88243 1 UNIUNEA EUROPEANA MINISTERUL DEZVOLTARII REGIONALE lnstrumente Structurale GUVERNUL ROMANIEI 2007-2013 ~I ADMINISTRATIEI PUBLICE Strategii de integrare a comunitatilor urbane marginalizate 2 3 Mulțumiri Prezentul raport a fost realizat de o echipă formată din Rob Swinkels (Lider de echipă), Manuela Sofia Stănculescu (Institutul de Cercetare a Calității Vieții, Academia Română), Simona Anton, Bogdan Corad, Cătălina Iamandi-Cionaru, Georgiana Neculau, Andreea Trocea (cercetători la Centrul Român de Modelare Economică) Bryan Koo (consultant), Titus Man și Ciprian Moldovan (Facultatea de Geografie, Universitatea Babeș-Bolyai Cluj Napoca). Au contribuit cu informații și sugestii Florin Bădiță, Florin Botonogu, Sebastian Burduja, Aida Catană, Dragoș Ciortin, Corina Grigore, Sorin Ioniță, Adam Kullmann, Mihai Magheru, Cornelia Mihai, Kaori Oshima, Daniel Owen, Petri Rinne, Lea Tan, Nora Teller, Viviana Vasile. Lauri Scherer a editat raportul. Monica Lachner și Simona Anton au realizat traducerea. Victoria Bruce-Goga, Gohar Gregorian, Ama Esson, Monica Ion și Cristina Zirimis au oferit sprijin administrativ. Echipa a beneficiat de asistență din partea a numeroase persoane. Elisabeth Huybens și Elisabetta Capannelli au oferit îndrumare generală. Enrica Chiozza, Ellen Hamilton, Dumitru Sandu și Kenneth Simler au transmis comentarii pe baza unei evaluări inter pares. Gabriel Friptu, Luiza Radu și Steluța Jalia de la Autoritatea de Management pentru Programul Operațional Regional, din cadrul Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, au oferit feedback prompt și o excelentă colaborare. Institutul Național de Statistică a pregătit microdatele Recensământului Populației și al Locuințelor realizat în 2011. Autoritățile locale din 220 de orașe au completat chestionarele primite. Reprezentanții Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, ai Ministerului Sănătății și ai Agențiilor pentru Dezvoltare Regională au transmis comentarii pertinente pe marginea versiunilor preliminare ale raportului și considerații legate de aria lor de competență. Dominique Be, Enrica Chiozza, Stephen Duffy, Septimia Dobrescu și Constantin Mihai de la Comisia Europeană și Marcel Ionescu-Heroiu și Mihai Magheru de la Banca Mondială au venit cu sugestii pe parcursul procesului de elaborare a raportului. Dorim să mulțumim tuturor actorilor locali pentru deschiderea cu care ne-au împărtășit din părerile, aprecierile și poveștile lor, dar și din preocupările de zi cu zi și speranțele lor pentru viitor: peste 100 de reprezentanți instituționali din partea municipalităților, Agențiilor pentru Dezvoltare Regională, școlilor, organizațiilor neguvernamentale, mass-media, sectorului privat și peste 200 de membri ai comunităților marginalizate. Rezultatele, interpretările și concluziile exprimate în raportul de față nu reflectă în mod necesar opinia și poziția Directorilor Executivi ai Băncii Mondiale, ale Uniunii Europene sau ale Guvernului României. 4 Listă de acronime ADR – Agenția pentru Dezvoltare Regională AM – Autoritate de Management AP – Autoritate de Plăți CE – Comisia Europeană CSC - Cadru strategic comun CTE – Cooperare Teritorială Europeană DDC – Dezvoltare determinată de comunitate DG AGRI – Direcția Generală Agricultură și Dezvoltare Rurală DG EMPL – Direcția Generală Ocuparea Forței de Muncă, Afaceri Sociale și Incluziune DG MARE - Direcția Generală Afaceri Maritime și Pescuit DG REGIO - Direcția Generală Politică Regională și Urbană DLRC – Dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunității FEADR – Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală FEDR – Fondul European de Dezvoltare Regională FEP – Fondul European pentru Pescuit FEPAM – Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime FESI – Fonduri Europene Structurale și de Investiții (FEADR, FEPAM, FEDR, FSE și Fondul de Coeziune) FRDS – Fondul Român de Dezvoltare Socială FSE – Fondul Social European GAL – Grup de Acțiune Locală GR – Guvernul României INS – Institutul Național de Statistică ITI – Investiții Teritoriale Integrate LEADER - Liaisons entre Actions de Développement de l'Economie Rurale, Axă prioritară a Programului Național de Dezvoltare Rurală MADR – Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale MDRAP – Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice MEN – Ministerul Educației Naționale MMFPSPV – Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice MS – Ministerul Sănătății OI – Organism Intermediar ONG – Organizație neguvernamentală PNDR – Programul Național de Dezvoltare Rurală, Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale POR - Program Operațional Regional POSDRU - Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice PUG - Plan urbanistic general RDC – Regulament privind dispozițiile comune REDR – Rețeaua Europeană pentru Dezvoltare Rurală SDL – Strategia de dezvoltare locală, care cuprinde un capitol referitor la Strategia de integrare locală a uneia sau mai multor zone urbane marginalizate SIL - Strategia de integrare locală a uneia sau mai multor zone urbane marginalizate, inclusă ca și capitol în Strategia de dezvoltare locală SM – Stat(e) membru(e) SPAS – Serviciul Public de Asistență Socială (din cadrul primăriei) VMG – Venit minim garantat 5 Cuprins Mulțumiri ................................................................................................................................ 3 Listă de acronime ..................................................................................................................... 4 Cuprins .................................................................................................................................... 5 Sumar Executiv ...................................................................................................................... 11 A. Introducere ................................................................................................................................... 11 B. Abordarea și principiile DLRC ........................................................................................................ 13 C. Privire de ansamblu asupra unui potențial program DLRC în România ........................................ 15 D. Operaționalizarea DLRC în România ............................................................................................. 18 E. Implementarea strategiilor de integrare locală ............................................................................ 26 F. Monitorizare, evaluare și învățare ................................................................................................ 29 1 Introducere .................................................................................................................... 33 1.1 Context.......................................................................................................................................... 33 1.2 Instrumentul pentru Intervenții Integrate în cadrul POR 2014-2020 ........................................... 35 1.3 Metodologie ................................................................................................................................. 37 1.4 Factori interesați ........................................................................................................................... 38 1.5 Structura raportului ...................................................................................................................... 39 2 Dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității........................................... 41 2.1 LEADER, URBAN și URBACT ........................................................................................................... 42 Lecțiile învățate din experiența LEADER ................................................................................................. 44 URBAN și URBACT ................................................................................................................................... 46 2.2 Obiective și principii ale DLRC ....................................................................................................... 50 2.3 Elemente cheie: zona, parteneriatul și strategia .......................................................................... 52 2.4 Abordarea integrată pentru combaterea segregării rezidențiale ................................................. 59 3 Cadrul DLRC în România .................................................................................................. 63 3.1 Identificarea obiectivelor .............................................................................................................. 63 3.2 Definiția zonelor urbane marginalizate ........................................................................................ 67 3.3 Intervenții urbane în zonele marginalizate dezvoltate până în prezent și lecțiile învățate utile pentru intervențiile viitoare ........................................................................................................................ 67 3.4 Geografia dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității ....................................... 73 6 3.5 Potențialii aplicanți ....................................................................................................................... 78 3.6 Finanțarea DLRC în România ......................................................................................................... 79 3.7 Coordonarea fondurilor ................................................................................................................ 83 4 Operaționalizarea DLRC în zonele urbane din România .................................................... 85 4.1 Etape de implementare și calendar .............................................................................................. 85 4.2 Lansarea: campanie de informare și crearea structurilor de suport ............................................ 87 Campania de informare și dezvoltarea capacității .................................................................................. 87 Mecanismul de acordare a sprijinului și repartizarea responsabilităților ............................................... 89 4.3 Cererea de exprimare a interesului .............................................................................................. 94 4.4 Etapa de pregătire: constituirea GAL și elaborarea SIL ................................................................. 97 Activitățile principale și finanțarea etapei de pregătire .......................................................................... 97 Mobilizarea comunităților urbane marginalizate și facilitare ............................................................... 100 Constituirea grupului de acțiune locală (GAL) ...................................................................................... 108 Platforma GAL și învățare...................................................................................................................... 116 Pregătirea selecției strategiilor DLRC .................................................................................................... 117 Elaborarea strategiilor DLRC pentru integrarea zonelor marginalizate ................................................ 117 4.5 Selectarea strategiilor de integrare și a planurilor de acțiune .................................................... 125 5 Implementarea strategiilor DLRC................................................................................... 139 5.1 Elemente cheie pentru o implementare eficientă ...................................................................... 139 5.2 Finanțarea implementării strategiilor locale de integrare .......................................................... 140 5.3 Selectarea proiectelor ................................................................................................................. 143 5.4 Învățarea reciprocă și schimbul de bune practici ....................................................................... 148 6 Monitorizare și evaluare ............................................................................................... 151 6.1 Monitorizare și evaluare (M&E) în proiecte de dezvoltare gestionate de comunitate .............. 151 6.2 M&E pentru DLRC în România .................................................................................................... 154 6.3 Monitorizarea cu participarea comunității ................................................................................. 159 6.4 Evaluarea contrafactuală de impact ........................................................................................... 161 Referințe.............................................................................................................................. 163 Anexe .................................................................................................................................. 167 Anexa 1. Orașele selectate pentru cercetarea de teren și studiile conceptuale pilot ............................... 167 Anexa 2. Implementarea abordării LEADER în România în perioada 2007-2013 ...................................... 169 Anexa 3. Distribuția orașelor după mărimea populației pe regiune și județ ............................................. 177 Anexa 4. Analiza bugetară pentru exemple de strategie de integrare locală, pe diferite tipuri de zone urbane marginalizate ................................................................................................................................. 179 Anexa 5. Abordarea Băncii Mondiale: Dezvoltarea determinată de comunitate (DDC) ........................... 198 Anexa 6. Un instrument de cartografiere participativă – OpenStreetMaps.............................................. 208 7 Listă casete, figuri, hărți și tabele Listă casete Caseta 1. Exemple de abordare integrată privind incluziunea comunităților urbane vulnerabile .................. 48 Caseta 2. Exemple de bune practici în domeniul intervențiilor menite să elimine segregarea socio -spațială în Europa .............................................................................................................................................................. 61 Caseta 3. Cele unsprezece obiective tematice ale Cadrului Strategic Comun (Articolul 9) ............................. 63 Caseta 4. Acțiuni relevante din sfera DLRC în scopul cărora poate fi utilizată finanțarea FSE (printre altele) 66 Caseta 5. Principalele modele de intervenție urbană întâlnite în România până în prezent .......................... 70 Caseta 6. Lecții învățate, utile pentru viitoarele intervenții urbane ................................................................ 71 Caseta 7. Necesitatea unui buget minim ......................................................................................................... 80 Caseta 8. Sarcini minime obligatorii ce revin unui GAL.................................................................................... 92 Caseta 9. Model de declarație de exprimare a interesului .............................................................................. 95 Caseta 10. Sprijin pregătitor ............................................................................................................................ 98 Caseta 11. Tipuri de activități de dezvoltare comunitară .............................................................................. 103 Caseta 12. Principii privind mobilizarea comunitară ..................................................................................... 104 Caseta 13. Activitatea facilitatorilor în cadrul proiectelor de dezvoltare ale FRDS ....................................... 105 Caseta 14. Structura GAL – Adunarea Generală ............................................................................................ 110 Caseta 15. Procesul decizional în cadrul GAL – Comitetul Director ............................................................... 111 Caseta 16. Regulamentul de organizare și funcționare al Comitetului Director GAL, în cadrul programului DLRC ............................................................................................................................................................... 113 Caseta 17. Funcționarea GAL – angajați permanenți ai GAL .......................................................................... 115 Caseta 18. Criterii de eligibilitate stabilite pentru cererea de propuneri SIL ................................................. 129 Caseta 19. Criterii de selecție pentru strategiile DLRC: Exemplul 1 ............................................................... 132 Caseta 20. Criterii de selecție pentru strategiile DLRC: Exemplul 2 ............................................................... 134 Caseta 21. Costuri ce nu sunt eligibile ........................................................................................................... 140 Caseta 22. Ajutor de stat................................................................................................................................ 141 Caseta 23. Comunicarea în rețea între orașe: URBACT - rețeaua europeană de dezvoltare urbană ............ 149 Caseta 24. Posibile intervenții de comunicare strategică în diferite etape din ciclul de proiect ................... 150 Caseta 25. Stabilirea țintelor și a mecanismelor de monitorizare în cadrul unei strategii DLRC ................... 155 Caseta 26. Exemplu de listă de verificare pentru controlul calității .............................................................. 157 Caseta 27. Pași în realizarea monitorizării cu participarea comunității ......................................................... 160 8 Listă figuri Figura A. Elaborarea strategiilor de dezvoltare locală ..................................................................................... 14 Figura B. Mecanisme de asigurare a coordonării între fonduri ....................................................................... 17 Figura C. Etapele de implementare propuse și calendarul pentru aplicarea abordării DLRC în România, în perioada 2014-2022 ......................................................................................................................................... 18 Figura D. Procesul de constituire a GAL ........................................................................................................... 23 Figura 1. Modelul de democrație participativă susținut de LEADER................................................................ 43 Figura 2. Plusvaloarea DLRC ............................................................................................................................. 51 Figura 3. Elaborarea strategiilor de dezvoltare locală ..................................................................................... 57 Figura 4. Posibil teritoriu țintă al viitorului GAL Brăila - Chiscani – Tichilești (Studiu conceptual pilot 5) ....... 76 Figura 5. Mecanisme de asigurare a coordonării între fonduri ....................................................................... 84 Figura 6. Etapele de implementare propuse și calendarul pentru aplicarea abordării DLRC în România, în perioada 2014-2022 ......................................................................................................................................... 86 Figura 7. Procesul de constituire a GAL ......................................................................................................... 109 Figura 8. Exemplu de Comitet Director GAL preluat din Studiul conceptual pilot 1 (în total, 27 de membri) ....................................................................................................................................................................... 112 Figura 9. Arborele problemelor privind nivelul scăzut al ocupării formale într -o comunitate marginalizată 123 Figura 10. Procesul de selecție a GAL, a strategiilor de integrare locală și a planurilor de acțiune ............... 126 Figura 11. Ciclul de viață al unui proiect de dezvoltare ................................................................................. 144 Figura 12. Șirul rezultatelor pentru un proiect de dezvoltare determinată de comunitate .......................... 152 Figura 13. Cadrul logic general pentru dezvoltarea determinată de comunitate .......................................... 153 Figura A. 1. Cartierul Lumea Nouă: comparație între 2003 și 2013 ............................................................... 210 Figura A. 2. Amprenta clădirilor din 2003 în portocaliu - Amprenta clădirilor din 2013 în negru ................. 210 Figura A. 3. Hartă OpenStreetMap realizată de membrii comunității, cu date despre casele în care locuiesc familii cu mulți membri și familii cu mulți copii ............................................................................................. 215 Figura A. 4. Harta cartierului Lumea Nouă, cu amplasamentul celei mai apropiate farmacii, grădiniţe, al liceului frecventat de elevi și al spitalului municipal ..................................................................................... 216 Listă hărți Harta 1. Distribuția orașelor în funcție de dimensiunea populației pentru fiecare regiune (număr) .............. 74 Harta 2. Distribuția orașelor în funcție de dimensiunea populației pentru fiecare județ (număr) .................. 75 Harta 3. Posibil teritoriu țintă al viitorului GAL Slobozia (Studiu conceptual pilot 4) ...................................... 77 9 Listă tabele Tabel A. Numărul estimat al posibililor solicitanți pe axa DLRC....................................................................... 16 Tabel 1. Priorități de investiții ale FEDR și FSE cu referire directă la DLRC ...................................................... 64 Tabel 2. Priorități de investiții ale FEDR și FSE la care va contribui DLRC ........................................................ 65 Tabel 3. Estimarea numărului posibililor solicitanți pe axa DLRC a POR, în funcție de atitudinea primăriilor așa cum reiese din sondajul privind zonele urbane marginalizate .................................................................. 78 Tabel 4. Numărul estimat al posibililor solicitanți pe axa DLRC ....................................................................... 79 Tabel 5. Bugetul necesar pentru strategiile DLRC: scenariu maximal și scenariu minimal .............................. 81 Tabel 6. Buget total estimat pentru implementarea corespunzătoare a 12 strategii DLRC, inclusiv dezvoltarea capacității și creșterea gradului de conștientizare cu privire la zonele urbane marginalizate la nivel național ................................................................................................................................................... 82 Tabel 7. Activitățile principale și actorii responsabili în etapa de pregătire .................................................... 99 Tabel 8. Cadrul logic general pentru dezvoltarea gestionată de comunitate: unde să fie focalizate M&E ... 154 Tabel 9. Exemple de indicatori de rezultat (outcome) ................................................................................... 158 Tabel A. 1. Orașele selectate pentru evaluarea calitativă .............................................................................. 168 Tabel A. 2. Numărul de unități administrativ teritoriale din mediul urban pe regiuni și mărimea populației (criteriu de eligibilitate pentru DLRC) ............................................................................................................ 177 Tabel A. 3. Numărul de unități administrativ teritoriale din mediul urban pe județe și mărimea populației (criteriu de eligibilitate pentru DLRC) ............................................................................................................ 177 Tabel A. 4. Municipiul Târgu Mureș, Valea Rece – Adăposturi improvizate: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu maximal ................................................................................................................................ 179 Tabel A. 5. Municipiul Târgu Mureș, Valea Rece - Adăposturi improvizate: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu minimal ................................................................................................................................ 181 Tabel A. 6. Municipiul Brăila, Lacu Dulce - Chercea: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu maximal ....................................................................................................................................................................... 183 Tabel A. 7. Municipiul Brăila, Lacu Dulce - Chercea: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu minimal ....................................................................................................................................................................... 186 Tabel A. 8. Municipiul Slobozia, UGIRA și Zona 500: Bugetul strategiei de integrare locală, s cenariu maximal ....................................................................................................................................................................... 188 Tabel A. 9. Municipiul Slobozia, UGIRA și Zona 500: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu minimal ....................................................................................................................................................................... 191 Tabel A. 10. Municipiul Brăila, Centrul istoric: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu maximal .... 193 Tabel A. 11. Municipiul Brăila, Centrul istoric: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu minimal ..... 195 10 11 Sumar Executiv A. Introducere Guvernul României (GR) are în vedere un nou instrument propus de Comisia Europeană (CE) pentru ciclul de programare 2014-2020 – dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității (DLRC). Prin DLRC, comunitățile au posibilitatea de a modela în mod direct și a-și asuma procesul de dezvoltare locală, în toate etapele sale, de la design până la implementare. Începând cu aprilie 2014, GR a decis să ia în considerare implementarea abordării DLRC, cel puțin pentru o parte din fondurile disponibile prin Programul Operațional Regional (POR) 2014 -2020. Alocarea financiară este semnificativă - 100 de milioane de euro.1 În plus față de noutatea abordării și rata scăzută de absorbție a fondurilor europene în cazul României, DLRC vine cu un set unic de provocari, cum ar fi asigurarea faptului că procesul este cu adevărat incluziv, plasat sub responsabilitatea comunității, transparent și axat pe schimburi de experiență și învățare din bunele practici. Înainte de a lua o decizie finală, GR ar trebui să cântărească cu atenție potențialele beneficii și riscuri ale DLRC, prin comparație cu alte abordări privind includerea comunităților locale în procese de dezvoltare. În cazul în care România alege să folosească noul instrument, guvernul are sarcina de a dezvolta un cadru optim de implementare – acesta fiind scopul acestui Instrument pentru Intervenții Integrate (IIT). Astfel, acest raport servește ca un ghid practic pentru guvern și în special pentru Autoritatea de Management a Programului Operațional Regional care va juca un rol cheie în conceperea și implementarea DLRC. Instrumentul pentru Intervenții Integrate (III) este parte a asistenței tehnice furnizate de Banca Mondială privind elaborarea strategiilor de integrare pentru zonele sărace şi pentru comunităţile dezavantajate din România. IIT face parte dintr-un pachet de rapoarte întocmite pentru acest proiect, alături de:  Atlasul zonelor marginalizate din România care prezintă o tipologie a comunităților dezavantajate, alături de hărți detaliate cu zonele marginalizate din mediul urban din România, pe baza unor date atât cantitative cât și calitative. 1 Prima versiune a Documentului consultativ al Programului Operațional Regional 2014-2020 este disponibilă la: http://www.inforegio.ro/images/programare2014-2020/document%20consultativ%20%20- %20POR_2014_2020_martie_2014.pdf. 12  Șase studii pilot care ajută la ancorarea cadrului DLRC în contextul specific din România, acoperind toate tipurile de comunități marginalizate identificate, într-un total de șase zone în trei orașe – Brăila, Târgu Mureș, and Slobozia. Aceste studii se bazează pe simulări ale procesului de dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunității și pot servi drept exemple pentru autoritățile locale și organizațiile neguvernamentale care vor căuta să acceseze finanțări ale unor intervenții integrate, prin abordarea de tip DLRC. Deși prezentul raport se concentrează pe instrumentul pentru intervenții integrate și cadrul de implementare a DLRC în România, cele trei seturi de rapoarte descrise mai sus sunt pe deplin complementare și sunt menite să facă parte din același pachet unitar. Pe scurt, Atlasul răspunde la întrebările despre care zone urbane sunt marginalizate, cine locuiește în aceste zone (profilul diverselor grupuri marginalizate) și unde sunt aceste zone localizate în România; instrumentul prezintă mecanismele instituționale pentru implementarea DLRC și de ce aceasta ar putea fi calea optimă pentru a veni în sprijinul comunităților marginalizate și pentru a le mobiliza spre acțiune. În fine, cele șase studii pilot descriu cum funcționează abordarea de tip DLRC în practică, având în vedere constrângerile instituționale generale și contextul local specific în care potențialele intervenții au loc. Elaborarea acestui IIT a implicat mai mulți pași, incluzând o amplă cercetare de teren cu scopul a identifica și defini subtipurile de comunități urbane marginalizate și de a evalua eforturile precedente pentru abordarea excluziunii urbane din România. Mai întâi, pornind de la cercetări anterioare pe această temă în România și ținând cont de variabilele din recensământul Populației și Locuințelor din 2011, echipa a dezvoltat o tipologie inițială a zonelor urbane dezavantajate. Apoi, echipa a desfășurat cercetare de teren bazată pe metode calitative, în două etape. Prima etapă (mai – iunie 2013) a acoperit zece orașe și a inclus următoarele componente: (i) verificarea în teren a tipologiei și identificarea subtipurilor principale de comunități urbane marginalizate; și (ii) evaluarea eforturilor precedente pentru abordarea excluziunii urbane din România. Scopul a fost să înțelegem ce funcționează și ce obstacole încă există și care previn progresul înspre o mai bună integrare a comunităților urbane marginalizate, într-un anume context la nivel local, regional și național în România. Cele zece orașe au fost selectate în strânsă colaborare cu oficialii MDRAP. În a doua etapă, o nouă cercetare în teren s-a desfășurat în octombrie și noiembrie 2013, în șase tipuri diferite de zone marginalizate, din trei orașe: Brăila, Slobozia și Târgu Mureş. Concluziile și recomandările acestui IIT au la bază și rezultatele acestei ample activități de cerectare. Secțiunile acoperite de acest sumar urmează structura principalelor capitole ale raportului. Mai întâi sunt prezentate principalele elemente ale abordării DLRC și bunele practici de la nivel european. Apoi atenția se mută pe România, fiind propuse recomandări privind cadrul necesar implementării DLRC și coordonării finanțărilor din mai multe surse. Mai departe, sumarul acoperă cele șase etape de implementare a DLRC în România:  Lansare: dezvoltarea capacității și campanie de informare;  Cererea de exprimare a interesului pentru potențialii aplicanți; 13  Mobilizarea comunităților pentru constituirea grupurilor de acțiune locală (GAL) și elaborarea strategiilor de integrare locală (SIL) de către GAL;  Selecția strategiilor pentru finanțare;  Implementarea SIL care au fost selectate, inclusiv selecția și implementarea proiectelor incluse în strategii;  Activități de retragere treptată, monitorizare și evaluare. B. Abordarea și principiile DLRC Regulamentul UE 1303/2013 stabilește regulile facilitării și consolidării DLRC în contextul mai larg al Fondurilor Structurale și de Investiții (FSI).2 Acest regulament încurajează o mai bună coordonare a FSI cu scopul unei utilizări integrate a acestora. De asemenea, documentul european prezintă o abordare multisectorială, cu accent pus pe teritoriu în elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare locală. DLRC vizează zone subregionale și este gestionată de comunitate prin grupuri de acțiune ce reunesc diverse categorii de actori din sectorul public și c el privat. La baza DLRC stă o altă abordare, LEADER, concepută pentru a ajuta actorii din mediul rural să realizeze potențialul pe termen lung al regiunii lor locale. Programul LEADER este cea mai trainică și mai de succes dintre toate inițiativele teritoriale integrate și locale lansate de Comisia Europeană la începutul anilor ‘90. Aceasta a fost extinsă în fiecare din ultimele patru perioade de programare UE, pentru ca în prezent aproximativ 40% dintre comunitățile rurale din Uniunea Europeană să beneficieze de peste 2.300 de parteneriate gestionate de comunitate. Fiecare dintre aceste parteneriate are un buget mediu de aproximativ 3,9 milioane de euro din fonduri publice, prin care asigură elaborarea și punerea în aplicare a unei strategii integrate de dezvoltare locală în propria regiune. Cunoștințele, energia și resursele pe care le pun în joc actorii locali pentru implementarea unei strategii comune sunt considerate „sufletul” unui program de tip DLRC. Abordarea DLRC vizează mobilizarea și implicarea comunităților dezavantajate pentru a face pași concreți spre dezvoltarea lor într-un mod mai inteligent, mai durabil și mai favorabil incluziunii, în concordanță cu Strategia Europa 2020. Abordarea DLRC urmărește să integreze inovarea (scopurilor, instrumentelor, metodelor) la nivelul proiectelor de dezvoltare. Pune accent pe valențele intersectoriale și nu se limitează la un anumit tip de activitate, ci caută mai degrabă să creeze sinergii între sectoare. De asemenea, metodologia DLRC dorește să încurajeze colaborarea între autoritățile și alți actori locali în vederea creării unei mase critice. Una din lecțiile cheie învățate din experiența LEADER este aceea că abordarea gestionată de comunitate 2 Regulamentul (UE) 1303/2013 al Parlamentului European și al Consiliului din 17 decembrie 2013 de stabilire a unor dispoziții commune privind Fondul european de dezvoltare regională, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală și Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime. 14 poate fi eficientă doar dacă reușește să stabilească o relație de încredere între părțile interesate și dacă este susținută de structuri locale stabile, ce dețin experiența și expertiza necesare. Sunt importante stabilirea de mecanisme de verificare și sancționare privind calitatea procesului participativ, precum și luarea de măsuri concrete în cazul în care procesul este deturnat de grupuri de interese puternice. Acestea sunt elemente cheie, având în vedere lipsa de experiență în ceea ce privește noua abordare și riscul ca implementarea DLRC să fie dominată de interesele proprii ale unor actori locali cu greutate, cum ar fi primăriile. Este necesar să se pună un accent suficient pe monitorizarea de către comunitatea marginalizată și GAL, în cadrul căreia să se urmărească și discute ceea ce a fost făcut, dacă obiectivele sunt îndeplinite și să se ia măsuri corective atunci când este necesar. În al doilea rând, ar trebui să se acorde o atenție suficientă prezentării și învățării din exemplele de bună practică, în care intervenția a fost într-adevăr plasată sub responsabilitatea comunității. În plus, calitatea strategiilor aprobate spre finanțare este extrem de importantă pentru utilizarea eficientă a abordării DLRC. Un raport recent al Curții Europene de Conturi referitor la LEADER a constatat faptul că strategiile multor GAL sunt prost formulate, lipsite de obiective specifice, fără o logică clară a intervențiilor și cu puține elemente de monitorizare și evaluare sau lipsa completă a acestora.3 Pornind de la această experiență, Regulamentul privind dispozițiile comune stabilește o serie de cerințe referitoare la strategiile de dezvoltare locală deoarece calitatea strategiei este esențială în ceea ce privește selecția parteneriatelor locale, gestionarea și controlul procesului de implementare și evaluarea rezultatelor. Strategiile de dezvoltare locală trebuie să se încadreze în programele Fondurilor CSC prin care sunt susținute (Figura A). Figura A. Elaborarea strategiilor de dezvoltare locală - Contribuția la atingerea obiectivelor programului - Coerență și concordanță cu strategia descendentă sau alte strategii - Nevoi locale identificate prin studii și analiza SWOT - Proces ascendent Un alt principiu important al DLRC este integrarea – ca scop al intervențiilor și ca modalitate de abordare a problemelor complexe, multidimensionale. Experiența de până acum în Europa sugerează faptul că segregarea spațială trebuie evitată. Segregarea implică suprareprezentarea unui grup și subreprezentarea unuia sau mai multor altor grupuri într-un spațiu anume (sau în 3 Curtea Europeană de Conturi (2010). 15 școli, locuri de muncă sau servicii publice). Multe zone dezavantajate au o reputație proastă și locuitorii se confruntă cu discriminarea atât din partea populației generale, cât și din partea autorităților locale. Aceasta este și situația din orașele din România. Sub pretextul unei rate ridicate a infracțiunilor, unele autorități locale au ales să disperseze locuitorii din aceste zone „problematice", fără însă a le oferi asistența adecvată în procesul de relocare și fără a le asigura accesul la servicii sociale. Astfel de intervenții implică costuri sociale și umane ridicate. Prea adesea proiectele de regenerare urbană se limitează la reabilitarea clădirilor și a infrastructurii, în loc să abordeze cauzele mai largi ale sărăciei și excluziunii sociale. Acest fapt poate duce la creșterea valorii proprietăților într-o zonă, determinându-i pe cei cu venituri scăzute să se mute în altă parte. O abordare integrată privind combaterea marginalizării urbane implică combinarea intervențiilor sectoriale cu cele zonale. Multe probleme care afectează comunitățile marginalizate nu iau naștere în aceste zone, ci sunt mai degrabă determinate de factori societali mai generali, cum ar fi șomajul, inegalitatea veniturilor, sărăcia și lipsa participării. Combaterea acestor probleme este la fel de importantă ca și intervenția pentru îmbunătățirea infrastructurii locale. Așadar, intervenții multi-nivel sunt necesare. C. Privire de ansamblu asupra unui potențial program DLRC în România În cazul aplicării instrumentului DLRC în România, accentul ar trebui pus pe “zonele urbane marginalizate”, definite ca zone care nu satisfac un standard corespunzător pe nici unul din cele trei criterii de măsurare a marginalizării, adică au deficit de capital uman, au un nivel scăzut de ocupare formală și oferă condiții improprii de locuire. Zonele urbane marginalizate sunt zone intraurbane, sărace, izolate din punct de vedere social și care nu sunt reflectate în statisticile privind ratele de sărăcie calculate la nivel de localitate sau județ. Zonele marginalizate sunt adevărate pungi de excluziune socială. Aceste zone sunt candidatele cele mai potrivite pentru intervențiile de tipul dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității realizate în orașele din România. Mai multe detalii privind caracteristicile zonelor urbane marginalizate și a altor tipuri de zone urbane dezavantajate sunt prezentate în Atlasul zonelor urbane marginalizate din România. Așa cum este arătat în atlas, 3,2% din populația urbană – peste 340.000 de persoane – locuiește în astfel de zone marginalizate, în 263 de orașe, plus București. Zonele urbane marginalizate, cu toate subtipurile lor – zone de tip ghetou, zone de tip mahala, zone istorice și zone de locuințe sociale modernizate – sunt cel mai afectate de sărăcie și cel mai expuse discriminării și excluziunii sociale. Implementarea intervențiilor de tip DLRC ar trebui să acopere toate regiunile din România. 16 Considerăm că DLRC ar trebui să se concentreze asupra zonelor urbane marginalizate din orașele cu 20.000 locuitori sau peste (94 de orașe din țară). În special în cazul ghetourilor din fostele colonii de muncitori, este necesar să se accepte și parteneriate locale coordonate de grupuri din mediul urban, care să implice și parteneri rurali, cu precădere în cazul zonelor situate în spațiile periurbane ale orașelor mai mari, lângă fostele parcuri industriale. Distribuția potențialilor aplicanți la programul DLRC este prezentată în tabelul A – estimare făcută pe baza rezultatelor sondajului realizat cu reprezentanții autorităților locale. Tabel A. Numărul estimat al posibililor solicitanți pe axa DLRC Sud- Nord- București- România Nord-Est Sud Sud-Vest Vest Centru Est Vest Ilfov - urban 19 9 14 9 17 20 25 5 118 Date: INS, Recensământul Populației și al Locuințelor 2011 și AM POR, Sondaj privind zonele urbane marginalizate la nivelul orașelor din România, noiembrie 2013. În cazul României, Acordul de Parteneriat prevede implementarea DLRC în mediul urban ca o axă prioritară finanțată din fonduri multiple. România a decis să profite de posibilitatea, prevăzută în liniile directoare referitoare la DLRC, de a combina diferitele fonduri europene. Abordarea DLRC va fi adoptată pentru implementarea unor strategii zonale multisectoriale integrate, elaborate de grupuri de acțiune locale. Bugetul FEDR total dedicat DLRC este estimat la aproximativ 100 de milioane de euro. Nu sunt încă disponibile informații în legătură cu bugetul FSE alocat acestei componente. Stabilirea unui buget minim pentru strategiile locale de integrare este importantă pentru a preveni dispersarea resurselor. Estimările făcute pa baza celor șase studii pilot, arată că o strategie zonală multisectorială integrată, adresată unei zone urbane marginalizate din România, are nevoie, pentru a-și atinge obiectivele, de un buget ce variază între 6,3 și 10,6 milioane de euro, în cazul unui scenariu maximal, și între 4,1 și 7,5 milioane de euro, dacă se adoptă un scenariu minimal. O pondere de 50-80% din bugetul total va fi acoperită de FEDR, iar restul de FSE. Astfel, unui buget FEDR total de 100 milioane ar trebui să-i corespundă un buget FSE de circa 50 milioane. În aceste condiții, România ar putea finanța corespunzător un număr total de 17-18 strategii DLRC, în perioada 2014-2020. Procesele de coordonare a fondurilor și de management al strategiilor finanțate în comun trebuie să aibă la bază mecanisme instituționale clare, așa cum este propus în figura B. La nivel nțional, ar trebui înființată o Comisie de Monitorizare Comună, pentru FEDR și FSE, ca o structură specifică de coordonare a DLRC în mediul urban. Aceasta poate fi subordonată Ministerului Fondurilor Europene. În cadrul structurii, ar trebui să fie reprezentate AM POR (MDRAP) și AM POSDRU (MFE). Această comisie va fi înființată special pentru programul DLRC și este diferită de comisiile deja existente în cadrul POR sau POSDRU. Comisia trebuie să fie deservită de un secretariat tehnic pentru a se asigura monitorizarea continuă a întregului program. Secretariatul 17 ar trebui să funcționeze de la debutul programului, cu trei angajați permanenți, mai precis doi specialiști din domeniul monitorizării – unul pentru FEDR, altul pentru FSE – și un coordonator. Figura B. Mecanisme de asigurare a coordonării între fonduri Comisie de Monitorizare Comună (Ministerul Fondurilor Europene) AM POR - MDRAP AM POSDRU - MFE (FEDR) Fond principal (FSE) Organisme Intermediare (ADR) GAL Orașe și zone urbane marginalizate De asemenea, este recomandat ca Agențiile de Dezvoltare Regională (ADR) să aibă rol de Organisme Intermediare (OI) pentru întreaga axă DLRC. Experiența POR de până acum indică faptul că ADR dețin experiența și capacitatea necesară pentru acordarea de sprijin aplicanților și beneficiarilor.4 Comunicarea și colaborarea între cele două Autorități de Management și organismele intermediare ar trebui să echilibreze partea ce ține de control și sancțiuni cu cea care ține de parteneriat, sprijin și învățare. Ar trebui puse în aplicare cadre legale și instituționale pentru a asigura o separare adecvată a mecanismelor de control și a celor de sprijin. În cazul intervențiilor DLRC, atribuția principală a OI ar fi acordarea de sprijin personalizat grupurilor de acțiune locală pe tot parcursul programului, pentru a asigura alinierea perfectă a asistenței tehnice la nevoile specifice ale beneficiarilor și atingerea unui impact cât mai mare. Acest lucru este cu atât mai important cu cât comunitățile urbane marginalizate se confruntă cu provocări aparte în ceea ce privește accesarea informațiilor relevante și, prin urmare, au nevoie de asistență individualizată chiar și atunci când e vorba de un proiect relativ mic. 4 A se vedea rapoartele Băncii Mondiale din 2013: “ROP 2.0: MA-IB Collaboration and Communication for the ROP 2014- 2020” și “ROP 2.0: Facilitation of Proactive and Direct Support for Applicants and Beneficiaries of the ROP 2014 -2020.” 18 D. Operaționalizarea DLRC în România În continuare sunt trecute în revistă etapele principale și calendarul propus pentru implementarea DLRC în România (Figura C). Calendarul este stabilit ținând cont de lecțiile învățate în România prin programul LEADER desfășurat în perioada 2007-2013, precum și de dispozițiile comune prevăzute în Documentul de orientare privind DLRC al Comisiei Europene. Constituirea parteneriatelor locale sub forma GAL și eleborarea strategiilor locale de integrare sunt componente cheie ale abordării DLRC. Prin urmare, calendarul ar trebui să prevadă o perioadă de pregătire de cel puțin doi ani înainte de implementarea efectivă a intervențiilor DLRC. Această perioadă de doi ani este în acord cu recomandările Comisiei privind DLRC. Figura C. Etapele de implementare propuse și calendarul pentru aplicarea abordării DLRC î n România, în perioada 2014-2022 Etapa 1: LANSAREA Constituirea unor structuri de suport pentru implementarea DLRC, dezvoltarea capacității Iulie 2014 – Decembrie 2014 administrației și activități de conștientizare. Etapa 2: EXPRIMAREA INTERESULUI Lansarea cererii de exprimare a interesului și identificarea potențialilor aplicanți. Ianuarie 2015 – Iunie 2015 Implementarea etapei de pregătire pentru 100-115 Etapa 3: ETAPA DE PREGĂTIRE aplicanți, incluzând constituirea GAL și elaborarea Iulie 2015 – Iunie 2016 LIS. Etapa 4: SELECȚIA Procesul de evaluare a LIS și selecția a 17-18 strategii (în funcție de bugetul total disponibil). Iulie 2016 – Decembrie 2016 Etapa 5: IMPLEMENTAREA Beneficiarii selectați implementează strategiile de integrare locală. Ianuarie 2017 – Decembrie 2020 Etapa 6: ÎNCHEIEREA & EVALUAREA Activități de retragere treptată și evaluarea Ianuarie 2020 – Decembrie 2022 performațelor intervențiilor DLRC. 19 Etapa 1: Lansarea DLRC în România Primele șase luni ale programului trebuie dedicate unei campanii naționale de informare privind instrumentul DLRC în zonele urbane, precum și dezvoltării capacității, stabilirii regulilor și procedurilor de finanțare, dezvoltării mecanismelor de suport. Toate acestea trebuie întreprinse de către Autoritățile de Management (MA POR și MA POSDRU), de Organismele Intermediare (ADR prin prin personalul responsabil de DLRC), alături de Consiliile pentru Dezvoltare Regională. Campania trebuie să informeze toate părțile interesate despre noile oportunităși de finanțare dedicate integrării zonelor urbane marginalizate. Înainte de lansarea axei prioritare DLRC, este indicat ca Autoritățile de Management să susțină dezvoltarea capacității la nivel central și regional. Aceasta trebuie să vizeze Comisia de Monitorizare Comună, Autoritățile de Management, Organismele Intermediare (ADR) și Autoritățile de Audit. Activitățile de dezvoltare a capacității trebuie realizate în comun de către AM POR și AM POSDRU. Sesiunile de formare ale personalului angajat pentru implementarea DLRC în zone urbane pot beneficia de transferul de cunoștințe de la specialiști cu experiență în programele LEADER, URBACT (rețea de orașe și specialiști în dezvoltare urbană, parte a Inițiativei Comunitare URBAN) sau POR. Printre subiectele discutate la astfel de sesiuni pot fi: mobilizarea comunitară; dezvoltarea participativă și delegarea responsabilitărților către comunitate; stabilirea parteneriatelor locale, abordarea multisectorială și integrată, managementul proiectelor, bunele practici în subcontractări și achiziții publice, schimbul de experiență. Aceste activități pot fi finanțate din sprijinul pregătitor. Experiența programului LEADER din perioada 2007-2013 arată că, în perioada ce precede depunerea proiectelor, este esențial să se creeze și să se pună în aplicare și la nivel regional sistemul de implementare, fără a concentra întregul personal calificat și competent doar la nivel central. Acest raport propune o structură de suport formată din opt ADR-OI, cu câte doi angajați responsabili de DLRC fiecare – un specialist FEDR și unul FSE. Acești angajați trebuie să aibă cunoștințe solide privind mobilizarea și animarea comunităților urbane marginalizate. O structură cu doi angajați în fiecare ADR poate părea supradimensionată în raport cu numărul de 17-18 strategii DLRC estimate a se implementa la nivelul țării în perioada 2014-2022. Cu toate acestea, se estimează că, în etapa de pregătire, numărul solicitanților va fi mult mai mare (100-115 potențiale GAL). Pentru aplicarea abordării DLRC pe termen lung (după perioada de programare 2014-2020), trebuie consolidată capacitatea instituțională la nivel regional și local, iar nevoile zonelor urbane marginalizate trebuie incluse pe agenda publică. Astfel, dimensiunea propusă a mecanismului de sprijin trebuie privită ca o investiție în viitor. De asemenea, este recomandată crearea unui proces simplificat, care să permită depunerea o singură dată a cererii, documentației și documentelor justificative în cazul finanțării din fonduri multiple. Pentru aceasta este esențială armonizarea reglementărilor referitoare la FEDR și FSE, asigurându-se faptul că abordarea DLRC este gestionabilă și poate fi aplicată eficient la nivel local. Având în vedere sarcinile administrative și birocratice cu care s-au confruntat beneficiarii 20 fondurilor UE pe parcursul perioadei de programare 2007-2013, această simplificare a procesului ar fi foarte benefică, în special pentru GAL nou-înființate, care probabil nu dispun de cunoștințe și capacitate, cel puțin la început. Etapa 2: Cererea de exprimare a interesului După desfășurarea campaniei de informare și după înființarea structurilor de suport, se va organiza cererea de exprimare a interesului. Aceasta poate fi desfășurată în perioada ianuarie- iunie 2015. AM POR și AM POSDRU vor lansa împreună cererea. Estimarea este că, la nivelul cererii de exprimare a interesului, numărul solicitanților poate ajunge la 100-115 orașe, municipii și alte zone urbane eligibile, din toate regiunile țării (Tabel A). Pentru perioada 2014-2020, este recomandat să fie constituit doar un singur GAL pe oraș, care să includă toți actorii locali relevanți. Această recomandare ia în calcul capacitatea reusă de la nivel local, resursele umane și financiare limitate și lipsa de experiență în ceea ce privește procesele participative. În ciclul următor de finanțare (2020-2027) această regulă poate fi modificată dacă rezultatele obținute sunt satisfăcătoare. Etapa 3: Etapa de pregătire În etapa de pregătire, toți aplicanții eligibili care au răspuns la cererea de exprimare a interesului ar trebui să primească sprijin pentru formarea GAL și elaborarea strategiilor de integrare locală. Organismele Intermediare comune (ADR, prin angajații responsabili de DLRC) vor oferi sprijin aplicanților să înființeze GAL și să elaboreze strategiile. Această etapă poate dura între șase și douăsprezece luni, în funcție de nivelul de experiență a GAL. Cum majoritatea GAL vor fi nou create, etapa de pregătire este planificată să dureze un an, din iulie 2015 până în iunie 2016. La finele acestei etape, odată ce GAL vor fi elaborat strategiile, va avea loc selecția finală. Etapa de pregătire presupune dezvoltarea capacității în vederea elaborării strategiilor locale . Activitățile de dezvoltare a capacității în scopul formulării strategiilor sunt finanțate din sprijinul pregătitor. O serie de alte acțiuni de dezvoltare a capacității sunt eligibile și în faza de implementare, însă acestea sunt susținute din bugetul dedicat costurilor de funcționare și animare. Acest raport recomandă ca finanțarea acordată fiecărui beneficiar selectat în urma cererii de exprimare a interesului să fie de 100.000 de euro, sub forma unei sume forfetare în vederea realizării acțiunilor pregătitoare: angajare facilitatori, animatori; organizare de sesiuni de formare și consultări între toate pățile interesate de la nivel local; formare GAL; elaborarea strategiei de integrare. Sprijinul pregătitor se poate oferi începând cu 1 ianuarie 2014 și se recomandă să fie disponibil până la aprobarea ultimei strategii de dezvoltare locală. Sprijinul pregătitor acordat beneficiarilor este întrerupt în momentul în care aceștia încep să primească fonduri pentru implementarea strategiei de dezvoltare locală. Formarea actorilor locali va fi finanțată din sprijinul pregătitor. O serie de alte acțiuni de formare sunt eligibile și în faza de 21 implementare, acestea însă sunt susținute din bugetul dedicat costurilor de funcționare și animare. Conform recomandării de a desemna FEDR drept fond principal, sprijinul pregătitor va fi furnizat doar de AM POR. Beneficiarii sprijinului pregătitor vor fi, cel mai probabil, autoritățile locale din zonele urbane. O prioritate cheie în etapa de pregătire va fi formarea corespunzătoare a tuturor actorilor implicați în intervențiile DLRC. Aceasta ar trebui axată pe modul de implementare al unui program într-adevăr gestionat de comunitate (nu doar pe hârtie) și pe promovarea învățării, a schimbului de experiență între comunități, GAL și regiuni. Formarea trebuie să cuprindă: (a) formarea facilitatorilor comunitari (instructori sau mediatori); (b) sesiuni generale de formare la nivel local pe anumite teme, ca de exemplu: cum se creează un parteneriat; ce trebuie să facă GAL pentru a elabora și promova o strategie optimă și eficientă; (c) cum să se asigure o implementare eficientă a strategiei pe baza regulilor DLRC de implementare; (d) cum să se pregătească și să se gestioneze procesul de selecție al proiectelor după ce strategia de integrare locală este selectată pentru finanțare; (e) monitorizare, evaluare și modul de a adopta bunele practici, inclusiv din alte proiecte inovatoare selectate; (f) modul de a dezvolta proiecte de colaborare (proiecte care combină fonduri diferite). Fondul Român de Dezvoltare Socială, care a beneficiat în trecut de sprjin din partea Băncii Mondiale, poate fi un partener valoros pentru punerea în aplicare a acestor sesiuni de formare, deoarece are un bazin de facilitatori pregătiți cu o vastă experiență în proiecte comunitare locale din întreaga țară. DLRC implică o dezvoltare urbană realizată cu oameni, nu pentru oameni. Comunitățile marginalizate reprezintă cazuri extreme de comunități defavorizate, care au nevoie de acțiuni bine canalizate, însoțite de facilitare/ îndrumare pe termen mediu sau lung. De obicei, primăriile, cu specialiștii și experții lor externi, iau decizii în numele acestor comunități deoarece ei „știu” ce e mai bine. Însă, singurul mod prin care se poate obține un impact real și durabil asupra comunităților marginalizate este vorbind cu acestea, ascultându-le și lucrând cu ele, nu pentru ele. Comunitățile urbane marginalizate sunt adesea privite ca niște insule izolate ale sărăciei (izolat în sens spațial, dar și social și cultural). Așadar, mobilizarea lor presupune nu doar acțiuni întreprinse la nivelul comunității, ci și schimbarea modului în care sunt percepute aceste comunități de către ceilalți actori locali (primăria, școlile, societatea civilă, sectorul privat etc.). Sunt necesare e forturi considerabile pentru a asigura că acest lucru se întâmplă, de exemplu, prin construirea încrederii între părțile interesate. Mobilizarea și incluziunea comunitățior urbane marginalizate, precum și stabilirea unei relații funcționale cu autoritățile locale, necesită implicarea unui facilitator extern care să lucreze împreună cu liderii din comunități. Calitatea facilitării este un element cheie în ecuația succesului unui proiect. Facilitatorii trebuie să dea dovadă de cunoștințe temeinice, dar și de abilități ce țin de empatie, încredere, comunicare. Mobilizarea unei comunități necesită înțelegerea în detaliu a caracteristicilor acesteia, a dinamicii, relațiilor intrene, precum și înțelegerea nevoilor membrilor respectivei comunități; în același timp necesită înțelegerea relațiilor comunității cu cei dinafară: comunități vecine, autorități, media locală, societatea civilă, biserica. Cele șase studii pilot 22 prezintă astfel de analize pentru diferite tipuri de zone marginalizate. Facilitatorul poate fi un specialist, un ONG sau o companie. Acesta va fi selectat în urma unui concurs, în faza de constituire a GAL, de către primărie și reprezentanți ai societății civile membrii în GAL, în cooperare cu Organismele Intermediare (ADR). Facilitatorul va lucra în permanență cu personalul GAL pentru a dezvolta capacitatea GAL, alături de experții OI responsabili de dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității. Costurile facilitării vor fi finanțate din sprijinul pregătitor. O serie de alte acțiuni de facilitare sunt eligibile și în faza de implementare, însă acestea sunt susținute din bugetul dedicat costurilor de funcționare și animare. Pentru a asigura că o intervenție DLRC este într-adevăr gestionată de comunitate, este necesară o comunicare reală și permanentă, precum și un schimb de cunoștințe între membrii comunității și alte părți interesate. Acestea trebuie să acopere prioritățile, obiectivele, calendarul activităților, rezultate așteptate, riscuri posibile etc. Este nevoie de o transparență totală, iar comunitatea trebuie implicată în toate etapele, inclusiv în procesul de pregătire a proiectului și de luarea deciziilor. Se disting următoarele elemente cheie ale mobilizării comunităților marginalizate:  mobilizarea persoanelor resursă și a liderilor din comunitate;  implicarea unui facilitator extern (sau instructor sau mediator);  realizarea activităților de dezvoltare comunitară;  implicarea media ca un partener activ și responsabil;  monitorizare cu participarea comunității. Membrii GAL identifică principalele caracteristici, probleme și potențialul zonei(lor) urbane marginalizate selectate, în baza unui studiu riguros. Pornind de la Strategia orașului (sau de la Planul integrat de dezvoltare urbană), GAL determină principalele obiective specifice și priorități de investiții pentru reducerea sărăciei și excluziunii sociale și pentru integrarea zonei(lor) urbane marginalizate selectate, folosind metodologia DLRC. Totodată, GAL dezvoltă activități țintind la informarea și mobilizarea actorilor locali relevanți, în vederea atingerii obiectivelor DLRC. Astfel, GAL se poate extinde pe parcursul existenței sale, incluzând noi membri cum ar fi organizații guvernamentale și neguvernamentale și persoane fizice. Procesul de constituire a GAL este prezentat în Figura D. Toți cetățenii ce au un interes în zona funcțională a GAL pot participa la Adunarea Generală a GAL. Printre aceștia se numără persoane fizice, reprezentanți ai organizațiilor, ai autorităților locale, ai instituțiilor publice. Primăria ar trebui să numească cel puțin patru persoane pentru Adunarea Generală. Trebuie implicat și sectorul privat, cu atât mai mult cu cât strategia DLRC vizează crearea de locuri de muncă și noi firme, componentă în care sectorul privat joacă un rol crucial. Societatea civilă poate fi reprezentată de profesorii din școlile frecventate de copiii din zona marginalizată, ONG-uri, doctori sau asistente medicale, reprezentanți ai bisericii sau alți specialiști din domenii sociale cu relevanță pentru zona în cauză. Comunitatea marginalizată trebuie să participe la Adunarea Generală prin intermediul tuturor membrilor săi ce se arată 23 interesați de un astfel de demers. De asemenea, si comunitatea/ comunitățile învecinate ar trebui să fie prezentă(e) în vederea asigurării coerenței teritoriului. Figura D. Procesul de constituire a GAL Exprimarea Facilitare și sprijin Constituirea GAL interesului Autoritate locală Organisme Intermediare – Autoritate locală comune (ADR) – Instituții publice – Sector privat – Societatea civilă – 1. - Sector privat – Personal GAL – Comunitate - Societatea civilă marginalizată – Comunități 2. - Zonă marginalizată învecinate Facilitator - Zonă(e) învecinată(e) - Instituții publice Comitetul Director (CD GAL) reprezintă organul decizional al GAL în procesul de selecție a proiectelor în vederea acordării finanțării. Procedurile și regulamentul de lucru pentru finanțarea proiectelor trebuie să reflecte obiectivele strategiei și să evite conflictele de interese. În concordanță cu cele mai bune practici europene, CD GAL va include 10-30 de membri,5 iar cel puțin 51% din voturile legate de selecția proiectelor trebuie să aparțină sectorului non-public. Membrii CD GAL sunt aleși prin vot secret. Acest raport propune ca cel puțin 20% din membrii CD să reprezinte comunitatea marginalizată, inclusiv zona(ele) funcțională(le) învecinată(e). Pentru o reprezentare echitabilă, locuitorii din zona urbană marginalizată vor alege membri din comunitatea lor, cu sprijinul facilitatorului. Ceilalți reprezentanți ai comunității marginalizate vor fi liderii zonei(lor) funcționale învecinate. Recomandarea noastră este ca beneficiarul finanțării acordate în scopul pregătirii să angajeze, încă de la începutul etapei de pregătire, o echipă formată din 1-3 specialiști pentru constituirea GAL. În etapa de pregătire, personalul ar trebui selectat, în urma unui concurs, de către primărie în cooperare cu Organismele Intermediare comune (ADR). În această fază, personalul administrativ va informa și mobiliza comunitatea și va colabora cu experții ADR responsabili de 5 Cele șase studii pilot prezintă posibile compoziții ale Comitetului Director GAL, corespunzătore diferitelor tipuri de zone. 24 DLRC în scopul creării GAL, al organizării primei ședință a Adunării Generale și al numirii Comitetului Director. În acest scop, personalul administrativ va oferi sprijin pentru stabilirea unui parteneriat între sectorul public, sectorul privat și societatea civilă. De asemenea, va lucra îndeaproape cu facilitatorul (expertul comunitar, instructorul sau mediatorul) angajat pentru a mobiliza și a organiza comunitatea marginalizată. Este foarte importantă crearea unei rețele naționale a GAL, care să faciliteze schimbul de cunoștințe și bune practici, pe lângă informații despre program. Monitorizarea întregului proces devine necesară, dat fiind riscul ca implementarea instrumentului DLRC să nu aibă la bază un proces participativ real și dată fiind lipsa de experintă în constituirea unui GAL. În același timp, ar trebui să existe loc pentru practici inovatoare și de succes, atunci când acestea ar trebui să fie împărtășite pe scară largă pentru a promova schimburile de experiență și învățarea. Experiența programului LEADER din perioada 2007-2013 indică faptul că stabilirea unei rețele GAL este esențială pentru învățare și suport reciproc. Tot experiența LEADER ne arată că, în etapa de pregătire, trebuie pregătit un set de instrumente pentru aplicanți care să fie făcut public pe platforma GAL. Platformele online, bazate pe tehnologii moderne, sunt esențiale în învățare și schimburile de experiență între GAL. În plus, față de schimbul de bune practici și instrumente de lucru, acestea ar trebui să permită un schimb online de întrebări și comentarii între comunitățile marginalizate și între GAL. Din implementarea programului LEADER în perioada 2007-2013 reiese faptul că strategiile de dezvoltare locală pot fi îmbunătățite prin oferirea unui model la începutul procesului de implementare și prin acordarea de asistență tehnică GAL în scopul elaborării strategiilor. Modelul trebuie să menționeze clar că strategia trebuie elaborată pe baza unui real proces participativ, trebuie să pună accent pe nevoile și resursele locale; astfel se poate preveni depunerea unor propuneri centrate strict pe finanțare și realizate de către consultanți externi sau firme specializate. Acest raport recomandă crearea unui mecanism de monitorizare a procesului participativ, a faptului dacă este într-adevăr gestionat de comunitate. Monitorizarea ar putea fi în sarcina specialiștilor DLRC din ADR. Tot experiența LEADER arată că participarea activă a sectorului privat și a societății civile în cadrul GAL este în măsură să crească calitatea parteneriatului. Până acum, atenția a fost în mare parte spre respectarea regulii referitoare la ponderea fiecărui partener în cadrul GAL și nu spre participarea lor activă. Pentru un parteneriat local de calitate este de asemenea important ca primarii să nu aibă un rol dominant, precum și modul în care se face recrutarea și instruirea personalului GAL. Este nevoie de stabilirea unor mecanisme foarte clare prin care membrii comunităților sau alți actori locali pot face plângeri în cazul în care opinia lor nu este ascultată și un actor puternic domină procesul. ADR ar trebui să monitorizeze procesul participativ din cadrul GAL și din interiorul comunității. În plus, trebuie definite, încă de la lansarea programului, mecanisme corective, de redresare. Trebuie să fie clar ce acțiuni sunt necesare dacă, de exemplu, implicarea comunitară este scăzută și principiile DLRC nu mai sunt respectate într-un GAL. 25 Odată ce GAL sunt constituite, acestea trebuie să pregătească și să transmită spre evaluare o strategie pentru integrarea comunităților marginalizate – în termeni specifici, o Strategie de Integrare Locală (SIL). Aceasta trebuie să fie în concordanță cu Strategia de Dezvoltare Locală a municipiului/ orașului și trebuie să includă: (1) rezultatele unui studiu de referință; (2) rezultatele consultărilor între toate părțile interesate; (3) un plan de acțiuni concrete și un plan financiar. SIL formulează obiective specifice ce sunt aliniate obiectivelor sectoriale ale strategiei de dezvoltare locală. Astfel, strategia de integrare locală răspunde cerințelor stabilite pentru strategiile DLRC (aflată sub responsabilitatea comunității, parteneri din sectorul public și cel privat, multisectorială, integrată etc.), fiind în același timp în concordanță și coordonată cu strategiile existente la nivelul întregului oraș. Studiile pilot oferă o descriere mai detaliată a unei strategii de integrare și exemple de posibile strategii și planuri de acțiune pentru șase tipuri diferite de zone urbane marginalizate. Elaborarea strategiei de integrare locală trebuie să aibă la bază rezultatele studiului de referință realizat în zona urbană marginalizată. SIL trebuie să includă un plan de acțiune clar, în care să se arate cum se transpun obiectivele în acțiuni, și un plan financiar, care să ofere o oarecare imagine cu privire la investițiile planificate și să sprijine managementul financiar al fiecărui fond implicat. Acesta poate fi adaptat pe parcursul implementării, dacă este cazul. Activitățile eligibile variază de la investiții, foarte mari în construirea de locuințe sociale sau a unei infrastructuri sanitare (FEDR) până la proiecte foarte mici având drept scop dezvoltarea comunitară (FSE). Ca punct central, se așteaptă ca, în majoritatea zonelor urbane marginalizate, să existe spații multifuncționale (sau centre de resurse comunitare) care să îmbine obiectivele de infrastructură cu furnizarea de servicii (educaționale, ocuparea forței de muncă, dezvoltare comunitară, TIC etc.). Astfel, se asigură integrarea proiectelor și includerea diferiților parteneri care urmăresc îmbunătățirea calității vieții categoriilor vulnerabile prin consolidarea integrării orizontale. Experiența arată că intervențiile tangibile sunt eficace dacă sunt însoțite de intervenții intangibile, cum ar fi activități de dezvoltare comunitară, cursuri de formare/ calificare. Etapa 4: Selecția Strategiilor de Integrare Locală (SIL) După ce comunitățile au fost mobilizate, GAL formate și strategiile de integrare locale (SIL) elaborate printr-un proces participativ, etapa de pregătire este completă. Următoarea fază este faza de selecție, în care SIL și GAL sunt evaluate și selectate. Acest raport recomandă ca selecția strategiilor să fie în conformitate cu Acordul de Parteneriat. Selecția SIL pentru zonele urbane marginalizate, elaborate de GAL, se va face de către Comisia Comună de Selecție, subordonată Comisiei de Monitorizare Comună, din cadrul Ministerului Fondurilor Europene, cu reprezentarea AM POR și AM POSDRU. Deși planificată abia pentru a doua parte a anului 2016 (iulie-decembrie), pregătirile pentru selecția GAL și a strategiilor de integrare locală încep odată cu startul programului. Deciziile legate de alocarea resurselor grupurilor de acțiune locală se vor lua în timpul procesului de selecție comună a strategiilor DLRC. Strategia locală propusă de grupul de acțiune locală va identifica sprijinul necesar din partea a 26 diferite fonduri și programe pentru implementarea tuturor aspectelor componente. În ceea ce privește proiectele incluse în strategii, selecția acestora se face la nivel de GAL, iar acordarea finanțării va fi aprobată de Autoritatea de Management corespunzătoare. Recomandăm ca, în cadrul procesului de constituire a structurilor de suport, Autoritățile de Management să selecteze o echipă formată din 4-6 experți care să ofere sprijin constant Comisiei de Monitorizare Comună, în principal pentru activitățile de selecție, monitorizare, evaluare și analiză a impactului. Acești consultanți trebuie să dețină expertiză și o vastă experiență în domeniul dezvoltării locale, reducerii sărăciei, incluziunii sociale, comunităților rome și regenerării urbane, dar și bune cunoștințe legate de monitorizare și evaluare, analiza datelor (atât cantitative, cât și calitative) și metode participative. Elaborarea unor strategii de calitate nu depinde doar de distribuirea i nformațiilor necesare și stabilirea unor criteria de calitate. Este necesar sprijin constant, dar și monitorizarea continuă a procesului participativ, din partea experților DLRC din cadrul OI (ADR). Trebuie depuse eforturi considerabile la nivelul AM/ OI pentru crearea unei mase critice de strategii optime. Procesul de elaborare a strategiei este recomandat să ia forma unui permanent dialog între OI și GAL. OI vor ajuta GAL să își perfecționeze planurile lor de acțiune astfel încât să evite stabilirea unor ținte nerealiste și excesiv de ambițioase. Cererile de finanțare depuse vor fi evaluate de către o echipă de experți, numiți de Autoritățile de Management. Eligibilitatea va fi verificată de OI (ADR), în baza criteriilor referitoare la cele trei componente cheie ale DLRC, mai precis parteneriatul local, strategia și zona. În această etapă, verificarea se referă la strategie; în faza de implementare, proiectele prevăzute în strategiile aprobate vor trece la rândul lor printr-un proces de evaluare. Potrivit regulii o zonă urbană marginalizată – un oraș – un GAL (care să includă toate instituțiile relevante), la concursul de propuneri poate participa doar o SIL pe oraș. Procesul de selecție ar trebui organizat la nivel național, având în vedere că trebuie selectate în jur de 17-18 strategii de integrare locală dintr-un maxim de 115 propuneri. Strategiile ar trebui evaluate în baza unui standard comun stabilit pentru DLRC, nu unele față de celelalte. E. Implementarea strategiilor de integrare locală Etapa 5: Implementarea strategiilor DLRC După ce strategiile DLRC sunt selectate pentru finanțare, GAL intră în faza de implementare la nivel de proiect. În această etapă, GAL a căror strategii au fost selectate pentru finanțare, propun și selectează proiecte. Cercetarea calitativă realizată în acest proiect a evidențiat următoarele elemente cheie pentru implementarea cu succes a strategiilor DLRC în România: punerea la dispoziție a unei documentații cât mai simple; formularea unor ghiduri abordabile și ușor de folosit; menținerea acelorași reguli /condiții de (pre)finanțare pe parcursul întregului ciclu al proiectului; posibilitatea acordării unor avansuri; încadrarea costurilor de arhivare în cheltuielile 27 eligibile; plata promptă a tranșelor de rambursare, prin reducerea timpului de procesare a cererilor de plată; acordarea de asistență și sprijin permanent de către Organismele Intermediare comune (ADR prin personalul responsabil de DLRC); crearea unui centru de resurse pentru ONG- urile care derulează proiecte cu finanțare europeană sau a unui mecanism de cooperare între acestea și autoritățile locale. Autoritățile de Management trebuie să facă publică o listă clară cu activitățile neeligibile în cadrul fiecărui program. O serie de costuri nu sunt eligibile pentru contribuție din partea fondurilor CSC. În cazul strategiilor DLRC finanțate din fonduri multiple, trebuie evitată trasarea unei delimitări stricte între domeniul de aplicare a intervenției FEDR și aplicabilitatea intervenției FSE. Totuși, un beneficiar nu poate solicita decontarea aceleiași cheltuieli din surse diferite. Această regulă trebuie încorporată în sistemul de monitorizare. O Autoritate de Management nu trebuie să respingă un proiect care solicită sprijin, pe motivul că acesta este eligibil și pentru finanțare din celălalt fond, atâta timp cât proiectul îndeplinește următoarele condiții: corespunde obiectivelor fondului, este în concordanță cu strategia de integrare locală și respectă legislația în domeniu. Alocarea de resurse parteneriatelor locale se va realiza în momentul selecției comune a strategiei. Municipalitățile din teritoriul vizat trebuie să se angajeze că vor veni cu o contribuție în valoare de 2-5% din fondurile publice acordate GAL prin FEDR și FSE. În etapa de implementare, se oferă sprijin pentru acoperirea costurilor de funcționare a GAL și a costurilor de animare. Se recomandă utilizarea opțiunilor simplificate privind costurile și aplicarea unui sistem prin care să se acorde plăți în avans pentru cheltuielile de funcționare. În timpul procesului de implementare, la nivelul fiecărei strategii de dezvoltare locală, costurile de funcționare și de animare nu pot depăși 25% din cheltuielile totale eligibile efectuate pentru aplicarea respectivei strategii (suma cheltuită de un GAL).6 Nivelul de sprijin pentru diferite tipuri de proiecte poate varia în funcție de tipul acestuia . Proiectelor mici de dezvoltare comunitară ar trebui să li se acorde, în mod preferabil, un sprijin public de 100%, proiectelor sociale de dezvoltare maxim 90%, investițiilor în infrastructură cu caracter social maxim 85%. Finanțările acordate antreprenorilor locali pentru dezvoltarea infrastructurii de afaceri beneficiază în general de cel mai redus sprijin public. Delimitarea fiecărei activități GAL este stabilită într -un plan de acțiune vizând integrarea locală (parte a SIL), care este conceput pe o perioadă de 4-5 ani, prin tehnici participative de planificare (forumuri, ateliere). Sarcina personalului GAL este să informeze, să stimuleze și să încurajeze populația locală să vină cu idei de dezvoltare care să fie finanțate în cadrul planului, după o evaluare corespunzătoare. Un proiect fezabil cuprinde mai mulți pași distincți și începe cu identificarea problemei sau a unei nevoi reale, clar definite. Apoi, se stabilește un plan al proiectului și se formulează propunerea, care include obiectivele, partenerii, calendarul și bugetul propus. 6 Pentru mai multe detalii, vezi Documentul de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 50-51. 28 Propunerile de proiect sunt acceptate sau respinse de Comitetul Director al GAL (CD GAL). Este extrem de important ca niciuna din părțile interesate și niciunul din grupurile de interes politic, ideologic, religios sau etnic să domine procesul decizional. În mod ideal, membrii CD GAL nu sunt acolo pentru a apăra interesele propriei organizații, ci pentru a oferi expertiză locală: cunosc foarte bine regiunea și au contacte importante pe care le pot folosi în procesul decizional. GAL depune proiectele pe care le-a selectat la Organismul Intermediar comun (ADR), care realizează verificarea eligibilității. ADR le predă mai departe AM POR și/sau AM POSDRU (deoarece unele proiecte pot fi susținute concomitent de fonduri diferite). Autoritățile de Management emit decizia oficială de aprobare. În mod ideal, după depunerea proiectului la GAL, Comitetul Director al GAL comunică decizia în maxim două luni, Organismul Intermediar și Autoritățile de Management emit decizia oficială în maxim șase luni și, în caz afirmativ, fondurile ajung la beneficiar peste cel mult alte trei luni. Așadar, implementarea propriu-zisă poate începe la aproximativ un an de la depunerea proiectului. În cazul în care procesul de aprobare și finanțare durează mai mult de un an sau chiar ani de zile, valoarea adăugată a proiectului (și a abordării DLRC) riscă să se reducă considerabil sau chiar să se piardă complet. Proiectele vor fi implementate de promotori publici sau privați care solicită finanțare din partea GAL. În funcție de experiența anterioară în proiecte din fonduri europene și capacitatea existentă, unii aplicanți și beneficiari vor necesita sprijin în depășirea obstacolelor din faza de implementare. Cele mai dificile provocări țin de: (1) procedurile de achiziții publice: în funcție de valoarea contractului, diferite prevederi ale Ordonanței de Urgență 34/2006 trebuie să fie respectate foarte strict; (2) documentația tehnică pentru proiectele “hard”: calitatea studiilor de fezabilitate și proiectul tehnic detaliat au un impact deosebit de ridicat în aplicarea proiectului în timp optim. GAL răspunde de monitorizarea implementării proiectelor ce contribuie la atingerea obiectivelor stabilite în strategia DLRC, cu sprijin constant și asistență tehnică din partea OI (ADR). Este extrem de important de a avea un număr limitat și eficient de controale de audit pentru a nu supraîncărca beneficiarii cu controale (și a le permite să se concentreze pe obținerea de rezultate). Având în vedere faptul că strategiile DLRC vor fi finanțate atât de FEDR, cât și de FSE, Unitățile de Audit constituite în cadrul POR și POSDRU vor efectua controale comune sau se vor stabili alte proceduri pentru acceptarea reciprocă a constatărilor controalelor realizate de oricare din unități. Așa cum a fost menționat deja, ar trebui stabilite mecanisme clare prin care membrii comunităților sau alte părți interesate pot face plângeri în cazul în care opini a lor nu este ascultată și un actor puternic domină procesul. Aceasta se aplică și în etapa de implementare a strategiilor DLRC, în selecția și implementarea proiectelor. Trebuie definite, încă de la lansarea programului, mecanisme corective, de redresare. Trebuie să fie clar ce acțiuni sunt necesare dacă, de exmplu, implicarea comunitară estă scăzută și principiile DLRC nu mai sunt respectate într-un GAL. ADR pot juca un rol important în acest sens. 29 F. Monitorizare, evaluare și învățare Etapa 6: Monitorizare, evaluare și învățare Din implementarea programului LEADER în perioada 2007-2013 reiese că este fundamentală consolidarea sistemului de monitorizare și evaluare, precum și realizarea unor analize periodice a performanței GAL. Toate acțiunile din cadrul intervențiilor DLRC trebuie monitorizate și evaluate atât din perspectiva eficacității (măsura în care sunt atinse obiectivele), cât și în termeni financiari (acordarea plăților). Termenele și indicatorii evaluării trebuie stabiliți și acceptați de toate părțile interesate. Comisia de Monitorizare Comună (CMC) va concepe un plan de monitorizare și evaluare, care va include un set de indicatori cheie, precum și responsabilitățile OI și GAL. În cadrul CMC se va forma un grup de experți, selectați de către Autoritățile de Management și aprobați de către ADR, pentru a se ocupa de această sarcină. Secretariatul CMC va centraliza și analiza toate datele adunate de către GAL și OI. Toate datele vor fi transmise electronic. Evaluarea impactului programului va fi coordonată de CMC. Mecanismele de implementare joacă un rol cheie în determinarea impactului DLRC. În consecință, CMC va asigura evaluarea eficienței acestora pe tot parcursul programului. Controlul calității poate fi realizat printr-un mecanism ce presupune vizite în teren și prin raportări, monitorizare, audit, inspecții și evaluare a implementării activităților . Controlul calității asupra implementării tuturor proceselor și activităților poate avea în vedere: dezvoltarea capacității, finanțarea, achizițiile publice și lucrările civile. Studiile pilot furnizează exemple de indicatori de realizare pentru șase tipuri diferite de zone urbane marginalizate. La nivel național, indicatorii de realizare (output) vor include indicatori relevanți pentru fiecare fond (FEDR și FSE). Indicatorii de rezultat (outcome) trebuie să reflecte modul în care s-au modificat viețile locuitorilor din comunitățile marginalizate. De asemenea, trebuie să fie relaționați cu obiectivele și specificitatea abordării DLRC și să se raporteze la cadrul rezultatelor care arată logica intervenției. Toți partenerii locali, inclusiv comunitatea marginalizată, trebuie să ia parte în mod activ la activitățile de monitorizare și evaluare. Monitorizarea cu participarea comunității constituie atât o formă de supraveghere publică a modului în care se implementează proiectul, cât și o metodă eficientă de mobilizare a comunității. Membrii comunității pot să identifice erori, să facă sugestii de îmbunătățire, să solicite date și să ofere feedback coordonatorilor proiectului, ceea ce va crește în final și eficiența procesului decizional; oamenii vor fi mai bine informați, mai conștienți de drepturile lor ca beneficiari, cetățeni și ființe umane. Evaluarea impactului se va realiza la nivelul GAL și la nivel național/ program DLRC. La nivelul GAL, evaluarea impactului trebuie să fie efectuată de o firmă specializată sau de consultanți externi. Evaluarea va măsura atingerea obiectivelor și a țintelor stabilite la începutul proiectului. În acest scop, se va realiza un studiu de referință la debutul programului. La finalul programului, 30 se va repeta același studiu, măsurând același set de indicatori pentru a vedea dacă s-a ameliorat situația și dacă s-au atins obiectivele. Evaluarea trebuie să măsoare indicatorii legați de șirul ierarhic al rezultatelor, dezvoltat pentru fiecare SIL și fiecare proiect. Astfel, trebuie măsurați indicatorii de la toate nivelurile (input, output și rezultat) și implicit măsurată schimbarea, inclusiv cea schimbarea comportamentală. Indicatorii de rezultat vor fi măsurați pe baza unui sondaj reprezentativ realizat în rândul gospodăriilor din comunitatea marginalizată. Validarea eșantionului folosit pentru evaluarea impactului se va face în baza recensământului populației inclus ca activitate în program. Acest raport recomandă GR să considere efectuarea unei evaluări de impact a SIL selectate care să includă unul sau mai multe grupuri de control. La nivelul întregului program DLRC, evaluarea contrafactuală de impact se va face pe baza a două sondaje întreprinse de specialiști în ianuarie 2017 (după selecția GAL și a strategiilor de integrare locală) și în ianuarie 2022 (la finele perioadei de programare 2014-2022). Acest lucru implică realizarea unui studiu, cu același set de indicatori, atât în comunitățile marginalizate selectate pentru program, cât și în comunități similare în care intervenția DLRC nu a avut loc. După trei sau cinci ani, același sondaj poate fi repetat și diferențele observate între cele două grupuri pot fi atribuite intervenției. În acest mod, schimbările externe care afectează comunitățile țintă dar nu sunt cauzate de intervenție (de exemplu, cauzate de o îmbunătățire a situației economice generale) sunt eliminate din comparație. Grupul de control poate fi selectat dintre strategiile respinse; comunitățile comparate trebuie să aibă caracteristici similare. O metodă de evaluare alternativă ar putea fi aplicată în cazul în care nu toți solicitanții de succes au acces la fonduri simultan. În acest caz, un grup care beneficiază de sprijin de la început ar putea fi comparat cu aplicanți care sunt în așteptarea sprijinului, dar nu vor avea acces la el pentru cel puțin un an. Atât comunitățile selectate, cât și cele de control vor fi monitorizate pe parcursul programului prin intermediul sondajelor efectuate la mijlocul și sfârșitul programului. Pe lângă evaluarea de impact prin metode cantitative, informații calitative ar trebui să fie colectate la sfârșitul programului pentru a identifica factorii care stau la baza performanței bune sau slabe, ceea ce a lucrat cel mai bine și de ce. Învățarea este esențială în cadrul sistemului de monitorizare și evaluare . Învățarea și colaborarea în rețea trebuie să fie activități continue în cadrul programului. Așa cum s-a menționat deja, secretariatul CMC va crea o platformă GAL încă de la debutul programului. În cooperare cu OI comune (ADR) și cu sprijinul echipei de experți, va identifica bunele practici, prin activitățile de monitorizare, pe care le va documenta și disemina pe platformă. Bunele practici vor viza diferite domenii – activități zonale, activități sectoriale, proiecte de regenerare urbană de succes, managementul financiar eficient, transparență și conflictele de interese, proiecte inovatoare. Bunele practici trebuie identificate cât mai devreme pentru a le putea folosi în procesul de învățare reciprocă între comunități și între GAL. Părțile interesate de la diferite niveluri pot beneficia de activități de învățare adaptate și bine direcționate. 31  La nivel de comunitate, învățarea stă la baza oricărui program de dezvoltare comunitară. Experiența Băncii Mondiale a arătat că mobilizarea la nivel de comunitate și consolidarea capacităților trebuie evidențiate chiar de la început, prin folosirea de manuale de formare prietenoase, pentru fiecare serie de subiecte-cheie. Pe măsură ce unele povești de succes apar, vizitele între reprezentanți ai comunităților sau ai GAL trebuie încurajate pentru motivare și pentru a oferi comunităților cu capacitate mai redusă oportunitatea de a vedea modul în care abordarea DLRC este aplicată în alte comunități și de a învăța din practicile lor inovatoare.  La nivel de administrație, sunt importante programele de instruire privind monitorizarea, supervizarea și transparența în proiectele gestionate de comunitate. Astfel de programe de formare dețin un rol important în a asigura implementarea proiectelor într-o manieră transparentă, orientată spre grupurile țintă stabilite inițial și cu rigoare tehnică (calitatea infrastructurii, etc).  La nivel național, este importantă obținerea suportului la nivel de ministere și agenții. Schimburile de experiență între proiecte implementate în țară pot ajuta la învățarea din bunele practici. 32 33 1 Introducere 1.1 Context Guvernul României (GR) are sarcina de a îmbunătăţi pregătirea şi implementarea proiectelor finanţate din instrumentele structurale ale Uniunii Europene (UE). În ianuarie 2012, GR şi Banca Mondială au semnat un Acord de cooperare pentru parteneriat şi sprijin în implementarea fondurilor structurale şi de coeziune ale UE în România şi modernizarea administraţiei publice. Drept urmare, cinci proiecte au fost convenite cu Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului (MDRT) – în prezent Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice (MRDPA): (1) dezvoltarea urbană din România şi strategia de amenajare a teritoriului; (2) analiza politicii polilor de creştere; (3) implementarea etapei de evaluare a Programului Operaţional Regional (POR), inclusiv o revizuire funcţională a comunicării şi colaborării între Autoritatea de Management a POR (AM) şi Organismele Intermediare (OI) şi facilitarea unui sistem de sprijin proactiv şi direct în favoarea beneficiarilor programului; (4), asistenţă pentru identificarea modelelor de selecţie a proiectelor POR; şi (5) elaborarea strategiilor de integrare pentru zonele sărace şi pentru comunităţile dezavantajate din România. Constatările din toate proiectele sunt menite să fie complementare şi să contribuie în mod direct la proiectarea şi implementarea POR în România, în special pentru perioada de programare 2014-2020. Actualul raport este parte a efortului de cercetare cu privire integrarea zonelor sărace și comunităților marginalizate din România (proiectul 5 de mai sus). În mod concret, asistența tehnică a Băncii furnizată prin acest proiect se concetrează pe trei componente principale: (1) metodologie pentru definirea diferitelor tipuri de comunități dezavantajate, pe baza unui set de criterii și indicatori; (2) hărți detaliate care arată distribuția în spațiu ai acestor indicatori și a diferitelor tipuri de comunități marginalizate aferente; și (3) strategii pentru integrarea acestor comunități sub forma unui instrument pentru intervenții integrate și șase studii pilot. Astfel, trei seturi de rapoarte au fost întocmite ca parte a acestui proiect: (1) În primul rând, Instrumentul pentru Intervenții Integrate (III) (prezentul raport) servește ca un ghid practic pentru modul în care Guvernul României ar putea concepe și implementa în contextul românesc noua abordare propusă de Comisia Europeană pentru ciclul de programare 2014-2020 – mai exact, dezvoltarea locală plasată sub 34 responsabilitatea comunității (DLRC). În cazul în care România alege DLRC pentru a răspunde provocărilor cu care se confruntă comunitățile urbane marginalizate, acest instrument va ajuta la proiectarea unui cadru optim de punere în aplicare pentru noua abordare. Prezentul raport se bazează și pe informațiile furnizate de cele două seturi de rapoarte descrise în continuare. (2) Atlasul zonelor marginalizate din România prezintă o tipologie a comunităților dezavantajate, alături de hărți detaliate cu zonele marginalizate din mediul urban din România, pe baza unor date atât cantitative cât și calitative. Este un instrument care vine în sprijinul MDRAP, al autorităților locale și al organizațiilor neguvernamentale pentru a identifica mai ușor zonele urbane care necesită intervenții pentru combaterea fenomenului de marginalizare și pentru abordarea altor provocări conexe. Astfel de eforturi ar putea fi finanțate din POR 2014-2020 sau din alte surse. Atlasul prezintă și o analiză a principalelor caracteristici și a gradului de marginalizare din mediul urban din România, pe baza datelor de la recensământul populației și al locuințelor derulat în 2011. (3) Șase studii pilot ajută la ancorarea cadrului DLRC în contextul specific din România, acoperind toate tipurile de comunități marginalizate identificate, într-un total de șase zone din trei municipii – Brăila, Târgu Mureș, and Slobozia. Aceste studii se bazează pe simulări ale procesului de dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunității și pot servi drept exemple pentru autoritățile locale și organizațiile neguvernamentale care vor căuta să acceseze finanțări ale unor intervenții integrate, prin abordarea de tip DLRC. Deși prezentul raport se concentrează pe instrumentul pentru intervenții integrate și cadrul de implementare a DLRC în România, cele trei seturi de rapoarte descrise mai sus sunt pe deplin complementare și sunt menite să facă parte din același pachet unitar. Pe scurt, Atlasul răspunde la întrebările despre care zone urbane sunt marginalizate, cine locuiește în aceste zone (profilul diverselor grupuri marginalizate) și unde sunt aceste zone localizate în România. Instrumentul pentru Intervenții Integrate prezintă mecanismele instituționale pentru implementarea DLRC și de ce aceasta ar putea fi calea optimă pentru a veni în sprijinul comunităților marginalizate și pentru a le mobiliza spre acțiune. În fine, cele șase studii pilot descriu cum funcționează abordarea de tip DLRC în practică, având în vedere constrângerile instituționale generale și contextul local specific în care potențialele intervenții au loc. Următoarele pasaje descriu mai în amănunt contextul acestui ghid, explicând motivele care st au la baza dezvoltării acestui instrument la acest moment în timp, principalele grupuri țintă vizate de acest raport și structura pe care o urmează. 35 1.2 Instrumentul pentru Intervenții Integrate în cadrul POR 2014- 2020 Așa cum am menționat mai devreme, instrumentul propune o structură generală pentru implementarea DLRC în următorul Program Operațional Regional (POR), în cazul în care România va opta pentru această abordare. Următorul capitol oferă o descriere în amănunt a ceea ce este DLRC și cum poate funcționa efectiv, dar pentru moment este suficient să înțelegem că această nouă abordare urmărește să încurajeze un grad mai mare de participare a comunităților locale în intervențiile finanțate din fonduri UE. Comunitățile pot astfel să influențeze în mod direct procesul de dezvoltare locală, în toate fazele unui ciclu de proiect. Abordarea de tip DLRC facilitează un astfel de proces și duce la rezultate mai bune în practică prin acest model mai durabil, bazat pe participare. Deși detaliile exacte despre cum va arăta POR 2014-2020 nu sunt încă finalizate, cel mai probabil DLRC va fi inclusă ca o axă prioritară separată în cadrul programului. Prima versiune a documentului de programare POR sugerează că acesta va continua să finanțeze o gamă largă intervenții, în toate cele opt regiuni de dezvoltare din România, în domenii variate cum ar fi cercetarea, competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii, eficiența energetică, transportul durabil, infrastructura socială și asistența tehnică.7 În cadrul unei axe DLRC separate, POR va finanța de asemenea investiții diverse, în funcție de ce vor stabili comunitățile la nivel local. Includerea DLRC în cadrul POR confirmă importanța incluziunii sociale atât pentru Guvernul României cât și pentru Comisia Europeană, ca o arie vitală pentru investițiile finanțate din fonduri structurale europene în perioada 2014-2020. Pe de-o parte, există premise favorabile pentru implementarea DLRC în cadrul POR. Acest program a înregistrat, în contextul din România, performanţe remarcabile sub aspectul absorbției, în ciuda complexităţii şi portofoliului diversificat de proiecte al acestuia. UE a dedicat 3,7 miliarde euro pentru POR, ceea ce face ca programul să fie al treilea cel mai mare, după cele aferente transportului (23,7%) şi mediului (23,5%). Ca urmare a axării pe probleme de dezvoltare regională, POR abordează un set amplu de nevoi la nivelul fiecărei regiuni, acoperind domenii precum dezvoltarea urbană, infrastructura de transport, infrastructura socială, dezvoltarea afacerilor şi turismul. În consecinţă, unele proiecte sunt relativ mici şi uşor de implementat (cum ar fi achiziţionarea de echipamente pentru un producător de polistiren), în timp ce altele reprezintă lucrări de infrastructură ample şi complexe, cu documentaţie tehnică minuţioasă şi proceduri de durată. Prin urmare, este remarcabil faptul că POR a rămas, pe parcursul întregii perioade 2007 - 2013, unul dintre cele mai performante programe operaţionale ale ţării, în mod special în ceea ce priveşte rambursările primite de România de la Comisia Europeană, plăţi care se situau, în ianuarie 2014, la nivelul de 44,8% din alocarea totală disponibilă prin POR. Pe baza unui studiu al 7 POR 2014-2020, versiune de lucru (ianuarie 2014). Disponibil la: http://www.eufinantare.info/por.html. 36 Băncii Mondiale din 2013, riscul pierderii fondurilor POR (și al unei absorbții semnificativ mai mici decât 100%) rămâne relativ scăzut. Pe de altă parte, deși POR rămâne un program performant, abordarea DLRC implică o multitudine de elemente noi care necesită un efort semnificativ pentru a asigura o implementare eficace de la bun început. Noul instrument dezvoltă experiența programului LEADER, care s-a bazat de asemenea pe intervenții cu participarea părților interesate de la nivel local. Dar programul LEADER nu s-a aplicat în zonele urbane, care și în trecut au fost în aria de aplicabilitate a POR. Capitolul 2 prezintă aceste aspecte în detaliu, însă pentru moment este suficient să notăm trei aspecte cheie tipice DLRC, diferite față de abordarea POR din trecut: (1) beneficiarii nu sunt o singură instituție, ci un parteneriat sub forma unui Grup de Acțiune Locală (GAL) care reunește părți interesate din mediul guvernamental, privat și din societatea civilă, cu o capacitate limitată, coerență (inițială) redusă și experiență puțină; (2) zonele de intervenție nu se suprapun neapărat cu unitățile administrative, ci pot trece de limitele formale ale acestora, cu provocările de guvernare aferente; și (3) finanțarea intervențiilor rezultă din mai multe surse (de exemplu, Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European etc.), ceea ce necesită proceduri noi în fiecare etapă a ciclului de proiect: de la concept, la evaluarea și selecția cererii de finanțare, la implementarea proiectului și la monitorizare și evaluare. Într-un context în care rata medie de absorbție este cea mai redusă din UE, complexitatea suplimentară a abordării DLRC implică riscuri semnificative în implementare, mai ales dacă instrumentul nu este ancorat pe deplin într-un cadru instituțional coerent și funcțional. Dacă, totuși, abodarea DLRC va fi adoptată cu succes de România, atunci ar putea avea un impact major asupra modului în care intervențiile finanțate din fonduri structurale se desfășoară în România, permițând comunităților să acționeze și să poată beneficia de pe urma beneficiilor unei creșteri cu adevărat favorabilă incluziunii. În plus față de noutatea abordării și rata redusă de absorbție a fondurilor UE, DLRC vine cu un set unic de provocări, cum ar fi asigurarea faptului că procesul este cu adevărat incluziv, plasat sub responsabilitatea comunității, transparent și axat pe schimburi de experiență și învățare din bunele practici. Înainte de a lua o decizie finală, GR ar trebui să cântărească cu atenție potențialele beneficii și riscuri ale DLRC, prin comparație cu alte abordări privind includerea comunităților locale în procese de dezvoltare. Pentru a reduce riscurile și a promova învățarea, recomandăm crearea unei rețele naționale a GAL care să utilizeze instrumente de rețea și de comunicare pentru facilitarea schimbului de cunoștințe, bune practici, pe lângă informații despre program. Acest lucru ar trebui să garanteze că se acordă suficientă atenție procesului de învățare din bunele practici privind implicarea comunităților în luarea deciziilor. Sunt importante, de asemenea, stabilirea de mecanisme de verificare și sancționare privind calitatea procesului participativ, precum și luarea de măsuri concrete în cazul în care procesul este deturnat de grupuri de interese puternice de la nivel local. Acestea sunt elemente cheie, având în vedere lipsa de experiență în ceea ce privește noua abordare și riscul ca implementarea DLRC să 37 fie dominată de interesele proprii ale unor actori locali cu greutate, cum ar fi primăriile. Este necesar să se pună un accent deosebit pe monitorizarea de către comunitatea marginalizată și GAL, în cadrul căreia să se urmărească și discute ceea ce a fost făcut, dacă obiectivele sunt îndeplinite și să se ia măsuri corective atunci când este necesar. Din astfel de motive, miza acestui demers este foarte mare, pe măsura nevoii unui instrument pentru intervenții integrate clar, care să ofere un ghid practic despre cum ar putea să funcționeze abordarea DLRC în contextul din România. Acest raport este dedicat acestui scop, cu precizarea importantă că, la urma urmei, Autoritatea de Management a POR (AM POR) este cel mai bine poziționată pentru a decide asupra structurii optime a abordării DLRC, în cadrul mai larg al implementării POR. 1.3 Metodologie Instrumentul pentru Intervenții Integrate este rezultatul unui efort continuu de pe parcursul ultimului an. Mai multe surse cheie de date stau la baza observațiilor și recomandărilor form ulate în cadrul acestui raport:  cercetare de birou și de teren cu privire la Programul Operațional Regional, care va finanța intervenții de tip DLRC în perioada 2014-2020 și cu privire la programul LEADER, precursor al abordării DLRC;  date cantitative de la recensământul din 2011;  date calitative despre comunități marginalizate, colectate în urma mai multor cercetări de teren, care au inclus interviuri și discuții de grup cu membri ai grupurilor dezavantajate, autorități locale, ONG-uri și alți actori cheie;  experiența Băncii Mondiale cu privire la dezvoltarea determinată de comunitate (DDC), adaptată la contextul local, așa cum este reflectată de experiența Fondului Român de Dezvoltare Socială (FRDS). Mai exact, metodologia acestui instrument implică mai mulți pași. Mai întâi, am definit comunitățile marginalizate pornind de la cercetări anterioare pe această temă în România, și apoi am identificat un set de variabile în recensământul populației din 2011 pentru a marca locațiile diverselor zone dezavantajate. Apoi, am derulat cercetarea în teren, în două faze distincte. Prima etapă (mai-iunie 2013) a inclus următoarele componente: (i) identificarea tipurilor principale de comunități marginalizate; și (ii) evaluarea eforturilor precedente pentru abordarea excluziunii urbane din România. Scopul a fost să înțelegem ce funcționează și ce obstacole împiedică progresul înspre o mai bună integrare a comunităților urbane marginalizate, într-un anume context la nivel local, regional și național în România. Acest lucru a permis și identificarea măsurilor care ar trebui luate pentru a combate cauzele reale ale marginalizării din mediul urban românesc. Cercetarea de teren a acoperit zece 38 orașe, care au fost selectate în strânsă colaborare cu oficialii MDRAP: Alba Iulia, Baia Mare, Brăila, Călan, Dorohoi, Slobozia, Strehaia, Târgu Mureş și sectoarele 2 și 5 din București.8 Într-o a doua fază, o nouă cercetare în teren s-a desfășurat în Octombrie și Noiembrie 2013, în șase tipuri diferite de zone marginalizate, din trei orașe: Brăila, Slobozia și Târgu Mureş. Din acest efort au rezultat cele șase studiii pilot care pot servi ca exemple despre cum se pot concepe și implementa viitoarele intervenții care abordează marginalizarea în mediul urban prin utilizarea fondurilor UE disponibile. Partenerii locali potențiali au fost identificați prin tehnica bulgărelui de zăpadă și au fost selectați dintre reprezentanții instituțiilor publice locale, Agențiile de Dezvoltare Regională, sectorul privat și societate civilă. De asemenea, au participat la cercetare și locuitori ai zonelor dezavantajate, furnizori de servicii sociale la nivel local, precum și reprezentanți ai mass- media de la nivel local. În total, 110 persoane au fost intervievate, inclusiv 40 de locuitori ai zonelor dezavantajate. În paralel, au avut loc și consultări cu oficialii MDRAP și alte părți interesate, și s-au discutat concluziile preliminare ale cercetării. Acest proces a inclus ateliere de lucru în iunie și noiembrie 2013. Pentru a ancora mai bine concluziile în contextul românesc, echipa a parcurs literatura de specialitate cu privire la programe similare în România (inclusiv LEADER, instrumentul UE pentru programele de dezvoltare plasate sub controlul comunităților din mediul rural) și cu privire la alte programe comparabile din diverse state membre UE. Studii au fost de asemenea realizate cu privire la lecțiile programului LEADER în România, precum și ale programelor URBAN și URBACT. În acest scop, au avut loc consultări adiționale cu experți, pe următoarele teme: LEADER și POR 2007-2013, incluziunea romilor în medii urbane din UE și instrumentul de dezvoltare determinată de comunitate (community driven development). 1.4 Factori interesați Principalul grup țintă al acestui raport include echipa de management a Autorității de Management a POR (AM POR), din cadrul Ministerului Dezvoltării și Administrației Publice (MDRAP). Din acest motiv, acest instrument prezintă o evaluare în profunzime a tuturor fazelor din procesul de implementare a DLRC, de la lansare la monitorizare și evaluare (M&E). Alte părți interesate din România vor putea beneficia de asemenea de pe urma acestui ghid: managerii și personalului Organismelor Intermediare (OI) ale POR, cele opt Agenții de Dezvoltare Regională; personalul AM și OI al altor programe operaționale care implementează sau urmează să implementeze programe de tip DLRC; viitorii solicitanți și beneficiari de fonduri, în cadrul axei prioritare dedicate DLRC (în sectorul public, privat și neguvernamental), pentru care acest raport oferă o imagine preliminară despre cum va putea funcționa noul instrument în România. Nu în cele din urmă, oficiali ai Comisiei Europene (CE) – DG REGIO, care răspund de monitorizarea POR, 8 A se vedea Anexa 1 pentru criteriile care au stat la baza selecției acestor zece orașe. 39 ca și alt personal al CE, vor beneficia de pe urma acestui ghid și vor putea aplica bunele practici și în alte state membre UE. Autoritatea de Management este actorul cheie responsabil de conceperea și operaționalizarea cadrului DLRC, răspunzând în fața Guvernului României și Comisiei Europene pentru rezultatele pe care le obține în acest demers. Se speră ca analiza și propunerile prezentate în acest raport, ca și în Atlasul zonelor urbane marginalizate și cele șase studii pilot, să sprijine AM POR și conducerea și personalul MDRAP, alături de alți decidenți din cadrul Guvernului, să asigure un cadru eficace pentru implementarea DLRC și o structură de sprijin care să fie conformă atât cu contextul românesc, cât și cu regulile europene în domeniu. Credem că, la urma urmei, acest program poate contribui la îmbunătățirea durabilă a traiului comunităților marginalizate din România. 1.5 Structura raportului În cele ce urmează, acest raport începe prin descrierea abordării DLRC (capitolul 2), explicând în detaliu scopul acestui instrument, elementele noi caracteristice și modul în care se aplică pe baza structurilor existente pentru intervențiile finanțate din fonduri UE. Capitolul 3 se axează în special pe abordarea DLRC în România, oferind o perspectivă generală asupra: obiectivelor, localizării în spațiu, finanțării, implementării și structurilor și procedurilor de suport. Apoi, acest raport acoperă principalele faze în procesul de operaționalizare a instrumentului DLRC în contextul românesc. Mai exact, capitolul 4 se concentrează pe etapa de lansare a DLRC: efortul de pregărie a abordării prin dezvoltarea capacității și campanii de informare; apelul la exprimarea interesului; mobilizarea efectivă a comunității, urmată de înființarea Grupurilor de Acțiune Locală (GAL), principalul forum prin care comunitatea locală se poate implica în abordarea DLRC; elaborarea strategiei de integrare locală de către fiecare GAL, având în vedere particularitățile, nevoile și potențialele priorități ale comunității. Același capitol prezintă totodată un model despre cum ar putea funcționa procedura de selecție a acestor strategii, ținând cont de propunerile preliminare ale României din Acordul de Parteneriat cu UE. Capitolul 5 acoperă faza de implementare a strategiilor DLRC, inclusiv selectarea proiectelor, finanțarea lor și bune practici (cum ar fi, de exemplu, împărtășirea cunoștințelor și comunicarea permanentă). Capitolul 6 discută subiectul vital al mecanismelor de monitorizare și evaluare (M&E), subliniind importanța stabilirii unor astfel de mecanisme, clare, de la bun început, pentru a putea adapta programul într-un mod cât mai rapid și mai eficace. 40 41 2 Dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității Înainte de a ne concentra pe particularitățile contextului românesc, acest capitol oferă un sumar al abordării DLRC. Include un rezumat al modului în care acest concept a luat ființă și explică de ce era nevoie de el ca un mod inovativ de finanțare prin fonduri UE. Secțiunile ulterioare ale acestui capitol acoperă următoarele subiecte: scopul și principiile DLRC; elementele cheie (teritoriul, parteneriatul și strategia); și abordări integrate pentru a combate segregarea la nivel urban. Pentru început, mergând înspre originea ideii de DLRC, Tratatul de la Lisabona privind funcționarea Uniunii Europene, ce a intrat în vigoare în decembrie 2009, a adăugat coeziunea teritorială la obiectivele sale anterioare de coeziune economică și socială. Aceasta ca răspuns la problemele frecvente, concentrate geografic la nivelul orașelor și subregiunilor din cadrul statelor membre ale Uniunii Europene. Se apreciază că, pentru realizarea acestui nou obiectiv, sunt necesare o mai bună mobilizare a potențialului la nivel local și implicarea mai activă a comunităților locale în elaborarea și implementarea planurilor de dezvoltare locală ce vizează aceste probleme. Prin urmare, propunerile legislative din sfera politicilor europene de coeziune pentru perioada 2014-2020 stabilesc reguli menite să faciliteze și să consolideze dezvoltarea plasată sub responsabilitatea comunității, care se aplică tuturor Fondurilor Structurale și de Coeziune (FSC). Aceste propuneri au fost adoptate de Comisia Europeană în octombrie 2011. Regulile amintite promovează o mai bună coordonare între toate FSC și vizează utilizarea conectată și integrată a acestora. Abordarea lor este una multisectorială, cu accente teritoriale în elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare locală. Cadrul strategic comun al UE din 20129 prevede următoarele: „Statele membre promovează dezvoltarea abordărilor locale și subregionale, în special prin dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității […]”. Abordarea DLRC a devenit deci un aspect important al propunerilor Comisiei Europene și are ca sop mobilizarea și implicarea comunităților și organizațiilor locale în atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020 pentru o creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii, în măsură să asigure coeziunea teritorială. Abordarea se adresează unor teritorii subregionale specifice, fiind gestionată de comunitate prin intermediul grupurilor de acțiune locală, formate din reprezentanți ai sectorului public și privat ce 9 COM(2012)496, Anexa 1, punctul 3.3.2. 42 promovează interesele socio-economice locale. La baza ei stă o altă abordare, LEADER, concepută pentru a ajuta actorii din mediul rural să realizeze potențialul pe termen lung al regiunii lor locale. Aceasta s-a dovedit a fi un instrument eficient și eficace de implementare a politicilor de dezvoltare rurală la nivel local, fiind adoptat în multe state europene. Din 2007, dezvoltarea locală a devenit un instrument de implementare a politicilor în sectorul european al pescuitului. Înainte de a discuta despre obiectivele, principiile și elementele DLRC, în secțiunea următoare sunt prezentate pe scurt programele LEADER. URBAN și URBACT. 2.1 LEADER, URBAN și URBACT Programul LEADER este cea mai trainică și mai de succes dintre toate inițiativele teritoriale integrate și locale lansate de Comisia Europeană la începutul anilor ‘90.10 Aceasta a fost extinsă în fiecare din ultimele patru perioade de programare UE, pentru ca în prezent aproximativ 40% dintre comunitățile rurale din Uniunea Europeană să beneficieze de peste 2.300 de parteneriate gestionate de comunitate. Fiecare din aceste parteneriate are un buget mediu de aproximativ 3,9 milioane de euro din fonduri publice, prin care asigură elaborarea și punerea în aplicare a unei strategii integrate de dezvoltare locală în propria regiune (Soto et al., 2012: 4). LEADER încearcă să încurajeze inițiativa locală prin parteneriate încheiate între autoritățile locale și societatea civilă. Grupurile de acțiune locală (GAL) reunesc diferite părți interesate (în special ONG-uri, persoane fizice și antreprenori) care definesc strategia locală, decid ce proiecte ar putea contribui cel m ai bine la atingerea obiectivelor de dezvoltare, pentru ca mai apoi să urmărească îndeaproape implementarea acestora prin procesele de monitorizare și evaluare stabilite, care permit măsurarea rezultatelor. Inițiativa LEADER este fondată pe șapte principii: (1) strategii zonale de dezvoltare locală pentru teritoriile subregionale; (2) parteneriat public-privat la nivel local (GAL); (3) o abordare ascendentă (bottom-up), cu putere decizională atribuită grupurilor de acțiune locală; (4) elaborarea și implementarea strategiei într-o manieră multisectorială (integrată); (5) implementarea unor abordări inovatoare; (6) implementarea unor proiecte de cooperare; (7) crearea de rețele ale parteneriatelor locale. 10 Inițiativa LEADER a fost lansată în 1991 la nivelul UE. Spre deosebire de programele europene de mare amploare, precum Fondul regional sau cel social, coordonate de guvernele statelor membre, LEADER a fost gestionat direct de către instituțiile de la Bruxelles. Succesul înregistrat de LEADER în prima perioadă de programare (1991–1995) a asigurat o mai mare acoperire geografică în cea de-a doua perioadă (1996–1999), cu LEADER II. LEADER+, introdus în anul 2000 și încheiat în 2006, a contribuit la diseminarea modelului la nivelul UE-25. În perioada 2000–2006, au funcționat în total 893 de GAL în cadrul LEADER+ la nivelul UE-15. Numărul total al GAL ajunge undeva la 1.500, cuprinzând grupurile create în UE-15 prin LEADER și LEADER II și GAL înființate în cele 12 noi state membre. Începând cu 2007, abordarea LEADER face parte din toate programele de dezvoltare rurală, remarcându-se tot mai mult ca o metodă eficientă de realizare a dezvoltării rurale (Wade și Rinne, 2008). 43 Cunoștințele, energia și resursele pe care le pun în joc actorii locali pentru implementarea unei strategii comune sunt considerate „sufletul” programului. LEADER este una din abordările ce face apel la talentul și inițiativa populației locale. Cu alte cuvinte, pe lângă faptul că descoperă prin intermediul strategiei locale resursele ascunse, LEADER contribuie la identificarea și implicarea resurselor umane locale ce pot fi mobilizate pentru definirea și implementarea unei astfel de strategii. De obicei, prin modelele tradiționale de administrare centralizată, populația din regiunile izolate sau rămase în urmă este obișnuită să aștepte, în mod pasiv, ca deciziile și acțiunile să vină din partea actorilor de la nivel internațional, național, regional și, uneori, municipal. Abordarea LEADER încearcă să inverseze acest model: locuitorii comunităților rurale sunt considerați și recunoscuți ca fiind cei mai buni experți în ceea ce privește mediul în care trăiesc și propriul viitor. Guvernul și administrația publică joacă rolul unui catalizator ce le alimentează ideile de dezvoltare și îi ajută să le identifice pe cele cu un real potențial, oferindu-le totodată sprijin pentru punerea lor în aplicare, în măsură în care se încadrează în obiectivele de dezvoltare generale definite de politicile naționale. Acest proces participativ crește implicarea populației în luarea deciziilor majore, contribuind astfel la consolidarea democrației (Figura 1). Figura 5. Modelul de democrație participativă susținut de LEADER Parlamentul European Mediu rural mai Parlament național competitiv contribuind la atingerea Consiliu regional obiectivelor Strategiei UE de la Consiliu municipal Lisabona Finanțare și Grup de acțiune locală (GAL) LEADER consiliere Finanțare și consiliere Prezentarea Locuitori din mediul rural ideilor Sursa: Wade și Rinne, 2008: 11. Abordarea LEADER a reușit să creeze, în mediul rural, parteneriate tot mai strânse între sectorul public, cel privat și societatea civilă. A ajutat guvernele să accepte faptul că nu pot fi singurele responsabile de dezvoltarea rurală, în timp ce comunitățile rurale au devenit conștiente că pot demara inițiative care să le amelioreze viața. De asemenea, a contribuit la consolidarea 44 democrației locale. În plus, aduce diverse beneficii comunităților rurale, economiilor rurale și mediului rural. Cele șapte principii s-au dovedit a fi destul de robuste în timp și spațiu, cele mai importante dintre ele fiind deja incluse în proiectul de regulament (art. 28) privind fondurile dedicate dezvoltării regionale, sociale, rurale, afacerilor maritime și pescuitului în perioada ce urmează. Cu toate acestea, experiența dezvoltării locale în contextul urban din ultimii 20 de ani arată că unele dintre aceste principii trebuie adaptate și consolidate pentru ca dezvoltarea plasată sub responsabilitatea comunității să atingă potențialul maxim în mediul urban. Trebuie regândite îndeosebi definiția termenului „zonă locală”, conceptul integrării, ce se înțelege prin comunitate, sporind în același timp potențialul de inovare (Soto et al., 2012: 4). Lecțiile învățate din experiența LEADER Lecțiile învățate din experiența programului LEADER în România sunt următoarele (a se vedea și Anexa 2): (1) Implementarea abordării ascendente (bottom-up) în România necesită un vast proces de pregătire la nivelul întregii țări, care trebuie să includă ample campanii de promovare și informare la nivel local. Trebuie să se dedice bugete speciale acestor campanii și pentru acoperirea costurilor curente ale GAL în etapa de pregătire. (2) Autoritatea de Management (AM) și Autoritatea de Plăți (AP) trebuie să introducă un sprijin pregătitor consistent, cum ar fi un instrumentar disponibil viitoarelor GAL. Acesta reprezintă un prim pas în implementarea abordării participative la nivel local, ce permite actorilor locali să dobândească capacitatea necesară de a produce idei de proiect și know- how, resursele umane dedicate anumitor activități și, bineînțeles, competențele financiare pentru a gestiona aceste activități. AM și AP trebuie să dețină suficient personal profesionist și calificat, mai ales la nivel județean, acolo unde se stabilește un contact direct cu actorii locali. Rezultatele estimate ale LEADER nu au fost atinse în totalitate în actuala perioada de programare, în principal din cauza insuficientei capacități a GAL de a prioritiza acțiunile de sprijin la nivelul strategiilor de dezvoltare locală (SDL), dar și a lipsei capacității instituționale a GAL. Este importantă pregătirea cadrului legislativ și instituțional pentru acordarea de avansuri grupurilor de acțiune locală selectate. Regulile nu ar trebui schimbate în timpul procesului de implementare. (3) Este important să se asigure parteneriate locale de mai bună calitate. Până acum, s-a acordat atenție în mare parte respectării regulii referitoare la ponderea fiecărui partener în cadrul GAL. Totuși, sectorul privat și societatea civilă au jucat, la nivelul multor GAL, un simplu rol decorativ. Rolul propriu-zis al GAL a fost limitat de insuficienta lor expertiză și capacitate de a acționa ca un lider în zonă. Cu toate acestea, în majoritatea GAL din mediul rural, se remarcă o puternică implicare a primarilor în procesul decizional. De asemenea, trebuie acordată mai multă atenție evitării conflictelor de interese în cadrul 45 comitetului director al GAL – problema subordonării reprezentanților și a proiectelor depuse de membrii GAL. Totodată, este necesar ca GAL să își îmbunătățească activitatea de recrutare și formare a personalului, ce trebuie să vizeze mai mult practica LEADER și mai puține aspecte teoretice. (4) Este foarte importantă acordarea de sprijin și asistență tehnică grupurilor de acțiune locală pentru scrierea strategiilor, printr-un real proces participativ care să asigure că se pune accent pe nevoile și resursele locale, fără a se limita doar la documentele de finanțare impuse, realizate de către consultanți externi sau firme de experți. Sprijinul financiar acordat pentru elaborarea noilor strategii trebuie să fie consistent și mai bine pus la punct de către AM și AP. În acest sens, AM și AP trebuie să ofere linii directoare clare și complete, dar și informații transparente. AM trebuie să pună la dispoziția eventualelor GAL un model de strategie de dezvoltare locală la începutul procesului de elaborare, pentru a crea premisele unor SDL optime. (5) Calitatea SDL necesită îmbunătățiri. Mulți membri ai parteneriatelor nu cunosc beneficiile unei strategii bine scrise, pentru mulți dintre ei o strategie reprezentând mai degrabă o bucată de hârtie, nu un efort programatic ce poate ameliora viața oamenilor și dezvolta zona. Practica comună a GAL este să externalizeze elaborarea strategiei unor consultanți sau firme externe, procesul participativ fiind unul extrem de limitat sau absent. De asemenea, numeroase GAL nu acordă suficientă atenție indicatorilor folosiți în cadrul SDL (selecție și actualizare) sau activităților de monitorizare și evaluare. Asistența tehnică și un mecanism care să asigure transferul de expertiză între consultanți și membrii cu atribuții tehnice ai parteneriatului ar aduce un plus de valoare întregului proces. (6) AM și AP trebuie să dezvolte sistemul de monitorizare și evaluare. AM și AP trebuie să realizeze o evaluare periodică a performanței GAL, cu posibilitatea de a păstra sau îmbunătăți bugetul planificat inițial. De asemenea, este indicat ca AM să aducă îmbunătățiri activității de inspecție, cu accent pe partea consultativă pentru a ajuta GAL să pună în aplicare cu succes planul de acțiune inclus în SDL. Procesul de evaluare și contractare realizat de către AP trebuie organizat mai eficient. Sistemele de evaluare a SDL trebuie îmbunătățite, în special din perspectiva calității și concordanței SDL (evaluarea nevoilor și logica intervenției trebuie corelate cu măsurile selectate pentru intervenție). Sistemul actual de evaluare este implementat de personalul AM, cu un număr limitat de evaluatori, dar și expertiză și competențe reduse în dezvoltare locală. O posibilă soluție ar putea fi externalizarea activității de evaluare a SDL.Mecanismul de evaluare a strategiilor LEADER trebuie îmbunătățit, în special în ceea ce privește calitatea și consistența acestora. (7) Procedurile de contractare și plată pentru proiectele selectate la nivel național ar trebui simplificate. AM și AP trebuie să îmbunătățească și să simplifice procedurile de 46 implementare, cu accent în special pe repartizarea sarcinilor între structurile naționale, regionale și județene ale AP și pe sarcinile GAL (conformitate, eligibilitate și selecție). (8) Sunt necesare dezvoltarea sistemului de implementare la nivel regional și local și evitarea concentrării personalului format și calificat doar la nivel central. Sesiunile de formare trebuie să cuprindă formarea mobilizatorilor/ animatorilor comunitari și sesiuni de formare a managerilor GAL pe anumite teme, ca de exemplu: cum se creează un parteneriat; ce trebuie să facă GAL pentru a elabora și promova o SDL optimă și eficientă; cum se pregătește procesul de selecție a proiectelor; cum se dezvoltă o rețea și cum sunt diseminate bunele practici (de exemplu, selecția proiectelor inovatoare); cum se pun bazele unor proiecte de cooperare. (9) Este nesară acordarea de sprijin pentru crearea unei rețele naționale a GAL care să folosească instrumente de comunicare și colaborare în rețea pentru a furniza asistență tehnică, cunoștințe și bune practici, pe lângă informații despre program. URBAN și URBACT Metoda LEADER este fondată pe o experiență preponderent rurală. Între 1994 și 2006, politica de coeziune a susținut două runde ale Inițiativei Comunitare URBAN, care au vizat în principal cartierele urbane defavorizate cu o populație medie de 28.000 de locuitori. Potrivit evaluării ex- post a programului URBAN II, factorul cheie ce a determinat succesul proiectelor a fost asumarea locală. Au fost selectate proiecte aflate în concordanță cu nevoile percepute la nivel local, care au beneficiat de angajamentul actorilor locali și au fost implementate în parteneriat cu localnicii. Și structurile mai mari au jucat un rol important în acordarea de expertiză și resurse administrative. Cele două generații de programe ale Inițiativei Comunitare URBAN au fost cu siguranță măsura cea mai influentă a UE în crearea și difuzarea cunoștințelor și a inovării în dezvoltarea și regenerarea urbană. Inițiativa URBAN a vizat elaborarea și implementarea de strategii inovatoare pentru regenerare a orașelor mici și mijlocii sau a cartierelor/ zonelor din orașe mari. În plus, URBAN a urmărit sporirea și schimbul de cunoștințe și experiență privind regenerarea urbană durabilă și dezvoltarea în UE. Inițiativele URBAN I și II au pus în practică abordarea integrată în aproximativ 200 de orașe din întreaga Europă. S-au axat în principal pe regenerarea fizică a cartierelor urbane defavorizate, dezvoltarea economică locală, problemele de mediu, mobilitate și spațiul public, ocuparea forței de muncă locale și inițiative culturale. Între 1994 și 1999, Inițiativa URBAN I a finanțat programe în 118 de zone urbane, cu un total de 900 de milioane euro de asistență comunitară. Zonele sprijinite prin proiecte axate pe reabilitarea infrastructurii, crearea de locuri de muncă, combaterea excluziunii sociale și îmbunătățirea mediului acopereau în jur de 3,2 milioane de oameni. Între 2000 și 2006 , Inițiativa URBAN II a continuat acest efort și angajament pentru a sprijini orașele europene în căutarea pentru cele mai bune strategii de dezvoltare și de regenerare. Un total de 730 milioane euro au fost investite în regenerarea economică și socială în 70 de zone urbane în întreaga Europă, cu sprijinul acestei 47 inițiative comunitare. Rezultând într-un “Acquis Urbain” european comun, inițiativele comunitare URBAN au pus accentul pe o concentrare a finanțării în zonele țintă selectate, implicarea sporită a cetățenilor și a părților interesate de la nivel local (responsabilitate comună), precum și pe o coordonare mai bună pe orizontală a măsurilor de regenerare urbană, ca elemente principale ale unei abordări integrate ale dezvoltării urbane. Această abordare a continuat și în perioada 2007- 2013. Inițiativele URBAN, deși considerate ca fiind de succes, nu au fost continuate, iar din 2007 UE a optat pentru finanțarea dezvoltării urbane în principal din fondurile structurale. Această soluție a fost mai de succes în unele state membre, cum ar fi Germania, Franța și Olanda, decât în altele. Prin delegarea problemelor de dezvoltare urbană către politica de coeziune, cadrul de reglementare devine foarte important. Cu toate acestea, nu au existat reglementări la nivelul UE, care să stabilească obligații sau stimulente pentru a dezvolta strategii de dezvoltare urbană integrată. În țările în care au fost astfel de inițiative, planificarea urbană integrată este un instrument puternic în cazul în care există (1) condiționalități atașate la aceasta (chiar dacă numai pentru elaborarea strategiilor), (2), există linii directoare transparente și realiste disponibile pentru producerea de astfel de strategii. FEDR cofinanțează și programul transnațional URBACT privind învățarea și colaborarea în rețea. URBACT este o rețea și are ca scop asigurarea schimbului profesional și a sprijinului metodologic pentru cei implicați în programul URBAN. Se compune din rețele tematice de experți și orașe; 217 orașe au luat parte la URBACT I, în timp ce URBACT II a inclus: 46 de rețele tematice, 14 grupuri de lucru și 181 de orașe (date 2012). Din 2007, URBACT II a reușit să implice în jur de 500 de orașe în aproximativ 60 de rețele axate pe schimburi tematic și învățare. În fiecare oraș ce intră într -o rețea din cadrul URBACT II, există un important grup local de sprijin cu caracter multipartit, care elaborează un plan local de acțiune. Cu toate că grupurile locale de sprijin din cadrul URBACT nu sunt create pentru a pune în practică planul local de acțiune și nu sunt finanțate în mod automat, multe dintre ele ar putea sta la baza parteneriatelor și strategiilor DLRC (Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 12). Pornind de la experiența URBACT, experții în dezvoltare urbană au venit cu o serie de răspunsuri referitoare la modul în care se poate aplica această metodă în mediul urban (Soto et al., 2012: 4). Aceștia susțin că majoritatea principiilor fundamentale ale abordării LEADER pot fi transferate ]n contextul urban, însă trebuie adaptate și consolidate pentru ca dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității să devină un redutabil instrument în zonele urbane. În trecut, FEDR și FSE au susținut inițiative disparate, ce prezentau numeroase elemente asemănătoare celor ale DLRC. Lecțiile URBAN, URBACT, precum și alte inițiative de dezvoltare urbană sugerează că trebuie să se acorde o atenție deosebită la patru din cele șapte piloni LEADER: abordarea bazată pe zonă, abordarea integrată, parteneriatul și inovarea. 48 Următoarele două casete prezintă pe scurt exemple de inițiative din zone urbane mari din Europa Occidentală care au abordat cu succes situația unor communități urbane vulnerabile, migranți sau minorități etnice, în contextul unei abordări integrate sau complexe. Caseta 1. Exemple de abordare integrată privind incluziunea comunităților urbane vulnerabile A. Olanda – Rotterdam URBAN II Contex și probleme. Aria de interes din nordul orașului Rotterdam are populatie tânără, cu jumătate din locuitori având origine străină (din valurile mari de imigrare ale anilor ‘80). Nivelul de șomaj era de 1,5 ori mai mare decât media orașului (decalajul a crescut la sfârșitul proiectului din cauza faptului că persoanele care au obținut un loc de muncă au părăsit zona, iar acțiunile de creare de locuri de muncă au fost concentrate in alte zone ale orasului Rotterdam, depășind zona URBAN II). Indexul de siguranță personală avea valori ingrijorătoare - dar s-a îmbunătățit în mod radical pe durata desfășurării proiectului. Obiectivul intervenției a fost schimbarea structurilor sociale, economice și fizice din zonă, cu scopul de a îmbunătăți siguranța personală, activitatea economică și calitatea vieții. Intervenții. Înainte de lansarea proiectului o “abordare strategică a cartierului” a fost dezvoltată, cu părti care s-au putut implementa din finanțare URBAN II, ca de exemplu: reducerea criminalitătii, sprijinirea coeziunii familiilor, acțiuni de reducere a degradării urbane (inclusiv zone comerciale) și acțiuni de îmbunătățire a coeziunii sociale între diverse grupuri culturale care locuiau în zonă. Intervențiile au inclus acțiuni de regenerare a zonelor comerciale - împreună cu instruirea deținătorilor de spații comerciale. Spațiile publice și stațiile de tren au fost reabilitate pentru a îmbunătății accesul la transportul public. Rezultate. Acest proiect nu a vizat reabilitare de locuințe, dar a avut rezultate remarcabile în privința mobilizării cetățenilor la acțiuni care au avut elemente de coeziune socială. Evaluarea a concluzionat că schimbarea poate fi atinsă dacă sunt întărite în primul rând elementele de coeziune socială, mai mult decât cele de spațiu fizic urban. Elementele experimentale ale proiectului au inclus consilierea familiilor dezavantajate, mentorarea copiilor talentați (individual și în grup), incluzând participarea la crearea unui program TV local. Noi activități economice au fost deschise în zonă (dar nu de localnici, din păcate), și, deși programul a avut ca țintă reducerea șomajului, mulți dintre localnici încă își găsesc de lucru în sectorul informal, dar cu pregătirea suplimentară pe care au primit-o, se așteaptă ca ei să progreseze pe piața muncii. Sustenabilitatea schimbarii nu este clară deocamdata, dar municipalitatea este una din părțile interesate cheie, iar suportul politic este încă puternic; de asemenea, au fost aplicate la scală mai mare parte din elementele implementate aici, ceea ușurează desfășurearea pașilor următori. Acest lucru a fost dovedit la lansarea abordării cartier strategic Rotterdam 2010. Elemente cheie. Elementele de succes au fost următoarele: (1) fonduri disponibile pentru proiecte experimentale care au putut fi adaptate la nevoile specifice comunității, (2) o înțelegere comună a faptului că anumite elemente ale programului trebuie implementate pe baza unei strategii comune pentru cartier, (3) finațare disponibilă; n-a fost nevoie să se caute finațare suplimentară, ceea ce a permis ca proiectul să fie implementat în totalitate, (4) politicienii au susținut implementarea de-a lungul anilor deoarece proiectul a avut puncte comune cu rezolvarea problemelor de siguranța publică, (5) managementul a fost independent din punct de vedere politic. A fost un program integrat (ca multe alte programe din “Programul Național pentru Orașe Mari”), iar implementarea proiectelor de anvergură locală a permis învățarea modului în care se gestionează combinarea de factori fizici, sociali si economici pentru o problemă sau o soluție (de exemplu, îmbunătățirea zonelor verzi – pentru tineri, dacă ei sunt utilizatorii unui astfel de spațiu public). Sursa: URBAN II Evaluation- Case study Rotterdam http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/evaluation/pdf/expost2006/urbanii/case_studies/rotterdam. pdf 49 B. Germania – Soziale Stadt (Berlin): URBAN II Acest caz din Berlin reprezintă unul dintre cele mai complexe proiecte de regenerare urbană cu o planificare locală detaliată și cu componente sociale și de integrare. Obiectivul explicit a fost restabilirea legăturilor dintre cartierele vizate și restul țesutului urban prin intervenții pe ocupare, prin investiții și intervenții sociale și culturale, prin investiții în transport și în infrastructură. Context și probleme. Aria URBAN II din Berlin se află în partea de sud-est a orașului, în apropierea de Ostkreuz, fiind alcătuită din 4 zone urbane diferite. Obiectivul a fost oprirea decăderii urbane, scăderii populației prin atragerea de noi rezidenți, atragerea de noi investiții și comerț și reutilizarea spațiilor industriale (a căror închidere a fost cauza creșterii rapide a șomajului după perioada de tranziție) în cele 4 zone care au fost afectate diferit de problemele menționate anterior. Atât din punct de vedere arhitectural cât și al compoziței sociale și economice , cele patru zone urbane acoperă o varietate largă de probleme și oportunități (incluzând un cartier de blocuri înalte construite in anii ‘70, dar și un cartier cu o vârstă de 150 de ani). Intervenții. Pe lângă finanțarea URBAN III, propietarii au investit în reabilitarea locuințelor, ceea ce a crescut interesul zonelor pentru chiriași. În câteva zone o mare parte a populaței s-a schimbat (a avut loc un proces de gentrificare), dar în alte părți au fost investiții pentru reținerea celei mai mari părți a populației locale (chiriile au fost păstrate la același nivel, dar calitatea vieții a atras mai multe cupluri tinere cu copii). Câteva zone restrânse au “rezistat” intervenției: de exemplu mobilizarea grupurilor de rezidenți n-a avut succes în cartierul Weitlingkiez din cauza lipsei de ONG-uri locale și de organizații locale comunitare în cazul unei enclave de votanți de extremă dreaptă, în timp ce în celelalte părți, activități avansate și creative au putut fi implemetate. Elemente cheie. Inițiativele locale au fost introduse în planificarea locală de către reprezentanții comunitații. “Asumarea” locală a fost întărită foarte mult, după cum demonstrează faptul ca 40% din toate acțiunile au fost desfășurate de asociații locale și grupuri de cartier. Pe lângă corpul tehnic de coordonare au fost și grupuri de lucru tematice, care cuprindeau cadre calificate, politicie ni locali cu putere de decizie și reprezentanți ai communitaților locale. Un grup de decizie lua hotărâri de două ori pe an (cuprindea delegați communitari), consiliul de supraveghere era alcătuit din reprezentanți din toate nivelele (inclusiv CE). Aceasta a asigurat o combinație balansată a acțiunilor privind ocuparea, educația, celor sociale, celor de dezvoltare a infrastructurii în cadrul intervențiilor făcute la nivelul zonelor urbane. Pe lângă această structură organizatorică care a acoperit părți interesate diverse și care le-a inclus în toate stagiile de planificare și de decizie, toate cele 12 orașe germane și 2 orașe austriece din URBAN II au format o rețea tematică pentru schimb de experiență privind procesele, provocările și soluțiile posibile. Unele activități n-au putut fi terminate in cadrul URBAN II (și in mod similar cu cazurile din Franța si Olanda, au continuat cu suport din alte tipuri de bugete). Sursa: http://ec.europa.eu/regional_policy/projects/practices/download.cfm?sto=2654&lan=7 50 2.2 Obiective și principii ale DLRC Obiective DLRC reprezintă o metodă de implicare a comunităților urbane locale, inclusiv a societății civile și a agenților economici locali, în procesul de elaborare și de implementare a strategiilor locale integrate. Abordarea DLRC vizează mobilizarea și implicarea comunităților dezavantajate și a organizațiilor locale pentru a face pași concreți spre dezvoltarea lor într-un mod mai inteligent, mai durabil și mai favorabil incluziunii, în concordanță cu Strategia Europa 2020. Permite totodată comunităților locale să își asume cele 11 obiective tematice ale propunerii de Regulament privind dispozițiile comune pentru perioada 2014-2020.11 Principii și plusvaloare La baza DLRC stau cinci principii.12 Astfel, abordarea promovează eforturile de dezvoltare locală care: (1) vizează zonele subregionale; (2) sunt gestionate de către comunitate prin grupurile de acțiune locală (GAL); (3) sunt implementate prin strategii de dezvoltare locală (SDL) integrate și multisectoriale, concepute ținând cont de potențialul și nevoile locale; (4) includ elemente inovatoare; (5) pun accent pe colaborarea în rețea. Cele cinci principii trebuie să se reflecte la nivelul constituirii și funcționării GAL, dar și în selecția proiectelor individuale, ce pot fi finanțate prin fondurile structurale și de coeziune. Pentru a obține finanțare prin axa DLRC, un proiect trebuie să fie ancorat într-o anumită zonă geografică. Trebuie de asemenea să se realizeze în mod ascendent, pornind de la o inițiativă locală autonomă. Trebuie să se dezvolte prin parteneriate locale ce reunesc diverse categorii de actori din sectorul public și cel privat, fără vreo excludere prealabilă. Aceasta permite actorilor locali să își asume și să se implice mai intens în proiecte, putând astfel utiliza cât mai eficient resursele locale. Totuși, dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității nu trebuie considerată un model aflat în competiție sau în opoziție cu abordările descendente adoptate de autoritățile naționale, regionale sau locale, ci mai degrabă un instrument ce interacționează cu acestea în vederea obținerii unor rezultate generale mai bune. Figura 2 prezintă principiile și avantajele DLRC. 11 Propunere de Regulament al Parlamentului European și al Consiliului de stabilire a unor dispoziții comune privind Fondul european de dezvoltare regională, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală și Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime, care fac obiectul cadrului strategic comun, precum și de stabilire a unor dispoziții generale privind Fondul european de dezvoltare regională, Fondul social european și Fondul de coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului, COM (2011) 615 final, propunere modificată COM(2012) 496 final. 12 Propunere de Regulament privind dispozițiile comune, art. 28.2, conform acordului stabilit prin negocieri tripartite. 51 Figura 6. Plusvaloarea DLRC Principiile DLRC Avantajele DLRC Abordare teritorială locală Instrument flexibil ce permite acoperirea nevoilor diferitelor (art.28.1.a) zone subregionale. Abordări participative și Coresponsabilitate și asumare. Prin parteneriat, sunt parteneriale (art. 28.1.b) mobilizate cunoștințele, energia și resursele actorilor locali. = Strategii locale multisectoriale Conexiuni și sinergii orizontale și verticale. Acțiunile se integrate (art. 28.1.c) potențează reciproc și au la bază punctele forte locale. Inovare (art. 28.1.d) Metoda oferă un nou mod de a gândi și a acționa, inclusiv noi servicii și inovare socială. Colaborare în rețea și Transferul bunelor practici, soluții comune la probleme cooperare (art. 28.1.d) comune. . Sursa: Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 7. Abordarea DLRC urmărește să integreze inovarea (scopurilor, instrumentelor, metodelor) la nivelul proiectelor de dezvoltare. Pune accent pe valențele intersectoriale și nu se limitează la un anumit tip de activitate, ci caută mai degrabă să creeze sinergii între sectoare. De asemenea, metodologia DLRC dorește să încurajeze colaborarea între autoritățile și alți actori locali în vederea creării unei mase critice. Promovează și colaborarea cu actori din alte zone, care confruntă cu probleme și provocări similare, în ideea de a facilita schimbul de experiență și know- how. Componenta referitoare la colaborarea în rețea reprezintă un ingredient esențial al DLRC, în condițiile în care permite realizarea schimbului de informații ce aduc un plus de valoare, dar și diseminarea bunelor practici. Nu în ultimul rând, descentralizarea efectivă a responsabilității manageriale și financiare asigură flexibilitate și înțelegerea corespunzătoare a contextului local. Cu toate acestea, dintr-un raport al Curții de Conturi13 referitor la LEADER reiese faptul că delegarea anumitor funcții parteneriatelor locale implică și unele costuri și riscuri.14 În același raport se menționează că sistemul de management și implementare trebuie organizat în așa fel încât să crească avantajele abordării ascendente, menținând totodată costurile și riscurile la un nivel acceptabil. Nu se justifică adoptarea modelului DLRC în cazul în care lipsesc avantajele menționate mai sus și nu se pot obține rezultate concrete. Una din lecțiile cheie învățate din experiența LEADER este 13 Curtea Europeană de Conturi (2010) Implementation of the LEADER Approach for Rural Development. Special Report No 5, Uniunea Europeană. Disponibil la adresa: http://eca.europa.eu/portal/pls/portal/docs/1/7912812.PDF 14 Exemple de riscuri în ceea ce privește eficiența: antedatarea granturilor de către GAL ceea ce produce riscul unor pierderi irecuperabile, lipsa transparenței în selecția proiectelor, posibile conflicte de interese, costuri de funcționare ridicate, proceduri îndelungate. 52 aceea că abordarea gestionată de comunitate poate fi eficientă doar dacă reușește să stabilească o relație de încredere între părțile interesate și dacă este susținută de structuri locale stabile, ce dețin experiența și expertiza necesare. Astfel, în procesul de selecție a GAL și a SDL aferente, trebuie acordată o atenție deosebită calității parteneriatului existent între membrii GAL. În timp ce inovarea este importantă, învățarea din ceea ce funcționează și ce nu funcționează în contextul local este o componentă esențială a DLRC. Acest lucru presupune un accent suficient pe monitorizarea realizată de către comunitatea marginalizată și GAL, în cadrul căreia să se urmărească și discute ceea ce a fost făcut, dacă obiectivele sunt îndeplinite și să se ia măsuri corective atunci când este necesar. Fondurile Europene Structurale și de Investiții pot recurge la modelul dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității pentru a răspunde unor provocări din sfera incluziunii sociale, în diferite zone:  zone rurale;  zone piscicole și costiere;  orașe și zone urbane. 2.3 Elemente cheie: zona, parteneriatul și strategia Similar abordării LEADER, DLRC are la bază trei elemente interconectate: zona, parteneriatul și strategia. Zona și acoperirea demografică Statele membre și/sau regiunile pot identifica tipurile de zone în care vor să aplice abordarea DLRC folosind două criterii: dimensiunea și coerența zonei. În ceea ce privește dimensiunea, punctul de referință îl reprezintă criteriul LEADER, adică o populație cuprinsă între 10.000 și 150.000 de locuitori. Populația medie vizată de programele URBAN II finanțate prin FEDR în perioada 2000-2006 a fost de aproximativ 30.000 de locuitori.15 Acolo unde se justifică, îndeosebi în zonele cu o densitate demografică mică sau mare, aceste valori limită pot fi reduse, respectiv crescute. În ceea ce privește criteriul coerenței, zonele trebuie să prezinte coerență economică, socială și fizică, prin coerență înțelegându-se „funcționalitatea” acestora în sensul susținerii obiectivelor strategiei de dezvoltare locală. Decizia referitoare la delimitarea exactă a zonelor aparține totuși grupurilor de acțiune locală, asigurându-se astfel respectarea condițiilor locale și a scopurilor strategiei locale. Punctul de plecare îl reprezintă viziunea privind dezvoltarea strategică, ce are la bază o analiză a nevoilor și a problemelor pe care încearcă să le elimine. Prin urmare, parteneriatele locale definesc adesea granițe ce depășesc limitele unităților administrative. 15 Comisia Europeană, POLITICA DE COEZIUNE 2014-2020. 53 Abordarea dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității poate fi adoptată în teritorii cât se poate de variate. De exemplu, la nivelul orașelor mai mari, candidatele evidente pentru DLRC ar fi cartierele urbane dezavantajate, însă abordarea poate fi aplicată și în alte zone urbane – zone cu anumite tipuri de locuințe, zone supuse unor schimbări de ordin industrial, zone ce prezintă anumite probleme de mediu și așa mai departe. Poate fi folosită într-un singur cartier sau în mai multe cartiere afectate de probleme similare; în orașe mici, mari și în zonele rurale limitrofe; în zonele periurbane ale orașelor mari sau pentru asigurarea unei piețe a muncii funcționale. Parteneriatul: grupul de acțiune locală (GAL) Așa cum am menționat anterior, plusvaloarea abordării DLRC constă în capacitatea parteneriatului de a mobiliza diverși actori din sectorul public și cel privat, precum antreprenorii și asociațiile acestora, autoritățile locale, asociațiile de cartier sau rurale, diferite grupuri de cetățeni (cum ar fi minorități, persoane în vârstă, femei /bărbați, tineri etc.), organizațiile comunitare și voluntare etc. Acest proces de mobilizare necesită timp, energie și resurse adecvate. Regulamentul privind dispozițiile comune16 descrie elementele fundamentale ale parteneriatelor din sfera dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității, după cum urmează:17  Parteneriatul GAL este responsabil de scrierea proiectelor la nivel local și trebuie să se asigure că proiectele selectate se află în concordanță cu strategia sa de integrare locală.  Procesul decizional de la nivelul conducerii GAL nu trebuie să fie dominat de autoritățile publice sau de orice grup de interes. Pentru aceasta, se impune respectarea următoarelor reguli:18 o în primul rând, nici autoritățile publice, nici grupurile de interes nu pot deține peste 49% din drepturile de vot la nivelul decizional al GAL; o în al doilea rând, cel puțin 50% din voturi în deciziile legate de selecția proiectelor trebuie să aparțină partenerilor din sectorul non-public. Astfel se asigură un proces incluziv și transparent, diversitatea strategiei și o acoperire corespunzătoare a diferitelor sectoare prin proiectele selectate. Există temeri legate de faptul că proliferarea grupurilor de acțiune locală ar putea amenința drepturile reprezentanților aleși în mod democratic și ale sectorului public. Experiența din programul LEADER arată că aceste temeri sunt nefondate. O altă preocupare se referă la faptul că diferitele măsuri de reducere a riscurilor ar putea întări controlul deținut de sectorul public și reduce anvergura procesului de inovare locală, în special acolo unde instituțiile publice sunt 16 Propunere de Regulament privind dispozițiile comune, art. 28.2, conform acordului stabilit prin negocieri triparti te. 17 Comisia Europeană, Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 25. 18 Experiența acumulată în cadrul programului LEADER arată că trebuie să existe o corelare între dreptul de vot și statutul de membru al GAL. Se recomandă totodată ca fiecare membru GAL să reprezinte o singură organizație. 54 singurele care au cofinanțare și pot controla conținutul planurilor de acțiune deoarece dețin un monopol asupra fondurilor. Experiența grupurilor locale de sprijin cu caracter multipartit din cadrul programului URBACT II arată că aceste preocupări nu au o bază reală;19 multe din aceste grupuri ar putea constitui punctul de plecare al parteneriatelor și strategiilor DLRC. În plus, pentru a contracara acest aspect, Comisia Europeană recomandă acordarea cofinanțării sub forma unei subvenții generale pentru fiecare parteneriat, pe baza strategiei acestuia și în paralel cu finanțarea europeană. Parteneriatele GAL trebuie să funcționeze în baza unor termeni de referință clar definiți, păstrându-și în același timp independența. ONG-urile pot și ar trebui să preia conducerea în anumite cazuri. Autoritățile de Management trebuie să stabilească o serie de criterii și proceduri de selecție pentru a consolida beneficiile abordării ascendente, menținând totodată costurile și riscurile20 la un nivel acceptabil. În acest sens, Regulamentul privind dispozițiile comune21 stabilește atribuții minime pentru GAL, inclusiv o serie de cerințe minime referitoare la capacitatea administrativă și financiară și elaborarea unor proceduri transparente de selecție a proiectelor. Pentru a fi cu adevărat ‘plasat sub responsabilitatea comunității,’ se recomandă ca parteneriatul local să îndeplinească următoarele criterii:22  Trebuie să fie incluziv, și anume să includă sectorul public, sectorul privat și societatea civilă și să reflecte natura și direcția strategiei.  Implicarea sectorului privat este crucială în ceea ce privește asigurarea sustenabilității și cofinanțării din fonduri private a proiectelor.  Structura decizională trebuie să asigure echilibrul de gen și o reprezentare echitabilă a grupurilor țintă vizate de strategia de dezvoltare locală, precum tinerii, minoritățile etnice, persoanele dezavantajate, categoriile vulnerabile etc. 19 Programul URBACT II a introdus ideea „grupurilor locale de sprijin” (GLSU) cu caracter multipartit care creează„planuri locale de acțiune” (PLA) menite să sporească impactul local al schimburilor transnaționale între orașe. Un studiu recent asupra 201 GLSU active arată că acestea au, în medie, între 10 și 15 membri, sectorul public având o reprezentare importantă, dar nu dominantă, în termeni numerici: autorități locale – 35%, ONG-uri – 21,7%, firme – 11,3%, școli și altele – 9,5%, universități – 4,7%, persoane fizice – 2,7%, dar și actori cheie de la alte niveluri administrative ale sectorului public, inclusiv administrații regionale – 7,7%, administrații centrale – 3,5% și autorități de management – 3%. În funcție de anvergura sa, parteneriatul vertical încheiat între acestea poate aduce o serie de beneficii importante orașelor. (Soto et al., 2012: 6) 20 Exemple de riscuri în ceea ce privește eficiența: antedatarea granturilor de către GAL ceea ce produce riscul unor pierderi irecuperabile, lipsa transparenței în selecția proiectelor, posibile conflicte de interese, costuri de funcționare ridicate, proceduri îndelungate. Sursa: Curtea Europeană de Conturi (2010) Implementation of the LEADER Approach for Rural Development. Special Report No 5, Uniunea Europeană. Disponibil la adresa: http://eca.europa.eu/portal/pls/portal/docs/1/7912812.PDF 21 Propunere de Regulament privind dispozițiile comune, art. 30.3, conform acordului stabilit prin negocieri tripartite. 22 Comisia Europeană, Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 25-26. 55  Procedurile de lucru, regulile și structurile decizionale existente trebuie să se asigure că procesul de selecție a proiectelor ține cont de obiectivele strategiei, se desfășoară într-o manieră nediscriminatorie și transparentă și previne în special riscul apariției unui conflict de interese. În legătură cu acest ultim aspect, GAL trebuie să stabilească proceduri scrise în care să explice cum intenționează să gestioneze acest risc (de exemplu, în procesul verbal al ședințelor, abținere de la vot, declarații scrise).  Membrii și personalul GAL trebuie să dețină competențele, abilitățile și resursele adecvate pentru a demara și gestiona procese de dezvoltare la nivel local. Personalul trebuie de asemenea să aibă studii și/sau experiență în managementul administrativ al proiectelor locale și, în cazul unui GAL căruia îi revin atribuții de management financiar, să dețină experiență în domeniul financiar.  Pentru mobilizarea comunităților e nevoie de personal cu abilități de comunicare și organizatorice. Sarcina acestor angajați este aceea de a încuraja în special membrii și zonele mai pasive ale comunității să participe la procesul de dezvoltare locală, prin analizarea situației locale, identificarea și elaborarea unor posibile proiecte, stimularea potențialilor beneficiari și asistarea celor ce au idei de proiecte locale să le transforme în proiecte eligibile pentru finanțare. Acest tip de activitate trebuie privită ca o investiție în capitalul uman și social, nu ca un cost de tranzacție al programului.  În general, numărul minim de angajați necesar pentru îndeplinirea funcțiilor de bază în cadrul parteneriatului GAL este de doi – un manager competent și un asistent administrativ. Numărul angajaților trebuie să fie direct proporțional cu complexitatea strategiei și a parteneriatului. Este posibil ca necesarul de resurse umane să fie mai mare, în funcție de numărul de sarcini administrative delegate în plus, de zonă, populația vizată, bugetul aferent strategiei și activitățile de mobilizare necesare. În țările în care abordarea LEADER este implementată de mai mulți ani în scopul îmbunătățirii capacității organizaționale și dezvoltării locale a zonelor rurale, GAL au în mod normal echipe formate din 4-5 persoane. Grupul de acțiune locală reprezintă, în general, punctul de plecare pentru elaborarea strategiei de integrare într-o anumită zonă. Odată cu realizarea analizei nevoilor de dezvoltare și a potențialului zonei, grupul inițial se îmbogățește cu noi membri reprezentând diferite arii ale comunității locale. Strategia și parteneriatul se construiesc în paralel, iar integrarea progresivă a noilor sectoare și dimensiuni la nivelul strategiei este susținută de extinderea treptată a parteneriatului către reprezentanții noilor sectoare, comunități și zone. Acest proces iterativ trebuie să continue și după transmiterea strategiei autorităților din cadrul programului. Parteneriatul GAL trebuie considerat mai degrabă un organism dinamic, care se adaptează la specificul local și la orice situații noi ce pot apărea. 56 Strategia de dezvoltare locală Calitatea strategiilor aprobate spre finanțare este extrem de importantă pentru utilizarea eficientă a abordării DLRC. Un raport recent al Curții de Conturi referitor la LEADER23 a constatat faptul că strategiile multor GAL sunt prost formulate, lipsite de obiective specifice, fără o logică clară a intervențiilor și cu puține elemente de monitorizare și evaluare sau lipsa completă a acestora. În urma unei evaluări a strategiilor GAL, câteva state membre au fost nevoite să îmbunătățească documentele respective pentru a elimina deficiențele identificate. Pornind de la această experiență, Regulamentul privind dispozițiile comune24 stabilește o serie de cerințe referitoare la strategiile de dezvoltare locală deoarece calitatea strategiei este esențială în ceea ce privește selecția parteneriatelor locale, gestionarea și controlul procesului de implementare și evaluarea rezultatelor. Potrivit Documentului de orientare privind DLRC (aprilie 2013:22), o ‘strategie de dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunității’ reprezintă un set coerent de operațiuni vizând atingerea obiectivelor și acoperirea nevoilor locale, care contribuie la atingerea obiectivului strategiei 2020 a Uniunii Europene privind o creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii, fiind conceput și implementat de un grup de acțiune locală. Strategiile DLRC trebuie să includă următoarele elemente: (1) definirea zonei și a populației vizate de strategie; (2) o analiză a nevoilor de dezvoltare și a potențialului zonei, inclusiv analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităților și a riscurilor (SWOT); (3) o descriere a obiectivelor, dar și al caracterului integrat și inovator al strategiei și o prioritizare a obiectivelor, inclusiv ținte clare și cuantificabile pentru realizări sau rezultate; (4) descrierea procesului de implicare a comunității în elaborarea strategiei; (5) un plan de acțiune care să arate modul în care sunt transpuse obiectivele în proiecte concrete; (6) descrierea elementelor de management și monitorizare ca o dovadă a capacității grupului de acțiune locală de a implementa strategia, o descriere a elementelor de evaluare și (7) un plan financiar, inclusiv alocarea planificată pe fiecare din FESI vizate. Strategiile de dezvoltare locală trebuie să se încadreze în programele Fondurilor CSC prin care sunt susținute. 23 Curtea Europeană de Conturi (2010) Implementation of the LEADER Approach for Rural Development. Special Report No 5, Uniunea Europeană. Disponibil la adresa: http://eca.europa.eu/portal/pls/portal/docs/1/7912812.PDF 24 Propunere de Regulament privind dispozițiile comune, art. 2 alin. 16 și art. 29 alin.1, conform acordului stabilit prin negocieri tripartite. 57 Figura 7. Elaborarea strategiilor de dezvoltare locală - Contribuția la atingerea obiectivelor programului - Coerență și concordanță cu strategia descendentă sau alte strategii - Nevoi locale identificate prin studii și analiza SWOT - Proces ascendent Noua propunere comună ce vizează atât FEDR, cât și FSE oferă șansa intensificării cooperării locale în mediul urban. Există astfel posibilitatea de a coordona investițiile tangibile, susținute în special de FEDR, cu măsurile intangibile, sprijinite cu precădere prin FSE. După modelul inițiativelor URBAN și URBACT, în orașe și zonele urbane, DLRC ar putea lua diverse forme la nivelul parteneriatelor și strategiilor, inclusiv:  Abordări axate pe cartiere mici. Acestea ar putea implica zone urbane dezavantajate, zone industriale, terenuri industriale dezafectate, suburbii etc.;  Orașe de mici dimensiuni, târguri și zonele rurale limitrofe;  Abordări tematice axate pe o anumită problemă urbană, cum ar fi șomajul și piața muncii, excluziunea socială, mobilitatea urbană sau planuri locale de eficientizare energetică;  Abordări axate pe un grup țintă, cum ar fi tinerii, romii, femeile sau migranții. Potrivit rezultatelor negocierilor tripartite întreprinse de Președinția Consiliului și Parlamentul European cu privire la Regulamentul FEDR, cel puțin 5 procente din alocarea FEDR ce revine statelor membre sunt dedicate acțiunilor de dezvoltare urbană durabilă și integrată. Investițiile incluse în acest pachet vor fi cel mai probabil gestionate printr-un instrument de Investiții Teritoriale Integrate (ITI), printr-un program operațional specific sau o axă urbană distinctă în cadrul programelor operaționale. Aplicabilitatea abordării DLRC în orașe și zonele urbane este una semnificativă. De exemplu, statele membre pot lua în calcul posibilitatea de a include DLRC ca o componentă a strategiilor urbane și ITI (Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 13). În momentul elaborării programelor și cererilor de strategii DLRC, Autoritățile de Management trebuie să țină seama de următoarele puncte cheie:25  Strategia trebuie să răspundă nevoilor locale. Totuși, trebuie asigurate coerența și concordanța strategiilor locale cu cele naționale, regionale sau subregionale, inclusiv sectoriale. 25 Comisia Europeană, Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 22-24. 58  Strategia de dezvoltare locală trebuie concepută în urma identificării nevoilor locale, inclusiv a unei analize SWOT. Atât analiza SWOT, cât și procesul de elaborare a strategiei trebuie realizate într-un mod participativ pentru a asigura implicarea comunității și asumarea strategiei.  Strategiile de dezvoltare locală trebuie să promoveze interconectarea acțiunilor de dezvoltare locală. Este indicat ca aceste strategii să nu prezinte o simplă listă cu proiecte disparate, ci să integreze legături coerente între acțiuni sau proiecte, pe baza unor nevoi sau oportunități bine identificate. Toate proiectele selectate la nivel local trebuie să contribuie la atingerea obiectivelor strategiei de dezvoltare locală, să se completeze reciproc și să nu aibă scopuri contradictorii.  Strategiile de dezvoltare locală trebuie să fie ‘integrate și multisectoriale’. Se pot crea legături și se poate face integrarea în plan orizontal între diferite zone sau în interiorul unei anumite zone, ca de exemplu în cartierele urbane defavorizate sau în zonele rurale. Se pot realiza și în plan vertical în cazul în care strategia vizează de exemplu integrarea diferiților actori în cadrul unui sector, lanț de aprovizionare sau de livrare. Strategiile trebuie să integreze abordările de dezvoltare din diverse sectoare într-o abordare coerentă și multisectorială care să vină în sprijinul obiectivelor generale pe termen lung din domeniile respective. Chiar dacă punctul de plecare poate fi un anumit sector (cum ar fi pescuitul sau turismul), temă sau grup țintă, strategia trebuie să promoveze conexiunile cu alte sectoare care prezintă noi oportunități și sunt necesare pentru stimularea dezvoltării durabile a unei zone.  Strategiile trebuie să prezinte un caracter inovator. Trebuie să vină cu idei sau abordări noi în domeniu și să nu marșeze pe metodele tradiționale. Inovarea se poate concretiza într-o varietate de forme ce pot oferi strategiei un caracter inovator: noi servicii, noi produse, o nouă metodă de organizare, inovare socială etc. Inovarea ar trebui evaluată în raport cu situația locală, dar și din perspectiva eficacității sale comparativ cu metodele existente și soluțiile aplicate în teritoriul respectiv: o acțiune care este inovatoare într-un anumit loc poate să fi fost deja pusă în practică altundeva.  Cooperarea și colaborarea în rețea cu alte zone pot constitui componente cheie ale strategiei. Cooperarea ia naștere la nivel local, între diferitele sectoare reprezentate în cadrul parteneriatului. Aceasta poate evolua progresiv, de la un schimb de experiență la transferul unei practici promițătoare pentru acțiuni comune. Cooperarea cu alte teritorii ce implementează abordarea DLRC (situate în aceeași regiune sau stat membru, dar și în alt stat,26 inclusiv în țările din afara UE) poate reprezenta de asemenea un instrument strategic la care poate recurge grupul local în vederea obținerii masei critice necesare pentru anumite proiecte sau folosirii în comun a expertizei și resurselor complementare. 26 GAL ce pun în aplicare abordarea DLRC au posibilitatea să implementeze proiecte de cooperare în cadrul unor programe europene de cooperare transfrontalieră (cf. art. 9 al Regulamentului privind cooperarea teritorială europeană - COM(2011)611 final 2). 59  Colaborarea în rețea, în sensul său larg, constituie un instrument ce permite parteneriatelor locale să realizeze schimburi de experiență și să învețe unele de la altele. Rețelele DLRC pot avea un caracter formal (implicând GAL, autorități de management și alți factori de interes), fiind facilitate de structuri de suport de la nivel regional, național și european.27 GAL se pot de asemenea organiza în mod voluntar într-o rețea (națională sau regională) care să reprezinte membrii de exemplu în negocierile purtate cu autoritățile de management (cum ar fi, în comisiile de monitorizare a programelor).  Bugete viabile: statele membre și/sau regiunile trebuie să se asigure că bugetele dedicate dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității sunt adecvate și permit atingerea scopurilor stabilite în strategiile locale. Cu toate că, în cazul unor bugete prea mari, există riscul cheltuielilor necorespunzătoare, practica arată că principalul pericol îl constituie faptul că autoritățile de management gestionează un buget prea dispersat ca urmare a presiunii politice exercitate de zonele solicitante. Din experiența LEADER și a Axei 4 a FEP reiese faptul că bugetul minim pentru o strategie integrată de dezvoltare locală completă se ridică undeva la 3 milioane de euro din fonduri publice pentru întreaga perioadă, în funcție și de zona și de populația vizate de strategie. Sub acest nivel, este dificil să se realizeze alte investiții decât cele intangibile de mică amploare din anumite domenii, dar și să se susțină costurile curente ale parteneriatelor și componenta de animare a comunității locale. 2.4 Abordarea integrată pentru combaterea segregării rezidențiale În cadrul discuțiilor privind dezvoltarea urbană, segregarea spațială ocupă adesea un loc important, necesitând o atenție adecvată. În această secțiune prezentăm pe scurt ce este segregarea spațială și de ce trebuie abordată în cadrul programelor de tip DLRC. Segregarea implică suprareprezentarea unui grup și subreprezentarea unuia sau mai multor altor grupuri într-un spațiu anume (sau în școli, locuri de muncă sau servicii publice). Segregarea devine o problemă atunci când o zonă concentrează o serie de elemente negative: locuințe inadecvate, străzi insalubre, număr mare de gospodării cu venituri mici, nivel scăzut al educației și al calificărilor cerute pe piața muncii în cazul adulților, stare de sănătate precară a populației, pondere mare a mamelor singure, număr mare de copii, școli de proastă calitate sau segregate și rată ridicată a infracțiunilor minore. Multe zone dezavantajate au o reputație proastă și locuitorii se confruntă cu discriminarea atât din partea populației generale, cât și din partea autorităților locale. Aceasta este și situația din orașele din România.28 Plângerile privind rata ridicată a infracțiunilor, a determinat unele autorități locale să disperseze locuitorii din aceste zone „problematice", fără însă a le oferi asistența adecvată în procesul de relocare și fără a le asigura 27 Există exemple de structuri de sprijin pentru colaborarea în rețea în contextul LEADER și FARNET din perioada 2007 - 2013 (vezi www.farnet.eu și www.enrd.eu). 28 Vezi Stănculescu și Berevoescu (2004) pentru o descriere a segregării urbane în România. 60 accesul la servicii sociale. Astfel de intervenții implică costuri sociale și umane ridicate (Colini at al, 2013). Proiectele de regenerare urbană se concentrează adesea pe reabilitatrea clădirilor și a infrastructurii, în loc să abordeze cauzele mai largi ale sărăciei și excluziunii sociale. Acest fapt poate duce la creșterea valorii proprietăților într-o zonă, determinându-i pe cei cu venituri scăzute să se mute în altă parte. În timp ce politicienii favorizează adesea intervenții rapide și vizibile care arată efecte imediate, integrarea cartierelor dezavantajate necesită timp; de multe ori măsurile intangibile sunt mai eficace pe termen lung. În plus față de intervențiile zonale, integrarea comunităților urbane marginalizate ar trebui să faciliteze accesul și calitatea serviciilor sociale. Acestea includ educație, îngrijirea copiilor, sănătate, transport public, și locuințe la prețuri accesibile. Politicile sectoriale trebuie să fie adaptate, pentru a se asigura că răspund la nevoile populației care trăiește în aceste zone dezavantajate, fără a se concentra asupra unui anumit nivel spațial. Astfel de politici ar putea include:  o strategie referitoare la locuire și utilizarea terenurilor la nivelul întregii zone urbane funcționale, în vederea prevenirii segregării extreme;  o politică educațională și școlară care să promoveze o educație echitabilă din punct de vedere calitativ și mixitatea socială a elevilor în orice școală;  intervenții economice menite să îmbunătățească gradul de ocupare a forței de muncă, să susțină firmele nou înființate și să crească oportunitățile de formare;  o politică referitoare la locuințele sociale care să asigure locuințe accesibile în orice parte a orașului;  reglementări în domeniul planificării care să împiedice crearea comunităților închise;  o politică privind mobilitatea care să asigure accesul, din orice parte a orașului, la agențiile pentru ocuparea forței de muncă și instituțiile cheie prin mijloacele de transport în comun. Atât intervențiile zonale, cât și cele sectoriale sunt esențiale pentru combaterea segregării în zonele defavorizate. Totuși, multe probleme nu iau naștere în aceste zone, ci sunt mai degrabă determinate de factori societali mai generali, cum ar fi șomajul, inegalitatea veniturilor, sărăcia și lipsa participării. Așadar, nu pot fi atacate doar în zonele unde sunt mai vizibile, ci presupun intervenții la mai multe niveluri. Intervențiile sectoriale (adresate populației) și cele spațiale (zonale) trebuie integrate în strategie. Politicile și programele relevante trebuie coordonate între diferitele sectoare și niveluri de guvernanță (integrarea orizontală și verticală a politicilor):  Integrarea verticală a politicilor poate fi realizată prin numeroase moduri. Un mod ar fi susținerea unor importante politici urbane naționale, zonele de intervenție fiind selectate la nivel național pe baza unor indicatori. Integrarea verticală poate fi realizată prin cadre naționale sau regionale destul de deschise, care stabilesc regulile și criteriile de selecție a zonelor defavorizate, lăsând însă propunerea acestor zone la latitudinea actorilor locali.  Integrarea orizontală a politicilor înseamnă coordonarea politicilor relevante pentru dezvoltarea unei zone. Integrarea orizontală implică adaptarea serviciilor și a organizațiilor 61 existente la nevoile specifice ale zonei și o mai bună coordonare între diferiții furnizori de servicii. Caseta 2. Exemple de bune practici în domeniul intervențiilor menite să elimine segre garea socio-spațială în Europa Intervenții urbane integrate Anglia: Programul New Deal for Communities (Marea Britanie, 2010) a fost inițiat de New Deal for guvernul Blair și a vizat câteva dintre cartierele cele mai defavorizate din Anglia. S-a Communities desfășurat între 1999 și 2008, cu scopul de a „elimina discrepanțele" dintre 39 de (NDC) zone urbane defavorizate și restul țării, prin investiții ce s-au ridicat, în medie, la 50 de milioane de euro pentru fiecare zonă în decursul celor zece ani. Abordarea folosită a urmărit realizarea unei schimbări holistice prin trei rezultate la nivel de zonă – infracționalitate, comunitate, locuire și mediu fizic – și trei rezultate la nivelul populației – educație, sănătate și șomaj. În cadrul NDC, s-au încheiat parteneriate locale pentru fiecare zonă de regenerare urbană în vederea asigurării unei schimbări coordonate de comunitate. Intervenții sectoriale Locuințe și Mixitate socială și regenerare urbană: în anul 2000, a intrat în vigoare în Franța o lege revitalizare denumită Solidarité et Renouvellement Urbains (solidaritate și revitalizare urbană – urbană SRU). Principalul său scop este să elimine segregarea urbană și să întărească solidaritatea între cetățeni. Prin cerințele legislative prevăzute, aceasta promovează În Franța, Anglia diversitatea formelor locative: în zonele urbane, fiecare municipalitate trebuie să și Țara Galilor atingă un procent al locuințelor sociale de minim 20% din totalul locuințelor până în 2020. (Informații suplimentare: www.aurg.org/sru/sru.htm) În Anglia și Țara Galilor, Cadrul național privind politica de planificare prevede ca autoritățile responsabile de planificare la nivel local să vină în întâmpinarea „nevoii evaluate obiectiv" referitoare la locuințele accesibile și la prețul real al pieței din zona lor. Pentru aceasta, sunt necesare politici (comune multor autorități de planificare) care să impună dezvoltatorilor să includă un procent de locuințe accesibile în proiectele lor de dezvoltare imobiliară. O mare parte a acestei „nevoi evaluate obiectiv” poate fi acoperită prin deciziile investiționale ale trusturilor și asociațiilor locative locale. În practică, acest lucru presupune colaborarea diferiților actori locali pentru atingerea obiectivelor autorității locale. (Un exemplu ilustrativ de astfel de colaborare – interinstituțională și cu guvernul și organismele regionale – este planul municipalității Salford de reabilitare a cartierului Pendleton http://www.salford.gov.uk/creatinganewpendleton.htm) Sursa: Colini at al., 2013: 28, 30. Proiectele de regenerare urbană trebuie să fie susținute de o gamă largă de actori publici și privați – inclusiv instituții publice, proprietari (ai caselor, terenurilor), rezidenți și întreprinzători. Participarea actorilor locali încă de la debutul programului este vitală. Localnicii ar trebui să aibă un cuvânt de spus în ceea ce privește direcția intervenției, designul său și implementarea. Conflictele sunt inevitabile și trebuie să fie bine gestionate într-un spirit de transparență și echitate. 62 63 3 Cadrul DLRC în România Având în vedere descrierea anterioară a abordării DLRC la nivelul UE, acest capitol se concentrează asupra cazului României și prezintă principalele elemente de care este nevoie pentru adoptarea unui sistem eficace pentru implementarea DLRC. Prima secțiune de mai jos descrie gama de obiective posibile pentru DLRC, în cadrul mai larg al priorităților de la nivel UE pentru perioada 2014-2020, pe care România trebuie să le respecte. Apoi acest capitol prezintă o definiție a zonelor urbane amrginalizate, tipul de intervenții în astfel de zone dezvoltate până acum și care sunt lecțiile utile pentru intrevențiile viitoare. Apoi este descrisă gama întreagă de arii unde DLRC ar putea fi aplicată în România, sunt prezentate câteva exemple concrete de posibile zone țintă și o estimare a numărului de potențiali aplicanți. A cincea secțiune prezintă date importante despre o posibilă alocare bugetară pentru axa prioritară DLRC, oferind un sumar al tipurilor de activități care ar putea fi finanțate (și până la ce nivel). Secțiunea finală discută aspecte legate de coordonarea diferitelor fonduri structurale și de coeziune în cadrul programului DLRC. 3.1 Identificarea obiectivelor Cadrul strategic comun (CSC) al Politicii de coeziune a UE pentru perioada 2014-2020 urmărește asigurarea unei mai bune coordonări și a unei utilizări mai eficiente a fondurilor structurale europene. În acest scop, stabilește unsprezece obiective tematice. Caseta 3. Cele unsprezece obiective tematice ale Cadrului Strategic Comun (Articolul 9) Cele unsprezece obiective tematice ale Cadrului strategic comun (art. 9) Fiecare fond CSC sprijină următoarele obiective tematice, conform misiunii sale, cu scopul de a contribui la strategia Uniunii pentru o creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii: (1) consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovării; (2) îmbunătățirea accesului, utilizării și calității tehnologiilor informației și comunicațiilor; (3) îmbunătățirea competitivității întreprinderilor mici și mijlocii, a sectorului agricol (în cazul FEADR) și a sectorului pescuitului și acvaculturii (pentru FEPAM); (4) sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon în toate sectoarele; 64 (5) promovarea adaptării la schimbările climatice, a prevenirii și a gestionării riscurilor; (6) protecția mediului și promovarea utilizării eficiente a resurselor; (7) promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea blocajelor din cadrul infrastructurilor rețelelor majore; (8) promovarea ocupării forței de muncă și sprijinirea mobilității forței de muncă; (9) promovarea incluziunii sociale și combaterea sărăciei; (10) investițiile în educație, competențe și învățare pe tot parcursul vieții; (11) consolidarea capacității instituționale și o administrație publică eficientă. Obiectivele tematice sunt transpuse în priorități specifice pentru fiecare fond CSC și stabilite în norme specifice fondurilor. Sursa: COM(2011) 615 final/2 din 14 martie 2012, pagina 35. Axa prioritară dedicată DLRC în mediul urban intră în domeniul de aplicare a obiectivului tematic 9 - promovarea incluziunii sociale și combaterea sărăciei. În cazul FEDR și FSE, abordarea DLRC este asociată următoarelor priorități de investiții (Tabel 1): Tabel 2. Priorități de investiții ale FEDR și FSE cu referire directă la DLRC Fond Priorități specifice de investiții cu referire la DLRC FEDR Efectuarea de investiții în contextul strategiilor de dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunității (Prioritatea de investiții 9d) (În baza acordului stabilit în urma discuțiilor tripartite cu privire la art. 5 alin. 9 al Regulamentului privind FEDR) FSE C(vi) Strategii de dezvoltare locală elaborate la nivelul comunității (Regulament privind FSE, COM (2011) 607 final/2 din 14 martie 2012, pagina 12) În concordanță cu poziția Comisiei, abordarea DLRC este recunoscută în România ca un instrument flexibil ce răspunde nevoilor din diferite zone. Datorită caracterului său integrat și multisectorial, se așteaptă ca DLRC să contribuie și la atingerea altor obiective tematice ale fondurilor FEDR și FSE (Tabel 2): 65 Tabel 3. Priorități de investiții ale FEDR și FSE la care va contribui DLRC Fond Obiective specifice ale fondului la care poate contribui DLRC: FSE (2) îmbunătățirea accesibilității, a utilizării și a calității tehnologiilor informației și comunicațiilor prin (b) dezvoltarea competențelor digitale, investițiilor în e- incluziune și abilităților antreprenoriale conexe. (Regulament privind FSE, COM (2011) 607 final/2 din 14 martie 2012, pagina 13) FEDR (4) sprijinirea tranziției către o economie cu emisii reduse de dioxid de carbon în toate sectoarele prin investiții în (...)(c) sprijinirea eficienței energetice și utilizarea energiei din surse regenerabile în infrastructurile publice și în sectorul locuințelor; (6) conservarea mediului și promovarea utilizării eficiente a resurselor prin investiții în (a) sectorul deșeurilor și (b) sectorul apelor, dar și prin (e) realizarea de acțiuni destinate îmbunătățirii mediului urban, inclusiv decontaminării zonelor industriale dezafectate și reducerii poluării aerului; (7) promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea blocajelor din cadrul infractructurilor rețelelor majore prin investiții vizând (c) dezvoltarea unor sisteme de transport care respectă mediul și care au emisii reduse de carbon și promovarea mobilității urbane durabile. (Regulament privind FEDR, COM(2011) 614 final din 6 octombrie 2011, paginile 12-14) FEDR și FSE (8) promovarea ocupării forței de muncă și sprijinirea mobilității forței de muncă; (10) investițiile în educație, competențe și învățare pe tot parcursul vieții; (11) consolidarea capacității instituționale și o administrație publică eficientă. (Regulament privind FSE, COM (2011) 607 final/2 din 14 martie 2012, paginile 11-12 și Regulament privind FEDR, COM(2011) 614 final din 6 octombrie 2011, paginile 12-14) 66 În contextul dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității, sprijinul acordat prin FSE ar putea fi utilizat, printre altele, la realizarea unui set de acțiuni (Caseta 4). Caseta 4. Acțiuni relevante din sfera DLRC în scopul cărora poate fi utilizată finanțarea FSE (printre a ltele)  a oferi acces la locuri de muncă solicitanților, prin formare și măsuri adaptate nevoilor identificate pe piața locală a muncii;  a îmbunătăți integrarea durabilă a tinerilor ce nu sunt încadrați pe piața muncii și nu urmează o formă de învățământ sau instruire;  a reduce fenomenul părăsirii timpurii a școlii;  a promova egalitatea între femei și bărbați în accesarea locurilor de muncă și avansarea în carieră, prin combaterea stereotipurilor de gen în sistemul de educație și formare, reducerea segregării de gen pe piața muncii, dezvoltarea inițiativelor antreprenoriale ale femeilor și promovarea echilibrului între viața profesională și cea personală în cazul femeilor și bărbaților;  a dezvolta un parcurs individual de integrare și reinserție profesională în cazul persoanelor neîncadrate în muncă;  a îmbunătăți integrarea comunităților marginalizate, precum cele rome, și a combate discriminarea pe motiv de gen, rasă sau apartenență etnică, religie sau credință, dizabilitate, vârstă sau orientare sexuală;  a promova economia socială și întreprinderile sociale. Sursa: Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 14. Propunerea noastră este ca, în orașele și zonele urbane din România, DLRC să se concentreze în principal asupra zonelor urbane marginalizate, definite pe baza unui set de indicatori cheie referitori la dimensiunile capital uman, ocuparea forței de muncă și locuire, așa cum este prezentat pe larg în Atlasul Zonelor Urbane Marginalizate. Din populația urbană totală, 27% locuiește în zone urbane dezavantajate și 3,2% în zone marginalizate „problematice”. Pentru a asigura o abordare țintită, credem că cea mai bună soluție ar fi ca, în orașe și așezările urbane, DLRC să vizeze cu precădere zonele marginalizate. Aceste zone au o populație totală de peste 340.000 de locuitori, regăsindu-se în 263 de orașe, plus București. Zonele marginalizate, cu toate subtipurile lor – zone de tip ghetou, zone de tip mahala, zone istorice și zone de locuințe sociale modernizate – sunt cele mai afectate de sărăcie și cele mai expuse discriminării și excluziunii sociale.29 Cu toate acestea, pe lângă zonele marginalizate, teritoriul vizat de viitoarele parteneriate locale ar trebui să includă întreaga zona urbană 29 Vezi secțiunea referitoare la subtipurile marginalizării urbane din Atlasul Zonelor Urbane Marginalizate din România. 67 funcțională din care fac parte acestea, adică zonele învecinate asupra cărora au impact zonele marginalizate. 30 Pe lângă zonele urbane marginalizate, celelalte tipuri de zone urbane dezavantajate sunt la rândul lor candidate viabile pentru intervenții fondate pe abordarea DLRC, însă acest lucru poate duce la dispersarea resurselor și la lipsa eficienței. Aceste zone ar putea fi eligibile pentru programe cu finanțare europeană sau guvernamentală, altele decât DLRC. 3.2 Definiția zonelor urbane marginalizate Aproape toate studiile în domeniu din România, indiferent de metoda de cercetare, indică trei criterii principale pentru definirea și analiza diferitelor tipuri de zone marginalizate, și anume: capitalul uman (de obicei, educație, starea de sănătate, mărimea și compoziția gospodăriei), ocuparea și condițiile de locuire. Acest raport, precum și Atlasul Zonelor Urbane Marginalizate, utilizează termenii de zone urbane ”dezavantajate” și ”marginalizate”. Zonele urbane ”dezavantajate” sunt, prin definiție, zone din interiorul orașelor și municipiilor care nu ating un standard corespunzător pe unul sau două din criteriile menționate anterior. Zonele urbane ”marginalizate” sunt definite ca zone din interiorul orașelor și municipiilor care nu satisfac un standard corespunzător pe nici unul din cele trei criterii, adică au deficit de capital uman, au un nivel scăzut de ocupare formală și oferă condiții improprii de locuire. Zonele urbane marginalizate sunt zone intraurbane, sărace, izolate din punct de vedere social și care nu sunt reflectate în statisticile privind ratele de sărăcie calculate la nivel de localitate sau județ. Zonele marginalizate sunt adevărate pungi de excluziune socială. Cercetarea calitativă a confirmat că aceste zone concentrează persoane cu nivel scăzut de capital uman (nivel scăzut de educație, stare precară de sănătate, număr ridicat de copii), cu nivel scăzut de ocupare în sectorul formal și condiții precare de locuire. Aceste zone sunt candidatele cele mai potrivite pentru intervențiile de tipul dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității realizate în orașele din România. 3.3 Intervenții urbane în zonele marginalizate dezvoltate până în prezent și lecțiile învățate utile pentru intervențiile viitoare Discuțiile inițiale avute de echipa Băncii Mondiale cu societatea civilă și mediul academic au scos în evidență faptul că, în ciuda diferitelor abordări de integrare a comunităților urbane dezavantajate puse în aplicare în România, nu există o analiză comprehensivă asupra acestora. Nu există informații despre rezultatele propriu-zise alte celor câtorva politici și programe de integrare urbană, despre practicile de succes și motivul pentru care funcționează acestea, dar nici despre experiențele ce permit transformarea efectivă a sistemelor guvernamentale, adesea foarte rigide, 30 Vezi Caseta 6 – Lecții învățate, utile pentru viitoarele intervenții urbane, mai precis lecția 6. 68 astfel încât să se asigure implementarea unor programe pertinente și eficiente. Sondajele oficiale realizate în România cu privire la gospodării nu conțin întrebări relevante de politică vizând performanța strategiilor de integrare urbană. Analiza documentară întreprinsă în prima etapă a cercetării a arătat faptul că intervențiile cel mai bine documentate în zonele urbane marginalizate sunt acțiunile radicale. Cum în majoritatea zonelor marginalizate clădirile se află în stare proastă (unele pe punctul de a se prăbuși), salubritatea lasă de dorit (și din cauza lipsei apei curente și a canalizării), formele de violență, neînțelegerile (accentuate în spațiile supraaglomerate) și mica infracționalitate sunt răspândite, principalele intervenții implementate de autoritățile locale au drept scop „curățarea” zonei și/sau prinderea infractorilor. Intervențiile radicale ce recurg la forță, cum sunt demolările sau trimiterea locuitorilor „înapoi de unde au venit”, atrag măsuri nefavorabile incluziunii și insensibile la nevoile cetățenilor (inclusiv sub aspectul îngrijirii și atenției acordate copiilor). Astfel de acțiuni instituționalizează excluziunea socială și elimină șansele copiilor din aceste zone, care trăiesc și cresc în condiții mizere, de a scăpa de sărăcie și marginalizare. Nu o dată, acțiunile au fost precipitate și au făcut uz de forță, distrugându-se adesea puținele bunuri pe care le avea populația din zonă. Intervențiile axate pe cooperarea între autoritățile locale și instituțiile din domeniul sănătății, educației, culturii, religiei sau organizațiile neguvernamentale, dar și pe colaborarea cu populația vizată au fost destul de rare. Studiul calitativ desfășurat în zece orașe a relevat faptul că principalele tipuri de intervenții în domeniul dezvoltării urbane, realizate deja sau prevăzute ca acțiuni viitoare de către autoritățile locale, vizează infrastructura – pavarea sau asfaltarea drumurilor, apă curentă, gaz, canalizare, transport în comun și noi imobile și/sau cartiere. Toate aceste demersuri presupun procese de amploare în plan logistic, material și administrativ, în care nu se pot implica simplii cetățeni. Aproape toate municipalitățile au întreprins anumite acțiuni în unele zone dezavantajate, legate în special de locuințele sociale administrate de primării. Astfel de acțiuni variază de la renovarea completă a clădirilor până la reparații mărunte. Printre lecțiile cheie ce trebuie avute în vedere pentru viitoarele intervenții DLRC se numără: 1. Potrivit legii, municipalitățile nu pot investi banul public în structuri private, ceea ce îngreunează intervențiile în zonele marginalizate cu imobile private.31 2. În majoritatea cazurilor, clădirile renovate s-au deteriorat rapid. Autoritățile locale tind să dea vina pe locatari, mai exact pe stilul lor de viață, nivelul scăzut de educație, capacitatea redusă de a întreține și de a aprecia bunurile, sau pur și simplu pe neglijență, în timp ce locuitorii din zonele marginalizate susțin că materialele de construcții și lucrările au fost de proastă calitate. 31 Cu toate acestea, clădirile private pot intra într-o serie de programe naționale, precum cel de eficientizare energetică prin reabilitarea termică a blocurilor, atâta timp cât se organizează în asociații și acoperă o anumită parte din costurile totale. În zonele de tip ghetou cu locuințe proprietate personală există rareori asociații și, în orice caz, locatarii nu își permit astfel de costuri. Nu este clar însă de ce nu s-a aplicat deloc acest program în zonele de tip ghetou cu locuințe co-deținute de primărie și locatari. 69 3. Repararea instalațiilor comune nu este, în general, un demers sustenabil pentru că numărul locatarilor (utilizatorilor) este prea mare în raport cu capacitatea tehnică a sistemului. 4. Reparațiile constă uneori în lucrări mărunte realizate cu tot felul de materiale uzate, provenite de la cădirile demolate sau vechi. Deși foarte utile în caz de urgență, astfel de lucrări de „peticire” conferă clădirii un aspect și mai dezordonat, fiind percepute de beneficiari ca un semn de lipsă de respect. 5. Aproape toate municipalitățile au amenajat, în ultimii ani, spații de joacă pentru copii, însă foarte puține în zonele marginalizate cu toate că locuitorii din zonă le consideră o prioritate comunitară. 6. Investițiile în reabilitarea unei zone de tip ghetou cu blocuri sau de tip mahala sunt foarte vizibile. Populația generală nu consideră întotdeauna că cetățenii dintr-o zonă marginalizată merită astfel de intervenții din fonduri publice. Așadar, aceste investiții pot avea ca efect pierderea și nu câștigarea de capital politic. 7. În orice intervenție, un aspect cheie îl reprezintă costul accesibil al noilor structuri sau servicii, în condițiile în care, în majoritatea zonelor marginalizate, trăiesc numeroase gospodării cu venituri mici. 8. Disponibilitatea fondurilor pentru investiții în zonele marginalizate (de exemplu, programul PHARE adresat romilor sau fondurile structurale) a suscitat un real interes din partea autorităților locale pentru aceste zone. Mai puține sau de mai mică amploare au fost intervențiile socio-educaționale adresate copiilor. Municipalitățile au creat centre de zi, centre multifuncționale și alte facilități, precum hrană, îmbrăcăminte, acces la ajutoare și servicii sociale și activități de timp liber, de obicei în colaborare cu donatori sau ONG-uri. Multe din aceste proiecte au cuprins elemente participative la cererea donatorului, care de multe ori au fost doar formale, „pe hârtie”, nu efective. Intervențiile legate de ocuparea forței de muncă (inclusiv formare), inițiativele de economie socială și proiectele socioculturale au fost implementate în număr și mai mic în zonele urbane marginalizate. Printre problemele majore legate de acest tip de intervenții se numără următoarele: (1) sunt de mică amploare (20–60 de persoane sau copii), cu toate că unele au implicat niște costuri destul de ridicate; (2) depind puternic de existența finanțării din partea unui donator; (3) multe dintre ele presupun costuri curente destul de mari și (4) impactul lor se poate observa doar pe termen lung. Tocmai din aceste motive, unele au cunoscut un declin important în perioada de criză. Intervențiile urbane integrate sunt cele mai puține. Acestea includ acțiuni complexe cu bugete mari. Totuși, din punctul de vedere al indicatorilor referitori la impactul real, nu au reușit să faciliteze (cel puțin până în momentul de față) stimularea ocupării forței de muncă, creșterea veniturilor, reducerea discriminării (populației comunităților marginalizate, de etnie romă și nu numai) sau îmbunătățirea imaginii publice a acestor zone. Se pare însă că a crescut într-o oarecare 70 măsură participarea școlară a copiilor, cel puțin potrivit persoanelor intervievate de noi, ceea ce reprezintă un rezultat foarte încurajator. Copiii trebuie să constituie principalul grup țintă al acestor intervenții deoarece ei au cele mai mari șanse să întrerupă cercul vicios al sărăciei, atâta timp cât beneficiază de protecție și sprijin adecvat. Analizând proiectele considerate exemple de bună practică în domeniul integrării urbane, putem identifica două modele fundamentale de implementare:  Primul model de implementare corespunde proiectelor în care principalul responsabil de intervenție îl reprezintă autoritățile publice. Presupune adesea o durată de implementare scurtă spre medie, bugete substanțiale, accent pe intervenții de amploare în infrastructură și locuințe și unele intervenții intangibile, precum și un nivel redus sau inexistent (formal) al participării comunității. Acest model de implementare pare a genera intervenții cu o sustenabilitate scăzută în plan financiar și social.  Al doilea model de implementare se referă la proiectele în care principalul responsabil de intervenție îl reprezintă societatea civilă (ONG, donatori). De obicei, acesta este caracterizat printr-o durată de implementare medie spre lungă, bugete destul de reduse, accent pe intervenții intangibile (deși poate include și intervenții de mică amploare în infrastructură și locuințe), cu un nivel mediu spre ridicat al participării comunității. Prin urmare, aceste proiecte prezintă o sustenabilitate financiară redusă și sustenabilitate socială medie spre ridicată. Caseta 5. Principalele modele de intervenție urbană întâlnite în România până în prezent Principalul responsabil de intervenție Autorități publice Societatea civilă Intervenții în infrastructură De mare amploare De mică amploare (inclusiv locuințe) Buget Mare Mic Participare comunitară Deloc (formală) sau redusă Medie spre ridicată Durata Scurtă spre medie Medie spre lungă Sustenabilitate financiară Redusă Redusă Sustenabilitate socială Redusă Medie Cea mai bună opțiune ar fi crearea unui al treilea model de intervenție integrată, implementat în cooperare de către autoritățile locale, comunitatea marginalizată și societatea civilă, principiu ce stă și la baza DLRC. Însă, pentru momentul de față, astfel de experiențe sunt rara avis în România, 71 iar cultura participării și cooperării (inclusiv la nivel interinstituțional) este destul de slab dezvoltată. Caseta 6. Lecții învățate, utile pentru viitoarele intervenții urbane 1. Având în vedere problemele majore cu care se confruntă comunitățile marginalizate, se remarcă nevoia unui cadru legislativ la nivel național. Acesta trebuie să reglementeze următoarele aspecte: • Nu există încă o politică națională de locuire; • Reglementări legate de dreptul de proprietate asupra terenului în zonele de tip mahala; • Modificarea și aplicarea Legii nr. 15/2003 (primăria poate atribui teren pentru construcții localnicilor, selectați pe baza unui set de criterii); • Reglementări legate de investițiile în clădiri comune, co-deținute de municipalitate și de locatari; • Posibilitatea firmelor de construcții să angajeze persoane din comunitățile marginalizate – în colaborare cu autoritățile abilitate în domeniu (în speță, Autoritatea Națională pentru Reglementarea și Monitorizarea Achizițiilor Publice – ANRMAP); • Modificarea normelor fiscale privind calcularea dobânzilor și penalităților pentru neplata taxelor datorate statului sau bugetului local de către locatarii locuințelor sociale; • Prescrierea datoriilor istorice ce țin de serviciile acordate în cazul locuințelor sociale. În plus, municipalitățile trebuie să elaboreze strategii privind utilizarea terenurilor și locuințele pentru întreaga zonă urbană funcțională – orașul „de facto” – pentru a preveni proliferarea segregării extreme. (Comisia Europeană, 2011) 2. Orice intervenție în zonele marginalizate trebuie să fie una integrată, îmbinând investițiile în locuințe și infrastructură cu componente ce vizează locurile de muncă, educația copiilor și a adulților, servicii de salubritate, cursuri de educație parentală, planificare familială, hrană caldă pentru copii, dezvoltarea abilităților de viață (cel puțin în cazul adolescenților), combaterea discriminării și aut onomizarea comunității, dar și orice alte activități sociale, medicale sau culturale. Trebuie pusă la dispoziția adulților fără studii sau cu un nivel redus de educație formală (cel mult opt clase) o schemă națională de formare profesională, adaptată adulților din zonele marginalizate. 3. Proiectele ce țintesc la dezvoltarea zonelor marginalizate trebuie să caute soluții inovatoare, cu costuri accesibile populației sărace, și să încerce să crească veniturile familiilor din comunitate. Doar în acest mod, se poate asigura o intervenție sustenabilă și creșterea calității vieții. 4. Pentru a responsabiliza comunitatea, intervenția trebuie să fie fondată pe reguli și proceduri clare, măsurabile și transparente, supuse dezbaterii publice, aprobate de toate părțile interesate și puse în aplicare. De exemplu, o politică locală clară și bine diseminată menită să reglementeze locuințele sociale ar aduce un plus de valoare relației chiriașilor cu primăria. Trebuie stabilite penalități și recompense clare pentru recunoașterea și recompensarea comportamentelor dezirabile și descurajarea celor indezirabile. Poate fi utilă diseminarea atât a exemplelor pozitive, cât și a celor negative. 5. Intervenția în zonele marginalizate trebuie să aibă o durată medie sau lungă, cu o etapă de pregătire de unul sau doi ani, în care autoritățile locale și comunitatea marginalizată învață să comunice, să construiască un parteneriat de la egal la egal și să creeze un mediu favorabil participării, cu un set de reguli bine definite, măsurabile și transparente. 72 6. Acțiunile din zonele marginalizate trebuie însoțite de intervenții în comunitățile nemarginalizate, în ideea de a face vizibil proiectul și a-i crește șansele de a fi acceptat și apreciat de către toți cetățenii. Este indicat să existe o componentă dedicată cartierelor învecinate (nemarginalizate) care să fie implicate activ încă din etapa de pregătire. Astfel, se poate încuraja integrarea socială și pot fi stimulate autoritățile locale. 7. Succes sustenabil = f(buget, orizont de timp, participare, integrarea intervențiilor axate pe zonă cu cele centrate pe populație) Intervenții adaptate Intervențiile trebuie să țină cont de diferențele existente la nivelul următoarelor dimensiuni: • Infrastructură (blocuri de apartamente versus mahala versus locuințe sociale); • Proprietate (proprietari versus chiriași în locuințe sociale versus persoane ce trăiesc în adăposturi improvizate); • Participare comunitară (comunități concentrate în blocuri de apartamente versus comunități întinse pe un teritoriu larg); • Leadership (comunități cu lideri informali puternici versus comunități fără lideri puternici); • Vechimea zonei (cartiere vechi, tradiționale versus cartiere noi). 8. Intervențiile centrate pe copil au mai multe șanse de propagare la nivel comunitar și pot crește sprijinul acordat locuitorilor ce nu beneficiază în mod direct de pe urma proiectului. Sursa: Banca Mondială, Al doilea raport preliminar al proiectului (iunie 2013). Până la ora actuală, în România, nu s-au acordat stimulente în vederea stopării declinului urban și alocării de fonduri pentru zonele segregate, oportunitățile oferite de prevederile generale legate de cheltuirea fondurilor UE fiind, la rândul lor, foarte limitate. În plus, se remarcă lipsa unei abordări integrate în formularea intervențiilor. Insuficiența resurselor la nivel național face inevitabilă folosirea fondurilor (viitoare) disponibile, mai ales în contextul problemelor comunităților marginalizate, rome și non-rome. În baza Poziției serviciilor Comisiei cu privire la dezvoltarea unui Acord de Parteneriat și a unor programe în România în perioada 2014-2020 și a Recomandărilor specifice pentru România, Guvernul trebuie să urmărească, printre altele, lansarea unor inițiative de care să beneficieze în mod special comunitățile marginalizate, mai ales cele din mediul rural și în principal populația romă, creșterea accesibilității serviciilor sociale și medicale, reducerea fenomenului părăsirii timpurii a școlii, eliminarea segregării școlare și combaterea discriminării romilor. 73 3.4 Geografia dezvoltării locale plasate sub responsabilitatea comunității Propunerea noastră este ca abordarea DLRC să fie implementată pe întreg teritoriul țării. În concordanță cu Documentul de orientare privind DLRC (secțiunea 2.3), zonele urbane în care este indicată aplicarea abordării DLRC vor fi selectate pe baza criteriilor de dimensiune și coerență. Din punctul de vedere al dimensiunii, populația vizată de un parteneriat local va cuprinde între 10.000 și 150.000 de locuitori. Celelalte 134 de orașe ale țării au sub 10.000 de locuitori și sunt eligibile pe axa LEADER, ca membre în parteneriate locale (GAL), alături de comunele învecinate, care acoperă teritorii cu o populație între 10.000 și 150.000 de locuitori. Astfel, 185 de orașe și cele șase sectoare ale capitalei sunt eligibile pentru axa DLRC. Dintre acestea, 91 de orașe au o populație de până la 20.000 de locuitori, ceea ce înseamnă cu sunt eligibile și pe axa LEADER, prin urmare trebuie să opteze între aceste două programe. Trebuie creat un mecanism prin care să se verifice că aceste orașe nu solicită finanțare în cadrul ambelor programe. Orașele eligibile (în funcție de numărul de locuitori) prezintă o distribuție ce acoperă toate regiunile și județele țării (Hărțile 1 și 2, mai jos, și Anexa 3). În ceea ce privește criteriul coerenței, zonele vizate de un parteneriat local (grup de acțiune locală) trebuie să fie coerente din punct de vedere economic, social și fizic, prin coerență înțelegându-se „funcționalitatea” zonei în sensul susținerii obiectivelor strategiei de dezvoltare locală. Astfel, teritoriul va cuprinde una sau mai multe zone urbane marginalizate (cum ar fi zone de tip ghetou cu blocuri) alături de zonele învecinate nemarginalizate asupra cărora au impact (zona urbană funcțională din care fac parte acestea). 74 Harta 1. Distribuția orașelor în funcție de dimensiunea populației pentru fiecare regiune (număr) 75 Harta 2. Distribuția orașelor în funcție de dimensiunea populației pentru fiecare județ (număr) 76 Decizia referitoare la delimitarea exactă a zonelor locale aparține grupurilor de acțiune locală, asigurându-se astfel respectarea condițiilor locale și a scopurilor strategiei locale. Astfel, teritoriul poate varia, ca formă și delimitare, de la o singură zonă marginalizată într-un oraș la mai multe zone de acest tip, întinzându-se până la limitele unui oraș mai mare și zona periurbană. De asemenea, poate uneori depăși granițele unei unități administrative. Cele șase studii conceptuale pilot oferă câteva exemple în acest sens. Figura 4 și harta 3 prezintă două ilustrări. Figura 8. Posibil teritoriu țintă al viitorului GAL Brăila - Chiscani – Tichilești (Studiu conceptual pilot 5) Cartiere situate la intrarea în orașul Brăila Satul Albina Comuna Chiscani Sursa: Google maps. Zona marginalizată KM 10 reprezintă un ghetou situat într-o fostă colonie de muncitori, în zona periurbană a Brăilei (peste 180 de mii de locuitori). Terenul pe care se află ghetoul aparține de comuna Chiscani, învecinată cu orașul Brăila. O mare parte dintre copiii ce trăiesc în ghetoul de la KM 10 merg la școală într-un sat din apropiere (Albina) ce ține de comuna Tichilești, iar alții frecventează școlile din cartierele situate la intrarea în orașul Brăila. Studiul conceptual pilot 5 prezintă o posibilă strategie de integrare locală a ghetoului de la KM 10, elaborată de un viitor GAL Brăila - Chiscani - Tichilești. O întrebare cheie la care trebuie să găsească un răspuns fiecare stat membru este dacă FEDR și FSE vor programa resurse pentru implementarea DLRC în afara zonelor urbane. Noi considerăm că DLRC ar trebui să se concentreze asupra zonelor urbane marginalizate din orașele cu 20.000 de locuitori sau peste (94 de orașe din țară). Cu toate acestea, în special în cazul gheto urilor din fostele colonii de muncitori, este necesar să se accepte și parteneriate locale coordonate de grupuri din mediul urban, care să implice și parteneri rurali, în special în cazul zonelor situate în spațiile periurbane ale orașelor mai mari, lângă fostele parcuri industriale (vezi exemplul din Figura 4). 77 Harta 3. Posibil teritoriu țintă al viitorului GAL Slobozia (Studiu conceptual pilot 4) Zona marginalizată UGIRA și zona dezavantajată Zona 500, selectate în Slobozia (Studiul conceptual pilot 4). Sursa: Atlasul Zonelor Urbane Marginalizate din România. Cu o populație de 45.891 de locuitori, întreaga suprafață a orașului Slobozia poate fi luată în considerare pentru implementarea proiectelor de integrare adresate zonelor urbane dezavantajate, folosind metodologia DLRC. Dintre toate zonele marginalizate și dezavantajate de la nivelul orașului, Studiul conceptual pilot 4 prezintă o posibilă strategie pentru zona marginalizată UGIRA (zonă de tip ghetou cu blocuri) și zona dezavantajată Zona 500, situată în imediata vecinătate. 78 3.5 Potențialii aplicanți Așa cum a fost menționat în introducere, MA ROP a trimis un chestionar către toate unitățile administrative urbane din România. Decidenții de la nivel local au fost rugați să furnizeze informații despre existența zonele marginalizate în orașul lor, localizarea exactă, numărul estimativ de locuitori, numărul estimativ de locuințe (în funcție de forma locativă) și ponderea populației rome. Rata totală de răspuns a fost de aproximativ 68%. Rezultatele obținute în urma acestui sondaj sunt prezentate în Atlasul Zonelor Urbane Marginalizate din România. Un număr de 26 de primării au declarat că în orașul lor nu există zone marginalizate. Pentru aproximativ jumătate dintre orașe (154), evaluările primăriilor au confirmat existența zonelor urbane marginalizate identificate pe baza analizei datelor de recensământ. În cazul celeilalte jumătăți, primăriile nu au răspuns la chestionar (103), au transmis date incomplete (17) sau au considerat că în orașul lor nu există zone marginalizate (26). Tabel 4. Estimarea numărului posibililor solicitanți pe axa DLRC a POR, în funcție de atitudinea primăriilor așa cum reiese din sondajul privind zonele urbane marginalizate 10 000 - >20 000 - Toate orașele București <10 000 >150 000 20 000 150 000 din România, (6 locuitori locuitori locuitori locuitori fără București sectoare) Nu a răspuns 51 27 19 6 103 2 Municipalitatea nu a raportat nicio 15 9 2 0 26 0 zonă marginalizată Municipalitatea a raportat câteva 10 5 1 1 17 1 zone, dar cu date incomplete Municipalitatea a oferit informații 58 50 60 5 173 3 despre zonele marginalizate Total orașe 134 91 82 12 319 6 Număr orașe cu posibili solicitanți * 50 60 5 115 3 pe axa DLRC POR Date: AM POR, Sondaj privind zonele urbane marginalizate la nivelul orașelor din România, Noiembrie 2013. Notă: Datele incomplete se referă la orașele care au raportat doar zone foarte restrânse (<100 de locuitori în total pe oraș). *Orașele sub 10 000 de locuitori nu intră în aria de aplicabilitate a axei DLRC. Modul în care primăriile au tratat sondajul privind zonele urbane marginalizate (evaluat în baza ratei de răspuns și a calității datelor raportate) permite estimarea numărului de posibili solicitanți pe axa DLRC (Tabelul 3). Aceasta are însă un rol pur indicativ deoarece (1) participarea la sondaj nu a fost stimulată financiar și (2) nu a fost încă demarat procesul de animare și informare. Cel mai probabil, solicitările depuse în baza cererii de exprimare a interesului vor presupune mai mult timp și efort decât participarea la sondajul AM POR. Pe de-o parte, complexitatea cererii ar putea duce la scăderea numărului de posibili solicitanți, în timp ce, pe de altă parte, disponibilitatea fondurilor poate suscita interes și, implicit, participare. Astfel, în baza datelor disponibile, se 79 așteaptă ca numărul solicitărilor să fie în jur de 100-115, cel puțin în faza de exprimare a interesului. Distribuția posibililor solicitanți pe regiuni este prezentată în tabelul de mai jos. Tabel 5. Numărul estimat al posibililor solicitanți pe axa DLRC Sud- Nord- București- România Nord-Est Sud Sud-Vest Vest Centru Est Vest Ilfov - urban 19 9 14 9 17 20 25 5 118 Date: INS, Recensământul Populației și al Locuințelor 2011 și AM POR, Sondaj privind zonele urbane marginalizate la nivelul orașelor din România, Noiembrie 2013. 3.6 Finanțarea DLRC în România În cazul României, Acordul de Parteneriat prevede implementarea DLRC în mediul urban ca o axă prioritară finanțată din fonduri multiple. Bugetul FEDR total dedicat DLRC este estimat la aproximativ 100 de milioane de euro. Nu sunt încă disponibile informații în legătură cu bugetul FSE alocat acestei componente. România a decis să profite de posibilitatea, prevăzută în liniile directoare referitoare la DLRC, de a combina diferitele fonduri europene și a adopta abordarea DLRC pentru implementarea unor strategii zonale multisectoriale integrate, elaborate de parteneriate locale. Sprijinul acordat strategiilor prin mai multe fonduri structurale și de coeziune, contribuie, printre altele, la creșterea bugetului total disponibil pentru dezvoltarea locală și oferă o aplicabilitate mai largă intervențiilor. Cu toate acestea, opțiunea finanțării din fonduri multiple are și dezavantaje. Strategiile astfel finanțate sunt mai complexe din punctul de vedere al elaborării și punerii în aplicare și necesită o vastă experiență în implementarea proiectelor de dezvoltare urbană, iar partenerii locali trebuie să fi stabilit deja relații de colaborare funcționale. Această opțiune „poate fi dificil de implementat de către grupurile care sunt novice în aplicarea abordării dezvoltării locale. Din acest motiv, este esențial să se analizeze capacitatea GAL și să se împartă responsabilitățile în mod corespunzător între GAL și autoritățile responsabile de elaborarea și implementarea programului [...]. Trebuie să se realizeze o pregătire solidă și acțiuni consistente de dezvoltare a capacității în vederea creșterii capacității lor administrative” (Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 29). În ceea ce privește intervențiile urbane în zonele marginalizate, majoritatea GAL din România vor fi nou înființate și vor include reprezentanți ai comunităților sărace, alături de cei ai societății civile, sectorului privat și instituțiilor publice locale. Cel mai probabil, aceste parteneriate vor fi coordonate de primării. Având în vedere slaba cultură a participării și capacitatea redusă a partenerilor locali, elaborarea și implementarea unei strategii fondate pe un parteneriat în adevăratul sens al cuvântului va presupune muncă în echipă și eforturi consistente din partea tuturor părților, dar și sprijin substanțial pentru mobilizarea și pregătirea GAL în vederea gestionării strategiilor susținute prin FEDR și FSE. 80 Va fi importantă și stabilirea unui buget minim pentru a preveni dispersarea resurselor (Caseta 7). Caseta 7. Necesitatea unui buget minim Cu toate că, în cazul unor bugete prea mari, există riscul cheltuielilor necorespunzătoare, practica arată că principalul pericol îl constituie faptul că autoritățile de management gestionează un buget prea dispersat ca urmare a presiunii politice exercitate de zonele solicitante. Din experiența LEADER și a Axei 4 a FEP reiese faptul că un buget minim pentru o strategie integrată de dezvoltare locală completă se ridică undeva la 3 milioane de euro din fonduri publice pentru întreaga perioadă, în funcție și de zona și de populația vizate de strategie. Sub acest nivel, este dificil să se realizeze alte investiții decât cele intangibile de mică amploare din anumite domenii, dar și să se susțină costurile curente ale parteneriatelor și componenta de animare a comunității locale. Sursa: Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 24. Unul din obiectivele studiilor conceptuale pilot realizate pentru șase tipuri diferite de zone marginalizate a fost estimarea bugetelor necesare unor intervenții DLRC menite să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite în strategiile locale. Înainte de a trece la analiza bugetară, trebuie să menționăm calitatea destul de proastă a datelor colectate cu privire la costul intervențiilor. Majoritatea partenerilor locali au transmis doar estimări sau chiar presupuneri, în absența unor studii de fezabilitate fondate pe o analiză corespunzătoare a nevoilor existente în zona marginalizată. Cu toate acestea, datele reușesc să ofere o oarecare imagine cu privire la bugetul necesar implementării unei strategii de integrare locală fondate pe abordarea DLRC. Așa cum se vede și în Tabelul 5, o strategie zonală multisectorială integrată, adresată unei zone urbane marginalizate din România, are nevoie, pentru a-și atinge obiectivele, de un buget ce variază între 6,3 și 10,6 milioane de euro, în cazul unui scenariu maximal, și între 4,1 și 7,5 milioane de euro, dacă se adoptă un scenariu minimal.32 O pondere de 50-80% din bugetul total va fi acoperită de FEDR, iar restul de FSE. În concluzie, o simplă estimare sugerează faptul că, printr-un buget FEDR total de 100 de milioane completat de 50 de milioane disponibilizate prin FSE, România ar putea finanța corespunzător un număr total de 17-18 strategii DLRC, în perioada 2014-2022. 32 Cele două scenarii diferă ca număr de ani luați în considerare pentru plata salariilor personalului angajat în vederea implementării strategiei. Scenariul maximal cuprinde salarii pentru o perioadă de 7 ani, în timp ce, în scenariul minimal, orizontul de timp este de 3 ani. Al doilea scenariu este mai realist, având în vedere durata normală a procesului de selecție a proiectelor finanțate prin fonduri europene în România. Bugetele folosite în scopul ana lizei sunt prezentate în Anexa 4. 81 Tabel 6. Bugetul necesar pentru strategiile DLRC: scenariu maximal și scenariu minimal Regiune: Centru Sud-Est Sud Sud-Est Oraș: Târgu Mureș Brăila Slobozia Brăila Valea Rece – adăposturi UGIRA și Zona Zona marginalizată: Lacu Dulce Centrul istoric improvizate 500 Mahala cu Mahala cu Ghetou cu Tipul zonei marginalizate: adăposturi Zonă istorică case blocuri improvizate Scenariu maximal (plăți timp de 7 ani) Buget total estimat: - EURO 10.555.000 6.256.000 9.443.000 8.051.000 - %, din care: 100 100 100 100 FEDR – investiții tangibile 48,3 31,3 49,7 65,9 FEDR – investiții intangibile (max. 4,6 3,5 4,0 0,5 10%) Costuri curente GAL (FEDR) 9,5 16,0 10,6 12,6 TOTAL FEDR 62,3 50,8 64,3 79,0 FSE – investiții intangibile 37,2 49,2 35,4 21,0 FSE – investiții tangibile (max. 10%) 0,5 0,0 0,3 0,0 Total FSE 37,7 49,2 35,7 21,0 Scenariu minimal (plăți timp de 3 ani) Buget total estimat: - EURO 7.741.000 4.070.000 7.023.000 6.625.000 - %, din care: 100 100 100 100 FEDR – investiții tangibile 63,2 43,2 64,0 76,3 FEDR – investiții intangibile (max. 3,0 2,7 2,6 0,6 10%) Costuri curente GAL (FEDR) 9,2 17,6 10,2 10,9 TOTAL FEDR 75,4 63,5 76,8 87,8 FSE – investiții intangibile 23,9 36,5 22,7 12,2 FSE – investiții tangibile (max. 10%) 0,7 0,0 0,4 0,0 Total FSE 24,6 36,5 23,2 12,2 Sursa: Studii conceptuale pilot 1, 2, 4 și 6. Vezi Anexa 4 – Analiza bugetară pentru exemple de strategii de integrare locală, pe diferite tipuri de zone urbane marginalizate. 82 În cazul strategiilor DLRC finanțate din fonduri multiple, trebuie evitată trasarea unei delimitări stricte între domeniul de aplicare a intervenției FEDR și aplicabilitatea intervenției FSE. Totuși, un beneficiar nu poate solicita decontarea aceleiași cheltuieli din surse diferite. Această regulă trebuie încorporată în sistemul de monitorizare. Astfel, o Autoritate de Management nu trebuie să respingă un proiect care solicită sprijin, pe motivul că acesta este eligibil și pentru finanțare din celălalt fond, atâta timp cât proiectul îndeplinește următoarele condiții: corespunde obiectivelor fondului, este în concordanță cu strategia de integrare locală și respectă legislația în domeniu. În acest sens, recomandăm păstrarea opțiunii de cros-finanțare, care ar face posibilă finanțarea măsurilor cu caracter intagibil prin fondurile FEDR. Acest lucru este recomandat mai ales în cazul unor investiții în anumite tipuri de infrastructură, cum sunt locuințele sociale sau infrastructura sanitară. Pentru a asigura sustenabilitatea, astfel de proiecte trebuie să includă și activități cum ar fi campanii de informare și educare a locuitorilor zonei; acestea au rolul de a limita efectele negative ca neacceptare, monopol, conflicte și de a crește șansele unei utilizări optime a noii infrastructuri. Deoarece astfel de activități corespund activităților de educație non-formală (și nu celei formale, finanțată prin fonduri FSE), poate fi mai indicată finanțarea atât a infrastructurii, cât și a activităților de educare, prin fonduri FEDR. Acesta a fost și firul logic care a stat la baza elaborării bugetelor prezentate în Tabelul 5. Tabel 7. Buget total estimat pentru implementarea corespunzătoare a 17-18 strategii DLRC, inclusiv dezvoltarea capacității și creșterea gradului de conștientizare cu privire la zonele urbane marginalizate la nivel național EURO Secretariat CMC (cu 3 angajați permanenți) 450.000 ADR (2 angajați permanenți responsabili de DLRC) 2.500.000 Organizarea procesului de selecție comună (cu sprijinul echipei de experți evaluatori) 200.000 CMC - activități de monitorizare și evaluare a impactului 120.000 CMC - Buget pentru studii 500.000 ADR - activități de monitorizare și evaluare a impactului 230.000 Etapa de pregătire și animare 11.500.000 GAL - implementarea a celor 17-18 strategii de dezvoltare locală 150.000.000 TOTAL 165.500.000 - contribuția FEDR 100.000.000 - contribuția FSE 65.500.000 Acronime: CMC – Comisie de Monitorizare Comună, ADR – Agenție pentru Dezvoltare Regională, GAL – Grup de acțiune locală. 83 Tabelul 6 prezintă o sinteză a tuturor informațiilor privitoare la buget, incluzând costurile fixe implicate de implementarea axei prioritare DLRC, în baza structurii descrise mai jos și costul mediu al implementării strategiilor formulate de parteneriatele locale. Ce se poate susține prin abordarea DLRC Documentul de orientare privind DLRC (aprilie 2013: 44) stabilește cinci tipuri de costuri ce trebuie acoperite în cazul fiecărui program din domeniul DLRC. Acestea vizează costurile aferente:  sprijinului pregătitor;  implementării activităților prevăzute în strategia DLRC;  pregătirii și implementării activităților de cooperare ale grupului de acțiune locală;  gestionării procesului de punere în aplicare a strategiei;  activităților de animare a strategiei DLRC. Sprijinul acordat pentru acoperirea costurilor de funcționare și de animare nu trebuie să depășească 25% din cheltuielile publice totale implicate de strategia de dezvoltare locală.33 Fiecare din aceste tipuri de sprijin este explicat pe larg în capitolul 4. 3.7 Coordonarea fondurilor La baza proceselor de coordonare a fondurilor și de management al strategiilor finanțate în comun vor sta următoarele mecanisme (Figura 5): (1) Înființarea unei comisii de monitorizare comună la nivel național, pentru FEDR și FSE, ca o structură specifică de coordonare a DLRC în mediul urban. Aceasta poate fi subordonată Ministerului Fondurilor Europene. În cadrul structurii, ar trebui să fie reprezentate AM POR (MDRAP) și AM POSDRU (MFE). Această comisie va fi înființată special pentru programul DLRC și este diferită de comisiile deja existente în cadrul POR sau POSDRU. Comisia trebuie să fie deservită de un secretariat tehnic pentru a se asigura monitorizarea continuă a întregului program. Secretariatul va începe să funcționeze la debutul programului și va avea trei angajați permanenți, mai precis doi specialiști din domeniul monitorizării – unul pentru FEDR, altul pentru FSE – și un coordonator. (2) Managementul axei prioritare DLRC adresate mediului urban ar trebui delegat unui organism intermediar comun34 pentru întreaga axă, pornind de la experiența programului LEADER 2007- 2013 (vezi Anexa 2). Agențiile pentru Dezvoltare Regională (ADR) dețin experiența și capacitățile necesare pentru îndeplinirea acestui rol. Înființarea unui astfel de organism ar duce la 33 Propunerea de Regulament privind dispozițiile comune, art. 31, conform acordului stabilit prin negocieri triparite. 34 Art. 113 alin. 6 al propunerii de Regulament privind dispozițiile comune (pentru FEDR și FSE) care permite delegarea implementării anumitor părți ale programelor unui organism intermediar. 84 simplificarea procedurilor, „în condițiile în care procesul de depunere a cererilor, raportarea progreselor înregistrate la nivelul strategiei de dezvoltare locală, precum și implementarea și revizuirea strategiilor ar fi coordonate de un singur organism.” (Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 37) Pentru a îndeplini rolul de Organisme Intermediare, ADR trebuie să angajeze, încă de la începutul programului, doi specialiști în domeniul reglementărilor referitoare la FEDR și FSE (aspecte europene și naționale), care să dețină și bune cunoștințe despre mobilizarea și activarea (animarea) comunităților urbane marginalizate. Figura 9. Mecanisme de asigurare a coordonării între fonduri Comisie de Monitorizare Comună (Ministerul Fondurilor Europene) AM POR - MDRAP AM POSDRU - MFE (FEDR) Fond principal (FSE) Organisme Intermediare (ADR) GAL Orașe/municipii și zone urbane marginalizate (3) În situația în care implementarea strategiilor DLRC este susținută atât de FEDR, cât și de FSE, unul dintre aceste fonduri poate fi desemnat drept fond principal.35 Propunerea acestui raport este ca FEDR să fie desemnat fond principal pentru a acoperi integral costurile curente și de animare ale strategiilor DLRC. Deși adoptarea unui fond principal este opțională, credem că aceasta ar fi cea mai bună alternativă pentru programul din România, având în vedere sursa fondurilor disponibile pentru DLRC și tipul activităților incluse în strategiile DLRC adresate zonelor urbane marginalizate (vezi studiile conceptuale pilot). 35 Propunerea de Regulament privind dispozițiile comune, art. 28.4, conform acordului stabilit prin negocieri triparite. 85 4 Operaționalizarea DLRC în zonele urbane din România Ținând cont de sumarul anterior cu privire la implicațiile generale ale unei abordări de tip DLRC, următoarele secțiuni încep prin a se concentra pe prima fază în operaționalizarea acestui instrument: lansarea efectivă a DLRC pentru zonele urbane marginalizate. Secțiunile care urmează prezintă mai întâi o posibilă succesiune de faze și calendarul corespunzător pentru implementarea DLRC pe parcursul perioadei de programare 2014-2020. Apoi urmează o descriere detaliată a etapelor de început, care presupun asigurarea unei capacități suficiente la nivel central și regional, dar și a unui nivel adecvat de conștientizare a scopurilor noului instrument și a însuși faptului că el există. Pur și simplu, dacă vor exista autorități locale și comunități marginalizate care nu vor ști că acest instrument este disponibil, nu vor putea căuta finanțare prin intermediul său. Apoi, acest capitol oferă o propunere de apel pentru manifestarea interesului initial din partea potențialilor viitori beneficiari. A patra secțiune acoperă etapa de pregătire, inclusiv mobilizarea și informarea comunităților și înființarea efectivă a Grupurilor de Acțiune Locală (GAL). Acest capitol oferă și îndrumări practice și exemple despre o structură de guvernare eficace pentru GAL. Ultima secțiune discută procesul de selecție pentru finanțare a Strategiilor de Integrare Locală. 4.1 Etape de implementare și calendar Calendarul propus pentru implementarea programului DLRC în România este prezentat în Figura 6. Acesta este stabilit ținând cont de lecțiile învățate în România prin programul LEADER desfășurat în perioada 2007-2013 (vezi Anexa 2) și de dispozițiile comune prevăzute în Documentul de orientare privind DLRC. În ceea ce privește stabilirea unui calendar realist, experiența LEADER 2007-2013 arată că, în ciuda demersurilor importante realizate în perioada 2007-2008, procesul de selecție a GAL și a strategiilor aferente a fost finalizat cu întârziere astfel încât implementarea propriu-zisă a strategiilor de dezvoltare locală (SDL) aprobate a demarat abia în 2011, iar primele contracte pentru proiectele selectate de GAL s-au semnat doar în mai 2013. Pe de altă parte, sistemul administrativ s-a dovedit a fi insuficient pregătit pentru a face față procedurilor complicate și cronofage de verificare și aprobare la diferite niveluri. Pe de altă parte, implementarea abordării ascendente în România a necesitat un amplu proces de pregătire, inclusiv campanii de conștientizare și de informare la nivel local. Prin urmare, calendarul ar trebui să prevadă o perioadă de pregătire de cel puțin doi ani înainte de implementarea efectivă a intervențiilor DLRC. 86 Figura 10. Etapele de implementare propuse și calendarul pentru aplicarea abordării DLRC în România, în perioada 2014-2022 Etapa 1: LANSAREA Constituirea unor structuri de suport pentru implementarea DLRC, dezvoltarea capacității Iulie 2014 – Decembrie 2014 administrației și activități de conștientizare. Etapa 2: EXPRIMAREA INTERESULUI Lansarea cererii de exprimare a interesului și identificarea potențialilor aplicanți. Ianuarie 2015 – Iunie 2015 Implementarea etapei de pregătire pentru 100-115 Etapa 3: ETAPA DE PREGĂTIRE aplicanți, incluzând constituirea GAL și elaborarea Iulie 2015 – Iunie 2016 LIS. Etapa 4: SELECȚIA Procesul de evaluare a LIS și selecția a 17-18 strategii (în funcție de bugetul total disponibil). Iulie 2016 – Decembrie 2016 Etapa 5: IMPLEMENTAREA Beneficiarii selectați implementează strategiile de integrare locală. Ianuarie 2017 – Decembrie 2020 Etapa 6: ÎNCHEIEREA & EVALUAREA Activități de retragere treptată și evaluarea Ianuarie 2020 – Decembrie 2022 performațelor intervențiilor DLRC. Înființarea GAL și elaborarea strategiilor de dezvoltare locală reprezintă componente fundamentale ale abordării DLRC. Acestea pot asigura un sistem de implementare mai eficient, însă pot ridica și obstacole serioase, ca și în cazul programului LEADER. Acest risc poate fi evitat prin lansarea abordării DLRC, mai ales când e vorba de noi parteneriate, în baza unui proces de selecție în două runde. Acest lucru este prevăzut în ghidul DLRC astfel: „Prima rundă de selecție a strategiilor de dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunității trebuie încheiată în maxim doi ani de la data aprobării Acordului de Parteneriat. Statele membre pot selecta alte strategii de acest tip și după data respectivă, dar nu mai târziu de 31 decembrie 2017 [...] Se poate oferi sprijin pregătitor până la 1 ianuarie 2014 și se recomandă acordarea acestuia până în 87 momentul aprobării ultimei strategii de dezvoltare locală.”36 (Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 40, 46). În vederea implementării axei prioritare DLRC, se estimează că ar trebui înființate numeroase noi grupuri de acțiune locală. Unele dintre actualele Asociații de Dezvoltare Intercomunitară și grupurile locale de sprijin cu caracter multipartit (create prin programul URBACT II) ar putea constitui punctul de plecare al parteneriatelor și strategiilor DLRC. Înainte însă să elaboreze și să depună strategiile de dezvoltare locală vizând integrarea zonelor urbane marginalizate, acestea trebuie să se organizeze ca grupuri de acțiune locală. În cele ce urmează, instrumentul de intervenție integrată prezintă fiecare din etapele de implementare propuse în Figura 6 de mai sus. 4.2 Lansarea: campanie de informare și crearea structurilor de suport Iulie – Dec 2014 Ian – Iunie 2015 Iulie 2015 – Iunie Iulie – Dec 2016 Ian 2017 – Dec Ian 2020 – Dec 2016 2020 2022 •Structuri de •Exprimarea •Etapa de •Selecție •Implementare •Retragere suport interesului pregătire treptată și evaluarea impactului Primele șase luni ale programului ar trebui dedicate (1) creării structurilor de suport pentru implementarea abordării DLRC și (2) finalizării normelor și procedurilor. Campania de informare și dezvoltarea capacității Înainte de lansarea axei prioritare DLRC, este indicat ca Autoritatea de Management să susțină dezvoltarea capacității la nivel central și regional. Aceasta trebuie să vizeze Comisia de Monitorizare Comună, Autoritățile de Management, Organismele Intermediare comune (ADR) și Autoritățile de Audit. Activitățile de dezvoltare a capacității trebuie realizate în comun de către AM POR și AM POSDRU pentru promovarea metodei DLRC și acordarea sprijinului necesar pregătirii strategiilor la nivelul întregii țări. Unele sesiuni de formare pot pune accent pe transferul de cunoștințe între personalul implicat în programele LEADER, URBACT sau alte programe POR relevante și cel angajat pentru implementarea axei DLRC în orașe și zonele urbane. Printre subiectele discutate la astfel de sesiuni pot fi: mobilizarea comunitară, stabilirea parteneriatelor locale, abordarea multisectorială și integrată, managementul proiectelor, bunele practici în subcontractări și achiziții publice, 36 Propunerea de Regulament privind dispozițiile comune, art. 29.4, conform acordului stabilit prin negocieri triparite. Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 40, 46. 88 schimbul de experiență prin folosirea unei platforme online. Aceste activități pot fi finanțate din sprijinul pregătitor.37 Autoritățile de Management (AM POR și AM POSDRU) și Organismele Intermediare (ADR prin personalul responsabil de DLRC), alături de Consiliile pentru Dezvoltare Regională,38 trebuie să desfășoare o campanie națională de conștientizare cu privire la zonele urbane marginalizate. Aceasta trebuie și să informeze toate părțile interesate39 despre noile oportunități de finanțare disponibile pentru integrarea acestor zone. Documentul de orientare privind DLRC (aprilie 2013: 46) prevede următoarele: „Autoritățile de Management sunt încurajate să recurgă la tehnici moderne de asistență tehnică pentru a informa părțile interesate relevante despre modul în care se va implementa DLRC începând cu 2014 (de exemplu, prin organizarea de seminarii, ateliere la nivel local, oferirea de linii directoare etc.)". Materiale informative despre proiect (broșuri și afișe) pot fi distribuite la nivel local, către autorități, societate civilă și comunități. Campania de informare are două mari componente: (1) oferirea de informații despre DLRC și noile oportunități de finanțare părților interesate – societate civilă, autorități locale, comunități; (2) distribuirea de materiale informative, difuzarea de anunțuri în media și organizarea de ateliere pentru părțile interesate. Astfel de ateliere pot oferi informații privind criteriile de eligibilitate, etapele de implementare ale programului, potențialele beneficii pentru comunități. Atlasul Zonelor Urbane Marginalizate poate fi un instrument util în ceea ce privește identificarea potențialilor beneficiari ai DLRC cărora trebuie să li se adreseze activitățile de informare. 37 Propunerea de Regulament privind dispozițiile comune, art. 31.1 lit. (a), conform acordului stabilit prin negocieri triparite. 38 În cadrul unei Regiuni de Dezvoltare, Consiliul pentru Dezvoltare Regională reprezintă toate consiliile județene și toate autoritățile locale din regiunea respectivă. 39 Inclusiv autorități locale, Asociații de Dezvoltare Intercomunitară, grupuri locale de sprijin (constituite în cadrul programului URBACT II). 89 Mecanismul de acordare a sprijinului și repartizarea responsabilităților Experiența programului LEADER din perioada 2007-2013 (Anexa 2) arată că, în perioada ce precede depunerea proiectelor, este esențial: să se creeze și să se pună în aplicare și la nivel regional sistemul de implementare, fără a concentra întregul personal calificat și competent doar la nivel central; să se dezvolte capacitatea personalului implicat în aplicarea DLRC la nivel central și regional. Sprijin pentru potențialii aplicanți Un studiu recent al Băncii Mondiale privind comunicarea și colaborarea dintre Autoritatea de Management și Organismele Intermediare ale Programului Operațional Regional40 atrage atenția asupra necesității stabilirii unui echilibru între două funcții critice pe care trebuie să le îndeplinească sistemul aferent fondurilor structurale în relația cu solicitanții și beneficiarii: control și sancțiuni versus parteneriat și sprijin. Pe de-o parte, controlul are drept scop asigurarea canalizării corecte și transparente a fondurilor europene, pe de altă parte, beneficiarii au nevoie de asistență proactivă individualizată pentru a putea accesa cu succes fondurile UE. Îndeplinirea uneia dintre funcții nu trebuie să fie în detrimentul celeilalte. Astfel, trebuie să existe proceduri legislative și instituționale care să asigure separarea corespunzătoare a mecanismelor de control și sprijin. Experiența anterioară din cadrul POR indică faptul că ADR pot îndeplini eficient rolul de Organisme Intermediare (OI) și sunt în măsură să acorde sprijin direct solicitanților și beneficiarilor. Mai mult, pe lângă mecanismele de sprijin prevăzute în cadrul POR,41 ADR reușesc adesea să ofere beneficiarilor sprijin mai personalizat, la cerere, prin vizite de monitorizare și interacțiuni ad-hoc, decât cel acordat de structurile de la nivel central. În concordanță cu evaluarea BM amintită anterior, recomandăm ca ADR să îndeplinească rolul de OI comune în cadrul axei DLRC. Principala lor atribuție ar fi acordarea de sprijin personalizat grupurilor de acțiune locală pe tot parcursul programului, pentru a asigura alinierea perfectă a asistenței tehnice la nevoile specifice ale beneficiarilor și atingerea unui impact cât mai mare. Acest lucru este cu atât mai important cu cât comunitățile urbane marginalizate se confruntă cu provocări aparte în ceea ce privește accesarea informațiilor relevante (de exemplu, oportunități de finanțare prin POR, provocări legate de implementare etc.) și, prin urmare, au nevoie de asistență individualizată chiar și atunci când e vorba de un proiect relativ mic. Raportul Băncii Mondiale din 2013, Mecanisme de suport pentru aplicanții și beneficiarii POR, prezintă o listă a 40 Banca Mondială, 2013, Assessment of the Communication and Collaboration, Vol. 1pp. 43-46. 41 Resurse pentru solicitanți și beneficiari, cum ar fi portaluri web dedicate, prezentări directe, ateliere, caravane, materiale scrise și centru de asistență, care oferă asistență în special prin telefon sau e-mail. 90 provocărilor cu care se confruntă cel mai adesea aplicanții și beneficiarii fondurilor structural, dar și recomandă soluții privind abordarea deficiențelor existente.42 Propunem o structură de suport formată din opt ADR-OI, cu câte doi angajați responsabili de DLRC fiecare, un specialist FEDR și unul FSE.43 Această structură poate părea supradimensionată în raport cu numărul de 17-18 strategii DLRC estimate a se implementa la nivelul țării. Cu toate acestea, se estimează că, în etapa de pregătire, numărul solicitanților va fi mult mai mare (100- 115 potențiale GAL). În plus, pentru aplicarea abordării DLRC pe termen lung (după perioada de programare 2014-2020), capacitatea instituțională trebuie consolidată la nivel regional și local, iar nevoile zonelor urbane marginalizate trebuie incluse pe agenda publică. Astfel, dimensiunea propusă a mecanismului de sprijin trebuie privită ca o investiție în viitor. Selecția și aprobarea strategiilor DLRC Potrivit Acordului de Parteneriat, selecția strategiilor de dezvoltare locală pentru zonele urbane marginalizate, elaborate de GAL, va fi realizată de o comisie de selecție comună. Aceasta va fi creată în subordinea Comisiei de Monitorizare Comună (CMC), din cadrul Ministerului Fondurilor Europene (MFE), cu participarea atât a AM POR, cât și a AM POSDRU (vezi și Figura 5). Comisia de Selecție Comună va aproba oficial strategiile DLRC locale printr-un document scris. Deciziile legate de alocarea resurselor grupurilor de acțiune locală se vor lua în timpul procesului de selecție comună a strategiilor DLRC. Strategia locală propusă de grupul de acțiune locală va identifica sprijinul necesar din partea a diferite fonduri și programe pentru implementarea tuturor aspectelor componente, incluzând și alocări bugetare estimative. Resursele vor fi alocate în funcție de nevoile și proiectele identificate în strategia de dezvoltare locală. În momentul în care aprobă o strategie de dezvoltare locală, comisia de selecție va stabili cât se alocă din fiecare fond CSC și program strategiei DLRC în cauză. Selecția și aprobarea proiectelor pentru punerea în aplicare a strategiilor DLRC Propunerile de proiect vor fi elaborate de potențialii solicitanți, promotori de proiecte din sectorul public sau privat, care solicită finanțare din partea GAL. În Documentul de orientare privind DLRC (aprilie 2013: 33) se afirmă următoarele: „GAL au sarcina de a selecta proiectele ce includ abordarea DLRC care îndeplinesc condițiile minime prevăzute în Regulament”. Criteriile și liniile directoare referitoare la procesul de selecție se stabilesc în baza unor consultări cu Organismele Intermediare comune. Apoi, proiectul parcurge un proces de selecție în baza unor proceduri comune pentru FEDR și FSE ce trebuie elaborate. De exemplu, procesul de selecție din cadrul POR include trei etape principale: (1) evaluarea conformității administrative și a eligibilității (realizată de OI), (2) 42 Banca Mondială, Support Mechanisms for ROP Applicants and Beneficiaries, Vol. 2. 43 Acești doi specialiști reprezintă personalul responsabil cu DLRC la nivel regional și trebuie să dețină și bune cunoștințe despre mobilizarea și activarea (animarea) comunităților urbane marginalizate pe lângă expertiză în domeniul reglementărilor referitoare la FEDR și FSE (aspecte europene și naționale). 91 evaluarea tehnică și financiară (realizată de AM) și (3) pregătirea și analiza proiectului tehnic (dacă este cazul) și faza de pre-contractare / contractare (în sarcina AM). Cu toate acestea, doar proiectele care au fost deja selectate de GAL pot face obiectul evaluării conformității și a eligibilității, care „trebuie să reprezinte o verificare a eligibilității operațiunilor din punctul de vedere al legalității, nu o evaluare a calității sau a relevanței proiectului de strategie locală” (Documentul de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 33). Situația ideală ar fi crearea unui proces simplificat, care să permită depunerea o singură dată a cererii, documentației și documentelor justificative în cazul finanțării din fonduri multiple. Însă acest lucru reprezintă și o provocare din punctul de vedere al asigurării conformității. Pentru aceasta este esențială armonizarea reglementărilor referitoare la FEDR și FSE, asigurându-se faptul că abordarea DLRC este gestionabilă și poate fi aplicată eficient la nivel local. Implementarea proiectelor / strategiile DLRC În general, proiectele vor fi implementate de promotori publici sau privați care solicită finanțare din partea GAL. Ținând cont de experiența anterioară în proiecte din fonduri europene și capacitatea existentă, unii aplicanți și beneficiari vor necesita sprijin în depășirea obstacolelor din faza de implementare. Cele mai dificile provocări țin de: (1) procedurile de achiziții publice: în funcție de valoarea contractului, diferite prevederi ale Ordonanței de Urgență 34/2006 trebuie să fie respectate foarte strict; (2) documentația tehnică pentru proiectele “hard”: calitatea studiilor de fezabilitate și proiectul tehnic detaliat au un impact deosebit de ridicat în aplicarea proiectului în timp optim. GAL răspunde de monitorizarea implementării proiectelor ce contribuie la atingerea obiectivelor stabilite în strategia DLRC, cu sprijin constant și asistență tehnică din partea OI comune (ADR). Așa cum am menționat, decizia de aprobare a strategiei de dezvoltare locală stabilește și finanțarea acordată fiecărei strategii DLRC din fiecare fond CSC, defalcat pe programe și priorități. În plus, decizia prevede și atribuțiile legate de implementarea strategiei ce revin GAL și autorităților responsabile de management și control în cadrul fiecărui program (POR, POSDRU).44 Control, plăți și monitorizare Având în vedere faptul că strategiile DLRC vor fi finanțate atât de FEDR, cât și de FSE, Unitățile de Audit45 constituite în cadrul POR și POSDRU vor efectua controale comune sau se vor stabili alte proceduri pentru acceptarea reciprocă a constatărilor controalelor realizate de oricare din unități. Cu alte cuvinte, situațiile în care un beneficiar de proiect se confruntă cu un număr mare de controale de audit de la mai multe programe ar trebui evitate cu orice preț. Chiar și pentru 44 Propunerea de Regulament privind dispozițiile comune, art. 30.1 și art. 29.5, confo rm acordului stabilit prin negocieri triparite. 45 Un organism afiliat Curții de Conturi a României care a fost desemnat Autoritate de Audit pentru toate PO , în concordanță cu cerințele prevăzute în art. 59 al Regulamentului Consiliului 1083/2006. Autoritatea de Audit funcționează independent de Autoritățile de Management și de Autoritatea de Certificare și Plată. 92 perioada de programare 2007-2013, beneficiarii au menționat provocările ridicate de multe audituri. Acestea distrag atenția de multe ori de la munca propriu-zisă, pentru ca proiectele să fie finalizate la timp și fondurile UE absorbite. Autoritatea de Certificare și Plată din cadrul Ministerului Finanțelor Publice răspunde de certificarea cheltuielilor. AM POR și AM POSDRU vor efectua plăți pentru strategiile / proiectele selectate direct către beneficiari. Activitățile de monitorizare și evaluare se vor desfășura la trei niveluri: la nivelul comisiei de monitorizare comună (CMC), al OI comune și al GAL. CMC va elabora un plan de monitorizare și evaluare, inclusiv un set de indicatori cheie și de responsabilități pentru OI și GAL. Secretariatul CMC va centraliza și analiza toate datele adunate de către GAL și OI. Evaluarea impactului programului va fi coordonată de CMC. Mecanismul de implementare joacă un rol cheie în determinarea impactului DLRC. În consecință, CMC va asigura evaluarea eficienței sistemului de implementare pe tot parcursul programului. Sarcini minime ce revin unui GAL AM POR și AM POSDRU trebuie să faciliteze asumarea abordării și luarea de inițiativă la nivelul GAL. Astfel, pe lângă sarcinile minime obligatorii prezentate în Caseta 8, GAL trebuie să mobilizeze și să ofere îndrumare /asistență, în special potențialilor beneficiari din zonele urbane marginalizate, în vederea asigurării unui set de proiecte care să contribuie la realizarea planului său de acțiune. În plus, GAL trebuie să deruleze activități de promovare și de informare: „Normele de aplicare trebuie să asigure susținerea acestei funcții de animare și evitarea considerării GAL drept o prelungire a sistemului administrativ” (Documentul de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 36). Caseta 8. Sarcini minime obligatorii ce revin unui GAL Sarcinile grupurilor de acțiune locală sunt următoarele:  dezvoltarea capacității actorilor locali de a iniția și implementa operațiunile;  conceperea unei proceduri nediscriminatorii și transparente și a unor criterii obiective în ceea ce privește selectarea operațiunilor, care să evite conflictele de interese și să garanteze că cel puțin 50% dintre voturile privind deciziile de selecție aparțin partenerilor din afara sectorului public, permițând selecția prin procedură scrisă;  asigurarea coerenței cu strategia de dezvoltare locală în momentul selectării operațiunilor, prin stabilirea priorităților în funcție de contribuția adusă la atingerea obiectivelor și țintelor strategiei;  pregătirea și publicarea de cereri de propuneri sau a unei proceduri de depunere a proiectelor fără un termen limită, inclusiv definirea criteriilor de selecție;  primirea cererilor de contribuții și evaluarea acestora;  selectarea operațiunilor și stabilirea cuantumului contribuției și, după caz, prezentarea 93 propunerilor organismului responsabil pentru verificarea finală a eligibilității înainte de aprobare;  monitorizarea punerii în aplicare a strategiei de dezvoltare locală și a operațiunilor susținute, precum și realizarea activităților specifice de evaluare în legătură cu strategia de dezvoltare locală. (Propunerea de Regulament privind dispozițiile comune, art. 30.3, conform acordului stabilit prin negocieri triparite) Sursa: Documentul de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 33. Totuși, trebuie să existe un echilibru corespunzător astfel încât să se faciliteze procesul decizional și guvernanța de la nivel local, fără a suprasolicita grupurile locale cu prea multe sarcini de ordin administrativ, mai ales acolo unde capacitatea este redusă. Acest aspect prezintă relevanță în special pentru GAL nou înființate. Pentru ca procedurile de control al DLRC să se raporteze la un management financiar eficient, website-uri pentru GAL trebuie să fie create și să conțină informații despre: (1) responsabilitățile organismelor instituționale implicate în procesul de aprobare, control și plată; (2) criteriile de eligibilitate pentru ambele fonduri implicate în contractele de finanțare încheiate între AM/OI comune și GAL; (3) proceduri transparente pentru evitarea conflictelor de interese în cadrul procesului de selecție a proiectelor (de exemplu, documentarea de către GAL a procesului de evaluare și selecție a proiectelor, cum ar fi prin publicarea proceselor verbale ale întâlnirilor organizate cu scopul selectării proiectelor). 94 4.3 Cererea de exprimare a interesului Iulie – Dec 2014 Ian – Iunie 2015 Iulie 2015 – Iunie Iulie – Dec 2016 Ian 2017 – Dec Ian 2020 – Dec 2016 2020 2022 •Structuri de •Exprimarea •Etapa de •Selecție •Implementare •Retragere suport interesului pregătire treptată și evaluarea impactului După desfășurarea campaniei de informare și după înființarea structurilor de suport, se va organiza cererea de exprimare a interesului, posibil în perioada ianuarie-iunie 2015. Aceasta va fi lansată de către AM POR și AM POSDRU. În cadrul Comisiei Comune de Monitorizare, se va forma un grup de experți, selectați de către Autoritățile de Management și aprobați de către ADR, pentru a se ocupa de această sarcină. Așa cum s-a prezentat în secțiunea 3.5, se estimează că, la nivelul cererii de exprimare a interesului, numărul potențialilor solicitanți poate ajunge la 100-115 de orașe și alte zone urbane eligibile din toate regiunile țării. Toți solicitanții ce răspund la cererea de exprimare a interesului și îndeplinesc criteriile de eligibilitate vor fi acceptați pentru a beneficia de sprijin în etapa de pregătire cu scopul înființării GAL și elaborării unei strategii DLRC.46 Aceste activități pot fi finanțate din sprijinul pregătitor. Organismele Intermediare (ADR prin personalul responsabil de DLRC) vor oferi sprijin solicitanților pentru întocmirea declarațiilor de exprimare a interesului. Caseta 9 prezintă un model de declarație de exprimare a interesului. Deci, similar programului LEADER, propunem o cerere necompetitivă. Declarațiile de exprimare a interesului au un doar un rol demonstrativ, care vor ajuta Autoritățile de Management să identifice provocările pentru etapa de pregătire, dar și să facă o evaluare ex-ante a nevoilor, nivelului de cunoaștere și a planurilor de intervenție ale actorilor locali. Aceste informații sunt foarte utile în procesul de creștere a capacității la nivel central, regional și local. Chiar dacă multe dintre planurile incluse în declarațiile de exprimare a interesului se vor schimba în urma procesului complex de formare a GAL, a negocierilor și consultărilor realizate la nivel local, aceste date de început pot fi folosite în dezvoltarea unui plan de monitorizare a programului. 46 Cu toate acestea, nu vor fi acceptate cererile ale căror declarații de exprimare a interesului cuprind, printre rezultatele estimate, o zonă segregată ce cuprinde o anumită categorie vulnerabilă (populația romă, săracă etc.) O zonă segregată este definită în felul următor: (1) o zonă izolată de structura vitală a orașului, (2) care oferă doar servicii locative (indiferent cât de moderne sunt condițiile de locuit); (3) care este populată de o singură categorie de populatie definită în termeni etnici, sociali, economici sau culturali (de exemplu, populație romă, săracă etc.); (4) care prezintă un potențial redus de dezvoltare și (5) care depinde de un serviciu anume, ca de exemplu de transportul public, pentru accesarea serviciilor de bază precum educația în cazul copiilor. Aspectul de segregare este exacerbat atunci când zona ia naștere printr-un proces de relocare forțată a unei populații vulnerabile. 95 Caseta 9. Model de declarație de exprimare a interesului DECLARAȚIE DE EXPRIMARE A INTERESULUI PENTRU INTERVENȚII DLRC VIZÂND INTEGRAREA ZONELOR URBANE MARGINALIZATE CA RĂSPUNS LA CEREREA DE EXPRIMARE A INTERESULUI PENTRU DLRC (lansare ianuarie 2015 – termen de depunere februarie 2015) Solicitant (Partener 1): Tipul instituției, Localitate, Regiunea în care se situează localitatea Zone urbane marginalizate (ZUM) de la nivelul orașului în care Partenerul 1 intenționează să implementeze o intervenție DLRC: Nr. estimat de locuitori Tip ZUM (ghetou, Numele ZUM Locația ZUM la nivelul ZUM mahala etc.) ZUM 1 ZUM 2 ZUM n Grupuri țintă: Ce categorii vulnerabile vor fi vizate de intervenția DLRC? Direcția tematică: Ce probleme specifice intenționează Partenerul 1 să elimine prin metoda DLRC? Cum va asigura municipalitatea caracterul zonal, multisectorial și integrat al intervenției DLRC? Intervenții anterioare în cadrul ZUM: Scurtă descriere a proiectelor implementate anterior la nivelul ZUM de orice organizație locală sau internațională. Date disponibile în legătură cu ZUM: Există studii sau analize riguroase ale nevoilor la nivelul ZUM? Vă rugăm indicați referința și oferiți detalii. Posibilitatea de a aplica DLRC: Ce vă face să credeți că metoda DLRC poate fi aplicată în localitatea Dvs. pentru ZUM menționată(e)? (Experiențe anterioare, buna colaborare, alți actori locali interesați de zona în cauză, cum ar fi firme locale sau societatea civilă etc.) Rezultate estimate: Ce rezultate anticipați că se vor obține în cazul în care intervenția DLRC va fi implementată cu succes? Ce schimbări va produce intervenția la nivelul ZUM? Cum se va verifica acest rezultat (de exemplu, de un evaluator extern)? Legătura cu obiectivele de dezvoltare ale localității: În care din obiectivele generale de dezvoltare ale localității se încadrează rezultatele estimate? Motivația Partenerului 1: Care este motivația organizației Dvs. pentru a se implica într-o intervenție DLRC vizând integrarea unei zone urbane marginalizate din localitatea Dvs.? 96 Implicarea Partenerului 1: Care va fi contribuția activă a organizației Dvs. la intervenția DLRC (spațiu pentru sediul GAL, contribuție financiară, animare la nivel local, resurse ce pot fi mobilizate etc.)? Motivația ZUM: Care ar fi motivația comunității din ZUM de a participa la o intervenție DLRC? Ce resurse sunt disponibile la nivelul ZUM? Cum va asigura municipalitatea abordarea participativă pe parcursul procesului DLRC? Parteneriat local: Ce părți interesate intenționează să implice Partenerul 1 în grupul de acțiune locală pentru a asigura o abordare participativă? Sinergia cu alte intervenții realizate la nivel local: Vă rugăm oferiți detalii. Posibilitatea de a obține finanțare externă pe viitor care să asigure durabilitatea intervenției: Vă rugăm oferiți detalii. Diseminare: Cum va documenta municipalitatea procesul DLRC și cum îl va comunica publicului larg și altor orașe? (de exemplu, blog, rapoarte, videojurnal, photovoice, etc.) Semnătura: Numele reprezentantului Partenerului 1, funcția, semnătura, ștampila, data. Declarația de exprimare a interesului nu trebuie să depășească 5 pagini. Regula: o zonă urbană marginalizată – un oraș – un GAL (care să includă toți actorii locali relevanți) Teoretic, în orașele mai mari (peste 150.000 de locuitori) cu numeroase zone urbane marginalizate de mari dimensiuni, se pot elabora mai multe strategii. De exemplu, trei din Studiile conceptuale pilot se referă la diferite zone marginalizate din orașul Brăila. Având în vedere capacitatea destul de redusă de la nivel local, resursele umane și financiare limitate și cultura participativă subdezvoltată, această perioadă de programare trebuie considerată mai degrabă un efort de dezvoltare a capacității și un proces de învățare. O instituție locală, chiar și primăria unui oraș mai mare, ar întâmpina probleme serioase dacă ar trebui să facă parte din două sau mai multe GAL. Așadar, pentru perioada 2014-2020, recomandăm ca regula de bază a DLRC să fie o zonă urbană marginalizată – un oraș – un GAL care să includă toate organizațiile locale relevante, de preferat și primăria. Prin urmare, o instituție locală poate face parte dintr-un singur GAL. În cazul în care mai mulți solicitanți depun proiecte ce vizează zone situate în același oraș, este indicat ca aceștia să fie puși în legătură unii cu alții și să încerce să depună un proiect comun. În perioada următoare, după finalizarea etapei de învățare și după crearea unei mase critice de GAL și strategii locale, se pot modifica aceste reguli. 97 4.4 Etapa de pregătire: constituirea GAL și elaborarea SIL Iulie – Dec 2014 Ian – Iunie 2015 Iulie 2015 – Iunie Iulie – Dec 2016 Ian 2017 – Dec Ian 2020 – Dec 2016 2020 2022 •Structuri de •Exprimarea •Etapa de •Selecție •Implementare •Retragere suport interesului pregătire treptată și evaluarea impactului Etapa de pregătire este una de dezvoltare a capacității, menită să ajute actorii locali care au răspuns la cererea de exprimare a interesului să înființeze GAL și să elaboreze strategia de dezvoltarea locală. Faza de dezvoltare a capacității poate dura între șase și douăsprezece luni, în funcție de nivelul de experiență. Cum majoritatea GAL vor fi nou create, etapa de pregătire este planificată să dureze un an, din iulie 2015 până în iunie 2016. La finele acestei etape, odată ce GAL vor fi elaborat strategiile, va avea loc selecția finală. Activitățile de dezvoltare a capacității în scopul formulării strategiilor pot fi finanțate din sprijinul pregătitor. O serie de alte acțiuni de dezvoltare a capacității sunt eligibile și în faza de implementare, însă acestea sunt susținute din bugetul dedicat costurilor de funcționare și animare. Activitățile principale și finanțarea etapei de pregătire Se va oferi sprijin pregătitor sub forma unui set coerent de acțiuni coordonate la nivelul AM POR și AM POSDRU. Teoretic, cele două Autorități de Management ar trebui să conceapă o schemă de acordare a sprijinului pregătitor pentru DLRC în cadrul programelor lor, dedicând o anumită parte a bugetului DLRC acestui demers. Conform recomandării de a desemna FEDR drept fond principal, sprijinul pregătitor va fi furnizat doar de AM POR. Este de așteptat ca pentru cele mai multe orașe și municipii, beneficiarii sprijinului pregătitor să fie autoritățile locale care vor depune cererea de exprimare a interesului. Recomandarea nostră este ca finanțarea acordată fiecărui beneficiar selectat în urma cererii de exprimare a interesului să fie de 100.000 de euro,47 sub forma unei sume forfetare în vederea realizării acțiunilor pregătitoare: angajare facilitatori, animatori; organizare de sesiuni de formare și consultări între toate pățile interesate de la nivel local; formare GAL; elaborarea strategiei de integrare. Sprijinul pregătitor se poate oferi începând cu 1 ianuarie 2014 și se recomandă să fie disponibil până la aprobarea ultimei strategii de dezvoltare locală. Sprijinul pregătitor acordat beneficiarilor este întrerupt în momentul în care aceștia încep să primească fonduri pentru 47 Suma (100.000 de euro), pentru sprijinul pregătitor, a fost determinată pe baza de interviurilor și discuțiilor cu experți. Acesta include: costul studiilor cantitative și calitative în zonele marginalizate; salariile timp de un an pentru un facilitator și pentru doi - trei specialiști angajați în procesul de formare a GAL; costul procesului de animație în teritoriu; costul organizării de întâlniri publice și al publicității pentru formarea GAL; costuri de consultanță pentru elaborarea strategiei; costuri de funcționare pentru LAG pe parcursul anului pregătitor. 98 implementarea strategiei de dezvoltare locală. Formarea actorilor locali va fi finanțată din sprijinul pregătitor. O serie de alte acțiuni de formare sunt eligibile și în faza de implementare, acestea însă sunt susținute din bugetul dedicat costurilor de funcționare și animare. Caseta 10. Sprijin pregătitor Documentul de orientare privind DLRC prevede că „sprijinul acordat pentru dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității include […] costurile aferente sprijinului pregătitor constând în dezvoltarea capacității, formare și colaborare în rețea cu scopul conceperii și punerii în aplicare a unei strategii de dezvoltare locală. Costurile pot acoperi unul sau mai multe din următoarele elemente:  acțiuni vizând formarea actorilor locali;  studii referitoare la zona țintă;  costurile implicate de elaborarea strategiei de dezvoltare locală, inclusiv cele de consultanță și cele legate de consultarea părților interesate în vederea formulării strategiei;  costurile administrative (costuri de funcționare și de personal) ale unei organizații care solicită sprijin pregătitor în etapa de pregătire. Un astfel de sprijin pregătitor este eligibil indiferent dacă strategia de dezvoltare locală concepută de grupul de acțiune locală care beneficiază de sprijin va fi selectată sau nu de către comisia de selecție pentru a beneficia de finanțare, conform art. 29 alin. (3). “ (Propunere de Regulament privind dispozițiile comune, art. 31.1 lit. (a), conform acordului stabilit prin negocieri triparite) Sursa: Documentul de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 45. O prioritate cheie în etapa de pregătire va fi formarea corespunzătoare a tuturor actorilor implicați în intervențiile DLRC. Formarea trebuie axată pe punerea în practică a DLRC și nu doar pe aspecte teoretice. Această componentă trebuie să cuprindă: (a) formarea facilitatorilor comunitari (instructori sau mediatori); (b) sesiuni generale de formare la nivel local pe anumite teme, ca de exemplu: cum se creează un parteneriat; ce trebuie să facă GAL pentru a elabora și promova o SDL optimă și eficientă; (c) cum să se asigure o implementare eficientă a strategiei pe baza regulilor DLRC de implementare; (d) cum să se pregătească și să se gestioneze procesul de selecție a proiectelor după ce strategia de integrare locală este selectată pentru finanțare; (e) modul de a adopta bunele practici, inclusiv din alte proiecte inovatoare selectate; (f) modul de a dezvolta proiecte de colaborare (proiecte care combină fonduri diferite). Fondul Român de Dezvoltare Socială poate fi un partener valoros pentru punerea în aplicare a acestor sesiuni de forma re, deoarece are un bazin de facilitatori pregătiți cu o vastă experiență în proiecte comunitare locale din întreaga țară. 99 Pornind de la lecțiile învățate din experiențele precedente, Tabelul 7 prezintă principalele activități din etapa de pregătire ce vizează dezvoltarea capacității. Tabel 8. Activitățile principale și actorii responsabili în etapa de pregătire Actori responsabili Activități principale  Angajarea de personal pe perioadă Autoritățile locale în cooperare cu OI (ADR determinată pentru constituirea GAL (1-2 prin angajații responsabili de DLRC) persoane pe GAL) Autoritățile locale în cooperare cu OI (ADR  Angajarea de facilitatori (instructori sau prin angajații responsabili de DLRC) mediatori) pentru mobilizarea și activarea Facilitatorii cu experiență ai Fondului comunităților urbane marginalizate Român de Dezvoltare Socială pot juca rolul (1 facilitator pe oraș /GAL) de formatori  Evaluarea inițială a potențialelor părți Autoritățile locale cu sprijinul OI (ADR prin interesate și convingerea lor să devină angajații responsabili de DLRC) membre ale GAL  Activități de animare la nivel local  Selectarea zonei(lor) urbane marginalizate Autorități locale, alți actori locali, facilitator care să fie inclusă(e) în program  Realizarea unui studiu de referință în zona(ele) urbană(e) marginalizată(e) selectată(e) pentru intervenția DLRC Autorități locale, facilitator  Mobilizarea comunității marginalizate  Constituirea GAL Toți actorii locali  Formarea tuturor actorilor locali  Consultarea actorilor în vederea elaborării strategiei În vederea prevenirii blocajelor comune și asigurării unei utilizări mai eficiente a abordării DLRC, în baza experiențelor precedente, Documentul de orientare privind DLRC (aprilie 2013: 35-36) recomandă Autorităților de Management să încurajeze adoptarea opțiunilor de simplificare a costurilor, prevăzute în Regulamentul privind dispozițiile comune, în special pentru proiectele mici și pentru costurile de funcționare /animare. Din implementarea programului LEADER în perioada 2007-2013 (Anexa 2) reiese faptul că, în etapa de pregătire, sunt fundamentale următoarele aspecte:  creșterea calității parteneriatelor locale prin asigurarea participării active a partenerilor reprezentând sectorul privat și societatea civilă, nu doar a dreptului lor de vot în cadrul GAL; 100  dezvoltarea capacității GAL pentru a deține o poziție de lider în teritoriu și să nu fie o simplă prelungire a sistemului administrativ (trebuie evitată dominarea procesului decizional de către primari);  îmbunătățirea procesului de recrutare și formare a personalului GAL în vederea eficientizării programului;  creșterea calității strategiilor de dezvoltare locală prin furnizarea unui model la începutul procesului de pregătire și prin acordare de asistență tehnică GAL-urilor pentru elaborarea SDL. Respectivul model trebuie să prezinte cât se poate de clar necesitatea unui proces participativ în adevăratul sens al cuvântului care să asigure că se pune accent pe nevoile și resursele locale, fără a se limita doar la documentele de finanțare realizate de către consultanți externi sau firme specializate;  promovarea proiectelor care pun mai mult accent pe cooperare, în vederea dezvoltării bunelor practici și a celor inovatoare. Mobilizarea comunităților urbane marginalizate și facilitare DLRC implică o dezvoltare urbană realizată cu oameni, nu pentru oameni. Comunitățile marginalizate reprezintă cazuri extreme de comunități defavorizate, care au nevoie de acțiuni bine canalizate, însoțite de facilitare / îndrumare pe termen mediu sau lung. Orice succes înregistrat într-o comunitate marginalizată are un impact benefic și asupra întregii zone. Asemenea altor cercetări, studiul calitativ48 întreprins în scopul acestui proiect evidențiază faptul că cele mai marginalizate comunități nu sunt închegate și organizate, ci segmentate și marcate de rușine și temeri. Din cauza nivelului redus de educație și a abilităților de dialogare deficitare, mulți membri ai comunității nu reușesc să stabilească o relație cu autoritățile. Mai mult, nu cred că cei din jur i-ar putea ajuta să își dezvolte capacitatea de a rezolva problemele întâmpinate. Pentru a învăța să se organizeze, să se mobilizeze și să se facă auziți, au nevoie de sprijin consistent și complex. Acțiunile de succes într-o comunitate marginalizată are, de asemenea, un impact benefic asupra zonei mai largi din care face parte comunitatea. Locuitorii comunităților marginalizate sunt foarte creativi. Reușesc să supraviețuiască în condiții foarte vitrege. Văd lumea prin prisma supraviețuirii și, prin urmare, prioritățile lor nu se încadrează întotdeauna perfect în recomandările unei planificări teoretice. Cu toate acestea, prin perseverență și comunicare continuă, pot deveni un partener în procesul de schimbare a condițiilor în care trăiesc. De obicei, primăriile, cu specialiștii și experții lor externi, iau decizii în numele acestor comunități deoarece ei „știu” ce e mai bine. Însă, singurul mod prin care se poate obține un impact real și durabil asupra comunităților marginalizate este vorbind cu acestea, ascultându-le și lucrând cu ele, nu pentru ele. Capacitarea comunității trebuie să stea la baza intervenției, mai degrabă decât „bunăvoința” sau demersurile de tipul ingineriei sociale ale 48 Pentru informații suplimentare, vezi Al doilea raport preliminar al proiectului (iunie 2013). 101 autorităților locale, care infantilizează comunitatea și dau populației din comunitățile marginalizate un aer pasiv și neputincios. Astfel, persoanele marginalizate pot acționa și își pot schimba viața în bine, singure. Comunitățile urbane marginalizate sunt adesea privite ca niște insule izolate de sărăcie (izolat în sens spațial, dar și social sau cultural). Așadar, mobilizarea lor presupune nu doar acțiuni întreprinse la nivelul comunității, ci și schimbarea modului în care sunt percepute aceste comunități de către ceilalți actori locali (primăria, școlile, societatea civilă, sectorul privat etc.). Din moment ce autoritățile locale vor fi cele care vor beneficia, cel mai probabil, de sprijinul pregătitor, relația dintre primărie și comunitatea marginalizată deține o importanță majoră în înțelegerea rolului pe care trebuie să îl joace facilitatorul (instructor sau mediator) în cadrul unei intervenții DLRC. Comunicarea dintre comunitățile urbane marginalizate și autoritățile locale are loc de cele mai multe ori ocazional, de obicei în legătură cu o situație de criză sau alegerile. Nu există un mecanism proactiv clar care să permită discutarea planurilor de viitor, priorităților, regulilor sau schimbărilor de comportament. În general, „problema” e la comunități, iar „soluția”, la autorități. Regulile nu sunt cunoscute sau clare. Din acest motiv, majoritatea locuitorilor din zonele marginalizate se simt trădați. Este greu de crezut că, dând dovadă de o atitudine atât de discriminatorie, autoritățile locale pot construi un parteneriat cu o comunitate marginalizată, mai ales acolo unde există o populație romă numeroasă. Așadar, mobilizarea și incluziunea comunităților urbane marginalizate, precum și stabilirea unei relații funcționale cu autoritățile locale se pot realiza doar cu sprijinul unui facilitator extern specializat, care să lucreze cu liderii comunităților din același teritoriu. Mobilizarea comunitară necesită înțelegerea aprofundată a caracteristicilor comunității, a dinamicii sale interne, a relațiilor din cadrul comunității, a nevoilor membrilor săi, dar și a relației cu actorii externi, cum sunt comunitățile învecinate, autoritățile locale, mass-media locală, societatea civilă și biserica. Cele șase studii conceptuale pilot prezintă o astfel de analiză pentru diferite tipuri de zone urbane marginalizate. În România, participarea populației la proiectele de dezvoltare comunitară depinde, în mare măsură, de încrederea pe care o acordă primăriei. Acest lucru a fost dovedit din punct de vedere empiric de numeroase studii sociologice: cu cât încrederea în primărie este mai mare, cu atât crește și disponibilitatea cetățenilor de a se implica în proiecte de dezvoltare comunitară . Pe de altă parte, încrederea în primărie este foarte mult determinată de încrederea în primar. În acest sens, situația diferă de la zonă urbană marginalizată la alta. Dezvoltarea locală trebuie să fie cu adevărat plasată în responsabilitatea comunității. Astfel, oamenii trebuie să fie bine informați și să înțeleagă cum pot folosi informația într-un mod benefic pentru viața lor. În scrierea unui proiect gestionat de comunitate, participarea comunitară este esențială și presupune un schimb intens de informații cu privire la prioritățile proiectului, obiectivele sale, calendarul activităților, impactul dorit, posibile riscuri etc. Transparența trebuie 102 asigurată de-a lungul întregului proces, iar comunitatea trebuie implicată în toate etapele, inclusiv în procesul de pregătire a proiectului și de luarea deciziilor. Se disting cinci elemente cheie ale mobilizării comunităților marginalizate. Acestea sunt: mobilizarea persoanelor-resursă și a liderilor din comunitate; implicarea unui facilitator extern; realizarea unei multitudini de activități de dezvoltare comunitară în zona marginalizată; implicarea mass-mediei ca un partener activ și responsabil și monitorizare cu participarea comunității. Aceste elemente cheie sunt descrise în continuare. (1) Mobilizarea persoanelor-resursă și a liderilor din comunitate. Un element important în procesul de mobilizare a unei comunități urbane marginalizate îl reprezintă identificarea persoanelor-resursă („susținători locali”) și a liderilor comunității, precum și cooptarea lor în proiect. Primul pas în mobilizarea comunității este să se recunoască și să se comunice faptul că membrii comunității sunt persoane pline de resurse. Membrii comunității trebuie să înțeleagă că sunt importanți, că aduc un plus de valoare și că ideile și experiența lor sunt luate în considerare. Apoi, vor afla cum pot contribui. Pe lângă liderii comunității, literatura internațională și intervențiile realizate în diverse comunități din România arată că se pot identifica persoane-resursă valoroase în rândul femeilor din comunitate. Chiar dacă nu dețin un nivel ridicat de educație, în general acestea gestionează cu pricepere propriile gospodării, caracterizate prin nevoi multiple și resurse limitate, ocupându-se de o multitudine de activități. În plus, înțeleg foarte bine situația copiilor și a mamelor din comunitate (care reprezintă majoritatea populației) și pot fi ușor mobilizate în acțiuni ce vizează bunăstarea copiilor. (2) Implicarea unui facilitator extern (sau instructor sau mediator). În numeroase zone urbane marginalizate, resursele (financiare, umane sau decizionale) sunt concentrate în mâinile câtorva lideri ai comunității, aflați uneori în conflict unii cu alții. Mobilizarea comunitară presupune implicarea tuturor membrilor comunității, inclusiv a celor care nu fac parte din familiile liderilor sau care nu recunosc autoritatea liderilor. Astfel, prezența unui facilitator comunitar neutru, provenind din afara comunității și care să lucreze cu liderii comunității, este esențială în procesul de mobilizare. Facilitatorul trebuie să asigure coeziunea comunității, dar și să creeze o legătură între comunitate și autorități locale. (3) Realizarea activităților de dezvoltare comunitară. În ceea ce privește atragerea interesului și creșterea coeziunii comunității, activitățile de promovare a identității culturale sunt foarte importante. Majoritatea acestor activități se adresează copiilor deoarece aceștia pot asigura mai târziu și implicarea părinților. Scopul final este ca adulții și copiii din zonele marginalizate să devină cetățeni ai orașelor, cu drepturi depline, conectați la realitatea socială și urbană a cartierului și orașului lor, lucru realizat prin metode de educație non-formală. Caseta 11 prezintă diverse tipuri de activități de dezvoltare comunitară. 103 Caseta 11. Tipuri de activități de dezvoltare comunitară Activități artistice – Cursuri de acordeon, muzicuță, țambal, pian, baterie, ghitară etc. pentru începători (pentru copii); – Cursuri de formare (pentru copii) – ‘micii actori’, scenete, monoloage, recitare poezii, spectacole de teatru; – Cursuri creative de inițiere în desen și pictură în acuarelă; – Personalizarea clădirilor din cartier; – Cursuri de inițiere în dans sportiv; – Spectacole de teatru, concerte muzicale, concursuri de dans (pentru copii). Activități culturale – Vizite la muzee (pentru copii și părinți); – Vizionare de filme și spectacole de teatru (pentru copii); – Vizionare de desene animate, filme documentare, filme artistice, cu ajutorul unui videoproiector; – Vizite la Grădina Botanică și la Grădina Zoologică. Excursii și activități turistice și sportive – Organizarea de jocuri cu copiii: fotbal, handbal, volei, tenis, badminton; – Organizarea de concursuri (cu premii) pentru copii: patinaj, role, skateboard; – Excursie la mare sau în alt loc, cu copiii și părinții lor; excursii în stațiunile de pe litoral, vizitarea Acvariului și Delfinariului; competiții sportive: volei, ping-pong, biliard, popice, minicarting, călătorie cu vaporul pe mare, spectacol la teatrul de vară. Realizarea unei hărți a comunității – În special pentru comunitățile cu adăposturi improvizate, cartografierea zonei marginalizate cu participarea comunității poate reprezenta un instrument eficient de autonomizare a comunității (de exemplu, cu ajutorul metodei Open Street Maps descrise în Anexa 6). Abordarea „monitorizare prin comunitate” – Cutia pentru sugestii (una pentru copii și una pentru adulți); – Organizarea unor întâlniri publice periodice pentru a discuta principalele probleme ce reies din sugestiile și reclamațiile adresate de locuitori, dar și posibilele soluții ce trebuie avute în vedere și aplicate la nivelul viitoarelor acțiuni concrete. (4) Implicarea media ca un partener activ și responsabil. De obicei, zonele urbane marginalizate au o reputație negativă și pot fi numite de către opinia publică „focare de infecție”, „cuiburi infracționale” etc. Implicarea ca partener a presei locale poate contribui la schimbarea imaginii publice a zonei. Experiența în comunicare pe care o dețin jurnaliștii poate aduce un plus de valoare unui proiect de incluziune socială. (5) Monitorizare cu participarea comunității. Implicarea membrilor comunității în activitățile de monitorizare și evaluare permite informarea, mobilizarea și activarea comunității, precum și participarea sa directă la activitățile care o vizează. Mai multe detalii se găsesc în capitolul 6 104 referitor la monitorizare și evaluare. Caseta 12 prezintă un set de principii privind mobilizarea comunitară. Caseta 12. Principii privind mobilizarea comunitară Scopul general al mobilizării comunitare este dezvoltarea capacității comunităților și a autorităților locale de a evalua cu succes propriile nevoi și resurse și de a prioritiza, planifica, implementa și menține investițiile proiectului comunitar. Mai precis, mobilizarea comunitară urmărește să asigure faptul că:  respectiva comunitate se dedică unui proiect comunitar; responsabilizarea comunității marginalizate constituie un element cheie pentru o integrare reușită;  nicio persoană sau grup nu domină sau își impune agenda personală în comunitate;  toate categoriile, precum femeile, tinerii și persoanele vulnerabile din punct de vedere social, joacă un rol important în proces;  participarea, transparența și responsabilizarea nu sunt menținute doar pe parcursul proiectului, ci devin parte integrantă a mentalității comunității;  prin sprijin adecvat, comunitatea poate să își rezolve problemele, să își evalueze și prioritizeze nevoile, să conceapă un plan pentru proiectul comunitar, să scrie o propunere de proiect, să obțină resursele necesare, să își atingă obiectivele, să se ocupe de monitorizare și evaluare;  un proces de implementare eficient poate asigura întreținerea îndelungată a infrastructurii de către comunitate, în colaborare cu primăria;  comunitățile și municipalitățile își vor forma o idee mai clară despre rolurile și responsabilitățile lor, folosind aceleași principii și proceduri;  comunitatea și municipalitatea vor începe să colaboreze, pe baza acelorași principii și proceduri. Facilitarea comunitară și rolul facilitatorului Facilitarea între părțile interesate reprezintă un factor determinant cheie al succesului intervențiilor menite să combată sărăcia și să promoveze incluziunea socială. Acest lucru este demonstrat de Fondul Român de Dezvoltare Socială (FRDS). În cadrul proiectelor FRDS, principalele obiective referitoare la facilitare sunt: dezvoltarea comunitară, creșterea participării la procesul de identificare și prioritizare a nevoilor comunității și la proiecte de dezvoltare (cu accent pe femei și tineri); promovarea alegerii reprezentanților comunității pe baza calităților acestora și printr-un proces democratic; stimularea unui mediu de lucru în comunitate care să faciliteze atingerea obiectivelor de dezvoltare; depășirea barierelor de comunicare și colaborare între parteneri, între parteneri și alți actori locali ce pot fi implicați în dezvoltarea și susținerea proiectului, dar și între beneficiarii proiectului și restul membrilor comunității. 105 Facilitatorul acționează ca un intermediar între actorii locali (autorități locale, ONG-uri, lideri comunitari etc.) și sprijină incluziunea socială în vederea intensificării participării membrilor comunității la acțiuni de interes public la nivel local. Caseta 13 prezintă diferite aspecte ale activității desfășurate de facilitatorii FRDS. Caseta 13. Activitatea facilitatorilor în cadrul proiectelor de dezvoltare ale FRDS – identificarea liderilor comunitari și a altor persoane resursă în care are încredere comunitatea; – creșterea nivelului de participare a femeilor și tinerilor la activitățile proiectului; – realizarea evaluării nevoilor, a analizei resurselor și stabilirea priorităților, folosind metode participative; – identificarea ideilor noi de proiecte de dezvoltare, printr-un proces consultativ; – sprijinirea constituirii unui grup local de inițiativă ca persoană juridică; – crearea unui parteneriate între grupul local de inițiativă și alți actori locali care pot contribui la implementarea sau sustenabilitatea proiectului; – completarea cererii și a documentației aferente; – prevenirea și gestionarea situațiilor de conflict, pe parcursul întregului ciclu al proiectului; – menținerea unui nivel constant de participare a membrilor comunității la procesul de luare a deciziilor, pe durata proiectului; – identificarea asistenței tehnice și a nevoilor de formare în vederea derulării cu succes a proiectului. Sursa: FRDS, 2011. În sens mai general, un facilitator ajută oamenii să își dezvolte capacitatea de a acționa. Acesta (i) ajunge într-o comunitate, unde stabilește bune relații cu populația și liderii comunității; (ii) favorizează participarea activă a tuturor membrilor; (iii) facilitează alegerea și acordarea de sprijin de către comunitate liderilor naturali (persoane resursă), femei și bărbați; (iv) susține formularea unor planuri simple de acțiune pentru atingerea obiectivelor strategiei; (v) oferă sprijin motivațional și tehnic pentru acțiuni comunitare; (vi) facilitează legătura dintre furnizorii de servicii și firmele locale; (vii) adresează întrebările potrivite și ajută oamenii să își exprime ideile; (viii) ascultă cu atenție ce au de spus oamenii și sintetizează ceea ce au afirmat; (ix) recurge la umor și la tachinare bine intenționată pentru a provoca oamenii să privească lucrurile altfel decât sunt obișnuiți; (x) stăpânește participanții prea vorbăreți și se asigură că fiecare are ocazia să contribuie cu idei; (xi) încurajează femeile și alte categorii marginalizate să se implice; (xii) răspunde membrilor comunității care au obiecții; (xiii) încurajează autonomia – comunitatea decide și ia inițiativa singură; (xiv) lasă membrii comunității să vină singuri cu idei și să ia decizii. În urma procesului de facilitare, comunitatea trebuie să identifice propriile probleme, să găsească soluții, să ia decizii, să planifice, să organizeze, să acționeze în mod independent. Dacă facilitarea dă greș și membrilor comunității doar li se spune ce au de făcut (de către facilitator sau un alt 106 actor), aceștia nu vor învăța niciodată să acționeze pe cont propriu. Vor aștepta întodeauna să fie salvați, pierzându-se astfel caracterul participativ al abordării DLRC. Prin urmare, activitatea de facilitare reprezintă o investiție în capitalul uman și social, nu un cost tranzacțional al programului. Un facilitator eficace arată respect pentru:  demnitatea umană;  responsabilitate socială și justiție socială;  importanța egală atribuită fiecărui membru al comunității;  timpul și răbdarea necesare să convingă oamenii să participe;  faptul că respectul și încrederea din partea comunității se câștigă;  faptul că interesul comunității este mai presus decât cel al facilitatorului sau al oricărei alte persoane;  puterea acțiunii collective;  nevoia membrilor comunității de a învăța să se comporte ca un grup  capacitatea de dezvoltare, la nivel individual și de comunnitate, și nivelul de încredere cresc cu cât oamenii acționează în mod colectiv mai mult. Rolul facilitatorului comunitar include următoarele: 1. Punct focal: Facilitatorul este cel mai vizibil și accesibil reprezentant al GAL în interacțiunea directă cu comunitatea marginalizată, de-a lungul procesului de implementare a programului. 2. Interpret și avocat al proiectului: DLRC promovează intervențiile bazate pe decizii luate la nivel local, responsabilizarea comunității, transparență, participarea multiplilor actori locali, alocarea resurselor în funcție de nevoile locale, simplitate în sisteme și procese, precum și durabilitate. Facilitatorul comunitar este agentul primar care interpretează sau adaptează principiile DLRC în metode practice de lucru în cadrul proceselor concrete de mobilizare a comunității, de implementare a proiectului, precum și de monitorizare și evaluare la nivel de comunitate. 3. Factor de legătură: Facilitatorul comunitar se află între comunitate și managementul de proiect. Factorii de decizie de la nivel de management de proiect trebuie să aibă în timp util o imagine corectă și cuprinzătoare a modului în care se desfășoară procesul de implementare la nivel de comunitate, astfel încât să poată răspunde la eventualele probleme la timp și într-o manieră adecvată. Facilitatorul comunitar, fiind în contact permanent cu comunitatea, este principalul factor de legătură între comunitate și agențiile externe. 4. Organizator al comunității: În cadrul comunității, facilitatorul comunitar:  ajută comunitatea să devină independentă motivând și sprijinind rezidenții să construiască consensul și să acționeze colectiv pentru atingerea unui scop comun, încurajând comunicarea și exprimarea tuturor opiniilor, interpretând informațiile pe înțelesul tuturor și facilitând procesul de luare a deciziilor; 107  sprijină comunitatea să definească problemele, să identifice și exploreze posibile soluții și strategii acceptate de către toți rezidenții;  este dedicat(ă) unei cauze pe care o urmărește alături de alți reprezentanți ai comunității; respectă diversitatea și explorează constructiv diferențele între percepții, credințe, abordări, nivel de expertiză, etc.;  mobilizează comunitatea și convinge diferitele părți interesate din comunitate să participe și să contribuie la procesul de dezvoltare;  oferă și colectează informații relevante pentru comunitate, conferă competențe individual sau în grup prin furnizarea de instruire non-formală;  identifică și mobilizează parteneri care pot contribui la procesul de dezvoltare a comunității;  consideră că învățarea este un proces continuu de-a lungul vieții și este dornic(ă) să învețe de la reprezentanții comunității. În final, eficiența unui facilitator este indicată de scăderea rolului său în comunitate. Abilitățile de facilitare sunt o cerință de bază pentru a asigura o participare activă și schimburi semnificative de informații în timpul reuniunilor, a cursurilor non-formale de instruire, a atelierelor de lucru, precum și ședințelor publice. Un facilitator comunitar:  asigură schimbul de informaţii şi comunicarea între părţi și facilitează procesul de luare a deciziilor într-un grup;  pune în discuție problemele și încurajează analiza de grup;  provoacă oamenii să gândească critic și îi motivează la acțiune;  nu ignoră și nu schimbă nici o decizie luată de comunitate prin consens;  este atent(ă) atât la comunicarea verbală cât și la comunicare non-verbală care apar în dinamica interacțiunii de grup;  este atent(ă) la sentimentele, atitudinile, cultura, interesele și agenda ascunsă a părților interesate din comunitate;  construiește încrederea şi cadrul comun de înţelegere a situaţiei şi cooperare partenerială, respectă toate opiniile și identifică elementele irelevante astfel încât accentul să fie păstrat pe construirea unui acord între părţi. Așa cum arată Tabelul 7, în fiecare oraș /GAL, se va angaja un facilitator pentru implementarea procesului de facilitare în zona(ele) urbană(e) marginalizată(e) selectată(e) pentru intervenția DLRC. Facilitatorul poate fi un specialist, un ONG sau o companie. Acesta va fi selectat în urma unui concurs, în faza de constituire a GAL, de către primărie și reprezentanți ai societății civile membrii în GAL, în cooperare cu Organismele Intermediare comune (ADR). Facilitatorul va lucra în permanență cu personalul GAL pentru a dezvolta GAL, alături de experții OI responsabili de dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității. Costurile facilitării vor fi finanțate din sprijinul pregătitor. O serie de alte acțiuni de facilitare sunt eligibile și în faza de implementare, însă acestea sunt susținute din bugetul dedicat costurilor de 108 funcționare și animare. Ca o ultimă observație, activitățile de facilitare descrise anterior se încadrează în definiția animării din Documentul de orientare privind DLRC (aprilie 2013: 25). În perioada de implementare, costurile de animare pot include și anumite cheltuieli de personal aferente ‘responsabililor de dezvoltare’. După părerea noastră, facilitatorul poate fi considerat un responsabil de dezvoltare, prin urmare costurile aferente facilitării pot fi privite ca și costuri de animare, nu de funcționare. Constituirea grupului de acțiune locală (GAL) Prevederile generale referitoare la GAL din Documentul de orientare privind DLRC sunt prezentate în secțiunea 2.3. Studiile conceptuale pilot publicate împreună cu prezentul Instrument pentru Intervenții Integrate descriu șase posibile GAL pentru integrarea diferitelor tipuri de zone urbane marginalizate, în baza metodei DLRC. Aceste modele de GAL au fost inspirate din bunele practici de la nivel european, mai precis din grupul de acțiune locală Finnish Joutsenten Reitti și modelul irlandez (The Irish Local Development Network). Parteneriatul GAL este considerat un organism dinamic, care se adaptează progresiv la specificul local și la etapele de implementare a programului. Inițiativa privind înființarea GAL aparține organizației care a depus Declarația de exprimare a interesului. În majoritatea orașelor, se așteaptă ca inițiativa să vină din partea autorităților locale. Cu toate acestea, așa cum s-a spus deja, actualele Asociații de Dezvoltare Intercomunitară sau grupurile locale de sprijin (create în programul URBACT II) pot de asemenea demara procesul de formare a GAL, răspunzând la cererea de exprimare a interesului. Din studiul nostru calitativ reiese că în multe zone urbane marginalizate s-au implementat în trecut intervenții cu rezultate minime, care au condus la o deteriorare a relației dintre autorități, societatea civilă și comunitate. În acest context, toți actorii locali sunt de părere că nu se poate elabora un proiect multisectorial integrat în lipsa unui parteneriat, în adevăratul sens al cuvântului, între toate părțile interesate cheie. Înființarea unui grup de acțiune locală (GAL) este percepută de toți ca fiind dificilă dar absolut necesară, mai ales prin prisma faptului că primăria este considerată actorul cheie în domeniul dezvoltării infrastructurii, în timp ce ONG-urile sunt privite ca niște organizații ce dețin expertiză în domeniul social și dezvoltare comunitară. 109 GAL și rolurile sale Sarcinile ce revin GAL în cadrul structurii de implementare au fost deja prezentate în secțiunea 4.2 referitoare la repartizarea responsabilităților. GAL identifică principalele caracteristici, probleme și potențialul zonei(lor) urbane marginalizate selectate, în baza unui studiu riguros. Pornind de la Strategia orașului (sau de la Planul integrat de dezvoltare urbană), GAL determină principalele obiective specifice și priorități de investiții pentru reducerea sărăciei și excluziunii sociale și pentru integrarea zonei(lor) urbane marginalizate selectate, folosind metodologia DLRC. Totodată, GAL dezvoltă activități țintind la informarea și mobilizarea actorilor locali relevanți, în vederea atingerii obiectivelor DLRC. Astfel, GAL se poate extinde pe parcursul existenței sale, incluzând ca noi membri organizații guvernamentale și neguvernamentale și persoane fizice. Procesul de constituire a GAL este prezentat în Figura 7. Figura 11. Procesul de constituire a GAL Exprimarea Facilitare și sprijin Constituirea GAL interesului Autoritate locală Organisme Intermediare – Autoritate locală comune (ADR) – Instituții publice – Sector privat – Societatea civilă 1. - Sector privat Personal GAL – Comunitate - Societatea civilă marginalizată – Comunități 2. - Zonă marginalizată învecinate Facilitator - Zonă(e) învecinată(e) - Instituții publice Componentele GAL și responsabilitățile fiecărei componente Orice persoană fizică și organizație poate deveni membră a GAL, cu condiția să provină din teritoriul aferent, așa cum este definit acesta de localnici. Un teritoriu GAL cuprinde în general 20.000–150.000 de locuitori. 110 Structura unui GAL va include trei niveluri diferite de funcționare: (A) Adunarea Generală, ce include toți membrii GAL, (B) Comitetul Director, care reprezintă organul decizional în cadrul GAL și este ales de Adunarea Generală și (C) Personalul GAL responsabil de funcționarea și activitatea zilnică. Componentele GAL sunt descrise pe larg în cele ce urmează. (A) Adunarea Generală Toți cetățenii ce au un interes în zona funcțională a GAL pot participa la Adunarea Generală. Printre aceștia se numără persoane fizice, reprezentanți ai organizațiilor, ai autorităților locale, ai instituțiilor publice, precum Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă (AJOFM), Inspectoratul Școlar Județean (ISJ), Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului (DGASPC), Direcția de Sănătate Publică (DSP), Inspectoratul Județean de Poliție (IPJ), Direcția Județeană de Statistică (DJS), Agenția pentru Dezvoltare Regională (ADR), dar și reprezentați ai sectorului privat. Caseta 14 prezintă mai multe detalii despre rolul Adunării Generale. Caseta 14. Structura GAL – Adunarea Generală Structura – Autorități locale – Instituții publice (AJOFM, ISJ, DGASPC, DSP, IPJ, DJS, ADR) – Mediul de afaceri local – Societatea civilă – Zona(ele) urbană(e) marginalizată(e) selectată(e) pentru intervenție Selectare Exprimare liberă a interesului de a participa Responsabilitate Vot secret al membrilor pentru alegerea Comitetului Director Ședință Anual Remunerare Neremunerat Primăria va numi cel puțin patru persoane pentru Adunarea Generală: un factor de decizie (primarul) și trei experți în diverse domenii, cum ar fi de la Direcția de Planificare Urbană, Direcția Proiecte Europene și Direcția de Asistență Socială din cadrul primăriei. Consilierii din Consiliul Local vor la lua, la rândul lor, parte la Adunarea Generală. Instituțiile publice amintite vor numi experți ca membri ai GAL, având în vedere că strategia DLRC de integrare a zonei urbane marginalizate include proiecte ce necesită cooperare și supervizare periodică din partea lor. Trebuie implicat și sectorul privat, cu atât mai mult cu cât strategia DLRC vizează crearea de locuri de muncă și noi firme, componentă în care sectorul privat joacă un rol crucial. Societatea civilă va fi reprezentată de profesorii din școlile frecventate de copiii din zona marginalizată, ONG-uri, doctori sau asistente medicale, reprezentanți ai bisericii sau alți specialiști 111 din domenii sociale cu relevanță pentru zona în cauză. Ulterior, specialiștii angajați pentru a forma o echipă dedicată implementării strategiei DLRC – ce funcționează în cadrul unui spațiu multifuncțional (centrul de resurse comunitare) se pot alătura Adunării Generale. Aici intră facilitatorul, asistentul medical comunitar, specialistul în plasarea forței de muncă, mediatorul școlar și coordonatorul Punctului de Acces Public la Informație din zonă. Comunitatea marginalizată va participa la Adunarea Generală prin intermediul tuturor membrilor săi ce se arată interesați de un astfel de demers. Și comunitatea /comunitățile învecinate ar trebui să fie prezentă(e) în vederea asigurării coerenței teritoriului. Mobilizarea comunității marginalizate este vitală pentru asigurarea unei reprezentări corecte și incluzive în cadrul GAL. Facilitatorul (sau expertul în mobilizare comunitară, instructorul, mediatorul etc.) trebuie să joace un rol important în acest sens. Membrii GAL nu vor plăti o taxă de participare la Adunarea Generală. În unele GAL din Europa, o taxă de participare este impusă tuturor membrilor. Cu toate acestea, nu recomandăm introducerea unei astfel de taxe din două motive principale: (1) disponibilitatea comunității de a participa este și așa scăzută atât la nivelul populației generale, cât și în comunitățile marginalizate și (2) taxa ar reduce și mai mult șansele ca membrii comunității marginalizate să își exprime interesul de a participa la GAL. (B) Comitetul Director al GAL Caseta 15. Procesul decizional în cadrul GAL – Comitetul Director Structura – Autorități locale – Instituții publice (AJOFM, ISJ, DGASPC, DSP, IPJ, DJS) – Mediul de afaceri local – Societatea civilă – Zona(ele) urbană(e) marginalizată(e) selectată(e) pentru intervenție Selectare Candidații sunt votați de Adunarea Generală Responsabilitate Organ decizional pentru selectarea proiectelor ce vor fi finanțate Ședință Lunar Remunerare 5% din indemnizația lunară a primarului În concordanță cu bunele practici europene, Comitetul Director al GAL va include în jur de 10-30 de membri,49 pentru a reflecta marea diversitate a actorilor de la patru niveluri, și anume zonele urbane marginalizate, orașele sau municipiile (uneori și cu comunele adiacente), județul și regiunea. Această componență a Comitetului Director al GAL (CD GAL) asigură legătura în plan vertical cu alte niveluri de guvernare decât cele municipale. Astfel, caracterul "integrat" al 49 CD al posibilelor GAL din cele șase studii conceptuale pilot au 27-29 de membri. 112 inițiativelor zonale se poate realiza pe mai multe dimensiuni. Caseta 15 prezintă structura și rolul comitetului director al GAL. Figura 12. Exemplu de Comitet Director GAL preluat din Studiul conceptual pilot 1 (în total, 27 de membri) Identificarea și convingerea reprezentanților sectorului privat să se implice într-o intervenție DLRC poate constitui o provocare. În special în orașele mai mici, cu o economie locală slab dezvoltată, majoritatea societăților locale sunt firme mici, active în domeniul comerțului, care angajează doar membrii familiei și sunt axate mai degrabă pe supraviețuire decât pe creștere și dezvo ltare. În aceste condiții, în multe GAL, numărul reprezentanților sectorului privat poate fi unul mic. Acest lucru se remarcă și în exemplele incluse în studiile conceptuale pilot. Prin contrast, în Finlanda, în Comitetul Director al GAL există același număr de membri din sectorul public, privat și civil, fiecăruia revenindu-i o treime. Programul DLRC ce se adresează zonelor urbane marginalizate este perceput de către agenții economici ca fiind "prea social", ceea ce înseamnă că nu este destul de atractiv pentru firmele mai dezvoltate. Pentru a reduce acest risc, Autoritățile de Management pot lua în considerare posibilitatea de a include anumite stimulente, cum ar fi subvenții acordate firmelor,50 cel puțin în unele domenii de activitate (turism, servicii de îngrijire, activitate meșteșugărească). Astfel, sectorul privat se poate arăta mai dispus să participe, să ofere fondurile necesare și chiar să contribuie la crearea de locuri de muncă și noi firme. Membrii CD GAL sunt aleși prin vot secret, conform regulamentului din Caseta 16. Dintre ei, cel puțin 20% reprezintă comunitatea marginalizată, inclusiv zona(ele) funcțională(le) învecinată(e). Pentru o reprezentare echitabilă, locuitorii din zona urbană marginalizată vor alege membri din comunitatea lor, cu sprijinul facilitatorului. Ceilalți reprezentanți ai comunității marginalizate vor fi liderii zonei(lor) funcționale învecinate. 50 Legislația națională prevede că subvențiile pentru stimularea angajării, ca măsură activă implementată de serviciul public de ocupare, sunt acordate angajatorilor care angajează: tineri absolvenți; tineri absolvenți cu dizabilități; tineri c u dificultăți în intrarea pe piașa muncii; persoane cu dizabilități; șomeri unici susținători de familie; șomeri cu vârsta de peste 45 de ani; șomeri care au mai puțin de trei ani până la pensionare. 113 Caseta 16. Regulamentul de organizare și funcționare al Comitetului Director GAL, în cadrul programului DLRC Membrii Comitetului Director vor fi aleși de Adunarea Generală, prin vot secret, respectându-se următoarele reguli: – Vor fi reprezentate diferitele segmente ale comunității locale: sectorul public (autorități locale, instituții publice), sectorul privat, societatea civilă (profesorii, doctorii, asistentele medicale, biserica, ONG-urile); zona(ele) urbană(e) marginalizată(e) selectată(e) pentru intervenție; – Grupurile țintă trebuie să fie reprezentate corespunzător astfel încât Comitetul să includă de exemplu tineri, femei, romi, persoane cu dizabilități, persoane slab calificate, inactive sau șomere; – Autoritățile publice și orice alt grup de interes nu pot deține mai mult de 49% din drepturile de vot; – Cel puțin 51% din voturile legate de selecția proiectelor trebuie să aparțină sectorului non- public; – Cel puțin 20% dintre partenerii locali trebuie să fie reprezentanți ai comunității marginalizate; Organizațiile active într-un oraș care răspund și de zonele rurale învecinate pot deveni partenere într-un GAL, fără a depăși însă 25% din drepturile de vot. În cadrul Comitetului Director, deciziile sunt luate prin vot majoritar (50% plus 1) și în baza întrunirii cvorumului. Cvorumul este considerat întrunit dacă jumătate plus unu din membri sunt prezenți, cu reprezentarea în mod obligatoriu a tuturor segmentelor comunității locale (sector public, sector privat, societatea civilă, comunitatea marginalizată). Comitetul Director reprezintă organul decizional al GAL în procesul de selecție a proiectelor în vederea acordării finanțării. Procedurile și regulamentul de lucru pentru finanțarea proiectelor trebuie să reflecte obiectivele strategiei și să evite conflictele de interese. Membrii Comitetului Director (și organizațiile pe care le reprezintă) pot depune proiecte pentru finanțare GAL, fără a participa însă la evaluarea /selecția propriilor proiecte. Comitetul Director se întrunește lunar. Se pot angaja experți externi care să ofere asistență tehnică în vederea (i) luării deciziilor de finanțare a proiectelor de dezvoltare locală, (ii) activării comunității și (iii) pregătirii și acordării de sprijin pe durata implementării proiectului. Recomandara noastră este ca membrii Comitetul Director să fie remunerați cu o sumă reprezentând 5% din salariul lunar net al primarului, pentru fiecare întâlnire la care participă (în baza Legii-cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice). Remunerarea membrilor Comitetului Director este o practică adoptată de GAL la nivel european, care în contextul zonelor urbane marginalizate din România poate avea atât efecte pozitive, cât și 114 negative. Pe de-o parte, remunerarea reprezentanților comunității marginalizate poate atrage gelozie și neîncredere la nivelul comunității respective. Pe de altă parte, o remunerație egală cu cuantumul lunar al unei prestații sociale51 poate stimula participarea atât ca membru GAL, cât și ca și candidat în alegerile pentru Comitetul Director. În scopul transparenței, lista completă cu membrii Comitetului Director și afilierea lor instituțională va fi făcută publică anual și depusă spre verificare Organismelor Intermediare comune (ADR), Autorităților de Management și instituțiilor competente. De asemenea, pentru a reduce riscul conflictelor de interese, Comitetul Director se alege pe o perioadă de un an. Niciun membru nu poate deține mai mult de două mandate consecutive (anuale) în cadrul Comitetului Director al GAL. Este nevoie de stabilirea unor mecanisme foarte clare prin care membrii comunităților sau alți actori locali pot face plângeri în cazul în care opinia lor nu este ascultată și un actor puternic domină procesul. ADR ar trebui să monitorizeze procesul participativ din cadrul GAL și din interiorul comunității. În plus, trebuie definite, încă de la lansarea programului, mecanisme corective, de redresare. Trebuie să fie clar ce acțiuni sunt necesare dacă, de exemplu, implicarea comunitară estă scăzută și principiile DLRC nu mai sunt respectate într-un GAL. (C) Angajați permanenți ai GAL Recomandarea noastră este ca beneficiarul finanțării acordate în scopul pregătirii să angajeze, încă de la începutul etapei de pregătire, o echipă formată din 1-3 specialiști pentru constituirea GAL. Echipa poate include maxim un manager și doi coordonatori de program: unul pentru proiecte de dezvoltare a infrastructurii și altul pentru proiecte sectoriale. Personalul administrativ trebuie să dețină competențele, abilitățile și resursele adecvate pentru inițierea și coordonarea procesului de dezvoltare locală. Se cere experiență în domeniul managementului administrativ. În etapa de pregătire, personalul ar trebui selectat, în urma unui concurs, de către primărie în cooperare cu Organismele Intermediare comune (ADR). În această fază, personalul administrativ va informa și mobiliza comunitatea și va colabora cu experții ADR responsabili de DLRC în scopul creării GAL, al organizării primei ședință a Adunării Generale și al numirii Comitetului Director. Personalul administrativ va oferi sprijin pentru stabilirea unui parteneriat între sectorul public, sectorul privat și societatea civilă. De asemenea, va lucra îndeaproape cu facilitatorul (expertul comunitar, instructorul sau mediatorul) angajat pentru a mobiliza și a organiza comunitatea marginalizată. Caseta 17 prezintă structura și rolul personalului permanent al GAL. 51 De exemplu, indemnizația pentru creșterea copilului în vârstă de până la doi ani este de 200 de lei (în jur de 63 US) pe lună. 115 Caseta 17. Funcționarea GAL – angajați permanenți ai GAL Structura – Manager GAL – Coordonator proiecte de infrastructură – Coordonator proiecte cu caracter „intangibil” (educaționale, sociale, culturale, sănătate, dezvoltarea comunității) Selectare Selecție pe bază de concurs Responsabilitate Gestionarea aspectelor administrative, evaluarea și implementarea proiectelor, informare, animare și diseminare Ședință Activitate permanentă Remunerare Remunerare în baza Legii-cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice Odată ce Comitetul Director ales devine funcțional, personalul administrativ este validat sau înlocuit pe baza unei proceduri similare. După această etapă, se recomandă menținerea personalului GAL selectat până la finalizarea implementării strategiei de integrare și a planului de acțiune. Concedierea angajaților permanenți ai GAL se va face doar în baza prevederilor legislației muncii. Personalul GAL va ajuta Comitetul Director să elaboreze strategia de integrare și planul de acțiune pentru zona urbană marginalizată. Există și posibilitatea de a demara activitatea cu 1-2 experți cu bune abilități de comunicare, angajați cu contract de muncă temporar până la constituirea GAL și a Comitetului Director ales. Ulterior, în momentul în care activitatea devine mai tehnică, echipa administrativă se poate modifica, angajându-se un manager și doi coordonatori de programe, cu contract permanent. Cu toate că această opțiune poate reduce costurile de funcționare, trebuie notat faptul că elaborarea strategiei DLRC începe odată cu procesul de constituire a GAL prin lansarea studiului de referință. Odată ce strategia de integrare și planul de acțiune devin operaționale, echipa GAL se va ocupa de evaluarea și monitorizarea implementării proiectelor, de comunicarea cu Organismele Intermediare comune (ADR) și Autoritățile de Management, precum și de activitatea curentă, inclusiv organizarea întâlnirilor Adunării Generale și ale Comitetului Director. În plus, personalul GAL comunică și informează permanent membrii Adunării Generale, dar și mass-media și publicul larg, mai ales prin e-mail, comunicate de presă și afișe în zonele de interes (în spațiile administrației locale, în zona marginalizată și în centrul orașului). Personalul GAL va recurge la diverse mijloace în scopul informării comunității locale despre posibilitatea de a obține finanțare pentru proiecte: la reuniuni și evenimente publice, prin broșuri și publicații, pe Internet și prin intermediul membrilor GAL. Astfel, GAL poate nu doar să răspundă cererii de finanțare existente, ci și să încurajeze alți actori locali să se gândească la noi investiții sau alte proiecte. 116 Personalul administrativ va fi remunerat în baza Legii-cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice pentru posturile echivalente din administrația publică locală. Angajații permanenți ai GAL vor avea un birou în clădirea primăriei pentru a fi mai ușor de contactat de părțile interesate. Biroul va fi dotat cu calculatoare, Internet, telefoane, fax, copiatoare și alte echipamente necesare, parțial achiziționate în cadrul proiectului, parțial furnizate de primărie. Costurile curente ale biroului vor fi acoperite de proiect, cu excepția chiriei, care reprezintă contribuția primăriei. Costurile administrative (de funcționare și cele cu personalul) și costurile de animare vor fi finanțate din sprijinul pregătitor. Aceste costuri rămân eligibile și în faza de implementare, însă vor fi susținute din bugetul dedicat costurilor de funcționare și animare. Platforma GAL și învățare Recomandarea noastră este crearea unei rețele naționale a GAL, care să faciliteze schimbul de cunoștințe, bune practici, pe lângă informații despre program. Experiența programului LEADER din perioada 2007-2013 (Anexa 2) indică faptul că stabilirea unei rețele GAL este esențială pentru învățare și suport reciproc. Învățarea și colaborarea în rețea ar trebui să fie activități continue în cadrul programului. Secretariatul Comisiei de Monitorizare Comună (CMC) ar trebui să creeze o platformă GAL încă de la începutul programului. De asemenea, in colaborare cu OI (ADR) și cu sprijin din partea echipei de experți, CMC ar trebui să identifice bunele practici prin monitorizarea activităților, pe care le va documenta și disemina pe platforma online. Bunele practici vor viza diferite domenii cum ar activități zonale, activități sectoriale, proiecte de regenerare urbană de succes, managementul financiar eficient, transparență și conflictele de interese sau proiecte inovatoare. Platformele online, bazate pe tehnologii moderne, sunt esențiale în învățare și schimburile de experiență între GAL. În plus, față de schimbul de bune practici și instrumente de lucru, acestea ar trebui să permită un schimb online de întrebări și comentarii între comunitățile marginalizate și GAL. În plus față de platforma online, ar trebui stabilite proceduri prin care părțile interesate de la diferite niveluri să beneficieze de activități de învățare adaptate și bine direcționate.  La nivel de comunitate, învățarea stă la baza oricărui program de dezvoltare comunitară. Experiența Băncii Mondiale a arătat că mobilizarea la nivel de comunitate și consolidarea capacităților trebuie evidențiate chiar de la început, prin folosirea de manuale de formare prietenoase, pentru fiecare serie de subiecte-cheie. Pe măsură ce unele povești de succes apar, vizitele între reprezentanți ai comunităților sau ai GAL trebuie încurajate pentru motivare și pentru a oferi comunităților cu capacitate mai redusă oportunitatea de a vedea modul în care abordarea DLRC este aplicată în alte comunități și de a învăța din practicile lor inovatoare. 117  La nivel de administrație, sunt importante programele de instruire privind monitorizarea, supervizarea și transparența în proiectele gestionate de comunitate. Astfel de programe de formare dețin un rol important în a asigura implementarea proiectelor într-o manieră transparentă, orientată spre grupurile țintă stabilite inițial și cu rigoare tehnică (calitatea infrastructurii, etc).  La nivel național, este importantă obținerea suportului la nivel de ministere/ agenții. Schimburile de experiență între proiecte implementate în țară pot ajuta la învățarea din bunele practici. Pregătirea selecției strategiilor DLRC Ca parte a etapei de pregătire, Autoritățile de Management lansează procesul de selecție a strategiilor. Pentru aceasta, trebuie stabilite și făcute publice cerințele privind Strategiile Locale de Integrare:  ce informații trebuie să ofere solicitanții și în ce format;  termenul de depunere și nivelul alocării bugetare pe Strategie de Integrare Locală (maxim 10 milioane de euro), informații transmise imediat după semnarea contractului privind etapa de pregătire;  criterii de selecție pe baza cărora vor fi evaluate propunerile, informații transmise cu maxim șase luni înainte de cererea de propuneri (ianuarie 2016);  criteriile de eligibilitate și procedura de selecție, împreună cu numărul de potențiali solicitanți, informații transmise cu maxim șase luni înainte de cererea de propuneri (ianuarie 2016);  nivelul finanțării disponibile pentru DLRC din fiecare fond și numărul maxim de strategii ce pot fi selectate (finanțate). Elaborarea strategiilor DLRC pentru integrarea zonelor marginalizate Odată ce GAL au luat ființă și apelul de finanțare a strategiilor este lansat, fiecare grup interesant de aceste oportunități trebuie să pregătească și să transmită spre evaluare o strategie pentru integrarea comunităților marginalizate – în termeni specifici, o Strategie de Integrare Locală. Aceasta trebuie să fie în concordanță cu Strategia de Dezvoltare Locală a municipiului/ orașului și trebuie să includă: (1) rezultatele unui studiu de referință; (2) rezultatele consultărilor între actorii interesați; (3) un plan de acțiuni concrete și un plan financiar. Documentul european de orientare privind DLRC folosește termenul de Strategie de Dezvoltare Locală. Acest Instrument folosește alternativ termenii “Strategie de Integrare Locală” sau 118 “strategie DLRC”. Așa cum ilustrează studiile conceptuale pilot, strategia de integrare locală (SIL) este concepută ca un capitol al strategiei de dezvoltare locală (de obicei, elaborată la nivelul întregului oraș sau municipiu), care se concentrează asupra nevoilor specifice de dezvoltare ale uneia sau mai multor zone urbane marginalizate. Obiectivul general al SIL îl reprezintă integrarea zonei marginalizate, precum și reducerea sărăciei și a excluziunii sociale la nivelul acesteia. În acest scop, SIL formulează obiective specifice ce sunt aliniate obiectivelor sectoriale ale strategiei de dezvoltare locală (sau ale strategiei orașului). Astfel, SIL răspunde cerințelor stabilite pentru strategiile DLRC (aflată sub responsabilitatea comunității, parteneri din sectorul public și cel privat, multisectorială, integrată etc.), fiind în același timp în concordanță cu strategiile existente la nivelul întregului oraș. Acesta este un punct critic, în special în lumina faptului că România a înregistrat o creștere mare a numărului de strategii sectoriale și spațiale, dar nivelul de corelare și integrare între aceste documente diferite este în general scăzut. 52 Din implementarea programului LEADER în perioada 2007-2013 (Anexa 2) reiese faptul că, pentru a asigura o bună calitate a strategiilor de dezvoltare locală, este esențială elaborarea și diseminarea unui model (sau modele) de strategie DRLC încă de la începutul etapei de pregătire. Acordarea de asistență tehnică către GAL în scopul elaborării strategiilor de dezvoltare locală pe baza unui real proces participativ este de asemenea crucială, pentru a preveni depunerea unor propuneri centrate strict pe finanțare și realizate de către consultanți externi sau firme specializate. O problemă comună pentru perioada de programare 2007-2013 a fost că strategiile de dezvoltare locală au fost proiectate în jurul priorităților și regulilor de eligibilitate impuse de programele operaționale, în loc să evalueze nevoile reale din comunitate și să propună acțiuni optime de abordare a lor, indiferent de sursa de finanțare. Studiile conceptuale pilot oferă o descriere mai detaliată a unei strategii de integrare prin abordarea DLRC și exemple de posibile strategii și planuri de acțiune pentru șase tipuri diferite de zone urbane marginalizate. Pentru realizarea acestor studii pilot, Banca Mondială a desfășurat o amplă activitate de teren și îndelungi consultări cu actorii locali cu relevanță pentru constituirea posibilelor viitoare GAL. În cazul unei cereri de finanțare, strategia și planul de integrare trebuie concepute urmând o procedură similară. Aceasta cuprinde (1) realizarea unei cercetări asupra zonei sau zonelor marginalizate selectate pentru intervenție și (2) consultarea tuturor actorilor locali care fac parte din GAL. Aceste activități se vor desfășura în etapa de pregătire și vor fi finanțate de program. Primăria sau organizația ce își exprimă interesul de a participa la program va organiza atât realizarea studiului referitor la comunitățile marginalizate din oraș, cât și campania de informare și animare la nivel local. 52 Pentru o discuție mai detaliată pe aceste aspecte și o listă de soluții, vezi raportul Băncii Mondiale din 2013 privind o planificare spațială eficientă în România. 119 Odată ce Adunarea Generală și Comitetul Director ale GAL devin funcționale, rezultatele studiului și consultărilor vor sta la baza procesului de elaborare și a deciziilor legate de strategia de integrare. În primă fază, se vor stabili obiectivele specifice necesare atingerii obiectivului general de reducere a sărăciei și de creștere a incluziunii sociale în zona(ele) urbană(e) marginalizată(e). În a doua fază, pornind de la obiectivele specifice, vor fi formulate planul de acțiune și măsurile necesare pentru implementare efectivă a strategiei. (1) Studiul de referință Elaborarea unei strategii de integrare locală de calitate nu este posibilă în absența unei baze solide de cunoaștere a stării de fapt din zonele marginalizate. De cele mai multe ori, autoritățile dețin foarte puține date despre comunitățile marginalizate. Așadar, în etapa de pregătire, printre primele activități colaborative ce urmează a se realiza trebuie să se regăsească și un sondaj (sau recensământ) în zona(ele) urbană(e) marginalizată(e) selectată pentru intervenția DLRC și zona(ele) învecinată(e). Studiul se va desfășura cu sprijinul specialiștilor (firme sau consultanți) și, în cazul sondajului, va avea la bază un eșantion aleatoriu reprezentativ pentru zona sau zonele marginalizate selectate pentru intervenție. Studiul va furniza date statistice cu privire la numărul de locuitori, caracteristicile demografice și socio-economice ale comunității marginalizate (sau comunităților) și principalele probleme cu care se confruntă. Printre acestea se numără probleme legate de infrastructură și locuințe, educația și statutul ocupațional al adulților, veniturile și cheltuielile gospodăriilor, educația copiilor, accesul la servicii (publice, sociale, medicale etc.), organizarea și relațiile de la nivelul comunității, relațiile din afara comunității și imaginea publică a zonei. Astfel, comunitățile marginalizate și problemele lor vor deveni vizibile și măsurabile. Studiul va include un set de indicatori de rezultat, definiți în baza consensului tuturor partenerilor. Acești indicatori cheie trebuie monitorizați periodic (de exemplu, incidența sărăciei, reducerea abandonului școlar și a părăsirii timpurii a școlii în cazul copiilor și tinerilor din zona marginalizată etc.). Costurile realizării studiilor referitoare la zonele vizate vor fi acoperite din sprijinul pregătitor. Costurile studiilor necesare pentru activitățile de monitorizare și evaluarea rămân eligibile și în faza de implementare, însă vor fi susținute din bugetul dedicat costurilor de funcționare și animare. (2) Consultări cu părțile interesate Adeseori, procesul consultativ este tratat în România ca o formalitate ce implică doar postarea documentului pe o pagină de Internet sau afișarea unui anunț scris pe un avizier de instituție. Acest fapt se datorează și unei practici destul de răspândite în rândul autorităților locale, și anume delegarea sarcinii de elaborare a strategiei și planului de acțiune unor consultanți externi sau unei firme de consultanță, neglijându-se procesul participativ. Această situație trebuie să se schimbe pentru a se putea aplica efectiv metoda DLRC. Consultările cu părțile interesate de la nivel local în vederea elaborării strategiei sunt obligatorii. OI (ADR) vor furniza asistență tehnică și vor monitoriza desfășurarea procesului consultativ. 120 Consultarea tuturor actorilor locali are drept scop identificarea posibilelor măsuri de intervenție menite să adreseze problemele relevate de studiul de referință. Consultările vor fi organizate de către expertul în mobilizare comunitară (facilitator), împreună cu personalul permanent al GAL (angajat deja în cadrul programului) și eventual cu sprijinul altor specialiști. Prin discuții, reuniuni publice și metode de cercetare calitativă (interviuri, focus grupuri), experții amintiți vor analiza posibilele măsuri de intervenție, riscurile asociate și perspectivele diferiților actori implicați în proces, inclusiv comunitatea marginalizată, autoritățile locale, societatea civilă, sectorul privat, Agențiile pentru Dezvoltare Regională. Elaborarea strategiei DLRC presupune un amplu proces consultativ care implică toți membrii GAL și alți actori locali ce pot contribui sau susține implementarea strategiei, dar și publicul larg. Evidențele care arată că procesul de elaborare a strategiei a implicat comunitatea locală reprezintă unul din indicatorii de evaluare a strategiilor în faza de selecție. Astfel, procesul consultativ trebuie să fie îndelung pregătit și bine documentat. Aceasta include o listă cu persoanele consultate, o listă cu întâlnirile, declarații de susținere, tehnici participative utilizate etc. Întâlnirile reprezintă o metodă comună de a realiza procesul consultativ. Însă, pentru a fi eficiente, acestea trebuie să beneficieze de obiective clare și de o bună facilitare astfel încât să motiveze părțile interesate să revină la următoarea întâlnire și să participe în mod activ. Agenda trebuie să circule cel puțin cu o săptămână înainte, mai ales pentru a-i da facilitatorului suficient timp să informeze și să explice principalele puncte locuitorilor zonelor marginalizate. În timpul întâlnirilor, trebuie să se acorde informații în așa fel încât să se încurajeze discuțiile și schimbul de păreri între părțile interesante. Este important să se solicite feedback din partea participanților la întâlnire și să se asigure că agendele viitoare sunt modificate în funcție de comentariile membrilor. Fotografiile de pe pagina următoare ilustrează cum ar trebui să arate o întâlnire de lucru: spațiu suficient, luminozitate, aer curat, scaune confortabile, materiale de lucru, pauze și, dacă e posibil, gustări și răcoritoare. Atelierele la care participanții sunt angajați într-o conversație sau implicați în mod direct într-o activitate, fără a fi suprasolicitați de prezentări ale unor experți, au mai multe șanse să genereze idei și să asigure asumarea rezultatelor. Pe lângă întâlniri față în față, comunicarea trebuie realizată periodic și în mod deschis, prin toate mijloacele disponibile. Personalul GAL trebuie să devină un punct de contact, permanent pregătit să primească informații oficiale și neoficiale de la toți actorii. Este important ca facilitatorul să mobilizeze comunitatea marginalizată să participe și să-și exprime părerile și ideile în legătură cu strategia și planul de acțiune, dar și să se asigure că aceasta este ascultată. Costurile acțiunilor de consultare a părților interesate în vederea elaborării strategiei sunt finanțate din sprijinul pregătitor. Acțiunile menite să faciliteze schimbul de idei între părțile interesate rămân eligibile și în faza de implementare, însă vor fi susținute din bugetul dedicat costurilor de funcționare și animare. 121 Sursa fotografiilor: Set de instrumente pentru grupurile locale de sprijin, URBACT II, 2013 . 122 Instrumente pentru elaborarea strategiei DLRC și a planului de acțiune Există foarte multe instrumente utile în procesul de înființare și funcționare a GAL, dar și pentru realizarea strategiei de integrare locală, cum ar fi: Tabel de evaluare a părții interesate, Matricea privind importanța /influența părților interesate, Instrument de autoevaluare a performanței GAL, Arbore al problemelor, Tabel cu acțiunile, Instrument de autoevaluare a strategiei de integrare locală. În cele ce urmează, vom prezenta modul în care se poate folosi arborele problemelor în vederea analizării problemelor în procesul de elaborare a strategiei. Pentru mai multe informații despre alte instrumente, vezi Setul de instrumente pentru grupurile locale de sprijin, URBACT II, iunie 2013. Analiza rezultatelor studiului de referință trebuie să releve problemele și dimensiunea lor la nivelul comunității marginalizate selectate și în teritoriul vizat. Este indicat ca strategia de integrare locală să includă o prezentare clară și amploarea problemelor identificate. Înțelegerea aprofundată a situației existente este esențială pentru găsirea soluțiilor potrivite. Având în vedere complexitatea problemelor cu care se confruntă comunitățile marginalizate, există diferite moduri de a privi o problemă și, prin urmare, se pot identifica diferite soluții. GAL trebuie să formuleze și să prioritizeze posibilele opțiuni. Când se face o analiză a problemelor, este necesară implicarea tuturor părților interesate. O tehnică eficientă, ce poate fi utilizată în consultările din cadrul procesului de elaborare a strategiei, este realizarea unui arbore al problemelor. Acesta constă într-o simplă reprezentare grafică a problemelor, precum și a cauzelor și efectelor acestora. Mai jos, sunt pașii ce trebuie urmați pentru a realiza o analiză a problemelor cu ajutorul acestei metode:  Lista tuturor problemelor identificate; problemele trebuie să fie reale, nu potențiale, imaginare sau viitoare.  Identificarea problemei centrale (care este scrisă pe trunchiul arborelui).  Determinarea problemelor care sunt cauzele (rădăcinile arborelui) și a celor care sunt efecte ale problemei centrale (ramurile). Figura 9 prezintă un exemplu de arbore al problemelor realizat în legătură cu gradul scăzut al ocupării formale în rândul populației dintr-o zonă marginalizată. Acesta a fost utilizat pentru elaborarea strategiei aferente Studiului conceptual pilot 1. 123 Figura 13. Arborele problemelor privind nivelul scăzut al ocupării formale într-o comunitate marginalizată Risc crescut Locuințe precare de abandon școlar Lipsuri multiple Acces redus la servicii medicale Cerșetorie și prostituție Dependența de prestații sociale Infracționalitate ridicată Low incomes Migrație Ocupare informală Nivel redus al ocupării formale Lipsa calificărilor Salarii neatractive Nivel redus de educație Mame tinere Stereotiouri Sănătate precară Mulți copii Contextul economic general Acces redus la locuri de muncă Ofertă redusă de locuri de muncă În momentul în care este completat tot arborele, se desenează unul nou în care problemele sunt transformate în soluții. Acest lucru se face prin reformularea tuturor elementelor în afirmații pozitive, transformând problema centrală în soluție, efectele în schimbări dorite și cauzele în acțiuni. Plan de acțiuni, plan financiar și intervenții propuse Strategia de integrare trebuie să includă un plan de acțiune clar, în care să se arate cum se transpun obiectivele în acțiuni, și un plan financiar, care să ofere o imagine cu privire la investițiile planificate și să sprijine managementul financiar al fiecărui fond implicat. Acesta poate fi adaptat pe parcursul implementării, dacă este cazul. Studiile conceptuale pilot prezintă strategiile, inclusiv planurile de acțiune și cele financiare, pentru diferite tipuri de zone urbane marginalizate. 124 DLRC se încadrează în obiectivul tematic 9 al cadrului strategic comun, și anume promovarea incluziunii sociale și combaterea sărăciei. Însă, poate include activități din sfera tuturor obiectivelor tematice care intră în domeniul de aplicare a FSE și FEDR. Prin urmare, activitățile eligibile variază de la investiții foarte mari în construirea de locuințe sociale sau a unei infrastructuri sanitare (FEDR) până la proiecte foarte mici având drept scop dezvoltarea comunitară (FSE). Ca punct central, se așteaptă ca, în majoritatea zonelor urbane marginalizate, să existe spații multifuncționale (sau centre de resurse comunitare) care să îmbine obiectivele de infrastructură cu furnizarea de servicii (educaționale, ocuparea forței de muncă, dezvoltare comunitară, TIC etc.). Astfel, se asigură integrarea proiectelor și includerea diferiților parteneri care urmăresc îmbunătățirea calității vieții categoriilor vulnerabile prin consolidarea integrării orizontale. Cercetarea de teren realizată în cadrul acestui proiect a arătat că, în toate orașele studiate, măsurile cu care sunt de acord toate părțile interesate se referă la dezvoltarea infrastructurii și creșterea oportunităților de ocupare. Acțiunile „intangibile”, cum sunt cele de informare, formare, educație sau dezvoltarea și activarea comunității, sunt susținute în general de către autoritățile locale și în special de reprezentanții societății civile. Cercetare a demonstrat de asemenea că, în zonele urbane marginalizate, intervențiile trebuie adaptate în funcție de următoarele aspecte: • Tipul de locuințe (blocuri de apartamente versus case versus adăposturi improvizate); • Regimul de proprietate asupra locuinței și a terenului (proprietari versus chiriași în locuințe sociale versus persoane ce trăiesc în adăposturi improvizate); • Participarea comunitară (comunități concentrate în blocuri de apartamente versus comunități întinse pe un teritoriu larg); • Istoricul comunității (comunitate veche versus nouă; stabilă versus populație fluctuantă); • Leadership (comunități cu lideri informali puternici versus comunități fără lideri puternici). În ceea ce privește investițiile în locuințe și infrastructură, acestea depind de tipul de zonă. Astfel, reabilitarea clădirilor este recomandată doar în zonele de tip ghetou cu blocuri. Dezvoltarea infrastructurii este recomandată în toate tipurile de zone: (a) În zonele de tip ghetou cu blocuri, trebuie reparate sau montate instalațiile, pe lângă rezolvarea problemei contractelor încheiate cu furnizorii de utilități. (b) În zonele de tip ghetou din foste colonii de muncitori situate în zonele industriale dezafectate, este nevoie de cel puțin un spațiu sanitar pe comunitate (care să includă chiuvete, toalete, dușuri, apă potabilă). (c) În zonele de tip mahala cu case (cartiere rome tradiționale), se poate dezvolta partea de infrastructură, cel puțin pe străzile principale. În spațiile din interiorul zonei, unde casele sunt lipite unele de altele și realizarea infrastructurii este imposibilă din motive tehnice, se recomandă crearea unui spațiu sanitar pe comunitate. 125 (d) În zonele cu adăposturi improvizate, crearea unui spațiu sanitar pe comunitate ar îmbunătăți semnificativ calitatea vieții locuitorilor. Intervențiile intangibile nu variază în funcție de tipul zonei marginalizate, însă trebuie să se adapteze comunității și să fie selectate printr-un proces participativ. 4.5 Selectarea strategiilor de integrare și a planurilor de acțiune Iulie – Dec 2014 Ian – Iunie 2015 Iulie 2015 – Iunie Iulie – Dec 2016 Ian 2017 – Dec Ian 2020 – Dec 2016 2020 2022 •Structuri de •Exprimarea •Etapa de •Selecție •Implementare •Retragere suport interesului pregătire treptată și evaluarea impactului După ce comunitățile au fost mobilizate, GAL formate, și strategiile de integrare locale (SIL) elaborate printr-un proces participativ, etapa de pregătire este completă. Următoarea fază este faza de "selecție", în care SIL și GAL sunt evaluate și selectate. Din implementarea programului LEADER în perioada 2007-2013 (Anexa 2) reiese faptul că, în etapa de selecție, este fundamentală: organizarea eficientă a procesului de evaluare și de contractare; în caz contrar, acesta se va desfășura într-un mod prea lent și necorelat cu perioada de implementare a proiectelor depuse. O analiză a procesului de selecție din cadrul POR, realizată în 2011 de Banca Mondială (2013), a relevat faptul că procesul de evaluare durează în realitate 18,7 luni, în medie, față de durata planificată de 13,8 luni. Majoritatea întârzierilor se înregistrează în etapa de depunere și de verificare a proiectului tehnic, dar și în faza de precontractare /contractare. Întârzierile înregistrate în cadrul procesului de selecție au fost mai mari în 2011 față de 2008; singura etapă în care procesarea a devenit mai eficientă este cea legată de verificarea conformității și a eligibilității, realizată în întregime de către ADR. Procedura de selecție Așa cum s-a menționat, conform Acordului de Parteneriat, selecția strategiilor de dezvoltare locală pentru integrarea zonelor urbane marginalizate, elaborate de GAL, se va face de către o Comisie Comună de Selecție, subordonată Comisiei de Monitorizare Comună (CMC), din cadrul Ministerului Fondurilor Europene (MFE), cu reprezentarea AM POR și AM POSDRU. Comisia Comună de Selecție va emite decizia oficială de aprobare a strategiei DLRC, în formă scrisă. Deși planificată abia pentru a doua parte a anului 2016 (iulie-decembrie), pregătirile pentru selecția GAL și a strategiilor de integrare locală (SIL) trebuie să înceapă odată cu startul programului DLRC. Procesul de pregătire a selecției, procedura, actorii implicați și responsabilitățile acestora sunt detaliate în Figura 10. 126 Figura 14. Procesul de selecție a GAL, a strategiilor de integrare locală și a planurilor de acțiune Iulie-Decembrie 2014 Lansare & Structuri AM POR și AM POSDRU selectează cinci de suport experți care să acorde sprijin CMC Ianuarie-Iunie 2015 Cerere de Cei cinci experți oferă asistență tehnică exprimare a secretariatului CMC pentru analizarea interesului declarațiilor de exprimare a interesului și pentru conceperea planului de M&E Iulie-Decembrie 2015 Etapa de Cei cinci experți oferă asistență tehnică pregătire secretariatului CMC pentru definirea criteriilor de selecție a GAL și SIL Informare Ianuarie-Iunie 2016 website GAL Informare Sprijin și feedback GAL Organisme - proces de constituire Intermediare (ADR – - pregătire SIL (studiu de referință personal DLRC) și consultări cu actorii locali) Informare & depunerea SIL Verificarea eligibilității Iulie-Decembrie 2016 Cerere de Cei cinci experți oferă asistență tehnică propuneri de SIL Comisiei Comune de Selecție Ianuarie 2017 Implementarea GAL selectate intră în etapa de SIL selectate precontractare cu AM POR și AM POSDRU Sunt informate GAL neselectate Cei cinci experți oferă asistență tehnică secretariatului CMC pentru pregătirea evaluării impactului 127 Echipa de experți Recomandăm ca, în cadrul procesului de constituire a structurilor de suport, Autoritățile de Management să selecteze o echipă formată din 4-6 experți care să ofere sprijin constant Comisiei de Monitorizare Comună, în principal pentru activitățile de selecție, monitorizare, evaluare și analiză a impactului. Acești consultanți trebuie să dețină expertiză și o vastă experiență în domeniul dezvoltării locale, reducerii sărăciei, incluziunii sociale, comunităților rome și regenerării urbane, dar și bune cunoștințe legate de monitorizare și evaluare, analiza datelor (atât cantitative, cât și calitative) și metode participative. Responsabilitățile acestora vor include: (1) acordarea de sprijin secretariatului CMC în vederea conceperii planului de monitorizare și evaluare al programului, pe baza analizei declarațiilor de exprimare a interesului, dar și prin consultări cu actorii locali incluși în etapa de pregătire; pregătirea evaluării impactului, în principal prin selectarea unui grup de control, așa cum este descris în secțiunea 6.4; (2) stabilirea criteriilor de selecție pornind de la bunele practici internaționale și naționale, dar și în baza unor ample consultări (sau sondaje) cu experții Autorităților de Management, personalul responsabil de DLRC în cadrul Organismelor Intermediare (ADR) și actorii locali incluși în etapa de pregătire; (3) acordarea de asistență tehnică Comisiei Comune de Selecție pentru selectarea SIL. Experții afiliați CMC trebuie să semneze o declarație privind conflictul de interese în legătură cu cererile de finanțare pe care le evaluează. Aceștia nu au voie să ofere consultanță privată către GAL. Costurile aferente acestei echipe de consultanți vor fi acoperite din sprijinul pregătitor. Sprijin în elaborarea Strategiilor de Integrare Locală Asigurarea elaborării unor SIL de calitate necesită o bună organizare a etapei de pregătire și a procesului de selecție. În egală măsură, de-a lungul perioadei de pregătire, presupune din partea experților DLRC din cadrul OI (ADR) sprijin constant oferit GAL, precum și monitorizare continuă a modului în care se desfășoară procesul participativ la nivel local. Trebuie depuse eforturi considerabile la nivelul AM/OI pentru crearea unei mase critice de strategii optime. Stabilirea unei strânse cooperări încă din etapa de pregătire (înaintea depunerii cererii) este benefică tuturor părților. Cooperarea între OI și GAL nu trebuie percepută ca un factor ce va împiedica evaluarea corectă a strategiilor și planurilor de acțiune depuse. Soluția nu stă în limitarea activitățile de suport de frica influențării subiective a rezultatelor, ci în oferirea către toate GAL de informații relevante și sprijin consistent. În acest mod, se asigură respectarea principiului tratamentului egal. OI (ADR), prin personalul DLRC dedicat (atât pentru FEDR, cât și pentru FSE), va funcționa ca un punct unic de contact, căruia se poate adresa orice GAL sau actor local din regiune, de-a lungul etapei de pregătire. Este important ca procesul de elaborare a strategiilor de integrare locală să se desfășoare sub forma unui dialog permanent între OI și GAL. OI vor ajuta GAL să perfecționeze 128 strategiile și planurile de acțiune, astfel încât să se evite stabilirea unor ținte nerealiste și excesiv de ambițioase. În plus, OI va coopera cu GAL în scopul de a reduce la minim riscul formării unor noi zone segregate și riscul relocării unor populații vulnerabile în zonele marginalizate existente, prin intermediul intervențiilor DLRC (vezi Secțiunea 2.4). De asemenea, OI vor oferi sfaturi GAL în vederea adaptării planurilor financiare astfel încât bugetul să fie adecvat pentru implementarea planului de acțiune prevăzut în strategie, dar și să nu supra-dimensioneze alocarea financiară pentru operațiuni costisitoare ce țin prea puțin seama de nevoile locale reale. În același timp, așa cum am precizat deja, în vederea creării unor parteneriate locale de calitate, OI vor monitoriza îndeaproape procesul participativ, care trebuie să fie unul real și nu doar pe hârtie. Evaluarea cererilor de finanțare Cererile de finanțare depuse vor fi evaluate de către o echipă de experți, numiți de Autoritățile de Management. Buna practică presupune evaluarea pe baza ”principiului celor patru ochi”, cei doi experți evaluatori implicați având posibilitatea să se consulte în legătură cu fiecare cerere analizată. La finalul acestei evaluări, cererile vor fi clasate în ordinea scorurilor obținute pe baza criteriilor de calitate, iar lista completă va fi transmisă Comisiei Comune de Selecție. Se recomandă ca această Comisie Comună de Selecție să includă, în mod echilibrat, femei și bărbați, precum și un mix de actori relevanți (de exemplu, experți în problematica comunităților marginalizate, reprezentanți ai ONG-urilor mari active în domeniu, atât rome, cât și non-rome), pe lângă reprezentanți ai AM POR și AM POSDRU. Verificarea eligibilității Aceasta reprezintă o verificare pur administrativă, nu o evaluare a calității sau a relevanței strategiei locale. Eligibilitatea va fi verificată de OI (ADR), în baza criteriilor referitoare la cele trei componente cheie ale DLRC, și anume parteneriatul local, strategia și teritoriu/zona (Caseta 18). În această etapă, verificarea eligibilității se referă la strategia de integrare locală; într-o etapă ulterioară, cererile de finanțare pentru proiectele prevăzute în planul de acțiune al SIL vor fi de asemenea supuse unei verificări a eligibilității. Potrivit regulii propuse ca orice oraș sau municipiu să aibă un singur GAL (care să includă toate instituțiile relevante), de preferat pentru o singură zonă urbană marginalizată (pentru a favoriza procesul de învățare și familiarizare cu abordarea DLRC), fiecare așezare urbană poate pregăti doar o SIL pentru care să depună cerere de finanțare. Procesul de selecție ar trebui organizat la nivel național, având în vedere că trebuie selectate în jur de 17-18 strategii de integrare locală dintr-un maxim de 115 propuneri. 129 Caseta 18. Criterii de eligibilitate stabilite pentru cererea de propuneri SIL GAL Grupul de acțiune locală este o organizație înregistrată, în care sunt reprezentate diferite segmente ale comunității locale: (1) sectorul public (autorități locale, instituții publice), (2) sectorul privat, (3) societatea civilă (profesori, medici, asistente medicale, biserica, ONG-uri), (4) zona(ele) urbană(e) marginalizată(e) selectată(e) pentru intervenție. Grupurile țintă sunt reprezentate în mod echitabil: tinerii, femeile, romii, persoanele cu dizabilități, persoanele slab calificate, inactive sau șomere. Autoritățile publice și orice alt grup de interese nu dețin peste 49% din voturi. Cel puțin 20% dintre membrii Comitetului Director trebuie să fie reprezentanți ai comunității marginalizate. Reprezentanții zonelor rurale care devin parteneri în cadrul GAL nu dețin peste 25% din drepturile de vot. SIL Strategia de integrare locală include următoarele elemente: (1) definirea teritoriului și a populației vizate de strategie, dar și a zonei(lor) urbane marginalizate incluse; (2) o analiză a nevoilor de dezvoltare și a potențialului zonei, inclusiv o analiză (SWOT) a punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și riscurilor; (3) o descriere a obiectivelor, dar și a caracterului integrat și inovator al strategiei, și o ierarhizare a obiectivelor, incluzând ținte clare și măsurabile în ceea ce privește realizările sau rezultatele; (4) o descriere a procesului de implicare a comunității în elaborarea strategiei; (5) un plan de acțiune din care să reiasă modul în care sunt transpuse obiectivele în proiecte concrete; (6) descrierea mecanismelor de management și monitorizare, demonstrând capacitatea grupului de acțiune locală de a pune în aplicare strategia, și o descriere a mecanismelor specifice de evaluare; (7) un plan financiar, inclusiv alocarea planificată atât pentru FEDR, cât și pentru FSE. Teritoriu Populația vizată de parteneriatul local este cuprinsă între 10.000 și 150.000 de locuitori. Ponderea populației rurale în populația țintă (acolo unde este cazul) nu depășește 25%. Teritoriul țintă reprezintă o zonă urbană și/sau periurbană. Teritoriul țintă include cel puțin o comunitate marginalizată. Teritoriul țintă prezintă coerență economică, socială și fizică, prin coerență înțelegându-se „funcționalitatea” sa în sensul susținerii obiectivelor strategiei de dezvoltare locală. În cazul orașelor cu 10.000-20.000 de locuitori, trebuie să se verifice dacă nu sunt implicate cumva și în programul LEADER. 130 Criterii de selecție Strategiile vor fi evaluate în baza unui standard comun stabilit pentru DLRC, mai degrabă decât unele față de celelalte. Astfel, calitatea strategiei și a parteneriatului propus (GAL) este fundamentală pentru criteriile de selecție. Principalele aspecte ce trebuie avute în vedere în momentul formulării cererii de propuneri de strategii DLRC sunt următoarele: (1) SIL răspunde nevoilor locale; (2) coerența și concordanța SIL cu strategiile naționale, regionale și subregionale existente, inclusiv cu cele sectoriale; (3) SIL a fost concepută într-o manieră participativă; (4) SIL promovează interconectarea acțiunilor de dezvoltare locală; (5) SIL este integrată și multisectorială; (6) SIL are un caracter inovator; (7) SIL cuprinde elemente de cooperare și colaborare în rețea; (8) SIL are la bază bugete viabile. Pentru a reflecta plusvaloarea abordării DLRC, au fost stabilite criterii adiționale care se referă la experiența membrilor GAL în implementarea proiectelor cu finanțare europeană, în colaborare cu alți parteneri. Proiectele anterioare dezvoltate în zona marginalizată selectată sunt de asemenea considerate un avantaj deoarece denotă faptul că se cunoaște modul în care se poate lucra cu comunitatea țintă. Al treilea set de criterii ține de relevanța zonei. Toate aceste criterii legate de parteneriat, strategie, teritoriu/zonă și experiența anterioară reprezintă criteriile minime obligatorii de selecție, prevăzute în Documentul de orientare privind DLRC (aprilie 2013: 41). Pentru definirea criteriilor de selecție a strategiilor DLRC de integrare a zonelor urbane marginalizate din România, casetele 19 și 20 prezintă două exemple, unul preluat din Documentul de orientare privind DLRC, iar altul din Suedia. Criterii specifice României cu privire la asigurarea sustenabilității Pentru a reflecta viziunea în legătură cu DLRC sau obiectivele specifice fiecărui fond (FEDR sau FSE) în context național, se pot utiliza criterii suplimentare de selecție. Spre exemplu, pot fi incluse criterii adiționale privind asigurarea sustenabilității. Cercetarea calitativă realizată în acest proiect a pus în evidență următoarele elemente cheie necesare asigurării sustenabilității unei intervenții DLRC în zonele urbane marginalizate din România: (1) Planul de acțiune în vederea integrării trebuie să includă un set de activități de dezvoltare comunitară, bazate pe participarea voluntară a comunității, inclusiv lucrări de infrastructură, atunci când este posibil; (2) Trebuie să se asigure implicarea comunității pe tot parcursul proiectului. În acest scop, activitățile cu caracter „intangibil”, în special cele de dezvoltare comunitară, trebuie programate de-a lungul întregii perioade de implementare; (3) În cadrul strategiei de integrare locală și al planului de acțiune trebuie clar definit un sistem de sancțiuni și condiționări care să ajute la motivarea și responsabilizarea comunității; 131 (4) În relație cu comunitatea marginalizată, trebuie angajat un facilitator (instructor, mediator) capabil(ă) să înțeleagă, să comunice eficient, să mobilizeze și să ajute comunitatea să se organizeze. (5) Modul cel mai eficient de a îmbunătăți accesul populației din aria marginalizată la servicii este crearea53 unei baze multifuncționale (centru de resurse comunitare sau un alt tip de centru socio-medical multifuncțional) în zona respectivă.54 (6) O echipă dedicată de specialiști trebuie angajată ca să furnizeze diferitele servicii55 necesare în zonă, într-o manieră constantă și sistematică. Deși această echipă va îndeplini sarcini incluse deja în fișa postului a mai multor funcționari din diferite instituții publice, în lipsa unor eforturi concentrate în zonă, obiectivul integrării are puține șanse de realizare. Politicile publice aplicate uniform în condiții de discrepanță majoră nu reușesc nici să reducă inegalitățile, nici să favorizeze integrarea. (7) Pentru a crește nivelul de asumare și valoarea acestui centru multifuncțional ca un reper al identității comunitare, trebuie încurajate și finanțate proiecte de personalizare a interiorului și exteriorului clădirii, dezvoltate cu participarea comunității, sub îndrumarea unor ONG-uri sau a unor echipe de urbaniști și/sau arhitecți. Propunem includerea aspectelor menționate anterior printre criteriile de selecție. Având în vedere concurența ridicată (numai 17-18 SIL trebuie să fie selectate din aproximativ 115 aplicații), este posibilă apariția unei situații de baraj, în care Comisia Comună de Selecție trebuie să selecteze o SIL din două sau mai multe strategii cu același scor. Pentru astfel de situații, Comisia de Monitorizare Comună ar trebui să pregătească în avans un regulament clar, prin atribuirea de prioritate unei anumite categorii de criterii, fie celor legate de parteneriat, fie celor referitoare la strategie, zonă, experiența anterioară sau sustenabilitate. Spre exemplu, în cazul în care accentul în selecție este pus pe maximizarea factorilor de succes, atunci criteriile legate de experiența anterioară sau sustenabilitate ar putea să fie prioritare. În cazul în care accentul se pune pe satisfacerea mai multor nevoi, atunci criteriile legate de zona selectată ar putea fi prioritare. Oricum, acest regulament ar trebui să fie diseminat în rândul actorilor locali odată cu pachetul de informații cu privire la selecția strategiilor (a se vedea secțiunea 4.4). 53 Construirea, achziționarea, renovarea sau extinderea clădirii și furnizarea serviciilor. 54 Clădirea care găzduiește acest centru va fi suficient de spațioasă pentru a cuprinde toate aceste servicii, va avea un sistem adecvat de iluminare și încălzire, va fi mobilată, dotată cu toalete și păzită. Totuși, clădirea nu va fi impunătoare sau în contrast cu zona, ci într-un stil simplu și ecologic pentru a se încadra în peisajul urban al zonei. 55 Aceste servicii vor fi furnizate în cooperare și sub supravegherea instituțiilor publice responsabile, cum ar fi Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă (AJOFM), Inspectoratul Școlar Județean (ISJ), Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului (DGASPC), Direcția de Sănătate Publică (DSP), Inspectoratul Județean de Poliție (IPJ), Direcția Județeană de Statistică (DJS). 132 Caseta 19. Criterii de selecție pentru strategiile DLRC: Exemplul 1 Punctaj Punctaj Criterii de selecție Pondere (de la 1 total la 10) (A) (B) (=A*B) Există dovezi ale implicării comunității locale în elaborarea strategiei? 2 7 7*2 Criterii de punctare de la 1 la 10: ex. Lista cu persoanele consultate, lista întâlnirilor, declarații de susținere, tehnici participative (ex. analiza SWOT realizată în manieră participativă, alte tehnici de planificare comunitară folosite) Strategia reflectă nevoile de dezvoltare ale teritoriului? 2 Criterii de punctare de la 1 la 10: Există o legătură clară și logică între strategie și acțiuni, pe de-o parte, și analiza SWOT, pe de alta Strategia prezintă relevanță prin prioritățile și obiectivele sale? 2 Criterii de punctare de la 1 la 10: Structurată pe priorități, fiecare prioritate are un obiectiv, acțiuni, indicatori Planul de acțiune este coerent? 2 Criterii de punctare de la 1 la 10: Planul de acțiune cuprinde o listă de activități bine organizată, cu fiecare din ele descrisă la modul general. Bugetul este distribuit în mod logic între acțiunile principale și reflectă 1 strategia? Criterii de punctare de la 1 la 10: Bugetul este defalcat pe capitole relevante pentru program Resursele financiare sunt suficiente pentru implementarea planului de 1 acțiune? (cu alte cuvinte, este fezabil?) Criterii de punctare de la 1 la 10: S-au estimat resurse financiare pentru fiecare set de acțiuni Strategia vine în completarea altor intervenții din zonă, mai ales a altor 1 strategii de dezvoltare locală? Criterii de punctare de la 1 la 10: Strategia ține seama de alte intervenții (acestea sunt enumerate și cartografiate, iar strategia se raportează la ele) Care este relația cu alte parteneriate? Există metode și sisteme de coordonare care asigură sinergia cu alte fonduri ce finanțează 1 intervenții în zonă? Criterii de punctare de la 1 la 10: S-au identificat alte parteneriate care se află în relație cu parteneriatul de față. Au fost create sisteme de coordonare (de ex., întâlniri periodice cu alte GAL) 133 Punctaj Punctaj Criterii de selecție Pondere (de la 1 total la 10) (A) (B) (=A*B) De ce experiență și capacitate dau dovadă parteneriatul și partenerul principal din punct de vedere administrativ și al managementului 2 financiar? Criterii de punctare de la 1 la 10: Partenerul principal deține experiența implementării unui parteneriat de dezvoltare locală. Partenerul principal are persoane responsabile de managementul administrativ și financiar Parteneriatul reflectă prioritățile strategiei, mai ales în cazul finanțării 1 din mai multe fonduri ESI? Criterii de punctare de la 1 la 10: Există resurse programate pentru demersurile de activare Procedurile de lucru și de luare a deciziilor sunt clare și transparente? 2 Criterii de punctare de la 1 la 10: Este explicată structura de guvernanță Zona prezintă suficientă coerență și suficientă masă critică? 1 2 Criterii de punctare de la 1 la 10: Dimensiunea zonei în m și a populației, caracteristici geografice și coerența Sursa: Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 59. 134 Caseta 20. Criterii de selecție pentru strategiile DLRC: Exemplul 2 Model pentru compilarea practicilor de implementare a strategiilor de dezvoltare locală fondate pe abordarea LEADER Exemplul nr.: 6 Liste de verificare întocmite de AM pentru asistarea elaborării SDL Țara: Suedia Regiune: GAL sau AM: AM (Comisia de Agricultură din Suedia) Date de contact Tel: Email: Elemente vizate de exemplu (selectați unul sau mai multe elemente): Elaborare SDL Îndrumare cu privire la modul de elaborare a unei SDL X Metode utilizate pentru elaborarea unei SDL  Structura SDL (elemente obligatorii și opționale) X Selecția SDL și procesul de atribuire Descrierea procedurii și/sau procesului de depunere a propunerilor de SDL;  Descrierea procedurii și/sau procesului de depunere pentru GAL, inclusiv SDL (temele specifice de interes includ tehnici de evaluare a proiectului, conectarea obiectivelor SDL în vederea atingerii lor;  Criterii de selecție a GAL, incluzând selecția SDL; X Criterii de selecție a GAL, fără a include criterii specifice de selecție pentru SDL (totuși unele aspecte ale criteriilor de selecție pot fi relevante – de exemplu, metodologia ce trebuie aplicată pentru definirea și/sau implementarea și/sau monitorizarea și evaluarea SDL);  Monitorizare și evaluare Îndrumare acordată GAL pentru monitorizare și evaluare;  Tehnici de monitorizare și evaluare folosite de GAL – în baza CCME;  Tehnici de monitorizare și evaluare folosite de GAL – pentru autoevaluare;  Altele;  135 Aspectele cele mai importante ale SDL, ce pot fi replicate, ilustrate de exemplul de față (selectați unul sau mai multe elemente): Metodologii participative;  Asigurarea coerenței politicilor (legătura dintre scopurile și obiectivele mai generale, pe de -o parte, și acțiunile și realizările proiectului, pe de alta);  Dezvoltarea capacității; X Altele; X Folosiți listele de verificare ca un ghid A. Informații de fond: Care este aria de aplicare a abordării și în ce scop a fost aplicată aceasta Care sunt nevoile sau problemele pentru care s-a adoptat această abordare /soluție? (de exemplu: reducerea poverii administrative, încurajarea participării părților interesate, abordarea unor aspecte specifice, îmbunătățirea coordonării între acțiunile din domeniul politicilor etc.) Având în vedere schimbul masiv de informații și sarcinile presante legate de dezvoltarea locală, GAL au nevoie de instrumente simple și ușor de folosit pentru elaborarea eficientă a noilor lor strategii de dezvoltare locală (SDL). Autoritatea de Management (AM) din Suedia a oferit GAL liste de verificare ca un instrument practic pentru formularea SDL pe 2007-2013. La baza procedurii de selecție a stat principiul potrivit căruia orice teritoriu rural care acționează conform listei de verificare este eligibil. AM a avut și un ghid intern pentru cazul în care printre solicitanți se numărau mai multe grupuri rurale din același teritoriu geografic (instrucțiuni pentru alegerea grupului cel mai potrivit). B. Descrierea abordării: cum s-a pus în practică În ce constă abordarea /practica și cum se pune în aplicare (inclusiv aspecte procedurale, dacă sunt relevante)? Care sunt principalii actori implicați în procesul de implementare? SDL suedeze trebuie să cuprindă minim patru părți: 1) analiza teritoriului, 2) GAL ca și organizație, 3) teritoriul acoperit de GAL și 4) calitatea SDL. Listele de verificare întocmite de AM urmează aceeași logică. Mai jos, se găsește traducerea în română a părților obligatorii: Analiza teritoriului 1. Analiza SWOT 2. Date de bază despre teritoriu 3. Legătura existentă între teritoriu și prioritățile SDL selectate GAL ca și organizație 4. Adoptarea unei abordări ascendente pentru constituirea parteneriatului, a GAL ca și entitate juridică (asociație non-profit) și a Comitetului Director al GAL 5. Participarea sectorului public, celui privat și societății civile 136 Teritoriul acoperit de GAL 6. Descrierea factorilor pozitivi și negativi de la nivelul zonei cu relevanță pentru definirea zonei geografice 7. Implicarea GAL în definirea zonei Calitatea SDL 8. Relația dintre prioritățile SDL și factorii pozitivi și negativi specifici teritoriului 9. Descrierea priorităților strategice și a direcțiilor tematice ale SDL 10. Corelarea priorităților SDL la PDR național 11. Descrierea cooperării transnaționale și interregionale (opțional) 12. Integrare multisectorială 13. Abordare ascendentă în procesul de formulare și de implementa re a SDL 14. Abordare inovatoare 15. Descrierea procedurilor de implementare 16. Dezvoltare durabilă și echitate 17. Au fost definite și cuantificate ținte, dar și indicatori pentru întreaga perioadă a programului, iar SDL prezintă estimările sau calculele ce stau la baza lor 18. Prioritățile orizontale ale SDL 19. SDL contribuie la competitivitatea și creșterea economiei rurale și la crearea de locuri de muncă 20. SDL reflectă criteriile de selecție a proiectelor stabilite de GAL 21. SDL se află în concordanță cu celelalte planuri de dezvoltare de la nivel regional și local Listele de verificare definesc, pentru fiecare punct, și nivelul minim pe care trebuie să îl atingă GAL pentru a fi acceptate. De exemplu, în legătură cu condiția referitoare la abordarea inovatoare (14), s-a stabilit că: „Strategia trebuie să reflecte noi idei și oportunități ce pot revoluționa sau intensifica dezvoltarea zonei și idei legate de moduri de implementare care permit realizarea strategiei și a obiectivelor sale. De exemplu, noi forme de colaborare în cad rul proiectelor, noi activități în cadrul unor rețele noi sau existente, noi idei pentru aplicarea SDL, idei pentru implementarea proiectelor.” Implementarea sa cuprinde elemente de comunicare (cu beneficiarii, publicul larg sau alte părți interesate)? AM face publice și pune la dispoziția GAL implicate în planificarea SDL listele de verificare pentru selecția GAL și criteriile minime stabilite pentru fiecare punct. Materialul este explicat GAL și cu ocazia evenimentelor de formare și dezvoltare a capacității organizate de AM. 137 C. Concluzii /lecții învățate relevante pentru viitor: rezultate obținute Ce beneficii /îmbunătățiri poate aduce această practică (sau au fost identificate)? Demararea procesului prin care s-au explicat în detaliu criteriile de selecție a GAL și SDL a îmbunătățit calitatea SDL în Suedia. Listele de verificare în vederea evaluării s -au dovedit ușor de utilizat atât de către AM, cât și de către GAL. Implementarea abordării a presupus o suprasolicitare suplimentară (în special, de ordin administrativ)? Dacă da, cum a fost (sau va fi) depășită aceasta? AM a trebuit, în primul rând, să formuleze și să scrie listele de verificare pentru evaluarea GAL și criteriile minime, însă acest efort a fost în cele din urmă răsplătit. Care sunt „lecțiile învățate”? Prezintă acestea relevanță pentru viitorul cadru de politici și posibilitățile oferite de noua generație de PDR, așa cum sunt prevăzute acestea în propunerile legislative pentru perioada 2014-2020? Mai multe state membre au cerut să se acorde instrucțiuni mai clare cu privire la punerea în practică a noului proces de planificare a SDL finanțate din fonduri multiple în perioada de programare 2014-2020. O soluție foarte practică în acest sens ar putea fi conceperea și folosirea listelor de verificare pentru selecția GAL finanțate din fonduri multiple, după modelul suedez. 138 139 5 Implementarea strategiilor DLRC După ce strategiile DLRC sunt selectate pentru finanțare, GAL purced spre faza de implementare la nivel de proiect. Acest capitol începe prin recapitularea unui set de principii cheie pentru asigurarea unui proces de implementare fără provocări majore și prezintă mai apoi structura financiară care ar putea susține aceste intervenții. Cea de-a treia secțiune discută procesul de selecție a proiectelor, punând în lumină complexitatea mecanismelor prin care, practic, se finanțează o intervenție din mai multe fonduri (FEDR și FSE). Următoarea secțiune pune accentul pe nevoia dezvoltării unui schimb intens de cunoștințe și bune practici între beneficiari, pe tot parcursul procesului de implementare. Iulie – Dec 2014 Ian – Iunie 2015 Iulie 2015 – Iunie Iulie – Dec 2016 Ian 2017 – Dec Ian 2020 – Dec 2016 2020 2022 •Structuri de •Exprimarea •Etapa de •Selecție •Implementare •Retragere suport interesului pregătire treptată și evaluarea impactului 5.1 Elemente cheie pentru o implementare eficientă Cercetarea calitativă a evidențiat următoarele elemente cheie pentru implementarea cu succes a strategiilor DLRC în România: – Punerea la dispoziție a unei documentații cât mai simple; – Formularea unor ghiduri abordabile și ușor de folosit; – Menținerea acelorași reguli /condiții de (pre)finanțare pe parcursul întregului ciclu al programului; – Posibilitatea acordării de plăți în avans; – Încadrarea costurilor de arhivare în cheltuielile eligibile; – Plata promptă a tranșelor de rambursare, prin reducerea timpului de procesare a cererilor de plată; – Acordarea în permanență de asistență și sprijin de către Organismele Intermediare comune (Agențiile pentru Dezvoltare Regională, prin personalul responsabil de DLRC); 140 – Crearea unui centru de resurse pentru ONG-urile care derulează proiecte cu finanțare europeană sau a unui mecanism de cooperare între acestea și autoritățile locale; 5.2 Finanțarea implementării strategiilor locale de integrare Autoritățile de Management trebuie să facă publică o listă clară cu activitățile neeligibile în cadrul fiecărui program. Caseta 21 prezintă costurile ce nu sunt eligibile pentru o contribuție din partea fondurilor CSC. „Pe lângă acest set de reguli, experiența arată că nu trebuie să se stabilească reguli suplimentare decât în cazuri temeinic justificate.”56 Caseta 21. Costuri ce nu sunt eligibile Următoarele costuri nu sunt eligibile pentru o contribuție din partea fondurilor CSC: (a) dobânzi debitoare; (b) achiziționarea de terenuri construite și de terenuri neconstruite cu o valoare mai mare de 10% din cheltuielile totale eligibile ale operațiunii în cauză. În cazuri excepționale și justificate corespunzător, se poate stabili un procentaj mai ridicat pentru operațiunile privind protecția mediului; (c) taxa pe valoare adăugată. Cu toate acestea, sumele corespunzând TVA-ului sunt eligibile dacă nu se pot recupera în temeiul legislației naționale privind TVA-ul și sunt plătite de un beneficiar diferit de persoana neimpozabilă definită la articolul 13 alineatul (1) primul paragraf din Directivei 2006/112/CE, cu condiția ca aceste sume aferente TVA-ului să nu fi fost suportate în contextul furnizării de infrastructură. (Propunerea de Regulament privind dispozițiile comune, art. 59.3) Sursa: Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 47. Lista de proiecte neeligibile pentru finanțare poate include: renovarea/ reabilitarea sediilor de primărie și renovarea/ reabilitarea sediilor de partide politice; orice proiect care nu se conformează legislației naționale sau planurilor regionale de dezvoltare; orice acțiune care încurajează marginalizarea unui grup etnic sau social. Distribuția între fonduri În cazul strategiilor DLRC finanțate din fonduri multiple, trebuie evitată trasarea unei delimitări stricte între domeniul de aplicare a intervenției FEDR și aplicabilitatea intervenției FSE. Totuși, un beneficiar nu poate solicita decontarea aceleiași cheltuieli din surse diferite. Această regulă trebuie încorporată în sistemul de monitorizare. 56 Comisia Europeană, Document de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 47. 141 Astfel, o Autoritate de Management nu trebuie să respingă un proiect care solicită sprijin, pe motivul că acesta este eligibil și pentru finanțare din celălalt fond, atâta timp cât proiectul îndeplinește următoarele condiții: corespunde obiectivelor fondului, este în concordanță cu strategia de integrare locală și respectă legislația în domeniu. Proiectele complexe pot fi defalcate pe mai multe operațiuni, susținute simultan de diferite fonduri. Așa cum se arată în secțiunea 4.5, alocarea de resurse parteneriatelor locale se va realiza în momentul selecției comune a strategiilor și planurilor de acțiune. Strategia de integrare locală propusă de grupul de acțiune locală va identifica sprijinul necesar din partea a diferite fonduri în vederea implementării tuturor aspectelor componente. În acest scop, SIL va include și alocări bugetare estimative pentru fiecare măsură/proiect și fiecare fond implicat. Resursele vor fi alocate în funcție de nevoile și proiectele identificate în SIL. În momentul în care aprobă strategia, comisia comună de selecție va stabili și cât se alocă din fiecare fond CSC strategiei DLRC în cauză, defalcat pe programe și priorități. În plus, decizia prevede și atribuțiile legate de implementarea strategiei ce revin GAL și autorităților responsabile de management și control în cadrul fiecărui program (POR, POSDRU).57 Costuri de funcționare și de animare În etapa de implementare, se oferă sprijin pentru acoperirea costurilor de funcționare a GAL și a costurilor de animare. Se recomandă utilizarea opțiunilor simplificate privind costurile și aplicarea unui sistem prin care să se acorde plăți în avans pentru cheltuielile de funcționare. În timpul procesului de implementare, la nivelul fiecărei strategii de integrare locală, costurile de funcționare și de animare nu pot depăși 25% din cheltuielile totale eligibile efectuate pentru aplicarea respectivei strategii (suma cheltuită de un GAL).58 În perioada de implementare, costurile aferente facilitatorului pot fi încadrate în categoria costurilor de animare, nu a celor de funcționare. Având în vedere că FEDR este fondul principal, acesta va acoperi toate costurile de funcționare și de animare. Caseta 22. Ajutor de stat În ceea ce privește ajutorul de stat, în funcție de natura operațiunii, se pot aplica norme referitoare la acest tip de ajutor. Sprijinul acordat se poate încadra într-un regulament de exceptare pe categorii, o schemă de ajutor de stat aprobată de Comisie, decizia SIEG referitoare la ‘serviciile de interes economic general’, sau în regula ‘de minimis’. Dacă nu este cazul, se solicită o notificare individuală. Se așteaptă, totuși, ca majoritatea proiectelor DLRC să se încadreze în regula ‘de minimis’. 57 Propunere de Regulament privind dispozițiile comune, art. 30.1 și art. 29.5, conform acordului stabilit prin negocieri tripartite. 58 Pentru mai multe detalii, vezi Comisia Europeană, Documentul de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 50-51. 142 Sursa: Documentul de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 48. Contribuția locală Autoritățile locale din teritoriul vizat trebuie să se angajeze că vor veni cu o contribuție în valoare de 2-5% din fondurile publice acordate GAL prin FEDR și FSE. Municipalitățile trebuie să își ia angajamentul că vor acorda finanțarea în baza principiului plății unice anuale ("sumă forfetară"). Contribuția municipalităților trebuie menținută la un nivel scăzut din cauza (1) bugetului local redus, mai ales în orașele mai mici, (2) a relației tipice între comunitățile urbane marginalizate și autoritățile locale și (3) a modului predominant în care sunt percepute comunitățile marginalizate de către populația generală, în special cele percepute drept comunități rome. Creșterea contribuției municipalităților poate conduce la o slabă participare la cererea de exprimare a interesului din partea orașelor și municipiilor în care se regăsesc numeroase zone marginalizate, fapt ce va atrage la rândul său șanse inegale sau intensificarea excluziunii sociale a populației din comunitățile urbane marginalizate. Eligibilitatea contribuțiilor în natură (art. 59 alin. [1] al propunerii de Regulament privind dispozițiile comune) este esențială pentru a asigura caracterul voluntar al participării în implementarea proiectelor locale. În ceea ce privește metoda de determinare a contribuției locale, metodologia folosită de Fondul Român de Dezvoltare Socială în Proiectul de incluziune socială reprezintă un model util în cazul comunităților urbane sărace (FRDS, 2011). Contribuția locală este formată din contribuția efectivă a membrilor comunității țintă (contribuția comunității) și orice contribuție din partea administrației publice locale sau a altor parteneri ori sponsori (alte contribuții) la implementarea propriu-zisă a abordării integrate. Conform regulilor FRDS, contribuția locală totală trebuie să fie cuprinsă între 6% și 60% din finanțarea solicitată FRDS. Contribuția locală poate fi financiară sau în natură. - Contribuția în natură sub forma muncii necalificate se calculează înmulțind numărul de zile lucrate în cadrul proiectului cu salariul minim brut pe economie. - Contribuția în natură sub forma serviciilor specializate se calculează înmulțind numărul de zile lucrate în cadrul proiectului cu salariul primit în mod normal de specialistul respectiv. - Contribuția în natură sub forma spațiilor și echipamentelor se acceptă doar în cazul serviciilor sociale; se calculează înmulțind numărul de luni cu costul standard la nivel local al serviciilor de interes public. - Studiile de fezabilitate, studiile de mediu, autorizațiile și alte documentații tehnice realizate până la demararea proiectului pot fi considerate contribuție locală dacă sunt corelate la obiectivele proiectului, sunt corespunzătoare din punct de vedere tehnic și economic și au fost facturate. Însă, acest tip de contribuție nu poate depăși 2% din costurile totale ale construcțiilor și/sau instalațiilor aferente. 143 Cercetarea calitativă efectuată în cadrul acestui proiect a relevat faptul că această contribuție a comunităților din zonele urbane marginalizate va consta, cel mai probabil, în participarea membrilor comunității ca voluntari la activitățile cu caracter „intangibil” ale proiectelor locale. Voluntariatul va presupune în principal participarea la activități de dezvoltare comunitară. În ceea ce privește implicarea membrilor comunității marginalizate, în cazul lucrărilor de infrastructură realizate prin licitație publică, firma contractată nu poate fi obligată să angajeze personal din comunitate, conform legii. Cu toate acestea, firmelor de construcții care angajează persoane din comunitățile marginalizate li se pot acorda puncte în plus în cadrul licitațiilor din programul DLRC, dacă acest lucru este permis de autoritățile abilitate în domeniu (în speță, Autoritatea Națională pentru Reglementarea și Monitorizarea Achizițiilor Publice – ANRMAP). Nivelul de sprijin pentru diferite tipuri de proiecte Nivelul de finanțare pentru proiecte poate varia în funcție de tipul de proiect. Proiectelor mici de dezvoltare comunitară este de preferat să li se acordă un sprijin public de 100%, proiectelor sociale de dezvoltare maxim 90%, iar investițiilor în infrastructură cu caracter social maxim 85%. Finanțările acordate antreprenorilor locali pentru dezvoltarea infrastructurii de afaceri beneficiază în general de cel mai redus sprijin public. Cu toate acestea, cercetarea calitativă a arătat că există un risc major ca firmele locale să se lase greu convinse să colaboreze cu GAL. Așadar, pentru a reduce acest risc, Autoritățile de Management pot lua în considerare posibilitatea de a include anumite stimulente, cum ar fi subvenții acordate firmelor59 în unele domenii de activitate, cum ar fi turism, servicii de îngrijire, activitate meșteșugărească. În acest mod sectorul privat s-ar putea arăta mai dispus să participe, să ofere fondurile necesare și chiar să contribuie la crearea de locuri de muncă și noi firme. 5.3 Selectarea proiectelor Ciclul proiectului Delimitarea fiecărei activități GAL este stabilită într-un plan de acțiune vizând integrarea locală (parte a SIL), care este conceput pe o perioadă de 4-5 ani, prin tehnici participative de planificare (forumuri, ateliere). Sarcina personalului GAL este să informeze, să stimuleze și să încurajeze populația locală să vină cu idei de dezvoltare care să fie finanțate în cadrul planului, după o evaluare corespunzătoare. Un proiect fezabil cuprinde mai mulți pași distincți (Figura 11) și începe cu identificarea problemei sau a unei nevoi reale, clar definite. Apoi, se stabilește un plan al proiectului și se formulează propunerea, care include obiectivele, partenerii, calendarul și bugetul propus. 59 Legislația națională prevede că subvențiile pentru stimularea angajării, ca măsură activă implementată de serviciul public de ocupare, sunt acordate angajatorilor care angajează: tineri absolvenți; tineri absolvenți cu dizabilități; tineri cu dificultăți în intrarea pe piașa muncii; persoane cu dizabilități; șomeri unici susținători de familie; șomeri cu vârsta de peste 45 de ani; șomeri care au mai puțin de trei ani până la pensionare. 144 Figura 15. Ciclul de viață al unui proiect de dezvoltare AM POR și AM OI (ADR) verificarea Implementare eligibilității și finanțare POSDRU aprobare oficială și finanțare Aprobarea de către Realizările Comitetul Director GAL proiectului Planul și propunerea de Rezultatele proiect proiectului Problema inițială sau Impactul proiectului nevoia vizată de proiect În faza următoare, Comitetul Director al GAL ia o decizie în funcție de meritele proiectului, determinate pe baza unor criterii obiective de evaluare a impactului potențial asupra integrării zonei urbane marginalizate și a economiei locale. GAL depune proiectul la Organismul Intermediar comun (ADR) care realizează verificarea eligibilității60 și îl predă mai departe AM POR și/sau AM POSDRU (deoarece unele proiecte pot fi susținute concomitent de fonduri diferite). Autoritățile de Management emit decizia oficială de aprobare. Implementarea este monitorizată prin rapoarte periodice de etapă, iar realizările proiectului specificate ex-ante sunt evaluate de GAL, rezultatele generale și impactul pe termen lung ale proiectului fiind identificate de experți independenți, odată ce Comitetul Director și Organismul Intermediar au confirmat că sumele alocate s-au cheltuit în contextul obiectivelor declarate și au fost gestionate în conformitate cu metodele agreate inițial. În mod ideal, după depunerea proiectului la GAL, Comitetul Director al GAL comunică decizia în maxim două luni, Organismul Intermediar și Autoritățile de Management emit decizia oficială în maxim șase luni și, în caz afirmativ, fondurile ajung la beneficiar peste cel mult alte trei luni. Așadar, implementarea propriu-zisă poate începe la aproximativ un an de la depunerea proiectului. În cazul în care procesul de aprobare și finanțare durează mai mult de un an sau chiar ani de zile, valoarea adăugată a proiectului (și a abordării DLRC) riscă să se reducă considerabil sau chiar să se piardă complet. 60 Aceasta este o simplă verificare a eligibilității operațiunilor din punctul de vedere al legalității, nu o evaluare a calității sau a relevanței proiectului pentru strategia de integrare locală. 145 În general, proiectele sunt desfășurate de promotori publici sau privați care solicită finanțare din partea GAL. GAL sau unul din membrii săi poate îndeplini de asemenea rolul unui promotor de proiecte. În acest caz, regulile referitoare la transparența procesului decizional și la conflictul de interese trebuie respectate: cei implicați în dezvoltarea proiectelor nu vor fi implicați în procesul de selecție sau de aprobare a acestora; la fel, cei implicați în procesul de selecție sau de aprobare a proiectelor nu vor fi implicați în verificarea cererilor de plată. Propunerile de proiect sunt acceptate sau respinse de Comitetul Director al GAL (CD GAL), format în mod normal din 10–30 membri care reprezintă toate diferitele grupuri de interes. Este extrem de important ca niciuna din părțile interesate și niciunul din grupurile de interes politic, ideologic, religios sau etnic să domine procesul decizional. În mod ideal, membrii CD GAL nu sunt acolo pentru a apăra interesele propriei organizații, ci pentru a oferi expertiză locală: cunosc foarte bine regiunea și au contacte importante pe care le pot folosi în procesul decizional. Un CD GAL eficient prioritizează propunerile de proiect în funcție de calitatea lor și alocă fonduri publice proiectelor cu cea mai mare valoare adăugată. Spre exemplu, firmele de construcții care angajează persoane din zonele marginalizate ar putea primi puncte în plus la licitațiile din programul DLRC dat fiind impactul pe care îl au nu doar asupra infrastructurii, ci și asupra gradului de ocupare a forței de muncă.61 Transparența și conflictul de interese Pentru a evita concentrarea puterii în mâinile câtorva persoane, Comitetului Director GAL (CD GAL) trebuie reales anual de Adunarea Generală, care cuprinde toți membrii GAL. De asemenea, nicio persoană nu poate fi realeasă în CD GAL mai mult de două mandate anuale consecutive. În scopul transparenței, lista completă cu membrii Comitetului Director și afilierea lor instituțională va fi făcută publică anual și depusă spre verificare Organismelor Intermediare comune (ADR), Autorităților de Management și instituțiilor competente. Autoritățile de Management vor stabili criterii și proceduri în așa fel încât să crească avantajele abordării participative ascendente, menținând totodată costurile și riscurile62 la un nivel acceptabil. În acest sens, Regulamentul privind dispozițiile comune63 stabilește atribuții minime pentru GAL, inclusiv o serie de cerințe minime referitoare la capacitatea administrativă și financiară și elaborarea unor proceduri transparente de selecție a proiectelor. Mai jos, sunt câteva reguli recomandate de Curtea Europeană de Conturi (2010): 61 Dacă această procedură este permisă de autoritățile abilitate în domeniu (în speță, Autoritatea Națională pentru Reglementarea și Monitorizarea Achizițiilor Publice – ANRMAP). 62 Exemple de riscuri în ceea ce privește eficiența: antedatarea granturilor de către GAL ceea ce produce riscul unor pierderi irecuperabile, lipsa transparenței în selecția proiectelor, posibile conflicte de interese, costuri de funcționare ridicate, proceduri îndelungate (Curtea Europeană de Conturi, 2010). 63 Propunere de Regulament privind dispozițiile comune, art. 30.3, conform acordului stabilit prin negocieri tripartite. 146 – Deciziile privind acordarea de finanțare luate de o mână de oameni și în favoarea propriilor organizații afectează negativ guvernanța locală, în loc să o consolideze, și creează un risc reputațional pentru UE. Membrii Comitetului Director (și organizațiile pe care le reprezintă) pot depune proiecte pentru finanțare din partea GAL, dar nu pot participa la evaluarea /selecția propriilor proiecte. Orice suspiciune de conflict of interese trebuie documentată printr-o declarația a membrului CD GAL în cauză, prin procesul verbal al întâlnirii comisiei de selecție și printr-un raport referitor la demersurile întreprinse de GAL pentru reducerea riscurilor în cazul respectiv. – GAL trebuie să ia în serios aspectele ce țin de transparență. GAL trebuie să poată demonstra că au respectat îndeaproape procedurile corespunzătoare. O bună practică este documentarea tuturor evaluărilor proiectelor și postarea pe pagina de Internet a proceselor verbale ale întâlnirilor organizate în vederea selectării proiectelor. Criterii de selecție a proiectelor GAL trebuie să formuleze criterii clare de selecție a proiectelor, în cooperare cu OI (ADR). Criteriile de selecție este recomandat să fie în concordanță cu criteriile generale de selecție a proiectelor finanțate din fonduri FEDR și FSE. Mai jos, este prezentat un exemplu în acest sens, furnizat de GAL Joutsenten Reitti64 din programul LEADER (Finlanda). 64 2 Unul din cele 55 de grupuri de acțiune locală finlandeze din mediul rural (50.000 de locuitori, 2.500 km ). 147 Cerere de aprobare a propunerii de proiect Dnro 29 Solicitant Societatea PROCREST Titlul proiectului Marketing și dezvoltarea producției Durata proiectului 05.02.2008 - 04.02.2010 Zona țintă a proiectului Municipalitățile Vammala și Huittinen Persoana responsabilă Pasi Niittymäki, patron Tipul proiectului Dezvoltare non-profit Dezvoltare economică Proiect de formare Investiții non-profit X Dezvoltarea societății Dezvoltarea unui grup de societăți X Investiții la nivelul societății Prima angajare în cadrul societății Strategiile la care se raportează proiectul Strategia LEADER locală 2007-2013 Strategia 5: Creșterea atractivității teritoriului (crearea de noi locuri de muncă) Programul de Dezvoltare Rurală 2007-2013 al Finlandei Măsura 312: Sprijin pentru crearea și dezvoltarea de micro-întreprinderi Acțiunile proiectului pe scurt Investiții într-un nou instrument online de planificare 3-D pentru proiectarea scărilor interioare, marketing și producție. Investiții în utilaje de procesare a lemnului mai performante. Argumente în favoarea aprobării Societatea, care are cinci angajați, dorește să își dezvolte producția de scări interioare. Investiția are drept scop creșterea cifrei de afaceri de la 363.000 de euro la 900.000 de euro, ceea ce ar permite angajarea a trei noi persoane. Punctaj acordat pe baza criteriilor de selecție 1=slab 2=mediu 3=bun Corelare la strategia LEADER locală 3 Creșterea profitabilității societății 3 Fondată pe nevoie reale 3 Finanțare privată adecvată 3 Caracter inovator 3 Raport resurse-produse realist 3 Crearea unui impact permanent 3 Sustenabilitate și impact asupra echității 2 Crearea de locuri de muncă 3 Total 26 Stadiul proiectului Proiect depus 28.01.08 În Vammala 17.06.2008 Evaluarea comisiei 05.02.08, 16.06.08 Manager GAL 148 5.4 Învățarea reciprocă și schimbul de bune practici Cooperarea și colaborarea în rețea vor reprezenta activități continue în cadrul programului DLRC. Așa cum se arată în secțiunea 4.4, pornind de la experiența LEADER, secretariatul CMC va crea o platformă GAL încă de la debutul programului. Această platformă va prezenta toate informațiile relevante despre program: reguli, proceduri, legislație, formulare, cereri, rezultatele procesului de selecție, date și instrumente utile, Atlasul Zonelor Urbane Marginalizate, studiile conceptuale pilot, întrebări și răspunsuri etc. În plus, secretariatul CMC, în cooperare cu OI comune (ADR) și cu sprijinul echipei de experți (secțiunea 4.5) va identifica bunele practici, prin activitățile de monitorizare, pe care le va documenta și disemina pe platforma online. Bunele practici pot viza diferite domenii - activități zonale, activități sectoriale, proiecte de regenerare urbană de succes, managementul financiar eficient, transparență și conflictele de interese, proiecte inovatoare și așa mai departe. În etapa de pregătire, trebuie finanțate activități de cooperare și colaborare în rețea, GAL fiind încurajate să organizeze diverse schimburi de experiență, cum ar fi prin vizite de teren în țară (la alte GAL) sau în străinătate. Pentru organizarea vizitelor în afara țării, secretariatul Comisiei de Monitorizare Comună (CMC) ar trebui să furnizeze o listă cu zece orașe ce pot fi vizitate, incluzând modele de bună practică cum sunt cele prezentate în Caseta 1 (secțiunea 2.1) și Caseta 2 (secțiunea 2.4). Ar putea fi acceptată și organizarea de vizite în alte orașe europene, dar doar dacă se obține în prealabil acordul Organismelor Intermediare comune (OI/ADR) pe baza unei note de fundamentare. OI (ADR prin personalul responsabil de DLRC) va planifica și organiza o serie de ateliere regionale. Această activitate va fi monitorizată la nivelul programului de secretariatul CMC. Toate GAL care beneficiază de sprijin pregătitor ar trebui să participe la cel puțin două ateliere. Beneficiarii vizitelor din străinătate ar trebui să prezinte colegilor din regiune principalele lecții învățate și cum pot s-ar putea acestea aplica în teritoriul lor. GAL vor fi încurajate să își creeze propriile pagini web (conectate la platforma GAL) pentru a împărtăși celorlalți din experiența lor. Prin Punctul de Acces Public la Informație (deschis în cadrul centrului multifuncțional din zona urbană marginalizată), programul va oferi posibilitatea categoriilor vulnerabile să facă un schimb de idei și păreri. Pot realiza o hartă a comunității lor pe care să o conecteze la comunitatea virtuală Open Street Map. Pot încărca un conținut menit să le promoveze cultura, activitățile, centrul multifuncțional, întreprinderea socială etc. În acest scop, pot colabora cu presa locală și partenerii lor - autoritățile locale, sectorul privat și societatea civilă. Documentarea și comunicarea schimbărilor, succeselor și eșecurilor vor continua și pe perioada implementării și vor ajunge să reprezinte principalele activități derulate în vederea retragerii treptate. Toate GAL ce iau parte la program vor publica pe pagina lor de Internet rezultatele studiului de referință realizat în zona urbană marginalizată selectată, strategia de integrare locală (inclusiv planul de acțiune și cel financiar) și date despre membrii aleși ai Comitetului Director. În 149 plus, în etapa de implementare, GAL finanțate vor publica cererile de proiecte, criteriile de selecție a proiectelor, procesele verbale ale întâlnirilor organizate pentru selecția proiectelor, precum și rapoarte de audit, monitorizare și evaluare. Caseta 23. Comunicarea în rețea între orașe: URBACT - rețeaua europeană de dezvoltare urbană Orașele implicate în programul URBACT au foarte multe lecții interesante pe care le pot împărtăși celorlalți, în cadrul localității lor, regiunilor și la nivelul Europei. Comunicarea și diseminarea rezultatelor reprezintă o componentă importantă a rețelelor URBACT, iar grupurile locale de sprijin URBACT sunt încurajate să nu rateze nicio ocazie de a conferi vizibilitate activității lor. Acest demers poate începe odată cu lansarea grupului local de sprijin din cadrul URBACT și continua pe tot parcursul participării la program până la publicarea și lansarea planului local de acțiune. Comunicarea externă poate asigura susținerea planului local de acțiune de către clasa politică și populație, mai ales prin prisma legitimității pe care o conferă un program european (în unele țări). De asemenea, găzduirea și implicarea unor evenimente internaționale pot fi promovate în presa locală. Eforturile de comunicare bine planificate pot aduce un plus de valoare prin: • Validarea implicării părților interesate și promovarea activității lor; • Prezentarea rezultatelor potențialilor finanțatori (Autorități de Management sau alții); • Diseminarea exemplelor pozitive în rândul celor axați pe aspecte similare; • Dezvoltarea comunității prin câștigarea interesului și a încrederii locuitorilor. Iată câteva instrumente pe care le puteți folosi în acest scop: Mini-website dedicat proiectelor URBACT – utilizați spațiul personalizat de pe portalul URBACT pentru a prezenta activitățile și obiectivele fiecărui proiect. Grupurile locale de sprijin URBACT pot adăuga link-uri către pagina web a municipalității și a altor actori; Buletin informativ – scrieți articole despre rețeaua URBACT și grupurile locale de sprijin URBACT în buletinele informative distribuite de agențiile partenere; Evenimente – participați la evenimente comunitare cu un stand de promovare sau organizați evenimente ale grupului local de sprijin URBACT de genul zilelor deschise, târgurilor, conferințelor. Rețele de socializare – folosiți Facebook, Twitter, LinkedIn, blogurile pentru a crește vizibilitatea rețelei, a temei și a grupurilor locale de sprijin URBACT. Nu uitați să folosiți regulile de comunicarea și siglele URBACT în orice activitate de comunicare. Sursa: Setul de instrumente pentru grupurile locale de sprijin , URBACT II, iunie 2013: 36-37. 150 Comunicarea strategică și învățare Comunicarea strategică urmărește asigurarea accesului egal la informație a tuturor membrilor comunității și a părților interesate. O strategie de comunicare incluzivă promovează educația și învățarea, favorizează construirea de relații și parteneriate, încurajează mobilizarea socială și construiește capacitatea pentru sisteme și practici de comunicare sustenabilă. Comunicarea strategică joacă un rol-cheie în consolidarea comunității. Intervențiile privind comunicarea pot fi incluse în momente specifice, în vederea îmbunătățirii rezultatelor programului. Caseta 24 prezintă o listă de posibile acțiuni de comunicare strategică, în diferite etape ale ciclului de proiect.. Caseta 24. Posibile intervenții de comunicare strategică în diferite etape din ciclul de proiect Etapă ciclu de Posibile intervenții de comunicare strategică proiect Pregătire/facilitare Intervenție extrem de importantă, care asigură faptul că toți actorii implicați știu în mod clar care sunt “regulile jocului": Cine poate participa? Care este etapele și calendarul? Care sunt cerințele și condițiile? Depunerea Este necesară diseminarea frecventă a termenelor de depunere și a procedurilor care trebuie aplicațiilor urmate. Evaluări în teren Comunitățile trebuie consultate pe parcursul procesului. Trebuie să existe claritate cu privire la proces, roluri, responsabilități și justificarea pentru acest exercițiu. Aprobare Aprobările proiectelor trebuie să fie comunicate în mod deschis și transparent, astfel încât nu există nici o îndoială cu privire la meritele propunerilor selectate. Implementare și Pregătirea și implementarea de campanii de comunicare: oferirea și comunicarea de supervizare documente simplificate de licitație; asigurarea de standarde tehnice simplificate, producție materială, instruire, rețele ale părților interesate, sistem de management al informației și alte instrumente de monitorizare și evaluare. Monitorizare și Conducerea de exerciții de monitorizare și evaluare participative, comunicate de către evaluare facilitatorii locali. Mentenanță și Comunicarea unui singur set de cerințe pentru dezvoltarea operațiunilor la nivel de comunitate sustenabilitate și a planului de întreținere în cadrul proiectelor; planificarea supervizării periodice, după finalizarea proiectului și comunicarea cerințelor, metodelor, standardelor, etc. În proiectele de dezvoltare comunitară participativă, principalele componente de învățare structurată dinamic includ învățarea reciprocă, schimbul partener-partener și crearea de rețele, în cadul cărora comunitățile au posibilitatea de a prezenta și a învăța de la alții despre realizările, eșecurile și greutățile întâmpinate. Procesele de învățare precum și rezultatele învățării trebuie să fie parte integrantă din sistemul de informații a managementului de proiect. Modelele adaptabile și flexibile în implementare sunt caracteristici importante ale unui program care poate incorpora în mod continuu lecțiile învățate chiar în cursul implementării. 151 6 Monitorizare și evaluare Iulie – Dec 2014 Ian – Iunie 2015 Iulie 2015 – Iunie Iulie – Dec 2016 Ian 2017 – Dec Ian 2020 – Dec 2016 2020 2022 •Structuri de •Exprimarea •Etapa de •Selecție •Implementare •Retragere suport interesului pregătire treptată și evaluarea impactului 6.1 Monitorizare și evaluare (M&E) în proiecte de dezvoltare gestionate de comunitate Monitorizare și evaluare (M&E) permite managementului să urmărească progresul și să obțină rezultate mai bune prin identificarea a ceea ce funcționează, ce nu, și de ce. Rolul jucat de monitorizare diferă de cel a evaluării. Monitorizarea – Măsoară progresul din prisma planurilor de acțiune și bugetelor. – Oferă managerilor de proiect o indicație din timp despre ceea ce merge și ce nu. Semnalizează ariile în care este nevoie de investigații mai detaliate pentru a înțelege de ce stau lucrurile într - un anumit fel. De exemplu: Ajunge proiectul la beneficiarii țintă, cum a fost planificat, iar dacă nu, de ce? Eșuează proiectul în mod sistematic să ajungă la femei marginalizate, persoane sărace sau alte grupuri țintă? – Oferă feedback rapid pentru luarea deciziilor și corecții de parcurs, dacă este necesar. Pentru a redresa proiectul, furnizează evidențe care permit abordarea unor constrângeri neprevăzute în prealabil. – Oferă oportunități pentru beneficiari de a obține feedback cu privire la progres și de a ridica anumite probleme, dacă este necesar. Evaluarea – Măsoară impactul proiectului sau a programului și identifică factorii majori ai acestui impact. Având în vedere investițiile în proiect, este important să se identifice ce grupuri au beneficiat și cât de mult. Surprinderea dimensiunii de gen este esentială pentru înțelegerea impactului asupra diferitelor tipuri de deprivare. 152 – Oferă o indicație dacă proiectul a furnizat sau este susceptibil să genereze atingerea obiectivelor vizate. – Permite atribuirea schimbărilor privind bunăstarea beneficiarilor unui anumit proiect sau program. – Este necesară pentru a testa (pilota) abordările inovative privind reducerea sărăciei, înainte ca acestea să fie reproduse la o scară mai mare (Banca Mondială, 2011). Șirul rezultatelor Fiecare proiect are o teorie a modului în care va reduce nivelul de marginalizare/ deprivare/ sărăcie. Acest lucru poate fi reprezentat ca un șir de rezultate (vezi Figura 12 ca exemplu), care stabilește o secvență logică a modului în care proiectul va transforma input-urile (resursele alocate pentru activitățile proiectului) în output-uri și rezultate intermediare (bunuri și active mai multe, instituții mai implicate), care vor duce, prin îndeplinirea obiectivelor proiectului, la rezultate finale cum ar fi creșterea accesului la servicii și condiții de trai mai bune pentru cei marginalizați. Un proiect de succes va avea drept impact îmbunătățirea calității vieții pentru grupurile marginalizate. Figura 16. Șirul rezultatelor pentru un proiect de dezvoltare determinată de comunitate 153 Organizațiile au abordări diferite pentru monitorizarea și evaluarea progresului de-a lungul șirului de rezultate. Banca Mondială folosește un cadru de rezultate – un tip de cadru logic, pentru a rezuma ceea ce proiectul încearcă să atingă și pentru a stabili modul în care rezultatele sunt măsurate, monitorizate și evaluate. Deși fiecare cadru de rezultate este (sau ar trebui să fie), adaptat la un proiect sau program specific, intervențiile de dezvoltare gestionate de comunitate au caracteristici comune generice. Un cadru logic general pentru dezvoltarea determinată de comunitate (DDC), care a fost adoptat de Banca Mondială, este prezentat în figura 13. Figura 17. Cadrul logic general pentru dezvoltarea determinată de comunitate Sursa: Banca Mondială, 2011. Dintre obiectivele proiectelor gestionate de comunitate, generarea de venituri și îmbunățirea accesului la servicii au, în general, un înțeles comun, ușor de identificat; pe de altă parte, împuternicirea are câteva înțelesuri diferite care sunt folosite în mod curent. Menționăm aici două aspecte diferite ale împuternicirii: inițiativa personală și acțiunea colectivă. Analiza înțelesurilor asociate împuternicirii este importantă pentru M&E și, în special, pentru monitorizarea și evaluarea DDC sau DLRC. În științele sociale, inițiativa personală se referă la capacitatea indivizilor de a acționa independent, în conformitate cu o alegere individuală liberă; se poate manifesta în sfera individuală, domestică sau publică. Acțiunea colectivă se referă la capacitatea idivizilor de a acționa împreună (Banca Mondială, 2011). Cadrul logic general sugerează că, pentru proiectele DDC și DLRC, creșterea inițiativelor personale duce cel mai probabil la creșterea accesului la bunuri și active (descrisă uneori ca înzestrare) și instituții mai capabile care influențează modul de folosire al activelor. Cadrul logic este o metodă clară de prezentare a logicii intervențiilor DLRC. Sugerează unde trebuie focalizat efortul M&E, dar 154 nu descrie toată acțiunea și cum se obțin rezultatele. Tabelul 8 prezintă cele mai probabile puncte de focalizare pentru M&E în ierarhia de obiective generale ale DLRC. El se bazează pe un studiu al Băncii Mondiale, făcut pe date ale DDC, și reflectă trei obiective principale pentru dezvoltarea unui proiect: (1) generarea de venit, (2) împuternicirea si (3) îmbunătățirea accesului la servicii (Banca Mondială, 2011). Tabel 9. Cadrul logic general pentru dezvoltarea gestionată de comunitate: unde să fie focalizate M&E Ierarhia obiectivelor Posibile arii pe care să se concentreze M&E Rezultate finale Nivel crescut de bunăstare pentru grupul țintă Obiectivele Venituri mai ridicate și stabile programului: Servicii mai bune care influențează direct bunăstarea (inclusiv economie de timp) rezultate dorite Nivel ridicat de împuternicire și participare (inițiativă individual și acțiune locală) Output-uri și rezultate Control al comunității, familiilor, indivizilor asupra activelor și bunurilor care sunt intermediare: mai multe și mai bine distribuite: bunuri/active și  Capital fizic, financiar, uman, natural și social instituții  Instituții care funcționează mai bine și mai echitabil Activitățile Dezvoltare instituții (organizații, piețe, drepturi legale și norme sociale) programului: Creare de active și bunuri Ce se face?  Investiții în capital uman, financiar, fizic, natural și social Procesele Alegerea grupurilor țintă: programului:  În funcție de caracteristici ale comunității/ geografie locală Cum este programul  În funcție de caracteristici la nivel de gospodărie sau individual implementat? Cine ce face: Cine este implicat?  Identificare, planificare a activităților proiectului  Implementare  Gestionarea și direcționarea fondurilor  Monitorizare și evaluare Sursa: Banca Mondială 2011. 6.2 M&E pentru DLRC în România Din implementarea programului LEADER în perioada 2007-2013 (Anexa 2) reiese că este fundamentală consolidarea sistemului de monitorizare și evaluare, precum și realizarea unor analize periodice a performanței GAL, cu posibilitatea de a păstra sau îmbunătăți bugetul planificat inițial. Procedurile de monitorizare și evaluare vor fi stabilite la începutul programului. Toate acțiunile din cadrul intervențiilor DLRC trebuie monitorizate și evaluate atât din perspectiva eficacității (măsura în care sunt atinse obiectivele), cât și în termeni financiari (acordarea plăților). Termenele și indicatorii evaluării trebuie stabiliți și acceptați de toate părțile interesate. Mecanismele de 155 implementare joacă un rol cheie în determinarea impactului DLRC. De aceea, CMC și Autoritățile de Management vor asigura evaluarea acestora pe întreaga durată a ciclului programului. Mai devreme s-a arătat deja că activitățile de monitorizare și evaluare vor fi realizate la trei niveluri - CMC, OI comune și GAL. Rolul principal în acest sens îi revine secretariatului Comisiei de Monitorizare Comună, cu sprijinul echipei de experți contractate în prima etapă, cea de constituire a structurilor de suport (iulie - decembrie 2014, vezi Figura 10). În prima parte a anului 2015, secretariatul CMC va concepe un plan de monitorizare și evaluare, care va include un set de indicatori cheie, precum și responsabilitățile OI și GAL. Colectarea datelor va cădea în principal în sarcina GAL (informații despre fiecare proiect selectat pentru a beneficia de finanțare) și a OI comune (ADR). OI vor centraliza datele primite de la GAL și le vor raporta secretariatului CMC și Autorităților de Management. Toate datele vor fi transmise electronic. Caseta 25. Stabilirea țintelor și a mecanismelor de monitorizare în cadrul unei strategii DLRC O strategie de dezvoltare locală conține […]:  o ierarhie a obiectivelor, inclusiv ținte clare și măsurabile pentru realizări sau rezultate. În cazul rezultatelor, țintele pot fi exprimate în termeni cantitativi sau calitativi.  a descriere a procedurilor de […] monitorizare a strategiei […] și o descriere a procedurilor specifice de evaluare. (Propunere de Regulament privind dispozițiile comune, art. 29.1 lit. (c) și art. 29.1 lit. (f), conform acordului stabilit prin negocieri tripartite) Sursa: Documentul de orientare privind DLRC, aprilie 2013: 53. Studii Evaluările anuale, evaluarea intermediară și cea a impactului vor fi fondate pe studii realizate de experți externi (consultanți sau firme de consultanță). Studiile este recomandat să fie realizate fie pe eșantioane reprezentative de proiecte, pentru a valida estimările beneficiarilor finali, fie pe eșantioane reprezentative de rezidenți ai zonei urbane marginalizate, pentru a măsura și înțelege contribuțiile intervenției DLRC la nivel de individ, gospodărie și comunitate. Aceste sondaje vor fi finanțate din sprijinul pregătitor sau, în etapa de implementare, din costurile de funcționare. Raportare Monitorizarea va urmări atingerea indicatorilor de realizări (output), care arată dacă și în ce măsură s-au realizat activitățile proiectului într-o manieră promptă și eficace. Activitățile de monitorizare vor viza și procesul de facilitare și calitatea acestuia, în special prin metode calitative și vizite de teren. 156 Rapoarte de monitorizare periodice vor fi întocmite lunar, la toate nivelurile: local - GAL, regional - OI (ADR) și național - secretariat CMC (general) și Autorități de Management (pe fonduri). Rapoartele de monitorizare a progresului se vor elabora o dată la șase luni, la toate nivelurile: local GAL, regional - OI (ADR) și național - secretariat CMC (general) și Autorități de Management (pe fonduri). În faza de implementare a strategiilor, o dată la șase luni se va întocmi un raport sintetic de monitorizare, care va descrie măsura în care au fost atinse obiectivele specifice la nivelul sectorului. Rapoartele anuale consolidate vor fi realizate anual, la toate nivelurile menționate anterior. O evaluare intermediară a strategiilor de integrare locală și a programului DLRC va fi întreprinsă în decembrie 2018-ianuarie 2019 (după doi ani de implementare a strategiilor selectate pentru a fi finanțate). O evaluare contrafactuală de impact va fi produsă în iunie-iulie 2022, pe baza datelor strânse în două runde de colectare desfășurate în ianuarie 2017 (după selecția GAL și a strategiilor de integrare locală) și în ianuarie 2022 (la finele perioadei de programare 2014-2022). Această evaluare va măsura impactul întregului program la nivel de gospodărie, zonă urbană marginalizată, oraș, regional și național. Acesta va include un grup de control, în baza metodologiei descrise mai jos. Toate rapoartele de monitorizare și evaluare trebuie larg diseminate (cel puțin pe platforma GAL și pe paginile web ale GAL) și discutate de toate părțile interesate pentru a se hotărî pașii următori și eventualele ajustări. Controlul calității Controlul poate fi realizat printr-un mecanism ce presupune vizite în teren și prin raportări, monitorizare, audit, inspecții și evaluare a implementării activităților. Controlul calității asupra implementării tuturor proceselor și activităților are următoarele obiective:  Asigură că orice proces respectă regulile, principiile și politicile.  Asigură că rezultatele planificate sunt obținute printr-un proces și un mecanism corecte.  Verifică ca implementarea activităților să fie în concordanță cu planul stabilit.  Verifică utilizarea fondurilor pentru a asigura concordanța cu planul și un management transparent.  Asigură calitatea implementării activităților în abordarea criteriilor determinate.  Asigură că actorii își îndeplinesc sarcinile și responsabilitățile în concordanță cu pozițiile pe care le au. 157 Caseta 26. Exemplu de listă de verificare pentru controlul calității Dezvoltarea capacității  Mobilizare finalizată  Mobilizare și instruire realizate și evaluate  Asumarea de către comunitate a proiectului propus  Angajații GAL au fost formați în ceea ce privește dezvoltarea proiectului, achizițiile publice, implementare și mentenanță  Transparența, participarea și planificarea sunt asigurate  GAL face publice informațiile necesare privind contribuția comunității, etc. Finanțare  Documentele financiare sunt întocmite correct și complet Achiziții publice  Regulile sunt respectate  Rezultatele licitațiilor sunt afișate de către GAL și licitațiile sunt documentate corect și complet Lucrări civile  Bunuri achiziționate în concordanță cu specificațiile  M&E participative sunt asigurate  Rapoarte de progres întocmite  Obiectul contractului și calitatea sunt respectate Indicatorii de realizare ai programului În ceea ce privește indicatorii de realizări (output) de la nivelul GAL /strategiei de integrare locală, studiile conceptuale pilot furnizează exemple pentru șase tipuri diferite de zone urbane marginalizate. La nivel național, indicatorii de realizare vor include indicatori relevanți pentru fiecare fond (FEDR și FSE). Câteva exemple sunt prezentate în cele ce urmează: - număr de răspunsuri la cererea de exprimare a interesului - număr de finanțări dedicate acțiunilor pregătitoare - număr de zone urbane marginalizate (din ... orașe, cu... locuitori) incluse în program - număr de GAL constituite în contextul fiecărui fond - cheltuieli publice totale pentru DLRC (și pe fiecare fond) - număr total de strategii de integrare locală elaborate - număr total de strategii de integrare locală de calitate elaborate - număr de noi locuri de muncă create (în firme private, întreprinderi sociale) - număr de persoane slab calificate, inactive sau șomere formate / angajate - investiții noi, exprimate în milioane de euro - număr de spații multifuncționale nou construite în zonele urbane marginalizate - număr de beneficiari ai serviciilor furnizate prin centrul comunitar - număr de locuințe sociale – construite, reabilitate, achiziționate 158 - număr de noi beneficiari ai locuințelor sociale - număr de spații sanitare nou construite în zonele urbane marginalizate - număr de beneficiari cu acces sporit la apă și salubritate în zonele urbane marginalizate - articole în presa locală / regională / națională, numărul celor pozitive - număr de participanți la activități de voluntariat - număr de copii cuprinși în sistemul de învățământ Indicatorii de rezultat ai programului Indicatorii de rezultat (outcome) trebuie să reflecte modul în care s-au schimbat viețile locuitorilor din comunitățile marginalizate. Indicatorii de rezultat trebuie să fie relaționați cu obiectivele și specificitatea abordării DLRC și să se raporteze la cadrul rezultatelor care arată logica intervenției. Tabelul 9 prezintă ca exemplu un set de indicatori de rezultat. Datele de referință și țintele de atins până în 2020/2022 trebuie stabilite la nivel local, regional și național. Tabel 10. Exemple de indicatori de rezultat (outcome) INDICATORI DE REZULTAT UM Reducerea incidenței sărăciei în rândul locuitorilor din zona urbană marginalizată % Creșterea capitalului uman al comunității Creșterea participării la educație a copiilor din zonă % Reducerea ratei abandonului școlar și a părăsirii timpurii a școlii în rândul copiilor și tinerilor din % zona urbană marginalizată Creșterea nivelului de calificare, a competențelor și abilităților necesare pentru integrarea pe piața % muncii a adulților din zona urbană marginalizată Creșterea numărului de copii care beneficiază de servicii specializate și prestații sociale % Reducerea numărului de copii aflați în situații vulnerabile % Îmbunătățirea stării de sănătate a populației % Creșterea numărului de locuitori din zonă care dețin acte de identitate % Creșterea nivelului de satisfacție a locuitorilor din zonă față de condițiile de trai și serviciile % disponibile în zona urbană marginalizată (comunitare, medicale, educaționale și sociale) Creșterea nivelului de informare a populației și de utilizare a tehnologiilor moderne pentru a obține % beneficii în diverse sectoare ale vieții Creșterea capitalului material /economic al comunității Creșterea ocupării în sectorul formal al muncii a adulților din zona urbană marginalizată, din care % femei, tineri, romi Creșterea participării la schemele speciale care oferă servicii active pe piața muncii , din care femei, % tineri, romi, locuitori ai zonei urbane marginalizate Creșterea accesului la drumuri pavate /asfaltate % Creșterea accesului la apă și servicii de canalizare % Creșterea nivelului de satisfacție a locuitorilor în legătură cu accesul la infrastructură și salubritatea % zonei Creșterea numărului de locuitori din zonă care dețin acte de proprietate asupra locuinței % 159 INDICATORI DE REZULTAT UM /adăpostului lor Creșterea capitalului social al comunității Reducerea numărului cazurilor de prostituție, cerșetorie, violență și delincvență din zonă * % Creșterea satisfacției față de siguranța zonei % Creșterea satisfacției față de relațiile comunitare și nivelul de încredere în cei din jur, în alți membri % ai comunității și în instituții Creșterea participării locuitorilor din zonă la activitățile realizate pentru atingerea obiectivelor % comune Creșterea capitalului simbolic al comunității Recunoașterea hărții zonei și includerea zonei în procesul de planificare urbană nr. Creșterea satisfacției locuitorilor orașului ce trăiesc în cartierele zonei urbane mar ginalizate % Îmbunătățirea modului în care este percepută zona de către cetățenii orașului % Sursa: Studiile conceptuale pilot. *Se folosesc și date oficiale ale Inspectoratului Județean de Poliție. 6.3 Monitorizarea cu participarea comunității Toți partenerii locali, inclusiv comunitatea marginalizată, vor lua parte în mod activ la activitățile de monitorizare și evaluare. Monitorizarea cu participarea comunității constituie atât o formă de supraveghere publică a modului în care se implementează proiectul, cât și o metodă eficientă de mobilizare a comunității. Membrii comunității pot să identifice erori, să facă sugestii de îmbunătățire, să solicite date și să ofere feedback coordonatorilor proiectului, ceea ce va crește în final și eficiența procesului decizional; oamenii vor fi mai bine informați, mai conștienți de drepturile lor ca beneficiari, cetățeni și ființe umane. Monitorizarea cu participarea comunității permite implicarea activă a comunităților urbane dezavantajate, crește gradul de conștientizare cu privire la dreptul lor de a beneficia de servicii de calitate, le transformă în participante directe la procesul de evaluare a calității și accesibilității serviciilor existente, cu posibilitatea de a recomanda îmbunătățiri în acest sens. În același timp, furnizează date direct din comunitate despre eficacitatea implementării proiectului / măsurilor de politici și despre servicii: care este acoperirea acestora în prezent, accesibilitatea din punct de vedere fizic și financiar a serviciilor, modul în care abordează și tratează profesioniștii din cadrul proiectului populația urbană dezavantajată, cu ce obstacole se pot confrunta comunitățile urbane dezavantajate atunci când accesează serviciile și motivul pentru care lipsesc serviciile necesare. De asemenea, reprezintă un instrument eficient care poate ajuta la identificarea deficiențelor și a îmbunătățirilor necesare la nivelul măsurilor naționale adoptate, precum și un instrument eficient de conștientizare publică și de advocacy în favoarea drepturilor categoriilor vulnerabile, permițând stabilirea unei relații directe cu comunitatea. De asemenea, poate servi ca și ghid pentru stabilirea priorităților și luarea deciziilor cu privire la alegerea programelor, politicilor și practicilor menite să crească bunăstarea comunității. 160 Următoarele instrumente pot fi folosite în monitorizarea cu participarea comunității: 1. Cutia cetățeanului: O cutie pentru sugestii și reclamații va fi disponibilă în centrul de resurse comunitare sau în centrul multifuncțional. Facilitatorul va aduna mesajele locuitorilor din zona urbană marginalizată. Acestea vor fi analizate împreună cu personalul GAL, iar rezultatele vor fi prezentate atât în cadrul unor reuniuni publice, cât și în întâlnirile lunare ale Comitetului Director. 2. Mesajul cetățeanului: GAL va finanța un proiect care să conecteze participarea comunitară la tehnologiile inovatoare, proiect ce va fi implementat de către o firmă de IT și/sau un ONG. Se va crea o aplicație soft care să permită cetățenilor din comunitatea marginalizată să trimită SMS-uri gratuite pentru a sesiza situații de discriminare, corupție, violență, abuz sau exploatare. Aceste date vor fi colectate, validate și analizate, iar ulterior vor fi prezentate trimestrial, în întâlnirile Comitetului Director. Se va respecta principiul confidențialității pe tot parcursul acestui proces. 3. Micii cetățeni: Pentru a implica tinerii și copiii în procesul de monitorizare, vor fi atrase în proiect școlile frecventate de copiii din comunitate. În timpul cursurilor, copiilor li se vor înmâna chestionare pe care să le completeze acasă, împreună cu părinții. Datele colectate vor arăta gradul de conștientizare cu privire la intervențiile comunitare, dar și nivelul de satisfacție față de acestea. Chestionarele completate vor fi predate de către profesori mediatorului școlar care le va analiza, împreună cu personalul GAL. Rezultatele vor fi prezentate atât în cadrul unor reuniuni publice, cât și în întâlnirile lunare ale Comitetului Director. Caseta 27. Pași în realizarea monitorizării cu participarea comunității Următorii pași pot fi urmați în sprijinirea monitorizării independente în comunitățile marginalizate: 1. Organizarea unei întâlniri publice generale în care să se afle cine este interesat de participarea în exercițiul monitorizării. Este important să se verifice dacă membrii comunității au timp disponibil să participe la activități. 2. De îndată ce sunt identificate persoanele care vor să participe la monitorizare, facilitatorul stabilește o întâlnire cu acestea, la o data convenită în comun. 3. Facilitatorul asigură consensul privind scopul exercițiului, clarifică rolul și așteptările sale și prezintă programul. 4. Membrii comunității identifică apoi întrebările ce țin de monitorizare și evaluare la care doresc un răspuns. Întrebările vin exclusiv din partea comunității; nu sunt predefinite/ formulate anterior de către facilitator. Apoi, membrii comunității determină împreună modul în care vor fi culese datele și cine e responsabil pentru aceasta. 5. Când datele sunt culese, grupul se întrunește din nou pentru a le analiza, a trage concluzii de comun accord și a face recomandări. 6. Grupul prezintă rezultatele comunității și împreună se pune la punct un plan de acțiuni pentru îmbunătățiri, dacă este cazul. Source: Susan Wong (2004). 161 6.4 Evaluarea contrafactuală de impact Evaluarea contrafactuală de impact se va realiza la nivelul GAL și la nivel național – program DLRC. La nivelul GAL, evaluarea impactului trebuie să fie efectuată de o firmă specializată sau de consultanți externi. Evaluarea va măsura atingerea obiectivelor /țintelor stabilite la începutul proiectului. În acest scop, se va realiza un studiu de referință la debutul programului. La finalul programului, se va repeta același studiu, măsurând același set de indicatori pentru a vedea dacă s- a ameliorat situația și dacă s-au atins obiectivele. În acest sens, vor fi măsurați indicatorii de rezultat (outcome) pe baza unui sondaj reprezentativ realizat în rândul gospodăriilor din comunitatea marginalizată. Validarea eșantionului folosit pentru evaluarea de impact se va face în baza recensământului populației inclus ca activitate în program. La nivelul întregului program DLRC, evaluarea de impact se va face prin două sondaje întreprinse de specialiști în ianuarie 2017 (după selecția GAL și a strategiilor de integrare locală) și în ianuarie 2022 (la finele perioadei de programare 2014-2022). Cadrul de evaluare are drept scop măsurarea investițiilor, realizărilor și a schimbării de comportament. Obiectivul evaluării de impact este înțelegerea impactului programelor susținute de FEDR și FSE prin abordarea DLRC. Având în vedere natura programelor incluse în strategiile de integrare locală, este greu să se observe rezultate într-o perioadă scurtă de timp (de exemplu, la nivelul ratei sărăciei sau a ocupării forței de muncă). Este nevoie să treacă un timp mai îndelungat pentru a putea evalua calitatea programului și a diferitelor sale efecte. În ciuda acestor deficiențe, se va realiza o evaluare contrafactuală de impact la nivel de program. Proiectele și comunitățile urbane marginalizate vizate de strategiile de integrare locală finanțate vor fi comparate cu un grup de control format în prima rundă de cercetare din ianuarie 2017. Pentru a forma grupul de control, toate cererile de finanțare SIL vor fi clasificate în funcție de calitatea și relevanța lor. În urma acestei clasificări, vor fi selectate cele de pe primele poziții. Printre propunerile respinse, este posibil să se regăsească unele a căror calitate și relevanță diferă foarte puțin față de subgrupul celor acceptate. Este de asemenea posibil ca unele propuneri acceptate să fie respinse din cauza resurselor financiare limitate. Dintre propunerile respinse, subgrupul cel mai bine clasificat în procesul evaluare va fi monitorizat de-a lungul proiectului ca și grup de control, alături de GAL-SIL finanțate. Această metodă de evaluare va avea drept scop compararea solicitanților cu caracteristici similare. Se poate aplica o metodă de evaluare alternativă atunci când nu toți solicitanții selectați au acces la fonduri în același timp. În acest caz, un grup care beneficiază de sprijin mai devreme poate fi comparat cu solicitanții care au fost acceptați, dar nu vor avea acces la finanțare cel puțin un an. Atât grupul selectat, cât și cel de control vor fi monitorizate pe parcursul proiectului prin sondaje realizate la mijlocul și finele proiectului. 162 În completarea sondajelor, vor fi colectate și date prin metode calitative la finele programului, în ianuarie 2022, pentru a înțelege mai bine ce a mers și ce nu, din ce cauză și care sunt principalii factori de succes. 163 Referințe – Banca Mondială (2011) Gender Dimensions of Community-Driven Development Operations: A Toolkit for Practitioners. World Bank: East Asia and Pacific Region. – Banca Mondială (2013) Elaborarea strategiilor de integrare pentru zonele sărace și comunitățile dezavantajate. Primul raport intermediar. Proiect co-finanțat din Fondul european de dezvoltare regională prin Programul Operațional Regional 2007-2013. – Banca Mondială (2013) Elaborarea strategiilor de integrare pentru zonele sărace și comunitățile dezavantajate. Al doilea raport intermediar. Proiect co-finanțat din Fondul european de dezvoltare regională prin Programul Operațional Regional 2007-2013. – Banca Mondială (2013) Enhanced Spatial Planning. Romania. – Banca Mondială (2013) Identificarea modelelor de selecție a proiectelor pentru Programul Operațional Regional 2014-2020. Asistență tehnică pentru identificarea modelelor de selecție a proiectelor. A l doilea raport intermediar. Proiect co-finanțat din Fondul european de dezvoltare regională prin Programul Operațional Regional 2007-2013. – Banca Mondială (2013) Volumul 1: Evaluarea comunicării și colaborării între Autoritatea de Management și Organismele Intermediare ale Programului Operațional Regional și încurajarea sprijinului proactiv și direct pentru beneficiari, Raport final, Componenta II, Proiect co-finanțat din Fondul european de dezvoltare regională prin Programul Operațional Regional 2007 -2013. – Banca Mondială (2013) Volumul 2: Mecanisme de suport pentru aplicanții și beneficiarii POR. Proiect co- finanțat din Fondul european de dezvoltare regională prin Programul Operațional Regional 2007 -2013. – Colini, L., Czischke, D., Güntner, S., Tosics, I. și Ramsden, P. (2013) Cities of Tomorrow – Action Today. URBACT II Capitalisation. Against divided cities in Europe , URBACT. Disponibil la adresa: http://urbact.eu/fileadmin/general_library/19765_Urbact_WS4_DIVIDED_low_FINAL.pdf – Comisia Europeană (2011) Propunere de Regulament al Parlamentului European și al Consiliului privind dispozițiile specifice pentru sprijinul din partea Fondului european de dezvoltare regională pentru obiectivul de cooperare teritorială europeană . Brussels: Parlamentul European. Disponibil la adresa: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0611:FIN:EN:PDF – Comisia Europeană (2011) Propunere de Regulament al Parlamentului European și al Consiliului privind dispozițiile specifice aplicabile Fondului european de dezvoltare regională și obiectivului referitor la investițiile pentru creștere economică și ocuparea forței de muncă și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1080/2006 COM (2011) 614 final. Disponibil la adresa: 164 http://www.europarl.europa.eu/meetdocs/2009_2014/documents/com/com_com%282011%290614_/ com_com%282011%290614_en.pdf – Comisia Europeană (2012) Propunere de Regulament al Parlamentului European și al Consiliului privind Fondul Social European și de abrogare a Regulamentului Consiliului (CE) nr. 1081/2006. COM (2011) 607 final /2. – Comisia Europeană (2012) Propunere de Regulament al Parlamentului European și al Consiliului de stabilire a unor dispoziții comune privind Fondul european de dezvoltare regională, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală și Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime, care fac obiectul cadrului strategic comun, precum și de stabilire a unor dispoziții generale privind Fondul european de dezvoltare regională, Fondul social european și Fondul de coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului, COM (2011) 615 final, propunere modificată COM (2012) 496 final. – Comisia Europeană (2013) Orientările comune ale Direcțiilor Generale AGRI, EMPL, MARE ȘI REGIO ale Comisiei Europene cu privire la dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității la nivelul fondurilor europene structurale și de investiții. Disponibil la adresa: http://ec.europa.eu/regional_policy/informing/dialog/pdf/clld_guidance_2013_04_29.pdf – Comisia Europeană (2013), POLITICA DE COEZIUNE 2014-2020, Fișă informativă privind DEZVOLTAREA LOCALĂ PLASATĂ SUB RESPONSABILITATEA COMUNITĂȚII. Disponibil la adresa: http://ec.europa.eu/regional_policy/conferences/od2012/doc/community_en.pdf – Comisia Europeană (2014) ROP 2014–2020 Draft Document. Brussels: Parlamentul European. Disponibil la adresa: http://www.eufinantare.info/por.html – Comisia Europeană, DG Politică Regională (2011) Orașele de mâine. Disponibil la adresa: http://ec.europa.eu/regional_policy/conferences/citiesoftomorrow/index_en.cfm – Curtea Europeană de Conturi (2010) Implementation of the LEADER Approach for Rural Development . Special Report No 5, Uniunea Europeană. Disponibil la adresa: http://eca.europa.eu/portal/pls/portal/docs/1/7912812.PDF – Fondul Român de Dezvoltare Socială (2011) Manual operațional – „Programul de intervenții prioritare” – Proiectul de incluziune socială. – Fundația Soros România (2009), Accesul autorităților locale la fonduri europene . Sondaj realizat în rândul primăriilor, cu o rată de răspuns de aproape 94%, implementat de un consorțiu format din Centrul Român de Modelare Economică, Institutul de Cercetare a Calității Vieții și Centrul Național de Pregătire în Statistică. – Înaltului Comisariat ONU pentru Drepturile Omului (1991) COMENTARIU GENERAL nr. 4: Dreptul la o locuință adecvată (Art. 11 alin. 1 al Convenției) (Sesiunea a șasea, 1991). Disponibil la adresa: http://www.unhchr.ch/tbs/doc.nsf/0/469f4d91a9378221c12563ed0053547e?Opendocument – Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice (2014) Programul Operațional Regional (POR) 2014-2020 prima versiune, Ianuarie. Disponibil la adresa: http://www.eufinantare.info/por.html. 165 – Ministerul Fondurilor Europene (2014) Acordul de Parteneriat propus de România pentru perioada de programare 2014-2020. A doua versiune, februarie 2014. Disponibil la adresa: http://www.fonduri- ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/acord-parteneriat/AP-10.02.2014.RO.pdf – Sandu, D. (2011) “Social Disparities in the Regional Development and Policies of Romania.”, în International Review of Social Research 1 (1): 1–30. Date și metodologia disponibile la http://sites.google.com/site/dumitrusandu/ – Setul de instrumente pentru grupurile locale de sprijin din URBACT II , iunie 2013. Saint-Denis, France: URBACT Disponibil la adresa: http://urbact.eu/fileadmin/general_library/URBACT_Toolkit_online_4.pdf – Soto, P., Houk, M. și Ramsden, P. (2012) Implementing "community-led" local development in cities. Lessons from URBACT. Disponibil la adresa: http://www.ville.gouv.fr/IMG/pdf/implementing_clld_lessons_from_urbact.pdf – Stănculescu, M. S. (2005) K-Typologies of the Rural and Small Urban Communities in Romania , Raport al Băncii Mondiale. – Stănculescu, M. S. și Berevoescu, I. (coord.) (2004) Sărac lipit, caut altă viață! Sărăcia extremă și zonele sărace în România 2001, București: Editura Nemira. – Swinkels, R. și Teller, N. (2013) Planning Methodologies for Integrating the Needs of Poor Urban Communities in Urban Development— Brief Review of European Experience. Banca Mondială, nepublicat. – Uniunea Europeană – Politică Regională (2009) Promoting Sustainable Urban Development in Europe: Achievements and Opportunities. Disponibil la adresa: http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/presenta/urban2009/urban2009_en.pdf. – Wade, P., și Rinne, P. (2008) A LEADER Dissemination Guide Book based on programme experience in Finland, Ireland and the Czech Republic. Final Report of the Transnational LEADER Dissemination Project for the Finnish Rural Policy Committee. – Wong, S. (2004) Indonesia Kecamatan Development Program: Building a Monitoring and Evaluation System For a Large-Scale Community-Driven Development Program. Banca Mondială. – Zamfir, C. și Preda, M. (coord.) (2002) Romii în România, București: Editura Expert. 166 167 Anexe Anexa 1. Orașele selectate pentru cercetarea de teren și studiile conceptuale pilot Cercetarea a vizat opt orașe și două sectoare din București, selectate împreună cu reprezentanții MDRAP, plus Olteniţa, unde au fost implementate în fază pilot instrumentele de teren. Aceste orașe au fost alese astfel încât cercetarea să cuprindă așezări urbane din toate regiunile de dezvoltare ale țării. Criteriile de selecție au inclus: (1) Număr locuitori Au fost luate în considerare trei categorii de orașe: orașe mici — sub 35.000 de locuitori; orașe mijlocii — între 35.000 și 249.999 de locuitori și orașe mari — 250.000 de locuitori sau peste (date ale Institutului Național de Statistică cu privire la populația stabilă, 2010). (2) Nivel de dezvoltare socială Nivelul de dezvoltare socială a fost estimat în baza Indicelui de dezvoltare socială locală — IDSL (Sandu, 2011). IDSL este calculat pentru toate unitățile administrative rurale și urbane din România, ca scor factorial din șapte variabile: (1) capitalul educațional al comunității (date de recensământ din 2002); (2) vârsta medie a populației de 15 ani și peste (date din 2008); (3) speranța de viață la naștere (media 2006–2008); (4) număr automobile la 1.000 de locuitori (date din 2007); (5) suprafața medie a unei locuințe (data din 2008); (6) cons umul de gaze pe cap de locuitor, exprimat în metri cubi (date din 2008) și (7) mediul de rezidență și dimensiunea populației (în 2008). IDSL estimează capitalul comunitar, cu componenta sa umană (indicator 1), vitală (indicatorii 2, 3 și 7) și materială (indicatorii 4, 5 și 6). (3) Profilul economiei locale Profilul economic dominant al orașelor a fost determinat pe baza unei tipologii a orașelor mici concepute într-un studiu precedent al Băncii Mondiale (Stănculescu, 2005). (4) Prezența locuințelor vulnerabile Locuințele vulnerabile au fost determinate prin prisma următoarelor două aspecte, declarate de autoritățile locale, la 31 iulie 2009: (1) în interiorul orașului, există gospodării ce trăiesc în locuințe improvizate, abandonate sau insalubre și (2) în interiorul orașului, există zone cu un număr mai 168 mare de zece gospodării rome sărace ce trăiesc în locuințe improvizate, abandonate sau insalubre.65 Toate orașele selectate au raportat locuințe vulnerabile. Tabel A. 1. Orașele selectate pentru evaluarea calitativă Criterii de selecție (1) (2) (3) (6) Regiunea de Nivel de Județ Localitate dezvoltare Număr dezvoltare Profilul Experiență locuitori socială economiei locale anterioară Nord-Est Botoşani Dorohoi mic redus fost industrial da Sud-Est Brăila Brăila mediu mediu - da Sud Muntenia Călăraşi Olteniţa mic redus fost industrial nu Sud Muntenia Ialomiţa Slobozia mediu mediu - da monoindustrial Sud-Vest Oltenia Mehedinţi Strehaia mic redus nu în declin monoindustrial Vest Hunedoara Călan mic redus nu în declin Nord-Vest Maramureş Baia Mare mediu ridicat - da Centru Alba Alba Iulia mediu mediu - da Centru Mureş Târgu Mureş mediu ridicat - da București-Ilfov București București Sector 2 nu se știe București-Ilfov București București Sector 5 da Notă: Toate orașele selectate îndeplinesc criteriile 4 și 5. (5) Atitudinea pozitivă a primăriei față de persoanele vulnerabile Atitudinea primăriei față de persoanele vulnerabile a fost estimată prin prisma următoarelor două aspecte, declarate de autoritățile locale, la 31 iulie 2009: (1) municipalitatea are o strategie de dezvoltare locală, ce cuprinde măsuri de incluziune a categoriilor vulnerabile, sau implementează un set de acțiuni menite să asiste categoriile dezavantajate și (2) municipalitatea acordă servicii, facilități și asistență gratuite categoriilor dezavantajate, altele decât programele sociale de la nivel național.66 Toate orașele selectate au raportat o atitudine pozitivă a autorităților locale față de categoriile vulnerabile. 65 Date preluate dintr-un studiu finanțat de Fundația Soros România (2009). 66 Date preluate dintr-un studiu finanțat de Fundația Soros România (2009). 169 (6) Experiențe anterioare la nivelul orașului în ceea ce privește implementarea proiectelor /acțiunilor de integrare a zonelor marginalizate Informații adunate prin interviuri cu experții și reprezentanții unor ONG-uri mari, active în domeniul social. Pe baza rezultatelor studiului calitativ, trei dintre aceste orașe, respectiv Brăila, Slobozia și Târgu Mureş, au fost selectate și pentru activități de teren ulterioare vizând elaborarea studiilor conceptuale pilot. Anexa 2. Implementarea abordării LEADER în România în perioada 2007-2013 SCURTĂ PREZENTARE Abordarea LEADER a fost introdusă ca o axă a Programului Național de Dezvoltare Rurală 2007 - 2013. Axa LEADER a fost concepută în două faze: 1. Sprijin /măsuri pregătitoare pentru înființarea GAL și elaborarea strategiilor de dezvoltare locală (SDL) (73 milioane de euro); 2. Sprijin pentru implementare acordat grupurilor de acțiune locală selectate – implementarea proiectelor LEADER selectate de GAL (342,2 milioane de euro) și acoperirea costurilor curente și administrative pentru funcționarea GAL (9 milioane de euro). Abordarea LEADER a fost aplicată în zonele rurale din România, conform definiției naționale a zonei rurale, dar și în 206 orașe de mici dimensiuni, cu o populație de până la 20.000 de locuitori. Inițial, în 2008, alocarea financiară dedicată axei LEADER a fost de 2,5% din totalul alocărilor publice din cadrul Programul Național de Dezvoltare Rurală (10 miliarde de euro), conform prevederilor regulamentului privind dezvoltarea rurală. Ulterior, în 2010, având în vedere numărul mare de cereri depuse, alocarea financiară a fost suplimentată cu 2,5%. Astfel, alocarea totală pe axa LEADER a ajuns, în România, la 5% din totalul alocării publice pentru PNDR 2007-2013, reprezentând 453.670.000 euro. Structurile de management și de implementare ale LEADER au fost plasate sub răspunderea Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale (MADR), prin Autoritatea de Management pentru PNDR (AM PNDR) și Agenția de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit (APDRP). 170 SPRIJIN PREGĂTITOR PENTRU ÎNFIINȚAREA GAL Acțiuni întreprinse În 2006, AM PNDR a lansat o cerere de propuneri de proiecte în vederea preselectării teritoriilor, ca un exercițiu pilot pentru pregătirea axei LEADER în cadrul PNDR 2007-2013. Principalele acțiuni de sprijin au vizat selectarea reprezentanților teritoriilor pentru a participa la cursurile de formare LEADER. Cursurile de formare au fost finanțate prin Proiectul de Twinning din cadrul programului PHARE; consultanți din statele membre ale UE au oferit expertiză cu privire la abordarea LEADER. În urma procesului de selecție, AM PNDR a ales 121 de dosare candidate, pentru care s-au desfășurat două sesiuni de formare. Acest sprijin premergător a ajutat mult AM să evalueze nivelul de interes față de abordarea ascendentă al actorilor implicați în dezvoltarea rurală, dar și să realizeze prima evaluare preliminară pentru pregătirea axei LEADER în cadrul PNDR 2007-2013. În perioada 2006-2008, AM PNDR a elaborat și negociat PNDR 2007-2013, inclusiv abordarea LEADER ca axă prioritară separată. Comisia Europeană a aprobat PNDR al României în februarie 2008. Sprijinul pregătitor acordat viitoarelor GAL a continuat prin măsurile LEADER incluse în PNDR. În 2010, AM PNDR a lansat două măsuri: (1) Cursuri de formare pentru actorii de la nivel local (1.878 de participanți formați); (2) Sprijin financiar pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare locală (au fost elaborate 108 SDL prin această măsură). AM PNDR a organizat procesul de selecție a GAL, prin două cereri de propuneri. După aprobarea SDL aferente, AM PNDR a autorizat oficial funcționarea GAL. Nr. An SDL depuse, din care SDL selectate și aprobate de AM Valoarea publică 1 2010 151 81 227.554.390€ 2 2012 111 82 226.104.769€ Rezultatele privind impactul celor 163 de SDL implementate cuprind:  Acoperire – 9,4 milioane de locuitori și peste 80% din zonele eligibile;  Dimensiune medie – 55.000- 57.000 de locuitori;  Buget maxim – 2,85 milioane de euro per SDL (inclusiv 20% costuri administrative ale GAL);  Costul public maxim / proiect finanțat în cadrul SDL – 200.000 de euro. 171 Probleme cheie Punerea în aplicare a SDL aprobate a demarat abia în 2011. În În concluzie, experiența România, abordarea LEADER de tip ascendent a constituit o mare LEADER ne învață provocare pentru instituțiile publice și părțile interesate de la următoarele: nivel local, inclusiv pentru organizațiile tinere (GAL). În ciuda (1) Implementarea demersurilor importante întreprinse încă de la începutul abordării ascendente în perioadei de programare 2007-2013, selecția GAL și a strategiilor România necesită un vast aferente s-a realizat târziu, pierzându-se timp important, mai proces de pregătire la precis aproape jumătate din perioada de programare a PNDR. nivelul întregii țări, care Primele contracte pentru proiectele selectate de GAL au fost trebuie să includă ample semnate în mai 2013. Așadar, GAL au putut demara campanii de promovare și implementarea propriu-zisă doar după această dată. informare la nivel local. Unul din motive a fost numărul scăzut al inițiativelor ascendente Trebuie să se dedice în mediul rural. Astfel, etapa de pregătire a trebuit prelungită bugete speciale acestor pentru a pune la punct parteneriate active. De asemenea, având campanii și pentru în vedere că abordarea LEADER este un fel de „exercițiu de acoperirea costurilor democrație" realizat în plan local, oamenii implicați în procesul curente ale GAL în etapa de animare și de dezvoltare a capacității în cadrul programului de pregătire. LEADER au avut nevoie de timp pentru a înțelege în mod practic (2) Pregătirea cadrului care ar fi beneficiile elaborării și implementării pe cont propriu a legislativ și instituțional unei strategii de dezvoltare locală care să răspundă nevoilor pentru acordarea de specifice și măsurilor selectate spre finanțare în cadrul PNDR. avansuri grupurilor de O altă problemă importantă a reprezentat-o lipsa fondurilor acțiune locală selectate. pentru campanii locale de animare și informare cu privire la (3) Acordarea de sprijin și inițiativa LEADER; în cadrul LEADER, s-a acordat sprijin pregătitor asistență tehnică doar pentru formarea actorilor locali și scrierea SDL. Prin urmare, grupurilor de acțiune s-a așteptat ca autoritățile locale să pună la dispoziție finanțare locală pentru scrierea SDL, pentru funcționarea GAL în timpul acțiunilor pregătitoare, printr-un real proces plasându-se astfel o mare presiune asupra bugetelor locale participativ care să asigure insuficiente ale comunităților rurale rămase în urmă. că se pune accent pe Sprijinul financiar acordat activităților desfășurate de GAL a fost nevoile și resursele locale, introdus în PNDR începând cu 2010, prin posibilitatea ca GAL să fără a se limita doar la beneficieze de un avans (maxim 20%) pentru acoperirea documentele de finanțare cheltuielilor de funcționare. Totuși, procesul îndelungat de impuse, realizate de către elaborare și aprobare a actelor legislative naționale privind consultanți externi sau folosirea fondurilor UE pentru avansuri dedicate cheltuielilor de firme de experți. funcționare și activităților GAL a reprezentat un punct slab în implementarea LEADER; acest proces a durat aproape un an. 172 (4) Organizarea Până în prezent, peste 100 de GAL au solicitat avansul pentru eficientă a procesului de cheltuieli de funcționare. evaluare și contractare În ceea ce privește conținutul SDL elaborate de GAL și aprobate de realizat de Agenția de AM, tendința a fost să se concentreze pe criteriile de selecție cărora Plăți. li s-au atribuit multe puncte, astfel încât să se poată obține cel mai (5) Simplificarea mare punctaj în procesul de selecție și implicit alocarea financiară procedurilor de maximă stabilită per SDL (maxim 2,85 milioane de euro). Așadar, contractare și plată numeroase SDL nu au pornit de la nevoile reale ale comunităților pentru proiectele rurale, ce trebuiau prioritizate și acoperite prin măsurile selectate. selectate la nivel În consecință, aproape toate GAL selectate au solicitat AM național. aprobarea de a-și perfecta SDL înainte de a începe aplicarea lor propriu-zisă, ceea ce a provocat noi întârzieri în procesul de (6) Dezvoltarea implementare a LEADER. sistemului de implementare la nivel Procesul de evaluare și contractare realizat de APDRP a fost prea regional și local și lent și necorelat la perioada de implementare a proiectelor depuse; evitarea concentrării astfel, riscul ce apare este contractarea proiectului fără a lăsa personalului format și suficient timp pentru implementare și atingerea obiectivelor. În calificat doar la nivel concluzie, posibilele întârzieri în contractarea proiectelor LEADER ar central. putea atrage eventuale dezangajări de fonduri la finalul perioadei de programare. (7) Evitarea modificării regulilor pe parcurs. De asemenea, procedurile de contractare și plată pentru proiectele LEADER sunt prea complicate și birocratice (de exemplu, (8) Crearea și acordarea îndeplinirea criteriilor de eligibilitate de către proiectele LEADER de sprijin unei rețele este verificată de două ori, prima dată de personalul GAL, apoi de naționale a GAL care să experții APDRP de la nivel județean, proiectele fiind ulterior folosească instrumente contractate la nivel regional; termenul limită pentru finalizarea de comunicare și procesului de evaluare la nivelul GAL și al APDRP nu este clar colaborare în rețea stipulat în normele de aplicare). pentru a furniza asistență tehnică, Structura de management responsabilă de implementarea cunoștințe și bune abordării LEADER nu a fost concepută și dimensionată practici, pe lângă corespunzător la nivelul central, regional și local al AP. Personalul informații despre format și calificat al AP este concentrat în cadrul organismului program. central, nu al celor regionale și locale. Un alt aspect negativ care duce la întârzieri în implementarea abordării LEADER ține de permanenta modificare a numeroase reguli în timpul procesului de implementare. Rețeaua Națională de Dezvoltare Rurală (RNDR), creată cu scopul 173 de a susține colaborarea în rețea și cooperarea între GAL, a reprezentat un alt punct slab. A funcționat doar un an (2012), nu pe parcursul întregii perioade de programare. Colaborarea în rețea este o componentă fundamentală a abordării LEADER, iar scurta experiență a RNDR a dovedit cât de mult ar putea beneficia GAL de pe urma ei. Prin instrumente de comunicare și colaborare în rețea, RNDR a dezvoltat capacitatea locală, reușind nu doar să ofere informații despre LEADER, ci și să crească interesul actorilor locali față de elaborarea SDL și a proiectelor aferente, generând astfel masa critică necesară. Până în momentul de față, GAL selectate au depus spre aprobare Agenției de Plăți (APDRP) un total de 2.633 de proiecte. La 10 octombrie 2013, procentul fondurilo r utilizate pe Axa prioritară LEADER era de 22,43%, reprezentând 16.370.492 euro. Numărul celor mai relevante proiecte depuse spre finanțare pe toate măsurile PNDR: Proiectele depuse vizează: Nr. proiecte  investiții în infrastructura aferentă dezvoltării rurale în comunitățile rurale 311 (drumuri, rețele de alimentare cu apă, sistem de canalizare, centre sociale)  ajutoare acordate fermelor de semi-subzistență 360  sprijin financiar pentru înființare acordat tinerilor fermieri 85  investiții în exploatațiile agricole 78  investiții în activități neagricole 75  formarea profesională a fermierilor 30  investiții în infrastructura agricolă și forestieră 18  investiții în turism rural și agroturism 14 Total 971 Notă: Celelalte proiecte, până la 2.633, sunt în general proiecte de formare a personalului GAL și proiecte pentru campanii de informare. În România, cu toate că abordarea LEADER din domeniul dezvoltării rurale se bucură de o bună apreciere din partea părților interesate de la nivel local și a administrației publice, iar procesul pas cu pas stabilit de MADR pentru implementarea LEADER a fost bine gândit, țintele stabilite nu au putut fi atinse pe parcursul unei singure perioade de programare. LECȚII ÎNVĂȚATE Lecții învățate din acordarea sprijinului pregătitor Trebuie reținute experiențele pozitive din cadrul procesului de implementare a LEADER, realizându-se îmbunătățirile necesare într-un interval de timp rezonabil pentru a pune la punct noul PNDR și actele legislative naționale ce trebuie elaborate și adoptate înainte de lansarea PNDR (de exemplu, condiții pentru accesarea avansului de 20%, o decizie cu privire la numărul proiectelor ce pot fi depuse de un beneficiar per măsură în cadrul axei prioritare LEADER). AM și AP PNDR trebuie să pregătească și să lanseze un proces de informare la nivel local (regional și județean) cu privire la noua abordare LEADER și perspectivele viitoare din perioada 2014-2020 (în acest scop, se poate recurge la măsura de asistență tehnică); concluziile și 174 informațiile adunate ar putea fi folosite de MADR în noul proces de programare și pregătire a implementării PNDR 2014-2020. AM și AP trebuie să introducă un sprijin pregătitor consistent în noua abordare LEADER, cum ar fi un instrumentar disponibil viitoarelor GAL. Acesta reprezintă un prim pas în implementarea abordării participative la nivel local, ce permite actorilor locali să dobândească capacitatea necesară de a produce idei de proiect și know-how, resursele umane dedicate anumitor activități și, bineînțeles, competențele financiare pentru a gestiona aceste activități. AM și AP trebuie să creeze și să consolideze structurile instituționale dedicate axei LEADER și trebuie să dețină suficient personal profesionist și calificat, mai ales la nivel județean , acolo unde se stabilește un contact direct cu actorii locali. La ora actuală, în fiecare județ, Ministerul și Agenția de Plăți se confruntă cu o lipsă de personal calificat dedicat susținerii și monitorizării procesului de elaborare a SDL. În următoarea perioadă de programare, o preocupare majoră pentru AM ar trebui să o constituie o mai bună formare a tuturor actorilor implicați, inclusiv:  formarea personalului AM și AP, mai ales a celui regional și județean, dar și interconectarea demersurilor de formare cu Rețeaua Națională de Dezvoltare Rurală;  formarea animatorilor din teritoriu;  formarea managerilor GAL;  formări la nivel local pe anumite teme, ca de exemplu: cum se creează un parteneriat; ce trebuie să facă GAL pentru a elabora și promova o SDL optimă și eficientă; cum se lucrează efectiv cu normele de aplicare a abordării LEADER; cum se pregătește procesul de selecție a proiectelor; cum se pune în practică abordarea LEADER, în principal prin diseminarea bunelor practici (de exemplu, cerințe de personal, selecția proiectelor inovatoare etc.); cum se pun bazele unor proiecte de cooperare. Sprijinul financiar acordat pentru elaborarea noilor SDL trebuie să fie consistent și mai bine pus la punct de către AM și AP. În acest sens, AM și AP trebuie să ofere linii directoare clare și complete, dar și informații transparente. AM trebuie să pună la dispoziția eventualelor GAL un model de strategie de dezvoltare locală la începutul procesului de elaborare, pentru a crea premisele unor SDL optime. 175 Lecții învățate din programare și implementare AM poate îmbunătăți performanțele programului prin crearea unor măsuri prioritare în cadrul LEADER, dar și prin repartizarea fondurilor atât măsurilor publice, cât și celor private. Axa prioritară LEADER din actualul PNDR 2007-2013 folosește un set complex de măsuri disponibile actorilor locali pentru selectarea acțiunilor de sprijin ce corespund nevoilor lor, care vor fi incluse în SDL. Cu toate acestea, rezultatele estimate ale LEADER nu vor fi atinse în totalitate în actuala perioada de programare, în principal din cauza insuficientei capacități a GAL de a prioritiza acțiunile de sprijin la nivelul SDL, dar și a lipsei capacității instituționale a GAL. În următoarea perioadă de programare, sistemele de evaluare a SDL trebuie îmbunătățite, în special din perspectiva calității și concordanței SDL (evaluarea nevoilor și logica intervenției trebuie corelate cu măsurile selectate pentru intervenție). Sistemul actual de evaluare este implementat de personalul AM, cu un număr limitat de evaluatori, dar și expertiză și competențe reduse în dezvoltare locală. O posibilă soluție ar putea fi externalizarea activității de evaluare a SDL. Este esențial să se păstreze aceleași condiții legate de zona eligibilă (comune, sate și orașe mici de până la 20.000 de locuitori), dar și să se găsească soluții pentru finanțarea proiectelor selectate în cadrul LEADER de către GAL cu membri din mediul urban. Trebuie stabilite criteriile de delimitare față de alte parteneriate locale finanțate prin fonduri structurale, în cazul în care se folosește instrumentul DLRC (de exemplu, înființarea unei comisii comune de selecție). AM și AP trebuie să îmbunătățească și să simplifice procedurile de implementare , cu accent în special pe repartizarea sarcinilor între structurile naționale, regionale și județene ale AP și pe sarcinile GAL (conformitate, eligibilitate și selecție). AM și AP trebuie să dezvolte sistemul de monitorizare și evaluare. AM și AP trebuie să realizeze o evaluare periodică a performanței GAL, cu posibilitatea de a păstra sau îmbunătăți bugetul planificat inițial. De asemenea, este indicat ca AM să aducă îmbunătățiri activității de inspecție, cu accent pe partea consultativă pentru a ajuta GAL să pună în aplicare cu succes planul de acțiune inclus în SDL. Este important să se asigure parteneriate locale de mai bună calitate. Până acum, s-a acordat atenție în mare parte respectării regulii referitoare la ponderea fiecărui partener în cadrul GAL. Totuși, sectorul privat și societatea civilă au jucat, la nivelul multor GAL, un simplu rol decorativ. Pe viitor, o idee viabilă pentru crearea unor parteneriate active ar putea fi aceea ca parteneriatul să implice membri care au implementat deja acțiuni de tipul abordării LEADER. Se impune dezvoltarea capacităților GAL pentru atingerea obiectivelor programului. Rolul propriu-zis al GAL a fost limitat de insuficienta lor expertiză și capacitate de a acționa ca un lider în zonă. Cu toate acestea, în majoritatea GAL din mediul rural, se remarcă o puternică implicare a primarilor în procesul decizional. 176 Organizarea GAL necesită o serie de îmbunătățiri menite să crească eficacitatea programului. Trebuie acordată mai multă atenție evitării conflictelor de interese în cadrul comitetului director al GAL – problema subordonării reprezentanților și a proiectelor depuse de membrii GAL. De asemenea, este necesar ca GAL să își îmbunătățească activitatea de recrutare și formare a personalului, ce trebuie să vizeze mai mult practica LEADER și mai puține aspecte teoretice. Calitatea SDL necesită îmbunătățiri. Mulți membri ai parteneriatelor nu cunosc beneficiile unei strategii bine scrise, pentru mulți dintre ei o strategie reprezentând mai degrabă o bucată de hârtie, nu un efort programatic ce poate ameliora viața oamenilor și dezvolta zona. Practica comună a GAL este să externalizeze elaborarea strategiei unor consultanți sau firme externe, procesul participativ fiind unul extrem de limitat sau absent. De asemenea, numeroase GAL nu acordă suficientă atenție indicatorilor folosiți în cadrul SDL (selecție și actualizare) sau activităților de monitorizare și evaluare. Asistența tehnică și un mecanism care să asigure transferul de expertiză între consultanți și membrii cu atribuții tehnice ai parteneriatului ar aduce un plus de valoare întregului proces. Pentru dezvoltarea inovării și a bunelor practici în cadrul LEADER, este indicat ca AM să promoveze mai multe proiecte de cooperare. În acest scop, trebuie oferită formare specifică grupurilor de acțiune locală. 177 Anexa 3. Distribuția orașelor după mărimea populației pe regiune și județ Tabel A. 2. Numărul de unități administrativ teritoriale din mediul urban pe regiuni și mărimea populației (criteriu de eligibilitate pentru DLRC) Municipii > 150,000 Orașe 10,000 - Orașe și municipii Orașe <10,000 locuitori, 20,000 locuitori, 20,001 - 150,000 Regiune locuitori, eligibile doar cartiere, zone pot opta între locuitori, eligibile pentru LEADER sau arii funcționale LEADER și DLRC pentru DLRC eligibile pentru DLRC Nord-Est 18 13 14 1 Sud-Est 17 7 8 3 Sud 14 19 13 2 Sud-Vest 21 13 5 1 Vest 18 13 9 2 Nord-Vest 18 12 11 2 Centru 28 10 18 1 București-Ilfov 0 4 4 1 Date: INS, Recensământul Populației și al Locuințelor 2011. Tabel A. 3. Numărul de unități administrativ teritoriale din mediul urban pe județe și mărimea populației (criteriu de eligibilitate pentru DLRC) Municipii > 150,000 Orașe 10,000 - Orașe și municipii Orașe <10,000 locuitori, 20,000 locuitori, 20,001 - 150,000 Județ locuitori, eligibile doar cartiere, zone pot opta între locuitori, eligibile pentru LEADER sau arii funcționale LEADER și DLRC pentru DLRC eligibile pentru DLRC ALBA 5 1 5 0 ARAD 6 3 0 1 ARGEȘ 0 3 3 1 BACĂU 1 4 3 0 BIHOR 4 5 0 1 BISTRIȚA-NĂSĂUD 2 1 1 0 BOTOȘANI 4 1 2 0 BRĂILA 2 1 0 1 BRAȘOV 4 1 4 1 BUCUREȘTI 0 0 0 1 BUZĂU 2 1 2 0 CĂLĂRAȘI 3 0 2 0 CARAȘ-SEVERIN 2 4 2 0 CLUJ 1 0 4 1 CONSTANȚA 5 3 3 1 COVASNA 2 2 1 0 DÂMBOVIȚA 3 3 1 0 DOLJ 2 4 0 1 178 Municipii > 150,000 Orașe 10,000 - Orașe și municipii Orașe <10,000 locuitori, 20,000 locuitori, 20,001 - 150,000 Județ locuitori, eligibile doar cartiere, zone pot opta între locuitori, eligibile pentru LEADER sau arii funcționale LEADER și DLRC pentru DLRC eligibile pentru DLRC GALAȚI 2 0 1 1 GIURGIU 1 1 1 0 GORJ 6 2 1 0 HARGHITA 5 2 2 0 HUNEDOARA 4 4 6 0 IALOMIȚA 3 2 2 0 IAȘI 1 2 1 1 ILFOV 0 4 4 0 MARAMUREȘ 7 3 3 0 MEHEDINȚI 2 2 1 0 MUREȘ 5 2 4 0 NEAMȚ 2 1 2 0 OLT 2 4 2 0 PRAHOVA 4 8 1 1 SĂLAJ 1 2 1 0 SATU MARE 3 1 2 0 SIBIU 7 2 2 0 SUCEAVA 8 5 3 0 TELEORMAN 0 2 3 0 TIMIȘ 6 2 1 1 TULCEA 4 0 1 0 VÂLCEA 9 1 1 0 VASLUI 2 0 3 0 VRANCEA 2 2 1 0 Date: INS, Recensământul Populației și al Locuințelor 2011. 179 Anexa 4. Analiza bugetară pentru exemple de strategie de integrare locală, pe diferite tipuri de zone urbane marginalizate Tabel A. 4. Municipiul Târgu Mureș, Valea Rece – Adăposturi improvizate: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu maximal FSE FEDR Inv. Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. intangibil FSE Inv. Indicator Detalii indicator Total tangibil (ani) (EUR) tangibile e (max intangibile e (max 20%) 20%) Prioritatea I – Dezvoltarea infrastructurii locale – Infrastructură fizică Program de curățare și igienizare a zonei - Infrastructură 1 50.000 50.000 50.000 - Funcționarea serviciului, 7 12.000/an 84.000 84.000 inclusiv activități de educare Spațiu de joacă pentru copii - Infrastructură 1 50.000 50.000 50.000 Infrastructură tehnică și urbană - Infrastructură rutieră 2 >300.000 600.000 600.000 - Infrastructură apă - canalizare 2 nedisponibil - Spații sanitare cu toalete și dușuri - Infrastructură 1 50.000 50.000 50.000 - Funcționarea spațiilor, inclusiv 7 15.000/an 105.000 105.000 activități de educare Prioritatea I - Dezvoltarea infrastructurii locale – Infrastructură educațională, socială și medicală Construirea unui centru de resurse comunitare - Infrastructură 1 430/m2 430.000 430.000 (CRC) (1000 m2) - Funcționarea serviciului 7 36.000/an 252.000 252.000 Construirea unei grădinițe (500 m2) - Infrastructură 1 430/m2 215.000 215.000 Construirea unei grădinițe (50 de copii) - Funcționarea serviciului 7 1.750/copil/an 612.500 612.500 Serviciu de transport școlar - Infrastructură 1 25.000 25.000 25.000 - Funcționarea serviciului 7 20.000/an 140.000 140.000 Prioritatea II – Sprijinirea firmelor locale pentru crearea de locuri de muncă Finanțări acordate antreprenorilor locali pentru 5 100.000/an 500.000 500.000 dezvoltarea infrastructurii de afaceri Crearea unei întreprinderi sociale - Infrastructură 2 800.000 800.000 800.000 - Funcționarea serviciului 5 100.000/an 500.000 500.000 Prioritatea V – Creșterea ocupării, dezvoltarea resurselor umane şi a serviciilor sociale 180 FSE FEDR Inv. Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. intangibil FSE Inv. Indicator Detalii indicator Total tangibil (ani) (EUR) tangibile e (max intangibile e (max 20%) 20%) Servicii personalizate de încadrare pe piața muncii adresate persoanelor slab calificate, șomerilor indemnizați și celor neindemnizați 7 3.000/persoană 1.050.000 1.050.000 (consiliere, instruire, subvenții salariale, mentorat etc.) (50 de persoane) Angajarea unui specialist în plasarea forței de 7 12.000/an 84.000 84.000 muncă în cadrul CRC Prioritatea V – Creșterea ocupării, dezvoltarea resurselor umane şi a serviciilor sociale Angajarea unui mediator școlar în cadrul CRC 7 12.000/an 84.000 84.000 care să acorde servicii educaționale copiilor Acordarea de servicii de tip „școala după școală” 7 1.750/copil/an 612.500 612.500 copiilor dezavantajați (50 de copii) Angajarea unui asistent medical comunitar în 7 12.000/an 84.000 84.000 cadrul CRC care să acorde servicii socio-medicale Angajarea unui mediator comunitar în cadrul CRC care să acorde servicii sociale și de dezvoltare 7 12.000/an 84.000 84.000 comunitară Recensământul populației 1 30.000 30.000 30.000 Formarea profesorilor cu privire la modul de lucru cu copiii din zonele dezavantajate (30 de 2 500/persoană 30.000 30.000 profesori) Campanii ale poliției locale vizând creșterea 7 6.000/an 42.000 42.000 siguranței zonei Prioritatea VI – Asigurarea dezvoltării urbane durabile Construirea de blocuri cu locuințe sociale (60 de - Infrastructură 2 40.000/apt. 2.400.000 2.400.000 apartamente) - Program de consiliere 7 10.000 10.000 10.000 Organizarea unor activități de dezvoltare comunitară în cadrul CRC (activități artistice, 7 20.000/an 140.000 140.000 culturale, turistice și sportive, excursii, realizarea de hărți ale comunităților) Achiziționarea de echipament IT și servicii de conectare la Internet pentru Punctul de Acces - Infrastructură 1 30.000 30.000 30.000 Public la Informație (PAPI) - Funcționarea serviciului, inclusiv angajarea unui 7 50.000/an 350.000 350.000 coordonator PAPI 181 FSE FEDR Inv. Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. intangibil FSE Inv. Indicator Detalii indicator Total tangibil (ani) (EUR) tangibile e (max intangibile e (max 20%) 20%) Diseminarea activităților GAL 7 10.000 10.000 10.000 Activități de monitorizare și evaluare Studiu de referință 1 25.000 25.000 25.000 Studiu de evaluare 1 25.000 25.000 25.000 Monitorizare cu participarea comunității (sugestii 7 50.000 50.000 50.000 cetățeni, micii cetățeni etc.) Funcționarea GAL (max 25% din costurile de 7 143.000/an 1.001.000 1.001.000 funcționare) Total 10.555.000 5.095.000 1.482.000 3.923.000 55.000 Sursa: Studiul conceptual pilot 1, Târgu Mureș, Zona marginalizată Valea Rece – Adăposturi improvizate, zonă de tip mahala cu adăposturi improvizate. Notă: Priorități de dezvoltare preluate din Planul integrat de dezvoltare urbană al municipiului Târgu Mureș (2010). Tabel A. 5. Municipiul Târgu Mureș, Valea Rece - Adăposturi improvizate: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu minimal FSE FEDR Inv. Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. intangibil FSE Inv. Indicator Detalii indicator Total tangibil (ani) (EUR) tangibile e (max intangibile e (max 20%) 20%) Prioritatea I – Dezvoltarea infrastructurii locale – Infrastructură fizică Program de curățare și igienizare a zonei - Infrastructură 1 50.000 50.000 50.000 - Funcționarea serviciului, 3 12.000/an 36.000 36.000 inclusiv activități de educare Spațiu de joacă pentru copii - Infrastructură 1 50.000 50.000 50.000 Infrastructură tehnică și urbană - Infrastructură rutieră 1 >300.000 600.000 600.000 - Infrastructură apă - canalizare nedisponibil - Spații sanitare cu toalete și dușuri - Infrastructură 1 50.000 50.000 50.000 - Funcționarea spațiilor, inclusiv 3 15.000/an 45.000 45.000 activități de educare 182 FSE FEDR Inv. Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. intangibil FSE Inv. Indicator Detalii indicator Total tangibil (ani) (EUR) tangibile e (max intangibile e (max 20%) 20%) Prioritatea I - Dezvoltarea infrastructurii locale – Infrastructură educațională, socială și medicală Construirea unui centru de resurse comunitare - Infrastructură 1 430/m2 430.000 430.000 (CRC) (1000 m2) - Funcționarea serviciului 3 36.000/an 108.000 108.000 Construirea unei grădinițe (500 m2) - Infrastructură 1 430/m2 215.000 215.000 Construirea unei grădinițe (50 de copii) - Funcționarea serviciului 3 1.750/copil/an 262.500 262.500 Serviciu de transport școlar - Infrastructură 1 25.000 25.000 25.000 - Funcționarea serviciului 3 20.000/an 60.000 60.000 Prioritatea II – Sprijinirea firmelor locale pentru crearea de locuri de muncă Finanțări acordate antreprenorilor locali pentru 3 100.000/an 300.000 300.000 dezvoltarea infrastructurii de afaceri Crearea unei întreprinderi sociale - Infrastructură 1 800.000 800.000 800.000 - Funcționarea serviciului 3 100.000/an 300.000 300.000 Prioritatea V – Creșterea ocupării, dezvoltarea resurselor umane şi a serviciilor sociale Servicii personalizate de încadrare pe piața muncii adresate persoanelor slab calificate, șomerilor indemnizați și celor neindemnizați 3 3.000/persoană 450.000 450.000 (consiliere, instruire, subvenții salariale, mentorat etc.) (50 de persoane) Angajarea unui specialist în plasarea forței de 3 12.000/an 36.000 36.000 muncă în cadrul CRC Prioritatea V – Creșterea ocupării, dezvoltarea resurselor umane şi a serviciilor sociale Angajarea unui mediator școlar în cadrul CRC 3 12.000/an 36.000 36.000 care să acorde servicii educaționale copiilor Acordarea de servicii de tip „școala după școală” 3 1.750/copil/an 262.500 262.500 copiilor dezavantajați (50 de copii) Angajarea unui asistent medical comunitar în 3 12.000/an 36.000 36.000 cadrul CRC care să acorde servicii socio-medicale Angajarea unui mediator comunitar în cadrul CRC care să acorde servicii sociale și de dezvoltare 3 12.000/an 36.000 36.000 comunitară Recensământul populației 1 30.000 30.000 30.000 Formarea profesorilor cu privire la modul de 2 500/persoană 30.000 30.000 lucru cu copiii din zonele dezavantajate (30 de 183 FSE FEDR Inv. Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. intangibil FSE Inv. Indicator Detalii indicator Total tangibil (ani) (EUR) tangibile e (max intangibile e (max 20%) 20%) profesori) Campanii ale poliției locale vizând creșterea 3 6.000/an 18.000 18.000 siguranței zonei Prioritatea VI – Asigurarea dezvoltării urbane durabile Construirea de blocuri cu locuințe sociale (60 de - Infrastructură 2 40.000/apt. 2.400.000 2.400.000 apartamente) - Program de consiliere 1 10.000 10.000 10.000 Organizarea unor activități de dezvoltare comunitară în cadrul CRC (activități artistice, 3 20.000/an 60.000 60.000 culturale, turistice și sportive, excursii, realizarea de hărți ale comunităților) Achiziționarea de echipament IT și servicii de conectare la Internet pentru Punctul de Acces - Infrastructură 1 30.000 30.000 30.000 Public la Informație (PAPI) - Funcționarea serviciului, inclusiv angajarea unui 3 50.000/an 150.000 150.000 coordonator PAPI Diseminarea activităților GAL 1 10.000 10.000 10.000 Activități de monitorizare și evaluare Studiu de referință 1 25.000 25.000 25.000 Studiu de evaluare 1 25.000 25.000 25.000 Monitorizare cu participarea comunității (sugestii 3 50.000 50.000 50.000 cetățeni, micii cetățeni etc.) Funcționarea GAL (max 25% din costurile de 5 143.000/an 715.000 715.000 funcționare) Total 7.741.000 4.895.000 944.000 1.847.000 55.000 Sursa: Studiul conceptual pilot 1, Târgu Mureș, Zona marginalizată Valea Rece – Adăposturi improvizate, zonă de tip mahala cu adăposturi impr ovizate. Notă: Priorități de dezvoltare preluate din Planul integrat de dezvoltare urbană al municipiului Târgu Mureș (2010). Tabel A. 6. Municipiul Brăila, Lacu Dulce - Chercea: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu maximal 184 FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) Obiectiv 2 – Creșterea nivelului de trai al locuitorilor municipiului Brăila Program de educare a locuitorilor pentru - Costuri de operare, inclusiv 7 12.000/an 84.000 84.000 păstrarea curățeniei în zonă activități de educare Obiectiv 3 – Sprijinirea creșterii economice prin promovarea parteneriatului public-privat și crearea de oportunități și facilități atractive pentru potențialii investitori locali sau străini Finanțări acordate antreprenorilor locali pentru dezvoltarea infrastructurii de 5 100.000/an 500.000 500.000 afaceri Crearea unei întreprinderi sociale - Infrastructură 2 800.000 800.000 800.000 - Costuri de operare 5 100.000/an 500.000 500.000 Obiectiv 4 – Dezvoltarea contribuției cartierelor municipiului Brăila la creșterea economică locală prin restaurarea anumitor părți ale orașului în vederea reducerii disparităților Diseminarea activităților GAL 7 10.000 10.000 10.000 Campanii ale poliției locale vizând creșterea siguranței zonei 7 6.000/an 42.000 42.000 Obiectiv 6 – Modernizarea și extinderea rețelelor de servicii publice și asigurarea accesului la aceste servicii tuturor locuitorilor din Brăila Infrastructură tehnică și urbană - Infrastructură rutieră 2 >300.000 300.000 300.000 - Extinderea rețelei de iluminat 2 300.000 300.000 300.000 public Spații sanitare cu toatele și dușuri - Infrastructură 1 50.000 50.000 50.000 - Costuri de operare, inclusiv 7 15.000/an 105.000 105.000 activități de educare Obiectiv 11 – Adoptarea unei poziții active și crearea unor mecanisme eficiente în domeniul protecției sănătății prin promovarea prevenției și a educației pentru sănătate, precum și creșterea standardelor de calitate ale cabinetelor medicale Acordarea de servicii sociale și medicale de către mediatorul sanitar 7 10.000/an 70.000 70.000 Obiectiv 12 – Crearea unui sistem de servicii sociale personalizate centrate pe nevoile populației dezavantajate Acordarea de servicii sociale persoanelor 7 20.000/an 140.000 140.000 vulnerabile Angajarea unui expert în mobilizare comunitară care să acorde servicii sociale 7 12.000/an 84.000 84.000 și de dezvoltare comunitară Organizarea unor activități de dezvoltare 7 20.000/an 140.000 140.000 185 FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) comunitară în cadrul centrului social multifuncțional (CSM) (activități culturale, artistice, turistice și sportive) Campanie împotriva violenței domestice și 7 6.000/an 42.000 42.000 a exploatării copiilor prin muncă Recensământul populației 1 30.000 30.000 30.000 Campanie de promovare a serviciilor 7 5.000/an 35.000 35.000 oferite de CSM Obiectiv 14 – Dezvoltarea resurselor umane la nivel local și regional, creșterea competitivității lor pe piața muncii prin acordarea de șanse egale la învățare pe tot parcursul vieții și dezvoltarea unei piețe a muncii moderne și flexibile Creșterea numărului de locuri disponibile în cadrul programului „A doua șansă”, în 7 1.750/adult/an 245.000 245.000 funcție de nevoile identificate (20 de persoane) Servicii de formare și calificare 7 3.000/persoană 1.050.000 1.050.000 profesională (50 de adulți pe an) Angajarea unui specialist în plasarea forței 7 12.000/an 84.000 84.000 de muncă în cadrul CSM Servicii de educație non-formală pentru 7 10.000/an 70.000 70.000 adulți Acordarea de servicii educaționale copiilor 7 1.000/copil/an 350.000 350.000 (50 de copii) Angajarea unui coordonator responsabil de 7 12.000/an 84.000 84.000 Punctul de Acces Public la Informație Formarea profesorilor cu privire la modul de lucru cu copiii din zonele dezavantajate 2 500/persoană 30.000 30.000 (30 de profesori) Obiectiv 17 – Dezvoltarea și diversificarea serviciilor publice furnizate cetățenilor Program de curățare și igienizare a zonei - Infrastructură 1 - 10.000 10.000 Activități de monitorizare și evaluare Studiu de referință 1 25.000 25.000 25.000 Studiu de evaluare 1 25.000 25.000 25.000 Monitorizare cu participarea locuitorilor din zona marginalizată (sugestii cetățeni, 7 50.000 50.000 50.000 micii cetățeni etc.). Funcționarea GAL (max 25% din costurile 7 143.000/an 1.001.000 1.001.000 de funcționare) 186 FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) Total 6.256.000 1.960.000 1.220.000 3.076.000 0 Sursa: Studiul conceptual pilot 2, Brăila, Zona marginalizată Lacu Dulce și Chercea, zonă de tip mahala cu case și adăposturi improvizate. Notă: Priorități de dezvoltare preluate din Strategia de dezvoltare a municipiului Brăila 2008 -2013. Tabel A. 7. Municipiul Brăila, Lacu Dulce - Chercea: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu minimal FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) Obiectiv 2 – Creșterea nivelului de trai al locuitorilor municipiului Brăila Program de educare a locuitorilor pentru - Costuri de operare, inclusiv 3 12.000/an 36.000 36.000 păstrarea curățeniei în zonă activități de educare Obiectiv 3 – Sprijinirea creșterii economice prin promovarea parteneriatului public-privat și crearea de oportunități și facilități atractive pentru potențialii investitori locali sau străini Finanțări acordate antreprenorilor locali pentru dezvoltarea infrastructurii de 3 100.000/an 300.000 300.000 300.000 afaceri Crearea unei întreprinderi sociale - Infrastructură 2 800.000 800.000 800.000 800.000 - Costuri de operare 3 100.000/an 300.000 300.000 300.000 Obiectiv 4 – Dezvoltarea contribuției cartierelor municipiului Brăila la creșterea economică locală prin restaurarea anumitor părți ale orașului în vederea reducerii disparităților Diseminarea activităților GAL 3 10.000 10.000 10.000 Campanii ale poliției locale vizând 3 6.000/an 18.000 18.000 creșterea siguranței zonei Obiectiv 6 – Modernizarea și extinderea rețelelor de servicii publice și asigurarea accesului la aceste servicii tuturor locuitorilor din Brăila Infrastructură tehnică și urbană - Infrastructură rutieră 2 >300.000 300.000 300.000 - Extinderea rețelei de iluminat 2 300.000 300.000 300.000 public Spații sanitare cu toatele și dușuri - Infrastructură 1 50.000 50.000 50.000 187 FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) - Costuri de operare, inclusiv 3 15.000/an 45.000 45.000 activități de educare Obiectiv 11 Adoptarea unei poziții active și crearea unor mecanisme eficiente în domeniul protecției sănătății prin promovarea prevenției și a educației pentru sănătate, precum și creșterea standardelor de calitate ale cabinetelor medicale Acordarea de servicii sociale și medicale de 3 10.000/an 30.000 30.000 către mediatorul sanitar Obiectiv 12 – Crearea unui sistem de servicii sociale personalizate centrate pe nevoile populației dezavantajate Acordarea de servicii sociale persoanelor 3 20.000/an 60.000 60.000 vulnerabile Angajarea unui expert în mobilizare comunitară care să acorde servicii sociale 3 12.000/an 36.000 36.000 și de dezvoltare comunitară Organizarea unor activități de dezvoltare comunitară în cadrul centrului social 3 20.000/an 60.000 60.000 multifuncțional (CSM) (activități culturale, artistice, turistice și sportive) Campanie împotriva violenței domestice și 3 6.000/an 18.000 18.000 a exploatării copiilor prin muncă Recensământul populației 1 30.000 30.000 30.000 Campanie de promovare a serviciilor 3 5.000/an 15.000 15.000 oferite de CSM Obiectiv 14 – Dezvoltarea resurselor umane la nivel local și regional, creșterea competitivității lor pe piața muncii prin acordarea de șanse egale la învățare pe tot parcursul vieții și dezvoltarea unei piețe a muncii moderne și flexibile Creșterea numărului de locuri disponibile în cadrul programului „A doua șansă”, în 3 1.750/adult/an 105.000 105.000 funcție de nevoile identificate (20 de persoane) Servicii de formare și calificare 3 3.000/persoană 450.000 450.000 profesională (50 de adulți pe an) Angajarea unui specialist în plasarea forței 3 12.000/an 36.000 36.000 de muncă în cadrul CSM Servicii de educație non-formală pentru 3 10.000/an 30.000 30.000 adulți Acordarea de servicii educaționale copiilor 3 1.000/copil/an 150.000 150.000 (50 de copii) Angajarea unui coordonator responsabil de 3 12.000/an 36.000 36.000 Punctul de Acces Public la Informație 188 FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) Formarea profesorilor cu privire la modul de lucru cu copiii din zonele dezavantajate 2 500/persoană 30.000 30.000 (30 de profesori) Obiectiv 17 – Dezvoltarea și diversificarea serviciilor publice furnizate cetățenilor Program de curățare și igienizare a zonei - Infrastructură 1 - 10.000 10.000 Activități de monitorizare și evaluare Studiu de referință 1 25.000 25.000 25.000 Studiu de evaluare 1 25.000 25.000 25.000 Monitorizare cu participarea locuitorilor din zona marginalizată (sugestii cetățeni, 3 50.000 50.000 50.000 micii cetățeni etc.). Funcționarea GAL (max 25% din costurile 5 143.000/an 715.000 715.000 de funcționare) Total 4.070.000 1.760.000 826.000 1.484.000 0 Sursa: Studiul conceptual pilot 2, Brăila, Zona marginalizată Lacu Dulce și Chercea, zonă de tip mahala cu case și adăposturi improvizate. Notă: Priorități de dezvoltare preluate din Strategia de dezvoltare a municipiului Brăila 2008 -2013. Tabel A. 8. Municipiul Slobozia, UGIRA și Zona 500: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu maximal FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) Prioritatea 1 – Consolidarea mediului de afaceri Finanțări acordate antreprenorilor locali 5 100.000/an 500.000 500.000 pentru dezvoltarea infrastructurii de afaceri Crearea unei întreprinderi sociale - Infrastructură 2 800.000 800.000 800.000 - Costuri de operare 5 100.000/an 500.000 500.000 189 FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) Servicii personalizate de încadrare pe piața muncii adresate persoanelor slab calificate, șomerilor indemnizați și celor neindemnizați 7 3.000/persoană 1.050.000 1.050.000 (consiliere, instruire, subvenții salariale, mentorat etc.) (50 de persoane) Angajarea unui specialist în plasarea forței de 7 12.000/an 84.000 84.000 muncă în cadrul CRC Prioritatea 2 – Creșterea calității vieții și a atractivității orașului Amenajarea unui spațiu urban recreativ - Infrastructură 1 150.000 150.000 150.000 Campanie împotriva violenței domestice 7 6.000/an 42.000 42.000 Campanii ale poliției locale vizând creșterea 7 6.000/an 42.000 42.000 siguranței zonei Recensământul populației 1/2 30.000 30.000 30.000 Diseminarea activităților GAL 7 10.000 10.000 10.000 Campanie de îmbunătățire a imaginii zonei 7 6.000/an 42.000 42.000 Prioritatea 3 – Dezvoltarea educației Angajarea unui mediator școlar în cadrul CRC 7 12.000/an 84.000 84.000 care să ofere servicii educaționale copiilor Acordarea de servicii de tip „școala după 7 1.750/copil/an 612.500 612.500 școală” copiilor dezavantajați (50 de copii) Formarea profesorilor cu privire la modul de lucru cu copiii din zonele dezavantajate (30 de 2 500/persoană 30.000 30.000 profesori) Prioritatea 4 – Îmbunătățirea infrastructurii sociale Reabilitarea termică a blocurilor (10 blocuri) - Infrastructură 2 250.000/bloc 2.500.000 2.500.000 Repararea instalațiilor sanitare în blocuri - Infrastructură 2 nedisponibil 100.000 100.000 - Costuri de operare 7 5.000 5.000 5.000 Repunerea în funcțiune a sistemului de - Infrastructură 1/2 100.000 100.000 100.000 încălzire cu energie solară - Costuri de operare 7 5.000 5.000 5.000 Program de curățare și igienizare a zonei - Infrastructură 1/2 10.000 10.000 10.000 - Costuri de operare 7 12.000/an 84.000 84.000 Construirea unui centru de resurse - Infrastructură 1 430/m2 430.000 430.000 190 FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) comunitare (1.000 m2) - Costuri de operare 7 36.000/an 252.000 252.000 Angajarea unui asistent medical comunitar în cadrul CRC care să acorde servicii sociale și 7 12.000/an 84.000 84.000 medicale Angajarea unui mediator comunitar în cadrul CRC care să acorde servicii sociale și de 7 12.000/an 84.000 84.000 dezvoltare comunitară Organizarea unor activități de dezvoltare comunitară în cadrul CRC (activități culturale, 7 20.000/an 140.000 140.000 artistice, turistice și sportive) Achiziționarea de echipament IT și servicii de conectare la Internet pentru Punctul de Acces - Infrastructură 1 30.000 30.000 30.000 Public la Informație (PAPI) - Costuri de operare, inclusiv angajarea unui coordonator 7 50.000/an 350.000 350.000 PAPI Renovarea, extinderea și dotarea centrului de - Infrastructură 1 430/m2 107.500 107.500 zi (250 m2) - Funcționarea serviciului 7 12.000/an 84.000 84.000 Activități de monitorizare și evaluare Studiu de referință 1/2 25.000 25.000 25.000 Studiu de evaluare 1/2 25.000 25.000 25.000 Monitorizare cu participarea comunității 7 50.000 50.000 50.000 (sugestii cetățeni, micii cetățeni etc.). Funcționarea GAL (max 25% din costurile de 7 143.000/an 1.001.000 1.001.000 funcționare) Total 9.443.000 4.697.500 1.377.000 3.338.500 30.000 Sursa: Studiul conceptual pilot 4, Slobozia, Zona marginalizată UGIRA și Zona 500, zonă de tip ghetou cu blocuri. Notă: Priorități de dezvoltare preluate din Planul integrat de dezvoltare urbană al municipiului Slobozia (2009). 191 Tabel A. 9. Municipiul Slobozia, UGIRA și Zona 500: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu minimal FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. FSE Hard Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max 20%) (max 20%) Prioritatea 1 – Consolidarea mediului de afaceri Finanțări acordate antreprenorilor locali 3 100.000/an 300.000 300.000 300.000 pentru dezvoltarea infrastructurii de afaceri Crearea unei întreprinderi sociale - Infrastructură 2 800.000 800.000 800.000 800.000 - Costuri de operare 3 100.000/an 300.000 300.000 Servicii personalizate de încadrare pe piața muncii adresate persoanelor slab calificate, șomerilor indemnizați și celor 3 3.000/persoană 450.000 450.000 neindemnizați (consiliere, instruire, subvenții salariale, mentorat etc.) (50 de persoane) Angajarea unui specialist în plasarea forței 3 12.000/an 36.000 36.000 de muncă în cadrul CRC Prioritatea 2 – Creșterea calității vieții și a atractivității orașului Amenajarea unui spațiu urban recreativ - Infrastructură 1 150.000 150.000 150.000 150.000 Campanie împotriva violenței domestice 3 6.000/an 18.000 18.000 Campanii ale poliției locale vizând creșterea 3 6.000/an 18.000 18.000 siguranței zonei Recensământul populației 1/2 30.000 30.000 30.000 Diseminarea activităților GAL 3 10.000 10.000 10.000 Campanie de îmbunătățire a imaginii zonei 3 6.000/an 18.000 18.000 Prioritatea 3 – Dezvoltarea educației Angajarea unui mediator școlar în cadrul CRC care să acorde servicii educaționale 3 12.000/an 36.000 36.000 copiilor Acordarea de servicii de tip „școala după 3 1.750/copil/an 262.500 262.500 școala” copiilor dezavantajați (50 de copii) Formarea profesorilor cu privire la modul de lucru cu copiii din zonele dezavantajate 2 500/persoană 30.000 30.000 (30 de profesori) Prioritatea 4 – Îmbunătățirea infrastructurii sociale Reabilitarea termică a blocurilor (10 - Infrastructură 2 250.000/bloc 2.500.000 2.500.000 blocuri) 192 FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. FSE Hard Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max 20%) (max 20%) Repararea instalațiilor sanitare în blocuri - Infrastructură 2 nedisponibil 100.000 100.000 - Costuri de operare 3 nedisponibil 5.000 5.000 Repunerea în funcțiune a sistemului de - Infrastructură 1/2 nedisponibil 100.000 100.000 încălzire cu energie solară - Costuri de operare 3 nedisponibil 5.000 5.000 Program de curățare și igienizare a zonei - Infrastructură 1/2 nedisponibil 10.000 10.000 - Costuri de operare 3 12.000/an 36.000 36.000 Construirea unui centru de resurse 2 - Infrastructură 1 430/m 430.000 430.000 comunitare (1,000 m2) - Costuri de operare 3 36.000/an 108.000 108.000 Angajarea unui asistent medical comunitar în cadrul CRC care să acorde servicii sociale 3 12.000/an 36.000 36.000 și medicale Angajarea unui mediator comunitar în cadrul CRC care să acorde servicii sociale și 3 12.000/an 36.000 36.000 de dezvoltare comunitară Organizarea unor activități de dezvoltare comunitară în cadrul CRC (activități 3 20.000/an 60.000 60.000 culturale, artistice, turistice și sportive) Achiziționarea de echipament IT și servicii de conectare la Internet pentru Punctul de - Infrastructură 1 30.000 30.000 30.000 Acces Public la Informație (PAPI) - Costuri de operare, inclusiv angajarea unui coordonator 3 50.000/an 150.000 150.000 PAPI Renovarea, extinderea și dotarea centrului - Infrastructură 1 430/m2 107.500 107.500 de zi (250 m2) - Funcționarea serviciului 3 12.000/an 36.000 36.000 Activități de monitorizare și evaluare Studiu de referință 1/2 25.000 25.000 25.000 Studiu de evaluare 1/2 25.000 25.000 25.000 Monitorizare cu participarea comunității 3 50.000 50.000 50.000 (sugestii cetățeni, micii cetățeni etc.) Funcționarea GAL (max 25% din costurile 5 143.000/an 715.000 715.000 de funcționare) Total 7.023.000 4.497.500 899.000 1.596.500 30.000 193 Sursa: Studiul conceptual pilot 4, Slobozia, Zona marginalizată UGIRA și Zona 500, zonă de tip ghetou cu blocuri. Notă: Priorități de dezvoltare preluate din Planul integrat de dezvoltare urbană al municipiului Slobozia (2009). Tabel A. 10. Municipiul Brăila, Centrul istoric: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu maximal FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) Obiectiv 3 – Sprijinirea creșterii economice prin promovarea parteneriatului public-privat și crearea de oportunități și facilități atractive pentru potențialii investitori locali sau străini Finanțări acordate antreprenorilor locali pentru dezvoltarea infrastructurii de 5 100.000/an 500.000 500.000 afaceri Obiectiv 4 – Dezvoltarea contribuției cartierelor municipiului Brăila la creșterea economică locală prin restaurarea anumitor părți ale orașului în vederea reducerii disparităților Diseminarea activităților GAL 7 10000 10.000 10.000 Obiectiv 10 – Promovarea Brăilei ca pol cultural regional prin exploatarea patrimoniului multietnic și multicultural Consolidarea și reabilitarea a 10 imobile cu 2 400.000/imobil 4.000.000 4.000.000 locuințe sociale Obiectiv 11 – Adoptarea unei poziții active și crearea unor mecanisme eficiente în domeniul protecției sănătății prin promovarea prevenției și a educației pentru sănătate, precum și creșterea standardelor de calitate ale cabinetelor medicale Angajarea unui asistent medical comunitar 7 12.000/an 84.000 84.000 care să acorde servicii sociale și medicale Obiectiv 12 – Crearea unui sistem de servicii sociale personalizate centrate pe nevoile populației dezavantajate Dezvoltarea capacității Centrului Comunitar „Bunici și nepoți” în vederea - Infrastructură 1 430/m2 43.000 43.000 dezvoltării și diversificării serviciilor sale (100 m2) - Costuri de operare 7 12.000/an 84.000 84.000 Acordarea de servicii sociale persoanelor 7 20.000/an 140.000 140.000 vulnerabile Organizarea unor activități de dezvoltare comunitară (activități culturale, artistice, 7 20.000/an 140.000 140.000 turistice și sportive) 194 Campanie împotriva violenței domestice 7 6.000/an 42.000 42.000 Recensământul populației și al locuințelor 1 30.000 30.000 30.000 Obiectiv 13 – Promovarea unei politici active și crearea unui cadru corespunzător pentru construirea de locuințe în vederea asigurării accesului la condiții de tr ai decente pentru fiecare cetățean Construirea /achiziționarea a 15 case / - Infrastructură 2 30.000/locuință 450.000 450.000 locuințe sociale - Program de relocalizare și 7 10.000 10.000 10.000 consiliere Program de curățare și igienizare a zonei - Infrastructură 1 - 10.000 10.000 Obiectiv 14 – Dezvoltarea resurselor umane la nivel local și regional, creșterea competitivității lor pe piața muncii prin acordarea de șanse egale la învățare pe tot parcursul vieții și dezvoltarea unei piețe a muncii moderne și flexibile Dezvoltarea capacității programului „Școala după școală” prin creșterea 7 1.750/copil/an 245.000 245.000 numărului de locuri disponibile, în funcție de nevoile identificate (20 de copii) Formarea profesorilor cu privire la modul d lucru cu copiii din zonele dezavantajate (30 2 500/persoană 30.000 30.000 de profesori) Angajarea unui coordonator responsabil de 7 12.000/an 84.000 84.000 PAPI Construirea unei grădinițe (500 m2) - Infrastructură 1 430/m2 215.000 215.000 Construirea unei grădinițe (50 de copii) - Costuri de operare 7 1.750/copil/an 612.500 612.500 Dezvoltarea capacității programului „A doua șansă” prin creșterea numărului de 7 1.750/adult/an 122.500 122.500 locuri disponibile, în funcție de nevoile identificate (10 adulți pe an) Obiectiv 17 - Dezvoltarea și diversificarea serviciilor publice furnizate cetățenilor - Costuri de operare, inclusiv Program de curățare și igienizare a zonei 7 12.000/an 84.000 84.000 activități de educare Activități de monitorizare și evaluare Studiu de referință 1 25.000 25.000 25.000 Studiu de evaluare 1 25.000 25.000 25.000 Monitorizare cu participarea locuitorilor din zona marginalizată (sugestii cetățeni, 7 50.000 50.000 50.000 micii cetățeni etc.). 195 Funcționarea GAL (max 25% din costurile 7 145.000/an 1.015.000 1.015.000 de funcționare) Total 8.051.000 5.302.000 1.055.000 1.694.000 0 Sursa: Studiul conceptual pilot 6, Brăila, Zona marginalizată Centrul istoric, zonă istorică cu locuințe sociale. Notă: Obiective de dezvoltare preluate din Strategia de dezvoltare a municipiului Brăila 2008-2013. Tabel A. 11. Municipiul Brăila, Centrul istoric: Bugetul strategiei de integrare locală, scenariu minimal FSE Inv. FEDR Inv. Durata Cost estimat FEDR Inv. FSE Inv. tangibile Indicator Detalii indicator Total intangibile (ani) (EUR) tangibile intangibile (max (max 20%) 20%) Obiectiv 3 – Sprijinirea creșterii economice prin promovarea parteneriatului public-privat și crearea de oportunități și facilități atractive pentru potențialii investitori locali sau străini Finanțări acordate antreprenorilor locali pentru dezvoltarea infrastructurii de 3 100.000/an 300.000 300.000 afaceri Obiectiv 4 – Dezvoltarea contribuției cartierelor municipiului Brăila la creșterea economică locală prin restaurarea anumitor părți ale orașului în vederea reducerii disparităților Diseminarea activităților GAL 3 10.000 10.000 10.000 Obiectiv 10 – Promovarea Brăilei ca pol cultural regional prin exploatarea patrimoniului multietnic și multicultural Consolidarea și reabilitarea a 10 imobile cu 2 400.000/imobil 4.000.000 4.000.000 locuințe sociale Obiectiv 11 – Adoptarea unei poziții active și crearea unor mecanisme eficiente în domeniul protecției sănătății prin promovarea prevenției și a educației pentru sănătate, precum și creșterea standardelor de calitate ale cabinetelor medicale Angajarea unui asistent medical comunitar 3 12.000/an 36.000 36.000 care să acorde servicii sociale și medicale Obiectiv 12 – Crearea unui sistem de servicii sociale personalizate centrate pe nevoile populației dezavantajate Dezvoltarea capacității Centrului Comunitar „Bunici și nepoți” în vederea - Infrastructură 1 430/m2 43.000 43.000 dezvoltării și diversificării serviciilor sale (100 m2) - Costuri de operare 3 12.000/an 36.000 36.000 Acordarea de servicii sociale persoanelor 3 20.000/an 60.000 60.000 vulnerabile 196 Organizarea unor activități de dezvoltare comunitară (activități culturale, artistice, 3 20.000/an 60.000 60.000 turistice și sportive) Campanie împotriva violenței domestice 3 6.000/an 18.000 18.000 Recensământul populației și al locuințelor 1 30.000 30.000 30.000 Obiectiv 13 – Promovarea unei politici active și crearea unui cadru corespunzător pentru construirea de locuințe în vederea asigurării accesului la condiții de trai decente pentru fiecare cetățean Construirea /achiziționarea a 15 case / - Infrastructură 2 30.000/locuință 450.000 450.000 locuințe sociale - Program de relocalizare și 3 10.000 10.000 10.000 consiliere Program de curățare și igienizare a zonei - Infrastructură 1 - 10.000 10.000 Obiectiv 14 – Dezvoltarea resurselor umane la nivel local și regional, creșterea competitivității lor pe piața muncii prin acordarea de șanse egale la învățare pe tot parcursul vieții și dezvoltarea unei piețe a muncii moderne și flexibile Dezvoltarea capacității programului „Școala după școală” prin creșterea 3 1.750/copil/an 105.000 105.000 numărului de locuri disponibile, în funcție de nevoile identificate (20 de copii) Formarea profesorilor cu privire la modul de lucru cu copiii din zonele dezavantajate 2 500/persoană 30.000 30.000 (30 de profesori) Angajarea unui coordonator responsabil de 3 12.000/an 36.000 36.000 PAPI Construirea unei grădinițe (500 m2) - Infrastructură 1 430/m2 215.000 215.000 Construirea unei grădinițe (50 de copii) - Costuri de operare 3 1.750/copil/an 262.500 262.500 Dezvoltarea capacității programului „A doua șansă” prin creșterea numărului de 3 1.750/adult/an 52.500 52.500 locuri disponibile, în funcție de nevoile identificate (10 adulți pe an) Obiectiv 17 – Dezvoltarea și diversificarea serviciilor publice furnizate cetățenilor - Costuri de operare, inclusiv Program de curățare și igienizare a zonei 3 12.000/an 36.000 36.000 activități de educare Activități de monitorizare și evaluare Studiu de referință 1 25.000 25.000 25.000 197 Studiu de evaluare 1 25.000 25.000 25.000 Monitorizare cu participarea locuitorilor din zona marginalizată (sugestii cetățeni, 3 50.000 50.000 50.000 micii cetățeni etc.). Funcționarea GAL (max 25% din costurile 5 145.000/an 725.000 725.000 de funcționare) Total 6.625.000 5.054.000 765.000 806..000 0 Sursa: Studiul conceptual pilot 6, Brăila, Zona marginalizată Centrul istoric, zonă istorică cu locuințe sociale. Notă: Obiective de dezvoltare preluate din Strategia de dezvoltare a municipiului Brăila 2008-2013. 198 Anexa 5. Abordarea Băncii Mondiale: Dezvoltarea determinată de comunitate (DDC) Dezvoltarea determinată de comunitate – Capacitarea populației în sensul gestionării propriei dezvoltări Context Dezvoltarea determinată de comunitate (DDC), o abordare care oferă putere decizională și resurse grupurilor comunitare, reprezintă o strategie operațională cheie în implementarea programelor Băncii Internaționale pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BIRD) și ale Asociației Internaționale pentru Dezvoltare (AID), de mai bine de un deceniu. Împrumuturile acordate de BIRD/AID în ultimii ani pentru punerea în practică a abordării DDC au atins, în medie, un nivel anual de 2,8 miliarde USD. De cele mai multe ori, activitățile DDC vizează cele mai sărace regiuni, sate și gospodării, reușind să ofere asistență și autonomie comunităților, prin construirea unei infrastructuri cost-eficiente, dezvoltarea mijloacelor de subzistență și îmbunătățirea dinamicii comunității. Astfel, DDC reprezintă un instrument eficient pentru Banca Mondială și clienții acesteia în ceea ce privește urmărirea dublului obiectiv de reducere a sărăciei și promovare a prosperității comune. În ultimii zece ani, mai precis între anii financiari (AF) 2004 și 2013, BIRD/AID au aprobat 667 de proiecte care au adoptat abordarea DDC integral sau parțial, prin elemente specifice. Împrumuturile totale puse la dispoziție de Bancă pentru DDC, prin fonduri gestionate și controlate direct de către comunități și autoritățile locale, s-au ridicat la 27,8 miliarde USD, cu o medie de 2,8 miliarde USD pe an. Deși numărul total al proiectelor DDC aprobate a scăzut începând cu AF 2010, finanțarea rămâne totuși una consistentă ca urmare a replicării operațiunilor DDC în Africa și Asia de Sud-Est. Conectarea conceptelor de dezvoltare locală și de dezvoltare determinată de comunitate presupune o abordare care să îmbine multiple discipline și sectoare. Necesită creșterea alocării de resurse guvernamentale autorităților locale și îmbunătățirea sistemelor de guvernanță și responsabilizare. Prin experiența pe care a dobândit-o într-o varietate de domenii, Banca Mondială deține o poziție grație căreia poate lucra cu guvernele pentru stabilirea unui dialog național referitor la aspectele descentralizării, reușind totodată replicarea abordărilor DDC cu potențial. Banca acordă sprijin și prin cercetare, dezvoltarea sistemelor informaționale și de comunicare și linii directoare și standarde operaționale cu privire la achiziții, investiții, dezvoltarea capacității, incluziunea de gen, monitorizare și evaluare, în vederea creșterii calității operațiunilor DDC în statele membre ale Băncii Mondiale. 199 Parteneri Banca Mondială colaborează cu o serie de parteneri de la nivel național, regional și global în vederea susținerii programelor sale din sfera DDC. Numeroase operațiuni DDC remarcabile, precum Programul național de solidaritate din Afganistan și Proiectul național de dezvoltare determinată de comunitate KALAHI-CIDSS din Filipine, beneficiază de finanțare și din partea unor donatori bilaterali și multilaterali, precum AID Australia, Millennium Challenge Corporation și Banca Asiatică de Dezvoltare. La nivel corporativ, câteva fonduri donatoare (cum ar fi Fondul Fiduciar Norvegian și Finlandez pentru o Dezvoltare Durabilă în plan Ecologic și Social, Fondul Japonez pentru Dezvoltare Socială și Programul de Parteneriat Banca Mondială-Olanda) au oferit finanțare pentru evaluarea impactului și cercetare, dezvoltarea resurselor (ghiduri și materiale îndrumătoare) și întărirea capacităților la nivelul proiectelor DDC. Între 2003 și 2008, un parteneriat încheiat cu Fondul Internațional pentru Dezvoltare Agricolă a vizat perfectarea programelor DDC, cu precădere în Africa. Mai recent, în 2013, Banca și AID Australia au organizat, în parteneriat, evenimente menite să crească vizibilitatea și să îmbunătățească măsurile de performanță, dar și durabilitatea operațiunilor DDC. Parteneriatele cu societatea civilă, inclusiv ONG-uri, fundații comunitare și organizații religioase, ce susțin programele DDC sunt tot mai des întâlnite în statele BIRD/AID. Astfel de parteneriate s - au încheiat și la nivelul Fondului de Dezvoltare Comunitară Durabilă în domeniul Petrolului, Gazelor și Mineritului gestionat de International Finance Corporation, care colaborează cu industriile extractive în vederea susținerii inițiativelor DDC în comunitățile în care operează acestea. Provocări În ultimul deceniu, în parte ca răspuns la provocările instituționale locale întâmpinate de mai multe țări ce au ieșit din crize financiare sau politice la finalul anilor ‘90, DDC a devenit o strategie operațională importantă pentru numeroase guverne naționale în vederea asigurării furnizării serviciilor de bază prin autonomizarea grupurilor comunitare. Până în prezent, aproximativ 110 state membre ale BIRD și AID au realizat proiecte care recurg la abordarea DDC, ceea ce dovedește nevoia crescândă de adaptare la diferite contexte, consolidare a instituțiilor locale și promovare a unei mai mari asumări și a sprijinului comunitar pentru dezvoltare. Cu toate că potențialul și beneficiile abordărilor DDC sunt recunoscute la nivel general, acestea prezintă unele provocări și limitări, ce trebuie avute în vedere în momentul elaborării și implementării proiectelor DDC:  Odată cu replicarea programelor DDC, sunt necesare noi modele de susținere a implementării. În timp ce primele proiecte DDC constau adesea în operațiuni de mică amploare întreprinse în afara sistemelor formale de guvernare, proiectele actuale de a doua și a treia generație se extind de multe ori la nivel regional sau chiar național. Tipul de expertiză sectorială necesar pentru susținerea acestor programe se află așadar într-o continuă schimbare, având în vedere adaptarea acestor programe flexibile la nevoile 200 locale crescânde. În mod similar, instrumentele operaționale ce oferă sprijin acestor programe nu se mai limitează la împrumuturi investiționale tradiționale. În schimb, includ împrumuturi adaptabile pentru programe (Sri Lanka, Malawi, Benin), împrumuturi pentru redresarea după situații de urgență (Myanmar), împrumuturi pentru politici de dezvoltare (Vietnam) și instrumente de tipul Program-pentru-Rezultate (Maroc). Mai mult, resursele Băncii Mondiale puse la dispoziția multora din aceste programe reprezintă doar o parte din bugetul guvernamental total alocat programelor. Prin urmare, rolul finanțării și asistenței acordate de Bancă se îndreaptă în prezent spre un sprijin pentru implementare, mai orientat spre asistență tehnică vizând consolidarea sistemelor generale (naționale) de guvernanță, ceea ce presupune un nou model de implementare în scopul întăririi instituțiilor.  Influențarea programelor sectoriale prin DDC și alinierea la procesul de descentralizare formală sunt aspecte tot mai importante, ce prezintă însă unele provocări. Odată cu replicarea proiectelor DDC, crește și nevoia alinierii lor la programele sectoriale și reformele de descentralizare formală. Atunci când funcționează eficient, proiectele DDC pot oferi o puternică platformă de dezvoltare locală care să contribuie la îmbunătățirea modului în care se stabilesc obiectivele, a cost eficienței, calității serviciilor și responsabilizării sociale generale la nivelul programelor sectoriale. Pot susține includerea principiilor transparenței, responsabilizării și participării în sistemul de guvernanță subnațională, însă succesul acestui demers presupune adesea medii favorabile, reforme la nivelul politicilor și dezvoltarea capacității la scară largă, în special în ceea ce privește descentralizarea fiscală. Soluția În ultimul deceniu, Banca Mondială a plasat un accent tot mai mare pe finanțarea programelor DDC, în încercarea de a permite comunităților să preia conducerea în ceea ce privește dezvoltarea lor. S-a recurs la abordarea DDC pentru a susține o serie de nevoi variate privind dezvoltarea locală și furnizarea de servicii identificate chiar de comunități, inclusiv construirea de școli și unități medicale, drumuri rurale de acces, sisteme de alimentare cu apă și de canalizare, programe de nutriție a mamei și copilului mic, dar și sprijin pentru sisteme de irigare, mijloace de subzistență rurale și microîntreprinderi. Programele DDC, inițial operațiuni de mică amploare și de sine stătătoare, s-au extins treptat, devenind uneori chiar programe naționale și făcând adesea parte din strategiile de descentralizare formală, așa cum s-a întâmplat în Afganistan, Indonezia și Filipine. În octombrie 2013, peste 80 de oficiali din Indonezia și 10 alte țări din Asia de Sud-Est s-au reunit la Bali pentru a discuta despre programele și experiențele lor, în cadrul primei Conferințe Regionale privind Dezvoltarea Determinată de Comunitate, împărtășind unii altora și reprezentanților agențiilor donatoare și ai societății civile din provocările și succesele legate de susținerea, generalizarea și replicarea DDC. Conferința a oferit participanților ocazia să stabilească 201 relații și legături profesionale cu omologii lor din regiune. A constituit de asemenea primul pas spre crearea unei rețele a celor 11 țări, care adoptă o abordare similară în scopul reducerii sărăciei și al dezvoltării durabile. DDC s-a dovedit a fi o abordare utilă și în ceea ce privește răspunsul în cazul dezastrelor naturale. Comunitățile sunt, de obicei, primele care intervin în situații de urgență, iar participarea și implicarea lor activă în planificarea și implementarea proiectelor reprezintă factorii determinanți ai succesului multor proiecte de gestionare a dezastrelor finanțate de Banca Mondială. În criza provocată de inundațiile din Pakistan în 2010, s-a recurs la cel Al Doilea Fond Pakistanez de Eliminare a Sărăciei pentru a oferi un răspuns rapid și a facilita cooperarea între organizațiile partenere care au venit cu intervenții ca răspuns la dezastru. Banca Mondială a furnizat un sprijin important în vederea redresării după inundații, inclusiv 125 de milioane USD care au acoperit transferurile monetare de care au beneficiat aproximativ 1,4 milioane de familii afectate de inundații. Un nou împrumut, aprobat în februarie 2014 guvernului filipinez, pentru un Proiect național de dezvoltare determinată de comunitate va fi utilizat parțial pentru a ajuta guvernul să răspundă la nevoile stringente ale peste 500 de municipalități afectate recent de devastatorul Taifun Haiyan. Așa cum este precizat în Raportul privind dezvoltarea mondială 2011: conflicte, securitate și dezvoltare și confirmat de recenta Evaluare IEG a asistenței oferite de Grupul Băncii Mondiale statelor cu venituri mici afectate de conflicte (decembrie 2013), abordarea DDC devine tot mai mult o strategie operațională preferată în situații fragile și post-conflict, în care statele moștenesc o slabă capacitate și legitimitate, precum și în cazul prăbușirii serviciilor de bază. Operațiunile DDC au vizat reconstrucția infrastructurii fizice, sprijin pentru consolidarea coalițiilor, dezvoltarea relației dintre stat și cetățeni la nivel local și îmbunătățirea coeziunii sociale, în multe state, precum Afganistan, Angola, Burundi, Nepal, Sudan și Timor-Leste. În decembrie 2013, a fost organizat un workshop privind operațiunile DDC în statele fragile și afectate de conflict, odată cu lansarea Evaluării IEG amintite mai sus, cu scopul de a înlesni dialogul între angajații Băncii Mondiale responsabili de programele DDC ce vizează situațiile fragile și afectate de conflict (SFC), cu privire la provocările prezentate de elaborarea, implementarea și susținerea programelor DDC în contextul SFC. Rezultate Cu toate că operațiunile DDC variază în funcție de prioritățile și capacitățile naționale, cele susținute de Banca Mondială au avut efecte pozitive asupra reducerii sărăciei, stabilirii obiectivelor din domeniul sărăciei și creșterii accesului la servicii. Printre rezultatele obținute de proiectele DDC selectate în ultimii ani, se numără: 1) Programul național privind autonomizarea comunităților - PNPM Mandiri, Indonezia, AF 2009-2012, BIRD 4,1 miliarde USD). Programul național PNPM finanțat de BIRD are la bază experiența DDC dobândită cu succes timp de zece ani prin Programul de Dezvoltare Kecamatan (PDK) și Programul privind Sărăcia Urbană (PSU), implementate între AF 2009 și AF 2011. PNPM, 202 susținut de Bancă, cuprinde două programe de bază — PNPM-Rural și PNPM-Urban — dar și o serie de programe speciale, cum ar fi PNPM-Generasi și PNPM-Peduli. Programul PNPM-Rural a avut un impact important asupra reducerii sărăciei, aducând beneficii mai consistente celor mai săraci membri (ultimele două cincimi) ai comunităților participante. Cheltuielile gospodăriilor sărace au crescut în medie cu 11 procente, în urma investițiilor proiectului de care au beneficiat aproximativ 45 de milioane de persoane sărace. Totodată, costurile infrastructurii construite de comunitate sunt cu 30-50% mai mici decât dacă aceasta se construiește prin sistemele guvernamentale obișnuite, 85% din aceasta fiind în stare bună sau foarte bună la cinci ani de la finalizare. Rezultatele evaluării PNPM-Generasi vorbesc despre un impact semnificativ la nivelul indicatorilor din domeniul sănătății și educației: subnutriția a scăzut cu 10 procente în rândul copiilor, iar indicatorii de educație prezintă de asemenea unele ameliorări. La finalul lui 2013, principiile cheie ale PNPM și dezvoltării determinate de comunitate au fost transpuse în legislația națională prin aprobarea noii Legi a satului. Legea a fost inițiată de guvern în vederea abordării problemei slabei guvernanțe de la nivelul satelor și a autonomizării comunităților pentru a-și acoperi propriile nevoi de dezvoltare, inclusiv în ceea ce privește furnizarea unei infrastructuri de bază și supravegherea modului în care este cheltuit banul public. Odată cu aplicarea ei în întregime, satele vor beneficia de fonduri mult mai substanțiale prin alocări bugetare periodice și va trebui să adopte măsuri de responsabilizare locală, cum ar fi adunări sătești anuale și un sistem informațional funcțional la nivelul satului. 2) Proiectul de dezvoltare determinată de comunitate, Haiti (AF 2005, AID 62,6 milioane de USD inclusiv finanțare suplimentară). Dezvoltarea parteneriatelor în vederea întăririi capacității rurale a reprezentat principiul de bază adoptat la toate nivelurile acestui proiect susținut de AID, care a transferat resurse publice direct organizațiilor din comunitățile rurale sărace și zonele periurbane de la marginea orașelor. Până la mijlocul lui 2013, proiectul finanțase în total 1.687 de proiecte de infrastructură socială și economică și subproiecte în domeniul producției, de care au beneficiat 1,2 milioane de persoane. Au fost reabilitate în total 892 km de drumuri rurale, renovate, dotate sau construite 28 de unități medicale și construite sau reabilitate 294 de clase din școlile primare. Potrivit unei evaluări, în comunități a crescut accesul la infrastructura rutieră, apă potabilă și electricitate. Subproiectele din domeniul creșterii vitelor au înregistrat de asemenea succese, în timp ce morile de cereale au avut un impact pozitiv asupra vieții femeilor. 3) Proiecte de investiții rurale, Azerbaijan (AF 2004, AID 15 milioane de USD plus 15 milioane finanțare suplimentară, AF 2012 BIRD 30 milioane de USD). Aceste proiecte (PIRAz 1 și 2) sunt concepute cu scopul de a ridica nivelul de trai prin promovarea accesibilității și utilizării mai eficiente a infrastructurii comunitare. Proiectele au reușit să ofere sprijin pentru reabilitarea infrastructurii critice din comunitățile rurale sărace de la nivelul țării. După finalizarea PIRAz 1 în 2012, timpul necesar parcurgerii distanței până la școlile generale și piețe s-a redus cu 47%, respectiv 26%, în zonele în care au fost reabilitate drumurile rurale. Aceleași zone au beneficiat de o creștere cu 60% a volumului produselor agricole transportate la piață de către fermieri. Și rata de cuprindere în învățământul primar a cunoscut o creștere de 25% în urma reabilitării clădirilor 203 școlare. În cadrul PIRAz 2, aprobat în AF 2012, au fost finalizate 200 de proiecte comunitare, alte 107 fiind în curs de desfășurare. Având în vedere succesul notabil și cererea mare, guvernul a solicitat o finanțare suplimentară pentru a crește acoperirea geografică a proiectului, a extinde componenta referitoare la mijloacele de subzistență și a adăuga un proiect pilot privind infrastructura locală a drumurilor de legătură. 4) Proiectul național de dezvoltare determinată de comunitate, Benin (AF 2005, AID 50 de milioane USD plus 12 milioane USD ca finanțare suplimentară). Între 2004 și 2012, proiectul a finanțat subproiecte de infrastructură în 1.518 de comunități, reprezentând 40% dintre comunitățile din Benin. Acestea au inclus construirea sau reabilitarea a 3.170 de clase, 144 de unități medicale și 101 sisteme de alimentare cu apă și canalizare. 158.500 de elevi, adică 10% din numărul total al elevilor de școală primară la nivel național, frecventează școli co nstruite sau reabilitate în cadrul proiectului. Peste 23.000 de persoane au dobândit acces la surse de apă mai bune, reprezentând în jur de opt procente din creșterea anuală înregistrată la nivelul populației rurale a țării (concentrată în rândul categoriilor celor mai sărace). În plus, 38.000 de persoane (77% femei) din 512 comunități nedeservite în trecut au obținut acces la servicii de micro - finanțare. Succesul proiectului la nivel național s-a datorat unei abordări structurate prin care DDC a fost integrată în politicile naționale și strategiile sectoriale. 5) Inițiativa Națională pentru Dezvoltare Umană (INDH), Maroc (Faza 1 2005-2010, BIRD 100 milioane USD; Faza 2, 2012-2015, BIRD 400 milioane USD). INDH-2, prima operațiune de tip Program-pentru-Rezultate de la nivelul Băncii, lansată în iunie 2011, vine după finalizarea cu succes a programului INDH 1, ce a avut la bază o participare și planificare ascendente menite să ridice nivelul de trai și să ajute comunitățile vizate să se facă mai bine auzite. P rogramul a sprijinit și accesul categoriilor vulnerabile la serviciile sociale și economice acordate de organizațiile guvernamentale și neguvernamentale. În perioada 2005-2010, INDH 1 a susținut în jur de 700 de planuri de participare locală, finanțând peste 22.000 de activități de care au beneficiat 5,2 milioane de persoane. INDH 1 a reușit să creeze o arhitectură instituțională incluzivă și să demareze procesul de eliminare a discrepanțelor de bunăstare înregistrate în rândul populației țintă. INDH 2 extinde populația țintă și acoperirea geografică și crește alocarea de resurse ale programului în vederea îmbunătățirii furnizării și accesului la serviciile de bază, a infrastructurii și oportunităților economice în cazul categoriilor sărace și vulnerabile, consolidând totodată guvernanța locală de tip participativ. 6) Programul național de solidaritate, Afganistan (Faza 1, AF 2003-2007, AID 95 milioane USD; Faza 2, AF 2007- 2010, AID 120 de milioane USD; Faza 3, AF 2010, AID 40 milioane USD). PNS reprezintă cea mai mare investiție a Guvernului Republicii Islamice Afganistan realizată în zonele rurale al țării. Implementat în toate cele 34 de provincii ale Afganistanului, scopul său este să creeze, să dezvolte și să mențină Consiliile de Dezvoltare Comunitară (CDC) alese, ca instituții eficiente de guvernanță și dezvoltare socio-economică la nivel local. Acum în a faza a treia, PNS a înregistrat progrese remarcabile. De la debutul său din 2003, PNS a mobilizat comunitățile rurale, care au ales în jur de 34.000 CDC și au acordat aproximativ 1,1 miliarde USD sub forma 204 subvențiilor generale unui număr de peste 65.000 de subproiecte de infrastructură rurală. Din aceste proiecte, peste 52.000 au fost deja finalizate. Printr-o amplă evaluare amplă a impactului, s-a constatat faptul că PNS a contribuit la o creștere de 15% a utilizării surselor de apă sigure și la reducerea cu cinci procente a timpului necesar gospodăriilor pentru a colecta apă. Subproiectele ce au vizat furnizarea de curent electric au dus la creșterea cu 26% a utilizării acestei utilități. PNS a susținut și accesul sporit la educație, asistență medicală și servicii de consiliere în cazul femeilor, cu toate că PNS nu finanțează în mod normal astfel de servicii. Aceste rezultate indirecte par a fi determinate de alte schimbări produse de către PNS. Cu toate că evaluarea nu a identificat vreun impact asupra participării școlare a băieților, PNS reușește să crească participarea școlară a fetelor și calitatea educației de care beneficiază acestea. Mai mult, dezvoltă oportunitățile economice și mentalitatea optimistă în cazul femeilor. Direcția în viitor În următorii ani, Banca Mondială își va consolida programele sale de acordare de împrumuturi pentru dezvoltarea locală și cea determinată de comunitate, continuând totodată să își axeze analizele și coordonarea programelor pe mai multe aspecte:  Utilizarea instrumentelor de responsabilizare socială în vederea îmbunătățirii guvernanței locale și reducerii riscurilor;  DDC în situații fragile, de conflict, post-conflict și de gestionare a dezastrelor;  Autonomizarea femeilor și includerea tinerilor în DDC;  Dezvoltarea unor programe DDC naționale prin platforme de dezvoltare locală și demersuri de descentralizare;  Implicarea sectorului privat în proiectele din domeniul producției și mijloacelor de subzistență și în programele publice de protecție socială;  Îmbunătățirea sistemelor de monitorizare și a evaluărilor impactului;  DDC și dezvoltarea urbană;  Utilizarea abordării DDC pentru a sensibiliza cu privire la schimbările climatice și pentru a încuraja reducerea acestora, dar și răspunsuri adaptive. 205 Fondul Român de Dezvoltare Socială Fondul Român de Dezvoltare Socială (FRDS) a fost înfiinţat în anul 1998, ca organism de interes public aflat sub autoritatea Guvernului României, prin intermediul căruia sunt finanţate proiecte care ţintesc îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă la nivelul comunităţilor sărace şi a grupurilor dezavantajate din mediul rural sau urban. În cei 15 ani de activitate, FRDS a finanţat peste 1.430 de proiecte de dezvoltare locală, în valoare totală de peste 100 de milioane de euro. Fondurile administrate de FRDS au provenit în principal de la Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BIRD) şi de la Banca de Dezvoltare a Consiliului Europei (BDCE), cărora li s-au adăugat contribuţia Guvernului României şi cea a beneficiarilor direcţi. În plus, FRDS a reuşit să atragă şi finanţări alternative, pentru proiecte de dezvoltare locală şi instituţională, din surse precum: Departamentul pentru Dezvoltare Internaţională al Guvernului Marii Britanii (DfID), Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU), Open Society Institute (OSI) sau Roma Education Fund (REF). Începând cu anul 2013, FRDS este Operator de Program pentru Programul RO10 „Copii şi tineri la risc şi Iniţiative locale şi regionale pentru reducerea inegalităţilor naţionale şi promovarea incluziunii sociale” (CORAI), finanţat prin intermediul Mecanismului Financiar al Spaţiului Economic European (Norvegia, Islanda si Lichtenstein) 2009-2014 Informaţii generale FRDS este un organism non-profit, autonom, care sprijină comunităţile şi grupurile dezavantajate, promovând abordarea participativă, în care membrii comunităţilor identifică problemele locale şi aleg pentru a fi sprijinită prin finanţare pe aceea care este considerată prioritară. Formele de suport pe care le oferă FRDS beneficiarilor sunt: 1. Sprijinul financiar, care presupune finanţarea de proiecte, prin acordarea de granturi destinate îmbunătăţirii condiţiilor de viaţă, abordând mai multe segmente de dezvoltare locală. În total, în perioada 1999 - 2013, FRDS a finanţat 1.438 proiecte (acordând granturi între 20.000 şi 195.000 dolari SUA, aprox. 120 proiecte/an), din care 133 proiecte integrate destinate incluziunii sociale a romilor - care abordează mai multe segmente de dezvoltare locală, 150 de servicii sociale comunitare adresate grupurilor dezavantajate (copii, tineri la risc, femei victime ale violenţei domestice, vârstnici fără suport familial, romi etc), 219 proiecte de antreprenoriat şi creare de locuri de muncă, 16 proiecte inovative, restul de 911 fiind proiecte de reabilitare a micii infrastructuri comunitare. 2. Asistenţa tehnică şi instruirea, care urmăresc creşterea capacităţii beneficiarilor de a pregăti/ formula şi implementa în bune condiţii proiectele finanţate, respectiv de a asigura sustenabilitatea lor pe termen lung, şi presupune, alături de alte instrumente, instruiri privind managementul de proiect pentru coodonatorii proiectelor finanţate, supervizarea de teren a 206 proiectelor, monitorizarea participativă a proiectelor (prin implicarea beneficiarilor), networking (constituirea reţelelor de beneficiari), etc. 3. Sprijinul pentru accesarea fondurilor europene, care presupune contractarea în numele doritorilor a unor servicii specializate de asistenţă tehnică pentru elaborarea unor strategii, studii, analize necesare elaborării cererilor de finanţare pentru fonduri europene sau scrierea propriu- zisă a proiectelor. Structura de personal, reglementările şi modul de funcţionare ale FRDS sunt flexibile, în funcţie de necesităţile proiectelor şi programelor derulate, deciziile strategice şi operaţionale fiind luate rapid, la nivelul Consiliului Director sau al managementului organizaţiei, după caz, elaborându-se proceduri şi manuale de operare pentru fiecare dintre programele gestionate. FRDS îşi desfăşoară activitatea la sediul central din Bucureşti, dar şi în ţară, la cele 2 sucursale (Iaşi şi Alba Iulia) şi colaborează cu experţi independenţi de teren (facilitatori comunitari, evaluatori de proiecte şi supervizori), care sprijină şi urmăresc activitatea beneficiarilor de fonduri, atât în faza de pregătire a proiectelor, cât şi în cea de implementare. Principalele scheme de grant implementate până acum de FRDS: Fondul de Dezvoltare Socială - program adresat comunităţilor rurale sărace şi grupurilor dezavantajate (din mediul rural sau urban) prin care au fost finanţate 935 de proiecte iniţiate la nivel de comunitate, respectiv au fost derulate activităţi de suport pentru beneficiari (asistenţă tehnică şi instruire), pentru creşterea capacităţii comunităţilor ţintă de a contribui la dezvoltarea locală. Programul s-a derulat prin intermediul fondurilor de la BIRD, BDCE, Guvernul României şi beneficiari. Suma: 51,2 milioane USD Perioada: 1999 – 2007 Proiectul de Dezvoltare Rurală, componenta comunitară - program adresat comunităţilor rurale din 5 judeţe pilot, prin intermediul căruia au fost finanţate 33 de proiecte iniţiate la nivel de comunitate, respectiv au fost derulate activităţi de suport pentru beneficiari (asistenţă tehnică şi instruire), pentru creşterea capacităţii comunităţilor ţintă de a contribui la dezvoltarea locală. Programul s-a derulat prin intermediul fondurilor de la BIRD, Guvernul României şi beneficiari. Suma: 3 milioane USD Perioada: 2003 – 2007 Schema de Dezvoltare Socială a Comunităţilor Minere – program adresat comunităţilor miniere (din mediul rural sau urban) puternic afectate de restructurarea sectorului minier, care include o schemă de granturi prin care au fost finanţate proiecte iniţiate la nivel de comunitate, respectiv au fost derulate activităţi de suport pentru beneficiari (asistenţă tehnică şi instruire), pentru creşterea capacităţii comunităţilor miniere de a contribui la dezvoltarea locală. Programul s-a derulat prin intermediul fondurilor de la BIRD, Guvernul României şi beneficiari. 207 Suma: 25 milioane USD Perioada: 2004 – 2010 Programul de Intervenţii Prioritare - Programul este una din cele 4 componente ale Proiectului de Incluziune Socială şi include o schemă de granturi adresată celor mai sărace aşezări locuite preponderent de persoane de etnie romă, din mediul rural sau urban, schemă destinată finanţarii unor proiecte integrate iniţiate la nivel de comunitate, respectiv furnizării de suport beneficiarilor (asistenţă tehnică şi instruire), pentru creşterea capacităţii comunităţilor de romi de a contribui la dezvoltarea locală. Programul s-a derulat prin intermediul fondurilor de la BIRD, Guvernul României şi beneficiari. Suma: 15,4 milioane UDS Perioada: 2007 - 2014 208 Anexa 6. Un instrument de cartografiere participativă – OpenStreetMaps OpenStreetMaps în Lumea Nouă din Alba Iulia Istoric Aşezările informale adesea nu apar pe hărţile oficiale ale oraşelor, utilizate de factorii de decizie ai autorităţilor locale şi de către dezvoltatori. Aceasta înseamnă de cele mai multe ori că nevoile acestor comunităţi sunt trecute cu vederea în planurile de dezvoltare a infrastructurii locale. De aceea, hărţile mediului de trai al comunităţilor pot fi importante pentru dezvoltarea acestora, în special pentru comunităţile care trăiesc în aşezări informale. Asemenea „hărţi ale străzilor” oferă un context pentru informaţiile demografice, iar prin combinarea hărţilor fizice cu sistemele informatice geografice, aceste hărţi pot furniza baze spaţiale şi dovezi ale mediului de trai actual, incluzând facilităţile şi dotările existente. Aceasta va da municipalităţilor posibilitatea de a înţelege mai bine cum arată aceste comunităţi, ce facilităţi şi ce condiţii de trai au. Astfel se simplifică identificarea problemelor şi întocmirea unei strategii de intervenţie clare şi adecvate. Deşi hărţile sunt importante, este la fel de important şi procesul de realizare a acestora. Implicarea membrilor comunităţii în elaborarea de asemenea hărţi va ajuta comunitatea să înţeleagă mai bine mediul local şi o va face să se simtă mai inclusă în planurile de dezvoltare. De curând, a apărut o practică cunoscută sub denumirea de „open street mapping” (cartografiere deschisă a străzilor). Aceasta presupune implicarea a înşişi membrilor comunităţii în elaborarea de hărţi şi postarea acestora pe internet, spre a fi dezvoltate ulterior de oricine altcineva interesat. În întreaga lume, hărţile produse de această comunitate OpenStreetMap au fost finanţate şi întrebuinţate, printre altele, de organizaţii precum Banca Mondială,67 Centrul de cercetare comună al Comisiei Europene, Oficiul pentru coordonarea afacerilor umanitare. Misiunea Obiective propuse: obiectivul activităţii propuse a fost realizarea unei hărţi a aşezării informale de la periferia oraşului Alba Iulia (cartierul Lumea Nouă) prin OpenStreetMap, cu ajutorul a 10 membri ai comunităţii locale. Rezultatele constau din hărţi deschise ale străzilor, care prezintă drumurile, clădirile (inclusiv materialul din care sunt făcute), infrastructura de alimentare cu apă din zonă, accesul la electricitate, infrastructura de canalizare, amplasarea şcolilor şi a clinicilor, afacerile locale existente etc. 67 "Out and about in Yogyakarta, Indonesia: An OSM workshop sponsored by the World Bank“ („Hoinărind prin Yogyakarta, Indonesia: un atelier OSM sponsorizat de Banca Mondială”) 209 Obiective atinse: (1) un atelier GIS cu 6 membri ai comunităţii; (2) o hartă a cartierului Lumea Nouă, realizată de 10 membri ai comunităţii, cu drumuri, casele care nu au electricitate sau apă, gospodăriile cu mulţi copii, amplasarea liceului, a spitalului municipal, a farmaciei şi grădiniţei celei mai apropiate de comunitate. Au fost realizate şi fotografii aeriene şi, folosind instrumente de tip open source, imagistica aeriană a fost combinată cu informaţiile culese, pe un server de imagistică aeriană pe care îl vor folosi membrii comunității pentru a trasa clădirile şi drumurile, cu ajutorul sistemelor GPS. Activitatea de teren a fost desfăşurată între 4 şi 6 februarie 2014 de către Florin Alexandru Bădiță, Dragoș Ciortin şi Bogdan Corad. Culegerea de date a inclus 2 vizite în cartierul Lumea Nouă, o întâlnire cu reprezentanţi ai municipiului şi o sesiune de instruire pentru membrii comunităţii. Descrierea generală și istoria cartierului Lumea Nouă Cartierul Lumea Nouă este situat în partea de nord a orașului Alba Iulia, având o populaţie de 3000 de locuitori. Cartierul a evoluat în timpul industrializării oraşului, când nevoia de fortă de muncă a facilitat migraţia oamenilor din toate zonele din România. Când oamenii au migrat în cartier, a venit câte o familie, câte o familie, fiind un proces de mai multe decenii de migraţie. Cartierul Lumea Nouă are acces la utilităţi şi transport, având străzi pavate şi coşuri de gunoi pentru aproximativ 100 de familii din comunitate. Cartierul este împărţit în 3 zone: prima, o zonă mai apropriată de centrul oraşului, unde casele sunt de calitate mai bună; a doua, o zonă intermediară unde calitatea caselor este vizibil mai slabă; a treia zonă, unde construcţiile sunt de o calitate precară și se mai găsesc şi case improvizate. La momentul vizitei noastre, majoritatea caselor improvizate au fost demolate şi oamenii au fost mutaţi în case modulare. Din 2003 până în 2013, numărul de construcţii ilegale în cartierul Lumea Nouă, de la marginea orașului Alba Iulia, a crescut exponenţial. 210 Figura A. 1. Cartierul Lumea Nouă: comparație între 2003 și 2013 Figura A. 2. Amprenta clădirilor din 2003 în portocaliu - Amprenta clădirilor din 2013 în negru 211 Contactul cu autoritățile locale Înainte de a merge în comunitate, echipa s-a întâlnit cu o reprezentantă a serviciului de asistenţă socială şi cu un reprezentant al direcţiei de urbanism din cadrul primăriei. Discuţiile purtate au fost în legătură cu nevoile comunităţii, cu modul în care este alcătuită comunitatea, ce utilităţi au şi care lipsesc etc. Asistenta socială a facilitat și accesul echipei în cadrul comunității. Un contact direct cu persoanele din Lumea Nouă, fără sprijinul asistentului social, nu ar fi fost posibil, mai ales în astfel de așezări informale, unde membrii comunității sunt suspicioşi la intervenţiile ONG-urilor sau ale autorităților locale în comunitatea lor. În comunitate Au avut loc două vizite în comunitate. Din rândul comunităţii am ales elevii de liceu, fiind mai familiarizaţi cu tehnologia şi având o deschidere mai mare de a se oferi voluntari pentru a întocmi o hartă a cartierului. Primii 2-3 voluntari i-am găsit din rândul persoanelor care erau prezente când am venit prima oară în Lumea Nouă pentru a obţine primele imagini aeriene. În timp ce un membru al echipei noastre pilota quadcopterul (drona), un alt membru din echipă, împreună cu asistentul social, discuta cu membrii comunității și le explica ce facem, întrebându-i totodată dacă doresc să participe la realizarea unei hărți a cartierului Lumea Nouă. 212 După ce am găsit primii voluntari, i-am învăţat să folosească un dispozitiv de urmărire GPS. Apoi, împărțiți pe echipe, membrii comunității au cules datele necesare. A doua zi, după ce am analizat datele obținute în ziua precedentă și am prelucrat datele imagistice, am organizat o sesiune de instruire cu tinerii noștri voluntari, învățându-i cum se citeşte o hartă, discutând despre ce ştiu ei despre hărți, dacă au mai folosit până acum o hartă. 213 Apoi am prezentat rezultatele din ziua precedentă, respectiv imaginile aeriene, ce este openstreetmap și cum pot ei să contribuie la aceasta. OpenStreetMap necesită o adresă de mail pentru a putea să îţi faci cont, iar doar 2 participanţi din cei 10 prezenţi aveau adresă de mail. Acest aspect ar trebui luat în calcul atunci când se realizează un asemenea proiect într-o comunitate săracă. Participanţii au adăugat datele, sub îndrumarea şi supravegherea formatorilor. S-a discutat despre beneficiile faptului de a dispune de informaţiile unei hărţi și despre cum poate o hartă să ajute comunitatea. Pompierii, în cazul unui incendiu sau al unei inundaţii, dacă au o hartă cu ajutorul căreia cunosc deja casele unde trăiesc persoane cu dizabilităţi locomotorii sau familii cu mulţi copii, vor putea să intervină mai eficient, salvând mai întâi grupurile cele mai vulnerabile. De cele mai multe ori, pompierii se bazează pe hărţi de hârtie vechi și depășite pentru a localiza hidranţii cei mai apropiaţi de incendiu. Pentru a veni în ajutorul pompierilor, membrii comunității au adăugat locaţia celor 2 hidranţi funcționali. În comunitate există 3 hidranți, dar unul dintre ei nu funcționează, deoarece au fost furate unele dintre piese. Membrii comunității au putut destul de ușor să interpreteze imaginile aeriene pentru a localiza şi trasa o clădire, un stâlp de energie etc. 214 Au fost reticenţi când am discutat despre tipurile de afaceri care există în cadrul comunităţii, de teamă că aceste date pot fi folosite de autoritățile locale pentru a impozita aceste mici afaceri neînregistrate. De asemenea, nu s-au obţinut date despre tipul de material folosit la construirea fiecărei case sau despre numărul de persoane din fiecare casă. În schimb, ne-am concentrat asupra gospodăriilor cu un număr mare de membri locuind în aceeași casă și am găsit exemple cu câte 13 persoane care trăiesc într-o casă de 16 m2. La sfârșit, participanții (de sex masculin, cu vârsta între 14 și 19 ani) au fost întrebaţi ce şi-ar mai dori să existe în comunitate. Din răspunsurile obținute de la aceștia, a rezultat că doresc amenajarea unui teren de fotbal între Târgul de vechituri şi centrala electrică. Amplasamentul unde membrii comunității, elevi de liceu, au propus să se amenajeze un teren de fotbal. Cu excepţia a două case, toţi membrii comunității sunt conectaţi la energie și apă curentă, precum şi la gaze. Mulţi se încălzesc la sobe cu lemne, primite ca ajutor social din partea autorităților locale. 215 Figura A. 3. Hartă OpenStreetMap realizată de membrii comunității, cu date despre casele în care locuiesc familii cu mulți membri și familii cu mulți copii Am identificat 3 persoane cu dizabilități locomotorii și 7 familii mari sau cu mulți copii (spațiul pentru fiecare membru este mai mic de 2 m2, comparativ cu 15 m2, spațiul mediu de persoană în Alba Iulia). Pentru a plasa aceste informații în context, în 2 dintre case locuiesc 13 persoane într -o cameră de 16 m2 și 7 persoane într-o cameră de 12 m2. 216 Figura A. 4. Harta cartierului Lumea Nouă, cu amplasamentul celei mai apropiate farmacii, grădiniţe, al liceului frecventat de elevi și al spitalului municipal Harta realizată poate fi accesată la adresa: https://a.tiles.mapbox.com/v1/baditaflorin.hbo2je69/page.html?secure=1#15/46.0764/23.5643 Lecțiile învățate Pentru a obține date relevante la nivelul comunității, studiul ar trebui realizat pe un grup de persoane mai reprezentativ și mai diversificat. Pe viitor, o abordare mai sustenabilă şi holistică implică pregătirea cadrelor didactice din liceele unde învață elevii din comunitate, în special profesorul de informatică, pentru a desfăşura în timpul orelor de informatică un atelier GIS, mergând apoi cu elevii în comunitate pentru a culege date, iar în cadrul viitoarelor ore de informatică să lucreze cu elevii la adăugarea seturilor de date culese în OpenStreetMap. Întrebarea care se pune este cum i-am putea motiva pe profesori. Un alt lucru util ar fi realizarea unui proiect similar cu proiectul Map Kibera, ce implică lucrul cu comunitatea și încercarea de a crea o echipă locală în cadrul comunității, care va putea continua activitatea atunci când proiectul ia sfârșit. De asemenea, în acest proces pot fi implicate ONG-uri locale. 217 Durata proiectului, pentru a obţine un feedback relevant, ar trebui să fie de câteva săptămâni, iar intervenţia ar trebui să constea doar din a organiza o sesiune de instruire pentru a învăţa cadrele didactice cum să adauge datele în OpenStreetMap, precum și din obţinerea fotografiilor aeriene, în caz de necesitate şi posibilitate. Impactul hărții asupra comunității Beneficiul pentru comunitate conferit de hartă. O dată ce comunitatea poate să identifice şi să pună pe hartă problemele pe care le are, poate organiza un photovoice, asemănător cu exemplul de la Malul Vânăt (în acest caz, după ce au realizat photovoice și au furnizat rezultatele autorităților locale și naționale, într-un an au reușit să pună capăt segregării romilor în școli și au obținut promisiunea autorităților că vor pava drumurile).68 Comunitatea poate fi ajutată în cazul unei calamităţi, dacă autorităţile locale au o hartă cu loc ul unde trăiesc persoanele cu dizabilități, familiile cu mulţi copii, ştiind casele care trebuie evacuate primele. Utilitățile de pe hartă vor fi indicate de datele pe care le va conține aceasta. Într-o mahala, acestea pot fi toaletele publice care există în comunitate; mai întâi ele sunt adăugate, apoi, după ce au datele, membrii comunității pot solicita servicii mai bune etc. Pentru comunitate se recomandă o strategie mai integrată, precum cea din proiectul Kibera, în care harta a reprezentat doar prima etapă, continuându-se cu etapa 2, în care activitatea s-a desfășurat pornind de la acea hartă, și au fost create o redacție de ziar online și un post de știri online, învățând astfel comunitatea locală despre jurnalismul cetățenilor. După colectarea datelor, trebuie să ne îndeplinim rolul de punte de legătură între comunitatea locală și autoritățile locale, pentru a putea disemina rezultatul către factorii de decizie. 68 http://www.hotnews.ro/stiri-esential-6313719-video-cum-schimbat-arta-fotografica-viata -rudarilor-din-malul-vanat.htm 218 OpenStreetMap – Studii de caz 1. Haiti În anul 2010, Haiti a fost lovit de un cutremur de 7 grade pe scara Richter. În doar câteva zile, echipa umanitară a OpenStreetMap (HOT Team) a început să adauge drumuri și clădiri, folosind imagini aeriene luate înainte şi după cutremur, furnizate de NOOA, GeoEye, DigitalGlobe, ErosB, CNES, Google Imagery şi World Bank Imagery.69 Aproximativ 640 de voluntari din întreaga lume au participat la efortul de a realiza o hartă liberă a statului Haiti. MapAction, un ONG cu sediul în Marea Britanie,70 recunoaște meritul hărții OpenStreetMap pentru ajutorul esenţial oferit, precum şi pentru realizarea de la zero a unei hărţi libere a statului Haiti în aproximativ 2 săptămâni, un proiect care ar fi durat de obicei aproximativ un an.71 Fără informaţii de bază despre geografia comunităţii Kibera, este imposibil să existe o discuţie informată despre cum poate fi îmbunătățită viața locuitorilor din Kibera. Acest lucru se poate vedea clar în declaraţia de presă a Casei Albe, care afirma că în mahalaua Kibera trăiesc peste 1,5 milioane de persoane, când de fapt numărul real este de circa 200.000- 270.000 de persoane.72 69 http://hot.openstreetmap.org/sites/default/files/aboutHOT.pdf; http://wiki.openstreetmap.org/wiki/WikiProject_Haiti/Imagery_and_data_sources/Old 70 http://www.mapaction.org/about/about-us.html 71 http://www.unfoundation.org/assets/pdf/disaster2ch1thru3.pdf 72 http://www.brianekdale.com/whats-in-a-name-and-a-number/; http://www.mapkibera.org/blog/2010/09/05/kiberas-census-population-politics-precision/ 219 În trecut, diferite ONG-uri și trusturi de presă au afirmat că în Kibera nu există școli, spitale sau toalete publice, informaţie care s-a dovedit falsă după ce Kibera a fost cartografiată.73 Este un fapt dovedit că, fără date geografice adecvate despre o anumită zonă, nu se poate efectua o cercetare corespunzătoare. În cadrul etapei a doua din proiectul Map Kibera, după cartografierea comunității și a punctelor de interes, s-au organizat focus grupuri cu femei din comunitate, acestea fiind întrebate care sunt zonele în care au loc violuri, zone numite și puncte negre. După 6 luni, într-unul dintre punctele negre identificate a fost amplasat un post de poliție. Map Kibera Trust a reprodus ulterior acest model și în mahalalele Mathare și Mukuru din Nairobi, Kenya. În Mathare, una dintre activităţi a inclus adăugarea pe hartă a drenajului prin canale deschise74 Pentru a ameliora condițiile de trai ale persoanelor din mahalaua Mathare, au fost culese date de către comunitatea locală, acestea furnizând o mai bună perspectivă și înțelegere a problemelor cu care se confruntă comunitatea. Următorul pas este implicarea laolaltă a 73 http://mapkibera.org/theme/watsan/ 74 http://www.mapkibera.org/blog/2011/04/29/second-phase-of-water-and-sanitation-mapping-%e2%80%93- intermediary-analysis/ 220 membrilor comunității, părţilor interesate, ONG-urilor și reprezentanților administraţiei locale și ai guvernului și expunerea problemei, urmată de colaborarea între aceștia în scopul găsirii unei soluții. Map Kibera este unul dintre puţinele exemple remarcabile care arată cum tehnologia si new media pot contribui cu succes la creșterea vizibilității comunităţilor marginalizate și la promovarea platformelor de jurnalism cetăţenesc în rândul locuitorilor din aceste comunități, pentru a le permite să spună povestea lor întregii lumi. De la bun început, participanţii au menţionat că şi-au dezvoltat noi abilităţi sociale, abilitatea de a vorbi în public și de a interacționa cu străini, iar sentimentul identității de grup şi al unității a reprezentat o altă realizare pe care au prețuit-o după ce au reușit să depășească diverse conflicte. Unii au semnalat și că au dobândit cunoştinţe noi despre impactul pe care îl poate avea tehnologia asupra unei comunități.75 Un alt aspect remarcabil al proiectului Map Kibera este sustenabilitatea proiectului. 75 http://mapkibera.org/wiki/images/4/42/INNOVATIONS-6-1_Hagen.pdf 221 Proiect pilot – Espace OSM Francophone (Spațiul francofon OSM) Echipa umanitară a OpenStreetMap (HOT Team) a desfășurat un proiect pilot76 cu sprijin financiar din partea Organizației Internaționale a Francofoniei (IOF).77 Între iunie și decembrie 2013, echipa umanitară OSM (HOT Team) a desfășurat 4 misiuni de 8-10 săptămâni fiecare, pentru a încuraja realizarea proiectului OpenStreetMap în Ciad, Senegal, Togo și Burkina Faso. În cadrul proiectului, aceasta a desfășurat următoarele activități:  crearea unei echipe de formatori în cadrul organizațiilor partenerilor locali.  prezentarea și îndrumarea în favoarea unei utilizări pe scară largă a OSM în țară și în sub- regiune.  coordonarea cu actori din domeniul geomaticii (culegerea și prelucrarea datelor geografice) (guvern, mediul academic, sectorul privat, TIC și comunităţile de interese, societatea civilă) care lucrează în sectoarele umanitar și dezvoltare.  deschidere și îndrumare din partea factorilor de decizie, donatorilor și actorilor care ar putea sprijini și contribui la OSM; aceștia includ organizații internaționale, guvern, mediul academic, sectorul privat, TIC și comunităţile de interese, societatea civilă. Rezultatele globale așteptate ale proiectului EOF în aceste 4 țări sunt:  extinderea hărții de bază OSM accesibilă și reutilizabilă în mod gratuit de către oricine.  apariția unei comunități OSM locale în fiecare țară – descătușând potențialul informaţiilor geografice prin promovarea abordărilor de tip open source și open data.  o mai bună înțelegere a vulnerabilității populației în fața pericolelor și a crizelor. Informații despre cum poate oricine să facă ceva similar în cadrul comunității sale 1) De ce să adaugi date în OpenStreetMap? Față de alte sisteme de hărți, OpenStreetMap permite redistribuirea datelor într-o licență de bază de date deschisă, ODBL, ce permite reutilizarea şi conversia datelor în formate uşor accesibile.78 Editarea, adăugarea sau descărcarea de date se poate învăţa relativ uşor, iar site -ul OpenStreetMap.org dispune de tutoriale şi exemple în format wiki.79 76 http://hot.openstreetmap.org/projects/espace_osm_francophone_0 77 http://www.francophonie.org/Welcome-to-the-International.html 78 http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Open_Database_License 79 http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Map_Making_Overview: http://en.wikipedia.org/wiki/Wiki. 222 O barieră actuală în calea adăugării de date în OpenStreetMap este faptul că necesită o adresă de mail, iar în unele comunități dezavantajate acest aspect trebuie luat în calcul înainte de a întreprinde un proiect. Un alt obstacol poate fi bariera lingvistică. Înainte de a începe proiectul şi a merge în comunitate, se recomandă să se realizeze traducerea paginilor wiki, în special a tag-urilor relevante care vor fi necesare pentru proiect, în sprijinul voluntarilor care nu știu limba engleză. De exemple, pagina wiki ce conține informaţii despre adăugarea unei clădiri este tradusă în 9 limbi.80 Pentru ajutor despre cum se traduce o pagină, se va consulta pagina Wiki Translation.81 O variantă mai simplificată este realizarea unei pagini wiki separate, special pentru proiectul la care lucrezi, unde vor fi adăugate şi explicate doar tag-urile relevante care vor fi folosite. De exemplu, pentru proiectul nostru, a trebuit să traducem informaţiile despre cum se adaugă o clădire, un drum, stâlpi de electricitate etc. 2) Echipament Pentru adăugarea în OpenStreetMap este nevoie de: Dispozitive GPS de mână pentru a captura traseul drumurilor, punctele de interes de pe drum etc. Pentru proiect s-a folosit Canmore GT-730FL-S Data Logger, deoarece prezintă cel mai bun raport calitate-preț. Acesta permite o autonomie de lucru de 18 ore. Descărcarea datelor necesită un sistem de operare Microsoft Windows XP sau o versiune ulterioară acesteia. Pentru a obține amprenta clădirilor, s-a folosit o dronă DJI Phantom 1 cu o montură modificată special pentru a putea realiza fotografii aeriene, împreună cu un aparat foto Canon IXUX 140SX modificat, cântărind 130 de grame şi având o rezoluţie de 16 megapixeli. Pentru a realiza fotografiile aeriene, camera a fost modificată să folosească software-ul CHDK,82 ce a rulat scriptul intvl-nolimit.bas,83 cu setarea de a realiza o fotografie o dată la 6 secunde. 80 http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Building 81 http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Wiki_Translation 82 http://chdk.wikia.com/wiki/CHDK 83 http://chdk.wikia.com/wiki/UBASIC/Scripts:_Unlimited_Interval_Shooting 223 3) Imagini aeriene Imaginile aeriene sunt necesare pentru a trasa amprenta clădirilor, drumurile, sursele de apă, de energie etc. Începând din 2010, OpenStreetMap dispune gratuit de imagini aeriene „Bing”, în cadrul unui parteneriat între OpenStreetMap și Microsoft84 în care se promovează folosirea datelor deschise. La nivel global, calitatea diferă de la o regiune la alta. Există o acoperire 100% a globului la calitatea zoom-ului 13; calitatea maximă din Romania este zoom 18 din 20, ce acoperă peste 70% din Romania. Calitatea imaginilor se poate constata folosind instrumentul gratuit Bing Image Analyzer.85 În general, imaginile Bing sunt realizate acum 2-3 ani, deci, în funcţie de necesitatea proiectului şi disponibilitatea datelor din zona în care veţi lucra, puteţi decide dacă imaginile Bing sunt de ajuns sau aveţi nevoie să obţineți seturi de imagini noi sau de mai bună calitate. Într-o comunitate în care apar mereu construcţii noi sau cele vechi sunt distruse sau transformate, veți avea nevoie să obţineți un set nou de date. La fel se va proceda dacă se va folosi OpenStreetMap într-o comunitate care a fost afectată de cutremur, inundaţii sau alte calamităţi. Costul unei drone a scăzut în ultimii ani, iar în prezent au apărut pe piaţă modele de drone produse în serie, ceea ce determină o scădere și mai mare a prețului. Un quadcopter este mai uşor de pilotat decât alte aeronave fără pilot (UAV). 84 http://www.bing.com/blogs/site_blogs/b/maps/archive/2010/11/23/bing-engages-open-maps-community.aspx 85 http://ant.dev.openstreetmap.org/bingimageanalyzer/ 224 Va trebui să alocați ceva timp pentru a învăța cum să pilotați drona, fiind necesare cel puțin 5 -10 ore de zbor înainte de a merge cu drona în comunitate pentru a obţine imaginile aeriene. Dacă este posibil, este recomandat să găsiți pe cineva care ştie deja să piloteze un quadcopter şi care poate veni în zona unde este nevoie de imagini aeriene. 4) Procesarea imaginilor Deşi există multe software-uri gratuite și open source pe internet, în funcţie de buget, pentru a eficientiza şi scurta timpul de lucru pentru a uni 50 de poze de la 10 ore la doar 30 de minute, se pot folosi soluţii comerciale, ca de exemplu AutoPano Pro.86 Georeferențierea fotografiilor s-a realizat în QGIS, un program open source de procesare a datelor. Primul pas. Selectați meniul > Raster > Georeferencer > Georeferencer. În noua fereastră, din meniul FILE selectați Open Raster şi încărcați imaginea salvată. Adăugați punctele de control. Edit > Add point. Dacă sunt disponibile imagini aeriene mai vechi ale zonei, de la Bing sau din alte surse, se pot folosi acestea pentru a crea punctele. Se vor alege puncte care sa corespundă în noua imagine unor puncte din vechea imagine. 86 http://www.kolor.com/download 225 Dacă nu există o imagine veche pentru zona în care lucrați, veți capta puncte GPS pe teren pentru diferite puncte fixe (colţul unei case, un turn de apă etc.) şi veți introduce coordonatele GPS ale punctelor, pentru georeferință. În prezent, datorită serviciului EGNOS,87 precizia unui GPS standard este de 2-3 metri, față de 9-10 metri în trecut. În țări din Africa, Asia sau America de Sud, precizia unui dispozitiv GPS standard este posibil să aibă o eroare de până la 10-15 metri. Pasul 2. Settings > Transformation Settings La Output Raster selectați locul în care doriți să fie salvată imaginea. La Transformation Type: selectați „Projective” pentru a alinia imaginea cu harta. Apoi din FILE > Start Georeferencing Apoi reveniți la Settings > Transformation Settings și selectați Transformation Type: „linear” și bifați Create World File. FILE > Start Georeferencing În locul în care ați salvat imaginea, vor apărea un fișier .tif și un fișier .wld Trasee GPS Se instalează programul furnizat pe CD împreună cu GPS Data Logger-ul Canmore GT-730FL-S, apoi se salvează traseele GPS in format KML și se importă în JOSM. 87 http://www.esa.int/Our_Activities/Navigation/The_present_-_EGNOS/What_is_EGNOS 226 Adăugarea de date în OpenStreetMap Pentru a adăuga datele am optat pentru JOSM, fiind mai ușor de folosit şi învățat. Pentru a putea încărca imagini georeferentiate, este necesar să se instaleze 2 plugin-uri: Din EDIT > Preferences > Configure Available Plugins Instalați Import Image Plugin și PicLayer