existait pratiquement pas. Les fonds de la SFI (voir Tableau 3.6) ont joué un rôle de catalyseur important. On estime que les 15 millions de dollars environ mis à la disposition des fournisseurs par le biais du projet, les ont aidé à obtenir de nouveaux équipements et à donner beaucoup plus de valeurs aux améliorations apportées, puisque les fonds du projet ont été complétés avec les fonds de Millat, le crédit du fournisseur, et les propres épargnes des fournisseurs. Bien des pièces détachées fabriquées au Pakistan durant la durée du projet, telles que les démarreurs mécaniques, les réacteurs à came et les demis-essieux, les boîtes de direction, et divers produits de fonte, étaient le résultat direct du financement rendu disponible par le biais du projet. Tableau 3.6 Total Fonds de la SFI Prêtés aux Fournisseurs, 1989­97 Exercice Millions de Millions de comptable Roupies dollars Américains 1989 60,5 3,2 1990 72,7 3,4 1991 57,1 2,6 1992 47,7 1,9 1993 33,0 1,3 1994 35,4 1,2 1995 28,0 0,9 1996 16,8 0,5 1997 14,0 0,4 Total 365,2 15,4 Aussi important que fut le financement, il n'aurait pas été efficace s'il n'avait pas été combiné à une formation extensive, une attention à la qualité, et des efforts systématiques pour réduire les coûts. Les fournisseurs Pakistanais n'ont pas encore la capacité de recherche et développement nécessaire à la reconception radicale des éléments existants ou au développement complet de nouveaux produits. Le département Recherche et Développement de Millat a été élargi de manière significative durant le projet, afin de fournir des spécifications et modèles aux vendeurs pour des produits en cours de développement. Millat augmenta également sa capacité de tester les échantillons pour assurer leur conformité à ses normes qui sont restées les mêmes pour les produits importés, et les pièces détachées fabriquées localement. Millat a soutenu activement la formation de ses fournisseurs, ayant organisé de nombreux ateliers au Pakistan et aider les fournisseurs à participer aux séances de formation offertes par Massey-Ferguson à l'étranger. Les coûts de production des pièces détachées de Millat ont énormément baissé durant la durée du projet. Il n'est pas possible d'indiquer exactement quelle est la part de contribution du projet, ni ce qui aurait pu se produire en l'absence du projet. Etant donnée la politique d'indigénisation du gouvernement, il est certain que les fabricants de pièces détachées locaux auraient réussi beaucoup moins à élargir la gamme de leurs produits, améliorer la qualité et augmenter la productivité si le projet de la SFI ne s'était pas matérialisé. Même si le prix en roupie des éléments entièrement démontabes a augmenté de 137 pour cent durant la période allant de 1987 à 1995, et même si à la même période, l'inflation au Pakistan a augmenté l'indice des prix à la consommation de 100 pour cent, les prix nominaux de la plupart des éléments produits localement ont bien moins augmenté, ayant passé d'environ 20 pour cent à 50 pour cent (voir tableau 3.7) Tableau 3.7 Augmentations du Prix des Eléments Interdits d'Importation, 1987 et 1995 (roupies à moins que spécifié autrement) Changement en Elément Prix en 1987 Prix en 1995 Pourcentage Montage de frein 510 690 35 Alternateur 720 1.100 52 Ampèremètre 296 354 19 Un autre indicateur significatif est le montant payé par Millat pour les réclamations de garanties. Avant le projet de la SFI, les réclamations de garanties s'élevaient à près de 3500 Roupies par tracteur par an, tandis que ces deux dernières années, elles ont été en moyenne d'environ 2000 Roupies par tracteur et par an. Le développement de l'industrie de pièces détachées fut, avec les restrictions substantielles sur les importations, un facteur majeur d'attraction d'autres sociétés de montage automobile au Pakistan. Suzuki a été le premier à investir en 1990 avec le soutien de la SFI; elle fut suivie de Toyota et de Honda. Considérations du marché Il existe deux fabricants de tracteurs au Pakistan: Millat et Fiat. Millat est le plus grand, avec une part du marché de 54 pour cent en 1997 (voir Tableau 3.8). Les importations n'ont pas été importantes à cause des fabricants locaux qui sont protégés. Les tracteurs importés déjà tout assemblés sont frappés d'un droit de douane de 35 pour cent, alors que les pièces détachées importées des tracteurs assemblés localement sont frappées d'un droit de douane de 10 pour cent. Parfois, le gouvernement permet l'importation de tracteurs en franchise de droits. Récemment, ceci s'est produit dans la période allant de 1995 à 1997 lorsque, dans le cadre du programme de tracteurs Awami, le gouvernement permit l'importation de tracteurs d'une puissance de 50 chevaux de Bélarus et de Pologne pour soutenir la mécanisation du secteur agricole en fournissant des tracteurs aux pauvres paysans. Tableau 3.8 Ventes et Part du Marché de Millat Tractors, 1988­97 Total Millat MF240 MF375 Part du Part du Part du marché marché marché Exercice Ventesa (pourcentage) Ventesa (pourcentage) Ventesa (pourcentage) 1988 10.913 53,0 10.000 58,9 913 27,6 1989 13.816 56,8 12.672 60,2 1.144 37,1 1990 11.607 57,7 10.754 62,5 853 31,0 1991 7.270 52,3 6.400 55,2 870 38,6 1992 6.701 62,7 5.742 64,6 959 53,8 1993 9.441 59,8 7.471 63,9 1.970 48,1 1994 9.196 57,4 7.006 63,9 2.190 43,3 1995 10.318 59,5 8.143 64,8 2.175 45,2 1996 9.628 60,0 7.701 64,0 1.927 46,0 1997 5.460 54,0 4.584 55,0 876 50,0 a. Unités vendues. Le volume des ventes a un effet direct sur le projet de la SFI, vu que le prêt dépend de la taille des commandes de pièces détachées, qui à son tour, dépend du volume des ventes de tracteurs Millat. Inversement, les réductions de coûts auxquelles on est parvenu dans la fabrication de pièces détachées et de tracteurs ont eu pour résultat des tracteurs de meilleure qualité et moins chers, d'où l'augmentation de la demande. Il est clair qu'en plus du prix et de la qualtié, la demande est formée par des facteurs tels que la superficie cultivable, la taille de la flotte de tracteurs actuelle par rapport à la superficie cultivable, l'âge de la flotte actuelle, le revenu agricole disponible, ainsi que la disponibilité et les conditions du crédit. Comme il a été mentionné plus haut, le ratio de tractorisation (puissance en chevaux du tracteur divisé par les unités de terre cultivable) est bien plus faible au Pakistan que dans d'autre pays à niveau de développement comparable. Pour que le ratio de tractorisation double au cours des dix prochaines années, comme l'a projeté le gouvernement, il faudra 50.000 unités supplémentaires par an en plus des 24.000 unités par an qui constituent la demande de remplacement actuelle. De même, bien que la plupart des tracteurs soient utilisés exclusivement pour l'agriculture, près de 15 pour cent d'entre eux servent à la construction et à l'entretien des routes, au transport, au chargement et déchargement de marchandises, au remorquage et à une multitude d'autres usages, y compris comme en a été témoin l'auteur, le déplacement de voitures en panne (chargées dans la benne d'un MF375). Quoique la demande soit déterminée par beaucoup de facteurs, le principal déterminant est la disponibilité du crédit auprès de la Agricultural Development Bank of Pakistan (ADBP). Lorsqu'en 1991 le crédit de l'ADBP se rétrécit, en raison de politiques monétaires rigoureuses, moins de 11000 tracteurs furent vendus l'année suivante (voir le Tableau 3.9) comparés aux plus de 30000 tracteurs qu'on avait projeté de vendre. Récemment, d'importants déficits budgétaires ont forcé le gouvernement à resserrer le crédit, réduire les subventions, et annoncer que des sanctions seraient prises contre ceux qui tarderont à rembourser leurs prêts. Ceci, combiné à la concurrence des tracteurs du programme d'Awami, contribua à la réduction des ventes de tracteurs Millat de plus de 8000 en 1995, à près de 4500 en 1997. Les tracteurs du programme d'Awami n'ont, non seulement, pas été importés exempts de droits et d'impôts,mais ont été disponibles sous des conditions de crédit concessionnel même plus faciles que celles normalement requises par l'ADBP. Quoique seuls les agriculteurs possédant moins que 12,5 arpents de terre soient éligibles à l'achat des tracteurs d'Awami, il y a eu d'énormes abus y compris les plaintes de corruption et de pots de vin. Tableau 3.9 Prêt de l'ADBP et Demande du Marché en Tracteurs, Exercice 1985­98 Tracteurs financés Prêt de Nb. de par l'ADBP en tant l'ADBP Nb. de tracteurs tracteurs que pourcentage Exercice (milliards de roupies) financés par ADBP vendus du total vendu 1985 2,31 25.500 31.135 87 1986 1,96 20.603 23.431 88 1987 2,62 23.648 23.935 99 1988 2,65 20.288 20.588 99 1989 2,90 19.725 24.325 81 1990 3,47 20.090 20.103 100 1991 2,65 12.468 13.909 90 1992 1,74 8.823 10.683 83 1993 3,55 16.574 15.797 105 a 1994 4,07 17.127 16.028 107 a 1995 4,43 17.324 17.345 100 1996 3,48 9.392 16.286 b 58 1997 3,60 8.732 10.145 b 86 1998 c 3,85 9.285 9.959 b 93 a. Dans certains cas, le crédit fut autorisé, mais les tracteurs furent achetés l'année suivante. b. Exclut les tracteurs importés et vendus dans le cadre du programme des tracteurs d'Awami. c. Jusqu'en Mars 1998. Actuellement, le tracteur Millat MF240 revient à 389 roupies et le MF375 à 688 roupies. Les taux d'intétêt de l'ADBP sont passés de 8 à 9 pour cent il y a une année, à 11 à 12 pour cent, tandis que les prêts non agricoles portent des intérêts de 15 à 22 pour cent. Ces dernières années, au moins 90 pour cent des ventes de Millat se sont faites à crédit. En 1996, les ventes en espèces étaient quelque peu plus nombreuses, puisque Millat offrait de gros rabais s'efforçant ainsi, d'augmenter les ventes. Tandis que la plupart des nouveaux tracteurs sont vendus à crédit, les études qui ont été faites ont indiqué que presque tous les tracteurs d'occasion sont vendus au comptant. En fait, il a été rapporté que bon nombre de nouveaux acheteurs de tracteurs qui reçoivent un crédit de l'ADBP, les revendent dès leur livraison pour un paiement comptant. Pendant ce temps, comme pour d'autres banques d'état, l'ADBP est inondée de prêts non remboursés. Vu la situation financière difficile du Pakistan, il est peu probable qu'il sera à nouveau facile d'obtenir un crédit pour acheter des tracteurs dans un avenir proche. Il se peut que les ventes de tracteurs restent faibles jusqu'à ce que les acheteurs de tracteurs individuels utilisent des méthodes alternatives de financement, et jusqu'à ce que le mouvement des coopératives soit renforcé au Pakistan. En même temps, les pressions politiques exercées par de puissants agriculteurs pourraient amener l'ADBP à ré- allouer des crédits. Impact sur l'Agriculture Il n'existe pas de données qui permettraient de mesurer l'effet de l'amélioration des pièces détachées de tracteurs sur la production agricole. L'Institut de Recherche Economique du Punjab a mené des études sur l'impact socio-économique de la tractorisation au Pakistan. Quoiqu'anciennes, certaines des découvertes sont probablement encore valables aujourd'hui. Les travaux de recherche de l'institut ont permis de découvrir que l'introduction d'un tracteur dans les opérations agricoles permet d'augmenter la superficie cultivée jusqu'à 30 pour cent dans une ferme moyenne du Punjab, et qu'elle augmentait encore plus, lorsqu'on possédait un tracteur que lorsqu'on en louait. Le passage des cultures traditionnelles aux cultures commerciales (culture de légumes et de fruits) a été plus prononcé dans les fermes tractorisées. Ceci peut ne pas être nécessairement le résultat direct de l'usage du tracteur, mais plutôt que les propriétaires de tracteurs ont tendance à être plus progressistes et plus riches. Ces agriculteurs possèdent souvent des compétences techniques et entrepreneuriales qui leur permettent d'entreprendre ce type de changement. Les rendements de toutes les principales cultures dans les exploitations agricoles utilisant des tracteurs étaient beaucoup plus élevés que dans les fermes traditionnelles. Le revenu agricole brut par arpent cultivé était de 37 et 14 pour cent plus élevé respectivement, dans les exploitations agricoles tractorisées et celles qui louaient des tracteurs, comparé à celui des fermes exploitées par des boeufs. Le revenu agricole net était uniformément positif dans les fermes exploitées par des tracteurs, tandis qu'il était souvent négatif dans les fermes exploitées par des boeufs. La tractorisation a permis d'accélérer le déclin des offres d'emplois agricoles, mais n'en était pas le principal responsable. Quoique le nombre de cultivateurs à bail et d'ouvriers agricoles permanents ait baissé de manière dramatique dans les fermes exploitées par les tracteurs, une enquête menée par l'institut a fait apparaître que près de 93 pour cent de ceux qui y ont répondu, ont trouvé des offres d'emploi alterna- tives dans les secteurs non agricoles. L'enquête a également démontré que la taille moyenne d'une ferme a diminué, et qu'il existe un besoin de tracteurs de plus petite taille et à multiples usages qui n'ont pas encore été créés au Pakistan. Création d'Emplois Le projet de la SFI a eu un impact significatif sur la création d'emplois. Même si les pièces détachées développées par le biais du projet, représentent une innovation technologique pour l'industrie de pièces détachées automobiles du Pakistan, elles sont toutes à forte intensité de main d'oeuvre dans la plupart des cas, comparé à la situation existant dans des pays plus avancés dans ce domaine. En tout, près de 1000 emplois ont été créés suite à ce projet. Les données complètes et détaillées n'ont pas encore été collectées, mais dans le cas d'une société de montage d'instruments électriques de tableaux de bord, 90 pour cent de toutes les nouvelles recrues étaient des femmes diplomées d'écoles techniques académiques ou professionnelles. Epargnes de Devises En réduisant l'importation d'éléments entièrement démontables, le projet a aidé la balance de paiement du pays. Ceci est particulièrement significatif au Pakistan qui, notamment ces dernières années, a connu une forte baisse de sa réserve de devises. Une illustration des épargnes de devises provenant du projet figure au tableau 3.10. Ce ne sont pas des épargnes nettes cependant, parce que les intrants importés par des fabriquants de pièces détachées ne sont pas inclus à cause d'insuffisance de données. Tableau 3.10 Estimation des Epargnes en Devises Imputables au Projet de la SFI, 1990­95 (épargnes à l'unité sont en dollars Américains) MF240 MF375 Ventes Epargnes à Ventes Epargnes à Total Année unitaires l'unité unitaires l'unité épargnesa 1990 10.754 721 853 1.354 8,9 1991 6.400 770 870 2.114 6,8 1992 5.742 979 959 2.431 8,0 1993 7.471 945 1.972 2.704 12,4 1994 7.006 1.084 2.190 2.827 13,8 1995 8.143 1.141 2.151 3.019 15,8 a. Millions de dollars Américains. Impact Fiscal Millat fait une contribution considérable aux revenus du gouvernement et ne reçoit aucune subvention spéciale. Toutefois, tel qu'il a déjà été mentionné, Millat tire beaucoup avantage du crédit subventionné offert aux acheteurs de tracteurs. Les impôts et les droits payés par Millat entre 1990 et 1995 sont illustrés sur le tableau 3.11. Tableau 3.11 Impôts et Droits Payés par Millat Tractors Limited, 1991­97 Unité 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Millions de roupies 125,3 70,1 94,2 106,9 388,2 300,2 109,78 Millions de dollars Américains 5,3 2,8 3,4 3,5 12,3 8,6 2,80 Impact sur l'Environnement Le projet de la SFI a permis de faire davantage prendre conscience de l'environnement, bien qu'à cet égard, la direction de Millat l'avait déjà devancé. L'équipe de direction travaille à maintenir l'usine non seulement sûre et propre, mais aussi, aussi favorable à l'environnement que possible. Une grande partie de la propriété de l'entreprise est jardinée, et Millat a gagné des prix dans le domaine de l'horticulture pour la qualité de ses fleurs. Les séances de formation des fournisseurs comprennent toujours des présentations sur la prise de conscience de l'environnement, et le sens des affaires associés à des opérations sans danger et favorables à l'environnement. _________________________________________ 1. ISO 9000 est un ensemble de normes certifiées sur le plan international qui influencent la qualité. 4. LES PHILIPPINES : LES FONDS DE CAPITAUX -RISQUES D'H&Q ________________________________________________________________ Jack Glen Les marchés financiers ont été les éléments-clé de la stratégie de développement globale de la SFI. Le rôle central de ces marchés financiers s'est appuyé sur l'hypothèse que la croissance suit l'investissement et que pour qu'il y ait investissement, il faut des capitaux. Dans des économies de marché, le secteur privé obtient les capitaux dont il a besoin soit des bénéfices provenant de l'épargne brute, soit des investisseurs. Les marchés financiers sont des intermédiaires entre les sociétés et les investisseurs, réduisant ainsi les coûts de la recherche et les risques pour l'ensemble des parties concernées. Il en résulte des coûts de capitaux plus bas, et partant, des niveaux d'investissements et de croissance plus élevés. Les marchés financiers comprennent des marchés pour dette et fonds propres. Le présent rapport considère exclusivement l'élément capital-risque des marchés boursiers. Les fonds propres sont des capitaux qui ont prise sur la valeur résiduelle des actifs d'une société après paiement de tous les créanciers. Ils peuvent être inscrits à la cote ou détenus par le secteur privé. Les capitaux risques sont des fonds propres dans toute la force du terme, mais ils sont utilisés dans ce contexte comme un fonds de capitaux propres auquel ont contribué un ensemble d'investiseurs, géré par un gérant de fonds professionnel, et investi dans un portefeuille de sociétés privées. Les entreprises dans lesquelles il a été investi, dans ce cas, se distinguent par leur taille, en général petites et moyennes, et par leur statut de développement, en général immature. Par conséquent, il y a beaucoup de risques associés à un fonds de capital-risque parce que les sociétés sont plus enclines à échouer que ne le sont les sociétés plus grandes et plus mûres. Mais le risque des investisseurs est mitigé par les effets de diversification acquis en investissant dans un portefeuille d'actifs et par les avantages qu'il y a à utiliser des gérants de fonds professionnels. Il en résulte que les investisseurs s'attendent à des rendements élevés pour le risque qu'ils courent, et ils acceptent de courir ce risque parce qu'ils s'attendent à ce que leur investissement soit géré professionnellement. Le présent document décrit les activités d'investissement des trois fonds de capital-risque aux Philip- pines, qui sont tous gérés par la même société gestionnaire de fonds: Hambrecht & Quist Asia Pacific (H&QAP). Le premier de ces fonds a provoqué le début de ce qui est depuis devenu, une industrie des capitaux-risques vibrante et importante aux Philippines. Cette industrie est en train d'avoir un important effet sur le développement dans ce pays en mettant des fonds propres à la disposition des sociétés privées jeunes et en expansion. Les fonds ont créé une équipe de gestion de fonds professionnelle ayant de l'expérience et du succès, un phénomène nouveau pour les Philippines. Cette équipe peut maintenant continuer de gérer les fonds pour des investisseurs à la fois sur le plan intérieur et interna- tional, et ce faisant, devrait avoir un impact futur significatif sur le développement du secteur privé Philippin. Dans un fonds de capital-risque, l'objectif des sociétés gestionnaires est de maximiser les rendements de ce fonds, y compris de prendre des mesures pour assurer la réussite des sociétés dans lesquelles le fonds a investi, et dans bien des cas, les transformer en sociétés inscrites à la cote. Ainsi, les fonds de capitaux-risques fournissent quelque chose de spécial, absent de la plupart des autres détenteurs de fonds propres, à savoir: des conseils professionnels en gestion. Les gérants du fonds sont en général des professionnels endurcis qui ont de l'expérience à travailler au sein des industries et pays concernés. Ils exploitent aussi souvent les réseaux de contacts internationaux qui peuvent fournir une importante assistance en matière de marketing et de technologie, ce qui peut faire la différence entre le succès et l'échec d'une société jeune et qui cherche à percer. Lorsqu'ils réussissent ces gérants aident à créer une valeur significative dans les sociétés qu'ils protègent. Et tandis que ces histoires de réussite peuvent être peu nombreuses, elles sont souvent spectaculaires, décrivant les activités qui ont permis d'augmenter le rendement de la totalité du fonds à des niveaux qui stimulent l'intérêt de l'investisseur, malgré les risques. En échange de leurs efforts, les gérants de fonds s'attendent à être payés généreusement. Mais pour inciter ces gérants à s'efforcer d'accomplir leurs tâches, les investisseurs exigent que la rémunération des cadres soient liée étroitement à la performance du fonds. Pour cette raison, les gérants de fonds reçoivent des honoraires liés à la fois à la taille du fonds qu'ils gèrent et à sa performance, et la plus grande partie de la rémunération est liée à la performance du fonds. La rémunération liée à la perfor- mance implique que les sociétés dans lesquelles le fonds a investi reçoivent beaucoup d'attention des gérants du fonds. Les jeunes sociétés ayant des idées nouvelles sont désavantagées dans les marchés financiers. Elles ont souvent moins de capitaux, ce qui signifie que le risque qui leur est associé est trop élevé pour avoir accès à un financement par emprunt bancaire ou d'autres types. De plus, elles n'ont pas fait leur preuve, ce qui en font des candidats peu probables à des prêts bancaires. Il est également difficile, voire impossible d'inscrire à la cote les fonds propres d'une nouvelle société non prouvée en raison des critères de cotation. Il ne reste donc que les fonds propres privés et l'épargne brute pour financer la croissance. Parmi les fournisseurs de fonds propres privés, les fonds de capital-risque présentent plusieurs avantages pour les jeunes sociétés. Premièrement, grâce à leur expérience et aux avantages de diversification, ils exigeront probablement moins en matière de rendement espéré, que d'autres fournisseurs de fonds propres privés. Deuxièmement, l'expérience profesionnelle des gérants de fonds et leur réseau de contacts impliquent qu'ils sont en mesure d'apporter beaucoup plus que des capitaux. Pour ces raisons, les sociétés disposées à accepter des investisseurs extérieurs, pourraient préférer faire venir des opérateurs de capitaux-risques dans leurs sociétés, où ils ont souvent des sièges dans le conseil d'administration. L'EXPÉRIENCE DE LA SFI EN MATIÈREDE FONDS DE CAPITAL-RISQUE L'investissement de la SFI dans des fonds s'est rapidement accru au cours des deux dernières années. La période de 1977 à 1986 a connu un niveau d'activités relativement faible, puisque les marchés intérieurs et les investisseurs ne s'étaient pas encore développés. Au total, 10 fonds furent approuvés au cours de cette période, pour un montant total de 51 millions de dollars investis par la SFI. Le rythme s'accéléra durant la période de 1987 à 1992, à mesure que la SFI devint plus active et que l'intérêt dans les investissements prit de l'ampleur. La SFI approuva 62 fonds durant cette période pour un total de 354 millions de dollars. Durant la période de 1993 à 1995, les fonds d'investissement se développèrent encore plus: la SFI approuva 94 fonds pour un total de 671 millions de dollars. Toutes ces approbations de fonds n'étaient pas engagées et toutes n'étaient pas des approbations de fonds de capitaux-risques. Le Tableau 4.1 fait apparaître les engagements totaux de la SFI jusqu'à la fin de l'exercice comptable 1995, rapportés suivant le type de fonds. Les fonds de capitaux-risques étaient plus nombreux que d'autres types de fonds promus par la SFI, mais la taille moyenne des fonds de capitaux-risques était bien plus petite que le portefeuille ou les fonds de capitaux propres privés.1 Tableau 4.1 Engagements de la SFI vis-a-vis des Fonds jusqu'en Juin 1995 (taille et engagement en millions de dollars Américains) Nombre de Taille Totale Engagement de la Type de fonds fonds au départ SFI Portefeuille 31 2.133 318 Fonds propres privés 15 2.382 261 Capital­risque 49 1.533 196 Fonds commun de placement 4 116 11 Total 99 6.165 786 En travaillant en étroite collaboration avec des investisseurs institutionnels, des banques d'investissement, des sociétés gestionnaires de fonds et des organes de réglementation gouvernementaux, la SFI a été particulièrement impliquée dans le développement de cette nouvelle industrie des fonds dans les marchés émergents. Grâce à un mélange de fourniture d'assistance technique aux gouvernements, d'investissement direct, de garantie de souscription, de fourniture de placements privés aux investisseurs, d'identification de gestionnaires et investisseurs centraux, de conseils sur la structure du fonds, et de siège dans les conseils d'administration, la SFI a fait oeuvre de pionnier, de même qu'elle a soutenu de nombreux nouveaux moyens de financement dans les marchés émergents. Les fonds de capitaux-risques gérés par H&Q sont un exemple de ce qui s'est passé. HISTOIRE DU CAPITAL-RISQUE AUXPHILIPPINES Il y a trente ans, les Philippines était un pays riche, selon les normes régionales, mais les médiocres politiques économiques adoptées par l'administration de Marcos ont provoqué une détérioration économique, notamment durant les dernières années de son gouvernement (voir Schéma 4.1). Le changement politique eut lieu en 1986 lorsque Corazon Aquino prit le pouvoir. Son administration adopta bon nombre de réformes visant à faire revivre l'économie, et la performance économique s'améliora temporairement, mais ensuite déclina à la fin de son mandat. Fidel Ramos prit en main la présidence en 1992, s'engagea dans un programme de réforme économique et de libéralisation. Ces dernières années, ces réformes ont été couronnées de succès et l'on a assisté à une forte croissance, et à une réduction de l'inflation. Schema 4.1 PIB Réel et Indice des Prix à la Consommation aux Philippines, 1978-97 (Changement en pourcentage d'une année à une autre) Pourcentage 60 50 ________ PIB Réel ----------- IPC 40 30 20 10 0 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 -10 Les capitaux-risques gérés de manière professionnelle n'existent que depuis peu aux Philippines. En 1977, des investisseurs locaux et la SFI ont tenté d'initier les capitaux-risques, mais cet effort échoua et fut abandonné. Les trois raisons apparentes de cet échec étaient: de mauvaises conditions d'investissement, une insuffisance de capitaux, et l'absence d'un gérant de fonds expérimenté. En 1988, la SFI fut approchée par Hambrecht & Quist Asia Pacific, société de capital- risque internationale expérimentée, qui avait une proposition de Fonds de Capital-risque Philippin (H&QPV1). H&QAP qui avait eu beaucoup de succès dans son entreprise précédente à Taiwan, en Chine, était d'avis qu'avec le changement de gouvernement, et l'amélioration de la situation économique prévus aux Philippines, il était temps de tenter à nouveau d'établir les capitaux-risques dans le pays. Le SFI consentit et engagea 2,5 millions de dollars dans le fonds en 1989; ce montant fut complété avec un financement de la Banque Asiatique de Développement (BAsD), DEG, et d'un bon nombre d'investissseurs internationaux et Philippins, si bien qu'il s'éleva au total à 15,4 millions de dollars. H&QPV1 fut le premier fonds de capital-risque géré institutionnellement dans le pays, mais examiné après-coup, il semble avoir été un peu prématuré. Une fois le capital réuni, l'économie des Philippines se détériora et l'incertitude prévalut, ce qui incita les sociétés gestionnaires de fonds à ralentir leurs investissements, réduisant ainsi les derniers rendements perçus par les investisseurs. Cependant en 1992, l'économie s'était assez améliorée et l'intérêt de l'investisseur avait augmenté au point où la réserve de capitaux propres privés disponibles dans le pays commença à s'accroître (voir schéma 4.2) à mesure que de nouveaux fonds affluèrent vers les offres disponibles dans le pays. Cette croissance s'accrut au cours des quatre années suivantes, au point où le montant de capital disponible atteignit 174 millions de dollars en Octobre 1997. Il existait alors 10 fonds actifs dans le pays, dont deux étaient gérés par H&QAP. En initiant H&QPV1 en 1989, H&QAP avait pris le pas sur ce qui allait se produire plus tard. Mais parce qu'au cours des premières années d'operation du fonds, seul un investissement limité était possible, les rendements ultimes des investisseurs n'étaient pas aussi élevés qu'ils l'auraient été si le fonds avait débuté une ou deux années plus tard. Ceci est cependant le risque associé à l'établissement du premier fonds de capital-risque dans un pays qui émergeait tout juste des troubles économiques et politiques. Pesos Schéma 4.2 Croissance des Fonds de Capital-Risque aux Philippines, 1990-97 8 000 (millions de pesos) 7 000 Fonds engagés Fonds investis 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 L'expérience Philippine en matière de capital-risque est semblable à ce qui s'est passé ailleurs dans le monde en développement Asiatique, tel que résumé au tableau 4.2. La totalité des capitaux-risques dans les pays en développement Asiatiques sont passés de 317 millions de dollars en 1990 à 4,4 milliards de dollars en 1995, soit un taux de croissance annuel de 69 pour cent. En gros, le taux de croissance annuel moyen enregistré au Philippines était de 48 pour cent, reflétant le démarrage tardif des capitaux-risques dans ce pays. Tableau 4.2. Pool de Capital-risque en Asie, 1990-95 (millions de dollars constants en 1990) Pays 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Chine 113,0 176,6 817,5 1.285,7 2.102,3 2.965,7 Inde 98,0 89,2 99,2 113,2 171,3 266,7 Indonésie 23,6 65,4 45,9 73,5 160,6 213,7 Malaisie 18,1 58,8 115,2 124,2 133,1 379,6 Philippines 15,3 12,4 20,3 42,7 55,2 108,0 Sri Lanka 7,2 6,4 13,0 14,8 34,7 57,8 Thailande 42,0 53,1 70,8 73,1 81,9 143,3 Vietnam 9,6 20,9 118,9 217,8 259,9 Monde en développement d'Asie--Total 317,2 471,5 1.202,8 1.846,1 2.957,0 4.394,7 Hong Kong (Chine) 1.806,0 2.049,9 2.473,0 2.798,4 5.323,6 6.898,8 Japon 11.024,3 13.616,8 14.301,3 16.174,2 16.752,2 19.068,7 République de Corée 1.291,1 1.439,3 1.489,8 1.537,1 1.692,0 2.984,3 Singapour 699,4 754,2 814,1 909,2 1.592,3 3.686,0 Taiwan (Chine) 304,2 346,8 429,9 459,1 506,2 837,1 Toute l'Asie--Total 15.442,1 18.678,5 20.710,9 23.724,0 28.823,4 37.869,6 Source : Guide du Capital-risque en Asie, 1996. Sur le total investi dans les capitaux-risques aux Philippines, six investissements ont impliqués la participation de la SFI, tel qu'indiqué au tableau 4.3. Les investissements de la SFI représentent en moyenne environ 20 pour cent du financement total. L'investissement local représente une moyenne de 43 pour cent du total, et l'investissement étranger (y compris celui de la SFI) représente les 57 pour cent restants. L'activité de la SFI dans ce marché est également indicatrice du marché d'une manière plus générale. En fait, parmi les dix fonds actifs dans le pays, la SFI a investi dans cinq de ces fonds, signe de l'importance des capitaux-risques pour la SFI. Tableau 4.3 Fonds de Capital-risque de la SFI aux Philippines (millions de dollars Américains) Pourcentage total Pourcentage Nom du Exercice Taille du Investissement investissement investissement Fonds Approuvé Fonds de la SFI étranger local VIBES 1980 1,2 0,2 s.o. s.o. H&QPV1 1989 15,4 2,3 62 38 H&QPV2 1993 15,8 2,5 61 39 WAAV 1994 15,0 3,8a 69 31 AGV1 1995 20,0 5,0a 35 65 H&QPV3 1998 30,0 7,5a s.o. s.o. a. Montants approuvés; les montants décaissés peuvent étre différents. LES FONDS H&QAP Les fonds de capital-risque impliquent des investissements à long-terme non liquides dans lesquels les rendements sont réalisés en grande partie à la clôture du fonds. Les fonds que la SFI a financé dans les années 80 n'ont pas en général été très performants, leurs rendements nominaux ayant été en moyenne entre 1 et +5 pour cent par an. De cette expérience, la SFI a tiré quatre leçons importantes: (1) la gestion est le déterminant-clé de la performance du fonds; (2) la structure du fonds aide à définir les stimulants qui aideront les gestionnaires à être performants; (3) la capacité d'investir rapidement est essentielle à l'obtention de rendements élevés; et (4) il peut être difficile de trouver des mécanismes de sortie. C'était avec cette expérience à l'esprit que la SFI participa au premier fonds d'H&Q en 1989. Hambrecht & Quist est une société de capitaux à risque basée à San Francisco, fondée en 1968. Elle a pour stratégie d'identifier les sociétés en expansion de première qualité et de leur fournir un capital social et une gamme entière de services de placement connexes. En 1989, H&Q gérait plus de 600 millions de dollars d'actifs de capitaux à risque totaux, avec 15 fonds de capitaux-risque en opération. Le plus ancien de ces fonds a produit des rendements très intéressants, et les investisements de la société comportaient certaines des sociétés de capital-risque les mieux connues aux Etats-Unis. Ayant une vaste expérience aux Etats-Unis, H&Q décida d'étendre ses opérations en Asie, où elle mis en place des opérations d'abord au Japon en 1983. La décision d'entrer au Japon reflétait une croyance que la région continuerait de se développer rapidement et que cette croissance s'accompagnerait du développement de marchés financiers locaux, ce qui faciliterait la sortie des investissements de capitaux-risque. De plus, H&Q avait ses racines dans la Silicon Valley, siège des sociétés de technologie de pointe, et elle pensait encourager le transfert de technologie à certaines des économies Asiatiques par des investissements de capitaux-risque. Avec ces idées à l'esprit, elle créa H&Q Asia Pacific en 1985 et fit ses premiers investissements dans la Han Tech Venture Capital Corpo- ration (Taiwan, en Chine) en 1986. Un second fonds fut mis en place en 1989. H&Q Philippine Ventures fut mis en place en 1988 dans l'anticipation de meilleures conditions économiques suite à la fin de l'ère des Marcos. Ses fondateurs étaient également d'avis que la stabilité macro-économique serait renforçée par les avantages d'une main d'oeuvre locale rentable et bien éduquée, élément essentiel à la production basée sur les exportations. Mais il était également clair que les Philippines avaient été relativement isolées sur le plan économique pendant plusieurs années, et que cette isolation n'avait permis ni aux marchés, ni aux équipes de direction de se développer de manière compétitive au niveau international. Cette carence permettrait à H&Q d'exploiter son propre réseau d'experts internationaux et sa propre expérience sur le plan international en matière de capital- risque pour ajouter de la valeur aux sociétés dans lesquelles elle investissait. En outre, à mesure que se stabilisa et se développa l'économie, H&Q s'attendait à un développement qui s'accorderait avec la bourse, ce qui faciliterait le mécanisme de sortie de ses investissements. Pour ces raisons, il était grand temps, semblait-il, d'établir un fonds de capital-risque aux Philippines. Pour établir un fonds de capital-risque, il faut que la société gestionnaire prépare le terrain en recueillant un ensemble d'investissements potentiels. Même si cette réserve potentielle n'est pas utilisée lors des discussions formelles avec les investisseurs, la base est essentielle car, comme il a été déjà mentionné, une fois les fonds réunis, les investir rapidement est un déterminant important du rendement total qui profitera ainsi et aux investisseurs et aux gérants du fonds. L'investissement dans un fonds de capital-risque peut être injecté à diverses étapes de la vie d'une société. Le capital de lancement est accordé aux entrepreneurs qui ont des idées qui doivent se trans- former en plans d'exploitation formels. Une fois ces plans formulés, le financement de démarrage peut être fourni pour créer l'entreprise. La commercialisation est l'étape suivante de développement d'une société, et il faut un financement pour l'achat d'actifs et commencer la production et le marketing. Si la commercialisation est réussie, le financement de l'expansion sera l'étape suivante. A cette étape, la société devient soit auto-financée, ou, si les conditions du marché l'exigent, elle sera forcée de chercher une méthode de financement supplémentaire de mezzanine, utilisée comme financement de soudure en vue d'une émission publique (ou privée) de fonds propres. Les capitaux-risque peuvent apparaître à n'importe quelle étape du cycle de vie d'une société avant une cotation publique. La philosophie d'H&Q a été d'éviter les premières étapes qui sont les plus risquées, et de travailler d'abord avec des sociétés qui sont dans la commercialisation, l'expansion et les étapes de financement de mezzanine où les sources de financement alternatives sont limitées, et où le gérant du fonds réussira probablement plus à aider les sociétés à développer des contacts et des stratégies. Une fois convaincu qu'un potentiel de flux adéquat est disponible, le gérant essaie de recueillir des capitaux auprès d'investiseurs. Dans le cas des Philippines, l'environnement macro-économique prédominant a empêché de mobiliser des capitaux: la croissance était forte, mais l'inflation s'accroissait, et le président était considéré comme vulnérable. En outre, le succès des capitaux-risques n'avait pas encore été prouvé dans le pays. Par conséquent, beaucoup de capitaux attendaient sur la ligne de touche que les conditions s'améliorent. Pour cette raison, en quête de capitaux, H&Q approcha diverses organisations multilatérales et bilatérales. Avec l'appui de ces organisations, il était alors possible de vendre le fonds à d'autres investisseurs privés. Finalement, les entreprises Philippines d'H&Q (H&QPV1) ont mobilisé au total 15,4 millions de dollars. La SFI a fourni 2,5 millions de dollars de ce montant, la Banque Asiatique de développement, 2,5 millions de dollars, DEG, 1 million de dollars et le Commonwealth Development Corporation (CDC) du Royaume Uni, 1 million de dollars. H&Q (Etats-Unis) a contribué pour 0,5 million de dollars, et le reste fut fourni par une combinaison d'investisseurs privés internationaux et Philippins. La demande des investisseurs a dépassé toutes attentes originales, et les investisseurs privés ont fini avec 53 pour cent du total, dont une contribution de 33 pour cent par les investisseurs Philippins, et le reste par les investisseurs internationaux. Les investisseurs multilatéraux et bilatéraux officiels, y compris la SFI ont contribué pour 42 pour cent. Le fonds fut établi avec une durée déterminée de 10 ans, durée après laquelle tous les investissements devaient être liquidés et les revenus distribués aux actionnaires. Pour fournir une certaine flexibilité au moment de la liquidation, les sociétés gestionnaires ont l'option de rallonger la vie du fonds de deux années supplémentaires. Les durées fixes sont courantes pour les fonds de capital-risque parce qu'elles forcent les sociétés gestionnaires du fonds à se concentrer sur la préparation de leurs investissements en vue d'une sortie éventuelle du système. Tous les fonds avec lesquels la SFI a travaillé aux Philippines étaient à durée déterminée, et la durée de10 ans était trés courante. Comme cela a déjà été mentionné, les conditions économiques se détériorèrent peu après le démarrage du fonds, incitant les gérants du fonds à ralentir leurs investissements. Le fonds fit cinq investissements en 1989 et trois investissements supplémentaires en 1990, mais durant ces deux années, le montant total ne s'élevait qu'à 95,7 millions de Pesos, soit moins de 30 pour cent de la totalité du montant du fonds. Les activités reprirent rapidement en 1991 et 1992, et progressivement des investissements additionnels se firent jusqu'à ce que tout le capital du fonds fut investi et qu'au total, 24 sociétés furent incluses dans son portefeuille. L'investissement moyen était de 16,6 millions de Pesos (près de 0,6 million de dollars américains au taux de change d'alors), représentant, en moyenne, 13 pour cent des capitaux propres totaux de la société. En Décembre 1997, le rendement du fonds était de 17 pour cent par an, en pesos, en supposant le désengagement des actifs restants à des valeurs conservativement estimées. Convertir ce rendement en dollars donne un rendement annualisé de 11 pour cent. Des 24 investissements qui ont été faits, 1 a été complètement amorti et 12 ont été désengagés. Parmi les 12 sociétés désengagées, le taux de rentabilité moyen par an a été de 18 pour cent. Il reste onze sociétés dans le portefeuille, avec un taux de rentabilité estimé moyen annuel de 16 pour cent. Ce chiffre est susceptible de sous-estimer le rendement qui sera réalisé à cause de la valeur de sortie supposée. Huit des sociétés ont placé des actions dans le public depuis que les investissements ont été faits; il est prévu que les actions de l'une d'entre soient placées dans le public par le biais d'une cotation internationale au NASDAQ, une bourse Américaine, et les autres seront cotées à la Bourse Philippines locale (PSE). La composition du portefeuille a changé au fil du temps à mesure que des sociétés sont entrées et sorties par cession. A la fin de 1997, la composition sectorielle du portefeuille était la suivante: télécommunications, 49 pour cent; restauration, 21 pour cent; transport, 9 pour cent; contruction, 9 pour cent; manufacture, 7 pour cent, et technologie, 5 pour cent. Arrivé à maturité, la composition du portefeuille était la suivante: sociétés désengagées, 52 pour cent; pré-introduction en bourse, 26 pour cent; expansion, 11 pour cent; introduction en bourse/cotée, 7 pour cent; et chiffre d'affaires, 4 pour cent. Malgré un démarrage relativement lent, en 1992 il était devenu évident que le fonds était productif, et que H&QAP commençait à organiser un second fonds, H&QPV2. L'idée esseVtielle derrière ce fonds était de tourner à son avantage l'expériene acquise du premier fonds afin de fournir aux investisseurs de meilleurs rendements, et aux sociétés dans lesquelles il avait investi, des capitaux et l'avantage de l'expérience acquise. H&QPV2 fut lancé à la fin de 1992. Les premières mobilisations de capitaux (Juin 1994) combinées aux deuxièmes (Juin 1995) ont donné au fonds un montant total de 412 millions de pesos (soit à l'époque l'équivalent de 15,8 millions de dollars Américains). La contribution de la SFI était de 2,4 millions de dollars Américains, représentant 15 pour cent du fonds. Au total 40 pour cent du capital fut mobilisé auprès d'investisseurs nationaux, plus que le montant du premier fonds, et le reste auprès d'investisseurs internationaux. Les capitaux publics provenant d'organisations multilatérales et bilatérales représentaient 35,6 pour cent du total, moins que le montant contribué à H&QPV1, reflétant l'expérience du premier fonds et l'amélioration de l'environnement économique. A ce jour, H&QPV2 qui emploie la même équipe de gestion que H&QPV1 a eu beaucoup plus de succès que H&QPV1, produisant un taux de rentabilité estimé annuel (en pesos) de 25 pour cent depuis décembre 1997. Calculé en dollars, en supposant que les investissements avaient été liquidés au début de 1998, aux valeurs estimées d'alors, le rendement annuel était de 15,5 pour cent. Une partie de la raison du succès du fonds est la vitesse avec laquelle les investissements avaient été faits. Six investissements, représentant 43 pour cent du portefeuille total avaient été faits durant la première année d'opération. La capacité de faire rapidement des investissements reflète en grande partie l'expérience acquise par les gérants de H&QPV1. En décembre 1997, le portefeuille de H&QPV2 comportait des investissements dans 15 sociétés, dont trois étaient des investissements renouvelés pour H&QPV1, pour une moyenne de 26,7 millions de pesos chacun, bien au-desus de la moyenne pour H&QPV1. A la fin de 1997, la composition sectorielle du portefeuille était la suivante: le secteur de la construction justifiait 51 pour cent; la restauration, 21 pour cent; la technologie, 18 pour cent; et le transport, 10 pour cent. Arrivé à maturité, la composition du portefeuille était la suivante: sociétés désengagées, 38 pour cent; expansion, 27 pour cent; chiffre d'affaires, 18 pour cent; lancement, 11 pour cent; et introduction en Bourse/cotées, 6 pour cent. De la totalité du portefeuille, cinq sociétés ont placé des actions dans le public depuis l'investissement de capitaux-risques; elles sont toutes cotées à la Bourse Philippines locale (PSE). Une société supplémentaire devra être cotée au NASDAQ plus tard cette année. La concentration dans moins de sociétés reflète l'expérience acquise par le biais de H&QPV1, où les gérants du fonds ont appris que les avantages de la diversification d'un bon nombre d'actifs étaient compensés par le fait de devoir étendre d'une manière éparse leur talent en matière de gestion. De plus, des participations plus importantes ont permis aux gestionnaires de jouer un rôle plus actif dans chacune des sociétés qui ont reçu des investissements, ce qui augmente également la valeur. Et finalement, il peut être difficile de placer les actions de très petites sociétés dans le public dans un marché non liquide; les cotations de grandes sociétés sont en général plus faciles. La performance des deux fonds gérés par H&Q a été bien supérieure à la moyenne pour la SFI. Globalement, les investissements de capitaux-risques de la SFI ont produit des rendements annuels en dollars de rien que 1,9 pour cent, comparés au rendement de 11 et 15 pour cent respectivement pour les premier et deuxième fonds d'H&Q. Après le succès des deux premiers fonds et une amélioration continue de l'économie, H&Q commença à organiser un troisième fonds, H&QPV3 en 1997. La SFI a approuvé un investissement pouvant atteindre 7,5 millions de dollars, représentant jusqu'à 25 pour cent du total. Les gérants du fonds sont maintenant en train de mobiliser les capitaux du fonds, en espérant que la taille totale du fonds atteindra entre 30 et 35 millions de dollars. Comme pour les deux premiers fonds, la durée de vie d'H&QPV3 sera de dix ans. On s'attend à un accroissement de la demande en participation au capital des sociétés investies, suite à la crise économique d'Asie de l'Est, parce que beaucoup plus de sociétés ont des problèmes financiers. IMPACT SUR LE DÉVELOPPEMENT Un fonds de capital-risque affecte le développement en fournissant des capitaux aux entreprises, en leur donnant des conseils en gestion, et en promouvant le développement d'un marché financier. Capitaux La fourniture de capitaux est la contribution la plus évidente d'un fonds de capital-risque. Les deux premiers fonds mirent au total 31,2 millions de dollars à la disposition de 39 societés privées Philippines durant la période de 1989 à 1997, soit une moyenne de 800.000 dollars pour chacune de ces sociétés. L'investissement du fonds représentait en moyenne, près de 9 pour cent des fonds propres de chaque société. Un fonds régional géré par H&Q qui a participé à l'investissement de plusieurs sociétés avec les fonds H&QPV, fit fructifier ce montant. Ceci assure des capitaux additionnels et constitue un des avantages qu'il y a à travailler avec un gérant de fonds qui soit membre d'un réseau international. Ces montants peuvent ne pas sembler importants, mais c'est en partie le fait du capital-risque. Les entrepreneurs produisent des idées pour des produits ou des sociétés, mais ils ont besoin de capitaux pour commercialiser ces idées. Lors de la phase de développement à laquelle le capital-risque est impliqué, des petites sommes de capitaux peuvent souvent faire la différence cruciale dans la capacité de l'entrepreneur de transformer la société en une entreprise commerciale viable. Une fois la viabilité commerciale possible, d'autres sources de capitaux deviennent disponibles soit par le biais de prêts bancaires ou de fournisseurs de fonds propres privés ou publics. Le rôle de l'opérateur de capital-risque est de rendre disponibles les fonds propres tôt dans la phase de développement de l'idée, parce que c'est le moment où ils sont le moins disponibles et où l'on s'attend à ce que les rendements soient les plus élevés. Il est évident qu'en investissant à une phase précoce, l'opérateur de capital-risque s'expose à davantage de risque. L'encadré 4.1 en donne deux exemples. ENCADRÉ 4.1 JAMES MARTIN & CO. ET LA ANIMATION Les Philippines possédent une main d'oeuvre bien éduquée et bon marché, idéale pour le développement du logiciel informatique. Une société de conseil en système informatisé voulait se lancer dans la production de logiciel, mais il lui fallait un capital de lancement pour l'amener à un stade auquel elle aurait pu commencer à faire une offre pour des contrats internationaux. Après un investissement initial de H&QPV1 de l'ordre de 570.000 dollars en 1990, bien avant qu'elle ait démontré qu'elle était commercialement viable, la société avait fait ses preuves. Par conséquent, la société à pu faire fusion avec d'autres sociétés de conseil en système informatisé étrangères d'Australie, de France, et du Royaume Uni. La société consolidée, James Martin Co., a maintenant l'intention d'inscrire ses actions à la cote du NASDAQ plus tard cette année. Cette cotation donnera à la société accès à d'importants capitaux relativement peu coûteux qu'elle pourra utiliser pour élargir ses opérations. Cela offrira également à H&Q un mécanisme de sortie et des taux de rentabilité probablement élevés. Certains investissements sont décevants. Un autre entrepreneur Philippin espérait également exploiter la main d'oeuvre spécialisée Philippine en entrant dans le marché international de l'animation. Après un investissement de H&QPV1 de 705.000 dollars en 1991, LA Animation a mis en place ses opérations et s'est préparée à faire des soumissions pour un contrat visant à fournir des produits à une société internationale. Ce travail était bon mais pas assez bon pour gagner le contrat, ce qui a laissé la société sans avenir, et l'investissement fut vendu à perte. Du point de vue de la SFI, les fonds de capital-risque permettent un accès bien plus grand aux sociétés locales qu'il aurait été possible autrement. Vu la taille et la phase de développement concernées, les besoins en capitaux sont en général trop petits pour que la SFI investisse directement en raison du coût trop élevé des frais généraux impliqués et pour générer des investissements et pour en assurer le suivi. Ces coûts sont réduits lorsqu'on utilise des gérants de fonds, parce qu'ils sont basés localement, ce qui leur donne un avantage par rapport aux informations, et permet de réduire les frais généraux et de voyage. De plus, vu le risque associé à tout investissement, les avantages de diversification provenant d'un fonds rendent ces petits investissements plus intéressants pris individuellement. Et finalement, l'effet de levier qu'obtient la SFI sur son propre investissement en attirant d'autres investisseurs dans le fonds est un avantage évident, puisqu'il permet d'avoir un portefeuille d'investissements plus important, permettant ainsi d'étendre les coûts du suivi à beaucoup d'investisseurs. Dans le cas du fonds de capital-risque d'H&Q, la stratégie qui consiste à savoir combien de capitaux il faut fournir aux sociétés dans lesquelles il investit, a changé au fil du temps en réponse à l'expérience et aux conditions du marché. Cette connaissance est un avantage qu'il y a à employer un gérant de fonds; c'est également un des objectifs que la SFI avait à l'esprit, à savoir: développer une expertise en gestion de fonds, lorsqu'elle entreprit son initiative de fonds de capital-risque aux Philippines. Dans le premier fonds, H&Q prit une plus grande part des fonds propres, 12 pour cent en moyenne, dans les sociétés dans lesquelles elle avait investi, mais la somme investie était relativement modeste: 0,6 millions de dollars. C'est pourquoi le fonds fut investi dans un bon nombre (24) de sociétés. Mais ce grand nombre prenait le temps du gérant du fonds et signifiait qu'en moyenne, les sociétés n'étaient pas en mesure de profiter autant de l'expertise en gestion d'H&Q. Pour cette raison, les sommes moyennes investies dans le second fonds passèrent à 0,9 millions de dollars, représentant chacune une part légèrement plus petite (5 pour cent) des fonds propres de chaque société. Cette baisse du montant en pourcentage investi reflétait aussi un passage à de plus grandes sociétés; la taille moyenne d'une société passa de 16 à 40 millions de dollars (telle que mesurée par la totalité des actifs). Le passage à de plus grandes sociétés était le résultat de l'expérience acquise; le mécanisme de sortie des grandes sociétés semblait plus facile, parce que leurs cotations en bourse sont plus probables que pour de très petites sociétés. Dans le troisième fonds pour lequel on est en train de mobiliser actuellement des capitaux, la taille-cible des sociétés et le montant à y investir changeront probablement une fois de plus, en réaction à l'expérience acquise et aux conditions du marché. Dans ce cas, les conditions du marché suggèrent qu'il faudra encore beaucoup plus de capitaux, mais que H&Q a besoin de détenir une plus grande part de la totalité des capitaux propres pour pouvoir avoir plus d'influence sur la gestion. En outre, avec de plus gros investissements la direction d'H&Q consacrera plus de temps à chaque investissement, ce qui d'après l'expérience acquise, est plus important pour maximiser la probabilité de succès. Le troisième fonds impliquera aussi des activités en dehors de Manille pour la première fois. La compétition parmi les opérateurs de capital-risque s'est accrue depuis le démarrage des deux premiers fonds, et H&QAP aimerait reprendre son expérience dans d'autres régions du pays. Mindanao sera spécifiquement visé, et il faudra un bureau régional et un personnel résident pour identifier et travailler avec les sociétés locales dans lesquelles le fonds aura investi. L'encadré 4.2 donne un exemple d'une des histoires de réussite d'H&QAP dans son premier fonds. ENCADRÉ 4.2 CARMELRAY Carmelray est un domaine industriel de 230 hectares situé un peu en dehors de Manille. De par sa situation, il est accessible au transport aérien et maritime internationaux, de même qu'au marché de Manille. En 1989, Camelray transforma la propriété en un domaine industriel qui fut au nombre des premiers domaines industriels dans le pays. Son succès a été beaucoup imité. Le domaine est maintenant le siège de 46 sociétés de diverses industries. Au plan national, il existe actuellement 81 zones industrielles enregistrées, occupées presqu'entièrement par des investisseurs étrangers. Ces zones emploient au total 562,085 travailleurs sur le plan national et en 1997, elles ont donné des produits d'exportation d'une valeur de 10,6 milliards de dollars. Camelray fournit à ses locataires des services d'appui infrastructurel, y compris des services garantis d'électricité, d'eau, de télécommunications, d'épuration des eaux usées, de gaz, des routes et au besoin, des batiments pré- fabriqués. En outre, un centre de formation de la main d'oeuvre est capable de produire 500 étudiants par an, au dépens de l'employé. H&Q a fourni des capitaux à Camelray en 1991 à un moment où la demande s'accroissait et où il fallait des capitaux pour assurer le développement nécessaire. Le parc est maintenant complètement développé et occupé, et par conséquent, le rôle d'H&Q a diminué. H&Q a donc vendu les investissements aux lotisseurs en 1995, réalisant un taux de rentabilité intéressant sur son investissement. Un argument final qu'il faut faire ressortir concernant la fourniture de capitaux est que du montant total investi par le biais des deux fonds, une grande partie provenait de l'étranger. Pour le premier fonds, 62 pour cent du capital provenaient de sources internationales. Ce chiffre a baissé légèrement dans le second fonds pour n'atteindre que 61 pour cent, reflétant le développement de l'industrie de capital- risque dans le pays, l'expérience d'H&Q en matière de gestion de fonds, et la confiance que les investisseurs locaux ont mis au fil du temps dans le capital-risque. La fourniture de capitaux internationaux est un avantage ajouté des fonds de capital-risque. Sans les avantages fournis par ces fonds, il est peu probable que les investisseurs étrangers individuels auraient été désireux ou capables de faire des prises de participation dans les petites entreprises naissantes qui caractérisent ces fonds. L'encadré 4.3 donne un exemple d'investissement d'H&QAP qui eut accès à d'autres capitaux internationaux. ENCADRÉ 4.3 COSMOS BOTTLING CORPORATION RFM Corporation est un producteur de divers produits alimentaires. Au départ, c'était une petite meunerie, qui se diversifia ensuite pour produire d'autres produits alimentaires tels que le porc et les viandes industrielles. En 1989, un nouveau président pris en charge la société et commença un processus d'acquisition et de consolidation d'autres produits, tels que les crèmes glacées et les boissons sucrées, par le biais de filiales. En conséquence, la société consolidée compte maintenant plus de 10.000 employés. La plupart des intrants utilisés par la société dans ses différents produits sont fabriqués localement. H&QPV1 devint un investisseur dans Cosmos Bottling Corporation, la filiale produisant les boissons sucrées de RFM, qui à l'époque avait besoin de capitaux pour lancer son programme d'acquisition. A ce moment, l'investissement de H&Q représentait l'équivalent de 40 pour cent de l'actif de la société. Le programme d'acquisition permit à Cosmos d'entreprendre divers investissements qui eurent pour résultat l'accroissement de la part du marché de la société en concurrence directe avec des entreprises multinationales. En 1994, la société était prêtre à placer des actions dans le public et fit une introduction en bourse à la bourse Philippine. En 1996, la société mobilisa davantage de capitaux par le biais d'une offre d'euro-obligations convertibles de 65 millions de dollars sur 10 ans aux investisseurs internationaux. H&Q désengagea son investissement à peu près à ce moment là. Cosmos est la filiale de RFM qui a le plus de succès et justifie une grande partie des bénéfices du conglomérat. Conseils en Gestion Les fonds de capital-risque fournissent plus que des capitaux. Une part importante de la valeur ajoutée est l'expertise en planification stratégique/financière, en marketing et accès au financement complémentaire qu'ils apportent aux entreprises dans lesquelles ils ont investi. Ces compétences sont particulièrement précieuses dans les pays en transition ou à faible revenu, où ces compétences sont rares. Par exemple, en exigeant des normes uniformes de planification financière et de présentation de rapports comme une condition préalable à l'investissement dans une société, en effet, H&Q exige aux entreprises dans lesquelles elle investit de soumettre des bilans financiers trimestriels, dont la version annuelle doit être préparée par des vérificateurs indépendants, les gérants de fonds peuvent avoir un effet significatif sur le comportement de ces entreprises. L'impact sur le développement de ces conseils se voit renforçé lorsque l'entreprise réussit. Pour fournir cette valeur ajoutée supplémentaire, la clé est d'avoir connu une équipe de gestion de fonds qui connaisse le marché local, de même qu'un réseau de contacts internationaux qui puisse être exploité pour accroître la valeur de l'entreprise. Au moment où la SFI se vit impliquée dans H&QPV1, il n'existait aucun gérant de fonds expériementé aux Philippines. En se ralliant à H&Q, qui avait remporté beaucoup de succès sur le plan international, la SFI a pu exploiter le réseau et l'expérience internationaux du fonds. Ensuite, au fil du temps, son expérience aux Philippines s'accrut également, rendant H&Q encore plus précieuse pour les investisseurs et entreprises dans lesquelles elle a investi. La SFI a également fait une contribution à cet égard. Par le biais de sa propre expérience en matière de fonds, la SFI a développé une expertise à partir de laquelle les structures et stratégies du fond s'avèreront probablement très réussies. Dans ce cas, la SFI a transféré une partie de ces connaissances directement à H&Q en nommant membre du conseil d'administration du fonds, un employé de la SFI ayant une expérience considérable en matière de fonds de capital-risque dans les pays en développement. Cet employé a joué un rôle actif dans le suivi des activités des fonds et a conseillé les gérants de fonds sur les investissements et stratégies de sortie pendant toute la durée de vie des fonds. En outre, l'expérience de la SFI lui a enseigné que les contrats existant entre les fonds et les gérants de fonds jouent un rôle important dans la fourniture de stimulants adéquats afin que les gérants de fonds maximisent la valeur des investissements. La SFI a joué un rôle important dans la conception des fonds H&QPV. Afin de pouvoir ajouter de la valeur, vu les expériences et compétences spécifiques des gestionnaires de fonds individuels, H&Q a soigneusement identifié la stratégie qu'elle utilise pour sélectionner les sociétés dans lesquelles elle investit. D'abord, elle se concentre sur le potentiel de croissance forte, qui serait probablement reflété par l'industrie ou le marché de la société. Suite à son expérience dans d'autres sociétés, H&Q met l'accent sur les industries liées à la technologie, mais elle reconnaît le potentiel d'autres industries dans des pays moins développés, et elle a eu un succès considérable aux Philippines dans des sociétés opérant en dehors des marchés de haute technologie. La situation financière actuelle d'une société peut également être la base de sa valeur ajoutée et d'une croissance éventuelle. Par exemple, les sociétés en crise financière peuvent présenter un potentiel de croissance énorme si leur situation n'est que le résultat d'une mauvaise gestion. Avec des investissements adéquats, H&Q peut être en mesure de remplacer l'équipe de direction et mettre la société sur le chemin de la croissance. Dans ces cas de crise, H&Q considère d'investir dans des sociétés en situation de mezzanine/pré-introduction en bourse. Autrement, sa stratégie est de considérer surtout les sociétés dont le stade de développement est celui de démarrage ou de commercialisation/expansion, parce que c'est là où H&Q pense pouvoir ajouter le plus de valeur. Enfin, H&Q considère le potentiel de sortie rentable de l'entreprise. De manière plus général, ceci requiert au moins la possibilité d'une cotation en bourse des actions. Il faudrait de préférence prévoir une telle cotation dans les trois à cinq ans pour rendre un investissement intéressant. Pour des exemples supplémentaires d'investissements d'H&QAP, voir encadrés 4.4 à 4.7. ENCADRÉ 4.4 HEADWAY Headway produit des têtes à résistance magnétique pour unités de disque dur d'ordinateurs. Société multinationale, Headway est le second plus grand producteur de ces têtes au monde. H&QPV2 investit 1,5 millions de dollars dans Headway en 1997,conjointement avec l'investissement planifié de cette société dans des installations de production à Subic Bay. Quoique cet investissement ne donne au fonds que 3,5 pour cent de la totalité des capitaux propres, ces actions combinées aux actions que H&Q gère par le biais de ses autres fonds régionaux, ont permis aux gérants du fond d'occuper quatre des six sièges du conseil d'administration, permettant à H&Q d'exercer une influence considérable sur la gestion de la société. Ces sièges ont également permis à H&Q d'exploiter ses contacts internationaux dans le marché des biens et services de technologie de pointe. ENCADRÉ 4.5 SKYCABLE Le concept de SkyCable est de fournir des signaux de télévision ininterrompus et une grande base de produits médiatiques à l'agglomération de Manille. H&QPV1 a investi 55 millions de pesos en 1991, et d'autres investisseurs ont apporté 110 millions de pesos supplémentaires pour un total de 30 pour cent des besoins totaux en capitaux de la société. De concert avec la direction de SkyCable, H&QPV1 a amélioré un plan d'entreprise visant à installer un système de cable dans la Métroploe de Manille et fournir une programmation des moyens de communications aux provinces isolées via satellite. H&QPV1 a également attiré des partenaires de coentreprise pour la création de la télévision à péage et des publi- reportages. En Février 1996, on comptait plus de 136.000 abonnés et il était possible d'en atteindre 183000 via satellite dans tout le pays, ce qui faisait du système, l'acteur dominant de l'industrie. La marge brute d'autofinancement de la société qui employait plus de 1100 personnes devint positive après moins d'un an d'opération et rentable, après deux ans. On s'attend à voir les actions de la société inscrites à la cote. ENCADRÉ 4.6 MUSIC SEMICONDUCTOR Music Semiconductor est un locataire de Camelray, une autre société de H&QPV1 dont la description figure ci- dessus. Music, laboratoire d'essai pour semiconducteurs produits ailleurs dans la région, était auparavant située à Manille près de l'aéroport. Ces installations étaient inadéquates cependant, et l'emplacement et les installations offerts par Camelray poussèrent la société à transférer ses opérations au domaine de Camelray en 1997. Music, qui fait partie d'un réseau global d'affiliés qui conçoivent, fabriquent et commercialisent les semi- conducteurs, a bénéficié d'un capital de H&QPV1 en 1992, et d'un capital de H&QPV2 en 1994. Depuis lors, la société a nommé un nouveau chef des opérations, changé l'emphase de son produit des graphiques vidéo aux puces défonceuses de réseau et obtenudeux certificats d'introduction en bourse. Elle plaça des actions dans le public en 1996 et une inscription à la cote de la bourse Philippine, après laquelle H&Q désengagea sa position. Music fut le premier stock de technologie de pointe inscrit à la cote de la bourse Philippine. ENCADRÉ 4.7 SOUTHEAST ASIA FOODS H&Q a investi dans Southeast Asia Foods (SAFI) en 1990, époque à laquelle la société était en pleine activité. La société produit des produits alimentaires et fut créée au fil du temps par la consolidaion de trois sociétés, dont chacune avait sa propre marque et gamme de produits, et le secteur d'activité de certaines d'entre elles se chevauchaient et étaient en compétition. L'investissement de H&Q faisait partie d'un programme de restructuration visant à développer les économies d'échelle en rationalisant la production, la distribution et la commercialisation de ces produits. En 1996, l'expansion/rationalisation se poursuivit avec la fusion de SAFI et UFC, un autre producteur de produits alimentaires. Au moment de cette fusion, la société comptait 17 usines et deux systèmes de distribution distincts. Cette rationalisation permit de combiner quelques usines et de moderniser le système de distribution. La société produit une gamme de sauces et condiments vendus dans tout le pays dans les super-marchés et petits magasins de détail. Seule une petite portion de sa production est exportée, mais la société espère accroître le volume de ses exportations. Elle s'est activement engagée dans les activités de recherche et développement pour pouvoir produire à la fois des nouveaux produits et trouver pour eux de nouveaux moyens de livraison - par exemple, en remplaçant l'emballage de verre par le plastique, elle parviendrait à réduire les coûts et le gaspillage. La société emploie environ 900 ouvriers, dont la plupart travaillent dans des usines régionales situées en dehors des principales zones métropolitaines. Des agriculteurs locaux fournissent à la société ses principaux intrants. H&Q a fourni un financement au moment où la société avait besoin de capitaux pour finaliser sa première série d'acquisitions. Ce processus a permis à la société de lancer son procesus de rationalisation qui transféra l'industrie locale d'un de l'ensemble des petits producteurs régionaux à un acteur national qui pouvait entrer en compétititon directe avec les producteurs multinationaux, actifs aux Philippines. Pour aider dans ce sens, H&Q qui a un siège dans le conseil d'administration, a contribué à l'identification d'un cadre ayant les compétences et l'expérience requises pour gérer la société en compétititon directe avec les multinationales. Suite à ces efforts, la société va très bien maintenant et ses produits portent des marques de fabrique reconnues qui compétissent efficacement sur le marché Philippin. Marchés Financiers L'établissement d'H&QPV1 comme le premier fonds de capital-risque géré par des professionnels aux Philippines a préparé le terrain du développement d'un marché financier considérable. Tel qu'indiqué au schéma 4.2, il a ouvert la marche du développemnt de l'industrie de capital-risque elle-même qui a fourni près de 170 millions de dollars en fonds propres privés à des entreprises depuis 1990. Ce capital a été affecté principalement aux petites et moyennes entreprises qui n'ont pas un accès facile au financement bancaire ou fonds propres du secteur public. Un bon nombre de ces entreprises ont prospéré, fournissant ainsi emplois et croissance pour le pays. Dans le cas d'H&Q, le capital fourni a eu pour résultats l'emploi de plusieurs milliers de travailleurs, dont un bon nombre dans des régions moins développées du pays, des emplois qui n'auraient pas pu être disponibles autrement. L'établissement d'une industrie de capital-risque a également encouragé l'émission publique de fonds propres, et a permis d'élargir et de densifier la Bourse exstante. Comme cela a été déjà mentionné, H&Q est très intéressée dans des investissements qui peuvent être émis dans le public, parce qu'une cotation en bourse offre au fonds la meilleure manière de réaliser une valeur de sortie, et plus d'un tiers des sociétés du fonds ont été cotées en bourse. L'expérience d'H&Q en matière de cotations en bourse coincide avec l'accroissement du nombre de fonds propres inscrits à la cote dans le pays de manière plus générale. A partir de 1989, lorsque H&QPV1 fit ses premiers investissements et jusqu'en 1997 le nombre d'entreprises inscrites à la cote de la bourse Philippine locale est passé de 144 à 221, tandis que la capitalisation boursière est passée de 4,3 à 31,4 milliards de dollars. Durant la même période, le volume de transactions annuel passa de 2,4 à 25,5 milliards de dollars. Ces accroissements du nombre de fonds propres, leur capitalisation boursière totale, et le volume de transactions ont un avantage principal, à savoir: un coût des capitaux- propres plus bas des entreprises inscrites à la cote. Ceci se produit pour trois raisons. Premièrement, le nombre plus important d'actions inscrites à la cote signifie que les choix mis à la disposition des investisseurs sont plus variés, permettant ainsi une plus grande diversification du risque. A son tour, cela permet de réduire le taux de rentabilité requis par les investisseurs et le coût des capitaux propres pour les sociétés qui émettent des actions dans le public. Deuxièmement, une plus grande capitalisation boursière signifie une augmentation du prix par action, et donc une réduction également du coût des capitaux propres des entreprises. Troisièmement, davantage d'activités à la bourse signifie que les actions sont plus liquides, réduisant ainsi le risque associé à leur vente et diminuant encore plus le coût des capitaux propres. Le développement du marché boursier Philippin a été remarquable durant la période allant de 1989 à 1997. Les ratios de capitalisation des bénéfices qui donnent un aperçu des attentes du marché concernant à la fois le rendement des capitaux propres nécessaire et les perspectives de croissance des bénéfices, sont passés de 12,6 en 1988 à 20,0 à la fin de 1996, indiquant des coûts plus faibles des capitaux propres des entreprises inscrites à la cote. Les fonds gérés par H&Q ont joué un rôle dans ce développement en encourageant activement les émissions publiques d'actions à la bourse Philippines (PSE). Les entreprises dans lesquelles H&Q a investi, ont émis presque 150 millions de dollars de nouvelles actions à la bourse Philippines ces dernières années. En outre, H&Q a encouragé l'émission d'actions aux bourses internationales - deux cotations ne se feront pas attendre - ce qui, il est à croire, donnera aux entreprises dans lesquelles elle a investi, accès à des capitaux propres à un coût encore plus bas. Ces cotations internationales ont l'effet d'exposer davantage les entreprises Philippines aux investisseurs internationaux, dont un bon nombre hésitent à investir directement dans la bourse Philippine(PSE). Un exemple de la manière dont l'expertise d'H&QAP a aidé une entreprise dans laquelle elle avait investi à placer des actions dans le public au niveau international figure à l'encadré 4.8. ENCADRÉ 4.8 PHILIPPINES SEVEN CORPORATION Philippines Seven Corporation est propriétaire de la franchise nationale exclusive de tout usage du nom et de la licence de 7-eleven aux Philippines. La société bénéficie aussi de l'assistance technique et des systèmes informatisés fourni par le licencieur. Après avoir obtenu la licence, la société procéda en 1984, à l'ouverture de la première épicerie ouverte 24 heures sur 24. En 1998 la société avait établi 140 magasins, comptait environ 1900 employés, et était prête à émettre des actions dans le public, ce qui fut fait en Février. L'introduction de 7-eleven a radicalement changé la vente au détail dans le pays en fournissant à Manille, un service 24 heures sur 24 qui n'était pas très disponible auparavant; en important des systèmes informatisés pour le contrôle des inventaires et l'analyse des ventes, permettant ainsi un meilleur contrôle du capital de roulement et la réduction du gaspillage; et en rendant les magasins eux-mêmes des points commerciaux plus attrayants et plus axés sur le service. La société a donc saisi près de la moitié du marché des épiceries de Manille, juste au moment où ce marché est en pleine expansion. H&Q a joué un rôle important dans le succès de la société en lui fournissant des capitaux au début de ses opérations, quand elle avait besoin de fonds pour acheter des propriétés et installer des magasins de détail. Une fois que la société fut prête à émettre des capitaux propres dans le public en 1997, H&Q travailla avec elle à la structuration de cette affaire afin de la rendre plus acceptable aux investisseurs étrangers. Dans ce cas, le processus fut compliqué par des conditions du marché médiocres en général, de même que par les implications provenant des restrictions légales apportées au droit de possession par des étrangers, de propriétés aux Philippines. Il en résulta une émission de warrants plutôt que d'actions, et les investisseurs acceptèrent le risque de voir des changements légaux se produire avant la conversion des warrants en actions. L'expérience internationale d'H&Q en matière de structuration des émissions d'actions dans le public et son expérience à travailler avec les banquiers d'affaires constituèrent une partie importante de ce processus. CONCLUSIONS En 1989, la SFI fit le premier d'une série d'investissements de fonds de capital-risque aux Philippines. On s'attendait à ce que ces investissements transforment le capital-risque en une source de financement viable et importante pour les petites et moyennes entreprises. Le capital-risque n'avait pas encore été établi avec succès dans le pays, et il y avait un risque considérable associé avec le premier de ces investissements. Le choix qui fut fait d'un gestionnaire de fonds expérimenté sur le plan interna- tional s'avéra prudent, et ce fonds remporta du succès. Le succès du pemier fonds et l'expérience acquise par H&Q menèrent ensuite à la mise en place d'un second fonds et l'établissement de toute une industrie. Les fonds gérés par H&Q aux Philippines ont eu un effet considérable sur l'économie du pays. Premièrement, ils ont fourni 31 millions de dollars en capital social à 36 entreprises jeunes et relativement petites, permettant à bon nombre de ces compagnies de prospérer et fournir des emplois à des milliers de Philippins. Deuxièmement, l'expérience qu'on en a tiré a ouvert la marche à l'installation et au développement d'une industrie du capital-risque. Troisièmement, l'expérience acquise par le biais du fonds a fourni aux gérants du fonds une expérience du marché qu'ils continueront d'appliquer à leurs activités d'investissements. Quatrièmement, les gérants du fonds ont joué le rôle important de conseiller leurs entreprises en matière de stratégie et gestion, accroissant ainsi leurs chances de succès. Et cinquièmement, les fonds ont permis à 11 entreprises de placer des actions dans le public, dont deux d'entre elles, sur le plan international, ce qui permit de relancer à la fois les entreprises concernées et les marchés financiers locaux. __________________________________________________ 1. Techniquement, les fonds de capital-risque sont un sous-ensemble des fonds de capitaux propres privés. Mais parce qu'en général, ils sont bien moins importants que les énormes fond de capitaux propres privés financé par la SFI et parce que la SFI a investi dans énormément de fonds de capital-risque, ils sont ici traités séparément. 5. ZIMBABWE: INTERFRESH LIMITED ________________________________________________________________ Lawrence Bouton Interfresh Limited produit, traite, et commercialise des produits horticoles pour le marché local et celui d'exportation. le succès commercial de cette entreprise a permis de développer le secteur horticole du Zimbabwe en créant un lien vital entre l'exploitation agricole et le marché de fruits et légumes. Depuis sa création, l'entreprise a contribué à l'encouragement, au développement, et à la croissance de l'industrie horticole du Zimbabwe. L'entreprise a également aidé à transformer ce secteur en l'un des secteurs d'exportation les plus dynamiques du Zimbabwe. La force du réseau de distribution du marché local constitue un des facteurs les plus importants pour l'approvisionnement en produits frais du marché d'exportation. Puisque seule une petite partie d'une récolte convient en général au marché d'exportation qui se préoccupe beaucoup de la qualité, les agriculteurs n'acceptent de faire pousser une culture que s'ils peuvent vendre le reste de leurs produits au marché local. En approvisionnant et le marché local et le marché d'exportation, Interfresh a encouragé les exportations de produits horticoles par sa capacité d'acheter et de vendre la totalité de la récolte des agriculteurs. La SFI a aidé Interfresh à augmenter le rôle qu'elle joue dans l'horticulture en aidant à financer les activités d'expansion et de diversification de l'entreprise. Sans la SFI, il est peu probable que l'entreprise aurait entrepris ses efforts d'expansion et serait restée financièrement viable. L'expansion récente qu'a connu l'entreprise lui a permis d'accroître ses bénéfices puisque ses ventes ont presque triplé en termes réels au cours d'une période de quatre ans. En outre, le succès financier de la société lui a permis de passer d'une entreprise familiale gérée de près, à une société cotée en bourse. Tandis que l'impact le plus significatif a été le rôle qu'elle a joué dans le renforcement du lien entre les agriculteurs et le marché, la société a également eu un effet positif sur les normes vitales de sa main d'oeuvre qui augmente de plus en plus. L'AGRICULTURE AU ZIMBABWE L'agriculture joue un rôle économique et social central au Zimbabwe, quoiqu'elle ne justifie qu'environ un cinquième du PIB. Ce secteur fournit des emplois de même qu'il constitue le gagne-pain pour la majorité de la population; il fournit des matières premières qui sont la base de près de la moitié de la production manufacturée, et justifie plus de la moitié des exportations de marchandises du pays. L'importance de ce secteur fut mis en vedette durant les deux dernières sécheresses. L'effondrement de la production des cultures pluviales eut d'énormes répercussions négatives sur la balance des paiements du pays, la situation financière du gouvernement, l'inflation et le PIB. Jusqu'au début des années 90, la stratégie agricole du Zimbabwe était essentiellement orientée vers l'intérieur, et les contrôles du marché et des prix axés sur l'obtention d'une auto-suffisance alimentaire fondamentale. Les réformes économiques suivies dans le cadre du programme d'ajustement structurel du pays ont fait disparaître bon nombre de politiques restrictives portant sur le taux de change, le commerce, et l'agriculture, de même qu'elles ont permis d'encourager davantage les modèles de production agricole axés sur le marché. Le secteur horticole a été parmi les principaux bénéficiaires des activités de réformes du pays. La libéralisation de l'économie a permis d'avoir accès aux graines, à la technologie moderne, aux équipements d'irrigation spécialisés et aux machines. Malgré les deux sécheresses paralysantes qu'a connu le pays, la production agricole et les exportations ont beaucoup augmenté au cours des huit dernières années. Le fait que le secteur horticole se soit bien établi est le fait d'une infrastructure et des marchés locaux et d'exportation développés par des distributeurs tels qu'Interfresh, et de leur capacité de traiter des volumes de produits frais du Zimbabwe toujours croissants. INTERFRESH LIMITED Interfresh avait été créée en 1953 comme une entreprise familiale au Zimbabwe (alors appelé Rhodésie du Sud) sous le nom d'Eight Acres (Private) Ltd. La société se concentra au départ, sur le mûrissement et la distribution des bananes cultivées dans les exploitations agricoles familiales au Mozambique. Elle changea bientôt de nom devenant Wholesale Fruiterers (Private) Ltd. et se mit à vendre divers fruits et légumes importés. En 1965, le gouvernement à minorité blanche opta pour une déclaration d'indépendance unilatérale du Royaume Uni, qui réagit en imposant des sanctions économiques bilatérales et en parrainant des sanctions économiques obligatoires de l'ONU. Sélectives au départ, les sanctions de l'ONU devinrent complètes et détaillées en 1968. Vu la réduction sérieuse des importations dans le pays, l'orientation de la société se fit intérieure pour encourager la production locale de produits frais. Etant la seule société de son genre, elle reçut chaque jour, des produits des agriculteurs du pays entier. Au cours des 25 années suivantes, la société se développa de manière significative. Elle acquit des installations d'entreposage et de bureaux supplémentaires en 1970. Vers 1990, avec la libéralisation de l'économie et la croissance continue de la demande intérieure et internationale en produits frais, ces locaux devinrent inadéquats. Répondant aux stimulants du gouvernement de développer des zones points de croissance, la société mit en place en 1990, des entrepôts supplémentaires sur un site de trois arpents à Chitungwiza. Vers cette période, la société changea de nom et devint Interfresh (Private) Ltd. pour tourner à son avantage l'image de fraîcheur de ses produits. La société continua d'être familiale, et ses actions étaient détenues en portion égale par trois membres de la famille. Rapidement cependant, la société atteint à nouveau sa capacité d'entreposage et de conservation par le froid. En 1993, elle acquit et exploita un site industriel de neuf arpents à Graniteside, capable de supporter la croissance future. Vu le coût élevé et la rareté de fonds intérieurs à long-terme, l'entreprise tâcha d'obtenir des financements de la SFI. Le coût total du projet s'élevait à 4,8 millions de dollars. La SFI fournit un prêt de 2,4 millions de dollars d'une durée de 7.5 années et un délai de remboursement de 1,5 an. Avec une dette dénominée en dollars américains, et le gros de ses ventes en monnaie locale, Interfresh obtint un contrat à terme pour se protéger de la dévaluation du dollar Zimbabwéen. Le projet fut terminé et opérationnel au début de 1995. Au même moment, Interfresh s'enregistra comme un expéditeur de frêt auprès de l'Association du transport aerien international (IATA), ce qui lui permit de réserver des espaces dans les avions-cargos et de recevoir une commission automatique de 5 pour cent. Deux années plus tard, en 1995, la société se diversifia en développant une installation de déshydratation de légumes axée sur l'exportation. Achevé en 1997, le projet de 3,6 millions de dollars fut établi sous le nom de Fresca Holding comme une coentreprise moitié-moitié avec une société Hollandaise. Pour financer ce projet, élargir et améliorer ses infrastructures de distribution et d'entreposage existantes, la société fit un placement privé d'actions à des investisseurs institutionnels. La SFI soutint cet investissement en achetant 12,5 pour cent des actions offertes pour 1,66 millions de dollars. Interfresh a traditionnellement opéré surtout dans le marché local. Bien que ce marché se soit développé, son rhytme de croissance était plus lent que ne le désirait la société. Par conséquent, la société se mit à s'orienter vers le marché Européen qui évoluait rapidement et qui se préoccupait beaucoup plus de la qualité. Pour assurer la continuité et la qualité de ses produits destinés au marché d'exportation, notamment les chaines de super-marchés Britanniques et Européennes, la société décida au début de l'année 1997, de se lancer dans l'agriculture. Elle acquit les actifs d'Utopia Fresh Exports et reprit les baux de Hopedale Farms. Les exploitations agricoles d'Utopia comprenaient quelques 460 arpents, deux barrages, une conserverie et plus important encore, une accréditation de l'Union Européenne. Cet achat fut financé en inscrivant les actions de la société à la cote de la Bourse du Zimbabwe. Pour refléter son statut de société cotée en bourse, le nom de la société fut légèrement modifié et devint Interfresh Limited. En poursuivant sa stratégie d'intégration en amont en matière d'approvisionnement, à la fin de 1997, la société mit en place Doma Packers une coentreprise moitié-moitié avec un groupe de producteurs. L'objectif premier de cette entreprise était d'obtenir un statut de fournisseur approuvé pour le commerce de super-marché dans l'Union Européenne. La conserverie a été conçue suivant les spécifications et conditions établies par les chaines de super-marché au Royaume Uni et par la loi sur la sécurité alimentaire de l'Union Européenne. A la fin de l'année 1997, la SFI a vendu la moitié de ses actions dans Interfresh, réalisant ainsi une plus- value significative. La SFI détient maintenant 4,75 pour cent de la société. L'avoir de la famille s'est considérablement réduit pour atteindre environ 40 pour cent des actions de la société, les actions restantes étant principalement détenues par des investisseurs passifs à long-terme. RÔLE DE LA SFI Lorsque la SFI investit pour la première fois dans Interfresh, les politiques commerciales et de change du gouvernement gênaient encore l'accès aux devises au Zimbabwe. Quoiqu'en partie libéralisé en 1993, le régime permettant aux exportateurs de conserver une partie des recettes d'exportation leur permit de ne conserver qu'une petite partie de leurs recettes d'exportation pour importer des intrants et biens d'équipement intermédiaires. Pour importer, il fallait observer un bon nombre de procédures bureaucratiques; et l'une d'entre elles était l'obtention de licences d'importation. Quoique le gouvernement soutînt les efforts d'expansion d'Interfresh, ce fut le prêt de la SFI qui fournissait les devises nécessaires, qui permit à la société d'importer les équipements nécessaires de conservation par le froid et de réfrigération. Vers la fin de l'année 1994, il n'était plus nécessaire d'obtenir des li- cences d'importation, et les exportateurs peuvent maintenant conserver leurs recettes en devises. Un autre élément crucial du premier investissement de la SFI était la fourniture de financement à terme et d'échéances non disponibles au Zimbabwe. Les contrôles des taux d'intérêt qui avaient permis de maintenir bas les taux d'intérêt nominaux, se relâchèrent à partir de 1991. Les politiques monétaires rigoureuses du gouvernement - une partie de son programme d'ajustement structurel - ont mené à un accroissement considérable des taux prêteurs des banques commerciales, avec pour résultat: des taux d'intérêt réels très élevés. Outre le fait de fournir le financement nécessaire, la prise de participation subséquente de la SFI joua un rôle important dans le succès du placement privé de la société. Ce placement initial a aidé à trans- former Interfresh d'une entreprise de famille et gérée par elle, à une société transparente et cotée en bourse, obligée de rendre compte à des actionnaires extérieurs. DESCRIPTION ET PERFORMANCE DU PROJET Une fois les produits réceptionnés dans les entrepôts d'Inerfresh, ils sont triés et classés. Les articles de qualité supérieure sont traités en vue du marché d'exportation, alors que ceux de qualité inférieure, mais acceptables sont traités en vue du marché local. Le traitement des produits est relativement simple; ils sont lavés, blanchis et nettoyés à la main avant d'être emballés. Dans certains cas, les emballages sont pré-étiquetés pour des magasins de détail par le biais desquels les articles seront distribués aux consommateurs finaux. En raison de la nature hautement périssable de la plupart des articles, ils doivent être réfrigérés dans les entrepôts frigorifiques de la société à leur arrivée des fermes, et sont distribués dans les camions frigorifiques de la société. Avec des marges étroites, réaliser un volume considérable est un élément important de la réussite financière. L'inadéquation d'entrepôts et de chambres froides empêchent énormément la réalisation de ce volume. Comme il a été constaté, en 1993 la société fit face à cette contrainte et décida d'agrandir sa capacité d'entreposage et de conservation par le froid en développant son site de Graniteside. En outre, l'équipement de réfrigération existant était vieux et démodé. Pour être plus efficaces, les installa- tions de stockage à court et long terme nécessitaient des équipements à jour. Le projet comprenait la construction d'un nouvel entrepôt de 14.000 mètres carrés, équipé d'équipements modernes de réfrigération et de pré-emballage. Cette nouvelle structure permit d'augmenter la capacité de près de 300 pour cent. Outre l'entrepôt, un grand bloc administratif, une cantine, des installations de lavage, et un atelier de 1000 mètres carrés furent construits. Cet atelier comprenait des stations d'entretien et de réparation des véhicules commerciaux de la société Interfresh a également rénové son entrepôt original d'Abercom, orientant ses opérations vers le marché d'exportation. Les chambres froides furent modernisées, et la zone de pré-emballage fut modifiée pour lui permettre de fonctionner sous des températures contrôlées. Un système de rouleaux fut installé, permettant à l'installation de se servir de palettes pour le transport par avion des produits. Certaines modifications permirent également de nettoyer l'installation régulièrement et de manière hygiénique, assurant la non contamination des produits frais par les déchets. Il fallait rénover pour satisfaire aux spécifications sanitaires de l'Union Européenne, spécifications requises avant que les acheteurs Européens ne s'engagent à long-terme à acheter des produits frais d'Interfresh. Le second projet de la SFI, à savoir l'établissement d'une coentreprise de déshydratation des légumes d'Interfresh, permit de diversifer la société et d'élargir ses activités d'exportation. Au terme de cette coentreprise, Interfresh approvisionne le réseau local qui s'occupe de l'acquisiton de graines, de l'obtention par contrat des récoltes et de la distribution des produits, tandis que le partenaire Hollandais assure le savoir-faire technique et les circuits de distribution des produits finis. L'installation achetée d'occasion de l'Afrique du Sud comporte actuellement une activité de déshydratation. Sa capacité de production est de 1800 tonnes métriques de produits secs par an, égale à 35.000 tonnes de produits frais. Cette installation est la première du genre au Zimbabwe, et l'une des deux seules usines de déshydratation de légumes en Afrique. Dix cultures différentes sont traitées dans cette usine de déshydratation. Les cultures les plus importantes sont les poivrons, les tomates, les poireaux et les onions. Afin de réduire la manutention de produits frais, les agriculteurs les livrent à l'usine dans de grands casiers fournis par Fresca. Une fois réceptionnés, les produits sont pesés, classés et mis immédiatement au froid. Normalement, tous les produits sont traités dans les 24 heures. Du stockage, les produits sont envoyés par bande transporteuse à la zone de pré-lavage. Ils passent ensuite le long d'une ceinture d'inspection. Si les produits n'ont pas la bonne couleur, sont trop petits ou malades, ils sont retirés et jetés. Les produits vont ensuite à la section de découpage où ils passent par une grande trémie et sont découpés en une taille appropriée. De la section de découpage, ils vont à la section du séchage. Des séchoirs envoient de l'air chaud sur les produits, enlevant 95 pour cent de leur contenu en eau. Une fois le séchage terminé, les produits sont empaquetés dans de grands sacs en plastique, placés dans des boîtes en carton qui à leur tour, sont entassés dans des conteneurs et envoyés aux clients par voie maritime. Entre 1993, l'année où Interfresh commença ses travaux d'expansion et 1998, Interfresh a réussi à presque tripler le volume total de ses ventes en termes réels. Ceci se traduit par un accroissement réel de son chiffre d'affaires de plus de 20 pour cent par an. Avec les prix peu favorables des produits de base, on a pu réaliser un accroissement des ventes par le biais de l'augmentation du volume, notamment du côté des exportations, et ce fut possible grâce aux nouvelles installations d'entreposage et de stockage de la société. Une partie significative de l'accroissement du volume était également imputable aux nouveaux secteurs d'activité de la société, à savoir l'usine de déshydratation et les opérations agricoles. Durant cette période, la société a continué d'être rentable, et ses bénéfices sont passés de 1 pour cent de chiffre d'affaires durant l'exercice comptable 1994, à plus de 7 pour cent du chiffre d'affaires en 1998. L'entreprise a de plus en plus financé ses opérations avec des fonds propres. Le ratio d'endettement est à peu près de 1 sur 4 ayant baissé de 1,3 sur 1 durant l'exercice 1995. Une descrip- tion des résultats financiers et du bilan historiques du groupe d'Interfresh figure aux Tableaux Annexes. LE MARCHÉ L'industrie des fruits et légumes du Zimbabwe comporte des secteurs formels et informels. Le secteur informel est en général approvisionné par de petits agriculteurs communaux, quoique les emballeurs commerciaux comme Interfresh fournissent parfois à ce marché des articles de qualité inférieure. Les points de vente par lesquels le secteur informel commercialise sa production varient des étalages érigés par des paysans communaux aux portes des fermes, à des échoppes permanentes fournies aux commerçants indépendants par les autorités urbaines dans tout le pays. Les points de vente informels limitent en général leurs activités à leurs communautés et possèdent une variété limitée de produits frais. Toutefois, ces points de vente représentent une partie considérable du commerce de produits frais; ils vendent, estime t-on, entre 40 et 50 pour cent de la totalité des fruits et légumes produits au Zimbabwe. Les marchés dans lesquels les emballeurs et grossistes opèrent en général font partie du secteur formel organisé. Ce secteur est en général approvisonné par de grandes exploitations agricoles commerciales, et emballe et distribue principalement des produits aux magasins de détail intérieurs et au marché d'exportation. Interfresh a réussi à s'organiser avec un bon nombre de planteurs commerciaux pour avoir le droit de vendre leurs produits, à la fois les produits de tout premier choix destinés à l'exportation et les produits de première qualité destinés aux marchés locaux. Les petits agriculteurs communaux n'ayant pas de moyens de transport, n'ont pas figuré de manière prédominante dans les activités d'Interfresh. La plupart des produits dont s'occupent Interfresh sont achetés directement auprès des agriculteurs. Pour le marché local, Interfresh emballe les produits sous diverses étiquettes privées pour les super- marchés et magasins à succursales au Zimbabwe, comme par exemple TM Supermarket et Star Fresh. Les employés d'Interfresh servent de vendeurs de fruits et légumes dans ces magasins, approvisionnant les étagères et servant les clients. Interfresh emballe aussi pour les principaux restaurants et hôtels, établissements publics, écoles privées et hôpitaux. Très rapidement Interfresh est devenue le principal distributeur commercial de fruits et légumes, avec une part du marché formel estimée à 45 pour cent. Pour les exportations, Interfresh a développé des relations commerciales avec d'importants négociants en Europe qui approvisionnent directement les chaines de super-marchés des membres de l'Union Européenne. Puisque le marché d'exportation se préoccupe de la qualité et des normes, l'entreprise est sélective quant à ses cultivateurs. Le besoin de contrôler la qualité des intrants et produits est aussi une des raisons pour laquelle l'entreprise décida d'acquérir sa propre exploitation agricole. Quoique la gamme des exportations soit variée, une majorité des recettes d'exportation de la société est justifiée par les groseilles vertes, les mange-tout, les pois gourmands et les fruits de la passion. Les exporta- tions d'Interfresh, surtout vers les pays de l'Union Européenne, contribuent actuellement pour environ 40 pour cent des ventes totales de la société, soit une augmentation par rapport au 22 pour cent enregistrés en 1994. La société jouit d'un avantage compétitif provenant de sa capacité à approvisionner les marchés d'exportation durant la saison morte. Les faibles coûts salariaux permettent également à la société de satisfaire la demande de fruits et légumes, pré-emballés, blanchis, nettoyés, et empaquetés dans de petits pagniers. Pour les produits frais cependant, cet avantage est quelque peu compensé par le coût élevé du transport par avion , s'élevant dans certains cas jusqu'à 60 pour cent de la valeur finale du produit. Pour les légumes déshydratés, envoyés par voie maritime à un coût moins élevé, l'entreprise peut mieux tirer profit de son statut de producteur à bon marché. En général, les emballeurs opèrent sur des marges brutes entre 15 et 25 pour cent pour les ventes domestiques, suivant le client détaillant. La plus grande marge provient des ventes dans les super- marchés, et la plus faible, des ventes aux commerçants du marché informel. Les marges brutes sur les exportations sont en général plus modestes d'environ 10 pour cent. IMPACTS SUR LEDÉVELOPPEMENT Au cours des quatre dernières années, les emplois à Interfresh ont augmenté de manière spectaculaire. Losque la société approcha d'abord la SFI en 1993, elle comptait 503 employés travaillant dans ses deux filiales. Au milieu de l'année 1998, les emplois à Interfresh se multiplièrent par plus de cinq, elle comptait plus de 2760 employés dans ses cinq filiales, deux exploitations agricoles, et deux coentreprises. Les projets d'expansion originaux de 1993 n'avaient envisagé qu'un accroissement des emplois de 50 pour cent. Employés La vaste majorité des employés d'Interfresh, environ 2510, sont payés à l'heure, tandis que 250 sont des membres du personnel salariés. Les travailleurs à gage, environ 1560 sont classés comme des ouvriers agricoles employés dans les exploitations agricoles d'Interfresh. La plupart des membres du personnel salariés sont classés d'employés permanents, tandis que les employés à gage sont d'habitude sous contrat. Les employés permanents ont tendance à être des directeurs et employés qualifiés. Les employés sous contrat qui sont restés employés par la société de manière continue pendant plus d'une année recoivent un statut permanent. La plupart de ses employés cependant restent employés sur une base saisonnière. Dans un pays où il existe encore une grande disparité des revenus suivant la race de l'individu, un nombre croissant de noirs à Interfresh ont été promus à des niveaux de cadres supérieurs plus rémunérateurs. Salaires Les salaires agricoles et non agricoles sont déterminés annuellement par des accords de négociations collectives au plan national. Les employés d'Interfresh non agricoles reçoivent les salaires du secteur commercial, qui repésentent environ deux fois les salaires agricoles, source alternative d'emplois pour la plupart de la main d'oeuvre d'Interfresh. A des fins de relations industrielles, Interfresh anticipe l'accord de milieu d'année, en accroissant les gages et les salaires de son propre personnel au printemps. Si elle sous-estime l'accroissement des salaires au niveau national, l'entreprise compense la différence. Si elle surestime cet accroissement, ses employés en sont les bénéficiaires. Ceci, en plus des avantage décrits ci-dessous, pourrait expliquer la raison pour laquelle il n'y a pas eu d'interruption de travail à Interfresh. Tel que contrôlé par les réglementations du gouvernement, chaque employé doit travailler un minimum de 45 heures par semaine, y compris les samedis. Les heures supplémentaires estimées à 1,5 fois des salaires normaux, sont payées aux employés travaillant à l'heure lorsque le volume de travail le nécessite. Le personnel salarié n'est pas normalement payé pour des heures supplémentaires Avantages En plus des salaires, l'entreprise utilise un régime de prime trimestriel pour tous ses employés sur la base de sa performance financière. Les primes sont institutionnalisées par le biais d'une liste de vérification mesurant le rendement au travail individuel. Le régime de primes d'Interfresh a permis ces dernières années, de doubler efficacement le revenu mensuel des salariés horaires. Les employés reçoivent également des primes en espèces pour tous les cinq ans de service, au-delà de dix ans. En tant que prime supplémentaire, avant qu'Interfresh ne place ses actions dans le public, les employés avaient l'option d'acheter des actions de la société à un prix réduit. Les employés ont depuis, eu l'occasion d'acheter des actions additionnelles auprès de la société. Les employés salariés d'Interfresh reçoivent une allocation pour l'achat de fruits et légumes équivalant à entre 13 et 18 pour cent du salaire mensuel aux niveaux inférieurs, et 6 et 8 pour cent des revenus aux grades supérieurs. Le matin, du thé est offert gratuitement à tous les employés, alors que le déjeuner est offert à des taux subventionnés dans les cantines de la société. La société a également mis à la disposition de ses employés des installations sportives et parraine des compétitions sportives inter- sociétés. La société offre divers plans de prêt à ses employés. Le système d'ordre stop est une forme interne d'épargnes et de prêts mise à la disposition du personnel salarié. Les employés contribuent à ce système, et peuvent ensuite emprunter contre leurs contributions en tenant compte de certaines limites. L'entreprise a également mis en place un fonds de décès et d'aide sociale pour venir en aide à son personnel en cas de décès d'un conjoint ou d'enfants et pour aider la famille en cas de décès d'un employé. L'adhésion à ce fonds est ouverte aux employés permanents de l'entreprise. Tandis que les employés font une petite contribution mensuelle à ce fonds, la majorité des contributions viennent de la société elle-même. L'objectif principal de ce fonds est d'aider les employés pour ce qui est des dépenses funéraires, mais les membres du personnel peuvent également emprunter de petites sommes de ce fonds à un taux d'intérêt subventionné. Les prêts subventionnés à court terme sont disponibles aux membres du personnel aux niveaux des cadres débutants et supérieurs. Enfin, les directeurs de la société ont autorisés la mise en oeuvre d'un projet de logement dans lequel la société fournira des garanties d'hypothèques aux membres du personnel permanents du niveau des superviseurs et au- dessus. Un programme similaire pour les prêts automobiles est sous considération. Pour compléter la sécurité sociale publique (NSSA), l'entreprise a établi un régime de retraite à cotisation déterminée et un système d'assurance-vie pour ses employés permanents. Les employés contribuent pour 6 pour cent de leurs salaires, moins les contributions à la NSSA, tandis que la société contribue pour 6 pour cent additionnel. Une fois à la retraite à l'âge de 60 ans, les employés peuvent choisir de recevoir soit un paiement en une seule fois, ou une pension. Le régime procure aussi des prestations sociales en cas de décès ou d'incapacité. Les employés agricoles de l'entreprise bénéficient exceptionnellement de plusieurs avantages supplémentaires. La politique énoncée de l'entreprise est de leur fournir un logement décent, de l'eau potable, et des installations de lavage. Lorsqu'Interfresh acquit ses deux exploitations agricoles, elle hérita d'un parc immobilier vieux, inadéquat et selon des mesures objectives, en-dessous de la norme. De nouvelles maisons sont en construction, elles seront plus spacieuses, auront un meilleur système d'aération, et seront équipées d'électricité. Les employés reçoivent une allocation pour l'électricité, une allocation pour le combustible, et s'ils vivent loin de l'exploitation agricole, une subvention pour le loyer. L'entreprise fournit également le transport aller-retour du personnel vivant loin du site. En tout, les salaires, les gages, et les avantages d'Interfresh s'élevaient à 11 pour cent de la totalité de ces dépenses durant l'exercice comptable 1998. Formation Avec un taux de chômage élevé au Zimbabwe, il n'y a pas de pénuerie de main d'oeuvre non qualifiée. Tandis que les opérations de l'entreprise ne requièrent pas surtout des travailleurs qualifés, Interfresh a une politique intérieure de promotion, de même qu'elle offre à ses employés non qualifiés la possibilité d'améliorer leurs compétences. La nouvelle installation d'Interfresh à Graniteside comprend une salle de classe interne où sont dispensés des cours liés à l'emploi tout au long de l'année. Les superviseurs par exemple, assistent à un cours en techniques de supervision. Les cadres moyens prennent des cours liés aux relations industrielles et suivent une formation qui les rendent autoritaires. Des cours additionnels sont offerts dans les domaines du soin du client, de la connaisance du produit, des soins d'urgence, de la prévention contre les accidents et de l'hygiène personnelle et alimentaire. Tandis que ces cours visent à améliorer les compétences requises à Interfresh, les matériaux offerts peuvent être précieux ailleurs. Au niveau des jeunes cadres (superviseur) et aux niveaux plus élevés, l'entreprise offre de financer des études formelles si la formation est jugée rentable à la société. Le financement d'une formation à l'extérieur est également proposée aux membres du personnel quel que soit leur niveau. Le budget annuel alloué à la formation intérieure et extérieure représente environ 4 pour cent de la masse salariale totale. Liaisons Les matériaux utilisés dans la construction des nouvelles installations de Graniteside et de l'usine de déshydratation provenaient principalement de sources locales. A la nouvelle installation d'entreposage, seuls les équipements de réfrigération et les panneaux des chambres froides avaient été achetés à l'étranger. Comme on l'a déjà indiqué, l'usine de déshydratation avait été achetée d'occasion en Afrique du Sud. Sur une base journalière, près de 70 pour cent des produits d'Interfresh proviennent des contrats d'approvisionnement locaux. Les produits Importés consistent principalement de fruits exotiques provenant de pays avoisinants. En plus des fruits et légumes, l'entreprise utilise diverses matières premières, tels que des paniers et sacs en plastique, des cartons et des étiquettes, directement dans ses opérations de découpage, de nettoyage, et d'emballage. Auparavant, beaucoup de ces articles devaient être importés, mais avec l'ouverture du marché intérieur et de la demande intérieure croissante par Interfresh et d'autres, la plupart de ces matériaux sont maintenant fournis localement. Avec ses contacts internationaux, Interfresh acquiert souvent connaissances et expertise qui pourront être passées aux producteurs locaux. Dans le cas de l'usine de déshydratation de Fresca par exemple, tous les produits sont fournis par des cultivateurs à moins de 150 kilomètres de l'usine, sur une base de contrat. Ceci permet à Fresca de fournir un service de conseils en vulgarisation efficace à ses cultivateurs. Les horticulteurs de Fresca rendent visite aux cultivateurs pour les conseiller dans les domaines de la croissance, de la mise en valeur et de la technologie des cultures, de même que sur ce qu'il faut moissonner et quand. Pour des raisons semblables, les horticulteurs sont également au nombre du personnel d'Interfresh en dehors des opérations de déshydratation. En tant que nouvelle société inscrite à la cote de la Bourse Zimbabwéenne, Interfresh a davantage permis au marché financier local de se développer. Les actions d'Interfresh ont été bien reçues et ont augmenté les options de diversification des investisseurs locaux. Impôts Au niveau de la vente au détail au Zimbabwe, il n'y a pas d'impôts indirects sur les fruits et légumes, ni de restrictions tarifaires ou d'importation sur l'importation de ces produits. Toutefois, il existe de nombreux impôts directs sur la société qui sont appliqués aux opérations d'Interfresh. Le taux d'imposition sur le profit de la société est de 38,75 pour cent. En plus des impôts sur les bénéfices, l'entreprise doit payer une taxe de développement (taxe de sécheresse autrefois) de 5 pour cent du montant de l'impôt exigible sur le revenu. Parce que l'usine de déshydratation est située dans une zone franche pour l'industrie d'exportation, ses opérations sont taxées à un taux inférieur (15 pour cent) et sont exemptes de l'impôt sur les bénéfices durant cinq années. Interfresh accumule aussi certains avantages fiscaux, tels que: les abattements, et les réductions des taux d'imposition, de son premier investissement dans une zone point de croissance. Suite à ces avantages fiscaux, le taux d'imposition effectif de la société a été d'en moyenne 5,5 pour cent au cours des quatre dernières années. Interfresh déclare régulièrement des actions gratuites pour ses actionnaires. Pour des sociétés inscrites à la cote de la Bourse du Zimbabwe, la retenue à la source pour les actions gratuites est de 15 pour cent. Outre les impôts sur le revenu payés par les employés, la plupart des employés tombent dans la tranche d'imposition de 20 à 25 pour cent, plusieurs impôts de la société sont associés à sa masse salariale. Il existe une taxe pour la formation de la main d'oeuvre de 1 pour cent, et une taxe sur les normes de 0,5 pour cent de la masse salariale. La société doit contribuer pour 3 pour cent des salaires des employés à la NSSA, jusqu'à un paiement de 4000 dollars pour chaque employé, chaque année. Les recettes annuelles du régime de retraite privé établi par Interfresh sont également taxées (à 15 pour cent). Environnement, Santé et Sécurité Les effets directs sur l'environnement des opérations d'Interfresh sont mineurs. Les principaux sous- produits des activités de la société qui peuvent affecter l'environnement sont les effluents liquides et les déchets solides. La société utilise de grandes quantités d'eau pour nettoyer les fruits et légumes qui lui parviennent et pour contrôler les conditions dans ses chambres froides. Elle n'utilise aucun produit chimique pour laver et traiter ses produits. L'eau de la société est tirée de ses propres puits, forés près de ses installations d'entreposage. Dans les exploitations agricoles, l'eau provient des propres réservoirs de l'exploitation agricole et est livrée à travers un système d'irrigation d'égouttement efficace. Après le retrait des déchets solides, les eaux résiduaires sont, soit déversées dans le réseau d'assainissement, soit dans le cas des opérations de Fresca, recyclées. Les déchets solides consistent principalement des découpages de feuilles et racines et des fruits et légumes mis au rebut. En plus d'être biodégradables, les déchets solides ont des usages alternatifs précieux. Les résidus des gros fruits et légumes servent à l'alimentation du bétail, tandis que ceux des petits fruits et légumes ainsi que la terre provenant des séparateurs des eaux résiduaires, sont utilisés dans la fertilisation des terres. Le système de séchage par bande transporteuse à l'usine de traitement de déshydratation de Fresca utilise moins d'énergie qu'un système de séchage conventionnel. Tandis que le combustible utilisé à cette installation est le charbon local du Zimbabawe, qui possède un contenu relativement élevé en soufre, le système de chaudière de l'usine est équipé de cyclones et d'épurateurs pour nettoyer les gaz de fumée. Parce que les aliments frais constituent le secteur d'activité de la société, la santé et l'hygiène de l'employé sont d'une importance capitale. Tous les employés éventuels sont soumis à un examen médical pour s'assurer qu'ils n'ont pas de maladies contagieuses. Les employés qui contractent des maladies, ne doivent pas s'approcher des produits frais. Des échantillons sont souvent pris pour déterminer les détails microbiologiques des produits. Le SIDA constitue aujourd'hui au Zimbabwe, le principal souci médical. Le Zimbabwe a un des taux d'infection les plus élevés au monde, environ 25 pour cent de sa population est infectée du virus VIH (40 pour cent en zones urbaines). A Interfesh trois à cinq employés meurent chaque mois du SIDA. Tandis que le gouvernement était lent à faire face à cette épidémie, la société a été beaucoup plus rapide à lancer sa propre campagne de conscientisation du SIDA. L'objectif fondamental de cette campagne est de fournir aux employés des informations sur la propagation et la prévention du virus VIH et d'autres maladies sexuellement transmises. La société a également créé des groupes de "pairs" tel un système de soutien pour les employés d'Interfresh infectés du virus VIH. Selon la loi, ces employés ne peuvent pas être renvoyés. Pour réduire les risques, de même que le coût de remplacement des habits person- nels abîmés, la société fournit des vêtements protecteurs à ses employés. CONCLUSIONS Interfresh est rapidement devenue le distributeur le plus important de produits horticoles frais du Zimba- bwe. La direction commerciale de la société a contribué à l'élargissement et à la diversification du secteur d'exportation Zimbabwéen. Sans l'intermédiation de sociétés comme Interfresh, les agriculteurs n'auraient pas individuellement accepté de cultiver des produits pour ce marché qui se préoccupe tant de la qualité. La réussite financière de la société lui a permis de contribuer des recettes fiscales pour un gouvernement qui a du mal à équilibrer sa comptabilité fiscale. Ce succès financier a également permis à la société de satisfaire à ses besoins en capitaux, en se transformant d'une entreprise familiale, fermée, et insulaire, en une entreprise transparente, responsable et cotée en bourse. Dans un pays où le chômage a atteint des niveaux désarçonnants, la société a procuré des emplois, ayant fait passer le nombre de ses employés de 500 à plus de 2700 en juste quatre ans. Elle s'est également engagée à accroître les niveaux de vie de sa main d'oeuvre en lui fournissant une gamme croissante d'avantages liés à l'emploi. Les membres du personnel noirs ont la possibilité de passer à des emplois plus rémunérateurs et d'avoir davantage de responsabilités dans la gestion de la société. Les liens de la société à l'économie nationale se sont également resserrés, vu qu'elle acquiert de plus en plus ses intrants d'emballage localement. Bien qu'actuellement, l'horizon économique du Zimbabwe reste incertain, la société est bien placée pour tirer profit de la dépréciation du dollar Zimbabwéen. La société continuera de se développer, à la fois organiquement et par le biais d'acquisitions, assurant ainsi la continuité de son succès financier et sa contribution au développement économique du pays. Tableau Annexe 5.1 Compte de Résultat, Interfresh Group, Exercice Comptable 1995­98a (Z$000) Exercice Exercice Exercice Exercice Compte comptable 95 comptable 96 comptable 97 comptable 98 Chiffre d'affaires 115.535 176.255 249.747 369.617 Coût d'exploitation 107.843 167.425 234.277 341.002 Profit avant impôt 7.692 8.830 15.470 28.615 Impôt 667 818 543 421 Profit net 7.025 8.012 14.927 28.834 a. Exercice comptable clos le 31 Mars. Tableau Annexe 5.2 Bilan Résumé, Interfresh Group, Exercice 1995­98 (Z$000) Exercice Exercice Exercice Exercice Compte comptable 95 comptable 96 comptable 95 comptable 95 Capital-actions 241 16.000 16.000 63.438 Réserve 20.677 50.315 63.972 94.097 Fonds des actionnaires 20.918 66.315 79.972 157.535 Intérêt minoritaire -- 1 5.001 14.740 Prêts des actionnaires 426 488 250 250 Prêts à court-terme -- 27.000 -- -- Prêts à long-terme 20.511 21.796 18.596 22.148 Total 41.855 88.600 130.819 194.673 Immobilisations 42.278 66.118 119.681 163.362 Actif disponible 15.732 41.479 41662 75.939 Total actif 58.010 107.597 161.343 243.820 Autre passif (16.155) (18.997) (30.524) (49.147) Actif Net 41.855 88.600 130.819 194.673 Source : Rapports annuels d'Interfresh. _______________________________________________________ 1. Les unités monétaires sont en dollars Américains, à moins que spécifié autrement.