Document de la Banque mondiale SEULEMENT POUR UTILISATION OFFICIELLE Rapport n°: PAD1520 DOCUMENT D’EVALUATION DE PROJET POUR UN PRET PROPOSE D’UNE VALEUR DE 93,1 MILLIONS (EUROS) A LA REPUBLIQUE TUNISIENNE POUR UN PROJET DE GESTION INTEGREE DES PAYSAGES (PGIP) DANS LES REGIONS LES MOINS DEVELOPPEES EN TUNISIE (P151030) LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES ADEB Aide centrale à la Décision budgétaire AFD Agence française de Développement AP Alliance productive APIA Agence de Promotion des Investissements agricoles APII Agence de Promotion de l’Industrie et de l’Innovation AT Assistance technique BAD Banque africaine de Développement BCT Banque centrale de Tunisie BIRD Banque internationale pour la Reconstruction et le Développement BM Banque mondiale CA Contrat annuel CGFP Convention de Gestion communautaire des Forêts et des Parcours CD Compte désigné CEPEX Centre de promotion des exportations CGES Cadre de Gestion environnementale et sociale CGFP Convention de Gestion des Forêts et des Parcours communautaires CLD Conseil local de Développement CNI Centre d’Informatique national COPIL Comité de Pilotage CP Cadre procédural CPF Cadre de Partenariat du Pays (Country Partnership Framework) CPP Comité de Pilotage du Projet CPR Cadre de Politique de Réinstallation CR Conseil régional CRDA Commissariat régional de Développement agricole CRCP Comité régional de Coordination du Projet DAF Direction des Affaires financières DGACTA Direction Générale de l’Aménagement et de la Conservation des Terres Agricoles DGAJF Direction des Affaires juridiques et foncières DGF Direction générale des Forêts DGFIOP Direction générale du Financement, des Investissements et des Organismes professionnels DGPA Direction générale de la Production agricole DPO Opération pour le Développement des Politiques (Development Policy Operation) DRPS Division du Reboisement et la Protection des Sols DES Direction socio-économique DT Dinar tunisien EDP3 Troisième Projet de Développement des Exportations de la Tunisie EX-ACT Outil de balance carbone ex-ante (Ex-ante Carbon balance Tool) FAO Organisation des Nations unies pour l’Alimentation et l’Agriculture FEM Fonds pour l’Environnement mondial FIDA Fonds international de Développement agricole FIDS Fiche de Diagnostic environnemental et social FPC Fonds Productivité et Croissance GBO Gestion du Budget par Objectifs GDA Groupement de Développement agricole GIP Gestion intégrée des Paysages GIZ Coopération allemande GMP Groupe multisectoriel de Partenariat IDRC Centre de Recherches pour le Développement international ( International Development Research Center) JICA Agence japonaise de coopération internationale MARHP Ministère de l’Agriculture, des Ressources hydrauliques et de la Pêche MENA Moyen-Orient et Afrique du Nord MEDD Ministère de l’Environnement et du Développement durable MIDCI Ministère du Développement de l'Investissement et de la Coopération internationale MRV Mesures, Rapportage et Vérification MPME Micro, petite, et moyenne Enterprise ODCO Office de Développement du Centre-Ouest ODESYPANO Office de Développement Sylvo-pastoral du Nord-Ouest ODNO Office de Développement du Nord-Ouest ONH Office national d’Huile ONMP Observatoire national des marchés publics OSC Organisation de la Société civile PDIP Plan de Développement intégré du Paysage PGIP Projet de Gestion Intégrée des Paysages PGES Plan de Gestion environnementale et sociale PGIF Projet de Gestion intégrée des Forêts PGRN2 Deuxième Projet de Gestion des Ressources naturelles PIB Produit intérieur brut PNUD Programme des Nations unies pour le Développement REI Rendement économique interne RFINV Rapports financiers intermédiaires non vérifiés SAE Services d’Appui aux Entreprises SIADE Système informatisé d’aide à la Dette extérieure SMSA Société mutuelle de Service agricole SMVDA Sociétés de Mise en valeur et de Développement agricole S&E Suivi et Evaluation TdR Termes de référence TRI taux de rentabilité interne UDLGP Programme de Développement urbain et Gouvernance locale UE Union européenne UGO Unité de Gestion par Objectifs UP Unité paysagère VAN Valeur actualisée nette Table des matières I. INTRODUCTION ET CONTEXTE ..................................................................................... 1 A. Contexte du pays ...................................................................................................................... 1 B. Contexte sectoriel et institutionnel ........................................................................................... 3 C. Objectifs de plus haut niveau auxquels le Projet contribue ................................................... 11 II. OBJECTIF DE DEVELOPPEMENT DU PROJET / RESULTATS ................................ 12 A. Objectif de développement du projet ..................................................................................... 12 III. DESCRIPTION GENERALE DU PROJET .................................................................... 14 A. Composantes du Projet ..................................................................................................... 14 B. Financement du projet....................................................................................................... 19 C. Leçons apprises et reprises dans la conception du Projet ................................................. 19 IV. MISE EN ŒUVRE ........................................................................................................... 21 A. Arrangements institutionnels de mise en œuvre .................................................................... 21 B. Suivi et évaluation des Résultats ............................................................................................ 25 C. Pérennité ................................................................................................................................. 26 V. PRINCIPAUX RISQUES .................................................................................................. 26 VI. RESUME DE L’EVALUATION ..................................................................................... 28 B. Technique ............................................................................................................................... 32 C. Gestion financière .................................................................................................................. 33 D. Passation des marchés ............................................................................................................ 34 E. Social (y compris les sauvegardes)......................................................................................... 36 F. Environnement (y compris Sauvegardes) ............................................................................... 38 G. Genre ...................................................................................................................................... 38 H. Engagement des citoyens ....................................................................................................... 38 I. Autres politiques de sauvegarde déclenchées ................................................................... 39 VII. REPARATION DES PLAINTES DE LA BANQUE MONDIALE............................... 39 Annexe 1: Cadre des Résultats et de Suivi ............................................................................. 41 Annexe 2 : Description détaillée du Projet ............................................................................. 47 Annexe 3 : Arrangements institutionnels............................................................................... 70 Annexe 4 : Plan d’Appui à la mise en œuvre.......................................................................... 99 Annexe 5 : Analyse financière et économique ..................................................................... 101 Annexe 6: Alliances productives .......................................................................................... 111 Annexe 7: La Plateforme pour le développement des chaînes de valeur ............................. 113 DOCUMENT D’EVALUATION DU PROJET Tunisie Projet de Gestion Intégrée des Paysages dans les Régions les moins développées (P151030) FICHE TECHNIQUE DU PAD . MOYEN ORIENT ET AFRIQUE DU NORD 0000009273 Rapport No.: PAD1520 . Information de Base ID du Projet Catégorie EA Chargés d’équipe P151030 B – Evaluation partielle Taoufiq Bennouna, Daniel P. Gerber, Jade Salhab Instrument de Prêt Contraintes de Fragilité et/ou Capacité [ ] Financement des Investissements Intermédiaires financiers [ ] du Projet Séries de Projets [ ] Date de démarrage de la mise en Date de clôture de la mise en œuvre du Projet œuvre du projet 14-Mars-2017 29-Sep-2023 Date attendue de mise en vigueur Date de clôture attendue 02-Oct-2017 29-Mars-2024 IFC conjoint Aucun Manager de la Directeur Principal de Vice-Président Directeur de Pays Pratique/Manager la Pratique globale régional Marie Françoise Benoit Paul Blarel Julia Bucknall Hafez M. H. Ghanem Marie-Nelly . Emprunteur: République de Tunisie Agence responsable: Ministère de l’Agriculture, des Ressources hydrauliques et de la Pêche Contact: Mohammed Akremi Titre: Directeur général – DGFIOP Téléphone 21671345234 Hamdi.elakermi@ireasa.agrinet.tn No.: Courriel . Données financières du Projet (Million US$) [X] Prêt [ ] Don AID [ ] Garantie [ ] Crédit [ ] Don [ ] Autre Coût total du Projet: 132.00 Financement total de 100.00 la Banque: Besoin de financement 0.00 . Source de financement Montant Emprunteur 22,34 Banque Internationale pour la 100.00 Reconstruction et le Développement BENEFICIAIRES LOCAUX 10.00 Total 132,34 . Décaissement prévus (Million US$) Année 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 0000 0000 0000 Fiscale Annuel 5,00 10,00 20,00 25,00 25,00 10,00 5,00 0,00 0,00 0,00 Cumu- 5.00 15,00 35,00 60,00 85,00 95,00 100,00 0,00 0,00 0,00 latif . Données institutionnelles Domaine de pratique (principal) Environnement & Ressources naturelles Domaines de pratiques additionnelles Agriculture, Commerce & Compétitivité Objectif(s) de Développement proposé L’objectif de développement du Projet est d’améliorer la gestion des paysages et l’accès aux opportunités économiques pour des communautés ciblées dans les régions du Nord-Ouest et Centre-Ouest en Tunisie. . Composantes Nom de la Composante Coût (million US$) Fondements pour la gestion durable des ressources 14,00 agricoles Favoriser des investissements régionaux durables 80,00 Gestion du projet et suivi et évaluation 6,00 . Risque opérationnel systématique- Outil de Notation (SORT) Catégorie de Risque Notation 1. Politique et Gouvernance Substantiel 2. Macro-économique Substantiel 3. Stratégies et Politiques du secteur Substantiel 4. Conception technique du Projet ou Programme Substantiel 5. Capacité institutionnelles pour mise en œuvre et pérennité Substantiel 6. Fiduciaire Substantiel 7. Environnement et Social Substantiel 8. Partie prenantes Substantiel 9. Autre GLOBAL Substantiel . Conformité Politique Est-ce que le Projet présente des différences par rapport au CAS dans le Oui [ ] Non [ X ] contenu ou d’autres égards importants? . Est-ce que le Projet nécessite des dérogations par rapport aux politiques Oui [ ] Non [ X ] de la Banque? Est-ce que ces dérogations ont été approuvées par la Banque? Oui [ ] Non [ X ] Est-ce qu’une approbation pour toute dérogation est demandée au Oui [ ] Non [ X ] Conseil d’administration? Est-ce que le Projet répond aux critères régionaux pour la préparation de Oui [ ] Non [ X ] la mise en œuvre ? . Politiques de sauvegarde déclenchés par le Projet Oui Non Evaluation environnementale OP/BP 4.01 X Habitats naturels OP/BP 4.04 X Forêts OP/BP 4.36 X Lutte antiparasitaire OP 4.09 X Ressources physiques culturelles OP/BP 4.1 X Populations indigènes OP/BP 4.10 X Réinstallation involontaire OP/BP 4.1 X Sécurité des barrages OP/BP 4.37 X Projets relatives aux voies d’eau internationales OP/BP 7.50 X Projets dans les zones en litige OP/BP 7.60 X . Engagements contractuel Nom Récurrent Date butoir Fréquence Plateforme pour le développement 30-Mar-2018 des chaînes de valeur établie et opérationnelle Description de l’engagement L'Emprunteur établira une Plateforme de développement des chaînes de valeur (DCV) composée d'une équipe de spécialistes en DCV qualifiés et expérimentés, ou disposera d'un autre mécanisme acceptable pour la Banque afin de fournir un ensemble de services de soutien liés au DCV. Au titre de la partie A.2.c) du projet, tel qu'il est décrit plus en détail dans le Manuel des Procédures du projet, y compris: a) identification de segments de marché à plus forte valeur ajoutée pour les produits ciblés; (b) identification des contraintes et des défaillances du marché qui entravent l'accès à ces marchés; (c) élaboration et préparation d'une stratégie et d'un programme d'actions et de mesures pour remédier à ces contraintes et aux défaillances du marché; et (d) identification des champions et des acteurs impliqués ou qui seront impliqués dans la mise en œuvre de cette stratégie et programme d'action. . Conditions Source des Fonds Nom Type BIRD UGO du Projet établie Mise en vigueur Description des Conditions L’Unité de Gestion par Objectifs du Projet (UGO) devrait être établie par un décret ministériel, avec un andat, termes de référence et composition acceptable pour la Banque Source des Fonds Nom Type BIRD Personnel de l’Unité régionale d’Exécution du Mise en vgueur Projet nommé dans chaque CRDA Description des Conditions The staff of each Regional Project Implementation Team (RPIT) should be duly appointed in accordance with terms of reference acceptable to the Bank Composition de l’Equipe Personnel de la Banque Nom Rôle Titre Spécialisation Unité Taoufiq Bennouna Team Leader Spécialiste Gestion des GEN05 (ADM principal Gestion Ressources Responsable) des Ressources naturelles naturelles Daniel P. Gerber Team Leader Spécialiste Agriculture GFA03 principal Agriculture Jade Salhab Team Leader Spécialiste Développement GTC05 principal Secteur du Secteur privé privé Blandine Marie Wu Spécialiste en Senior spécialiste Passation des GGO05 Chebili passation des en Passation des marchés marchés (ADM marchés Responsable) Shirley Foronda Spécialiste en Financial Gestion financière GGO23 Gestion financière Management Specialist Africa Eshogba Spécialiste en Spécialiste Sauvegardes GEN05 Olojoba Sauvegardes principal en environnemen- sauvegarde tales environnementale Anders Jensen Membre de Spécialiste Suivi & GENGE l’Equipe principal en Suivi Evaluation & Evaluation Andrianirina Michel Membre de Responsable Gestion financière WFALN Eric Ranjeva l’Equipe financier Jean-Charles Marie De Avocat Avocat principal Juridique LEGAM Daruvar Keith W. McLean Membre de Spécialiste Gouvernance GGO13 l’équipe principal en Gouvernance Leila Chelaifa Membre de Assistante de Appui au Projet MNCTN l’équipe Programme Marie A. F. How Yew Membre de Assistante Appui au Projet GEN05 Kin l’équipe linguistique Mohamed Adnene Spécialiste en Spécialiste Sauvegardes GEN05 Bezzaouia Sauvegardes environnementali environnementale ste s Nina Chee Conseillère en Conseillère Sauvegarde OPSPF Sauvegarde régionale en Sauvegardes Oyebimpe Adepoju Membre de Agent Appui aux GENGE l’équipe responsable des opérations opérations Renganaden Avocat Consultant Juridique LEGAM Soopramanien Vincent Roquet Spécialiste en Spécialiste Sauvegardes GSUGL Sauvegardes principale de sociales développement social Equipe élargie Nom Titre Téléphone bureau Lieu Abderrahmane Ben Consultant, Mise en Tunis Boubaker œuvre et développement communautaire Alexandra Sokolova Economiste 390657055220 Rome Angelo Bonfiglioli Spécialiste en 33049324-3691 Vence Gouvernance locale . . Lieux Pays Division Lieu Planifié Actuel Remarque administrative primaire Tunisie Beja Tunisie Jendouba Tunisie Kef Tunisie Siliana Tunisie Kairouan Tunisie Kasserine Tunisie Sidi Bouzid Tunisie Bizerte . Consultants (seront dévoilés dans le Résumé opérationnel mensuel) Est-ce que les consultants sont Des consultants seront requis nécessaires? 1 PAYS Gestion intégrée des Paysages dans les Régions les moins développées en Tunisie I. INTRODUCTION ET CONTEXTE A. Contexte du pays 1. Economie. Cinq ans après la révolution de 2011, la Tunisie a réussi sa transition politique, mais les dividendes économiques tangibles en termes de perspectives d'opportunités économiques et d'emplois dirigés par le secteur privé prennent plus de temps que prévu. Après la révolution de 2011, la Tunisie a traversé une transition politique qui a conduit à l'adoption d'une nouvelle Constitution au début de 2014, suivie par des élections présidentielles et législatives qui se sont déroulées de manière ordonnées à la fin de 2014. Ces réalisations s'expliquent en grande partie par le rôle de la robuste société civile (reconnu par le prix Nobel pour la paix). Les organisations de la société civile, y compris les groupes de jeunes, ont gagné plus de voix et ont fait pression pour une plus grande transparence et redevabilité dans le service public et moins de corruption. Toutefois, les réalisations sur le plan économique prennent plus de temps que prévu. En raison des retards dans la mise en œuvre de la réforme et des incidents liés à la sécurité, des troubles sociaux et de l'instabilité régionale (y compris dans la Libye voisine), la croissance économique n'a été que de 1,4 pour cent dans la période après la révolution (contre 4,4 pour cent pendant les cinq années précédant la révolution) ; le taux d'investissement brut s'est établi en moyenne à 22,5 pour cent du PIB (contre 24,6 pour cent); la croissance des exportations a été en moyenne de 2,2 pour cent par an (contre 5,1pour cent); et le taux de chômage était en moyenne de 16,2 pour cent (contre 12,7 pour cent). 2. Cette faiblesse de la performance économique pose un risque pour les acquis de la réduction de la pauvreté du passé et pour la promotion d'une plus grande inclusion - en particulier pour la classe moyenne - en soulignant la fragilité sociale de la jeune démocratie tunisienne. Si l'incidence de la pauvreté a diminué de moitié entre 2000 et 2015 (de 20,5 à 15,2 pour cent), les disparités entre les régions et les groupes d'âge sont considérables, et la vulnérabilité des ménages reste élevées, surtout face à la faiblesse des résultats économiques après la révolution. Ces disparités persistent ou s'élargissent. L'inégalité entre les régions a augmenté avec la pauvreté de plus en plus concentrée dans quelques régions du pays. De même, les données suggèrent que de nombreux ménages (y compris ceux de la classe moyenne) restent légèrement au-dessus du seuil de pauvreté, les rendant vulnérables à des chocs exogènes, tels que la perte d'emploi ou la hausse des prix des biens essentiels. La croissance a été insuffisante pour générer suffisamment d'emplois pour absorber les nouveaux entrants sur le marché du travail. En conséquence, le taux de chômage est demeuré élevé (15,4 pour cent en 2015), en particulier chez les femmes (22,6 pour cent), les jeunes diplômés universitaires (31 pour cent) et la population des régions intérieures au large des côtes (26,2 pour cent Est, 23,1 pour cent dans le Sud-Ouest et 19 pour cent dans le Centre-Ouest contre 10,7 pour cent et 9,9 pour cent respectivement dans le Nord-Est et le Centre-Est. Les tendances démographiques suggèrent que, si le rythme de la croissance ne s'accélère sensiblement, le chômage s'aggravera au cours de la prochaine décennie. Plusieurs grandes manifestations au début de 2016 ont rappelé que la 2 lutte contre le chômage, en particulier chez les jeunes et dans les régions intérieures où a commencé la révolution de 2011, est essentielle à la stabilité sociale. 3. Régions les moins développées. Le Map 1: Regional disparities in développement économique en Tunisie a été Tunisia caractérisé par des déséquilibres régionaux (Regional development importants, avec les régions côtières en index) développement rapide et les régions de l'arrière- pays à la traîne. En 2015, les taux de pauvreté ont varié d'un faible taux de 11.5 et 5.3 pourcent dans la région Centre-Est et du Grand Tunis à un maximum de 28.4 et 30.8 pourcent dans les régions du Nord-Ouest et Centre-Ouest, respectivement. Ces deux régions comprennent environ 46 pourcent des pauvres (Nord-Ouest 19 pourcent et Centre-Ouest 28 pourcent). Elles connaissent les indicateurs de développement régional les plus faibles – éducation, emploi, santé (voir Carte 1) - et enregistrent les taux de chômage les plus élevés pour les diplômés universitaires. 4. L’agriculture (productions agricoles, sylviculture et élevage de bétail) domine la vie économique dans les régions Nord-Ouest et Centre-Ouest. L'agriculture fournit l'essentiel des emplois et des revenus dans ces deux régions. Cependant, les niveaux de revenus restent faibles et les bons emplois sont rares et les possibilités à générer des revenus sont limitées. Les niveaux de pauvreté sont élevés et menacés par des pratiques de gestion du paysage insoutenables et par le changement climatique. Trois contraintes majeures freinent le développement durable des régions les moins développées de Tunisie, en général, et des régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest, en particulier : a. Des approches de développement local fragmentées et centralisées qui manquent d’efficacité et efficience b. Des infrastructures et des services publics limités (par exemple, dans les domaines du transport, éducation, santé, alimentation en eau et assainissement); l’absence de services communs, tels que des services logistiques, des services d’information sur les activités commerciales, les services liés à la recherche et le développement, et les services financiers. c. Des politiques agricoles et forestières nationales qui défavorisent le développement durable du secteur primaire dans ces régions. 5. Le projet proposé met l’accent sur les écosystèmes agro-sylvo-pastoraux du Nord-Ouest et du Centre-Ouest de la Tunisie, à cause de leur importance pour le développement des régions les moins développées, comme aussi leur impact positif potentiel sur les Indicateurs du Développement Humain (IDH). 1 Le projet vise à lutter contre le phénomène de capture d'élite et à contribuer à l'inclusion économique des 40% les plus pauvres en: (1) créant des opportunités économiques dans les régions en retard où les 1 Les écosystèmes ou ressources agricoles utilisés dans le présent document comprennent les forêts, les parcours et les ressources agricoles. 3 populations les plus pauvres sont concentrées; Et (2) introduire des mécanismes pour réduire la capture d'élite et assurer le flux des avantages aux groupes typiquement marginalisés et pauvres. Dans le secteur agricole, la «capture de l'élite» se manifeste différemment: certains groupes ont un accès privilégié aux intrants agricoles; Certains groupes ont une voix plus forte dans la planification territoriale locale par rapport à certains groupes ayant une opinion plus faible sur la façon dont les paysages sont gérés, comme certaines femmes ou les jeunes sans emploi; Et les approches top-down limitent la participation large et inclusive à la planification locale. Pour atténuer certains de ces risques de capture, les investissements en faveur de la création d'emplois et du développement local seront identifiés à l'aide de processus participatifs analytiques et inclusifs qui informeront les plans de développement locaux favorables aux pauvres, les réformes politiques connexes et les activités de développement du secteur privé. Ces procédés sont décrits plus en détail Tableau 1. Indicateurs sélectionnés dans les régions les moins développées en Tunisie (Lagging Regions Task Force: 2016) National N-O C-O S-O S-E Indice de Développement régional n.a. 36.5 23 47.3 52.7 Flux migratoire (000) n.a. -34.8 -39.5 -5.8 -0.2 Taux de pauvreté 15.2% 28.4% 30.8% 17.6% Taux d’analphabétisme 18.8% 30% 31.5% 15.4% 16.9% Consommation/hab. 2360 TD 1613 TD 1491 TD 1853 TD 2198 TD Accès amélioré à une eau de qualité 83.9% 63.5% 83.3% 95.6% 99.5% Taux de chômage (urbain) 14.6% 18.2 14.6 22.4% 13.1% Malnutrition des enfants 10.1% 14.5% - 14.3% 6.9% Emploi agricole (% of total) 21.6% 45.4% 43.3% 28.5% 13.8% B. Contexte sectoriel et institutionnel Contexte sectoriel 6. Paysages agricoles. Les paysages agricoles des régions les moins développées du Nord- Ouest et Centre-Ouest constituent des systèmes mixtes combinant cultures agricoles, agroforesterie, forêts, plantations d'arbres et parcours, toutes ces ressources sont liées entre elles par l’élevage de bovins, ovins et caprins. Les petites exploitations agricoles (surtout pour des cultures pluviales) de moins de 10 ha dominent le paysage agricole dans les régions du Nord-Ouest et Centre-Ouest, sauf dans les gouvernorats de Kef et Siliana où de grandes exploitations (plus de 10 ha) sont plus fréquentes. 7. Les ménages des régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest dépendent fortement des ressources naturelles. En satisfaisant les besoins de subsistance, l'emploi et le revenu en espèces, les forêts et les pâturages contribuent de manière importante au bien- être des populations rurales tunisiennes, en général, et de celles des régions du Nord- Ouest et du Centre-Ouest, en particulier. Les forêts et les pâturages génèrent une valeur économique estimée à quelques US$ 500 millions par an, ce qui équivaut à 14 pourcent du PIB agricole en 2012. Alors que les forêts et parcours sont cruciaux pour la survie des populations qui vivent aux alentours, la majeure partie de la valeur économique générée par ces écosystèmes ne leur bénéficie pas directement. Environ 55 pourcent de la valeur économique correspond à des bénéfices environnementaux, tels que la réduction de la sédimentation des réservoirs, la rétention d'eau et la réglementation concernant les eaux et la protection contre la désertification. Environ 12 pourcent sont en forme en d’avantages 4 généraux, tels que la séquestration du carbone et de la biodiversité.2 La valeur commerciale des produits fourragers et des cultures ainsi que des produits forestiers autres que le bois ne constituent que 33 pourcent de la valeur économique estimée précédemment. Pourtant, les forêts et les pâturages fournissent environ 38 pourcent des revenus des ménages qui vivent dans et alentours des forêts et des parcours, et génèrent environ 5 à 7 millions de jours de travail par an, équivalent à 35.000 emplois permanents. L'élevage et l'agriculture fournissent la majeure partie de la part restante des revenus des ménages ruraux vivant dans ces deux régions. 8. La dominance de la main d’œuvre féminine dans l’agriculture tunisienne . Les femmes représentent 58 pourcent de la main-d'œuvre rurale nationale et jusqu'à 80 pourcent dans les régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest. Les femmes ont toujours participé activement à l'agriculture, travaillant dans les cultures, l'élevage, l'arboriculture, l’horticulture, l'artisanat, et le traitement et le stockage des produits agricoles à usage domestique ou destinés au marché. Alors qu'elles jouent un rôle clé dans le développement agricole et rural, les femmes restent très vulnérables: environ 80 pourcent travaillent de manière informelle, un bon nombre d'entre elles sont chefs de famille mais ont un accès très limité ou pas d'accès du tout au crédit. 9. Des politiques agricoles défavorables à l’égard des régions les moins développées. La sécurité alimentaire et l’amélioration des revenus des producteurs agricoles sont les objectifs principaux de la politique agricole du gouvernement. L’atteinte de ces objectifs politiques est appuyée par un système complexe de subventions axées principalement sur le soutien des prix des produits de base et l'assistance à la production, ce qui représente une charge budgétaire importante pour le ministère de l'Agriculture. Ces politiques, cependant, ont tendance à réprimer la croissance en stimulant plutôt des produits de base (par exemple, céréales, viande et lait) pour lesquels la Tunisie ne jouit que d’avantages comparatifs limités, et cela principalement dans les régions côtières du nord, au détriment des produits à plus forte intensité manuelle mais à valeur commerciale plus élevée pour lesquels les régions de l’intérieur sont plus compétitives. 10. Les politiques agricoles peuvent aussi décourager une gestion durable des paysages . Combinées avec des pratiques agricoles garantissant les droits d'utilisation des terres, les politiques agricoles jouent également un rôle important dans la dégradation des paysages des régions les moins développées, en encourageant la culture excessive des terres marginales, qui sont sujettes à l'érosion et à la désertification du sol, et directement augmentant la pression du bétail sur les forêts. L’attribution des parcours au secteur privé, combinée à l'aide étatique à l’arboriculture, encourage le défrichement et la conversion des zones de pâturages en plantations d'oliviers et conduit à une dégradation de l'environnement potentiellement très coûteuse. L’absence actuelle d'une approche de gestion intégrée du paysage, largement ignore ces coûts. 11. Étant donné que le projet se concentre principalement sur le développement économique des paysages des régions les moins développées, et compte tenu du caractère évolutif de la stratégie agricole et halieutique que le MAHRP est actuellement en train d’élaborer, le projet ne portera pas sur les politiques de soutien à l’agriculture en tant que telles, mais ses activités seront une partie intégrante du dialogue avec le Ministère en charge de l’Agriculture et le Gouvernement. Le projet se concentrera toutefois sur les questions liées au cadre réglementaire et relatives à la cogestion des ressources agricoles. 2 World Bank & DGF (2015) Toward sustainable management of forest and rangeland ecosystems in Tunisia: Analysis of benefits and costs of the degradation of forests and rangelands 5 12. Des approches et des politiques sectorielles descendantes (top-down) réduisent au niveau local l'accès des populations et des entrepreneurs à la gestion des forêts et des parcours et limitent les possibilités de revenu et d'emploi et en fournissent peu ou pas d’incitations pour leur exploitation durable. Certaines politiques, telles que le code forestier, discriminent directement contre les régions les moins développées en interdisant le développement des forêts et des parcours et décourageant leur cogestion durable avec la population locale. Dans le cadre du code forestier, l'État possède et gère environ 94 pourcent des forêts et octroie aux populations locales des droits d'utilisation limités à la satisfaction des besoins de subsistance de la famille, sans leur accorder de véritables responsabilités en matière de gestion. Tableau 3: Taille des exploitations agricoles dans les gouvernorats du Nord-Ouest et du Centre-Ouest REGION Taille des exploitations (%) Nombre 0-5 ha 5-10 ha 10-50 ha >50 ha d’agriculteurs (*) Région Nord-Ouest Beja 57% 21% 19% 4% 21200 Jendouba 61% 25% 13% 1% 24512 Kef 34% 24% 32% 10% 18112 Siliana 44% 20% 30% 6% 23140 Région Centre-Ouest Kairouan 42% 28% 28% 2% 42045 Kasserine 37% 27% 33% 3% 34860 Sidi Bouzid 40% 26% 33% 3% 39400 [Source: Calculs à partir des statistiques officielles du MARHP, Diréction générale des Etudes et du Développement agricole, Statistiques 2014-2015] (*) Toutes les catégories, y compris les éleveurs Diagramme 1: Modèles culturels (ha) par Gouvernorat, NO et CO Source: MARHP, Statistiques des ternes agricoles, 2014-2015 13. Le manque d'accès au financement est une contrainte sérieuse pour les agriculteurs et le secteur privé, en particulier dans les régions rurales les moins développées, où la majeure partie des activités agricoles a lieu. La part des agriculteurs bénéficiant de prêts bancaires ne dépasse pas 7 pourcent. Les banques financent seulement 11 pourcent de l’ensemble des investissements agricoles, tandis que 70 pourcent est financé par des «ressources propres», cela comprenant probablement un volume important de crédits pour fournisseurs et acheteurs. La part des investissements financés par crédit a diminué de moitié entre 2008 et 2012 et le crédit saisonnier ne couvre que 7 pour cent de l'utilisation 6 des intrants agricoles.3 Le manque de financement formel dans le secteur et dans les régions ciblées est dû à la rentabilité limitée des projets candidats, combinée à des risques élevés perçus par le système financier et à d'autres faiblesses inhérentes au secteur financier tunisien, ainsi qu'à une préparation inadéquate des dossiers de financement 14. Des paysages agricoles menacés. La dégradation des paysages agricoles mixtes est le résultat de plusieurs facteurs. Les facteurs naturels comprennent: le climat (climat méditerranéen avec de fortes averses), les sols (soumis à l'érosion), la topographie (pentes raides dans les montagnes) et le changement climatique. Par ailleurs, des activités humaines, telles que le surpâturage et la surexploitation des terres agricoles, menacent ces paysages. Le surpâturage et les cultures agricoles entraînent généralement une réduction des niveaux de production fourragère, ainsi que des changements défavorables dans la composition botanique de la végétation et la réduction ou l'absence de régénération naturelle. Les changements climatiques - avec augmentation de la température, réduction des précipitations, occurrence d'événements extrêmes - sont susceptibles d'avoir des effets néfastes sur les paysages agricoles et sur les populations tunisiennes qui en dépendent. On estime que le changement climatique réduira le revenu agricole par 2-7 pourcent par an sur les prochaines 30 années. Le changement climatique affectera négativement les populations rurales du centre et du sud de la Tunisie en particulier, ainsi que les écosystèmes agricoles dans lesquels elles vivent. Le coût du déboisement et de la dégradation des forêts est estimé à 14 millions de dollars, soit 23 dinars tunisiens par hectare et le coût de la dégradation des parcours et du déboisement des forêts naturelles est estimé à 36 millions de dollars EU par an.4 15. La suppression des défaillances du marché décrites ci-dessus nécessite des investissements publics stratégiques dans les régions les moins développées. Ces investissements publics stratégiques devraient aider les entrepreneurs privés à : (i) mieux comprendre les tendances et les spécificités du marché; (ii) soutenir la création d'une organisation efficace des groupes de producteurs ; et (iii) établir des liens efficaces entre producteurs, transformateurs et acheteurs. Mesures pour corriger les défaillances du marché. 16. L’augmentation de la productivité des filières liées à l'agriculture, les forêts et les parcours aura un impact important sur la croissance économique. 5 On estime que pour les produits des forêts et des parcours uniquement, la valeur actuelle du marché pourrait être relevée, passant de 33 millions de DT aujourd'hui à un niveau soutenable de 75 millions de DT, impliquant la création d'environ 25.000 emplois. Des études analytiques supplémentaires actuellement en cours 6 suggèrent également des possibilités importantes pour les acteurs locaux de réorienter leurs produits vers une plus forte valeur ajoutée et vers des marchés mondiaux en croissance, en attendant le développement des filières adéquates, comme aussi des niveaux de production durables des principaux produits agricoles, forestiers et pastoraux – ceci est particulièrement le cas dans le contexte d'une croissance continue des marchés équitables, biologiques et éthiques dans 3 World Bank (2012): Tunisia Agricultural Finance Study 4 World Bank (2014) Turn Down the Heat: Confronting the New Climate Normal (World Bank, Washington) 5 World Bank 2016: Forestry project preparation studies 6 Analyses conduites dans l’opération Value Chain Development for Better Jobs in Lagging Regions TA (P157321) part d'un programme de renforcement des capacités de 27 fonctionnaires tunisiens provenant d'agences et d'administrations potentiellement impliquées dans la mise en œuvre de l'opération. 7 les économies développées et émergentes, où les produits des régions ciblées pourraient développer des avantages compétitifs. 17. La théorie du changement de ce projet stipule que, malgré les plus importants niveaux de précipitation et le plus fort potentiel agro-climatique, les régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest de la Tunisie restent les moins développées principalement à cause des réglementations qui entravent l'accès durable aux ressources naturelles existantes. Cette situation, combinée avec un manque de services et d’infrastructures, l'éloignement, et l'accès limité aux marchés, constituent les principaux obstacles de longue date à l'investissement privé et à l'entrepreneuriat et entravent la croissance durable de la région. Le projet aidera à éliminer ces contraintes en aidant les OP et les MPME à créer dans ces régions une main-d'œuvre hautement qualifiée et un secteur privé dynamique. Le projet soutiendra également l'intensification de la production localisée durable là où les conditions sont propices et une plus grande croissance économique peut être générée, ainsi qu'un meilleur accès au marché tout en réduisant la pression sur le paysage globalement fragile de ces régions. 18. Les forêts et es parcours ont également un fort potentiel de diversification économique rurale et de création d'emplois grâce à un modèle d'écotourisme qui est spécifique à leurs caractéristiques, à leur fragilité et à la diversité de leurs ressources naturelles, humaines et culturelles. Contexte institutionnel 19. Directions stratégiques. En Tunisie, les principales directions stratégiques sont définies dans le nouveau Plan quinquennal de Développement (2016- 2020), qui vise à maintenir la paix sociale, en particulier dans les régions les moins développées, en mettant l’accent sur la besoins d’opérer « une discrimination positive entre les régions » et soulignant l'importance d'un nouveau modèle de développement fondé sur l'efficacité, l'équité et la durabilité. Ce Plan met en place les fondements d’une approche de gestion intégrée des paysages, qui reconnaît l’interdépendance entre agriculture, foresterie et ressources naturelles (en particulier les sols et l’eau), implique tous les acteurs clés – publics et privés – dans le cadre de partenariats forts, et tente d’augmenter le revenus des ménages ruraux, tout en renforçant la résilience et la durabilité des ressources naturelles. Encadré 1: Le Plan Quinquennal de Développement (2016-2020) Le nouveau Plan Quinquennal de Développement de la Tunisie (2016-2020) prévoit un taux de croissance ambitieux de 5% au cours des cinq prochaines années, contre 1,5% entre 2011 et 2015. Le plan se concentre sur quatre piliers: - La transition d'une économie de bas coût vers un pôle économique, en cherchant à établir une base économique plus diversifiée avec un contenu d'emploi élevé; - Assurer le développement humain et l'inclusion sociale, en améliorant la qualité du système éducatif, pour stimuler l'employabilité; - Réalisation des ambitions des régions: Ce pilier repose sur la réduction des disparités entre les zones intérieures moins développées et les régions côtières, en réduisant les disparités en moyenne de 30% au niveau de l'Indice de Développement Régional. Pour ce faire, les efforts porteront sur «l'amélioration des infrastructures, la promotion du développement des régions et l'accroissement de leur attractivité, le développement d'un système de financement régional, l'amélioration des conditions de vie des habitants, le développement de la décentralisation et la fondation de la gouvernance locale». - Mise en œuvre des piliers du développement durable, qui prévoit un développement régional équilibré, intégrant toutes les régions, tout en respectant l'environnement. Sa réalisation dépend 8 d'une utilisation rationnelle des ressources naturelles, d'une meilleure protection de l'environnement et d'une plus grande maîtrise de la consommation d'énergie. 20. D'autres notes stratégiques ont été élaborées conformément à la Constitution tunisienne, qui traite explicitement de la nécessité de préserver un environnement sain et d'assurer la pérennité des ressources naturelles pour les générations futures:  La Note d’Orientation pour le Développement rural envisage un modèle de développement alternatif qui repose sur l'aménagement du territoire, la gestion durable des ressources naturelles et le soutien à une économie verte, ainsi qu'un changement de paradigme dans la gouvernance d'un modèle de développement participatif de haut en bas à un modèle participatif impliquant toutes les parties prenantes  Une nouvelle réflexion sur la Politique verte se concentre sur les synergies et les compromis entre les piliers environnementaux et économiques du développement durable, grâce auxquels les résultats économiques sont directement augmentés par l'amélioration des conditions environnementales, ce qui favorisera également la croissance économique. 7  La vision du MAHRP qui a pour but d’augmenter les plantations d'oliviers de manière significative. Aujourd'hui, la Tunisie est le premier producteur et exportateur d'huile d'olive dans le sud de la Méditerranée, après l'Union européenne. La Tunisie ambitionne d'étendre les surfaces de ses plantations et planter environ 10 millions d'oliviers en 5 ans (Encadré 2) 21. Décentralisation. Conformément à la Constitution de 2015, le Gouvernement tente de mettre en place la décentralisation en responsabilisant les collectivités territoriales – cet objectif est aussi souligné par le nouveau Plan de développement quinquennal. Le nouveau Ministère des Affaires locales et de l’Environnement pilote la conception et la mise en œuvre du processus de décentralisation en appuyant la politique gouvernementale de décentralisation (fiscale et administrative) et accompagnant et appuyant les collectivités territoriales dans la gestion des affaires locales, la préparation et la réalisation de plans, programmes et projets de développement, en collaboration avec les ministères et les institutions concernés.8 La première étape de ce processus consiste à atteindre une couverture de 100% de la population dans l'administration municipale. Le processus de création de nouvelles municipalités rurales / urbaines a commencé en mars 2014. Les nouvelles compétences prévues par le nouveau Code des collectivités locales ne seront transférées que progressivement aux communes, selon un plan stratégique de transfert de compétences réparti sur 9 ans, par tranches de 3 ans, en fonction des progrès des différentes communes en matière de supervision et d’autonomie financière. Il convient de noter que, malheureusement, la décentralisation de la gestion des ressources naturelles n'est pas couverte par ce processus. La Banque mondiale appuie le renforcement des municipalités par le biais du Programme de Développement urbain et Gouvernance locale (programme axé sur les résultats). Encadré 2: Production oléicole en Tunisie L'huile d'olive, un des principaux produits agricoles en Tunisie, largement tourné vers l'exportation, est un 7 Stratégie nationale pour une Economie Verte en Tunisie (2016). 8 Le gouvernement est en train de redéfinir la hiérarchie locale, ainsi que ses responsabilités fonctionnelles et ses mécanismes de transfert fiscal. Les élections municipales devraient avoir lieu en mars 2017. 9 produit stratégique en Tunisie. Selon l'Office National d'Huile (ONH), la production moyenne d'huile d'olive tunisienne au cours des 10 dernières années (2006-2016) s'élève à 176 000 tonnes avec un minimum de 70 000 tonnes et un maximum de 340 000 tonnes, respectivement pendant 2013/14 et 2014/15. Ce niveau de production maintient la Tunisie au deuxième rang mondial après l'UE. Aucun effort n’a été fait pour développer les exportations et promouvoir des produits à plus forte valeur ajoutée, et le niveau global de la production primaire d'olive a été à la traîne jusqu'à présent. La productivité moyenne de l'olive en Tunisie est faible, elle a fluctué et a diminué au cours des dernières années (les rendements ont diminué de 0,4% par an en moyenne depuis 1990). Il faut noter cependant que les oliviers en Tunisie sont non seulement plantés pour la production en tant que telle, mais souvent comme un moyen de réduire l'érosion des sols au lieu des autres variétés non fruitières. Évidemment, cela affecte négativement la productivité de l'olive par hectare. En termes de rendement par hectare, la Tunisie se classe au dernier rang parmi les neuf pays producteurs de l'Union européenne (UE) et de la région Moyen-Orient - Afrique du Nord (MENA). Si les rendements dans le nord de la Tunisie sont assez proches des rendements moyens au Maroc, ceux du Centre sont deux fois plus bas que ceux de ses concurrents internationaux, alors que les rendements du Sud sont plus de quatre fois moins élevés. Les principaux problèmes affectant les rendements sont: (i) la faiblesse de l'infrastructure et le manque d'irrigation: les superficies irriguées ne représentent que 3,5% de la superficie oléicole tunisienne et le manque d'eau est un obstacle à l'expansion des périmètres irrigués; (ii) le pourcentage élevé d'oliviers mal entretenus et les mauvaises pratiques agronomiques; faible densité de plantation et âge des oliviers (ONH estime que 54% des oliviers sont âgés de 20 à 70 ans et 15% ont plus de 70 ans); (iii) faible niveau de mécanisation (notamment pour la récolte); (iv) protection phytosanitaire limitée, manque de savoir-faire et absence d’investissements post-récolte. Il convient également de souligner que depuis la révolution de 2011, la main-d'œuvre rurale est devenue rare et le coût de ce facteur de production a augmenté, érodant l'un des principaux avantages comparatifs de l'agriculture tunisienne par rapport aux autres grands pays producteurs d'huile d'olive. 22. Cadre institutionnel. Le Ministère de l’Agriculture, des Ressources hydrauliques et de la Pêche (MARHP) intervient dans cinq aires économiques principales : (i) agriculture; (ii) pêche et aquaculture; (iii) élevage; (iv) ressources en eau; et (v) ressources naturelles - forêts et pâturages. Le MARHP est caractérisé par un degré élevé de fragmentation9 qui complique la coordination et la cohérence des stratégies et des programmes de développement de la part du ministère. Le ministère a initié une revue de ses stratégies sectorielles : a. L'élaboration en cours de la Stratégie du Secteur de Développement agricole 2014 et la pêche à l’horizon de 2020 permettra la mise en œuvre d’un premier bloc d’élaboration d'une stratégie globale du MARHP. b. Les principaux objectifs de la Stratégie nationale de Conservation des Eaux et des Sols, élément essentiel de la gestion territoriale, sont l’incorporation d’une nouvelle vision technique et organisationnelle pour la gestion et la conservation des terres agricoles et l’amélioration des capacités organisationnelles locales. c. La nouvelle Stratégie nationale pour le Développement durable et la Gestion des Forêts et des Parcours 2015-2024 vise à réconcilier la conservation des forêts et des parcours, en promouvant l’implication des organisations communautaires de base et les propriétaires privés dans la co-gestion des forêts et des parcours. 9 Un total de 27 institutions différentes (y compris agences, autorités, centres, observatoires, etc.) et dix directions couvrent cinq différents secteurs. 10 23. La Gestion du Budget par Objectif (GBO), initiée au niveau du MARHP depuis 2004, constitué la base d’une meilleure coordination entre les nombreuses directions et institutions, en regroupant le budget en 6 programmes 10 et 17 sous-programmes. 24. En octobre, 2016, le ministre du MAHRP a récemment annoncé à la Chambre des Députés l'intention de son ministère d'engager la restructuration du ministère. Cela commencera par la fusion probable des institutions régissant les forêts et les parcours (DGF, Régie des exploitations et ODESYPANO). 25. Dans chaque gouvernorat, le MARHP est déconcentré avec le Commissariat Régional au Développement agricole (CRDA), qui a le mandat de traduire au niveau régional les politiques et les programmes nationaux du MARHP. Un CRDA est une entité financièrement autonome, rattachée au MARHP, et dont les principales responsabilités sont les suivantes: superviser la mise en œuvre des dispositions législatives et réglementaires relatives à la protection et le développement des terres agricoles, les forêts, l'eau et la pêche; contribuer à la protection de l'environnement; mettre en œuvre des actions relatives au bon déroulement des campagnes agricoles au niveau de l'approvisionnement, la transformation et la commercialisation; et encourager les agriculteurs à mettre en place des structures adéquates aidant à promouvoir le secteur. 26. De nombreuses agences pour le développement du secteur privé soutenues par des institutions publiques sont impliquées dans l’atteinte des objectifs du Plan quinquennal de développement. Cela inclut, entre autres, les agences nationales ayant une expertise technique appropriée (par exemple APIA, pour le développement agricole; APII pour le développement agro-industriel; et CEPEX, pour le développement des exportations), comme aussi le agences régionales de développement (par exemple, ODNO et ODCO). Comme indiqué plus haut, la fragmentation et le manque de coordination entre ces organismes présentent des obstacles importants à la promotion de l'entrepreneuriat et des opportunités économiques. 27. Secteur coopératif. Les organisations professionnelles agricoles en Tunisie sont composées de : (i) environ 151 Sociétés mutuelles de Services agricoles (SMSA); (ii) 3.000 Groupes de Développement agricole (GDA), impliqués dans la fourniture de l'eau et la gestion de l'eau potable pour l'irrigation ; (iii) sept associations interprofessionnelles; (iv) environ 270 Sociétés de Mise en valeur et de Développement agricole (SMVDA); et (v) l'Union tunisienne de l'Agriculture et de la Pêche. Ces organisations de producteurs (OP) sont relativement faibles, à l’exception d’une douzaine d’OP plus anciennes engagées dans la production vinicole. La plupart des principales OP s'occupent de la collecte et du stockage des cultures céréalières et du lait, et la plupart des OP offrent une multitude de services (approvisionnement en intrants, collecte des produits, stockage, transport et paiement des subventions). La plupart des OP sont sous-capitalisées, n'offrent que des services rudimentaires, opèrent dans des secteurs d'activité à marges étroites, n'ont pas ou n'ont qu'un accès limité au financement bancaire et souffrent de faibles niveaux de patronage. Étant donné leur statut mixte entre le secteur privé et le secteur public, elles fonctionnent trop souvent comme un prolongement des organismes gouvernementaux plutôt que comme des organisations commerciales véritablement représentatives opérant 10 Programme 1: Production agricole et qualité; Programme 2: Pêche; Programme 3: Eau; Programme 4: Forêts et planification et Conservation des terres agricoles; Programme 5: recherche ; et Programme 6: Services d’appui. 11 dans le but de maximiser les avantages pour leurs membres. Bien que cette situation les fasse souvent des activités sous-optimum pour des entreprises commerciales, ils sont aussi souvent le seul fournisseur de services disponibles. On s'attend à ce que les liens avec les grandes entités commerciales encouragent davantage l'engagement des membres et de la direction C. Objectifs de plus haut niveau auxquels le Projet contribue 28. Le projet proposé est aligné sur le nouveau Cadre de Partenariat Pays (CPF) pour la période de l'exercice 2016-2021, dont l'objectif général est de soutenir les efforts de la Tunisie pour définir et mettre en place un nouveau modèle économique qui offre des opportunités pour tous. Le CPF se compose de trois piliers: (i) améliorer l'environnement pour la restauration de la croissance économique et la stabilité; (ii) améliorer les services et les opportunités dans les régions les moins développées; et (iii) accroître l'inclusion sociale et économique et les opportunités pour les jeunes, avec le choix de mettre l’accent sur les paysages où sont concentrées les populations les plus pauvres dans les régions les moins développées et créant des opportunités économique pour ces populations (CPF pilier 3). 29. Ce projet vise à favoriser inclusion et prospérité partagée dans les régions les moins développées de Tunisie, en conformité ainsi avec la stratégie pour la région MENA, dont l’objectif est de promouvoir la paix et la stabilité sociale. En particulier, le projet appuie le premier pilier de la stratégie MENA en contribuant au renouvellement du contrat social par la promotion d’un nouveau modèle de développement ascendant dans les régions les moins développées, avec des services publics plus efficaces et réactifs, qui mettent l’accent sur les populations pauvres et vulnérables et le développement du secteur privé pour la création d’emplois et d’opportunités économiques (surtout pour les jeunes). Le projet apportera aussi une contribution au quatrième pilier de la stratégie en rassemblant des partenaires externes (AFD, FIDA, BAD, JICA, PNUD, et FAO). 30. Le projet proposé contribuera également à la mise en œuvre du Plan d'Action forestier de la Banque mondiale FY16-20, approuvé en avril 2016. Les activités du projet sont en ligne avec le Secteur d’Intérêt 1 de la Foresterie durable grâce à des investissements axés sur l'optimisation du potentiel des forêts pour fournir des revenus monétaires et non- monétaires et créer des emplois et générer des opportunités économiques pour les populations tunisiennes qui dépendent des forêts. Le projet contribue également à la mise en œuvre du Secteur d'intérêt 2 du plan d’action forestier pour l’appui aux interventions forestières intelligentes (forest-smart) dans d'autres secteurs économiques, essentiellement agricoles, afin d'améliorer la productivité et la résilience des cultures agricoles dans les aires géographiques proches des zones forestières et pastorales sélectionnées. A travers ses activités qui intègrent des actions d’atténuation et d’adaptation, le projet contribue à la mise en œuvre du plan d’action du groupe de la Banque mondial sur le climat. 31. Le projet proposé contribuera également à la mise en œuvre de la Stratégie agricole de la Banque mondiale qui a quatre orientations principales : (i) améliorer l’approvisionnement alimentaire et la nutrition (ii) fournir des moyens de subsistance et des revenus dans les zones rurales; (iii) assurer la croissance économique et la durabilité environnementale; et (v) contrer de plusieurs manières l’impact du changement climatique. 12 32. Le projet mettra également en œuvre la décision interministérielle du 20 décembre 2016 visant à assurer une approche conjointe des activités de développement des chaînes de valeur dans les régions les moins développées ciblées. La réunion était dirigée par Mr. le Ministre de l'Investissement, du Développement et de la Coopération Internationale, avec la participation du Ministre de l'Agriculture, des Ressources hydrauliques et de la Pêche; le Secrétaire d'État à la production agricole; le représentant de Mr. le Ministre du Commerce et de l'Industrie; et Mr. le Ministre de la Formation professionnelle et de l'Emploi. La décision concerne quatre opérations de la BIRD: le projet de Gestion intégrée des Paysages dans les Régions les moins développées (P151030); le Projet d'Inclusion économiques pour les jeunes femmes et hommes (P158138); le Projet d'Intensification de l'agriculture irriguée (P160245); et enfin le Troisième Projet de Développement de l’Exportation de Tunisie (P132381). La décision a consisté à mettre en place une Plateforme commune de développement des chaînes de valeur entre divers organismes de développement (secteur privé et/ou régional), afin d'assurer la synergie et la coordination entre les projets et entre les agences concernées pour soutenir le développement du secteur privé au niveau local. La Plateforme serait chargée de mener la partie technique des activités de développement des chaînes de valeur prévues dans les quatre projets et d'assurer la coordination entre eux afin que les investissements prévus dans ces projets restent complémentaires pour soutenir le développement des différentes chaînes de valeurs dans les régions ciblées. À cet effet, la réunion a également confirmé la nécessité d'inclure l'ensemble des régions du Nord-Ouest et du Centre Ouest de la Tunisie comme zone géographique d'intervention commune à tous les projets (voir l'annexe 7 pour plus de détails). II. OBJECTIF DE DEVELOPPEMENT DU PROJET / RESULTATS A. Objectif de développement du projet 33. L’objectif de développement du Projet est d’améliorer la gestion des paysages et l’accès aux opportunités économiques pour des communautés ciblées dans les régions du Nord-Ouest et Centre-Ouest en Tunisie. 34. Le concept de gestion intégrée du paysage (GIP) fait référence au partenariat à long terme entre différentes parties prenantes pour atteindre de multiples objectifs liés au paysage. Le concept intègre les éléments suivants: (i) objectifs de gestion partagés ou convenus qui englobent les multiples avantages du paysage (biens et services nécessaires); (ii) pratiques agro-sylvo-pastorales destinées à contribuer à de multiples objectifs sociaux, économiques et environnementaux (y compris le bien-être humain, la production de denrées alimentaires, l'atténuation du changement climatique et la conservation de la biodiversité et des services écosystémiques); (iii) interactions écologiques, sociales et économiques entre différentes parties du paysage afin de réaliser des synergies positives entre les intérêts et les acteurs ou atténuer les compromis négatifs; (iv) processus participatifs engagés par les communautés pour le dialogue, la planification, la négociation et le suivi des décisions; et (v) marchés et politiques publiques visant à atteindre différents objectifs des paysages et exigences institutionnelles. 35. Le concept d’opportunités économiques se concentre principalement sur le rôle des marchés pour générer des incitations et les façons dont les ménages et les communautés partagent - d’une manière plus équitable et durable - les avantages dérivés d’une 13 prospérité régionale, d’une gestion durable des paysages, de l’accès aux emplois, à l’éducation et à de meilleur conditions de vie. Bénéficiaires du projet 36. Les bénéficiaires directs du projet seront les communautés rurales des gouvernorats 11 des régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest de la Tunisie, y compris la partie nord- occidentale du Gouvernorat de Bizerte (délégation de Sejenane),12 qui pourront profiter d’un ensemble d’initiatives destinées à améliorer leurs modes et moyens d’existence. Les bénéficiaires directs comprennent les communautés locales qui cogéreront les ressources forestières et des pâturages dans des paysages ciblés et bénéficieront économiquement de l'augmentation de la valeur ajoutée des produits en raison des interventions du projet par le biais de différentes initiatives de renforcement des capacités et d’investissements. Ces communautés représentent une population d’environ 250.000 ménages (soit environ 1,5 millions de personnes). Les femmes constituent 51 pourcent de ces bénéficiaires et les jeunes (catégorie d’âge 15-35 ans) sont environ 33 pourcent (soit environ 500.000 personnes). En fin, les bénéficiaires directs devraient être les producteurs, les MPME, les organisations de producteurs et leurs travailleurs opérant dans les secteurs agro-silvo- pastoraux des régions ciblées. 37. Un certain nombre d’institutions nationales et régionales bénéficieront aussi du projet : (i) au niveau national : directions et agences du MAHRP, en particulier la Direction Générale du Financement, des Investissements et des Organismes professionnels (DGFIOP), Direction générale des Forêts (DGF), Direction des Affaires juridiques et foncières (DJAF), Direction générale de l’Agriculture bio-organique (DGAB), Direction générale de la Production agricole (DGPA), Direction générale de l’Industrie agro- alimentaire (DGIA), le Centre de Promotion des Exportations (CEPEX), l’Agence de Promotion de l’Industrie et de l’Innovation (APII), l’Agence de Promotion des Investissements agricoles (APIA) et d’autres contreparties des ministères sectoriels concernés; et (ii) au niveau régional, les huit Commissariats régionaux de Développement agricole (CRDA impliqués dans la mise en œuvre du Projet et des institutions régionales, comme aussi différentes branches de départements ministériels sectoriels, impliqués dans la mise en œuvre du projet, et l’ Office de Développement du Centre-Ouest (ODCO) et l’Office de Développement du Nord-Ouest (ODNO). Indicateurs de résultats de l’Objectif de développement 38. Les principaux indicateurs au niveau de l’objectif de développement du projet sont les suivants: (i) Superficies ayant des pratiques de gestion intégrée des paysages13 (hectares); (ii) Associations paysannes et moyennes et petites entreprises (MPE) de produits agro- sylvo-pastoraux sélectionnés ayant un meilleur accès aux acheteurs (et/ou au marché) (nombre) ; 11 Beja; Jendouba; Kef; Siliana; Kairouan; Kasserine; and Sidi Bouzid 12 Malgré le fait qu’elle ne fasse pas partie des régions du NO et CO, Bizerte a été inclue en vertu des similitudes de ses écosystèmes. 13 Voir la CP 2.1 pour les exemples concernant les pratiques de gestion durables qui seront adoptées dans le cadre du projet. 14 (iii) Bénéficiaires ciblés dans les régions les moins développées se déclarant « satisfaits » ou plus sur l'application des interventions du projet (ventilés par sexe, âge: 15-35) (pourcentage) III. DESCRIPTION GENERALE DU PROJET A. Composantes du Projet 39. Conformément à la Constitution tunisienne, qui plaide pour la décentralisation et la gestion participative des ressources naturelles au niveau local, le Projet vise à promouvoir l’approche de la gestion intégrée des paysages (GIP) à travers les activités économiques (modes et moyens de vie, emploi, genre), l’amélioration de la production alimentaire et la gestion durable des écosystèmes, en maximisant les potentialités durables des ressources naturelles dans les régions les moins développées. Le Projet s’attaquera simultanément aux contraintes d'approvisionnement durable ou de production et à l'accès à la demande ou au marché, il appuiera :  La Promotion de la planification participative intégrée et ascendante (bottom- up) du développement du paysage.  L’identification des possibilités de production pour accroître les activités économiques locales et absorber la main-d'œuvre, et accroître les revenus des ménages pauvres.  La promotion d’un meilleur accès aux marchés existants et nouveaux, à plus forte valeur ajoutée. 40. Le Projet proposé comportera trois composantes : (i) Fondements pour la gestion durable des ressources agricoles; (ii) Favoriser des investissements régionaux durables, et (iii) Gestion du Projet, Suivi et évaluation. L’approche du projet permettra la participation des femmes et des jeunes et leur inclusion dans toutes les activités du projet. Composante 1: Fondements pour la gestion durable des ressources agricoles (14 millions US$) 41. Les activités de cette composante fourniront un appui adéquat en vue de : (i) améliorer la qualité et l'exactitude des données sur l'agriculture, les forêts et les parcours au niveau national; (ii) adopter la planification intégrée du développement du paysage; (iii) renforcer les capacités techniques et managériales des différents acteurs nationaux, régionaux et locaux impliqués dans le développement des produits agricoles; et (iv) renforcer les cadres institutionnels et juridiques pertinents. Cette composante renforcera les capacités pour une gestion durable des ressources agricoles, tout en prévoyant la mise en place d'un système de gestion de l'information, avec le renforcement des capacités et l'assistance technique par le biais de services de conseil (y compris de consultants à court terme). 42. Sous-composante 1.1 : Gestion de l’information et création de connaissances (8 millions US$). Cette sous-composante: (i) appuiera le développement du système national d’information sur les Forêts, les Parcours et les plantations d’olivier; et (ii) mettra à jour ou élaborera les plans de cogestion des forêts et des pâturages,14 qui constituent les 14 Pour la gestion des forêts, des parcours, des nappes alfatières et des aires protégées, ces plans de cogestion correspondent aux PV d’aménagement tels que prévus par le code forestier. Ils impliquent la population locale et 15 principaux outils juridiques de gestion de ces écosystèmes. Le système d’information comprendra les inventaires nationaux des forêts et des parcours, le plan national de restauration (boisement), les cartes de déforestation, les cartes d’occupation des sols et les inventaires de biodiversité, ainsi qu'un système de Mesures, Rapportage et Vérification (MRV). Cette sous-composante sera mise en œuvre par la DGF à travers un contrat de gré à gré avec la FAO. 43. Sous-composante 1.2 : Planification du développement territorial (3,5 millions US$). Dans les régions du Nord-Ouest et Centre-Ouest, cette sous-composante permettra de renforcer les capacités des intervenants locaux et nationaux pour: (i) finaliser les Plans de développement intégrée des Paysages (PDIP) dans les 10 Unités paysagères (UP) prioritaires sélectionnées dans les régions du NO et du CO; (ii) identifier et élaborer des PDIP pour les nouvelles UP dans les régions du NO et du CO (environ 15 nouvelle UP); et (iii) intégrer le développement d’Alliance productives et de chaînes de valeurs pour améliorer l'accès au marché des petits producteurs agricoles locaux. L'approche intégrée du paysage proposée intégrera un processus participatif en faveur des pauvres qui aborde les pratiques qui ne permettent pas les détournements de la part des élites (décrites ci- dessus) et augmentera l'accès des groupes vulnérables (c'est-à-dire les 40% les plus vulnérables) au processus décisionnel sur les activités clés nécessaires pour accroître les opportunités économiques dans chaque paysage, dans le contexte de l'ensemble possible d'actifs communautaires et de potentiel économique. Cela comprend: (i) l'introduction de méthodologies participatives, testées dans un certain nombre de pays, pour aider toutes les parties prenantes à participer au processus de planification; (i) l'instauration de mécanismes de reddition des comptes – tels que le suivi régulier de la mise en œuvre par plusieurs parties prenantes - pour veiller à ce que les plans soient mis en œuvre de la manière convenue; et (iii) la fourniture de formations et la facilitation, au niveau local, de la résolution des conflits entre des groupes plus puissants et moins nombreux 44. Le renforcement des PDIP impliquera également l'identification d'activités supplémentaires qui aideront à: (i) officialiser les groupements de producteurs axés sur le marché et faciliter l’établissement de partenariats contractuels entre eux et les acheteurs nationaux ou internationaux existants par le biais de l’approche des Alliances; (ii) améliorer l'accès et l'orientation des produits vers les marchés à plus forte valeur ajoutée en identifiant les investissements stratégiques dans les services communs (services de la chaîne du froid, services d'emballage et de commercialisation, etc.) nécessaires pour réduire les coûts d'intermédiation des MPME locales dans des chaînes de valeur ciblées. Les activités pourraient soutenir le développement: (i) des plantes aromatiques et médicinales (PAM), telles que le romarin et le myrte ; (ii) les produits forestiers (PF) destinés à la consommation tels que les graines de pin d'Alep (Pinus halepensis, localement appelé zgougou), les graines de Pin pignon (Pinus pinea) ou différentes variétés de champignons ; (iii) les produits agricoles locaux tels que les olives, la viande de bœuf, le lait de vache, la pomme et la pêche. 45. Cette activité sera mise en œuvre par les CRDA et le Conseils Locaux de Développement (CLD)15 ainsi que par la Plateforme commune proposée (voir Encadré 3) de constituent l'outil clé pour une gestion efficace des forêts et des parcours. Les «plans de cogestion» ne doivent pas être confondus avec les PDIP, qui sont des plans de gestion intégrée des paysages plus complets qui couvrent la gestion de tous les paysages, y compris les forêts, les parcours et les paysages agricoles . 15 Ces conseils sont des organes formels établis avant tout pour examiner toutes les questions relatives au 16 développement des chaînes de valeur.16 Les activités seront mises en œuvre par la fourniture de services de consultants, de biens et de formation de parties prenantes locales, régionales et nationales sur des sujets liés aux approches participatives, la protection de la biodiversité, la gouvernance environnementale, les techniques de gestion durable des forêts et des parcours; et le développement territorial avec le soutien à la préparation des sous-projets communautaires à mettre en œuvre dans le cadre de la composante 2. Le projet permettra également de renforcer les capacités des MPME dans la gestion et la transformation des produits agricoles dans les paysages ciblés. 46. Sous-composante 1.3: Renforcement des cadres institutionnels et juridiques (2,5 millions US$). Les activités de cette sous-composante visent à appuyer la vision du gouvernement et renforcer les cadres juridiques et légaux régissant les ressources forestières et pastorales. Au cours de la phase de préparation, une évaluation des cadres juridiques et institutionnels régissant l'agriculture et les ressources naturelles a été effectuée et elle a identifié les points forts et les faiblesses et a proposé des recommandations et des options pour renforcer ces cadres. Un groupe de travail a été créé par le gouvernement pour évaluer les implications de chaque option et suggérer la meilleure option à mettre en œuvre par ce projet. La sous-composante sera mise en œuvre par la Direction générale des Affaires juridiques et foncières (DGAJF) en étroite collaboration avec les institutions concernées.  Renforcement du cadre juridique. Les activités du Projet comporteront une assistance technique pour : (i) analyser et proposer des recommandations pertinentes concernant le Code forestier, qui permettra notamment d'assurer l'accès des communautés aux forêts et aux parcours et de faciliter la cogestion de ces ressources au moyen de plans clairement élaborés entre les utilisateurs et l'administration publique (les activités additionnelles comprendront l'appui à l'examen de la législation complémentaire qui devra être harmonisée, comme les codes de l'eau, des sols et de la propriété foncière); et (ii) institutionnaliser et élargir le modèle de planification intégrée du paysage.  Renforcement du cadre institutionnel du MARHP. Des activités spécifiques recommandée par le groupe de travail mentionné ci-dessus, auront l’objectif d’améliorer de manière ciblée un changement organisationnel des directions générales du MARHP, en particulier en mettant en place une structure unique regroupant la DGF, la Régie d’Exploitation forestière et les Arrondissements forestiers supervisés par six directions régionales, pour assurer une meilleure coordination, complémentarité, cohérence et qualité. Un bureau d’études sera recruté par l’UGO du projet pour appuyer la mise en œuvre des activités proposés. développement économique, social, culturel et éducationnel de leurs territoires (la délégation). Le projet garantira que leur représentation implique les OSC et les acteurs privés. (http://www.cnudst.rnrt.tn/ jortsrc/1994/ 1994f/jo06094.pdf) 16 La Plateforme proposée sera mise en place au CEPEX par le biais du Troisième Projet de Développement des Exportations de la Tunisie (EDP-3) et fournira ses services (contre rémunération) à toutes les parties et projets (y compris celui-ci) dans le cadre d’activités de développement des chaînes de valeur. La Plateforme représente un effort commun d'au moins cinq organismes de développement du secteur privé et régionaux (CEPEX, APII, APIA, ODNO et ODCO) pour mettre en place une équipe multidisciplinaire intégrée composée d'experts en développement de chaîne de valeur spécialement formés. La Plateforme sera hébergée par le CEPEX à des fins opérationnelles et logistiques. Plus de détails dans l'annexe 7. 17  Promouvoir l'innovation grâce à la recherche et développement : La recherche et le développement (R&D) constituent l'épine dorsale d'une économie mondialement concurrentielle et axée sur le savoir. Le projet encouragera les activités de R&D pour aider à développer de nouveaux produits et services qui stimulent la croissance, créent des emplois et améliorent le bien-être des régions les moins développées. À cet égard, la recherche appliquée sur les pratiques agricoles qui améliorent la productivité et l'adaptation au changement climatique et les exigences du marché d'un produit ciblé sera appuyée, conformément aux exigences spécifiques des PDPI, des alliances productives et du développement des chaînes de valeur. Composante 2: Favoriser des investissements régionaux durables (80 millions US$). 47. Par le biais de cette composante, le Projet appuiera des investissements (sous-projet) qui proviennent des PDIP. Les activités sont exclusivement liées à la foresterie, à l'agriculture et à la gestion des parcours incluant l’élevage et les petites infrastructures. Les investissements seront assurés par trois catégories de sous-projets: (i) agriculture durable et intelligente par rapport au climat (par ex. techniques de gestion de la fertilité des sols); (ii) infrastructures locales complémentaires; et (iii) développement des produits agricoles –par ex. plantes aromatiques). Les activités de cette composante seront mises en œuvre par les CRDA/UREP, en étroite collaboration avec les CLD, OSC et SMSA. Le Manuel des Procédures du projet définit les mécanismes de financement, les investissements admissibles, les promoteurs de projets éligibles et les critères d'évaluation et de performance. En tant que titulaires des PDIP, les Conseils locaux de Développement (CLD), par un processus participatif et consultatif avec toutes les parties prenantes, et sur la base des critères d'éligibilité, coordonneront la préparation et la mise en œuvre des activités des PDIP, avec les parties prenantes éligibles, y compris les organisations de la société civile, les GDA et les SMSA. 48. Sous-composante 2.1 : Pratiques agricoles intelligentes et durables (56 millions US$). Conformément à l'approche de gestion intégrée des paysages adoptée par le Projet, les investissements potentiels, dérivés des PDPI, 17 seront fondés sur les principes de l'agriculture durable. Ils se traduiront par une planification et une gestion intégrées et coordonnées et une pression réduite sur les terres fragiles, ainsi qu'une augmentation de la production agricole, de la diversification des revenus et de la sécurité alimentaire. 49. Pratiques de gestion agricole intelligentes par rapport au climat. Le projet appuiera une variété de sous-projets visant à maintenir les services essentiels fournis par les écosystèmes, y compris l'air pur, l'eau, les aliments et les matériaux, tout en contribuant à fournir des sources de revenus aux ménages ruraux. Ces sous-projets incluront les éléments suivants: (i) plantation d’oliviers dans environ 20.000 ha et 5.000 ha de greffage d’oléastres; (ii) pratiques intégrées de gestion de la fertilité des sols, telles que agriculture de conservation et gestion des sols, de l’eau et des nutriments; (iii) élevage et diversification du cheptel; (iv) activités de boisement et reboisement; (v) semis des parcours et régénération naturelle; (vi) collecte et culture de plantes aromatiques et médicinales; (vii) éclaircissage et émondage des forêts avec l’introduction d’activités de 17 Alors que le projet appuiera la formulation de 25 PDPI, et pour ne pas faire du saupoudrage, le projet supportera la mise en œuvre de 17 PDPI au maximum. 18 protection contre les feux des forêts et de mesures de protection de la biodiversité; et (viii) activités de certification des forêts et des parcours (voir annexe 2 pour plus de détails). 50. Les investissements proposés devraient avoir un impact: (i) au niveau local (réduction des coûts de production; économies de temps, de main-d'œuvre et de machinerie ; augmentation de la fertilité du sol et la rétention de l'humidité du sol); et (ii) au niveau national (stabilisation des sols et protection contre l'érosion, réduction de la sédimentation en aval, écoulement plus régulier des cours d'eau, réduction des inondations, recharge des nappes suite à une meilleure infiltration). En outre, les activités de reboisement menées dans le cadre de la sous-composante associée à l'adoption d'une agriculture intelligente au climat auront des avantages globaux en termes de réduction des émissions de CO2 (séquestration du carbone) et de conservation de la biodiversité, et and maintenir les services essentiels fournis par les écosystèmes. 51. Sous-composante 2.2 : Investissements complémentaires pour les infrastructures locales (7 millions US$). Le Projet proposé apportera des financements pour réhabiliter des infrastructures nécessaires, non obligatoirement identifiées dans les PDPI, et qui améliorent l'accès des communautés aux opportunités économiques et améliorent la qualité de leur vie. Cela comprendra des investissements visant à mobiliser et améliorer les ressources en eau, ouvrir des territoires isolés grâce à des infrastructures telles que pistes rurales, passages d'eau, petits barrages, petits ponts et ponceaux. Dans la mesure du possible, le processus participatif local facilitera le cofinancement des infrastructures complémentaires et leur alignement avec les plans de développement de collectivités et du secteur privé. 52. Sous-composante 2.3 : Favoriser la croissance économique (17 millions US$). Les activités de cette sous-composante visent à améliorer l'accès aux opportunités économiques et aux marchés pour les bénéficiaires visés, principalement en (i) cofinançant des investissements dans des Alliances Productives pour soutenir la formalisation des Organisations de Producteurs (OP) en groupant de petits producteurs / agriculteurs et les aidant à se connecter à des marchés plus grands et meilleurs; et (ii) cofinançant et/ou fournissant des services communs nécessaires aux bénéficiaires (définis dans CP1.2), en particulier les petits agriculteurs et les MPME, pour atteindre des marchés à plus forte valeur ajoutée. 53. En particulier, les activités éligibles incluent (i) les investissements nécessaires à l’expansion de la capacité productive et/ou l’amélioration de la qualité, pour accroître l'accès à des marchés de plus grands volumes et à plus forte valeur ajoutée ; et (ii) des investissements pour appuyer les organisations de producteurs à rationaliser les processus de production, tout en garantissant le contrôle de qualité, le traitement, le transport et la commercialisation des produits et traitant la valorisation et la commercialisation des produits. 54. Les bénéficiaires éligibles de cette sous-composante sont les MPME organisations de producteurs (OP) (par exemple, ASC, GDA, SMSA, les Alliances de valeur partagée (SVA) qui seront identifiés au moyen d'un processus compétitif qui sera ouvert aux candidats en utilisant des critères d’éligibilité clairs (y compris la capacité de créer des emplois locaux). Ces mêmes bénéficiaires auront la responsabilité de mettre en œuvre les investissements qui avaient été choisis par le biais du processus de planification participative des PDIP identifiés dans le cadre de la sous-composante 1.2. 19 Composante 3: Gestion du projet et suivi et évaluation (6 millions US$) 55. Cette composante appuiera la mise en place et le fonctionnement d’une Unité de Gestion du Projet par Objectifs (UGO) et des UREP au sein du MARHP. Par la fourniture de biens, de services de consultants et de formations, cette composante couvrira (i) le coût des équipements; (ii) les audits du projet; et (iii) les coûts d'exploitation supplémentaires du Projet. Cela comprend le financement des biens, les services de consultants, y compris les consultants à court terme, les formations et les coûts de fonctionnement et d'exécution du projet aux niveaux central et régional. B. Financement du projet 56. Le coût total du projet est de 132.340.000 $US. Il s'agit d'un projet financé par un prêt de la BIRD (100.000.000 $US). Le montant total du cofinancement est de 32.340.000 $US et est réparti comme suit: (i) contribution en espèces du Gouvernement estimée à 18.340.000 $US (correspond principalement aux taxes applicables aux activités du projet) et à quelques frais de gestion et de fonctionnement; (ii) contribution en nature du Gouvernement estimée à 4.000.000 $US; (iii) contribution en espèces des bénéficiaires estimée à 7.000.000 $US et leur contribution en nature estimée à 3.000.000 $US. 57. La Banque et le MARHP ont aussi engagé un dialogue approfondi pour associer d'autres partenaires techniques et financiers. Le Programme des Nations unies pour le Développement (PNUD) a été choisi par le Ministère de l'Environnement et des Affaires locales comme l’agence d’exécution pour préparer un nouveau projet du Fonds pour l’Environnement mondial (FEM) sur la gestion des parcours. Un accord a été conclu avec ces partenaires pour utiliser le projet actuel comme un cadre de programme commun et utiliser les ressources du GEF6 STAR comme mécanisme de financement parallèle pour les activités de base du projet. Le Programme d'Investissement Forestier (PIF) du Fonds d'Investissement Climatique, qui a approuvé en décembre 2016 le plan d'investissement de la Tunisie pour le PIF, pourrait soutenir le projet avec une subvention de 12 millions $US, si les ressources sont disponibles en juillet 2017. Coût et Financement du Projet Tableau 4 : Coût du projet Bénéficiaires Bénéficiaires Gouvernement Gouvernement BIRD Total espèces Nature espèces Nature Montant % Montant % Montant % Montant % Montant % Montant % CP1 14 88.0 - - 1,68 12.0 - - 15,68 12.0 CP2 80 78.4 7 7.1 3 3.2 12,66 11.3 - - 102,66 77.2 CP3 6 42.0 - - - - 4 30.1 4 28.0 14 10.8 Cout Total 100 75.6 7 5.5 3 2.5 18,34 13.4 4 3.0 132,34 100.0 Projet C. Leçons apprises et reprises dans la conception du Projet 58. En s'appuyant sur les expériences existantes et tirant les enseignements essentiels, le projet générera des changements transformationnels essentiels ancrés dans une approche de gestion intégrée du paysage pour améliorer les modes et moyens de subsistance des bénéficiaires dans les régions les moins développées. 20 59. Complémentarité et synergie avec d'autres activités de la Banque mondiale en cours et proposées. Le projet profitera des résultats de plusieurs activités analytiques en cours, des projets existants (annexe 2) et sera conçu en étroite coordination avec d'autres projets en préparation et les activités en cours. 60. Le projet bénéficiera du programme de Développement urbain et de Gouvernance locale actuellement en cours (UDLGP) et alignera son processus de planification sur le cadre du programme actuel de décentralisation appuyé par l'UDLGP. L'opération proposée pour la politique de développement (DPD) sur l'Emploi, l'Entrepreneuriat, les Finances et la Viabilité budgétaire (JEFF-1) aidera également à résoudre les contraintes politiques qui discriminent les régions les moins développées. 61. Le projet tire parti de fortes synergies avec trois autres projets de la Banque mondiale: le Projet proposé d'Opportunités d'Inclusion Productive pour les jeunes Femmes et Hommes (P158138) et le Projet d'Intensification de l'Agriculture irriguée (P160245). Les deux projets se concentrent sur le développement des filières (y compris l'agro-industrie) dans les mêmes régions (la plupart du temps) les moins développées, mais avec un accent particulier sur la création d'emplois. Le troisième projet actuellement en cours est le Troisième Projet de Développement de l’Exportation de Tunisie (P132381), qui fournit des services financiers et techniques aux entreprises exportatrices. Pour accroître l'efficience et l'efficacité de l'aide à la création d'emplois et à la croissance économique dans les régions les moins développées et pour mettre en œuvre la décision interministérielle du 20 décembre 2016,les quatre projets tireront parti d'une Plateforme commune de développement des chaînes de valeur à créer au sein du PDE-3 pour mettre en œuvre des activités liées au développement de la chaîne de valeur. La Plateforme proposée vise à maximiser les synergies : (i) entre les projets actuellement en cours et/ou en préparation et entre les agences publiques spécialisées de soutien aux MPME afin de mettre l’accent sur le système de soutien actuellement fragmenté (par secteur et par prestataires de services d'agents de soutien des MPME) et offrir un mécanisme de développement intégré et coordonné de la chaîne de valeur. Le Gouvernement considère que cela constitue une occasion d'utiliser cette Plateforme commune de chaînes de valeur comme une réalisation clé et une nouvelle façon de faire des affaires en Tunisie et assurer la collaboration interministérielle.18 62. On peut également tirer un certain nombre de leçons de la mise en œuvre du 4ème Projet de Développement des Zones montagneuses et forestières du Nord-Ouest (PNO4) (P119140) et du Deuxième Projet de Gestion des Ressources naturelles de la Tunisie (PGRN2) (P086660).  Les deux projets ont acquis la réputation de fournir à leurs bénéficiaires des solutions solides, holistiques et durables pour générer des revenus, en mettant en œuvre des projets essentiels de développement communautaire. Ils ont créé des synergies qui mènent à des résultats locaux positifs avec les gouvernements régionaux et locaux, les ONG et les bailleurs de fonds, tout en créant un sentiment général de changement positif dans les régions les moins développées au cours d’une période de fragilité politique et civile en Tunisie. Le projet proposé tiendra 18 L'importance d'une forte coordination et synergie entre ces projets a été soulignée par une décision de la réunion ministérielle de haut niveau du 20 décembre 2016. 21 compte de ces résultats et élargir l’approche aux unités paysagères pour la mettre à l’échelle et impliquer l’ensemble des parties prenantes dans la même vision de développement, avec les CLD préconisant à ce que ces services soient fournis de façon proactive.  Une leçon supplémentaire tirée de ces projets est que la préparation des activités génératrices de revenus devrait être améliorée pour qu’elles reflètent à la fois les demandes et les orientations du marché et être appuyées par une formation, un encadrement et un suivi appropriés. Dans le cadre du projet proposé, les Alliance productive et les chaînes de valeur permettront de tenir compte de cette contrainte. La Plateforme commune de développement de la chaîne de valeur rendue possible par ce projet contribuera aussi à étendre l'analyse de marché stratégique et le conseil qu'elle fournit aux bénéficiaires du projet. 63. Le projet proposé tirera également des leçons importantes des forces et des faiblesses d'autres programmes / projets similaires opérant en Tunisie et ailleurs dans la région MENA, dans les domaines du développement communautaire, du renforcement des capacités et de la gestion intégrée du paysage. Le projet viendra compléter le projet proposé d'Inclusion d’Opportunités productives pour les jeunes Femmes et Hommes, en se concentrant spécifiquement sur les forêts et les parcours des régions les moins développées. 64. Enfin, il a également été convenu avec le Fonds international de Développement agricole (FIDA) et l’Agence française de Développement (AFD (qui élaborent actuellement de nouveaux projets) d'utiliser la même approche paysagère, d'assurer la complémentarité des zones géographiques ciblées et de mettre en place un comité de pilotage conjoint pour les trois projets. IV. MISE EN ŒUVRE A. Arrangements institutionnels de mise en œuvre 65. L’agence d’exécution du projet est le Ministère de l’Agriculture, des Ressources hydrauliques et de la Pêche (MAHRP), qui assurera la gestion financière et la passation des marchés de toutes les activités du projet. Au sein du MARHP, la Direction Générale des Investissements de Financement et des Organisations Professionnelles (DGFIOP) hébergera une Unité de Gestion par Objectif du Projet (UGO) responsable de la mise en œuvre, la gestion, le suivi et l'évaluation et la coordination du projet. 66. Un Comité de Pilotage national facilitera une mise en œuvre globale et efficace et assurera la cohérence du projet avec d’autres projets, y compris ceux de la Banque qui sont actuellement en phase de préparation et qui visent les régions les moins développées. Au niveau des gouvernorats, le Conseil régional (CR) facilitera la coordination, l’harmonisation et la complémentarité avec d’autres projets ; et au niveau de la délégation, qui est aussi le niveau du paysage, le Conseil local de Développement (CLD) assurera la coordination et l’élaboration des PDIP et le suivi de leur mise en œuvre par le canal des GDA, SMSA et d’autres parties prenantes. 67. Les rôles et les responsabilités des principales institutions en charge de la mise en œuvre du projet sont présentés de manière détaillée ci-dessous. 22 Au niveau national 68. Le Comité national de Pilotage du Projet (COPIL), présidé par le Ministre du MARHP ou son représentant, est composé de différents intervenants: le Ministère du Développement de l'Investissement et de la Coopération internationale (MDICI), le Ministère du Commerce et de l’Industrie, le Ministère des Finances, Ministère des Affaires locales et de l’Environnement, ainsi que les présidents des CLD et CR situés dans les régions sélectionnées et les représentants des GDA et des SMSA. Le COPIL assurera l'orientation stratégique et la supervision du projet et sera aidé dans ce rôle par l'UGO qui assurera les fonctions de secrétariat du COPIL. Le Comité approuvera toutes les mises à jour du Manuel des Procédures du projet, ainsi que les plans de travail annuels et les budgets ainsi que les rapports annuels et semestriels. Le COPIL facilitera également la cohérence du projet avec les politiques sectorielles et les programmes gouvernementaux, préconisant, le cas échéant, des changements dans ces politiques. On s'attend à ce que le COPIL joue un rôle important en facilitant le renforcement du cadre juridique et institutionnel et en encourageant les changements apportés aux lois et aux codes prévus à la composante 1.3. Il se réunira au moins deux fois par an et chaque fois que le président le jugera nécessaire, ainsi que les coûts de ses réunions, y compris les frais de déplacement pour les participants des régions du Nord-Ouest et de Centre-Ouest seront appuyés par le projet (composante 3). 69. Unité de Gestion par Objectifs (UGO). L’UGO, logée au sein de la DGFIOP dans le MAHRP, aura la responsabilité de la gestion et la coordination du projet, comme aussi le suivi et l’évaluation des activités en étroite collaboration avec les CRDA, qui auront la responsabilité de la coordination au niveau régional. De manière plus spécifique, l’UGO aura à : (i) assurer les procédures de passation des marchés nécessaires au niveau national ; (ii) gérer les comptes spéciaux du projet ; (iii) gérer les système de S&E au niveau national ; (iv) préparer le programme de travail annuel et le budget ; (v) coordonner et consolider les rapports de passation des marchés et de gestion financière ; et (vi) coordonner et consolider les rapports d’avancement des activités du projet. 70. L’UGO sera composée d’une équipe de dix personnes qualifiées, affectées par le gouvernement, et sélectionnées sur la base de TdR convenus de commun accord avec la Banque mondiale. L’UGO comprendra une direction, et deux sous-directions, chacune avec 3 services :  Un Directeur, qui coordonnera l’ensemble des activités du projet et de deux départements dirigées par deux sous-directeurs.  Le département Fiduciaire sera composé de cinq personnes : un sous-directeur; spécialiste en passation des marchés ; spécialiste en gestion financière ; spécialiste en suivi et évaluation ; et spécialiste en sauvegardes environnementale et sociale.  Le département Technique, sera composé de quatre personnes : un sous-directeur; un spécialiste sylvo-pastoral; un spécialiste développement territorial et filières; et un spécialiste en production oléicole. 71. L’UGO pourra compléter ses capacités avec des consultants qualifiés recrutés par le Projet. Au niveau régional 23 72. Commissariats régionaux pour le développement agricole (CRDA). Les CRDA du MARHP sont les principales institutions de mise en œuvre des activités de projet au niveau des huit gouvernorats ciblés. Les CRDA des huit gouvernorats du NO et CO et du Gouvernorat de Bizerte accueilleront dans leur Division de Reboisement et de la protection des Sols (DRPS) une Unité régionale d’Exécution du Projet (UREP), qui préparera les programmes de travail annuels et les budgets et les soumettra à l’UGO au niveau central pour approbation. Les UREP sont chargées de mettre en œuvre les programmes de travail et de surveiller les budgets, de suivre et d'évaluer les activités du projet et d'assurer des paiements directs aux fournisseurs de services et aux entrepreneurs de la région. 73. Le directeur de chaque CRDA organisera des rencontres périodiques avec la participation du département de forêts et l’UREP pour : (i) examiner les plans de travail annuels et les budgets, y compris les résultats et les rapports d'activités; (ii) évaluer les progrès accomplis en ce qui concerne les résultats escomptés et les objectifs spécifiques; et (iii) faciliter l'exécution en coordonnant les activités et en mobilisant les spécialistes et partenaires appropriés dans le développement des PDIP. 74. Dans chaque UREP, le directeur de la DRPS coordonnera les activités relatives au projet. L’UREP sera constituée de personnel qualifié, affecté par le CRDA, sur la base de TdR convenus avec la Banque : un spécialiste forestier et un spécialiste en production agricole. Selon les besoins, le projet recrutera des spécialistes en : animation et approche participative, passations des marchés, gestion fiduciaire, suivi et évaluation et sauvegardes environnementale et sociale. 75. L’UREP fournira une assistance technique et des conseils aux bénéficiaires dans le cadre de l'élaboration de leurs PDIP et de la programmation annuelle des contrats annuels, ainsi que dans la mise en œuvre des diverses activités du projet, y compris le S&E. D’autres activités comprennent: (a) la mobilisation de toutes les parties prenantes; (b) le soutien à l'élaboration des PDIP; (c) l’élaboration des programmes annuels; (d) la préparation et la signature des contrats annuels avec les représentants des communautés et de organisations communautaires; et (d) la collecte les données essentielles pour le suivi et l'évaluation de la mise en œuvre des contrats annuels et des PDIP liés au projet. 76. Le chef de la division DRPS coordonnera dans chaque CRDA les activités du projet. Il/elle sera chargé de saisir les données financières et d'envoyer périodiquement à l'UGO toute la documentation du projet et les rapports d'avancement de la mise en œuvre suivant les procédures acceptées de transmission de l'information. 77. Conseils régionaux (CR). Dans chaque gouvernorat, le CR est un organisme officiel chargé d'harmoniser les contenus et les conventions de partenariat proposées dans les PDIP. Le CR examine le PDIP et facilite les partenariats avec d'autres institutions de développement / parties prenantes. Le CR est dirigé par le gouverneur et est composée des membres suivants: le gouverneur, les représentants élus de la Chambre des députés, les présidents des conseils municipaux et ruraux, les chefs d'unité d’autres services administratifs et les représentants d’institutions techniques, économiques, sociales, culturelles et éducatives. Le CR se réunit quatre fois par an à cette fin et est responsable de la mobilisation des partenariats pour le projet et de la cohérence des activités et des programmes du projet avec ceux des autres partenaires locaux et régionaux. 24 Au niveau local 78. Les Conseils locaux de Développement (CLD) sont des organes consultatifs formels, qui examinent et discutent les priorités locales en matière de développement économique et social, les programmes locaux de développement et les projets relevant de leur région. Les CLD ont la charge de : (i) sensibiliser les partenaires locaux et mobiliser des fonds additionnels pour le projet au niveau local; (ii) valider les PDIP et les CA, en veillant à la cohérence avec les priorités de développement; et (iii) superviser et surveiller la mise en œuvre des PDIP et les CA. Les examens et les discussions ont lieu au cours de réunions de travail avec des représentants de la population locale, du secteur privé, du gouvernement et des partenaires non gouvernementaux concernés par le projet. Les CLD sont dirigés par le Délégué et sont composés de: délégués nommés par le gouverneur, les présidents des communes et les conseils de la délégation, les chefs de sections administratives et les représentants des services techniques régionaux, y compris les CRDA. 79. Organisations de la Société civile (OCS) et Groupes de Développement agricole (GDA). Les OCS et les GDA sont des associations de groupes d'intérêt qui jouent un rôle clé dans la facilitation du développement agricole et dans la représentation de leurs communautés dans le cadre du Projet. Ils serviront d'interface entre les populations impliquées dans le processus des PDIP et les UREP dans les CRDAs. Ils seront le canal institutionnel par lequel les UREP initieront un dialogue avec les populations pour la préparation et la mise en œuvre des PDIP. Si nécessaire, le projet appuiera la création de GDA dans les Unités paysagères sélectionnées. Les GDA bénéficieront de formations, de soutien logistique, de motocyclettes, de matériel de bureau et d'autres équipements pour participer efficacement à la préparation et à la mise en œuvre des PDIP et des CA. Les GDA et les OSC seront appuyée par des formations et des soutiens logistiques pour participer efficacement à la préparation et à la mise en œuvre des PDIP. 80. Les micro, petites et moyennes entreprises (MPME), y compris les Sociétés mutuelles de Service agricole (SMSA), bénéficieront d'un appui pour mieux traiter les produits locaux, renforcer les activités de commercialisation ainsi que l'accès aux marchés et développer des activités d'écotourisme. Le projet facilitera également l’établissement de conventions commerciales entre les organisations de producteurs locaux et les acheteurs nationaux ou internationaux existants. L’appui du projet comprendra également l'aide à la formalisation des associations, la préparation de demandes de financement de projets ou l'accès à la microfinance par l'intermédiaire du secteur bancaire ou d’institutions spécialisées. Figure 2: Arrangements institutionnels et de mise en œuvre Niveau Pilotage Mise en œuvre Appui Coordination technique National Comité de Pilotage DGFIOP Consultants DGFIOP – UGO national (comité UGO Prestataires de DGF pluri-ministériel services DGAJF présidé par 25 MAHRP) Régional Conseils régionaux CRDA/UREP Consultants CRDA – UREP – . Prestataires de CR . services . Local Conseil de UREP Consultants CRDA – UREP – Développement OSC / MPME / Prestataires de CLD – OSC – local OP services MPME - OP OSC/ MPME / OP B. Suivi et évaluation des Résultats 81. Le système de Suivi et Evaluation (S&E) du projet vise à : (i) créer un environnement commun pour les sources d'information décrivant les paysages et les possibilités économiques); (ii) mettre au point un outil de gestion axée sur les résultats du projet ; et (iii) répondre aux exigences habituelles en matière de rapports dans le cadre du cycle des projets du groupe de la Banque mondiale. Le système est conçu comme un cadre pour rendre compte des progrès vers les objectifs locaux, régionaux et nationaux dans la gestion des ressources naturelles et des chaînes de valeur connexes en Tunisie. Cela comprend la reddition des comptes de la part des ministères participants et de leurs départements et agences. En ce qui concerne la reddition des comptes envers les citoyens, la demande en redevabilité sociale des interventions sera prise en compte grâce à un indicateur de participation des citoyens qui mesurera également les aspects relatifs au genre. Le cadre d'engagement des citoyens repose sur un sondage sur la perception et sur une forte boucle de retour. L'éventail des sources de données comprend: l'enquête sur la perception (engagement des citoyens) et l'enquête sur le terrain (gestion du paysage et aspects de la chaîne de valeur, par exemple accès aux intrants, capacité de stockage, infrastructure, paramètres biologiques). Il est prévu que la fréquence de collecte des données soit annuelle. Au centre de l'approche de S & E est une plate-forme pour la communication des résultats, y compris les produits de diffusion et de communication. Le projet mettra particulièrement l'accent sur la cartographie des interventions et des résultats du projet par le géocodage des activités et la superposition avec des indicateurs clés. 82. Sous la direction du COPIL, l’UGO assumera le rôle de coordination dans le S & E. L’UGO embauchera un spécialiste dédié en S & E qui veillera à ce que les données et informations de tous les paysages et institutions soient produites et collectées à temps et répondent à des normes de qualité suffisante et nécessaire. Au niveau national, l'UGO dirigera tous les aspects du suivi et de l'évaluation et fournira des outils et des instruments opérationnels pour la collecte de données au niveau local. En outre, une assistance sera fournie aux organisations locales dans le suivi et la mise en œuvre de leurs PDIP respectifs. Le Manuel de Suivi et Evaluation du projet a été élaboré et fait partie du Manuel des Procédures du Projet. 83. Les activités de S & E consisteront à: (i) générer des informations sur l'avancement du projet sur la base du cadre des résultats de l'Annexe 1; (ii) analyser et regrouper les données générées au niveau local et régional; et (iii) documenter et diffuser les enseignements clés à toutes les parties prenantes en Tunisie, ainsi que la fonction de communication de l’UGO. 26 84. La conduite d’une évaluation rigoureuse de l'impact contribuera à améliorer les performances et la conception future du projet. L'équipe de la Banque tentera de mobiliser des fonds fiduciaires pour mener une telle évaluation à la mi-parcours et aux étapes finales du projet. C. Pérennité 85. Le Gouvernement tunisien s'est engagé à développer les régions les moins développées et à améliorer les moyens de subsistance des populations de ces zones. La pérennité du projet se mesurera à la diffusion de leçons sur l'amélioration de la gestion durable des ressources agro-sylvo-pastorales, la création d'opportunités économiques et la promotion de moyens d'existence alternatifs dans les paysages ciblés, et la manière dont tout cela influencera les programme du gouvernement. 86. Par rapport aux institutions, le projet mettra en place des modèles durable d’approches participatives et démontrera les éléments suivants:  L'intégration et le rapprochement des institutions et des acteurs existants (au niveau central et local) pour assurer la mise en œuvre et aider à assurer la continuité post- projet;  La responsabilisation de toutes les parties prenantes au niveau local dans la prise de décisions, ainsi que des activités de formation et de renforcement des capacités adaptées à leurs besoins spécifiques, pour renforcer l'appropriation et promouvoir la continuité des interventions après le projet;  Un système efficace de gestion et de partage des connaissances pour capitaliser les enseignements tirés et les intégrer dans les politiques nationales et les étendre à d'autres régions. 87. Pour renforcer la viabilité économique et financière, le projet proposé appuiera la diffusion des pratiques, technologies et techniques qui devraient améliorer la productivité des systèmes agro-sylvo-pastoraux et la résilience des ménages. Des initiatives adéquates de communication et de partage des connaissances seront le moyen le plus important d'assurer la pérennité. Des partenariats seront établis avec certains projets, y compris pour la diffusion de technologies. Grâce à des mesures participatives, les catégories sociales marginalisées seront progressivement réintégrées dans le développement de leurs zones locales. V. PRINCIPAUX RISQUES A. Evaluation générale des risques et explication des principaux risques 88. Le projet proposé doit face à un ensemble de risques substantiels. Tous ces risques peuvent être atténués par des mesures adéquates qui seront intégrées dans la conception.  La situation politique du pays constitue un risque politique et de gouvernance majeur. En dépit de l'adoption de la Constitution, les tensions politiques, qui conduisent à l'instabilité et à l'évolution des positions gouvernementales et/ou ministérielles, risquent de compromettre la continuité du projet et, plus largement, la relance 27 institutionnelle et économique. Ces risques seront atténués, dans la mesure du possible, par les mesures suivantes: (1) un dialogue approfondi pendant la préparation du projet avec les contreparties afin d'assurer un engagement fort et général de la contrepartie au contenu et aux objectifs du projet; (2) un engagement fort et une institutionnalisation du projet avec des homologues techniques de l'administration publique qui sont moins susceptibles d'être touchés par des changements politiques de niveau supérieur et qui peuvent être en mesure d'assurer la continuité face à une instabilité politique; et (3) des communications solides (entre les ministères et extérieurement) sur le projet afin de susciter l'intérêt et l'élan de la part de l'ensemble des intervenants. En effet, ce projet est d'une grande pertinence stratégique pour le gouvernement et le MARHP et est étroitement aligné sur le nouveau Plan Quinquennal de Développement et sur la Stratégie nationale de Gestion durable des Forêts et des Pâturages (2015-2024).  En ce qui concerne les risques du secteur et des politiques, une planification rurale adéquate pourrait être menacée par l'absence persistante de cadres stratégiques et juridiques pour la gestion durable des paysages ruraux, favorisant les tendances actuelles vers des changements indésirables dans l'utilisation des terres et la spéculation foncière. L'absence de prises de décision décentralisées et la faiblesse des associations de base pourraient entraver la préparation du projet et entraver, sur le long terme, une intégration spatiale et sectorielle appropriée des activités proposées. Le projet répond à ce risque en s'appuyant sur la stratégie du MAHRP pour déléguer progressivement des responsabilités au niveau local. Dans le cadre de la Composante 1 «Fondements pour la gestion durable des ressources agricoles», le MAHRP reçoit un appui pour le renforcement des cadres juridiques et institutionnels pertinents tels que la révision du Code forestier, la stratégie de cogestion des forêts et des parcours, l’appui techniques des CRDA et les CLD afin de renforcer leurs capacités à s'engager avec les parties prenantes locales sur l'élaboration participative, ascendante et pro- pauvres des PDIP.  En termes d'approche participative, le MARHP a engagé plusieurs projets participatifs avec les populations locales, mais, après la révolution, la confiance doit être rétablie entre ces acteurs. Le projet fournira des ressources pour améliorer les pratiques d'interprétation et de mise en œuvre des politiques sur le terrain, ainsi que de nouvelles compétences, outils et modèles pour mieux s'engager avec les utilisateurs des ressources.  Les questions de gouvernance, les intérêts acquis et les incitations déformées seront abordées en fournissant des ressources pour les plateformes de dialogue, les études de politiques et les processus d'engagement des parties prenantes, étayés par de solides diagnostics des secteurs et des produits. Une approche efficace et transparente sera encouragée et mise en œuvre afin d'améliorer la gouvernance globale des ressources agricoles et la gestion intégrée du paysage, y compris l'introduction d'une méthodologie en faveur des pauvres pour l'identification des besoins et la hiérarchisation et la priorisation des investissements qui permettront d'accorder une plus grande attention aux groupes pauvres et vulnérables  Des initiatives adéquates de mobilisation sociale et de stratégie de communication intégreront pleinement les autorités locales et les institutions communautaires dans la prise de décision. L'adoption du système de gestion budgétaire par objectif (GBO) par l'administration tunisienne fera le meilleur usage possible des ressources financières disponibles. 28  Des risques sociaux potentiels peuvent se manifester dans certains domaines, à savoir: (i) le détournement par les élites ; (ii) des intérêts bien enracinés peuvent tenter de bloquer les réformes; (iii) les interventions peuvent avoir des effets inégaux sur les groupes vulnérables ou ne pas procurer des avantages équitables; (iv) il peut y avoir des perceptions erronées au sujet des avantages du projet ou des attentes irréalistes quant aux avantages. Ces risques seront atténués par les approches participatives favorables aux pauvres adoptées par le projet, qui devraient constamment réduire les risques pour atteindre les résultats escomptés, même dans les zones géographiques éloignées et défavorisées. Les processus de consultation et les mécanismes de réparation des griefs, la mobilisation sociale et les stratégies de communication porteront sur les risques identifiés au niveau local.  Les principaux risques fiduciaires sont: (i) les risques liés aux arrangements institutionnels en raison de la participation de nombreux acteurs institutionnels aux niveaux central, régional et local; (ii) la double utilisation des procédures de la Banque mondiale et des marchés nationaux; (iii) le manque de capacité et d'expérience pour entreprendre et gérer les achats de la Banque mondiale principalement aux niveaux régional et local; (iv) l'absence d'utilisation du plan de passation des marchés en tant qu'outil de suivi, d'évaluation et de gestion; (v) les retards dans l'évaluation des offres et des propositions techniques et le processus d'apurement dû à l'intégration, à la surveillance des contrats et à l'administration. Pour atténuer ces risques, la Banque fournira la formation nécessaire à la DGFIOP et à UGO en particulier pour des outils spécifiques de passation de marchés publics tels que l'outil STEP. La DGFIOP est seule responsable des marchés et des contrats vis-à-vis de la Banque Mondiale, à travers l'UGO, qui: (i) aura la responsabilité directe de l'attribution, de la signature et du suivi des contrats qui seront attribués au niveau national; (ii) être responsable du suivi des contrats d'infrastructure locaux, (iii) avoir une responsabilité dans la déclaration des contrats passés au niveau des petites entités locales, sans être impliqués dans la mise en œuvre directe des Contrats. Les risques fiduciaires seront atténués grâce à des contrôles fiduciaires spécifiques qui sont décrits en détail dans l'évaluation de la gestion financière et de la passation des marchés. VI. RESUME DE L’EVALUATION A. Analyse économique et financière 89. Analyse financière. Les avantages quantifiables évalués dans l’analyse proviennent de la composante deux: Promouvoir l'investissement régional durable et sa sous-composante: encourager la croissance économique (CP 2.3), dans l’objectif de démontrer que les activités proposées par Projet (ILDP ci-après), sur et hors exploitation, sont rentables et donc durables. Un certain nombre d'activités indicatives ont été identifiées lors de la conception du programme et plusieurs modèles ont été élaborés pour les trois principaux groupes de chaînes de valeur soutenus par le projet: (i) produits forestiers pour consommation (PFC), (ii) plantes aromatiques et médicinales et aromatiques (PAM) et (iii) produits agricoles (PA) dans la zone péri-forestière. 90. Les activités de PFC (pin pignon, pin d'Alep) et PAM (myrte, lentisque) analysées présentent les marges bénéficiaires financières cohérentes avec l'évolution de la valeur créée par chaque acteur de la chaîne, avec un montant net allant de 341 USD pour la récolte et la première transformation pour les MAP à 1 130 USD pour la vente au détail pour les PFC. Dans l'ensemble, les activités axées sur des produits forestiers et la petite 29 production agricoles à une extrémité de la chaîne, ainsi que la commercialisation de produits forestiers et agricoles, ont des avantages nets qui montrent que ces activités sont rentables et donc financièrement durables. Grâce aux alliances productives établies avec le Projet, les petits cueilleurs ainsi que les producteurs agricoles devraient avoir un meilleur accès à la ressource et un marché garanti, tandis que les acheteurs et les transformateurs vont obtenir un approvisionnement fiable, des équipements améliorés et une assistance technique permettant de diminuer les coûts de production, d'accroître la qualité et d'ajouter de la valeur à la production. 91. Le soutien aux produits agricoles apportera des avantages financiers nets allant de USD 299 pour une mise à niveau de 1 ha d'une plantation de pommes existante / extensive jusqu’à USD 279,125 pour une nouvelle unité de transformation et de fabrication de produits laitiers. Le taux de rentabilité interne (TRI) pour les activités nouvellement établies varie entre 13% (chambre froide) et 26% (plantation d’oliviers), ce qui est confortablement supérieur au coût d'opportunité du capital (10% utilisé dans la présente analyse). En outre, le système de subvention de cofinancement proposé par le Projet rendrait l'investissement encore plus rentable pour les bénéficiaires. Les détails de l'analyse, des hypothèses et des résultats des modèles sont fournis dans l'annexe 5. 92. L'analyse économique essaie de saisir l'ensemble des avantages du projet du point de vue d'une société. En plus des avantages estimés dans l'analyse financière (CP 2.3), l'analyse économique tient également compte des avantages de la sous-composante 2.1 et 2.2, comme suit : (i) activités de reboisement; (ii) réduction de la sédimentation des barrages; (iii) réhabilitation des parcours; (iv) réhabilitation des pistes forestières ; et (v) séquestration du carbone. (i) Avantages liés au reboisement. Le projet appuiera des interventions de régénération des forêts dans les 10 UP présélectionnées avec plantation d'essences forestières (chêne- liège, eucalyptus, pin pignon dans le Nord-ouest, pin d'Alep, eucalyptus et acacia dans le Centre-ouest) sur 2 300 ha de chênes dégradés et 886 ha de forêts de pins et d'arbustes dégradés. L'analyse19 montre que les interventions sur les forêts dégradées seraient rentables, générant des bénéfices nets supplémentaires de 1 196 – 3 684 USD par hectare. Les bénéfices comprennent la production de liège, de bois, de glands et de fourrage. (ii) Avantages de la réduction de la sédimentation des barrages. Considérant une zone forestière à réhabiliter de 1 840 ha au Nord-ouest et 709 ha au Centre-ouest, la sédimentation totale évitée est estimée à 23 793 m320. Pour convertir ce résultat en termes monétaires, un coût moyen de remplacement de la capacité de stockage de 0.83 USD/m3 par la construction de nouveaux barrages a été utilisé. Le coût de la réduction de l'envasement des barrages est estimé à 19 655 USD. (iii) Avantages de la réhabilitation des parcours. Le projet appuiera la réhabilitation de 1 920 ha de parcours de steppes et d'autres plantations pastorales dégradées en raison du surpâturage et de la surexploitation et des activités de défrichage. Dans l'ensemble, la valeur économique des avantages offerts par d’autres pâturages et plantations pastorales 19 Calculs basés sur l'analyse comme suit: Banque mondiale 2010 pour le chêne-liège, le pin pignon, l'acacia, l'eucalyptus; Daly-Hassen et al. 2008 ; et Campos et al. 2008 pour le chêne-liège; Daly-Hassen 2001 pour le pin d'Alep; Croitoru et Daly- Hassen 2010 pour acacia. 20 Les estimations de la sédimentation du barrage ont été basée sur les analyses conduits dans bassins versants de Barara et Siliana. 30 de steppes a été estimée à 31USD/ha, y compris les avantages de la production fourragère, les PAM, le remeth (utilisé pour la fabrication de tabac à priser ou de neffa), la production de miel, ainsi que les services récréatifs et la conservation de la biodiversité dans les zones de parcours. (iv) Réhabilitation des pistes forestières. L’investissement dans l'accès aux forêts et les pistes intracommunautaires a été choisi pour illustrer les investissements dans les petites infrastructures, afin de montrer comment un meilleur accès améliorerait l'efficacité opérationnelle de la chaîne de valeur, augmenterait le volume de collecte des produits et réduirait les coûts de transport. L'amélioration des pistes permettrait les économies de temps et de coûts pour la population des villages forestiers, y compris ceux qui ne sont pas directement impliquées dans la chaîne de valeur. Dans ce modèle, la route de 10 km dessert trois villages forestiers et les relie à une ville proche. Les avantages potentiels découleront de l'augmentation du volume des produits forestiers transportés (pin) pour la vente, de la réduction des coûts de transport. En conséquence de l'amélioration de l'accès, on suppose que les coûts unitaires de transport par km seraient réduits de 10%, tandis que le volume des produits agricoles commercialisés augmenterait de 40%. Le TRE de base pour ce modèle est de 20%, ce qui est bien supérieur au coût d'opportunité du capital (10%). (v) Bénéfices de la séquestration du carbone. Les interventions du projet devraient avoir un avantage net sur les émissions de GES de 5,5 millions de tCO2eq sur 20 ans, ce qui représente une valeur de 167 millions21 de dollars. Les calculs d'émissions de GES à l'aide de l'EX-ACT sont effectués pour un projet de 6 ans et un délai total de 20 ans. Les hypothèses comprennent le boisement de 3 186 ha sur des terres déjà dégradées, l'établissement de pâturages sur 3 875 ha et les plantations d'oliviers sur 20 000 ha. Les calculs incluent également l'utilisation de pratiques d'aménagement durable des sols, à savoir l'amélioration des pratiques agronomiques, la gestion des éléments nutritifs, le labour zéro, la gestion de l'eau et l'épandage de fumier. 93. Rendement estimatif du projet. Le TRI de base est estimé à 14% sur vingt ans. La VAN du flux de bénéfices nets du projet, actualisée à 10% sur une période de 20 ans est de 154 millions USD. Le résumé de l'analyse économique est présenté dans l’Annexe 5. 94. L'analyse de sensibilité a évalué l'effet des principaux risques pour le projet et les situations défavorables qui pourraient se présenter et pourraient avoir un impact sur le projet en termes de bénéfices, de coûts et de retard dans la réalisation des bénéfices. L'analyse de sensibilité montre que toute situation défavorable entraînerait le TRE au niveau de 10% et en-dessous. En outre, le taux de base est légèrement plus sensible aux diminutions des bénéfices qu’aux augmentations de coûts de même ampleur. Compte tenu des ressources limitées, le programme devrait accorder plus d’attention à l'atténuation des risques qui pourraient réduire ou retarder les bénéfices qu’aux ceux qui pourraient augmenter les coûts. Dans l'ensemble, les bénéfices du projet sont importants, même en tenant compte des principaux facteurs de risque. En outre, on peut s'attendre à des avantages supplémentaires considérables en ce qui concerne les investissements dans les infrastructures et les pistes améliorées, dont les bénéfices potentiels n’ont pas été inclues dans la présente analyse. Dans l'ensemble, les bénéfices du projet sont importants, même 21 Le coût social du carbone de 30 $ US par tCO2eq a été utilisé. Le prix du marché mondial du carbone est une indication de la volonté des pays développés de payer les réductions de carbone. 31 en tenant compte des principaux facteurs de risque. En outre, on peut s'attendre à des bénéfices supplémentaires importants en ce qui concerne l'augmentation de l'emploi – les bénéfices qui n'ont pas été inclus dans la présente analyse quantitative. Un nombre important d'emplois temporaires et permanents seront créés grâce aux sous-projets, ainsi que grâce aux travaux de génie civil prévus dans le cadre du projet. 95. Bénéfices non quantifiables. Il est important de noter qu'en plus des bénéfices quantifiés dans la présente analyse, le projet est également susceptible de générer des avantages supplémentaires qui sont plus difficiles à quantifier en raison du manque de données. Ces avantages comprennent: a) l'accroissement des installations de stockage et de transformation post récolte; B) création d'emplois; c) l'évaluation des corridors de biodiversité et du tourisme et d) le renforcement des capacités des institutions locales, la cogestion, le renforcement institutionnel, l'inventaire forestier et le système de gestion de l'information. L'analyse ci-dessus devrait donc être considérée comme une sous-estimation des avantages potentiels du projet. Justification concernant le financement à partir du secteur public 96. En Tunisie, les droits de propriété sont principalement publics et collectifs, en fonction des types d'utilisation des terres. Par conséquent, le secteur privé n'a aucun intérêt à investir seul dans leur réhabilitation. En outre, ces écosystèmes fournissent des biens publics et des externalités (par exemple, la sédimentation des réservoirs en aval d'un bassin versant). Des objectifs liés aux biens publics, l’externalité et la pauvreté indiquent le fait que l'utilisation des fonds du secteur public pour financer le projet est approprié. 97. En outre, les principaux bénéficiaires du projet sont les agriculteurs, les producteurs, les fournisseurs de services indépendants ou les microentreprises vulnérables, qui sont incapables d'accéder aux marchés à forte valeur ajoutée ou d'atteindre des niveaux de productivité plus élevés, en raison de coordination et d'information défaillantes. Le financement est assuré (avec la contribution progressive de la part des bénéficiaires en proportion des revenus annuels) pour sécuriser les services et les installations communes, et encourager des investissements coordonnés, ce qui ne serait pas possible sans la facilitation et le soutien du secteur public, en raison de la nature atomisée et la vulnérabilité des bénéficiaires ciblés. Le financement est limité aux bénéficiaires vulnérables qui répondent à des marchés stratégiques (plus forte valeur ajoutée). Valeur ajoutée de l’appui de la Banque 98. Des projets antérieurs de la Banque mis en œuvre en Tunisie fournissent des exemples réussis d'initiatives communautaires et d’utilisation de pratiques de réhabilitation menées dans des sites spécifiques (par exemple des bassins versants du Nord-Ouest). Cependant, malgré le fait que ces projets ont appuyé un renforcement institutionnel au niveau local, aucun d'entre eux a abordé la complexité des problèmes de gouvernance auxquels le développement agro-sylvo-pastoral est confronté au niveau national. Ainsi, la valeur ajoutée du projet proposé consiste à: (i) introduire progressivement un système de gouvernance plus durable basé sur la cogestion intégrée des paysages (départements techniques avec les parties prenantes locales), en révisant la législation au niveau national et en introduisant des mécanismes économiques pour en aider l’application; (ii) mettre à l’échelle des investissements qui se sont avérés réussis dans le cadre de projets antérieurs; (iii) capitaliser les enseignements d'expériences mondiales liées à des mécanismes novateurs permettant aux communautés locales d’assurer elles-mêmes la conservation des écosystèmes forestiers et pastoraux. 32 99. La Banque est un partenaire de longue date du Gouvernement de la Tunisie dans l’appui aux secteurs de l'agriculture, des forêts et des pâturages, ayant déjà assuré des financements à plusieurs projets. 22 En outre, elle possède une expérience considérable par rapport aux défis du secteur agro-sylvo-pastoral dans de nombreux pays à travers le monde, tels que : au Brésil (Espirito Santo Integrated Sustainable Water Management Project, P130682); Mexique (Forests and Climate Change Project, P123760); Colombie, Costa Rica et Nicaragua (Integrated Silvo-pastoral Approaches to Ecosystem Management, P072979); Bangladesh (Climate Resilient Participatory Afforestation and Reforestation Project, P127015); Turquie (Anatolia Watershed Rehabilitation Project, P070950) et Albania Forestry Project (P008271). La banque a aussi une exprience considérable dans la mise en place de fonds compétitif pour appuyer des MPME, par eemple avec le Integrated Growth Poles Project (P127303) au Mozambique; le Business Development and Investment Project (P123974) à Haïti; et le Agricultural Technology Project (P069862) en Chine le China Agricultural Technology Project (P069862). Ainsi, la Banque est particulièrement bien placée non seulement pour apporter une assistance technique, mais aussi pour catalyser les énergies existantes afin de résoudre les problèmes importants du secteur agro-sylvo-pastoral tunisien et renforcer l'environnement propice à la gestion durable de ses ressources. B. Technique 100. La conception du projet repose sur des approches et des méthodologies réussies déjà développées dans le cadre d'autres projets, en Tunisie comme ailleurs, ainsi que sur les leçons tirées de projets passés et / ou en cours pour la gestion durable des terres, le développement communautaire, la participation et l'accès au marché. Les activités sont conçues pour s'insérer dans les responsabilités du MARHP, qui est l'institution ayant un mandat légitime pour la gestion et l'amélioration des ressources agro-silvo-pastorales. Le projet fournira les moyens, le renforcement des capacités et les incitations à engager plus efficacement les communautés et leurs institutions locales dans le sens d’une délégation des responsabilités de planification et de gestion qui permettront d'améliorer les résultats dans les écosystèmes agro-sylvo-pastoraux et d'améliorer l'accès aux opportunités économiques. 101. Les efforts de communication et de renforcement des capacités seront dirigés vers les institutions communautaires, en plus des fonctionnaires. Les composantes travaillent ensemble pour changer les incitations, les pratiques, les relations et les communications sur l'utilisation des produits agro-sylvo-pastoraux et des produits associés. Les principales directions concernées du MARHP, si elles sont restructurées adéquatement, peuvent améliorer la gestion du paysage et créer des incitatifs collectifs. L'amélioration des services d’encadrement et d »animation peut également contribuer à obtenir de meilleurs rendements sur les terres existantes. Si les effets démontrables dans les zones cibles sont élevés, la réplication devrait se faire dans d'autres paysages des mêmes régions. L'utilisation des institutions régionales et locales existantes contribuera à la robustesse de la conception technique. L'implication des GDA et des SMSA et d'autres associations 22 Forested Areas Development project (I and II), Rural Development and Natural Resource Conservation; Second Natural Resources Development Project (PNO2), Third Northwest Mountainous and Forestry Areas Development Project (PNO3) Fourth North West Mountainous and Forested Areas Development Project (PNO4); and Oases ecosystems and Livelihoods Project (TOELP). 33 professionnelles sera essentielle pour aborder les questions les plus urgentes touchant le paysage et les moteurs économiques issus du secteur agro-silvo-pastoral 102. La sous-composante sur les réformes des politiques et le renforcement des institutions répond à la question selon laquelle les pratiques actuelles de mise en œuvre des politiques créent des dissuasions pour les communautés rurales en ce qui concerne le soin de leurs écosystèmes. Le projet fournira des ressources pour améliorer les pratiques d'interprétation et de mise en œuvre des politiques sur le terrain, ainsi que de nouvelles compétences, outils et modèles permettant aux personnels de l'UGO de s'engager plus efficacement avec les utilisateurs des ressources. Ces interventions devraient favoriser des approches plus collaboratives qui peuvent réduire les conflits et mener à des interactions plus bénéfiques à l'avenir. C. Gestion financière 103. Dans le cadre des activités de préparation du projet et suite à la politique opérationnelle OP 10.00 de la Banque mondiale, l'équipe de gestion financière a effectué une évaluation de la gestion financière de la Direction générale du Financement des Investissements et des Organismes professionnels (DGFIOP) au sein du MARHP et une évaluation sur place du Commissariat Régional du Développement Agricole (CRDA) de Jendouba, l’Unité Forestière du CRDA de Béja, comme aussi des GDA sélectionnés à Beja (Tabouba & Oued Maaden). Cette évaluation a été achevée lors de l'évaluation par une visite sur place à la DGFIOP et par la compilation des résultats obtenus à partir de l'auto-évaluation envoyée aux CRDA participants. L'objectif principal de l'évaluation était de déterminer si les dispositions de gestion financière proposées pour le projet fournissent une assurance raisonnable que le produit du prêt sera utilisé aux fins prévues, avec une attention dûment portée sur des considérations d'économie et d'efficacité. 104. L'équipe GF a conclu que, bien que les arrangements de GM proposés soient généralement acceptables, il y a des domaines à améliorer et plusieurs mesures d'atténuation doivent être mises en place pour assurer une mise en œuvre harmonieuse. 105. Le design du projet est complexe et implique la participation de plusieurs institutions de mise en œuvre au niveau national (MARPH) et régional (huit CRDA participants), avec des capacités fiduciaires et des expériences mixtes. Le MARHP, par l'intermédiaire de la DGFIOP, sera responsable de la surveillance fiduciaire globale du projet, y compris la gestion financière et les modalités de décaissement. En outre, les CRDA participants seront chargés de la mise en œuvre de certaines activités de la composante 1 et de la composante 2 du projet, et donc ils effectueront également des activités de gestion financière. L'évaluation documentaire a révélé un certain nombre de faiblesses et de risques qui doivent être abordés afin d'assurer un environnement fiduciaire solide pour une mise en œuvre harmonieuse du projet, à savoir: (i) la DGFIOP gère la mise en œuvre d'un certain nombre de projets d'investissement avec un nombre limité de personnel du ministère. (ainsi, l'ajout d'un nouveau projet à son champ d'activité actuel représente une lourde charge de travail qui pourrait avoir un impact sur l'exécution, le suivi et la coordination efficaces des projets); (ii) la comptabilité, la budgétisation et la capacité de gestion financière des CRDA sont faibles car la plupart d'entre eux ne sont pas familiers avec les procédures de gestion financière et de décaissement de la Banque; (iii) il y a besoin d’un système d’information intégré qui sera utilisé pour appuyer la comptabilité du projet et les rapports financiers aux niveaux central et régional. 34 106. Afin d'atténuer les risques et les faiblesses identifiés, l'équipe FM a identifié un certain nombre de mesures d'atténuation qui doivent être en place avant la rentrée en vigueur du projet. Ces mesures ont largement discutées avec le client et convenues lors de l'évaluation du projet. Ces mesures comprennent notamment: (i) la création d'une Unité de Gestion par Objectives (UGO) du projet au MARHP, avec une sous-direction fiduciaire composée d’un spécialiste de la Gestion Financière (SGF) dédié totalement aux activités du projet. En outre, chaque CRDA participant sera doté d'une personne dévouée en charge des questions de comptabilité, décaissement et préparation de rapports financiers; (ii) un système d'information intégré pour surveiller les activités du projet au niveau du MARPH et du CRDA doit être mis en œuvre avant la mise en vigueur du projet. Ce système inclura un module financier et permettre la production de rapports financiers individuels et consolidés annuels et semestriels. A été convenu que le projet utilisera le système de suivi, d'évaluation et de mise en œuvre des projets publics (Système de Suivi et d'Evaluation de l'Exécution des Projets Publics) développé par le Centre National d'Informatique (CNI); (iii) le Manuel des Procédures du projet comprendra des procédures détaillées de comptabilité, décaissement et information financière, ainsi que les responsabilités et les délais. Le Manuel décrira également en détail les responsabilités et les interactions entre l'UGO au MARPH et le personnel fiduciaire du projet au niveau CRDA. Iv) des formations sur les procédures de la Banque en gestion financière seront délivrées aux niveaux central et régional de manière périodique. D. Passation des marchés 107. Les passations des marchés du projet seront effectuées conformément aux dispositions stipulées dans l’Accord d’Emprunt et le nouveau Cadre des marchés publics (FNP) de la Banque mondiale pour le financement des projets d'investissement, applicable à partir du 1er juillet 2016. Dans ce Cadre, quatre documents obligatoires sont disponibles sur le site Internet de la Banque mondiale (http://www.worldbank.org/procurement): Politiques, Directives, Procédures et Règlements en matière de passation des marchés pour les emprunteurs (Règlement). Il convient de souligner que, lors de l'approche du marché national, comme convenu entre la Banque mondiale et l'emprunteur, les procédures nationales de passation des marchés publics peuvent être utilisées: dans tous les cas, les procédures nationales de passation de marchés porteront une attention particulière aux aspects qualitatifs. 108. Au sein du MARHP, la DGFIOP accueillera une unité d'exécution du projet (UGO) qui sera responsable au niveau central des aspects suivants : (i) coordination des parties prenantes et des activités du projet, y compris la préparation et la mise à jour du plan de passation des marchés; (ii) attribution, signature et suivi de contrats de grande envergure ou à l'échelle nationale ; et (iii) supervision de la mise en œuvre des activités réalisées par les CRDA. 109. En effet, les CRDA représentant le MARHP dans la région seront chargés des activités de passation des marchés au jour le jour au niveau régional. Les CRDA seront responsables de : (i) toutes les activités de passation des marchés prévues sur le terrain conformément au programme de travail et aux budgets annuels ; (ii) la gestion des contrats signés au niveau régional ; (iii) les rapports sur les contrats passés au niveau des petites entités locales, sans être impliqués dans la mise en œuvre directe des cont rats ; et (iv) la préparation de rapports périodiques sur les progrès réalisés à l'UGO. Les UREP 35 disposeront de personnel qualifié en passation des marchés détaché par les CRDA ou embauché par le projet pour le volet technique (préparation et finalisation avec la Banque de chaque TdR). Le projet embauchera, lorsque cela sera nécessaire et approuvé par la Banque, des consultants dans les services de passation des marchés pour assurer la bonne exécution du projet. 110. La DGFIOP est la seule responsable et redevable vis-à-vis de la Banque mondiale pour toutes les actions menées en matière de passation des marchés aux niveaux national, régional et local jusqu'à la clôture de ce projet. Par conséquent, pour chaque contrat financé par la Banque mondiale dans ce projet, la DGFIOP est responsable de la préparation des termes de référence, du processus de sélection, de la mise en œuvre et du paiement de chaque contrat. 111. Pour les marchés complexes et de grande envergure aux niveaux national et régional, les procédures de passation des marchés de la Banque mondiale seront utilisées. Cela comprend l'utilisation des documents d'appel d'offres standard de la Banque. Pour les contrats de petite valeur, les marchés publics tunisiens qui sont réglementés par le décret 1039, daté de mars 2014, seront appliqués. 112. Une évaluation des capacités en matière de passation des marchés (Annexe 3) a été effectuée pour la DGFIOP et les CRDA de Beja et de Jendouba. L'évaluation repose sur les connaissances et l'expérience acquise par ces agences dans le cadre de la mise en œuvre des projets de la Banque mondiales t des projets d’autres partenaires financiers, compte tenu de la nature prévue des dépenses et de la taille probable des marchés à traiter. Les principaux objectifs de cette évaluation sont de déterminer si les agences d'exécution ont la capacité de mener à bien les activités de passation des marchés du projet. Les risques potentiels identifiés au cours de l'évaluation sont également analysés afin de recommander des mesures d'atténuation adéquates. Cette évaluation tient également compte de la performance du système de passation des marchés publics tunisiens et du taux d'exécution global du portefeuille de la Banque en Tunisie. 113. Les principaux résultats de cette évaluation sont les suivants:  Les agences d’exécution ont une bonne expérience des procédures de passation des marchés avec les banques de développement –Banque mondiale, Banque Africaine de Développement (BAD) Fonds International de Développement agricole (FIDA), Agence Française de Développement (AFD) et d’autres partenaires. Mais le nouveau cadre de passation de marchés adopté par la Banque ouvre une nouvelle ère qui exige que les responsables des marchés publics connaissent parfaitement les nouvelles procédures.  Les agences d’exécution ont la capacité d'exécuter et de gérer des projets similaires. D'une manière ou d'une autre, il y a un manque de ressources et le personnel actuellement disponible est déjà surchargé dans la mise en œuvre de tous les autres projets financés par les IFI et le budget national. Le roulement du personnel, la pénurie et les retards dans la nomination ou le recrutement du personnel affecté au projet peuvent avoir une incidence sur la performance de mise en œuvre du projet.  Les agences d’exécution semblent être bien équipées pour la supervision des contrats financés par la Banque, mais elles doivent utiliser le nouvel outil développé par le Centre national de l'informatique (CNI). Elles doivent également apprendre le nouvel 36 outil de la Banque pour le suivi systématique des échanges dans le domaine des passations des marchés (STEP).  Enfin, il faut signaler que les parties prenantes locales ou des acteurs communautaires qui ne sont pas familiers avec les procédures de passation des marchés, seront appelés à mettre en œuvre de nombreuses initiatives locales et que les politiques de la Banque ou les procédures de passation des marchés publics tunisiennes sont mal connus et souvent ignorés. 114. Le risque lié à la passation des marchés est jugé substantiel. L'appui à la mise en œuvre des passations comprendra: (i) l’octroi d’une formation suffisante aux membres des agences d’exécution impliqués dans la passation des marchés; (ii) l’examen du Manuel des procédures du projet et les documents d'appel d'offres standard ; (iii) la fourniture d’une information de retour en temps opportun aux agences d’exécution ; (iv) la fourniture d’orientations détaillées sur le nouveau cadre de passation des marchés de la Banque; et (v) le suivi des progrès en matière de passation des marchés par rapport au Plan d'approvisionnement détaillé. 115. Afin de déterminer l'approche optimale en matière de passation de marchés qui donnera le bon type de réponse du marché, une Stratégie de passation des marchés pour le Développement (PPPD) a été élaborée afin d'examiner, entre autres, la situation du marché, le contexte opérationnel, l'expérience et les risques antérieurs. Le PPSD et le Plan de passation des marchés ont été préparés par l'emprunteur avec le soutien de la Banque . En outre, le Manuel des Procédures du projet (POM) définit les principaux aspects des arrangements administratifs, du flux d'information et des règles et procédures de passation. E. Social (y compris les sauvegardes) 116. En accord avec la législation tunisienne et conformément à la politique opérationnelle de la Banque mondiale sur les réinstallation involontaire des populations (PO 4.12), un Cadre de Politiques de Réinstallation (CPR) a été préparé par le MAHRP. Le CPR a été approuvé et publié dans le site Internet du MAHRP et le site Web externe de la Banque mondiale le 16 janvier 2017. Les principales conclusions sont les suivantes:  Les impacts sociaux du projet proposé devraient être positifs. Les usagers des ressources agro-sylvo-pastorales (y compris les femmes et les jeunes) devraient tirer des avantages directs de tout in ensemble d’investissements destinés à réhabiliter leurs ressources naturelles, créer de nouvelles opportunités économiques et la croissance, et renforcer leurs capacités techniques et managériales.  L'impact environnemental et social négatif des réformes institutionnelles et juridiques de la Composante 1 sera minime, à condition que les textes législatifs et réglementaires tiennent compte des exigences de protection environnementale et sociale.  Bien que la Composante 2 puisse financer des investissements physiques à petite échelle (y compris des installations communautaires locales, de petits bassins hydrographiques et des pistes), les impacts sur les populations touchées lié au déplacement physique, l’acquisition de terres ou le déplacement économique (perte de revenus, moyens de subsistance, entreprises commerciales) devraient être minimes ou non existants. Dans le cadre d'un Cadre de Politique de Réinstallation (CPR), il y aura un processus de triage pour tous les sous-projets d'investissement qui pourraient avoir des effets négatifs importants et, dans ces cas, un Plan de Réinstallation concis sera préparé. 37 117. Un Cadre procédural (CP) a également été élaboré par le MAHRP, car la Composante 2 comprend probablement des activités impliquant (pour des périodes de temps limitées, comprises entre 3 mois et 3 ans), la restriction involontaire d'accès et d'utilisation de ressources naturelles spécifiques pour des objectifs de conservation de la part des communautés locales - ces restrictions concerneront les forêts et les parcours dont la dégradation n'a pas encore atteint le seuil de l'irréversibilité et qui seront réhabilités avec différentes techniques. Des mesures de compensation adéquates seront identifiées dans un Plan d'Action formulé de manière participative avec les parties prenantes concernées. Le CP a été approuvé lors la tenue d’un atelier national (avec la participation des représentants des principales institutions nationales, des GDA, SMSA, OSC et groupements de producteurs), et la version finale a été publiée dans le site Internet du MAHRP et le site Web externe de la Banque mondiale le 16 janvier 2017. 38 F. Environnement (y compris Sauvegardes) 118. Conformément à la PO/BP 4.12 sur l’Evaluation environnementale, étant donné le fait que les effets de certains sous-projets seront limités, non irréversibles et facilement contrôlables et gérables, le Projet est classé comme catégorie environnementale B. 119. Le MARHP a produit un Cadre de Gestion Environnementale et Sociale (CGES) qui a été approuvé lors de la consultation publique organisée le 32 janvier 2017 (avec la participation des représentants des principales institutions nationales concernées), et a été posté dans le site Internet du MAHRP et le site Web externe de la Banque mondiale le 16 janvier 2017. 120. Les activités su seront financées suivront les étapes d’une Fiche de Diagnostic environnemental et social (FIDS). Ce triage permettra de déterminer l’envergure des impacts négatifs que les sous-projets pourraient avoir sur l’environnement biophysique et les activités socio-économiques (y compris la pollution potentielle de l’eau, l’air et le bruit pendant les travaux, la génération de déchets liquides et solides, l’abattage d’arbres, etc.). Sur la base de la FIDS, il sera possible de déterminer l’opportunité d’un Plan de Gestion Environnementale et Sociale (PGES) ou d’une simple Fiche d’information environnementales et sociale (FIES), pour identifier les risques attendus et les mesures associées visant à las réduire/éviter. Le FIES et le PGES seront préparés en consultation avec les principales parties prenantes locales. Ils seront publiés et postés dans le site Internet du MAHRP et le site Web externe de la Banque mondiale. Les mesures correctrices identifiées par ces instruments de sauvegarde seront intégrés dans les cahiers des charges des opérateurs. 121. Au sein de chaque district administratif (Imada) couvert par le Projet, l’UGO aura la responsabilité de mettre en place et d’assurer le fonctionnement d’une Commission de gestion des plaintes, constituées des représentants des GDA, des organisations communautaires de base, des SMSA, des associations de la société civile, des groupes de femmes et de jeunes, comme aussi des représentants des CRDA et d’autres services techniques déconcentrés. L’UGO préparera des formulaires qui aideront les populations /ménages potentiellement affectées par les sous-projets à formuler leurs plaintes de manière appropriée, si nécessaire, et définir et fournir des compensations, définies de manière participative sur la base du CPR et du CP. Les coûts associés seront intégrés dans les budgets des sous-projets. G. Genre 122. Des indicateurs spécifiques permettront de mesurer l’impact des activités du projet proposé sur les femmes (des personnes individuelles et des groupes de femmes). Voir dans le Cadre des Résultats et Indicateurs (Annexe 1), l’Indicateur ODP 1 et l’Indicateur intermédiaire 2.5. H. Engagement des citoyens 123. Le projet vise explicitement à favoriser l'engagement des parties prenantes et des bénéficiaires par des processus consultatifs, l'engagement dans la planification au niveau local et des mécanismes de retour de l’information pour élaborer et ajuster l'approche de gestion intégrée du paysage et l'accès aux opportunités économiques. Des mécanismes de retour de l’information seront développés dans la conception du projet pour assurer la transparence, la reddition des comptes et l'apprentissage, ainsi qu'un dialogue continu avec les bénéficiaires locaux et les autres parties prenantes. Une attention particulière sera accordée pendant la mise 39 en œuvre à la capacité des structures locales de fermer la boucle du retour de l’information et de rendre compte des mesures prises à cet égard. Les éléments spécifiques du cadre d'engagement des citoyens sont les suivants: (i) soutien à l'engagement des communautés rurales et périurbaines locales dans la planification et la gestion des paysages, y compris le suivi; (ii) appui à l'engagement communautaire pour déterminer les investissements locaux dans l'agriculture; (iii) soutien à un mécanisme de retour de l’information à partir des parties prenantes et des bénéficiaires qui sera conçu pour traiter les préoccupations et les questions des bénéficiaires et des autres parties prenantes à différents niveaux (régional et local), en vue de résoudre ces problèmes et questions dans des délais déterminés. Le protocole et les mécanismes relatifs aux éléments de ce cadre de l’engagement des citoyens seront détaillés dans le Manuel des Procédures du projet. La qualité de sa mise en œuvre et de ses progrès sera suivie, tant au niveau régional que national, par la supervision et le dialogue. I. Autres politiques de sauvegarde déclenchées 124. Par ailleurs, en plus de la PO 4.01 (Evaluation environnementale) et de la PO 4.12 (Réinstallation involontaire), les politiques de sauvegardes suivante seront aussi déclenchées : (i) PO 4.04 sur les Habitats naturels, et (ii) la PO 4.11 sur les Forêts. 125. L’impact environnemental et social d’ensemble du projet est considéré positif et les instruments de sauvegarde fourniront aux prises de décision une information appropriée sur les aspects environnementaux et sociaux pendant toute la phase de mise en œuvre du projet. Tableau 16: Politiques de sauvegarde applicables Politiques de sauvegarde déclenchées par le projet Oui Non Evaluation environnementale PO/BP 4.01 X Habitats naturels PO/BP 4.04 X Gestion des pesticides PO/BP 4.09 X Populations indigènes PO/BP 4.10 X Ressources physiques culturelles PO/BP 4.11 X Réinstallation involontaire PO/BP 4.12 X Forêts PO/BP 4.36 X Sécurité des barrages PO/BP 4.37 X Projets dans des voies d’eau internationales PO/BP 7.50 X Projets dans des zones disputées PO/BP 7.60 X VII. REPARATION DES PLAINTES DE LA BANQUE MONDIALE 126. Les communautés et les individus qui croient qu'ils sont affectés négativement par un projet soutenu par la Banque mondiale peuvent soumettre des plaintes aux mécanismes existants de réparation des griefs au niveau des projets ou au Service de réparation des plaintes (GRS) de la BM. Le GRS veille à ce que les plaintes reçues soient rapidement examinées afin de répondre aux préoccupations liées au projet. Les communautés et les particuliers affectés par le projet peuvent soumettre leur plainte au Panel d'Inspection indépendant de la BM qui détermine si un dommage s'est produit ou pourrait survenir en raison de la non-conformité de la BM à ses politiques et procédures. Les plaintes peuvent être soumises à tout moment après que les plaintes aient été portées directement à l'attention de la Banque mondiale, et la direction de la Banque a eu la possibilité de répondre. Pour obtenir des informations sur la façon de soumettre des plaintes au Service de redressement des plaintes (GRS) de la Banque mondiale, veuillez consulter le site http://www.worldbank.org/GRS. Pour 40 obtenir des informations sur la façon de présenter des plaintes au Groupe d'inspection de la Banque mondiale, veuillez consulter le site www.inspectionpanel.org. 41 ANNEXE 1: CADRE DES RESULTATS ET DE SUIVI L’Objectif de Développement du Projet (ODP) est d’améliorer la gestion des paysages et l’accès aux opportunités économiques pour des communautés ciblées dans les régions du Nord-Ouest et Centre-Ouest en Tunisie Indicateurs de l’Objectif de Développement du Projet Valeur cumulative des cibles23 Sit. Valeur finale Nom de l’indicateur référence AF17 AF18 AF19 AF20 AF21 AF22 AF23 AF24 AF17 Superficies ayant des pratiques de gestion intégrée des 0.00 0.00 500.00 20000.00 50000.00 70000.00 80000.00 90000.00 100000.00 paysages (Hectare(Ha)) Associations paysannes et MPME de produits agro-sylvo- pastoraaux 0.00 0.00 20.00 50.00 100.00 150.00 200.00 300.00 350.00 sélectionnés ayant un meilleur accès aux acheteurs (et/ou au marché) (nombre Bénéficiaires ciblés dans les régions les moins développées se déclarant « satisfaits » ou plus 0.00 0.00 10.00 20.00 30.00 50.00 65.00 80.00 20.00 sur l'application des interventions du projet (ventilés par sexe, âge: 15-35) (%) . 23 Selon les années fiscales de la BM, qui va du 1 er juillet de l’année civile précédente au 30 juin de l'année civile en cours. Par exemple, l’AF 17 est va du 1 er juillet 2016 au 30 juin 2017. 42 Indicateurs de Résultats intermédiaires Valeur cumulative des cibles Sit. Valeur finale Nom de l’indicateur référence AF17 AF18 AF19 AF20 AF21 AF22 AF23 AF24 AF17 Base de connaissances pour la planification pour Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation les ressources Notation six Notation six zéro zéro zéro deux trois quatre cinq agricoles et naturelles établie (Texte) Plans de développement intégré des paysages élaborés dans les 0.00 0.00 0.00 10.00 10.00 20.00 20.00 25.00 25.00 régions les moins développées et approuvés (nombre) Alliances productives développées d’après 0.00 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 30.00 40.00 50.00 des critères définis) (Nombre) OSC et MSMEs constitués/formés 0.00 0.00 10.00 20.00 30.00 50.00 60.00 80.00 80.00 (Nombre) Echéances achevées dans la réforme du cadre institutionnel Notation Notation of Notation of Notation Notation Notation Notation Notation Notation un du secteur de zéro zéro zéro deux trois quatre quatre quatre l’agriculture et des forêts (Texte) Cadre juridique Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation revu et révisé (texte) zéro zéro zéro deux quatre quatre quatre quatre quatre Zones forestières et 0.00 0.00 0.00 10000.00 15000.00 30000.00 50000.00 80000.00 80000.00 parcours gérés 43 d’après les plans de co-gestion (Hectare(Ha)) Infrastructures physiques complétées dans les régions les moins développées 0.00 0.00 0.00 2.00 8.00 15.00 20.00 25.00 30.00 sélectionnées grâce à l’appui du projet (nombre) Nombre de plans d’affaires (alliances productives) 0.00 0.00 0.00 2.00 10.00 20.00 30.00 40.00 40.00 appuyés par le projet (nombre) Nombre de chaines de valeurs appuyées 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 4.00 par le projet) (nombre) Zones forestières gérées par des plans de gestion 0.00 0.00 0.00 5000.00 10000.00 25000.00 35000.00 40000.00 50000.00 (Hectare(Ha)) - (Indic. de base) Description des Indicateurs . Indicateurs de l’Objectif de Développement Source des données / Responsabilités pour la collecte Nom de l’indicateur Description (définition de l’indicateur) Fréquence Méthodologie des données Superficies ayant des pratiques de Indicateur de référence Annuelle Enquête sur le terrain Fonction S&E du MARHP gestion intégrée des paysages Cela inclut des pratiques agricoles intelligentes et des pratiques de gestion des forêts et des parcours. Revue des rapports d’inspection Exemples (liste non exhaustive): technique à la fin des travaux  Techniques de gestion intégrée de la fertilité des sols  Agriculture de conservation; 44  Gestion des sols, de l’eau et des nutriants avec des pratiques d’agroforesterie;  Elevage et diversification de l’élevage;  Boisements et reboisements  régénération naturelle;  réensemencement de pâturages;  réhabilitation de plantes aromatiques et médicinales;  émondage et élagage des forêts  protection contre incendies des forêts  mesures de protection de la biodiversité; certification des produits forestiers et pastoraux Associations paysannes et MPME Aucun description. Annuelle Enquête sur le terrain Fonction S&E du MARHP de produits agro-sylvo-pastoraaux sélectionnés ayant un meilleur accès aux acheteurs (et/ou au marché) (nombre Bénéficiaires ciblés dans les Les indicateurs de participation des citoyens sur la Annuelle Enquête de perception Fonction S&E du MARHP régions les moins développées se perception de la satisfaction des interventions des déclarant « satisfaits » ou plus sur projets tiennent compte de la redevabilité sociale de l'application des interventions du la demande, de la dimension de genre et de la projet (ventilés par sexe, âge: 15- jeunesse ainsi que de la gouvernance. 35) (%) . Indicateurs de résultats intermédiaires Source des données / Responsabilités pour la collecte Nom de l’indicateur Description (définition de l’indicateur) Fréquence Méthodologie des données Base de connaissances pour la La notation est basée sur l’achèvement des résultats Annuelle Auto-évaluation Fonction S&E du MARHP planification pour les ressources suivants qui tous comportent la même notation sans agricoles et naturelles établie un ordre particulier:  Inventaire national des forêts et des parcours (oui/non)  Plan national des boisements et reboisements (oui/non);  cartes des potentialités des couverts et des sols élaborées (nombre);  Nombre de plans de cogestion intégrée des forêts et des parcours développés d’une manière participative et approuvés par le département des 45 forêts;  Systèmes de l’information de la gestion agricole et de suivi (oui/non)  Système de MRV en place (oui/non) Exemple: une notation de 3 signifie que trois des six ont été complétés. Une notation de 6 indique que tous ont été complétés. Plans de développement intégré Aucune description Annuelle Revue des PDIP et des lettres Fonction S&E du MARHP des paysages élaborés dans les d’approbation régions les moins développées et approuvés. Alliances productives Critères: 1. Propositions soumises qui sont Annuelle Revue de la documentation Fonction S&E du MARHP développées d’après des critères considérées faisables et approuvées pour les concernant leur établissement définis) financements ; 2. Contrats signées entre le projet et l’organisation de producteurs ; 3. Transfert de fonds au compte bancaire désigné d’une OP OSC et MPME constitués/ formés Aucune description Annuelle Revue des rapports produits par Fonction S&E du MARHP mes prestataires de service Echéances achevées dans la Notation comprise entre zéro et quatre. Cet Annuelle Auto-évaluation Fonction S&E du MARHP réforme du cadre institutionnel du indicateur mesure les échéances ou les jalons secteur de l’agriculture et des critiques (qui seront identifiés pendant la forêts préparation du projet) au sujet du nouveau cadre institutionnel qui régit le secteur de l’agriculture et des forêts. Les jalons sont progressifs and doivent être complétés dans l’ordre défini Cadre juridique revu et révisé Notation comprise entre zéro et trois. Annuelle Revue du rapport et des Fonction S&E du MARHP recommandations pour la réforme 1. Revue de la législation existante: code des légale et du texte juridique et forêts, code de l’eau, codes des sols, code administratif révisé sur la base des foncier, partenariats public-privé (PPP) code et recommandations réglementation concernant l’industrie agro- alimentaire 2. Revue du modèle de cogestion (avant sa réplication) 3. Révision de la réglementation existante (xxx à définir) Les jalons sont progressifs et doivent être achevés dans l’ordre décrit. Zones forestières et pastorales Les superficies dans la cogestion sont définies par Annuelle Enquêtes sur le terrain et revue Fonction S&E du MARHP gérées d’après les plans de co- des plans de cogestion 46 gestion les limites de l’écosystème Infrastructures physiques (i) Irrigation (ha, nombre) Annuelle Revue des rapports techniques Fonction S&E du MARHP complétées dans les régions les (ii) Pistes rurales (km) d’inspection après la fin des moins développées sélectionnées (iii) Traversées de cours d’eau (nombre) travaux grâce à l’appui du projet (iv) Petits barrages (nombre) (v) Petits ponts (nombre) (vi) Ponceaux (nombre) Le découpage des indicateurs par type d’infrastructure sera ajouté après l’évaluation Nombre de plans d’affaires Nombre de plans d’affaires appuyés par le projet et Annuelle Donnée du projet et rapports Fonction S&E du MARHP (alliances productives) appuyés classés selon leurs résultats attendus. d’activités par le projet Zones forestières gérées par des Cet indicateur mesure en hectares les superficies Annuel Enquêtes sur le terrain Fonction S&E du MARHP plans de gestion forestières qui ont fait l'objet d'un plan de gestion par des opérations soutenues par la Banque mondiale. La situation de référence serait zéro. 47 ANNEXE 2 : DESCRIPTION DETAILLEE DU PROJET Financement estimé du Projet Composantes / activités (US$ million) Composante 1. Fondements pour la gestion durable 14 des ressources agricoles CP1.1. Gestion de l’information et création de 8 connaissance Système d’information des forêts, et parcours 6 Plans de co-gestion intégrée des forêts et des parcours 2 CP1.2. Planification du développement territorial 3,5 Finalisation des PDIP des 10 UP sélectionnées 0.5 Identification des nouvelle UP et développement de leurs 1 PDIP Insertion du développement des alliances productives et 2 des chaînes de valeur CP1.3. Renforcement des cadres juridiques et 2,5 institutionnels Renforcer le cadre juridique 0,5 Renforcer le cadre institutionnel du MARHP 1 Promouvoir l'innovation grâce à la recherche et 1 développement Component 2: Favoriser des investissements régionaux 80 durables CP2.1. Pratiques agricoles intelligentes et durables 56 CP2.2. Investissements complémentaires pour les 7 infrastructures locales CP2.3. Favoriser la croissance économique 17 Composante 3: Gestion du Projet 6 Total des Coûts du Projet 100 1. Concept du Projet: Le Projet vise à promouvoir l’approche de la gestion intégrée des paysages (GIP) en tant qu’instrument capable d’appuyer les modes et les moyens de vie ruraux, la production alimentaire et la gestion durable des écosystèmes, en maximisant les potentialités durables des ressources naturelles dans les régions les moins développées. L’approche GIP vise à rassembler tous les acteurs pertinents d’une région particulière au niveau du paysage, convenir sur les objectifs, mettre en cohérence leurs activités et partager leur suivi et vérification. L’harmonisation de tous ces éléments ne sera pas une tâche facile. Ces approches sont nécessairement complexes, dans la mesure où elles exigent une collaboration novatrice entre plusieurs acteurs pour s’attaquer d’emblée à plusieurs problèmes liés aux pratiques concernant la loi, la politique, la gouvernance, comme aussi la culture et les affaires. Cependant, malgré les différents défis, il y a un consensus grandissant au sujet des impacts positifs considérables de cette approche plus intégrée. La mise en œuvre de l’approche GIP impliquera les étapes clés suivantes : a. Identification et caractérisation des Unités paysagères (UP) : sur la base de caractéristiques homogènes relatives (paramètres de nature environnementale, socio- économique et démographique), modalité spécifique qui doit être utilisée au sein du paysage et qui le distingue des zones environnantes. 48 b. Chaque Conseil Local de Développement (CLD) appuiera la préparation d’un Plan de développement intégré du Paysage (PDIP). Le Plan examine les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquels fait face la communauté au sein de son territoire bien identifié, et présente les types d’actions et les chaînes de valeur qui seront développées et appuyées pour combattre faiblesses et menaces et exploiter forces et opportunités. Le PDIP est multisectoriel, mais le Projet appuiera essentiellement les activités qui font partie des responsabilités fonctionnelles du MAHRP, telles que les suivantes : pratiques de gestion durable des ressources naturelles; développement des produits agro-sylvo-pastoraux; réhabilitation et/ou entretien des infrastructures socio- économiques essentielles; et diversification des activités génératrices de revenus. Les activités identifiées dans les PDIP qui ne relèvent pas de la responsabilité du MARHP (par exemple, transport, éducation, santé, etc.) seront discutées avec les ministères sectoriels concernés pour être incluses dans leur programme d'activités respectifs. Les capacités techniques et managériales des CLD seront appuyées par les CRDA/UREP et par des consultants qualifiés qui seront recrutés par le projet c. Mise en œuvre conjointe des activités des PDIP convenues de la part des organisations communautaires locales et les acteurs du secteur privé; d. Suivi et évaluation de la mise en œuvre des PDIP. 2. Approche progressive du Projet. Pour permettre aux populations locales (OSC, GDA) et aux acteurs privés (MPME, SMSA) de cogérer les ressources forestières et pastorales, il a été convenu avec le MAHRP d’adopter une approche progressive. Au cours de la première phase, un modèle de cogestion ‘Convention de Gestion des Forêts et des Pâturages » (CGFP) définissant les rôles et les responsabilités respectifs de l’administration forestière et des communautés locales (par exemple, groupes d’usagers des forêts) sera signé et piloté pendant les deux premières années du Projet dans dix Unités paysagères (UP) sélectionnées. Au cours de la seconde phase, le modèle de co-gestion des forêts et des parcours sera élargi sur l’ensemble des régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest. Avant les négociations du projet, le ministre du MAHRP a émis une décision autorisant les organisations communautaires locales à cogérer les ressources forestières et pastorales dans les paysages sélectionnés du projet. Comme l'avait demandé le nouveau Plan Quinquennal de Développement, le ministre du MARHP a confirmé récemment à la chambre des députés l'engagement de son ministère de procéder par conséquent à l'amélioration du code forestier. Au cours de cette phase pilote, des dispositions visant à améliorer le code forestier seront élaborées sur la base d'un examen approfondi du cadre juridique régissant les ressources naturelles. Pendant cette phase, il sera aussi possible d’appuyer d’autres activités (telles que la plantation d’oliviers, petites activités agricoles dans les zones limitrophes des forêts ou services d’écotourisme). 3. Zones du Projet. Le Projet, dont les zones couvertes sont les régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest, y compris la partie nord-occidentale du gouvernorat de Bizerte (délégation de Sejénane). Bien que les plantations d'oliviers concernent l'ensemble des régions, d'autres activités de projet seront basées sur la mise en œuvre des PDIP au niveau du paysage. Au cours de la période de préparation, les unités paysagères (UP) suivantes ont été sélectionnées en fonction de plusieurs critères qui seront continuellement utilisés pour sélectionner d'autres unités de paysage. La figure 1 présente les principales caractéristiques des UP sélectionnées prioritairement, et l'Annexe 1 présente une synthèse des investissements prioritaires dans chaque UP basé sur le a version préliminaire des leurs PDIP. 49 Figure 1. Paysages identifiés prioritaires Unité paysagère Superficie (ha) Choucha 5332 Chitana 5185 Bellif/Cap Negro 11990 Tbaba/O.Maaden 8610 Tbeinia 10459 Atatfa 12639 Bhirine/Ain boussaadia 10961 El Wassaya 11860 Douleb 8099 Zoghmar/Selta 12390 Total (ha) 97325 Choucha 5332 Composante 1: Fondements pour la gestion durable des ressources agro-sylvo-pastorales (14 millions US$) 4. Les activités de cette composante fourniront un appui adéquat en vue de : (i) améliorer la qualité et l'exactitude des données sur l'agriculture, les forêts et les parcours au niveau national; (ii) adopter la planification intégrée du développement du paysage; (iii) renforcer les capacités techniques et managériales des différents acteurs nationaux, régionaux et locaux impliqués dans le développement des produits agricoles; et (iv) renforcer les cadres institutionnels et juridiques pertinents. Cette composante renforcera les capacités pour une gestion durable des ressources agricoles, tout en prévoyant la mise en place d'un système de gestion de l'information, avec le renforcement des capacités et l'assistance technique par le biais de services de conseil (y compris de consultants à court terme). 5. Sous-composante 1.1 : Gestion de l’information et création de connaissances (8 millions US$). Cette composante améliorera la qualité des données de base et de l’information concernant l’agriculture, les forêts et les pâturages, éléments essentiels pour la planification stratégique de la gestion intégrée des paysages et de toute action visant à remédier à la vulnérabilité face au changement climatique. (i) Appuyer le développement d’un système national Information sur les forêts, les parcours et les plantations d’olivier (US$ 6 millions), qui sera utilisé au niveau macro pour les processus de planification nationale et sous-nationale et pour des objectifs concernant les politiques et les stratégies de développement. Ce système comportera des inventaires nationaux des forêts, des parcours et des oliviers, le plan national d’afforestation, les cartes de déforestation, les cartes des sols et les inventaires de la biodiversité, et inclura aussi le système de Mesures, Rapportage et Vérification (MRV). Ce système sera développé à travers un contrat en gré à gré avec la FAO. (ii) Mettre à jour/ élaborer des plans de co-gestion intégrée des forêts et des parcours (US$ 2 millions) dans les régions ciblées. Toutes les forêts et tous les parcours des régions ciblées ont besoin d’une mise à jour (voire même une élaboration) des plans de gestion. Ces plans représentent l’outil juridique indispensable pour la préservation des 50 potentialités de production de ces écosystèmes et en garantissent la gestion durable. Ces éléments sont essentiels pour bien équilibrer objectifs productifs, sociaux et environnementaux. Le Projet appuiera le développement de ces plans en prenant en considération les droits d’usage des populations locales. Des principes contractuels seront utilisés aussi pour permettre aux populations locales de s’impliquer dans la gestion durable de ces écosystèmes et bénéficier de l’utilisation rationnelle de leurs produits et du travail forestier. Le Tableau 1 présente les plans de gestion qui seront élaborés pendant la mise en œuvre du Projet. Tableau 1. Plans de gestion à mettre à jour ou élaborer dans les zones ciblées et coûts estimatifs Unités paysagères (UP) sélectionnées Superficies Coûts (ha) (1000 USD) Choucha (Séjnane) 5000 30 Jbel Chitana (Séjenane) 4462 30 Bellif-Khorghalia (Nefza) 10000 50 Tbaba-Oued El Maaden 3827 20 Tbeinia (Aïn Draham) 5650 30 Atatfa-Ouled Sedra (Aïn Draham) 3500 30 Bhirine-Aïn Boussadia (Bargou) 7650 40 Jbel Sammama (Wassaya) 4160 30 Mghila (Layoun -Jelma ) 16250 90 Total pour les UP prioritaires 60499 350 Plans de gestion dans d’autres UP 250 Total 60499 600 6. Sous-composante 1.2 : Planification du développement territorial (3,5 millions US$). Dans les régions du Nord-Ouest et Centre-Ouest, cette sous-composante permettra de renforcer les capacités des intervenants locaux et nationaux pour: (i) finaliser les Plans de développement intégrée des Paysages (PDPI( dans les 10 Unités paysagères (UP) prioritaires sélectionnées dans les régions du NO et du CO; (ii) identifier et élaborer des PDIP pour les nouvelles UP dans les régions du NO et du CO (environ 15 nouvelle UP); et (iii) intégrer le développement d’Alliance productives et de chaînes de valeurs pour améliorer l'accès au marché des petits producteurs agricoles locaux. L'approche intégrée du paysage proposée intégrera un processus participatif en faveur des pauvres qui aborde les pratiques qui ne permettent pas les détournements de la part des élites (décrites ci-dessus) et augmentera l'accès des groupes vulnérables au processus décisionnel sur les activités clés nécessaires pour accroître les opportunités économiques dans chaque paysage. Ce processus devrait rendre le processus de sélection des projets plus favorable aux pauvres dans le contexte de l'ensemble possible d'actifs communautaires et de potentiel économique. 7. L'amélioration des PDIP comprendra également l'identification d'activités supplémentaires qui aideront à: (i) officialiser les groupements de producteurs axés sur le marché et faciliter des partenariats contractuels entre eux et les acheteurs nationaux ou internationaux existants par l'approche de l'Alliance productive; (ii) améliorer l'accès et l'orientation des produits vers les marchés à plus forte valeur ajoutée en tirant parti de la Plateforme commune de développement des chaînes de valeur établie au CEPEX par le biais du Troisième Projet de Développement des Exportations de la Tunisie (EDP-3), qui aidera à identifier des investissements stratégiques pour des services communs (par ex. les chaînes du froid, les 51 services d'emballage et de marketing, etc.) nécessaires pour réduire les coûts d'intermédiation des MPME locales dans quatre à six chaînes de valeur ciblées et renforcer leur compétitivité. Les activités pourraient soutenir le développement de: (i) plantes aromatiques et médicinales (AMP), principalement le romarin et le myrte; Ii) les produits forestiers (FP) destinés à la consommation, tels que les graines de pin d'Alep (Pinus halepensis, localement appelé zgougou), les graines de Pin pignon (Pinus pinea) ou différentes variétés de champignons; et (iii) les produits agricoles locaux tels que les olives, la viande de mouton, les bovins de boucherie, le lait de vache et les pommes et les pêches. 8. Cette composante sera mise en œuvre par le CRDA et le Conseils locaux de Développement (CLD) et la Plateforme proposée de développement des chaînes de valeur (encadré 1). Le projet appuiera les activités de renforcement des capacités et d'assistance technique visant à accroître la participation et à améliorer l'efficacité de la planification, de la préparation, de la mise en œuvre et le S&E des PDIP, ainsi que de favoriser l'intégration des PDIP dans les processus territoriaux de planification et de développement municipaux. Sur la base de l'approche progressive proposée, les activités de cette sous-composante commenceront dans des paysages prioritaires sélectionnés et seront étendues aux autres Unités paysagères. Cette sous-composante renforcera le processus d'inclusion, en particulier dans l'élaboration de plans de gestion intégrée pour certaines unités de paysages. Les activités de planification appuieront les associations à but non lucratif et à but lucratif et les institutions publiques et privées locales, amélioreront l'approche de proximité et la participation et établiront des contrats de cogestion des ressources forestières et des parcours. 9. En particulier, cette composante appuiera les groupes d’activités suivantes: a. Finalisation des PDIP des unités de paysages prioritaires sélectionnés (0,5 million de dollars): (i) Renforcement des CLD, des GDA et des SMSA et impliquant les capacités locales des institutions publiques et privées en matière d'approches participatives, de planification, de suivi et d'évaluation; et renforcer leurs compétences organisationnelles et de gestion ainsi que leur équipement de bureau; (ii) Fournir une formation en communication, partenariat, gestion des ressources naturelles, compétences organisationnelles et managériales, et gestion des conflits; (iii) appuyer la finalisation des PDIP; et (iv) fournir l'appui nécessaire pour la mise en œuvre de la Convention de Gestion des Forêts et des Parcours communautaires (CGFPC) ignée par des formations sur les aspects techniques et juridiques de la cogestion des ressources forestières et des pâturages; (v) renforcer les capacités techniques pour les plantations d'oliviers; et (vi) formations clés dans les activités de diversification, y compris l'écotourisme et les activités récréatives. b. Identification de nouvelles UP et élaboration des PDIP associés (1 million $ US) dans les régions NW et CW : Le projet soutiendra des activités de mobilisation et de sensibilisation pour générer la demande de cogestion des forêts et des parcours, y compris l'écotourisme et les activités récréatives. Les CLD, GDA et SMSA ainsi que les institutions privées impliquées seront renforcées et les même formations et initiatives de renforcement des capacités décrites ci-dessus (CP1.2.a) seront fournies, y compris le soutien à la création des CGFP nécessaires à la gestion des ressources forestières et des pâturages. 52 c. Insertion des alliances productives et des chaînes de valeur pour améliorer l’accès au marché des petits producteurs agricoles locaux (2 millions US$). 24  La sous-composante fournira d'abord un soutien technique et financier pour aider à officialiser les groupes de producteurs axés sur le marché (par exemple, les SMAA, GDA, etc.) et à faciliter les partenariats contractuels entre eux et les acheteurs nationaux existants. Cet appui sera fait grâce à l’établissement d’Alliances productives (voir l'Annexe 6) avec un soutien en matière de fourniture de services de consultation et autres, du renforcement des capacités et de l'équipement aux principales parties prenantes, afin de : (i) soutenir les OP et les acheteurs dans l'élaboration de leur entente commerciale et les plans d'affaires; et (ii) évaluer les demandes de cofinancement qui en résultent et de recommander à l'UGO la sélection des bénéficiaires, tel que détaillé dans le Manuel des Procédures.  La sous-composante fournira aussi des services d’appui pour améliorer à la fois l'accès à de marchés plus stratégiques et à forte valeur ajoutée en remédiant aux défaillances du marché et aux contraintes sur le commerce et la compétitivité à un maximum de six chaînes de valeurs à identifier dans le PDIP. Cette activité sera confiée à une Plateforme dédiée de développement des chaînes de valeur (voir Annexe 7). Un Protocole/contrat entre l'UGO et la Plateforme acceptable pour la Banque mondiale sera élaboré et signé après l'entrée en vigueur. Les activités comprendront: (i) la prestation de services consultatifs aux bénéficiaires sur les informations de marché (à forte valeur ajoutée) et les exigences du marché; (ii) l'appui au secteur privé et aux acteurs publics dans l'élaboration d'une stratégie orientée vers le marché pour améliorer l'accès aux marchés et la compétitivité; et (iii) l'identification de politiques, d’investissements et surtout de services communs (ex. chaîne du froid, services d’emballage et de commercialisation, etc.), nécessaires pour remédier aux défaillances du marché des chaînes de valeur, diminuer les coûts d'intermédiation pour les MPME locales et accroître leur accès à des segments de marché stratégiques à plus forte valeur ajoutée et plus rentables. Ces investissements seront financés au titre de la sous-composante 2.3. Encadré 1: La Plateforme de développement de la chaîne de valeur La Plateforme de développement de la chaîne de valeur fournira un appui technique dans des chaînes de valeur sélectionnées. Elle sera composée d'une équipe pluridisciplinaire sélectionnée de manière compétitive à partir de diverses agences techniques qui appuient les MPME (telles que CRDA, APIA, APII, CEPEX, GICA, CTAA, etc.) ainsi que des agences de développement régional (ODNO, ODCO, etc.). Le personnel de la Plateforme (consultants travaillant à plein temps et spécialement formé) sera chargé de faciliter et de gérer la prestation de ces services, notamment en tirant parti de l'expertise du secteur privé selon les besoins (experts individuels et entreprises) et / ou en coordonnant les services offerts par les partenaires 24 Soutenir les arrangements commerciaux par lesquels un acheteur existant et disposé s'engagerait à acheter les biens et services d'un OP donnée, à condition de satisfaire à des exigences qualitatives et / ou quantitatives convenues, ce qui nécessitera des investissements cofinancés par le Projet par le biais de la sous-composante 2.3). 53 Agences (CRDA, etc.). La Plateforme s'appuie sur le groupe de travail sur le développement des chaînes de valeur qui sera établie auprès du CEPEX (par le biais du Troisième Projet de Développement des Exportations - P132381) et sera contractée par ce projet pour couvrir les activités liées aux chaînes de valeur basées sur les produits forestiers. En tant que telle, la Plateforme agira non seulement comme un guichet unique inter-agences pour les services pertinents offerts actuellement par ces agences aux MPME dans des chaînes de valeur ciblées; Il apportera également une valeur ajoutée en fournissant des services spécifiques qui favorisent le développement de chaînes de valeur, comme des appuis/conseils sur les tendances et les spécifications du marché, la facilitation des dialogues publics-privés spécifiques à la chaîne de valeur et l'identification des investissements nécessaires dans les services stratégiques communs (voir les détails en Annexe 7). Tableau 2. Exemples de mesures clé qui peuvent être appuyées par le biais de la sous-composante 1.2 et la Composante 2 ELEMENT DE LA CHAINE RESULTATS ATTENDUS Production  Production stabilisée et réglementée  Fourniture d’outils de planification (planification durable du processus de production)  Etudes et évaluations des caractéristiques de production et gestion des activités de production  Modalités bien établies pour la certification des produits. Collecte  Ensemble de pratiques de collecte et de techniques qui améliorent une régénération rapide de la biomasse  Equipement adéquat disponible  Revenu régulier et prévisible Traitement  Utilisation d’outils appropriés  Utilisation d’eau des wadis  Contrôle des techniques de traitement des produits  Stockage de produits en fonction de normes standard Commercialisation  Marché libéré des contraintes des monopoles et des groupes de lobbyistes  Qualité élevée des produits (à une échelle internationale)  Demande élevée pour la certification  Conditionnement de haute qualité  Meilleure connaissance des marchés et de leurs tendances 10. Sur la base de l’approche progressive proposée, un appui préliminaire sera fourni aux CLD, GDAs et SMASs dans les Unités paysagères sélectionnées et, par la suite, aux acteurs dans d’autres UP. Une études complète des ressources agro-sylvo-pastorales des UP sélectionnées a permis à la fois l’identification des produits suivants qui seront appuyées par le Projet et les principales contraintes relatives à leur développement (figure 2):  Plantes aromatiques et médicinales (PAM): Des activités spécifiques visent à améliorer la structures organisationnelles et professionnelles de ces ressources (essentiellement le romarin et le myrte), fournir des connaissances adéquates des canaux de commercialisation, améliorer les canaux de communication entre les parties prenantes, et donner une plus grande stabilité à la plupart des pratiques. Les principaux opérateurs sont : la DGF, qui gère de vastes territoire; les populations locales (pour la collecte et la vente directe de branches de romarin pour de petits distillateurs); les intermédiaires 54 locaux; les GDAs en charge d’acheter la matière première, d’assurer le suivi des opérations de distillation et de collecter et stocker les huiles essentiels; les exportateurs et les commerçants, comme aussi les herboristes, les détaillants et les grossistes internationaux.  Produits forestiers de consommation (PFC): Les activités du Projet appuieront trois principaux produits pour en libérer le potentialités économiques et appuyer durablement des opérations légales d’une manière concertée: (i) les graines du Pin d’Alep (Pinus halepensis, appelé zgougou localement); (ii) les semences de pignons de pin (Pinus pinea), dont les techniques et les pratiques (telles que la collecte, le traitement , la vente) sont profondément enracinées dans l’économie locale; et (iii) différentes variétés de champignons, en particulier dans les Unités paysagères de Nefza, Ain Draham et Séjenane.  Produits agricoles (PA): Un ensemble d’activités complémentaires seront réalisées pour appuyer le développement des produits, en créant des modes de vie alternatifs et contribuant à la protection de la biodiversité. Un appui particulier sera donné aux produits suivants: (i) Produits ovins, activité économique dominante, bien enracinée dans la culture et les traditions locales, qui génère pour de nombreux ménages un revenu substantiel; (ii) Produits de bovins de boucherie, dans des zones où une viande à forte demande est produite dans un système spécifique où le bétail est laissé de manière permanente dans la forêt et nourri uniquement à partir des ressources naturelles locales; (iii) Produits de lait de vache, une chaîne de valeur de produits laitiers qui offre aux agriculteurs un moyen d’améliorer leurs actifs, une méthode pour diversifier leurs activités, ainsi que des revenus et de la nourriture; et (iv) Production de pommes et pêches, où des vergers de pommiers (irrigués ou secs) constituent la base d’une activité clé pour un certain nombre de ménages, tout en fournissant un emploi à un nombre important de travailleurs non qualifiés.  Huile d’olive. La commercialisation de l'huile d'olive pourrait être soutenue en identifiant la production de niche de variétés spécifiques afin d'optimiser la valeur ajoutée de la production d'huile. Cela pourrait impliquer un soutien avec l'étiquetage AOC, mais aussi des presses et des embouteillages à petite échelle pour les marchés à revenu plus élevé à l’intérieur du pays et à l'étranger. 11. De manière plus spécifique, le Projet offrira un appui aux MPME pour renforcer leurs activités relatives à la gestion et le traitement des produits agro-sylvo-pastoraux dans des paysages sélectionnés. L’appui se concentrera sur le développement de plans d’affaires de microentreprises, l’organisation des partenaires clés des alliances productives, la formation et le coaching des entrepreneurs, un accès plus facile aux financements et aux mesures incitatrices, et un appui technique indispensable. Pour traiter le potentiel existant dans les UP ciblées, 21 microentreprises devront être renforcées par le Projet. Les tableaux 3 et 4 ci-dessous présentent le nombre et la distribution de ces microentreprises dans les unités paysagères. 55 Tableau 3: Microentreprises à renforcer dans les UP de forêts de pins d’Alep UP Nombre de MPME Ménages Nombre Produits à promouvoir Unité localités Aïn Boussadia, 2 175 15 Romarin’ EHO, AMP séché, grains Bargou Bhirine de pin d’Alep, grains pin pignon, miel, carob Wassaya 2 100 7 Romarin’ EHO, AMP séché, grains Sbeitla de pin d’Alep Douleb 3 394 16 Romarin’ EHO, AMP séché, grains de pin d’Alep Selta, Zoghmar 2 434 24 Romarin’ EHO, AMP séché, grains de pin d’Alep ; miel Total 9 1103 2 Tableau 4: Microentreprises à renforcer dans les UP de subéraie UP Nombre de Nombre de Nombre Produits à promouvoir Unité microentreprises ménages localités Choucha 2 240 20 Huile myrte, huile de lentisque, Sejenane Djebel Chitana 2 154 13 rameaux de lentisque, grains pin pignon, champignon, liège, charbon bois Bellif – 2 328 24 Huile myrte, huile de lentisque, Nefza Khorghalia rameaux de lentisque, grains pin Tebaba – Oued 2 67 10 pignon, champignon, liège, charbon el Maaden bois, plantes médicinales et aromatiques Atatfa-Ouled 2 56 12 Huile myrte, huile de lentisque, Aïn Draham Sedra rameaux de lentisque, grains pin pignon, champignon, liège, charbon bois, plantes médicinales et aromatiques Tbainia 2 354 20 Huile myrte, huile de lentisque, rameaux de lentisque, grains pin pignon, champignon, Total 12 1199 99 3 12. Enfin, les services soutenus dans le cadre de cette sous-composante pourraient inclure des approches participatives pour : (i) fournir aux bénéficiaires ciblés des informations sur les marchés émergents et les clients potentiels, les opportunités et les défis auxquels ils seraient confrontés dans le développement de leurs produits à plus forte valeur ajoutée comme aussi une plus forte intégration de leur part ; et (ii) les aider à identifier les investissements qu'ils doivent faire pour développer des avantages concurrentiels sur ces marchés. Les services et les investissements qui seront ensuite cofinancés au titre de la sous-composante 2.3 auront des impacts supplémentaires (Figure 2). 56 Figure 2. Principales contraintes auxquelles font face les chaines de valeurs agro-sylvo- pastorales Production Collecte Première 2ième Commercialisation Transformation transformation Consommatio n *potentiel naturel *MOO *Demande bio croissante Marché international *Possibilité d’alliance productive avec des partenaires nationaux et internationaux Marché national Producteur Collecteurs Transformatio n 2ième transformation à l’extérieur Détaillants Peu informés sur le marché et sur Approvisionnement non assuré d’une les possibilités de partenariat manière continu Peu de connaissances en marketing, Manquent de formation et de connaissances négociation, normes de qualité.. techniques et entrepreneuriales Capacités d’autofinancement limitées Contrôle insuffisant Incitations pour l’investissement insuffisantes Transactions non coordonnées Manque de traçabilité Peu d’information et données sur les prévisions des productions Manque de dialogue et de synergie entre les opérateurs 13. Sous-composante 1.3: Renforcement des cadres juridiques et institutionnels (2,5 millions US$). Au cours de la phase de préparation, une évaluation des cadres juridiques et institutionnels régissant l'agriculture et les ressources naturelles a été effectuée et elle a identifié les points forts et les faiblesses clés du MARHP. L'évaluation a proposé quatre options pour réformer les institutions régissant les ressources naturelles et le MARHP et un groupe de travail a été créé pour sélectionner la meilleure option à mettre en œuvre par ce projet. En octobre 2016, le ministre u MAHRP a annoncé une réforme complète de son département qui commencera par une première phase avec les secteurs de la forêt et de la pêche. Les réformes institutionnelles proposées sont liées à la fusion probable de la Direction générale des forêts, de la Régie d'exploitation forestière et de l'ODESYPANO. Les réformes juridiques mettront l'accent sur le code forestier pour permettre aux organisations locales d'accéder aux ressources forestières et de parcours et de les gérer conjointement. Les activités de cette sous-composante visent donc à appuyer la vision gouvernementale des réformes institutionnelles visant à renforcer les cadres juridiques et institutionnels régissant les ressources forestières et les richesses des parcours. La sous-composante sera mise en œuvre par la DGAJF en collaboration étroite avec d’autres institutions concernées.  Renforcement du cadre juridique (US$ 0,5 million). Les activités du Projet comporteront une assistance technique pour : (i) analyser et proposer les principales options pour renforcer le Code forestier, qui permettra notamment d'assurer l'accès 57 des communautés aux forêts et aux pâturages et de faciliter la cogestion de ces ressources au moyen de plans clairs élaborés entre les utilisateurs et l'administration publique. Des activités additionnelles comprendront l'appui à l'examen de la législation complémentaire qui devra être harmonisée, comme les codes de l'eau, des sols et de la propriété foncière); et (ii) institutionnaliser et élargir le modèle de planification intégrée du paysage en s'appuyant sur les leçons tirées des paysages intégrés soutenus dans le cadre du projet. Les activités du projet appuieront des initiatives spécifiques visant à: (i) mener des analyses approfondies de la législation actuelle régissant les ressources naturelles (code forestier, code de l'eau, code des sols, code de la propriété foncière, code des partenariats public-privé, et autres réglementation liées à l’industrie agro-alimentaire) et en identifiant les complémentarités et les incohérences entre elles; (ii) évaluer la solidité juridique du modèle de cogestion établi dans 10 UG pilotes avant de le reproduire; (iii) proposer au gouvernement des solutions de rechange simples et viables visant à ajuster le cadre réglementaire agricole, en particulier le code forestier et le code pastoral, ainsi que certaines réglementations et procédures nationales clés qui ont une incidence directe sur la manière dont les agriculteurs et les MPME participent au processus décisionnel et ont accès aux financements et utilisent de manière durable leurs ressources naturelles. Ces activités seront mises en œuvre avec le soutien d'un bureau d’études.  Renforcement du cadre institutionnel du MARHP (US$ 1 million). Des activités spécifiques, recommandées par les groupes de travail du gouvernement, auront l’objectif d’améliorer de manière ciblée le cadre organisationnel des institutions régissant la gestion des ressources naturelles. L'un des scénarios probables pourrait être la fusion de la DGF, de la Régie d'exploitation forestière et des Arrondissements forestiers, afin de créer une nouvelle entité technique et indépendante pour les forêts et les parcours, afin d'assurer une meilleure coordination, complémentarité, cohérence et qualité. Une direction stratégique et politique pour le développement des forêts et des pâturages demeurerait au sein du MARHP.  Promouvoir l'innovation par la recherche et le développement (1 million de dollars). Le projet encouragera les activités de R&D pour aider à développer de nouveaux produits et services qui stimulent la croissance, créent des emplois et améliorent le bien-être des régions en retard. La recherche appliquée sur les pratiques agricoles qui améliorent la productivité et l'adaptation au changement climatique et les exigences du marché d'un produit ciblé sera appuyée, conformément aux exigences spécifiques des PDPI, aux alliances productives et au développement des chaînes de valeur. Le projet offrira des subventions concurrentielles pour soutenir des projets de R&D qui ont le plus de potentiel pour stimuler l'innovation, le développement et la création d'emplois. Pour être admissibles à recevoir des fonds, les candidats doivent être issus d’un établissement national de recherche, ou d’un établissement de recherche à but non lucratif ou une autre entité à but non lucratif établie légalement. Composante 2: Favoriser des investissements régionaux durables (80 millions US$). 14. Cette composante fournira des subventions de cofinancement qui permettront de financer des investissements stratégiques et techniquement réalisables (sous-projets) issus des PDIP. Les activités à appuyer dans cette sous-composante sont exclusivement liées à la gestion des forêts, 58 de l'agriculture et des parcours et aux petites infrastructures. Les investissements seront rendus possibles grâce à trois guichets : (i) investissements agro-sylvo-pastoraux intelligents et durables ; (ii) investissements pour des infrastructures locales complémentaires ; et (iii) produits agro-sylvo-pastoraux. Le Manuel des Procédures du Projet définira les mécanismes de financement, les investissements admissibles, les promoteurs de projets admissibles et les critères d'évaluation et de performance (voir Encadré 3). L'objectif principal est de favoriser les investissements régionaux durables et la croissance économique en fournissant des subventions de cofinancement. Ces subventions financent à leur tour l'acquisition de biens, l'assistance technique, l'amélioration des infrastructures, les études techniques et la formation. Les bénéficiaires directs de la composante sont les communautés locales, les agriculteurs et leurs organisations. Les Conseils locaux de développement (CLD), en tant que détenteurs des PDIP, coordonneront la préparation, la validation et la mise en œuvre de ces sous-projets, par le biais d'un processus participatif et consultatif avec toutes les parties prenantes éligibles; et les organisations de la société civile (OSC), GDA et SMSA seront chargés de mettre en œuvre ces sous-projets 15. Sous-composante 2.1 : Pratiques agricoles intelligentes et durables (56 millions US$). Conformément à l'approche de gestion intégrée des paysages adoptée par le projet, qui est fondée sur des critères de sélection (voir encadré 2 et Manuel des Procédures), les investissements potentiels seront construits sur les principes d'une agriculture durable et aboutiront à une planification et une gestion intégrées et coordonnées et à une pression réduite sur les terres fragiles, ainsi que l'accroissement de la production agricole, la diversification des revenus et la sécurité alimentaire. Les investissements proposés comprendront: a. Les techniques agro-sylvo-pastorales durables (31 millions US$). Le projet soutiendra une variété de pratiques visant à maintenir les services essentiels fournis par les écosystèmes, y compris l'air pur, l'eau, les aliments et les matériaux, tout en contribuant à fournir des sources de revenus aux ménages ruraux. Cela inclura: (i) gestion intégrée de la fertilité des sols, y compris agriculture de conservation et gestion des sols, de l’eau et des nutriments; (ii) élevage et diversification du cheptel; (iii) activités de boisement et reboisement; (iv) semis des parcours et régénération naturelles ; (v) collecte et culture de plantes aromatiques et médicinales; (vi) éclaircissage et émondage des forêts avec l’introduction d’activités de protection contre les feux des forêts et de mesures de protection de la biodiversité ; et (vii) activités de certification des forêts et des parcours. Les investissements proposés concernant les pratiques agricoles respectueuses du climat devraient avoir un impact: (i) au niveau local (réduction des coûts à la ferme; économies de temps, de main-d'œuvre et de machinerie ; augmentation de la fertilité du sol et la rétention de l'humidité du sol); et (ii) au niveau national (stabilisation des sols et protection contre l'érosion, réduction de la sédimentation en aval, écoulement plus régulier des cours d'eau, réduction des inondations, recharge des nappes suite à une meilleure infiltration). En outre, les activités de reboisement menées dans le cadre de la sous-composante associée à l'adoption d'une agriculture intelligente au climat auront des avantages globaux en termes de réduction des émissions de CO2 (séquestration du carbone) et de conservation de la biodiversité, et and maintenir les services essentiels fournis par les écosystèmes. Des initiatives de recherche appliquée sur les pratiques agricoles susceptibles d’augmenter la productivité et l’adaptation au changement climatique et sur les demandes du marché des produits ciblés seront aussi appuyées, conformément aux besoins des PDIP et les alliances productives. Ce projet appuiera 59 aussi une variété d’activités qui visent à diversifier l’économie locale, y compris le développement de l'écotourisme, les activités récréatives et l'introduction de nouvelles variétés de cultures et de modèles de production visant à réduire la pression sur les paysages, en particulier dans les zones forestières, et à répondre aux besoins locaux en matière d'emploi. b. Plantation d'oliviers (25 millions de dollars): En appuyant la politique nationale d'accroissement de la production d'olives, le projet financera 20 000 ha de nouvelles plantations et 5 000 ha de greffage d’oléastres. Les plantations, établies sur des terrains privés (dans le cadre d'un contrat comprenant l'engagement des agriculteurs individuels à la préparation des terres, à la plantation et à l'entretien, y compris l'eau pendant une période de trois ans), favoriseront l'amélioration des techniques agricoles existantes et l'introduction de nouvelles techniques, L'économie d'eau, la valorisation des variétés locales, le soutien à la création de pépinières modernes et la réhabilitation des existants, la certification, la traçabilité et l'étiquetage des produits biologiques. 25 Encadré 2: Critères d’éligibilité des sous-projets des PDIP (d’après le Manuel des Procédures) a) Critères généraux pour les bénéficiaires (GDA / organisations de la société civile et acteurs privés (MPME, SMSA, Groupes de producteurs)  Tout acteur éligible doit être situé dans les paysages sélectionnés ou avoir fait des investissements avec des MPME dans l'un des paysages sélectionnés;  Tout acteur éligible devra posséder une expérience valable dans le domaine couvert par les micro-projets proposés.  Tout micro-projet doit être préparé et soumis à l'Unité régionale d’exécution du projet par un acteur éligible; et  Tout microprojet doit être préparé conformément aux PDIP, CGES et CPR/CP concernés. c) Modalités de mise en œuvre  Tout sous-projet doit être lié aux PDIP sélectionnés;  Tout micro-projet doit faire l'objet d'une validation technique du CRDA (ou expert assigné dans le cas des investissements sur les chaines de valeur) et une approbation de la part du CLD; et  L’appui financier du projet à un sous-projet individuel ne doit pas dépasser l'équivalent de 200 000 $ US par bénéficiaires;; et l'acteur éligible proposant un sous-projet fournira une contribution en nature (pour GDA / organisations de la société civile) et une contribution financière sera demandée aux acteurs privés, équivalant à au moins 30% du coût total du micro-projet –CP2.3). d) Validation technique et approbation  Avant tout: pour être soutenu financièrement par le Projet, un sous-projet doit être certifié par le CLD et le CRDA pour s'assurer que: (i) le sous-projet ne figure pas sur la liste des sous-projets non éligibles établie par le Manuel des Procédures du projet; (ii) le statut de propriété foncière des initiatives de gestion des terres du sous-projet est bien connu et accepté par la communauté ;  Par la suite: pour être soutenu financièrement par le Projet, un sous-projet sera techniquement évalué par la PIU qui devra déterminer: (i) son respect des normes techniques nationales; (ii) son respect des dispositifs sectoriels juridiques, réglementaires et techniques pertinents et sa cohérence avec ces dispositifs; (iii) son respect des mesures de sauvegarde socio-environnementales du CGES, CPR et CP ; 25 L'intention est de planter les oliveraies d'une manière relativement clairsemée avec environ 125 arbres par ha, de sorte que les terres sur lesquelles ils sont établis peuvent continuer à être utilisés dans sa forme actuelle pour la production extensive de blé / orge ou comme pâturage. 60 et (iv) sa durabilité. 16. Les activités préliminaires proposées dérivent des plans de gestion actuels et sont décrits dans les tableaux 5, 6 et 7 ci-dessous. Les investissements additionnels concerneront l’appui à la mise en œuvre d’un maximum de 7 PDPI en plus des 10 déjà sélectionnés. Tableau 5 Activités pour la réhabilitation et la protection des ressources forestières et pastorales dans les sites de la subéraie Choucha (Séjenane) Chitana (Séjenane) Bellif (Nefza) Tbaba (Nefza) Type d’activités Unité Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût 1000DT 1000DT 1000DT 1000DT Activités de réhabilitation des ressources forestières et pastorales Reboisement Ha 250 575 500 1150 200 460 200 460 Entretien des 300 450 Ha 500 750 120 180 120 180 plantations Installation de prairies Ha 250 250 375 375 200 200 100 100 Entretien des prairies Ha 500 150 300 90 160 48 160 48 Travaux sylvicoles Ha 500 250 500 250 500 250 320 160 S/total 1 (000DT) 1975 2315 - 1138 - 948 Protection des forêts Entretien pistes Km 100 1000 45 450 100 1000 20 200 Entretien pare-feu Km 100 500 40 200 100 500 45 225 Protection contre les Ha 500 200 500 200 500 200 500 200 parasites Aménagement de Nbre 5 150 18 189 5 150 3 90 points d’eau Parc Chitana Forfait - - - 364 5 364,37 - - Réserve Mhibeus Forfait - -+ - 250 - - - - Gardiennage Ha 5000 200 4462 178 10229 409,16 3827 153 S/total 2 (1000 DT) 2050 1831 - 2623,8 - 868 Total (1&2) 4025 - 4146 3761,8 - 1816 Matériel et 805 - 829 752,3 363,2 encadrement Total (1000DT) - - 4830 - 4975 - 4514,1 - 2179,2 Tableau 6 (suite). Activités pour la réhabilitation et de protection des ressources forestières et pastorales dans les sites de la subéraie Tbeinia (Aïn Draham) Sedra Atatfa (Aïn Draham) Type d’activité Unité Quantité Coût 1000DT Quantité Coût 1000DT Reboisement ha 650 1495 500 1150 Entretien des plantations ha 390 585 390 585 Installation de prairies ha 500 500 500 500 Entretien des prairies ha 400 120 400 120 Travaux sylvicoles ha 500 250 500 250 S/total 1 (000DT) 2950 2605 Aménagement de pistes Km 50 500 50 500 Entretien pare-feu Km 60 300 125 625 Protection contre parasites ha 500 200 500 200 Aménagement points d’eau Nbre 20 330 20 330 Parc Oued Ezzene Forfait - 728,75 - - Réserve Dar Fatma Forfait - 250 - - Gardiennage ha 4462 178,5 8000 320 S/total 2 (1000 DT) - 2487,25 - 1975 61 Total (1&2) - 5437,25 - 4580 Matériel et encadrement - 941,7 916 Total (1000 DT) - - 6378,95 - 5496 Tableau 7. Activités pour la réhabilitation et de protection des ressources forestières et pastorales dans les sites de la pinède et la steppe Wassaya Douleb (Kasserine) Selta-Zoghmar (Sidi Bhirine-Aïn (Kasserine) Bouzid) Bousaadia (Siliana Type d’activité Unité Quantité Coûts Quantité Coûts Quantité Coûts Quantité Coût 1000DT 1000DT 1000DT 1000DT Réhabilitation des ressources forestières et pastorales Reboisement/Assistance à Ha 250 575 66 99 62 142,6 508 1168,4 la régénération Entretien des plantations Ha 250 125 500 250 1000 1500 832 1248 Amélioration parcours et Ha 250 500 500 1000 1000 2000 200 300 prairies Travaux sylvicoles Ha 3775 75,5 - - 600 300 500 250 Greffage oléastre Ha - - - - - - 10 5 S/total (1) 1275,5 1349 3942,6 2971.4 Protection des forêts Aménagement pistes km 80 800 45 450 90 900 60 600 Entretien pare-feux km 60 180 60 300 120 360 125 375 Protection contre parasites ha 500 250 500 250 500 250 500 250 Aménagement de points Nbre - - - - 4 12 5 15 d’eau Aménagement du Parc Forfait - - - - - 728,75 - - Mghila Gardiennage 4000 160 4160 166,4 5000 200 7650 306 S/total 2 - 1390 - 1166,4 - 2450,75 - 1546 Total (1&2) - 2665,5 - 2515,4 - 6393,35 - 4517.4 Matériel et encadrement Forfait 533,1 - 503,08 1278,67 - 903,48 Total général (1000DT) 3198,6 3018,48 - 7672,02 - 5420,88 17. Sous-composante 2.2 : Investissements complémentaires pour les infrastructures locales (7 millions US$). Le Projet appuiera le développement local et le développement durable des paysages en démontrant la valeur de financements qui améliorent l'accès des communautés à l'écosystème rural. Cela comprendra des investissements visant à mobiliser et améliorer les ressources en eau, ouvrir des territoires isolés grâce à des infrastructures telles que pistes rurales, passages d'eau, petits barrages, petits ponts et ponceaux. Dans la mesure du possible, le processus participatif local facilitera le cofinancement des infrastructures complémentaires et l'alignement et avec les plans de développement du secteur municipal et du secteur privé. 18. Sous-composante 2.3 : Favoriser la croissance économique (17 millions US$). Cette sous-composante vise à améliorer l’accès aux opportunités économiques et aux marchés des bénéficiaires visés par le cofinancement d’investissements dans les “Alliances productives� pet le développement de chaînes de valeur. 19. Le Projet cofinancera les investissements nécessaires à l’expansion de la capacité productive et/ou l’amélioration de la qualité, conformément aux liens avec ces acheteurs. Des technologies et une assistance technique appropriées seront fournies pour tenir compte des demandes commerciales croissantes. Les activités de la sous-composante cofinanceront, avant 62 tout, les groupes de producteurs en charge (au nom de leurs membres) de rationaliser les processus de production, tout en garantissant le contrôle de qualité, le traitement, le transport et la commercialisation des produits et traitant la valorisation et la commercialisation des produit. Ils seront appuyés dans le cadre de l’assistance technique prévue dans la sous-composante 2.1. 20. Le projet introduira une forme hybride d’Alliance productive pour aider à renforcer les capacités des OP émergentes à fort potentiel et les relier à des marchés au-delà de leur portée immédiate Les activités éligibles comprendront en particulier : (i) les équipements (tels que les outils et machineries pour la collecte ou la transformation des produits agricoles, les entreprises de conditionnement, les centres de classement, les entrepôts, les chaînes de froid); (ii) les services consultatifs (pour l'accès aux services financiers, la gestion des entreprises, les compétences en matière de marché et de commercialisation, la qualité et les services de certification standard, etc.); et (iii) la formation en techniques ou en gestion; et enfin (iv) les besoins en fonds renouvelables pour une période de 1-2 ans, lorsque leur obtention s'avère difficile auprès des banques commerciales ou publiques. Les entrepreneurs éligibles contribueront au financement de leurs sous-projets, et le co-paiement dépendra de la taille de l'entreprise. 21. Les bénéficiaires éligibles de cette sous-composante sont les MPME organisations de producteurs (OP) (par exemple, ASC, GDA, SMSA, les Alliances de valeur partagée (SVA) qui seront identifiés au moyen d'un processus compétitif qui sera ouvert aux candidats en utilisant des critères d’éligibilité clairs (y compris la capacité de créer des emplois locaux). Ces mêmes bénéficiaires auront la responsabilité de mettre en œuvre les investissements choisis par le biais du processus de planification participative des PDIP identifiés dans le cadre de la sous- composante 1.2. Bien que les bénéficiaires ultimes puissent être des agriculteurs locaux, les bénéficiaires directs seront des micro, petites et moyennes entreprises ou des partenaires de distribution dignes de confiance fournissant des services clés manquants dans une chaîne de valeur donnée (par exemple, entreprises de logistique, détaillants, exportateurs internationaux) et qui peuvent démontrer la capacité d’aider leur intégration dans la chaîne de valeur et créer des emplois et de la valeur ajoutée localement, et des associations de ces acteurs (SMSA et autres associations professionnelles d'acteurs sur les filières). Les bénéficiaires seront chargés de la mise en œuvre des plans d'actions retenus pour le cofinancement. 22. D'autres activités visant à catalyser la collaboration entre les entrepreneurs, avec des rendements supplémentaires démontrés dans la chaîne de valeur, peuvent également être cofinancées par cette sous-composante, y compris l'accès aux compétences, à l'équipement, à la formation ou à d'autres services de valeur ajoutée identifiés par le biais de la sous-composante 1.2. Des exemples pourraient être des services communs dont ont besoins les bénéficiaires (en particulier petits exploitants et entreprises locales) pour atteindre des marchés ciblés à plus forte valeur ajoutée et avec moins de coûts d'intermédiation (augmentation de la valeur ajoutée locale). Le travail analytique sur le terrain montre que ces activités et options de cofinancement répondent à une forte demande. Dans les UP ciblées ces services communs pourront inclure des contrôles de qualité certifiés l'emballage, le stockage et la commercialisation des produits. Sur la base des travaux d'analyse réalisés lors de la préparation du projet, les unités proposées seront créées dans les délégations administratives suivantes:  Nefza (gouvernorat de Béja) pour les productions suivantes: graines de pins, huiles essentielles, plantes aromatiques et médicinales, huile fixe de mastic et branches de mastic 63  Séjenane (Bizerte) pour: miel, huiles essentielles, plantes aromatiques et médicinales et graines de pin sylvestre.  Ain Draham (Gouvernorat de Jendouba) pour champignons, huiles essentielles de myrte, plantes aromatiques et médicinales ;  Sbeitla (Kassérine) pour graines de pin d'Alep, huiles essentielles de romarin et d'esparto pour l'alimentation du bétail (en combinaison avec d'autres produits agricoles) ;  Bargou (Gouvernorat de Siliana) pour huiles essentielles de romarin, herbes séchées, plantes médicinales et miel; 23. Les fonds seront gérés par les CRDA, mais le Ministère de l’Agriculture (DGFIOP) agira en tant qu’agence chargée des payements, conformément aux pratiques définies par le Manuel des Procédures du Projet. Composante 3. Gestion du Projet, Suivi et Evaluation (US$ 6 millions) 24. Cette composante appuiera la mise en place et le fonctionnement d’une Unité de Gestion du Projet par Objectifs (UGO) et des UREP au sein du MARHP. Par la fourniture de biens, de services de consultants et de formations, cette composante couvrira (i) le coût des équipements; (ii) les audits du projet; et (iii) les coûts d'exploitation supplémentaires du Projet. Cela comprend le financement des biens, les services de consultants, y compris les consultants à court terme, les formations et les coûts de fonctionnement et d'exécution du projet aux niveaux central et régional. 25. En tant qu’agence d’exécution gouvernementale, les principales responsabilités de l’UGO incluent : (i) la coordination, l’administration et la gestion du projet; (ii) la réalisation techniques de toutes les composantes; (iii) la gestion de tous les aspects fiduciaires (gestion financière et passation des marchés) et des mesures de sauvegarde; (iv) suivi et évaluation du Projet; (v) système de rapportage et d’audit du Projet. Le produit du prêt qui soutient le Projet sera mis à la disposition de l’UGO et des CRDA concernés, par le Gouvernement au moyen d'allocations budgétaires. 64 Critères / JENDOUBA BIZERTE BEJA Caractéristiques Site Tbeinia-Oued Ezzen- Atatfa-Babouche Massif (Djebel Tamra et Bellif et Khor Ghalia Tebaba Chihia Chitana, Choucha) Superficie (ha) 12610 ha 10466 ha 7281 7153 11910 8592 Forêt (ha) 10346 8426 6489 5236 10234 5224 % Forêt de la 9 7 6 5 8.5% 4.3 région Importance Parc Oued Ezzen Réserve de Dar Fatma ; Barrage Zerga Parc Cap Negro Barrage sejenane et Sidi El Barrakh Barrage sidi El Barrak écologique Barrage Béni Mtir (oued El Kébir) ; Barrage El Moula Barrages Parc Cap Nzgro Sejenane Vulnérabilité écologique Déforestation 93 ha/an 69 ha/an 39 ha /an 24 ha/an 8 ha /an 2.6 ha/an Incendies 10 ha/an 8 ha/an 22 ha /an 14 ha/an 23 ha/an 7.8 ha/an Valeur 31209 DT 23331 DT 18483 DT 10605 DT 9393 DT 3151 DT économique totale perdue/an Vulnérabilité Socioéconomique Population 2014 : 5476 habitants (1592 10929 habitants (2992 ménages), soit une 8383 habitants (2156 ménages), dont 14.233 habitants (3733 ménages) dont 78 ménage): Régression de 28% régression de depuis 2004 de 2327 83% actifs actifs habitant depuis 2004. habitants (17%) Taux chômage 26% (contre 19% au niveau national) 27.5% (contre 19% au niveau national) 15% (contre 19% au niveau national) Taux pauvreté 12.5% (contre 15,5% (au niveau national) 25% (contre 15,5% au niveau national) 17% contre 15,5% (au niveau national) 65 Critères / JENDOUBA BIZERTE BEJA Caractéristiques Site Tbeinia – Chihia Atatfa Babouche Chitana, Tamra et Choucha Bellif Tebaba Potentiel Bois (10.000 m3) ; Bois (7748m3) ; Bois (5602m3) ; Liège Bois (3507m3) ; Liège Bois (7900m3 ; Liège (5569 Bois (2634m3) ; Liège mobilisable /an Liège (800T) ; Pigne Liège (775T) ; Myrte (133 T) ; Pigne (5 T) ; (54 T), Pigne (1,8 T), T) ; Pignes (7,3 T) ; (144 T) ; Pignes (2,8 (0.7T) ; Champignons (2246 T brindilles et Champignons (6.5 T) ; Champignons (4,4 T) ; Champignons (10 T) ; Myrte T) ; Champignons (4.8 (10T) ; Myrte 2836T 899 l d’huile) ; Myrte (1730T brindilles) Myrte (1192 T brindilles) (2640 T brindilles et 1320 T), Myrte (1293 T brindilles : 1418l Champignons (6.7T) ; et 865 l huile) ; Lentisque et 596 l d’huile ; litres d’huile) ; Lentisque brindilles et 647l huile) ; Lentisque Pigne (0.5 T) ; (3244T de branches et 648 Lentisque (2235T de (4950T de branches et 990 l d’huile) ; Lentisque (53170T branches et Lentisque (3372T l d’huile branches et 447 l d’huile) d’huile) (2425T de branches et 1063l huile) branches : 674 l huile) 485 ld’huile) Dépenses 638195 DT 714705DT 1082052 DT 834038 827331 422272 récurrentes par la DGF (DT/an)* Travaux sylvicole et 132775 DT 108569 DT 397975 DT 306756 234268 119571 afforestation Travaux de 505420 DT 413277 DT 219336 DT 169062 451917 230660 conservation et de protection Gardiennage 233859 DT 192859 DT 464742 DT 358220 141145 72041 66 Critères/ SILIANA KASSERINE SIDI BOUZID caractéristique Site Ain Boussadia-El Bhirine Douleb Ouessaia Selta-Zoghmar Superficie (ha) 10854 ha 8100 9715 12390 Forêt (ha) 7297 5114 2940 3200 % Forêt de la région 5.5% 3.7% 2% 15% Importance écologique Parc Djebel Esserj Parc naturel Barrage Lakmes Vulnérabilité écologique Déforestation 7ha/an 10 ha/an Forêt 13 ha/an ; Alfa 10 27 ha /an ha/an Incendies 15 ha/an 29 ha/an 51 ha/an Valeur économique totale 4334 DT/an 7863 DT/an Forêts: 10047 DT/an Forêts 5319 DT annuelle perdue Alfa 1310 DT/an Vulnérabilité Socioéconomique Population 12482 habitants INS 2014 dont 3653 habitants INS 4555 habitants INS 2014, 6022 habitants INS 2014 contre 5529 en 2004 60% des ruraux 2014, 100% ruraux 100% ruraux Taux de chômage 12% estimé en 2012 21% estimé en 2012 20% estimé en 2012 dépasse de 1 point la moyenne nationale Taux de pauvreté 15% estimé en 2012 30% estimé en 2012 36% estimé en 2012 plus que deux fois la moyenne nationale 67 Critères / SILIANA KASSERINE SIDI BOUZID Caractéristiques Site Ain Boussadia-El Bhirine Douleb Ouessaia Selta-Zoghmar Potentiel mobilisable /an Bois (1889 m3) ; Zgougou (07T) ; Bois (1635 m3); Zgougou (10 T) ; Bois (1125 m3) ; Bois (1500m3) ; Zgougou (8 Romarin (720 T de brindilles et Romarin (Brindilles 429T, Huile 429 Zgougou (6T) ; Romarin T) : Romarin (320 T de 720 litres huile ; Caroubes (24 T) Litres/an) (204Tbrindilles et 294 brindilles et 320 litres litres huile) ; Alfa (500 T) d’huile ; Alfa (500 T) Dépenses récurrentes par 121692 DT 191826 DT 131215 DT 129720 DT la DGF (DT/an)* Travaux sylvicole et 115880 DT 44402 DT 30372 DT 60630 DT afforestation Travaux de conservation 81773 DT 83066 DT 56820 DT 21150 DT et de protection Gardiennage 81763 DT 64358 DT 44023 DT 47940 DT 68 EXEMPLES D’INVESTISSEMENTS DU PROJET 1. ACTIONS SYLVICOLES Plantations et reboisement Plantations forestières (extension du couvert) Plantation de protection (extension du couvert, fixation des berges, des sols, des périmètres irrigués) ; plantations de consolidation (Conservation des Eaux et du Sol, CES), par banquettes, cordons, seuils, etc. Plantations en brise-vent Plantations fourragères Plantations de cactus (pour la consolidation d’ouvrage d’aménagement) Régénération Pins d’Alep (réhabilitation de l’habitat, amélioration du sous-bois) Chênes liège (habitat des subéraies, régénération du sous-bois) Mise en défens Régénération naturelle de la flore et des ressources Réduction de surface des terrains de pacage et restriction des droits d’accès Vergers, graines, pépinières Préservation du patrimoine génétique 2. ACTIONS CONCERNANT LES PARCOURS PASTORAUX Régénération et amélioration des parcours Parcours à Artophytum sp. Steppes à alfa Complexe steppique à armoise Steppes à Anthyllis sericea Plantations pastorales Plantations d’Acacia spp., Atriplex sppp. et Medicago arborea Aménagement des parcours Gestion participative de pâturage et protection des zones dégradées Systèmes Agroforestiers Augmentation de la productivité et fertilité des terres Plantation des arbres fruitiers Amélioration des ressources génétiques du bétail 3. ACTIONS AGRICOLES Protection de périmètres agricoles (proches Mesures de protection de périmètres agricoles (pour des zones forestières), réduire la pression des populations sur les écosystèmes forestiers). Arboriculture Plantations d’oliviers Arbres fruitiers 4. CONSTRUCTION D’INFRASTRUCTURES FORESTIERES Pistes forestières Pistes et voies d’accès Prévention et lutte contre les feux de forêt Tranchés pare-feu Poste vigie Réservoirs et points d’eau Postes forestiers Parcellaire Ouvrages Fixation des berges Fixation des versants Access à l’eau pour populations éloignées Plantations routières Points d’eau et systèmes de conservation de l’humidité des sols 5. AMENAGEMENT DES RESERVES NATURELLES Faune sauvage Actions concernant les espèces animales (faune) Biodiversité Infrastructures de contrôle Protection Clôture de périmètres irrigués 69 6. APPUI AUX FILIERES Huiles essentielles Plantes aromatiques et médicinales, telles que : lentisque (Pistacia lentiscus), Myrte (Myrtus communis) et romarin (Rosmarinus officinalis) Produits d’alimentation Truffes (Terfezia claveryi) Câpres (Capparis spinosa) Pignons (Pinus pinia) Zigougou (semences de Pin d’Alep, Pinus halepensis) Miel Caroubes (Ceratonia siliqua) Produits artisanaux Sparterie et vannerie : valorisation de la plante de Diss (Ampemodesma mauritanica) Produits de la chasse Gibier Escargots (à coquilles globuleuses et à coquilles striées) 70 ANNEXE 3 : ARRANGEMENTS INSTITUTIONNELS Arrangements institutionnels de mise en œuvre du projet 1. L’agence d’exécution du projet est le Ministère de l’Agriculture, des Ressources hydrauliques et de la Pêche (MAHRP), qui assurera la gestion financière et la passation des marchés de toutes les activités du projet. La mise en œuvre quotidienne des activités du projet sera assurée par la Direction Générale des Investissements de Financement et des Organisations Professionnelles (DGFIOP) du MARHP qui accueillera une Unité d'Exécution du Projet (UGO) responsable de la mise en œuvre, la gestion, le suivi et l'évaluation et la coordination du projet. 2. Un Comité de Pilotage national assurera la cohérence du projet avec d’autres projets, y compris ceux de la Banque qui sont actuellement en phase de préparation et qui visent les régions les moins développées. Au niveau des gouvernorats, le Conseil régional (CR) facilitera la coordination, l’harmonisation et la complémentarité avec d’autres projets ; et au niveau de la délégation, qui est aussi le niveau du paysage, le Conseil local de Développement (CLD) assurera la coordination et l’élaboration des PDIP et le suivi de leur mise en œuvre par le canal des GDA, SMSA et d’autres parties prenantes. 3. Les rôles et les responsabilités des principales institutions en charge de la mise en œuvre du projet sont présentés de manière détaillée ci-dessous. Au niveau national 4. Le Comité national de Pilotage du Projet (COPIL), présidé par le Ministre du MARHP ou son représentant, est composé de différents intervenants: le Ministère du Développement de l'Investissement et de la Coopération internationale (MDICI), le Ministère du Commerce et de l’Industrie, le Ministère des Finances, Ministère des Affaires locales et de l’Environnement, ainsi que les présidents des CLD et CR situés dans les régions sélectionnées et les représentants des GDA et des SMSA. Le COPIL assurera l'orientation stratégique et la supervision du projet et sera aidé dans ce rôle par l'UGO qui assurera les fonctions de secrétariat du COPIL. Le Comité approuvera toutes les mises à jour du Manuel des Procédures du projet, ainsi que les plans de travail annuels et les budgets ainsi que les rapports annuels et semestriels. Le COPIL facilitera également la cohérence du projet avec les politiques sectorielles et les programmes gouvernementaux, préconisant, le cas échéant, des changements dans ces politiques. On s'attend à ce que le COPIL joue un rôle important en facilitant le renforcement du cadre juridique et institutionnel et en encourageant les changements apportés aux lois et aux codes prévus à la composante 1.3. Il se réunira au moins deux fois par an et chaque fois que le président le jugera nécessaire, ainsi que les coûts de ses réunions, y compris les frais de déplacement pour les participants des régions du Nord-Ouest et de Centre-Ouest seront appuyés par le projet (composante 3). 5. L’Unité de gestion par objectif (UGO), logée au sein de la DGFIOP dans le MAHRP, aura la responsabilité de la gestion et la coordination du projet, comme aussi le suivi et l’évaluation des activités en étroite collaboration avec les CRDA. De manière plus spécifique, l’UGO aura à : (i) assurer les procédures de passation des marchés nécessaires au niveau national ; (ii) gérer les comptes spéciaux du projet ; (iii) gérer les système de S&E au niveau national ; (iv) préparer le programme de travail annuel et le budget ; (v) 71 coordonner et consolider les rapports de passation des marchés et de gestion financière ; et (vi) coordonner et consolider les rapports d’avancement des activités du projet. 6. En particulier, l’UGO comprendra une direction, et deux sous-directions, chacune avec 3 services, elle aura les responsabilités suivantes : a. Préparer la gestion financière et les activités comptables d’une manière consolidée, conformément aux principes de la comptabilité publique; b. Préparer des rapports périodiques consolidés relatifs aux données physiques sur les progrès accomplis dans la mise en œuvre du projet et les données financières sur les décaissements (par composante et par catégorie) ainsi que sur les engagements de la Banque mondiale et les ressources budgétaires; c. Consolider les données fournies par les CRDA et produire des états financiers consolidés annuels et des états financiers semestriels intermédiaires; d. Envoyer les copies de ces documents au directeur de la DGFIOP, qui sera chargé de les transmettre à la Banque mondiale par l'intermédiaire du Ministère du Développement, de l'Investissement et de la Coopération internationale (MIDCI) et du Comité de Pilotage national dans les 45 jours suivant la fin de chaque semestre calendrier; e. Fournir un rapport financier semestriel non audité (IUFR) pour l'ensemble du projet f. Maintenir un système de gestion financière acceptable pour la Banque mondiale et conforme aux procédures de la Banque mondiale pour l'attribution des marchés, les décaissements et le suivi financier. 7. L’UGO sera composée d’une équipe de dix personnes qualifiées, affectées par le gouvernement, et sélectionnées sur la base de TdR convenus de commun accord avec la Banque mondiale. L’UGO comprendra une direction, et deux sous-directions, chacune avec 3 services :  Un Directeur, qui coordonnera l’ensemble des activités du projet et de deux départements dirigées par deux sous-directeurs.  Le département Fiduciaire sera composé de cinq personnes : un sous-directeur; spécialiste en passation des marchés ; spécialiste en gestion financière ; spécialiste en suivi et évaluation ; et spécialiste en sauvegardes environnementale et sociale.  Le département Technique, sera composé de quatre personnes : un sous-directeur; un spécialiste sylvo-pastoral; un spécialiste développement territorial et filières; et un spécialiste en production oléicole. 8. L'UGO complétera sa capacité avec des consultants qualifiés engagés par le projet au besoin. Au niveau régional 9. Commissariats régionaux pour le développement agricole (CRDA). Les CRDA du MARHP sont les principales institutions de mise en œuvre des activités de projet au niveau du gouvernorat. Les CRDA des huit gouvernorats du NO et CO et du Gouvernorat de Bizerte accueilleront dans leur Division de Reboisement et de la protection des Sols (DRPS) une Unité régionale d’Exécution du Projet (UREP), qui préparera les programmes de travail annuels et les budgets et les soumettra à l’UGO au niveau central pour approbation. Les UREP sont chargées de mettre en œuvre les programmes de travail et de surveiller les budgets, de suivre et d'évaluer les activités du projet. 72 10. Le directeur de chaque CRDA organisera des rencontre périodiques avec la participation du DRPS et l’UREP pour : (i) examiner les plans de travail annuels et les budgets, y compris les résultats et les rapports d'activités; (ii) évaluer les progrès accomplis en ce qui concerne les résultats escomptés et les objectifs spécifiques; et (iii) faciliter l'exécution en coordonnant les activités et en mobilisant les spécialistes et partenaires appropriés dans le développement des PDIP. 11. Dans chaque UREP, le directeur de la DRPS coordonnera les activités relatives au projet. L’UREP sera constituée de personnel qualifié, affecté par le CRDA, sur la base de TdR convenus avec la Banque : un spécialiste forestier et un spécialiste en production agricole. Selon les besoins, le projet recrutera des spécialistes en : animation et approche participative, passations des marchés, gestion fiduciaire, suivi et évaluation et sauvegardes environnementale et sociale. 12. L’UREP fournira une assistance technique et des conseils aux bénéficiaires dans le cadre de l'élaboration de leurs PDIP et de la programmation annuelle des contrats annuels, ainsi que dans la mise en œuvre des diverses activités du projet, y compris le S&E. D’autres activités comprennent: (a) la mobilisation de toutes les parties prenantes; (b) le soutien à l'élaboration des PDIP; (c) l’élaboration des programmes annuels; (d) la préparation et la signature des contrats annuels avec les représentants des communautés et de organisations communautaires; et (d) la collecte les données essentielles pour le suivi et l'évaluation de la mise en œuvre des contrats annuels et des PDIP liés au projet. 13. Le chef de la division DRPS coordonnera dans chaque CRDA les activités du projet. Il/elle sera chargé de saisir les données financières et d'envoyer périodiquement à l'UGO toute la documentation du projet et les rapports d'avancement de la mise en œuvre suivant les procédures acceptées de transmission de l'information. 14. Conseils régionaux (CR). Dans chaque gouvernorat, le CR est un organisme officiel chargé d'harmoniser les contenus et les arrangements de partenariat proposés dans les PDIP. Le CR examine le PDIP et facilite les partenariats avec d'autres institutions de développement / intervenants. Le CR est dirigé par le gouverneur et est composée de: le gouverneur, les représentants élus de la Chambre des députés, les présidents des conseils municipaux et ruraux, les chefs d'unité d’autres services administratifs et les représentants d’institutions techniques, économiques, sociales, culturelles et éducatives. Le CR se réunit quatre fois par an à cette fin et est responsable de la mobilisation des partenariats pour le projet et de la cohérence des activités et des programmes du projet avec ceux des autres partenaires locaux et régionaux. Au niveau local 15. Les Conseils locaux de Développement (CLD) sont des organes consultatifs formels, qui examinent et discutent les priorités locales en matière de développement économique et social, les programmes locaux de développement et les projets relevant de leur région. Les CLD ont la charge de : (i) sensibiliser les partenaires locaux et mobilisent des fonds additionnels pour le projet au niveau local; (ii) valider les PDIP et les CA, en veillant à la cohérence avec les priorités de développement; et (iii) superviser et surveiller la mise en œuvre des PDIP et les CA. Les examens et les discussions ont lieu au cours de réunions de travail avec des représentants de la population locale, du secteur privé, du gouvernement et des partenaires non gouvernementaux concernés par le projet. Les CLD sont dirigés par 73 le délégué et sont composés de: délégués nommés par le gouverneur, les présidents des communes et les conseils de la délégation, les chefs de sections administratives et les représentants des services techniques régionaux, y compris les CRDA. 16. Groupes de Développement agricole (GDA). Les GDA sont des associations de groupes d'intérêt qui jouent un rôle clé dans la facilitation du développement agricole et dans la représentation de leurs communautés dans le cadre du Projet. Ils serviront d'interface entre les populations impliquées dans le processus des PDIP et les UREP dans les CRDAs et seront le canal institutionnel par lequel les UREP initieront des dialogues avec les populations pour la préparation et la mise en œuvre des PDIP. Si nécessaire, le projet soutiendra la création de GDA dans des unités paysagères sélectionnées. Les GDA recevront de la formation, du soutien logistique, des motocyclettes, du matériel de bureau et d'autres équipements pour participer efficacement à la préparation et à la mise en œuvre des PDIP et des CA. Les GDA seront appuyées pour développer des systèmes de production, cogérer les ressources naturelles et encourager les produits agricoles et non agricoles. 17. Les micro, petites et moyennes entreprises (MPME), y compris les Sociétés mutuelles de Service agricole (SMSA), bénéficieront d'un appui pour mieux traiter les produits locaux, renforcer les activités de commercialisation et de commercialisation ainsi que l'accès aux marchés et développer des activités d'écotourisme. Le projet facilitera également l’établissement d'ententes commerciales entre les organisations de producteurs locaux et les acheteurs nationaux ou internationaux existants. Le soutien comprendra également l'aide à la formalisation des associations, la préparation des demandes de financement de projets ou l'accès à la microfinance par l'intermédiaire du secteur bancaire ou d’institutions spécialisées. Exécution techniques des activités du projet 18. La Direction générale des Forêts (DGF) du MARHP mettra en œuvre techniquement les activités liées à la sous-composante 1.1. «Gestion de l'information et création de 74 connaissances». La DGF préparera les TdR associés, les appels d’offre et tous les documents techniques nécessaires pour mettre en œuvre cet ensemble d'activités, tandis que l’UGO assurera le processus de passation des marchés. 19. La Direction Générale des Affaires Juridiques et Foncières (DGAJF) du MARHP réalisera techniquement des activités liées à la révision des cadres institutionnels et juridiques et à leur mise en œuvre. La DGAJF préparera les TdR et les appels d’offre ainsi que tous les documents techniques nécessaires à la mise en œuvre des activités proposées, tandis que l’UGO assurera le processus de passation des marchés. 20. Les CRDA coordonneront la mise en œuvre technique des activités liées aux sous - composantes 1.2 et la Composante 2. Ils mettront en œuvre ces activités conformément aux principes de passation des marchés communautaires du Manuel des Procédures du projet (MP) (en préparation), qui décrira en détail les procédures proposées pour chacune des composantes du projet à mettre en œuvre avec la participation des communautés, y compris les modalités concernant l’appui technique aux organisations de producteurs et aux bénéficiaires, les processus de communication, les processus de sélection et les critères d'éligibilité, le suivi et l'évaluation et les flux de fonds. 21. Avec l'appui des services des CRDA concernés, les UREP prépareront les TdR / DAO pour embaucher des consultants / bureaux d’étude qui fourniront une assistance technique aux parties prenantes locales pour améliorer l'efficacité de la planification et renforcer leur participation à l'élaboration, la mise en œuvre et le S&E des PDIP. 22. Les CLD assureront la coordination et le suivi de la mise en œuvre des PDIP par le biais des GDA et des MPME et SMAS. Les CLD: (i) tiendront des consultations régulières avec les GDA, les SMSA, les associations de la société civile, ainsi qu'avec les services techniques déconcentrés, et encourageront une série d'initiatives visant à consolider et renforcer les acteurs locaux, en particulier les jeunes et les femmes, autour des intérêts locaux prioritaires; (ii) tenir des réunions semestrielles ouvertes au grand public pour examiner et évaluer la mise en œuvre des PDIP et les activités connexes et rendre compte de toutes ses activités (par le biais de rapports écrits et d'autres produits appropriés). La mise en œuvre des PDIP sera réalisée par le biais de GDA pour les activités communautaires et sans but lucratif et les SMAS pour le développement des activités commerciales des ressources agro-sylvo-pastorales. Pour mieux soutenir les GDA et les associations de la société civile, d’une part, et surveiller la mise en œuvre des PDIP, d’autre part, le projet améliorera les capacités techniques et managériales des GDA / OSC en matière de gestion fiduciaire et d’approches de développement communautaire / participation. 23. Pour les forêts et les parcours, afin de permettre à la population locale et aux acteurs privés de cogérer les ressources forestières et pastorales, une approche progressive a été convenue avec le MARHP. Dans le cadre de la première phase, un modèle de cogestion «Convention de gestion des forêts et des parcours communautaires» définissant les rôles et les responsabilités de l'administration forestière et des communautés locales (par exemple les groupes d'usagers forestiers) sera signé entre la DGF et les GDA concernés. À cette fin, et pour autoriser les activités de cogestion, le ministre de l'Agriculture a publié le 27 janvier 2017, une décision légale autorisant la population locale à accéder et à utiliser les ressources naturelles dans les paysages sélectionnés. La co-gestion sera donc pilotée pendant les deux premières années du projet dans les 10 Unités paysagères 75 sélectionnées. La deuxième phase permettrait de mettre en œuvre la cogestion des forêts et des pâturages dans l'ensemble des régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest. Le MARHP s'est engagé à améliorer le Code forestier, comme l'avait demandé le nouveau Plan Quinquennal de Développement, mais il souhaite profiter des leçons tirées de l'expérience avant un déploiement national pour tester le modèle. Au cours de cette phase pilote, des dispositions visant à améliorer le Code forestier seront élaborées sur la base d'un examen approfondi du cadre juridique régissant les ressources naturelles (voir la sous-composante 1.4). 24. Investissements complémentaires dans les infrastructures locales (CP2.2): Les CRDA coordonneront la mise en œuvre des investissements nécessaires identifiés dans les PDIP en vue de mobiliser et d'améliorer les ressources en eau, en ouvrant des zones isolées par l'intermédiaire d'infrastructures telles que les pistes de desserte, les passages d'eau, les petits réservoirs d'eau, les ponceaux et les petits ponts. Gestion financière, Décaissements et Passation des marchés 25. Introduction. Dans le cadre des activités de préparation du projet et suite à la politique opérationnelle OP 10.00 de la Banque mondiale, l'équipe de gestion financière a effectué une évaluation de la gestion financière de la Direction générale du Financement des Investissements et des Organismes professionnels (DGFIOP) au sein du MARHP et une évaluation sur place du Commissariat Régional du Développement Agricole (CRDA) de Jendouba, l’Unité Forestière du CRDA de Béja, comme aussi des GDA sélectionnés à Beja (Tabouba & Oued Maaden). Cette évaluation a été achevée lors de l'évaluation par une visite sur place à la DGFIOP et par la compilation des résultats obtenus à partir de l'auto-évaluation envoyée aux CRDA participants. L'objectif principal de l'évaluation était de déterminer si les dispositions de gestion financière proposées pour le projet fournissent une assurance raisonnable que le produit du prêt sera utilisé aux fins prévues, avec une attention dûment portée sur des considérations d'économie et d'efficacité. 26. L'équipe GF a conclu que, bien que les arrangements de GM proposés soient généralement acceptables, il y a des domaines à améliorer et plusieurs mesures d'atténuation doivent être mises en place pour assurer une mise en œuvre harmonieuse. 27. Résumé. La conception du projet est complexe et implique la participation de plusieurs institutions de mise en œuvre au niveau national (MARPH) et régional (huit CRDA participants), avec des capacités fiduciaires et des expériences mixtes. Le MARHP, par l'intermédiaire de la DGFIOP, sera responsable de la surveillance fiduciaire globale du projet, y compris la gestion financière et les modalités de décaissement. En outre, les CRDA participants seront chargés de la mise en œuvre de certaines activités de la composante 1 et de la composante 2 du projet, et donc ils effectueront également des activités de gestion financière. L'évaluation documentaire a révélé un certain nombre de faiblesses et de risques qui doivent être abordés afin d'assurer un environnement fiduciaire solide pour une mise en œuvre harmonieuse du projet, à savoir: (i) la DGFIOP gère la mise en œuvre d'un certain nombre de projets d'investissement avec un nombre limité de personnel du ministère. (ainsi, l'ajout d'un nouveau projet à son champ d'activité actuel représente une lourde charge de travail qui pourrait avoir un impact sur l'exécution, le suivi et la coordination efficaces des projets); (ii) la comptabilité, la budgétisation et la capacité de gestion financière des CRDA sont faibles car la plupart d'entre eux ne sont pas familiers avec les procédures de gestion financière et de décaissement de la Banque; (iii) il 76 y a besoin d’un système d’information intégré qui sera utilisé pour appuyer la comptabilité du projet et les rapports financiers aux niveaux central et régional. 28. Afin d'atténuer les risques et les faiblesses identifiés, l'équipe FM a identifié un certain nombre de mesures d'atténuation qui doivent être en place avant la rentrée en vigueur du projet. Ces mesures ont largement discutées avec le client et convenues lors de l'évaluation du projet. Ces mesures comprennent notamment: (i) la création d'une Unité de Gestion par Objectives (UGO) du projet au MARHP, avec une sous-direction fiduciaire composée d’un spécialiste de la Gestion Financière (SGF) dédié totalement aux activités du projet. En outre, chaque CRDA participant sera doté d'une personne dévouée en charge des questions de comptabilité, décaissement et préparation de rapports financiers; (ii) un système d'information intégré pour surveiller les activités du projet au niveau du MARPH et du CRDA doit être mis en œuvre avant la mise en vigueur du projet. Ce système inclur a un module financier et permettre la production de rapports financiers individuels et consolidés annuels et semestriels. A été convenu que le projet utilisera le système de suivi, d'évaluation et de mise en œuvre des projets publics (Système de Suivi et d'Evaluation de l'Exécution des Projets Publics) développé par le Centre National d'Informatique (CNI); (iii) le Manuel des Procédures du projet comprendra des procédures détaillées de comptabilité, décaissement et information financière, ainsi que les responsabilités et les délais. Le Manuel décrira également en détail les responsabilités et les interactions entre l'UGO au MARPH et le personnel fiduciaire du projet au niveau CRDA. Iv) des formations sur les procédures de la Banque en gestion financière seront délivrées aux niveaux central et régional de manière périodique. Points à améliorer liés à la gestion financière 29. Le projet utilisera largement les systèmes de gestion des finances publiques de la Tunisie. En particulier, les procédures de préparation, d'exécution, de contrôle et de suivi du budget; les procédures comptables, d'enregistrement et de préparation des rapports; et les mécanismes d'audit externe. Les résultats de l'évaluation des dépenses publiques et de la responsabilité financière (Public Expenditure and Financial Accountability / PEFA) réalisée en 2015 montrent que le cadre juridique et administratif de la gestion des finances publiques est cohérent et offre un niveau d'assurance solide quant à la fiabilité de l'information et un environnement de contrôle solide. Cependant, certaines faiblesses liées à la transparence et à la reddition de comptes doivent être améliorées. Les principales conclusions de l'évaluation du PEFA applicables au projet sont résumées ci-dessous:  Fiabilité budgétaire: Les résultats de l'évaluation du PEFA effectuée par la Tunisie sur la dimension de fiabilité budgétaire montrent que l'exécution budgétaire reste proche de la provision initiale et que les changements importants apportés au budget initialement approuvé sont effectués de manière transparente grâce à une loi d'appropriation modifiée. Les données globales sur l'exécution du budget et le budget initial sont présentées dans le Journal officiel, qui est publié chaque année sur le site Web du Ministère des Finances. De plus, une Loi de Règlement est établie sur une base annuelle et transmise par la suite à la Cour des comptes pour vérification. La version auditée de la Loi de Règlement est ensuite transmise au Parlement pour être votée.  Exhaustivité et transparence des Finances publiques: Contrairement aux résultats de l'exercice précédent du PEFA réalisé en 2009, les informations contenues dans le budget annuel ne sont pas exhaustives et peuvent en quelque sorte se traduire par un 77 manque de transparence. La principale limitation de l'exhaustivité et de la qualité du document budgétaire est que le financement public des projets EPA et des projets financés par des donateurs est rapporté de manière très agrégée. En outre, une part importante des opérations administratives d'EPNA et des fonds de trésorerie spéciaux extrabudgétaires reste non déclarée. De plus, le système de classification budgétaire ne permet pas de faire une distinction claire entre la classification fonctionnelle et la classification économique des dépenses publiques. Il est important de mentionner que le gouvernement a fait de grands efforts en matière de transparence budgétaire ouverte, en particulier avec l'initiative Mizaniatouna.  Budgétisation axée sur les politiques: Une carence majeure dans le domaine de la préparation du budget demeure l'absence d'un cadre budgétaire à moyen terme (MTFF) à l'appui du plan stratégique du gouvernement. Toutefois, cela ne constitue pas une lourde contrainte compte tenu du fait que, dans le cadre de la réforme budgétaire de la performance (PPB) actuellement en cours, une programmation pluriannuelle des dépenses utilisant le MTEF a été testée dans les ministères qui font partie de la PPB pilote. En outre, la Loi organique du Budget - qui a introduit, entre autres choses, des changements liés au processus budgétaire axé sur les résultats, l'utilisation d'une programmation pluriannuelle des dépenses, la conformité de la comptabilité publique aux normes internationales - a été validée par le conseil interministériel en novembre 2015 et a été récemment envoyée au Parlement pour approbation.  Prévisibilité et contrôle de l'exécution du budget: En ce qui concerne la prévisibilité de l'affectation des ressources du budget en cours d'exercice, l'évaluation du PEFA révèle que les unités budgétaires reçoivent en temps utile des informations fiables sur la disponibilité des fonds afin de contrôler les engagements et effectuer les paiements pour les actifs, biens et services non financiers, ce qui conduit à une prestation efficace des services et à l'exécution du budget conformément aux plans de travail.  Comptabilité, enregistrement et rapports: La qualité et l'exhaustivité du rapportage financier restent limitées. Cela est principalement dû aux retards causés par de longues périodes budgétaires supplémentaires et aux difficultés de suivi des paiements directs résultant des opérations financées par des donateurs externes. Bien que ces faiblesses puissent être rapidement corrigées dans le cadre du système actuel de gestion des finances publiques, le principal défi consiste à assurer une gestion et un suivi adéquats des actifs et des passifs du gouvernement.  Contrôle externe et Audit. Le changement de régime politique a fortement accru le rôle du Parlement et la publicité donnée au contrôle externe des fonds publics par la Cour des comptes. Outre une amélioration de la ponctualité des rapports et leur prise en compte plus nette par l’exécutif, les principaux axes de progrès restants au regard des critères du PEFA sont la publicité des travers des corps de contrôle et, plus largement, la transmission au Parlement des rapports des corps et instances de contrôle pour qu’il s’en saisisse. Evaluation des risques et mesures d’atténuation 30. À ce stade du projet, et sur la base de l'évaluation des risques inhérents et de contrôle affectant l’opération, et avant la mise en œuvre des mesures d'atténuation, le risque résiduel de GF global reste substantiel. 31. Risque inhérent (Risques pays, entités et projets). Alors que le projet utilisera largement les systèmes de gestion des finances publiques tunisiennes, qui, selon le PEFA 2015, offrent un environnement de contrôle fort et un niveau d'assurance solide en matière de 78 fiabilité de l'information, il existe des caractéristiques particulières liées à la nature et à la complexité du projet, ainsi que de la capacité fiduciaire et de l'expérience liées au MARPH et aux CRDA, ce qui rend le profil de risque inhérent à ces opérations important. 32. Le projet sera mis en œuvre par le MARPH, qui est une institution solide ayant une bonne expérience dans la préparation et la mise en œuvre de projets d'investissement financés par les institutions financières internationales (IFI). La DGFIOP, au sein du MARPH, a été désignée comme la direction chargée de la supervision, de la coordination et de la mise en œuvre fiduciaires du projet dans son ensemble. Alors que la DGFIOP a une grande expérience des opérations financées par la Banque puisqu'elle a mis en œuvre le Deuxième Projet d'Investissement dans le Secteur de l'Eau - PISEAU II (P095847) et met actuellement en œuvre le Deuxième Projet de gestion des Ressources naturelles/ PGRN2 (P086660 & P112568), la structure organisationnelle actuelle eut ne pas convenir aux besoins du projet. En fait, la DGFIOP gère la mise en œuvre de plusieurs projets d'investissement avec un nombre limité de membres du personnel du ministère. Ainsi, le fait de lui ajouter un nouveau projet représente une lourde charge de travail qui pourrait avoir un impact sur la mise en œuvre et la coordination du projet. 33. Enfin, la conception du projet est complexe et implique la participation de plusieurs institutions d'exécution au niveau national et régional, avec une capacité et une expérience fiduciaires mixtes. Alors que la supervision de la gestion financière du projet sera centralisée au niveau de la DGFIOP, il existe un certain nombre d'activités de gestion financière qui seront traitées au niveau du CRDA. Les CRDA ont une capacité de gestion financière mixte, car, si certains d'entre eux ont déjà mis en œuvre des projets de la Banque d’autres n'ont aucune expérience préalable dans l'administration des fonds de la Banque mondiale. Cela implique un niveau de complexité considérable en termes de contrôle opérationnel. 34. Un certain nombre de mesures ont été envisagées pour atténuer les risques décrits ci- dessus. La mise en œuvre de ces mesures sera confirmée par le client lors de l'évaluation du projet. Une fois que les mesures sont confirmées par le client, le risque inhérent deviendra modéré: (i) une UGO dédiée, hébergée dans la DGFIOP, sera créée par décret. Cette UGO disposera d'un personnel technique et fiduciaire, y compris un spécialiste de la gestion financière (FMS), et surveillera la libération des fonds, leur utilisation et la déclaration des dépenses. De plus, chaque CRDA participant sera doté d'une personne en charge des questions de comptabilité, les décaissements et les rapports financiers au niveau régional; (ii) le renforcement des capacités en matière de gestion financière et de décaissements de la Banque sera prévu pour le personnel administratif et financier, au sein de l'UGO au MARPH et au sein de chaque CRDA participant; (iii) un Système d’Information intégré pour surveiller les activités du projet au niveau du MARPH et des CRDA sera mis en œuvre avant la mise en vigueur du projet. Ce système comprendra un module financier et permettra la production de rapports financiers individuels et consolidés annuels et semestriels. Il est prévu que le projet utilise le système de suivi, d'évaluation et de mise en œuvre des projets publics développé par le Centre national d'informatique (CNI); (iv) Un Manuel des Procédures, qui comprendra des procédures détaillées de comptabilité, décaissement et établissement de rapports financiers, ainsi que des responsabilités et des délais, a été élaboré par le MARPH en coordination avec les CRDA participants. Le Manuel décrira également en détail les responsabilités et 79 les interactions entre l'UGO au MARPH et le personnel fiduciaire du projet au niveau CRDA. 35. Contrôle des risques (budgétisation, comptabilité, contrôle interne, flux de fonds, rapports financiers et audit). À ce stade du projet, le profil de risque de contrôle pour cette opération est également substantiel. Les principaux risques de contrôle identifiés pour cette opération sont: (i) une faible capacité au niveau du CRDA pour surveiller les engagements du projet et l'exécution du budget dans un délai raisonnable afin d'éviter les dépassements de budget et d'identifier des écarts importants par rapport au budget initial une manière opportune; (ii) l'absence d'un système comptable permettant de consigner correctement l'information financière du projet, tant au niveau du MARPH que du CRDA; (iii) les dépenses financées au titre des ressources externes (hors budget) suivent une voie distincte aux étapes de la demande de paiement et de l'émission de paiement (ordonnancement et paiement) de la chaîne de la dépense nationale dans la mesure où elles sont gérées par la Banque centrale de Tunisie et Payé à partir du compte désigné. Cela peut représenter un risque de contrôle adéquat des dépenses traitées au niveau du CRDA car il y a un manque de connaissances sur les procédures et les exigences de décaissement de la Banque - en outre, cela peut avoir un impact sur le paiement ponctuel aux prestataires de services et / ou aux bénéficiaires des sous-projets; (iv) difficultés dans la préparation des états financiers consolidés des projets et retards dans leur soumission à la Banque; et (v) retards dans la soumission des états financiers annuels vérifiés du projet. 36. Une série de mesures d'atténuation ont été envisagées par l'équipe GM en suivant les pratiques actuelles en Tunisie ainsi que des expériences antérieures du MARPH avec les opérations financées par la Banque. Ces mesures d'atténuation seront confirmées lors de l'évaluation du projet. Une fois que les mesures ont été confirmées par le client, le risque de contrôle devient modéré. 37. Le tableau ci-dessous résume les risques importants liés à la GF identifiés lors de l'évaluation basée sur la documentation et les mesures d'atténuation proposées pour y remédier. Risque Résiduel Commentaires/mesures d'atténuation des risques Catégorisation Catégorisation sujette à Type de risque26 (MA) Des Risques l’accord avec le client a la Incorpore dans le dessin du Project mise en place des MM. Risques S M Inhérent Au niveau du M Le Diagnostic des dépenses publiques et de la M pays responsabilité financière 2015 (PEFA 2015) a conclu que le cadre juridique et administratif pour la gestion des finances publiques en Tunisie est solide et offre une assurance solide quant à la fiabilité de l'information. Dans l'ensemble, le processus budgétaire est fiable et il existe un environnement de contrôle solide. Néanmoins, il y a encore des lacunes en matière de transparence et de responsabilité qui doivent encore être réglées. Le gouvernement a entrepris une série de réformes 26 Le risque GF inhérent est celui qui découle de l'environnement dans lequel le projet est situé. Le risque de contrôle GF est le risque que le système de GF du projet soit inadéquat pour assurer que les fonds du projet sont utilisés économiquement et efficacement et pour le but visé. Le risque GF global est la combinaison des risques inhérents et des risques de contrôle, atténués par les cadres de contrôle client. Le risque GF résiduel est le risque GF global, atténué par l'effort de supervision de la Banque. 80 de la gestion des finances publiques visant à améliorer la transparence et la responsabilité, notamment le budget axé sur les résultats, la réforme comptable, le compte unique du Trésor, la nouvelle loi organique sur le budget. Au niveau des S RI - Le MARHP, par l'intermédiaire de la M Entités DGFIOP, gère la mise en œuvre d'un certain nombre de projets d'investissement financés par les IFI, y compris le PGRN2. La DGFIOP accueille un nombre limité de membres du personnel du ministère, y compris des spécialistes techniques et fiduciaires. L'ajout d'un nouveau projet à la portée de la DGFIOP représente une lourde charge de travail qui pourrait avoir un impact sur la mise en œuvre et la coordination harmonieuse du projet. De plus, la composante 2 du projet sera largement mise en œuvre principalement par huit CRDA participants qui ont une capacité de gestion financière faible. MA - afin d'atténuer ce risque, une unité d'exécution de projet (UGO), hébergée dans la DGFIOP, serait créée. Cette UGO aurait un personnel technique et fiduciaire, y compris un spécialiste de la gestion financière. En outre, chaque CRDA participant serait doté d'une personne dévouée en charge des questions de comptabilité, de décaissement et de rapports financiers. Au niveau du S RI - La conception du projet est complexe et M Project implique la participation de plusieurs institutions de mise en œuvre au niveau national et régional, avec une capacité fiduciaire et une expérience mixtes. Il existe un risque de problèmes de coordination entre les niveaux central et régional car on s'attend à un volume important de contrats et de transactions de paiement. MA - i) Une équipe solide de gestion financière, y compris le personnel GF à la fois, le MARPH et les CRDA participants seront mis en place. Cette équipe surveillera la divulgation des fonds, leur utilisation et la déclaration des dépenses. ii) Un système de suivi et d'évaluation, comprenant un module de gestion financière, sera mis en place au MARPH et à chaque CRDA participant pour appuyer les transactions financières des projets et la production d'informations financières. Cela permettra un suivi et un suivi financiers appropriés du projet. iii) Un manuel des procédures du projet (POM) sera clairement défini, les responsabilités de gestion financière et les exigences de rapport. Risque de S M control (RC) Budgétisation S RC - Faible capacité au niveau du CRDA pour M surveiller les engagements des projets et l'exécution du budget dans un délai raisonnable afin d'éviter les dépassements de budget et de pouvoir identifier les variations importantes du budget initial en temps opportun. MA - Les mesures d'atténuation suivantes ont été envisagées pour minimiser les risques de budgétisation: i) il y aura des lignes budgétaires spécifiques pour le projet au niveau du MARHP et également au niveau de chaque CRDA participant; 81 ii) l'UGO sera responsable de la surveillance et du suivi du budget global. À cette fin, l'UGO aura accès, au système budgétaire utilisé par chaque CRDA, au système ADEB EPA; iii) Le nouveau système d'information permettra d'enregistrer les informations tant au niveau central (MARPH) que régional (CRDA). iv) Le système d'information permettra l'interphase externe avec le système ADEB EPA au niveau des CRDA, qui permettra la conciliation automatisée des soldes. Comptabilité S RC - Le projet utilisera les systèmes ADEB et M SIADE pour rassembler, enregistrer et résumer les transactions financières du projet. Cependant, étant donné que l'ADEB est essentiellement un système budgétaire et SIADE un système de trésorerie, ils ne permettent pas d'enregistrer correctement les transactions financières du projet et donc de générer des rapports financiers du projet. Par conséquent, les informations comptables pour le projet, au niveau du MARPH et des CRDAs, devraient être conservées sur des tableurs Excel. La comptabilité manuelle pose un risque majeur de contrôle puisque les données sont plus sensibles aux erreurs structurelles, telles que des formules mal écrites; Des erreurs de données, telles que des entrées incorrectes de chiffres; Et des erreurs administratives, comme le manque de protection par mot de passe ou le partage inapproprié. MA - Pour atténuer ce risque, il est prévu que le projet utilise le système de suivi, d'évaluation et de mise en œuvre des projets publics (Système de Suivi et d'Evaluation de l'Exécution des Projets Publics) développé par le Centre National d'Informatique (CNI) Le projet utilisera largement l'information financière recueillie au moyen de systèmes nationaux tels que l'ADEB, le SIADE et le module financier du nouveau système d'information. Des rapprochements et des vérifications périodiques des informations dans ces systèmes seront effectués par la DGFIOP au niveau central et par chaque CRDA au niveau régional pour s'assurer que toutes les transactions sont reflétées dans les tableaux Excel. Contrôle interne S RC - Le projet s'appuiera sur le système de M contrôle interne tunisien pour l'exécution du budget. Ce système repose sur le principe de la séparation stricte des tâches, car il existe différentes couches d'approbations à chaque étape du processus de dépense. Ce processus est régi par le Code de la Comptabilité Publique promulgué par la Loi n ° 73-81 du 31 décembre 1973. Toutefois, pour les dépenses financées au titre de ressources externes (hors budget), la demande de paiement et l'émission de paiement Et paiement) suivent une piste distincte puisqu'elles sont traitées par la Banque Centrale de Tunisie et payées sur le compte désigné. Cela peut représenter un risque pour les dépenses au niveau du CRDA car il y a un manque de connaissances sur les procédures de décaissement bancaire et les exigences. MA - Afin d'atténuer ce risque, la préparation des demandes de paiement et la liaison avec la Banque centrale se feront à l'UGO avec le soutien du personnel FM du CRDA. Les procédures, les 82 responsabilités et les interactions sont décrites en détail par le Manuel des Procédures Flux de fonds L RC - Dans l'ensemble, les arrangements de flux de F fonds pour le projet ne sont pas complexes et suivront les procédures du compte unique du Trésor de la Tunisie. Cependant, on prévoit un grand nombre d'opérations de paiement au titre de la composante 2 du projet (co-investissements). Cette composante sera gérée par les CRDA qui ont peu de connaissances sur les procédures de décaissement de la Banque. MA - Pour atténuer les risques liés à la bonne circulation des fonds de projet, les mesures suivantes ont été convenues: I) Un compte désigné (CD) distinct sera ouvert à la BCT pour l'ensemble du projet. Seul le personnel GF de l'UGO au MARPH sera chargé de la liaison avec la BCT. Ii) Toutes les demandes de paiement, y compris celles des CRDA, seront examinées par l'UGO avant d'être soumises à la BCT. Iii) La BCT effectuera les paiements aux prestataires de services et / ou aux bénéficiaires du projet. Rapports S RC - Les dispositions relatives à l'établissement M financiers des rapports financiers du projet sont complexes car elles nécessitent de vastes efforts de coordination aux niveaux central et régional pour produire et transmettre les états financiers consolidés des projets à la direction du projet et à la Banque pour la prise de décisions en temps opportun. MA - Pour atténuer ce risque, les actions suivantes seront mises en place: i) Le Manuel des Procédures définira clairement les responsabilités en matière de rapports de gestion financière précisant quels rapports doivent être préparés, leur date d'échéance et leur contenu. Le nouveau système d'information sera en mesure de soutenir la production de rapports financiers semestriels consolidés. Audit S RC - Il existe un risque de retard dans les rapports M d'audit. MA - Pour atténuer ce risque: i) L'UGO, avec l'appui des CRDA participants, assurera une clôture comptable de l'exercice financier en temps voulu et une préparation en temps voulu des états financiers finaux du projet consolidé. ii) Le nouveau système d'information soutiendra la production d'états financiers annuels consolidés. iii) Des termes de référence (TdR) détaillés seront élaborés par l'UGO et partagés avec l’auditeur externe. Les délais pour la soumission du rapport d’audit seront clairement indiqués dans les TdR. Risque global de S M GF H: Haut; S: Substantiel; M: Modéré; F: Faible Arrangements de Gestion financière du Projet 83 38. A ce stade du cycle de préparation et avec les informations recueillies en décembre 2016, l'équipe GM a conclu que, sous réserve de la mise en œuvre d'un certain nombre d'actions tendant à renforcer le système, les modalités de gestion financière proposées par l'emprunteur sont acceptables, parce qu’elles sont généralement capables de: (i) enregistrer correctement toutes les transactions et les soldes; (ii) appuyer la préparation d'états financiers réguliers et fiables; (iii) effectuer la sauvegarde des actifs de l'entité; et (iv) être assujettis à des mécanismes d'audit acceptables pour la Banque. 39. Entité de mise en œuvre (y compris les arrangements en matière de personnels). Le MARHP, par l'intermédiaire de la DGFIOP mettra en œuvre le projet. Cette unité sera responsable de la supervision technique et globale des aspects fiduciaires, y compris les arrangements de gestion financière du projet. La DGFIOP possède une grande expérience des opérations financées par la Banque et possède une vaste connaissance des politiques et des procédures fiduciaires de la Banque, y compris les achats, la gestion financière et les décaissements. Comme il s'agit d'une opération complexe impliquant un volume élevé de transactions tant au niveau central (MARHP) qu'au niveau régional (huit CRDAs participants), il est prévu de créer l'Unité de Gestion par Objectifs du Projet (UGO), hébergée au sein de la DGFIO. L'UGO serait créée par décret et un personnel entièrement dédié serait soit désigné par le Ministère, soit recruté selon des termes de référence spécifiques pour lesquels la Banque donnerait sa non-objection. En ce qui concerne le personnel fiduciaire, il est prévu qu'un spécialiste en gestion financière spécialisé à plein temps soit affecté par le MARHP à l'UGO afin de gérer les questions de gestion financière du projet. De même, des spécialistes fiduciaires seraient nommés ou recrutés dans chaque CRDA participant. L'UGO bénéficiera également du soutien de la Direction Administrative et Financière (DAF) au sein du MARHP. La DFA aidera également à gérer et à consolider toutes les questions de gestion financière liées au projet. 40. Le MARHP, avec le soutien de la Banque mondiale, formera le personnel de l'UGO à des politiques spécifiques de gestion financière et de décaissement de la Banque afin de renforcer leurs compétences fiduciaires. 41. Budgétisation. Dans l'ensemble, le gouvernement tunisien dispose d’un processus budgétaire bien développé. Les procédures de préparation, d'exécution et de contrôle sont clairement définies dans la Loi organique du Budget. Les ministères sectoriels, y compris le MARHP, sont entièrement responsables de la budgétisation et de la gestion de leurs crédits, y compris les fonds alloués aux programmes et projets. Le projet proposé sera inclus dans le budget annuel du Gouvernement de la Tunisie sous la rubrique d'allocation budgétaire pour le MARHP et il y aura des lignes budgétaires spécifiques pour le projet au niveau du MARHP et également au niveau de chaque CRDA participant. En fait, une fois le prêt approuvé par le Parlement, le montant total du projet sera rédigé et publié en vertu de la Loi de Finances et les allocations indicatives annuelles seront budgétisées au niveau du MARHP et du CRDA pour l'exécution du projet. 42. L'UGO par l'intermédiaire de la DGFIOP enregistrera le budget du projet approuvé dans le système national d'ADEB (Système d'aide à la décision budgétaire). Il s'agit du système national de budgétisation informatisée qui permet de tenir dûment compte des engagements et des paiements et d'assurer un suivi et un contrôle budgétaire adéquats, car il offre un environnement de contrôle sain et une séparation adéquate des tâches. Le système ADEB a une classification budgétaire officielle, qui sert de base à la préparation de l'information sur l'exécution du budget consolidé de toutes les dépenses gouvernementales (budget). En outre, pour toutes les dépenses financées au titre du Prêt (hors budget), l'UGO utilisera le système SIADE (Système d'information sur l'Aide à la 84 Dette extérieure) pour maintenir des comptes distincts liés à la gestion du financement externe. 43. Systèmes de comptabilité et d'information. En Tunisie, toutes les opérations financières et comptables du gouvernement sont réalisées, contrôlées et comptabilisées selon les normes comptables du secteur public définies dans le Code de la Comptabilité Publique. Ce code a été promulgué par la loi n ° 73-81 du 31 décembre 1973. La comptabilité du projet se fera selon les normes comptables du secteur public énoncées dans le Code de la comptabilité publique. 44. En ce qui concerne le système comptable, le projet utilisera principalement ADEB et SIADE pour rassembler, enregistrer et résumer les transactions financières du projet. Toutefois, étant donné que l'ADEB est essentiellement un système budgétaire et SIADE un système de trésorerie, ils ne permettent pas la génération de rapports financiers des projets (annuels et intermédiaires) nécessaires pour une prise de décision en temps opportun et la gestion de projet. Pour cette raison, il est prévu que le projet utilise le Système de Suivi, d'Evaluation et de Mise en œuvre des Projets publics développé par le Centre national d'informatique (CNI). Ce système dispose d'un module financier qui permet de consigner de manière périodique (quotidienne ou hebdomadaire) l'historique du projet et de produire des rapports spécifiques. En outre, ce système peut être installé aux niveaux central et régional. Afin d'améliorer la comptabilité du projet et de réduire tout risque de système dans l'enregistrement de l'information financière, le projet concevra un ensemble de contrôles spéciaux complémentaires au-delà des contrôles intégrés du système et décrira les procédures à suivre par le personnel pour saisir et traiter les informations financières et les inclure dans le Manuel des Procédures du projet. Le système de Suivi, d'Evaluation et de Mise en œuvre des projets publics permet l'interfaçage externe avec les systèmes ADEB et SIADE qui permettront la réconciliation automatisée du rapprochement des soldes. 45. Contrôles internes. Le système tunisien de GFP repose sur le principe de la séparation stricte des tâches, car il y a différentes couches d'approbations à chaque étape du processus de dépense. Au stade de l'engagement, il existe un double contrôle sur l'engagement: contrôle administratif par le ministère sectoriel et contrôle financier par le ministère des finances (contrat signé ou commande passée); au stade de la liquidation, le ministère sectoriel qui fait les achats a la responsabilité financière et administrative de vérifier la facture et de vérifier que la fourniture a été reçue en pleine conformité avec les termes et conditions du contrat. Le facture est alors reconnue comme une responsabilité du secteur public. À l'étape de l'ordonnancement, le bénéficiaire du budget (en l'occurrence le coordinateur du projet) fait la demande de paiement par l'intermédiaire de l’ordonnateur public, qui appartient à la Comptabilité Publique, partie du ministère des Finances. L'ordonnateur traite les ordres de paiement qui sont ensuite transmis au payeur général ou payeur régional qui délivre les chèques. Il est important de mentionner qu'en Tunisie, les dépenses budgétaires financées par des ressources externes suivent des procédures différentes à la "phase d'autorisation de paiement". En effet, dès que la facture est reconnue et que la fourniture a été reçue, le responsable du budget (coordonnateur du projet) prépare et soumet à la Banque centrale de Tunisie (BCT) une demande de paiement accompagnée de tous les documents justificatifs pertinents. La BCT vérifie l'éligibilité des dépenses conformément aux exigences établies dans l’Accord de Prêt et la Lettre de décaissement du projet, puis traite les commandes et émet des chèques. 46. Le projet utilisera le système de contrôle interne existant au sein du MARHP. Ce système est conforme au système gouvernemental et est jugé satisfaisant par la Banque. En 85 particulier, ce système comprend les éléments suivants: (i) lignes directrices appropriées pour la préparation et la mise en œuvre du budget annuel, (ii) séparation claire des tâches, (iii) différents niveaux d’approbation, (iv) rapprochements réguliers des comptes bancaires qui donnent une assurance raisonnable de l'exactitude des informations financières, et (v) procédures acceptables pour la documentation et la conservation des dossiers. 47. En outre, un Manuel des Procédures du projet détaillé du projet sera élaboré pour ce projet. Le Manuel présentera des procédures spécifiques pour les paiements effectués au titre du budget national et ceux prévus dans le Prêt (hors budget). De même, il décrira en détail les responsabilités à la fois au niveau du MARPH et des CRDAs. 48. Flux de fonds. Le projet utilisera le Système de Compte unique du Trésor tunisien (TSA). La Banque débourse le produit du prêt par le biais de la méthode «Avance au compte désigné», qui permet de fournir des fonds au projet bien à l'avance afin qu'il puisse financer les dépenses prévues du projet à mesure qu'elles sont engagées. À cette fin, un compte désigné en euros sera ouvert à la Banque centrale sous le nom du projet. Conformément au système de gestion financière du pays pour la gestion des fonds externes, la Banque Centrale de Tunisie (BCT) gérera le compte désigné au nom du projet et sera donc chargée du traitement des demandes de décaissement, y compris le retrait du produit du prêt et la documentation des dépenses admissibles du projet. Bien que la BCT gère le DA du projet, la responsabilité de l'utilisation appropriée des fonds avancés par la Banque pour financer les dépenses admissibles au titre du projet demeure la responsabilité du MARPH. Dans l'éventualité où la Banque détermine qu'une dépense non admissible a été financée par le produit du prêt, la Banque peut exiger du MARHP soit qu'il rembourse le montant au compte désigné soit que, dans des circonstances exceptionnelles, conformément aux politiques de décaissement de la Banque, il fournisse une documentation de substitution. La description du flux de fonds est présentée dans le diagramme suivant, où les lignes pleines représentent le flux d'argent et les pointillés représentent le flux d'information: Figure 1: Flux des fonds Banque mondiale 3 1 Fournisseurs de biens Compte désigné du et services sous les projet 2 composantes du projet  Lors de l'instruction UGO / DGFIOP, les avances de la Banque mondiale seront déposées dans le compte désigné du projet ouvert à la BCT.  Conformément à la pratique nationale, UGO / DGFIOP, chaque fois qu'il est nécessaire de payer aux fournisseurs de biens, de travaux et de services dans le cadre de toute opération, ordonne à la BCT de faire ces paiements directement au fournisseur ou au consultant.  D'autres avances au compte DA du projet seront effectuées lors de la déclaration sur l'utilisation d'une avance antérieure. UGO / DGFIOP (par l'entremise de la BCT) fera un 86 rapport mensuel sur l'utilisation des produits du prêt avancés à l'AD du projet conformément à la lettre de décaissement. Les dépenses admissibles totales du projet seront résumées dans l'état des dépenses (ED) préparé par le TCC et seront soumises à la Banque pour traitement. 49. Rapports financiers du projet. L'UGO, avec le soutien du DAF et des contributions des CRDA participants, établira tous les six mois des rapports financiers intermédiaires non vérifiés (RFINV) consolidés et les soumettra à la Banque dans les 45 jours suivant la date convenue. Le rapport fera état de toutes les activités du projet, du financement et des dépenses décrites dans le PAD et dans les accords juridiques, y compris les fonds de contrepartie et les contributions en nature, le cas échéant. Plus précisément, l'IUFR comprendra: (i) un relevé des sources et des utilisations des fonds indiquant pour la période et cumulativement (de l'année en cours) les recettes et les paiements réels selon les principales catégories de revenus et de dépenses; (ii) les soldes de trésorerie du projet de début et de fin; (iii) les calendriers qui s’y rattachent comparant les dépenses réelles et prévues par composante et par catégorie de décaissements; (iii) un état de rapprochement du compte bancaire ; et (iv) le relevé bancaire. L'UGO utilisera le RFINV cumulatif au cours de l'année du projet comme états financiers annuels du projet et complétera l'information avec une déclaration sur les conventions comptables adoptées, les notes explicatives et une assertion de gestion. 50. L'UGO utilisera les informations financières générées à partir du Système d'Information du Projet (si possible le Système de Suivi et d'Evaluation de l'Exécution des Projets Publics développé par le CNI) pour préparer les rapports financiers du projet. Cette information doit être réconciliée et vérifiée avec les informations financières générées par le Système informatisé d’Aide à la Dette extérieure (SIADE), le système d’Aide centrale à la Décision budgétaire (ADEB) et de toute information comptable secondaire contenue dans les tableurs Excel. Au cours de l'évaluation, l'équipe GF et le client discuteront et approuveront le modèle RFINV. 51. Audit externe. Un auditeur indépendant externe, acceptable par la Banque, vérifiera les états financiers du projet, y compris le compte désigné. Les états financiers doivent être préparés conformément aux normes comptables acceptables et vérifiés conformément aux normes acceptables du secteur public international. À cette fin, l'UGO au sein de la DGFIOP préparera les termes de référence (TdR) pour les travaux d'audit et les soumettra à la Banque pour son acceptation. Les TdR devraient englober à la fois la vérification des opérations financières et une évaluation du contrôle interne et devraient couvrir toutes les opérations exécutées dans le cadre du projet ainsi que toutes les sources de financement, y compris les contributions en nature, le cas échéant. À titre d'exigence minimale, l'auditeur doit produire: (a) un rapport de vérification annuel comprenant son opinion sur les états financiers annuels du projet ; et (b) une lettre de gestion sur les contrôles internes. L'UGO doit soumettre le rapport d'audit à la Banque dans les six mois suivant la fin de l'exercice financier audité. Arrangements de décaissement du projet. 87 52. Après avoir examiné les résultats de l'évaluation, la Banque déboursera le produit de l’Accord de Prêt au projet en utilisant trois méthodes de décaissement: (i) paiements directs, (ii) remboursements; (iii) avances au compte désigné (CD) ; et (iv) engagement special (Special Commitment). La méthode du CD prévaudra sur les autres pour assurer le financement en temps opportun des dépenses éligibles du projet. À cette fin, le projet ouvrira un CD séparé en dollars américains à la Banque centrale de Tunisie (BCT) où le produit du prêt sera déposé. Ces fonds ne peuvent pas être mélangés avec d'autres fonds. Les questions relatives aux dépenses éligibles du projet, le pourcentages des décaissements, à l'utilisation du produit du prêt, de la valeur minimale des demandes de retrait, de la documentation à l'appui, de la fréquence des déclarations de dépenses admissibles au titre du Compte désigné et d'autres informations importantes sur les décaissements seront approuvées au cours de l'évaluation et décrite dans la lettre de décaissement du projet. Passation des marchés 53. Les passations des marchés du projet seront effectuées conformément aux dispositions stipulées dans l’Accord d’Emprunt et le nouveau Cadre des marchés publics (FNP) de la Banque mondiale pour le financement des projets d'investissement, applicable à partir du 1er juillet 2016. Dans ce Cadre, quatre documents obligatoires sont disponibles sur le site Internet de la Banque mondiale (http://www.worldbank.org/procurement): Politiques, Directives, Procédures et Règlements en matière de passation des marchés pour les emprunteurs (Règlement). Il convient de souligner que lors de l'approche du marché national, comme convenu entre la Banque et l'emprunteur, les procédures nationales de passation des marchés publics peuvent être utilisées. Dans tous les cas, les procédures nationales de passation des marchés doivent porter une attention particulière aux aspects qualitatifs. 54. La DGFIOP au sein du MARHP accueillera une unité d'exécution du projet (UGO) qui sera responsable au niveau central pour : (i) la coordination des parties prenantes et des activités du projet, y compris la préparation et la mise à jour du plan de passation des marchés; (ii) le suivi des contrats d'infrastructures locales ; (iii) la consolidation des rapports d'activité périodiques sur les activités d'achat ; (iv) l'attribution, la signature et le suivi de contrats de grande envergure ou à l'échelle nationale, et (v) la supervision et la mise en œuvre à l'échelle mondiale Réalisés par les CRDA. Pour assumer de tels rôles et responsabilités, l'UGO aura, du lancement à la fin du projet, un spécialiste en passation des marchés qualifié à plein temps et dédié, secondé par le MARHP. Le spécialiste en passation travaillera en étroite collaboration et sera assisté en permanence par le DRPS pour le volet technique (préparation et finalisation par la Banque de chaque TdR). Le projet embauchera, lorsque cela sera nécessaire et approuvé par la Banque, des consultants en matière de passation des marchés pour assurer la bonne exécution du projet. Les CRDA représentant le MARHP dans la région seront chargés des activités de passation des marchés au jour le jour au niveau régional. Les CRDA seront responsables de : (i) toutes les activités de passation des marchés prévues sur le terrain conformément au programme de travail et aux budgets annuels ; (ii) la gestion des contrats signés au niveau régional ; (iii) les rapports sur les contrats passés au niveau des petites entités locales, sans être impliqués dans la mise en œuvre directe des contrats ; et (iv) la préparation de rapports périodiques sur les progrès réalisés à l'UGO. Le projet embauchera, lorsque cela sera nécessaire et approuvé par la Banque, des consultants en matière de passation des marchés pour assurer la bonne exécution du projet. 88 55. En tout état de cause, la DGFIOP est seule responsable vis-à-vis de la Banque mondiale de toutes les actions menées en matière de passation de marchés aux niveaux national, régional et local jusqu'à la fin de ce projet. Par conséquent, pour chaque contrat financé par la Banque mondiale dans ce projet, la DGFIOP est responsable de la préparation des termes de référence, du processus de sélection, de la mise en œuvre et du paiement d e chaque contrat. 56. Pour les contrats complexes et de grande envergure aux niveaux national et régional, les procédures de passation des marchés de la Banque mondiale seront utilisées. Cela comprend l'utilisation des documents d'appel d'offres standard de la Banque. Pour les contrats de petite valeur, les marchés publics tunisiens qui sont réglementés par le décret 1039, daté de mars 2014, seront appliqués. Evaluation des capacités en matière de passation des marchés 57. Une évaluation des capacités en matière de passation des marchés (Annexe 3) a été effectuée pour la DGFIOP et les CRDA de Beja et de Jendouba. L'évaluation repose sur les connaissances et l'expérience acquise par ces agences dans le cadre de la mise en œuvre des projets de la Banque mondiales t des projets d’autres partenaires financiers, compte tenu de la nature prévue des dépenses et de la taille probable des marchés à traiter. Les principaux objectifs de cette évaluation sont de déterminer si les agences d'exécution ont la capacité de mener à bien les activités de passation des marchés du projet. Les risques potentiels identifiés au cours de l'évaluation sont également analysés afin de recommander des mesures d'atténuation adéquates. 58. Cette évaluation tient également compte de la performance du système de passation des marchés publics tunisiens et du taux d'exécution global du portefeuille de la Banque en Tunisie. Les risques potentiels en matière de passation des marchés identifiés au cours de l'évaluation sont également analysés afin de recommander des mesures d'atténuation adéquates. Le risque lié à la passation est jugé substantiel. 59. La conclusion de l'évaluation est que les UGO et les CRDA ont la capacité d'exécuter et de gérer les passations des marchés s'ils mobilisent des ressources adéquates et que les mesures recommandées sont prises. Les principaux résultats de cette évaluation et les recommandations sont présentés dans le Tableau ci-dessous. Table 1: Principaux résultats de l’évaluation des passations des marchés et recommandations Niveau du Niveau initial du Résultats Thèmes / Risques Mesures d’atténuation risque risque résiduel Niveau du Pays Eventuels troubles et problèmes de Soutien accru et suivi plus Conditions de passation des sécurité liés aux étroit de l'UGO au niveau marchés affectées - le processus Substantiel Modéré conditions central auprès des unités peut être retardé ou même bloqué sociopolitiques en locales cours Préoccupations en matière de sécurité sur le terrain pour le Défis de l'implication Soutien accru et suivi plus personnel local des Unités de la population étroit de l'UGO au niveau régionales, combinées à leur Substantiel Modéré locale dans le central auprès des unités manque d'expérience dans le processus participatif locales traitement des tensions et des conflits sociaux 89 Niveau des agences d’exécution Différents niveaux de Un manuel des procédures Nombreux sont les acteurs capacité et détaillé du projet doit être institutionnels aux niveaux central, d'expérience entre les présenté à chaque acteur régional et local. Dilution des multiples Unités Substantiel immédiatement après la Modéré responsabilités, manque de régionales et les mise en vigueur du projet et coordination et retards dans la mise acteurs être mis à jour régulière- en œuvre. institutionnels ment. Le Manuel des Procédures Les décisions en matière de du projet définit clairement passation des marchés et les le rôle de chaque partie Responsabilité de la responsabilités au sein de la prenante à chaque étape du passation des DGFIOP et de l'UGO et la Substantiel processus de passation des Modéré marchés dans les coordination avec d'autres parties marchés (entités techniques, agences d'exécution prenantes clés doivent être UGO, CRDA et ses détaillées dans le Manuel des directions régionales, DAF procédures du projet de la DGFIOP, etc.). Désignation d'un spécialiste Le roulement du Le renouvellement fréquent du en passation des marchés personnel, la pénurie personnel et le manque de spécialisé pour l'UGO et et les retards dans la motivation dû à la charge de chaque Unité régionale nomination ou le Substantiel travail. Le personnel devant être efficace avant recrutement du d'approvisionnement n'est pas l'efficacité du Projet. personnel dédié à la engagé dans son rôle et ses Modéré mise en œuvre du responsabilités. Allocation d'un budget projet adéquat pour l'accès à l'expertise externe par l'intermédiaire de consultants pour soutenir le projet. Les manuels des procédures Manuels des actuels ne sont pas mis à jour avec procédures internes Comprehensive review of la nouvelle structure obsolètes ou Substantiel internal operation manuals Modéré institutionnelle et le décret national inexistants au niveau and detailed POM 1039 sur les marchés publics et les local SBD connexes Bien que le processus de passation Les acteurs locaux et des marchés soit bien maîtrisé au communautaires doivent sein des UGO et des CRDA, les être formés sur les principes acteurs locaux ou des et les procédures de base de communautés n'ont pas la passation des marchés. Clarté du processus d'expérience dans la mise en œuvre de passation des des projets financés par la Banque. Substantiel Documents d'appel d'offres Faible marchés Les procédures et les politiques de standard et échantillon des passation sont mal connues et rapports d'évaluation des souvent ignorées. Manque de soumissions et des modèles capacité pour produire des de contrats devant être documents de passation adéquats disponibles avant la mise en en temps opportun. vigueur du projet Niveau du Projet Flux d'information Manque de soutien et de entre les niveaux surveillance plus étroite de l'unité Substantiel Manuel des procédures Faible central, régional et du projet au niveau central auprès local des unités locales Nouveaux outils obligatoires de la Formation sur STEP et le Banque (STEP) et du CNI (S&E nouvel outil CNI pour tous Outils IT Substantiel Faible pour la mise en œuvre des projets les spécialistes en passation publics) des marchés Il n'y a aucune préoccupation au Procédure spécifique au sujet de la tenue des registres et du niveau local et régional pour système de gestion des documents. s'assurer que les dossiers Système de gestion D'une manière ou d'une autre, une spécifiques au projet sont des dossiers et des Modéré Faible procédure détaillée pour les acteurs conservés pour tous les documents locaux ou communautaires devrait documents relatifs aux être détaillée dans le manuel des passations des marchés procédures du projet jusqu'au paiement final et 90 enregistrés Aucun des spécialistes des achats Connaissance du au niveau central, régional et local Formation spécifique sur le nouveau cadre d'e ne connaît le PFN. Cela peut nouveau cadre de passation passation des entraîner des retards dans le Substantiel des marchés dans les 3 mois Modéré marchés de la lancement du processus de à compter de la mise en Banque passation des marchés au début de vigueur du Projet la mise en œuvre du projet. Confusion et conflit éventuel entre Les procédures nationales Double application la Banque et les procédures de passation des marchés des procédures de nationales de passation des doivent être remplies avant passation de marchés Modéré Faible marchés, contribuant à certains toute révision des nationales et retards dans le processus et à la passations des marchés de la bancaires mauvaise exécution du projet part de la Banque UGO et CRDA à assumer la responsabilité des contrats La composante 2, qui est la plus conclus selon des principes importante en valeur, ne verra pas de gestion rationnels. Toutes de contrats très importants mais Nombre important de les procédures et aura de nombreux petits contrats Substantiel Modéré contrats arrangements administratifs résultant de nombreuses initiatives entre toutes les parties locales mises en œuvre par des impliquées seront expliqués acteurs locaux ou communautaires dans le manuel des procédures du projet. Besoins spécifiques en matière de planification des passations en Formation spécifique sur le conformité avec les directives de la plan de passation des Banque en matière de passation. Planification de la marchés. Des plans de Manque d'utilisation du plan de passation des Substantiel passation général et détaillé Faible passation des marchés comme outil marchés pour les 18 premiers mois de suivi, d'évaluation et de gestion. du projet ont été finalisés et Les plans de passation des marchés approuvés par la Banque. détaillés ne sont pas prêts pour le cycle de vie complet du projet. On ne s'inquiète pas des Tous les documents connaissances des unités régionale normatifs de passation des Documents d’appels sur l'utilisation de documents marchés à utiliser par toutes Substantiel Faible d’offre standards, mais de manque de les parties prenantes sont connaissance par les communautés fournis dans le Manuel des locales. procédures Aucune garantie d'attribution du Exemple de rapport Évaluation des offres contrat dans le délai de validité des d'évaluation des offres à et attribution du Substantiel Faible offres, au soumissionnaire annexer au Manuel des marché concerné. procédures du projet Niveau de risque Substantiel Faible global Seuils par méthodes et pour examen préalable 60. Les seuils applicables par méthode et pour examen préalable, conformément au FNP, doivent être utilisés pour la planification des passations des marchés au début de la mise en œuvre du projet. Ils pourraient être révisés au cours du cycle de vie du projet en fonction des conclusions et des recommandations du spécialiste en passation des marché de la Banque qui supervise les activités en vue de l'amélioration (ou non) de la mise en œuvre des passations et de l'évaluation des risques qui en découle. Le premier marché 91 géré par l’UGO et les CRDA, pour chaque catégorie et méthode de passation des marchés sera examiné préalablement par la Banque. Seuils d'examen préalable (en milliers USD) Pour Pour appel contrats Type de passation des marchés d’offre directs compétitif Travaux (y compris clés en main, fourniture et installation de matériel et de PPP) 10.000 3.000 Marchandises, technologies de l'information et services autres que de consultation 2.000 800 Consultants: bureaux d’études 1.000 500 Consultants: individuels 300 150 Seuils pour les approches et méthodes d'approvisionnement (en milliers USD International National RfQ Type de passation des marchés ouvert ≧ ouvert < =< Travaux (y compris clés en main, fourniture et installation de 10,000 10,000 300 matériel et de PPP) Marchandises, technologies de l'information et services autres 2,000 2,000 200 que de consultation Liste restreinte de bureaux d’études nationaux =< 300.000 USD 61. Le projet ne comprend pas des contrats de grande valeur, mais des services qui peuvent être hautement spécialisés pour certaines activités. Ainsi, certains marchés devront être attribués au niveau international, tandis que l'assistance technique et le suivi des initiatives locales peuvent être réalisés par des prestataires nationaux. 62. Un réexamen des contrats sera conduit par la Banque ou un tiers accepté par la Banque, tel que l'institution suprême d'audit (CGF). Outre les examens préalables et postérieurs aux contrats, la Banque supervisera globalement la mise en œuvre du projet au moins deux fois par an. Catégories et méthodes de passation des marchés 63. Dans le cadre de ce projet, des biens, des petits travaux, des services autres que de consultation et des services de consultation seront fournis. Trois principales méthodes de passation des marchés sont prévues: 1) Contrats exigeant des appels d'offres internationaux: Les procédures de passation des marchés de la Banque mondiale seront utilisées. Tous les appels d'offres internationaux seront réalisés en utilisant les documents d'appel d'offres standard de la Banque (SBD) et les modèles de contrats (a) Marchés des systèmes d'information: Pour ces marchés, la complexité des spécifications techniques peut justifier l'utilisation d'une procédure essentiellement fondée sur des critères de performance. Une procédure en deux étapes peut donc être envisagée qui permettra aux opérateurs qualifiés de soumettre leur offre technique avant la soumission finale. Afin de motiver les entreprises / bureaux d’études en question, il serait possible de procéder à une sélection initiale dans laquelle seuls les plus qualifiés parmi ceux répondant aux critères de qualification seraient sélectionnés pour cet appel d'offres. Il convient de noter que ce processus est autorisé par le nouveau cadre de passation des marchés publics et nécessitera un soutien particulièrement actif de la part des équipes de 92 la Banque. (b) Marchés d'études et de conseil juridique: Ces contrats peuvent faire l'objet d'un appel d’offre international pour assurer les services des meilleurs cabinets d'avocats dans ce domaine. Les TdR, ainsi que les critères de sélection, devraient permettre et encourager la participation d'experts nationaux afin que les services répondent réellement aux attentes des services associés. Une méthode de sélection plus classique basée sur le coût et la qualité semble la plus appropriée pour ces contrats. (c) Marchés de renforcement des capacités: Pour ces marchés, il peut être envisagé que la prestation soit effectuée par une entreprise locale bénéficiant d'un soutien international. Cependant, il sera nécessaire de bien délimiter et identifier le type de renforcement des capacités à entreprendre avant de choisir la meilleure méthode de passation des marchés. 2) Contrats nécessitant des appels d'offres nationaux Les services relatifs aux contrats d'infrastructure locaux et aux marchés pour les audits financiers peuvent être réalisés au niveau national sans qu'il soit nécessaire de procéder à des appels d'offres internationaux. D'autre part, certains contrats d'études, qui pourraient être attribués à des prestataires nationaux, pourraient faire l'objet d'un appel à manifestation d'intérêt publié au niveau international, le cas échéant. Les consultants individuels recrutés pour le projet devraient être recrutés au niveau national, car des experts existent en Tunisie pour les services envisagés pour ces consultants. Tous ces marchés seront réalisés en utilisant les documents d'appel d'offres standard (SBD) de la Banque ou des SBD approuvés par la Banque et annexés au Manuel des Procédures. 3) Marchés au niveau local Au titre de la Composante 2, les initiatives locales sur la base de subventions distribuées aux acteurs locaux ou communautaires pour la préparation et la mise en œuvre d'actions agricoles peuvent donner lieu à des contrats ou marchés publics (si les initiateurs sont des entités publiques). Dans ces conditions, et pour assurer une certaine souplesse dans la mise en œuvre de ces plans, il convient d'utiliser les dispositions de la Banque mondiale pour la Participation communautaire au Développement (CDD). Les conditions de ces accords, permettant la participation communautaire à ces contrats, seront détaillées dans le Manuel des Procédures. Les documents d'appel d'offres standard (SBD) de la Banque ou des SBD approuvés par la Banque et annexés au Manuel des Procédures. 64. En tout état de cause, les dispositions suivantes seraient appliquées quelle que soit la catégorie et le mode de passation des marchés: - Une approche ouverte et compétitive du marché, qui fournit à toutes les entreprises potentielles admissibles ou à des consultants individuels une information en temps voulu et adéquate des exigences, est l'approche par défaut pour tout contrat à financer par la Banque. Toute exception à cette approche nécessitera l'approbation de la Banque; - L'éligibilité des soumissionnaires est définie à la section III du Règlement sur les Marchés publics. Les dispositions mentionnées dans ce chapitre sur la sanction ou l'exclusion liées à la fraude et à la corruption seront applicables; - Aucun soumissionnaire étranger n'est tenu de soumettre une offre en association avec des entreprises nationales comme condition d'appel d'offres; 93 - Chaque dossier d'appel d'offres doit clairement indiquer le processus d'évaluation des soumissions, les critères de qualification des soumissionnaires et les conditions d'attribution du marché; - Les offres techniques et financières sont toujours ouvertes publiquement, et l'ouverture des offres publiques doit avoir lieu immédiatement ou immédiatement après la date limite de soumission des offres. Aucune évaluation des offres ne doit avoir lieu lors de la séance publique d'ouverture des soumissions. - Le marché prévu pour être financé par la Banque, mais attribué sans respect et conformité aux procédures de passation des marchés et aux SBD détaillées dans le Manuel des Procédures, sera pris en charge et financé par l'Emprunteur. 65. Tout contrat à financer par la Banque devrait être détaillé dans le plan de passation des marchés qui sera mis à jour régulièrement et approuvé par la Banque. Le plan de passation de marchés validé sera enregistré dans le système STEP de la Banque et publié sur le site Web de l'Observatoire national des Marchés public (ONMP) (http://www.marchespublics.gov.tn/onmp/programmeannuel/liste-prgannuel.php?lang=fr). 66. Afin de déterminer l'approche optimale en matière de passation de marchés qui donnera le bon type de réponse du marché, une Stratégie de Passation des marchés pour le Développement (SPMD) du projet sera élaborée afin d'examiner, entre autres, la situation du marché, le contexte opérationnel, l'expérience et les risques antérieurs. Le SPMD et le Plan de passation des marchés ont été préparés par l'emprunteur avec le soutien de la Banque. En outre, le Manuel des Procédures définit les principaux aspects des procédures de passation des marchés. Plans de passation des marchés 67. L'Emprunteur a élaboré, au moment de l’évaluation, les plans de passation des marchés par type de dépenses (biens, travaux et services) pour la mise en œuvre du projet , pour servir de base aux méthodes de passation des marchés. Ces plans ont été approuvés par l'Emprunteur et la Banque. Ces plans seront également publiés sur le site Internet national des marchés publics et sur le site Web externe de la Banque après l’entrée en vigueur du projet. Les plans de passation des marchés seront mis à jour en accord avec l'équipe de projet chaque année ou au besoin afin de refléter les besoins réels de mise en œuvre du projet et d'améliorer les capacités institutionnelles. Le PPSD a été préparé et comprend la description des procédures de passation des marchés applicables ainsi que le plan d'approvisionnement détaillé pour les 18 premiers mois d'activité. Social (y compris les sauvegardes) 68. En accord avec la législation tunisienne et conformément à la politique opérationnelle de la Banque mondiale sur les réinstallation involontaire des populations (PO 4.12), un Cadre de Politiques de Réinstallation (CPR) a été préparé par le MAHRP. La version préliminaire du CPR sera approuvée après la tenue d’un atelier national (avec la participation des représentants des principales institutions nationales, des GDA, SMSA, OSC et groupements de producteurs), et sera publié dans le site Internet du MAHRP et le site Web externe de la Banque mondiale. Les principales conclusions sont les suivantes: 69. Les impacts sociaux du projet proposé devraient être positifs. Les usagers des ressources agro-sylvo-pastorales (y compris les femmes et les jeunes) devraient tirer des avantages directs de tout in ensemble d’investissements destinés à réhabiliter leurs ressources 94 naturelles, créer de nouvelles opportunités économiques et la croissance, et renforcer leurs capacités techniques et managériales. 70. L'impact environnemental et social négatif des réformes institutionnelles et juridiques de la Composante 1 sera minime, à condition que les textes législatifs et réglementaires tiennent compte des exigences de protection environnementale et sociale. 71. Bien que la Composante 2 puisse financer des investissements physiques à petite échelle (y compris des installations communautaires locales, de petits bassins hydrographiques et des pistes), les impacts sur les populations touchées lié au déplacement physique, l’acquisition de terres ou le déplacement économique (perte de revenus, moyens de subsistance, entreprises commerciales) devraient être minimes ou non existants. Dans le cadre d'un Cadre de Politique de Réinstallation (CPR), il y aura un processus de triage pour tous les sous-projets d'investissement qui pourraient avoir des effets négatifs importants et, dans ces cas, un Plan de Réinstallation concis sera préparé. 72. La version préliminaire d’un Cadre procédural (CP) a également été élaboré par le MAHRP, car la Composante 2 comprend probablement des activités impliquant (pour des périodes de temps limitées, comprises entre 3 mois et 3 ans), la restriction involontaire d'accès et d'utilisation de ressources naturelles spécifiques pour des objectifs de conservation de la part des communautés locales - ces restrictions concerneront les forêts et les parcours dont la dégradation n'a pas encore atteint le seuil de l'irréversibilité et qui seront réhabilités avec différentes techniques. Des mesures de compensation adéquates seront identifiées dans un Plan d'Action formulé de manière participative avec les parties prenantes concernées. La version préliminaire du CP a été approuvée au cours d’un atelier national (avec la participation des représentants des principales institutions nationales, des GDA, SMSA, OSC et groupements de producteurs), et a été publié dans le site Internet du MAHRP et le site Web externe de la Banque mondiale. 73. Conformément à la PO/BP 4.12 sur l’Evaluation environnementale, étant donné le fait que les effets de certains sous-projets seront limités, non irréversibles et facilement contrôlables et gérables, le Projet est classé comme catégorie environnementale B. 74. Le MARHP a produit la version préliminaire d’un Cadre de Gestion Environnementale et Sociale (CGES), qui a été approuvé au cours d’un atelier national tenu le 3 janvier 2017 (avec la participation des représentants des principales institutions nationales concernées,), et a été postés dans le site Internet du MAHRP et le site Web externe de la Banque mondiale 75. Les activités su seront financées suivront les étapes d’une Fiche de Diagnostic environnemental et social (FIDS). Ce triage permettra de déterminer l’envergure des impacts négatifs que les sous-projets pourraient avoir sur l’environnement bio-physique et les activités socio-économiques (y compris la pollution potentielle de l’eau, l’air et le bruit pendant les travaux, la génération de déchets liquides et solides, l’abattage d’arbres, etc.). Sur la base de la FIDS, il sera possible de déterminer l’opportunité d’un Plan de gestion Environnementale et Sociale (PGES) ou d’une simple Fiche d’information environnementales et sociale (FIES), pour identifier les risques attendus et les mesures associées visant à las réduire/éviter. Le FIES et le PGES seront préparés en consultation avec les principales parties prenantes locales. Ils seront publiés et postés dans le site Internet du MAHRP et le site Web externe de la Banque mondiale. Les mesures correctrices identifiées par ces instruments de sauvegarde seront intégrés dans les cahiers des charges des opérateurs. 95 76. Au sein de chaque district administratif (Imada) couvert par le Projet, l’UGO aura la responsabilité de mettre en place et d’assurer le fonctionnement d’une Commission de gestion des plaintes, constituées des représentants des GDA, des organisations communautaires de base, des SMSA, des associations de la société civile, des groupes de femmes et de jeunes, comme aussi des représentants des CRDA et d’autres services techniques déconcentrés. L’UGO préparera des formulaires qui aideront les populations /ménages potentiellement affectées par les sous-projets à formuler leurs plaintes de manière appropriée, si nécessaire, et définir et fournir des compensations, définies de manière participative sur la base du CPR et du CP. Les coûts associés seront intégrés dans les budgets des sous-projets. 77. Des indicateurs spécifiques permettront de mesurer l’impact des activités du projet proposé sur les femmes (des personnes individuelles et des groupes de femmes). Voir dans le Cadre des Résultats et Indicateurs (Annexe 1), l’Indicateur ODP 1 et l’Indicateur intermédiaire 2.5. 78. Le retour d’information des bénéficiaires sera intégré à travers: (i) des consultations avec les bénéficiaires directs des sous-projets d'investissement, et (ii) le Mécanisme de Redressement des Griefs (GRM) en ligne et hors ligne (voir ci-dessous) qui sera précisé dans le Manuel des Procédures et sera lié au site Web du MAHRP. Le processus favorisera la participation et contribuera à la gestion proactive des attentes, à l'intégration locale et à l'appropriation par les citoyens des sous-projets pour des résultats de développement plus durables. 79. Un indicateur spécifique déterminera le degré de satisfaction des bénéficiaires du projet (ventilé par sexe et par âge) (voir l'indicateur 3 de l'ODP). 80. Le projet proposé intégrera également le retour d’information des bénéficiaires par l'établissement de GRM en ligne et hors ligne. Le GRM sera élaboré à la fois au niveau local et national afin de recueillir les réactions des communautés sur les sous-projets ainsi que les commentaires liés aux risques environnementaux, sociaux et fiduciaires. Un manuel GRM sera produit afin de promouvoir une approche cohérente du traitement des plaintes et des griefs dans tous les sous-projets et de clarifier les mécanismes liés au GRM aux niveaux national et régional 81. Par ailleurs, en plus de la PO 4.01 (Evaluation environnementale) et de la PO 4.12 (Réinstallation involontaire), les politiques de sauvegardes suivante seront aussi déclenchées : (i) PO 4.04 sur les Habitats naturels, et (ii) la PO 4.11 sur les Forêts. 82. L’impact environnemental et social d’ensemble du projet est considéré positif et les instruments de sauvegarde fourniront aux prises de décision une information appropriée sur les aspects environnementaux et sociaux pendant toute la phase de mise en œuvre du projet. Engagement des citoyens 83. Le projet vise explicitement à favoriser l'engagement des parties prenantes et des bénéficiaires par des processus consultatifs, l'engagement dans la planification au niveau local et des mécanismes de retour de l’information pour élaborer et ajuster l'approche de gestion intégrée du paysage et l'accès aux opportunités économiques. Des mécanismes de retour de l’information seront développés dans la conception du projet pour assurer la transparence, la reddition des comptes et l'apprentissage, ainsi qu'un dialogue continu avec les bénéficiaires locaux et les autres parties prenantes. Une attention particulière sera accordée pendant la mise en œuvre à la capacité des structures locales de fermer la boucle du retour de l’information et de rendre compte des mesures prises à cet égard. Les 96 éléments spécifiques du cadre d'engagement des citoyens sont les suivants: (i) soutien à l'engagement des communautés rurales et périurbaines locales dans la planification et la gestion des paysages, y compris le suivi; (ii) appui à l'engagement communautaire pour déterminer les investissements locaux dans l'agriculture; (iii) soutien à un mécanisme de retour de l’information à partir des parties prenantes et des bénéficiaires qui sera conçu pour traiter les préoccupations et les questions des bénéficiaires et des autres parties prenantes à différents niveaux (régional et local), en vue de résoudre ces problèmes et questions dans des délais déterminés. Le protocole et les mécanismes relatifs aux éléments de ce cadre de l’engagement des citoyens seront détaillés dans le Manuel des Procédures du projet. La qualité de sa mise en œuvre et de ses progrès sera suivie, tant au niveau régional que national, par la supervision et le dialogue. Tableau 2: Mécanismes pour l’engagement des citoyens et d’autres indicateurs associés Contribution à l'ODP: accroître Activités d'engagement citoyen Résultats de l’engagement citoyen and l'accès à l'irrigation et aux intrants approche à la gestion agricoles améliorés et améliorer la gestion intégrée des ressources naturelles de la part des acteurs locaux dans les paysages ciblés - L’ODP est appuyé par A. Mécanisme de rétroaction à travers Bénéficiaires ciblés dans les régions l‘engagement citoyen en tant que: les paysages (surveillance par des les moins développées se déclarant tierces parties) et fermeture de la « satisfaits » ou plus sur l'application (1) Un outil d'intégration pour la boucle de rétroaction par des forums de l'approche intégrée responsabilisation sociale envers d'engagement (discussions de groupes paysage/alliances productives les ménages ruraux à travers les de discussion) soutenus par le projet (ventilé par paysages ciblés et une gamme sexe, âge: 15-35). d’interventions B. Renforcement des capacités des collectivités locales en gestion du (2) Moyen de fournir une voix et paysage (agriculture, irrigation, s'engager auprès des acteurs agroforesterie, etc.) et mise en œuvre Source de données : Enquête de locaux et des bénéficiaires ultimes d'interventions pour tenir compte de la perception sur le terrain réalisée par pour s'assurer que les capacités rétroaction. un tiers institutionnelles locales et régionales dans la planification et la mise en œuvre et les améliorations locales répondent aux problèmes, aux demandes et aux besoins locaux. Suivi & Evaluation 84. Le système de Suivi et Evaluation (S&E) du projet vise à : (i) créer un environnement commun pour les sources d'information décrivant les paysages et les possibilités économiques); (ii) mettre au point un outil de gestion axée sur les résultats du projet ; et (iii) répondre aux exigences habituelles en matière de rapports dans le cadre du cycle des projets du groupe de la Banque mondiale. Le système est conçu comme un cadre pour rendre compte des progrès vers les objectifs locaux, régionaux et nationaux dans la gestion des ressources naturelles et des chaînes de valeur connexes en Tunisie. Cela comprend la reddition des comptes de la part des ministères participants et de leurs départements et agences. En ce qui concerne la reddition des comptes envers les citoyens, la demande en redevabilité sociale des interventions sera prise en compte grâce à un indicateur de participation des citoyens qui mesurera également les aspects relatifs au genre. Le cadre d'engagement des citoyens repose sur un sondage sur la perception et sur une forte boucle de retour. L'éventail des sources de données comprend: l'enquête sur la perception (engagement des citoyens) et l'enquête sur le terrain (gestion du paysage et 97 aspects de la chaîne de valeur, par exemple accès aux intrants, capacité de stockage, infrastructure, paramètres biologiques). Il est prévu que la fréquence de collecte des données soit annuelle. Au centre de l'approche de S & E est une plate-forme pour la communication des résultats, y compris les produits de diffusion et de communication. Le projet mettra particulièrement l'accent sur la cartographie des interventions et des résultats du projet par le géocodage des activités et la superposition avec des indicateurs clés. 85. Sous la direction du COPIL, l’UGO assumera le rôle de coordination dans le S & E. L’UGO embauchera un spécialiste dédié en S & E qui veillera à ce que les données et informations de tous les paysages et institutions soient produites et collectées à temps et répondent à des normes de qualité suffisante et nécessaire. Au niveau national, l'unité d'exécution du projet dirigera tous les aspects du suivi et de l'évaluation et fournira des outils et des instruments opérationnels pour la collecte de données au niveau local. En outre, une assistance sera fournie aux organisations locales dans le suivi et la mise en œuvre de leurs PDOP respectifs. Le Manuel de Suivi et Evaluation du projet sera élaboré et fera partie du Manuel des Procédures du Projet. 86. Les activités de S & E consisteront à: (i) générer des informations sur l'avancement du projet sur la base du cadre des résultats de l'Annexe 1; (ii) analyser et regrouper les données générées au niveau local et régional; et (iii) documenter et diffuser les enseignements clés à toutes les parties prenantes en Tunisie, ainsi que la fonction de communication de l’UGO. 87. Un système d'information intégré pour surveiller les activités du projet aux niveaux MARPH et CRDA sera mis en œuvre avant l'efficacité du projet. Ce système comprendra un module financier et permettra la production de rapports financiers annuels et semestriels et un rapport semestriel sur les projets. Il est prévu que le projet utilise le système de suivi, d'évaluation et de mise en œuvre des projets publics développé par le Centre national d'informatique (CNI). Rôle des Partenaires 88. L'équipe chargée de la préparation du projet a engagé des consultations et un dialogue avec les parties prenantes pour communiquer les objectifs et l'approche du projet de manière à ce que toutes les parties prenantes puissent fournir des contributions susceptibles d'améliorer les résultats de la mise en œuvre. Les consultations se poursuivront pendant la mise en œuvre du projet à tous les niveaux, dans les deux régions sélectionnées. Les consultations ont couvert à ce stade les 10 unités de paysages sélectionnés et elles se poursuivront pendant la mise en œuvre du Projet et viseront à maintenir le dialogue et le partage d'informations sur les interventions du Projet. Les acteurs concernés seront les groupes de la société civile, les associations au niveau des gouvernorats et des délégations, les ONG locales et internationales, les opérateurs du secteur privé, les partenaires de développement et les gouvernements nationaux, de gouvernorats et de délégations directement concernés par le projet. 89. Le gouvernement participe activement en s’impliquant par le biais de divers ministères dans le processus de préparation du projet, notamment le Ministère de l'Environnement et des Affaires locales, le Ministère du Développement, de l'Investissement et de la Coopération internationale et le Ministère du Tourisme. Cet engagement se poursuivra tout au long de la mise en œuvre du projet. 98 90. Le secteur privé a été étroitement consulté au cours de la préparation du projet, compte tenu de l'accent mis par le projet sur le soutien aux MPME et aux OP. Le Gouvernement a organisé plusieurs consultations avec ces acteurs au cours des missions de la Banque. La communication et les consultations se poursuivront de manière approfondie pendant la mise en œuvre du projet afin de s'assurer que leurs contributions sont reçues, afin de permettre une meilleure mise en œuvre. 91. Au cours du processus de préparation du projet, le Gouvernement a convoqué des partenaires au développement qui ont participé à toutes les consultations nationales relatives à l'élaboration du Plan d'investissement forestier et ont également participé à des missions de préparation de projets. 92. Afin d'accroître la visibilité du projet et de mobiliser un plus grand nombre de partenaires et d'intervenants, le projet préparera une stratégie de communication qui mettra l'accent sur les moyens de subsistance des communautés rurales dans les régions du Nord-Ouest et du Centre-Ouest. La sensibilisation mettra en évidence l'importance et les avantages de la gestion intégrée du paysage, du renforcement de la gouvernance agricole, la planification territoriale et de la gestion des terres, ainsi que des liens vers l'amélioration des moyens de subsistance et des possibilités économiques. 99 ANNEXE 4 : PLAN D’APPUI A LA MISE EN ŒUVRE Stratégie et approche pour l’appui à la mise en œuvre 1. La stratégie d'appui à la mise en œuvre comprendra des visites officielles de supervision, y compris des visites sur le terrain dans les régions ciblées, les gouvernorats, les délégations et les paysages, et l'appui à l’UGO et aux UREP. 2. Le Plan d'appui à la mise en œuvre. Une attention particulière sera accordée à: (i) soutenir le renforcement des CRDA, des UREP et des CLD et à surveiller leurs performances; (ii) examiner les progrès des réformes politiques et institutionnelles importantes appuyées par le Projet, ainsi que leurs incidences; (iii) veiller à ce que le contenu de l'assistance technique aux bénéficiaires soit effectivement dispensé par les fournisseurs de services (FS); (iv) surveiller l'évolution et la performance des activités agricoles, y compris les plantations d'oliviers soutenues par le projet, et la mise en œuvre des plans d'activités des OP; (v) mettre en œuvre une stratégie proactive de communication et de consultation qui exige l'engagement des parties prenantes; et (vi) le suivi de la mise en œuvre et de la performance globale du projet, y compris ses indicateurs de résultats. 3. Exigences et intrants fiduciaires. Le plan d'appui à la mise en œuvre de la GF sera fondé sur les risques et comprendra: (i) le système de GF du projet, y compris, sans s'y limiter, la comptabilité, les rapports et les contrôles internes; (ii) les institutions bénéficiaires; (iii) l’état des dépenses trimestriel (ÉT); et (iv) les états financiers annuels audités, ainsi que le suivi opportun des questions découlant de l’audit. L'équipe GF de la Banque participera aux missions d'appui à la mise en œuvre du projet, selon les besoins. L'examen et le suivi des activités d'approvisionnement, conformément au Plan de passation des marchés, seront entrepris pour assurer le respect des politiques et des procédures de passation de la Banque mondiale. L'équipe d'approvisionnement de la Banque participera également aux missions d'appui à la mise en œuvre. 4. Sauvegardes environnementales et sociales. Le soutien à la mise en œuvre comprendra la supervision de la gestion des sauvegardes sociales et environnementales aux niveaux national et local, y compris la mise en œuvre du CGES, du CPR et du CP, ainsi que la formation et l'orientation des UGO, des UREP, des CR, des CLD et des bénéficiaires du projet. Dans le cadre des missions régulières de soutien à la mise en œuvre, des audits et des évaluations seront entrepris pour apprécier la manière dont le projet sera réalisé. Le Manuel des Procédures détaille les procédures, les plans de gestion et les listes de contrôle pour mieux répondre aux exigences de mise en œuvre de la sauvegarde environnementale et sociale. Plan d’Appui à la Mise en oeuvre Durée Accent Compétences Estimations des Rôle du partenaire nécessaires ressources Premiers douze Démarrage du projet, Foresterie, mois passation des marchés agriculture, terres concernant les activités GRN, développement clés lancées au cours de communautaire, la première année, sauvegardes, 200.000 identification des expertise en gestion problèmes au début de la financière et vie du projet passation des marchés 12-48 mois Assistance technique à Foresterie, l‘UGO et aux UREP, agriculture, terres 800.000 examen de l'adéquation GRN, développement 100 continue des mécanismes communautaire, financiers, de passation sauvegardes, des marchés et des expertise en gestion sauvegardes et d’autres financière et exigences de mise en passation des œuvre. marchés Plan d'appui à la mise en œuvre de la gestion financière 5. Étant donné le risque Substantiel global du projet en matière de GF, la stratégie d'appui à la mise en œuvre du projet comprendra les éléments suivants: (i) des missions de supervision sur site bi-annuelles pour surveiller le risque de GF du projet et assurer la continuité des accords de GF approuvé; (ii) examen des IFR; (iii) rapports d'audit de l'examen documentaire et suivi des questions soulevées par les auditeurs dans la lettre de gestion, selon le cas; (iv) mise à jour de la performance et des risques liés à la GF du projet par le biais du Rapport sur le statut et les résultats de la mise en œuvre (ISR). 101 ANNEXE 5 : ANALYSE FINANCIERE ET ECONOMIQUE 1. L’annexe présente l'analyse financière et économique du Projet proposé. L’analyse financière vise à démontrer que les activités proposées par le Projet (ILDP ci-après), sur et hors exploitation, sont rentables et donc durables. L'analyse économique vise à démontrer que, du point de vue de la société, le projet dans son ensemble est viable, en tenant compte autant que possible de tous les avantages quantifiables dans les situations avec et sans projet. I. 2. Le projet va générer de substantiels bénéfices nets quantifiables provenant principalement de la Composante deux: Promouvoir l'investissement régional durable et ses trois sous-composantes: (i) des pratiques agricoles respectueuses du climat et durables (CP 2.1), des infrastructures locales complémentaires (CP 2.2) et (ii) favoriser la croissance économique (CP 2.3). 3. Des pratiques agricoles respectueuses du climat et durables (CP 2.1.). Les bénéfices découleraient principalement de l'augmentation de la productivité agricole et animale (due aux techniques utilisées, au travail de conservation, à l'amélioration de la matière organique du sol, à l'érosion et à la sédimentation réduites, à l'augmentation de la productivité des pâturages et à l'amélioration des pratiques d'élevage). Le projet facilitera la transition vers des pratiques de gestion plus durables, assurant ainsi la productivité à long terme de ces zones et augmentant les revenus pour les populations locales. De plus, bénéfices supplémentaires pour les communautés rurales proviendront de l'emploi à court terme fourni par l'embauche de villageois locaux pour des travaux de conservation des sols. L'agroforesterie (plantation d'oliviers) sur 20 000 ha de terres dégradées contribuera non seulement à la conservation des terres agricoles, mais augmentera également la production agricole au niveau national avec une production additionnelle d'environ 20 000 t / an à la fin de la période d'investissement et d’environ 70 000 t/an au plein développement, soit une valeur de USD 10.4 mln /an à la fin du Projet et 36.5 mln /an à partir de l’année de « croisière ». 4. Infrastructures locales complémentaires (CP 2.2). Le Projet financera les infrastructures publiques de petite taille nécessaires pour améliorer l'efficacité globale des chaînes de valeur soutenues. Les petits investissements dans les infrastructures seront principalement axés sur l'amélioration de l'accès (accès forestiers /pistes, petits ponts, etc), ainsi que sur la mobilisation et l'amélioration des ressources en eau (petits réservoirs d'eau). Un meilleur accès améliorerait l'efficacité opérationnelle des chaînes de valeur soutenues, augmenterait le volume de collecte et réduirait le temps de déplacement et les frais et de transport ; l'amélioration des ressources en eau aura un impact positif sur la production agricole et animale. 5. Favoriser la croissance économique (CP 2.3). Les avantages de cette sous-composante vont résulter : (i) de l'établissement d'Alliances Productives 27 (AP) et (ii) du soutien aux Chaînes de Valeurs (CV). Les AP produiront des effets positifs significatifs en termes d'augmentations de la production, de ventes, de revenus, d'emplois et des retombées positives (spillover effect) des projets d'AP terminés. L'évaluation ex post des projets d'AP montre que les producteurs bénéficient d'une meilleure qualité des produits, d'une diversification (et donc d'une augmentation des volumes/prix de vente) et d'un revenu plus élevé des ménages bénéficiaires. Plus précisément, les augmentations des ventes ont été signalés à entre 20% et 60%28. Le soutien aux VC sera orienté vers quelques chaînes 27 Le projet appuiera l'établissement d'ententes formelles ou « Alliances productives » entre les organisations de petits producteurs et les entreprises agroalimentaires, élaborées pour des produits particuliers. Ces arrangements entre les groupes d'agriculteurs organisés et un acheteur seront axés sur les produits sélectionnés soutenus par le Projet par des investissements dans la production, la commercialisation et l'assistance technique. 28 Mesuré par les recettes de vente, le volume de vente commercialisé, le chiffre d'affaires net ou la valeur absolue des ventes. Linking Farmers to Markets through Productive Alliances, World Bank (2016) 102 sélectionnées pour combler les lacunes existantes et aider les producteurs et les transformateurs à accéder aux canaux de distribution existants au sein de la chaîne, à accroître la qualité et diversifier leur production pour leur permettre de capturer la valeur ajoutée. Les bénéfices des investissements en CV vont être en termes d’amélioration de la qualité des produits de la chaîne de valeur choisie, ce qui représente un avantage pour les acheteurs d'AP intéressés à commercialiser des produits agricoles de plus haute qualité, ainsi que pour les vendeurs qui seront capables d'accéder à des segments du marché à plus haute valeur ajoutée (certification biologique, etc.). La population locale impliquée dans la récolte et la première transformation des produits forestiers non ligneux bénéficie d'un meilleur accès à la ressource, d'un marché garanti et d'une demande accrue pour la production collectée, toutefois pour les FPC et les MAP, ces activités représenteraient presque toujours des activités complémentaires à celles menées à la ferme. III. ANALYSE FINANCIERE 6. Le Projet va appuyer le développement des AP et des CV à travers les principaux groups de produits sélectionnés lors de la conception du projet: (A) Produits forestiers pour la consommation (pin d'Alep et pin pignon); (B) Plantes aromatiques et médicinales (huile essentielle de myrte et de lentisque) et (c) Produits agricoles dans la zone péri-forestière (viande de mouton, viande bovine, lait de vache, pomme et olive). A) Produits forestiers pour la consummation (PFC) : pin d'Alep et pin pignon 7. Pin d'Alep. L'activité du pin d'Alep comprend les étapes suivantes: (i) récolte des cônes, à commencer par la vente des droits d'utilisation par le Département des Forêts (Ministère de l'Agriculture); (ii) vente de cônes par la population locale (un cas de GDA) et environ 100 à 300 microentreprises (récolte et première transformation); et (iii) commerce de gros et de transformation (2ème et 3ème transformation) par un nombre limité d'opérateurs. La majorité du produit est vendu et consommé sur le marché local (250 tonnes) et seule une petite proportion (2,4 tonnes) est exportée et / ou utilisée pour les pâtisseries. Les graines de pin d'Alep et ses produits dérivés (‘zgougou’) sont très populaires et la valorisation de ces produits comprend de multiples possibilités (crème dessert, crème glacée et bonbons à l'arôme zgougou, assida, huile végétale zgougou, baklava et autres pâtisseries tunisiennes avec zgougou comme ingrédient). Actuellement, la consommation intérieure est estimée à 1,5 kg de graines ou 500 g de zgougou par famille et par an, avec des estimations de l’augmentation à 2 kg par famille et par an. 8. Pin pignon. Malgré l'importance de la production de bois, la demande de pignons de pin et leur valeur a continué à augmenter au fil des ans. Compte tenu d'un prix moyen de 8,7 USD / kg, la valeur de la production est estimée entre 56,3 USD / ha et 220 USD / ha, ce qui est plus rentable que la production de bois (11,3 USD / ha à 14,6 USD / ha ). La chaîne de valeur commence avec la population locale récoltant les cônes de pin (jusqu'à 3 000 collecteurs) et se termine avec 5 à 20 intermédiaires vendant les pignons aux supermarchés et autres détaillants. 9. La chaine de pin d'Alep et de pin pignon offre un grand potentiel de croissance, étant donné que, en termes de volume, seulement 13% du potentiel actuel du pin d'Alep et seulement 7%29 environ du potentiel de production de pin pignon sont actuellement exploités. Par conséquent, le projet contribuera à mobiliser le potentiel inexploité du produit, en donnant accès aux ressources forestières à un plus grand nombre de petits agriculteurs et en fournissant un soutien aux petits agriculteurs et aux entreprises situés à chaque segment de la chaîne de valeur, afin de les relier à la ressource et au marché potentiel. 29 Etudes diagnostique des unités paysagères sélectionnées, 2016 103 B) Plantes aromatiques et médicinales (PAM): huile essentielle de myrte et de lentisque 10. La production d'huile essentielle de myrte comprend trois étapes principales: la récolte, la distillation et la commercialisation. La récolte est effectuée par les petits opérateurs/transformateurs et les petites entreprises ; la population locale est utilisée comme main-d'œuvre pour cueillir le produit. La population a accès à la ressource et peut récolter pour l'utilisation locale sur de petits territoires dans le cadre de projets pilotes. La distillation est effectuée par des associations locales (en particulier des femmes rurales), tandis que la commercialisation est effectuée par des distributeurs. Peu d'entreprises sont impliquées dans la distribution et l'exportation locale de myrte (Abdelaziz Ben Belgacem, Mrobirtech Aromacha, Stolia, Huiles essentielles, Ouhada, Herbs Tunisie, Carthago). L'huile essentielle de myrte demeure un produit de niche à la fois au niveau national et international. La consommation de myrte au niveau local est limitée aux zones rurales avec une taille de marché estimée à 400-500 kg. La chaîne de valeur se compose de différentes étapes et opérateurs: 2 500 familles qui collectent le myrte et le vendent pour la transformation (distillation) aux entreprises aromatiques et médicinales (20). Il y a des familles impliquées dans la distillation (100-300) qui vendent directement aux consommateurs au souk; 5 microentreprises sont impliquées dans la transformation et la vente à travers (50) points de vente de produits biologiques, (50) boutiques de plantes aromatiques et 10 entreprises en aromathérapie30. 11. La production d'huile essentielle de mastic se compose de la récolte, de la 1ère transformation, des intermédiaires, de la 2ème transformation et de la vente au détail. La récolte est réalisée par des familles locales (environ 300 familles), une GDA (Oued Maaden à Nefza) et une cinquantaine de cueilleurs de fruits (habituellement des femmes rurales). Les fruits de mastic sont collectés et ensuite traités au niveau local sur trois mois de l'année (Novembre-Janvier) en utilisant deux techniques de transformation - traditionnelle (la plus commune dans les zones forestières tunisiennes), ou "améliorée"31. La technique d'extraction traditionnelle permet d'extraire en moyenne 70 litres d'huile par an et par ménage. La production est vendue à la ferme ou sur le marché local; le prix de vente varie entre 6,5 USD/l (à un intermédiaire) et 15,2USD /l (si vendue directement à la ferme). Le «procédé amélioré» permet d'augmenter la qualité et l'efficacité de la production de 40% par rapport à la méthode traditionnelle, réduisant ainsi les coûts de production et permettant un prix de vente plus élevé. Au niveau du commerce de gros, l'huile de mastic est achetée par les commerçants au prix qui varie entre 6 USD/l et 8,7 USD/l, alors que le prix de vente est de 10,9 USD – 15,2 USD /l. Au niveau du commerce de détail, les petits commerçants des souks et des pharmacies procèdent à la filtration et à l'embouteillage de l'huile. L'huile est divisée en petites bouteilles de 30 ml et vendue à 2,2 USD/bouteille, ce qui fait que le prix par litre d'huile peut atteindre 70 USD. En pharmacie, la vente d'huile fixe de mastic a lieu dans des bouteilles de 100 ml à un prix qui varie entre 12 USD et 17,4 USD par bouteille. 12. Les activités menées dans le cadre du projet, tant pour les chaînes FPC que pour les chaînes MAP, comprennent: (i) l'équipement (traitement, stockage, emballage, etc.); (ii) assistance technique; et (iii) l'accès au financement. Avec le projet, les principaux bénéfices de la chaîne seront: (i) pour les pêcheurs - un meilleur accès aux ressources forestières à un plus grand nombre de ménages de petits agriculteurs; ii) pour les petits transformateurs - un meilleur accès au financement, la possibilité de moderniser le matériel de transformation et donc de consacrer moins de temps à la transformation (décorticage et broyage des graines de pin, distillation des huiles essentielles) (iii) pour les collecteurs, 30 FAO, 2016 31 Développé par INRGREF (IDRC project) 104 les grossistes et les détaillants - les pertes évitées grâce à des capacités de stockage améliorées, ainsi qu'une certaine valeur ajoutée grâce à l'assistance technique, un meilleur emballage et un équipement amélioré pour la deuxième transformation. Les avantages financiers supplémentaires sont présentés dans le tableau 1 ci-dessous. Des détails supplémentaires figurent dans l'annexe du PAD. 13. C) Produits agricoles dans la zone péri-forestière: engraissement de moutons, élevage bovin (viande et lait), horticulture (pomme et pêches) et agroforesterie (olive). 14. Appui à la production de viande de mouton (Selta Zoghmar / Jelma). L'élevage de moutons représente une activité très populaire dans la zone du projet (pratiquée par 60% des ménages de Zoghmar et par 25% des ménages de Selta). En moyenne, un ménage engraisse environ 3 lots de 100 agneaux par an, chaque lot est engraissé sur une période de 3 mois. Les pratiques d'élevage existantes limitent l'augmentation du poids de l'animal, qui reste au-dessous du potential, et entraînent un taux de mortalité plus élevé. Le modèle illustre l'impact des activités du projet (services d’appui technique, meilleur accès au financement) sur l’activité. Il a été estimé de manière prudente qu’avec projet, la mortalité animale pourrait diminuer d'au moins 5% après l'adoption de pratiques améliorées. En outre, le poids, et donc la qualité des animaux à vendre augmentera, ce qui permettra aux agriculteurs d'obtenir un prix de vente plus élevé pour un produit de meilleure qualité. L'activité présente le bénéfice net additionnel de 2 502 USD par famille et par an. 15. Appui à la production animale (viande et lait). Trois modèles ont été développés pour illustrer les principales activités de soutien menées dans le cadre du projet: (i) l'adoption de pratiques d'élevage améliorées (hygiène, vaccination et alimentation complémentaire) et les rendements probables des petits exploitants qui investissent dans la réhabilitation de l’étable; ii) amelioration des pâturages et des points d'eau; (iii) mise en place d'une unité de transformation de lait (unité de fabrication du fromage). 16. Modèle 1: adoption des pratiques d'élevage améliorées. Les pratiques d'élevage existantes limitent les rendements de lait et de viande. En outre, l'accès limité au financement à court et à moyen terme empêche les petits agriculteurs d'investir dans la réhabilitation et l'amélioration de leur exploitation. Il a été prudemment supposé que l'investissement dans le logement des animaux et l'adoption de meilleures pratiques d'élevage conduiraient à une augmentation de 10% de la production de viande et de lait au fil du temp. L'activité affiche un revenu additionnel en plein développement (YR 5) de 2 374 USD par famille et par an. 17. Modèle 2: amélioration des rendements laitiers et production de viande avec un meilleur accès à l'eau. Le modèle décrit l'impact de la construction de l'abreuvement et d'une prairie améliorée avec le projet. Le réservoir permettra d'améliorer l'accès du bétail à l'eau qui, combiné à l'amélioration des pâturages, permettra d'améliorer la santé globale et l'état nutritionnel du troupeau, entraînant une baisse de la mortalité et une meilleure productivité. Chaque point d’eau a la capacité de 20 000 m3 32 pour la consommation animale, fournissant de l'eau à 190 élevages familiaux33. En supposant en outre que la production de viande et de lait pourrait augmenter de 10% au fil du temps avec une meilleure alimentation, la valeur de la production supplémentaire de viande et de lait serait alors estimée à environ 10 711 USD par an. Tous les coûts de remplacement et d'entretien comprennent la main- d'œuvre non qualifiée que les bénéficiaires peuvent fournir au cours de l'année. La durabilité de l'investissement est donc très probable. 32 20 millions de litres d'eau. Avec l'évaporation, une moyenne de 18 millions de litres d'eau serait disponible chaque année. 33 Un élevage familial typique dans la zone du projet serait composé de 4 vaches et de 15 petits ruminants. Compte tenu du besoin quotidien total d'une unité de 260 l, le réservoir pourrait fournir 190 élevages familiaux par an dans la zone du projet. 105 18. Modèle 3: transformation laitière / unité de fabrication du fromage. Le modèle présente la création d'une nouvelle entreprise – pouvant transformer près de 10 000 litres de lait par jour, ce qui représente une production additionelle de 330 000 kg de fromage/ an en plein développement. Le revenu supplémentaire provient des ventes de fromage, vendu dans la même année que le lait est acheté. Il est supposé que les apports supplémentaires de lait augmentent sur une période de 3 ans, reflétant l’augmentation des troupeaux des éleveurs locaux après qu'ils aient pris conscience de l'augmentation de la demande de lait. Bien que les coûts d'exploitation soient élevés, en raison du turnover relativement rapide du fromage, aucun prêt à court terme n'a été inclus dans le modèle. À son plein développement, l'entreprise achèterait le lait de 500 vaches, la plupart appartenant à des petits exploitants, et fournirait l'équivalent de dix emplois supplémentaires à plein temps. En pleine évolution, le modèle présente un benefice net additionnel de 279 125 USD par an. Le modèle donne un taux de rentabilité de 19%. 19. Appui à l'horticulture (pomme et pêche) / Siliana. Deux modèles ont été développés pour illustrer les principales activités de soutien menées dans le cadre du projet. 20. Modèle 1: amélioration d'un verger existant (pomme). L'horticulture est une activité rentable dans les zones où les terres agricoles sont limitées et où la main-d'œuvre domestique est disponible. La région a montré un potentiel et une demande pour les fruits (pomme, pêche). Toutefois, la pauvreté, le manque de connaissances des entreprises, insuffisance de financemen approprié, ainsi que de l'information et des compétences techniques, les variétés et les pratiques agricoles inadequates - tout cela entrave l'intégration des petits exploitants dans le marché. La pomme a été choisie comme un proxy pour illustrer l'impact financier sur un agriculteur qui décide d'investir dans la mise à niveau d'un petit verger. L'amélioration des pratiques agricoles associée à une meilleure gestion post-récolte conduira à une augmentation de la production de pommes et à la diminution des pertes post-récolte. En outre, des bénéfices additionnels sont dus au prix plus élevé que l’agriculteur peut obtenir sur le marché en raison de l’amélioration de la qualité du produit et possibilité de la valeur ajoutée grâce à la certification (bio, etc.). Le modèle montre un bénéfice net additionnel en plein développement de 299 USD par hectare et par an. 21. Modèle 2: Installation de chambre froide des pommes (Bargou / Siliana). Ce modèle d'entreprise montre l'effet d'installations de capacités de stockage améliorées pour une activité existante (petit collecteur). La viabilité commerciale de l'entreprise proposée est justifiée par les possibilités existantes de marché intérieur hors saison ainsi que par l'absence d'installations de stockage appropriées pour les fruits. L'investissement devrait permettre d'accroître l'accès au marché d'un grand nombre de petits producteurs de pommes. L'investissement comprendrait la construction de bâtiments et l'installation d'équipements de refroidissement. L'amélioration serait en termes de volumes stockés et de pertes évitées, ce qui permettrait un meilleur avantage concurrentiel en raison d'une offre plus fiable. Le modèle suppose que le fournisseur de services de stockage de froid entreposerait environ 3 000 tonnes34 de pommes achetées peu de temps après la récolte auprès d'environ 57 petits producteurs. À son plein développement, le modèle présente un bénéfice net additionnel de 279 125 USD par an et un taux de rentailité de 13%. 22. Appui à la production d'olives. Un modèle illustratif a été mis au point pour démontrer les avantages possibles de la mise en place d'une nouvelle plantation extensive (pluviale). Le modèle présente une plantation nouvellement établie utilisant un système traditionnel de culture de l'olivier, 34 Estimations du volume de la production de pommes au sein de la zone sélectionnée - Detailed diagnosis of the landscape units, World Bank (2016) 106 non irrigué et extensif, avec utilisation de peu d'intrants (et peu, ou pas du tout, d'intrants chimiques), rendant possible une certification biologique. La production extensive est caractérisée par une forte utilisation de la main-d'œuvre (principalement la famille), de faibles densités de plantation (125 arbres / ha). Le modele est basé sur les caractéristiques des principales variétés locales - Chemali et Chetoui. La plupart du travail utilisé à la ferme n’est pas qualifié et représente la majeure partie des coûts de production, en particulier pour la récolte et l'élagage. Avec le projet, en appliquant des techniques agronomiques améliorées, au plein développement (année 16), la plantation établie permettra obtenir des rendements d'environ 3,5 t / ha d'olives et un bénéfice net supplémentaire de 1 637 USD/an/ha. L'activité commence à être rentable à partir de la 3e année. Le modèle montre un TRI de 26 %.Les avantages financiers incrémentaux sont présentés dans le tableau 1 ci-dessous, de plus amples details sont dans l'annexe 5. Table 1. Résumé des bénéfices financiers (USD) Sans Avec Additionel TRI projet projet Produits forestiers pour la consummation (PFC) : pin pignon Collecte et 1ere transformation 1,104 1,754 650 Vente de gros 770 1,659 890 Vente de détail 870 2,000 1,130 Plantes aromatiques et médicinales (PAM): huile essentielle de lentisque Collecte et 1ere transformation 409 750 341 Distillation d’huile essentielle 935 1,543 609 Vente de détail 2,357 2,875 518 Produits agricoles (PA) dans la zone péri-forestière Appui à la production de viande de mouton Engraissement de mouton 7,217 9,720 2,502 Appui à la production bovine (laitière) Adoption des pratiques d'élevage améliorées 2,655 5,029 2,374 Appui à la production de viande et lait Meilleur pâturage et accès à l'eau (190 hhds) 107,109 117,820 10,711 Appui à la transformation laitière Unité de production de fromage 0 279,125 279,125 19% Appui à l’horticulture (pomme et pêche)/ Siliana Amélioration de la qualité de production (pommes) 9,122 9,421 299 Amélioration de stockage de fruits (chambre froide) 13,043 90,652 77,609 13% Soutien à la production d’olives Etablissement de la plantation extensive d’olives (1ha) 0 1,637 1,637 26% Sources: Création de paysage oléicole dans les zones peu développées du nord ouest et du centre ouest (2017), DGF; FAO study Potentials of NWFP for VC development: Tunisia (2016); Analyse de la filiere oleicole, FAO (2015), Detailed diagnosis of the landscape units report, Odesypano, mission's estimates 23. Bien que les résultats des tableaux montrent une rentabilité acceptable pour tous les produits, il est recommandé que la préparation des points de repères techniques et économiques du projet inclue des calculs de seuil de rentabilité pour chaque produit et activité (par exemple, superficie minimale à planter), de manière à assurer des marges bénéficiaires maximales lorsque cela est possible. 107 IV. ANALYSE ECONOMIQUE 24. L'analyse économique essaie de saisir l'ensemble des bénéfices du projet du point de vue de la société, en tenant compte de tous les avantages estimés dans l'analyse financière, en plus des activités suivantes: (A) activités de reboisement; (B) réduction de la sédimentation des barrages; (C) réhabilitation des parcours; (D) réhabilitation des routes forestières et (E) séquestration du carbone. 25. A) Bénéfices des activités de reboisement. Le projet soutiendra des interventions pour la régénération des forêts dans les 10 UP présélectionnées, avec plantation d'essences forestières (chêne- liège, eucalyptus, pin blanc dans le nord-ouest, pin d'Alep, eucalyptus et acacia dans le Centre-Ouest). L'analyse35 montre que les interventions sur les forêts dégradées sont rentables, générant des bénéfices nets additionnels d’USD 1 196 - 3 683 par hectare. Des activités de reboisement seront menées sur 2 300 ha de chênes dégradés et 886 ha de forêts de pins et d'arbustes dégradés. 26. Plantations de chêne-liège en remplacement des plantations dégradées. Le coût de cette intervention couvre la plantation (première année), l'entretien, la garde, la récolte et l'exploitation forestière. Les avantages comprennent la production de liège, de bois (2,1 m3 / ha / an), de glands (5kg / arbre) et de fourrage (300UF / ha). L'intervention montre un bénéfice net supplémentaire de 3 971 USD/ ha. La situation sans projet est estimée à 2 775 USD/ ha. Le bénéfice net supplémentaire de la plantation est donc de 1 196 USD / ha. 27. Plantation d'espèces différentes (pin de pierre, eucalyptus, pin d'Alep, acacia) dans les zones d’arbustes dégradés et des forêts de pins dégradées. Cette activité comprendra la plantation (1re année), l'entretien et la surveillance. Les bénéfices sont la production de bois (4,5 m3 / ha / an), les cônes (700 kg / ha) et le fourrage (400 FU / ha). L'intervention montre un bénéfice net additionnel de 3 683 USD / ha. 28. B) Avantages de la réduction de la sédimentation des barrages. Les interventions menées dans les bassins versants sont encore plus rentables quand réalisées près des ravines et des réservoirs, où les plantations offrent de meilleurs avantages en termes de réduction de la sédimentation. Une analyse SIG36 de tous les bassins versants tunisiens avec réservoirs a estimé la superficie totale des forêts en amont des réservoirs de 791 700 ha ou 80% de la forêt totale. Aux fins de la présente analyse, la même hypothèse a été utilisée. Les estimations de la sédimentation des barrages ont été basées sur l'analyse effectuée dans les bassins versants de Barbara et Siliana. La modélisation a montré que le couvert forestier empêcherait une sédimentation supplémentaire d'environ 8 m3 / ha dans le bassin versant de Barabara (utilisé comme indicateur du Nord-Ouest) et d'environ 12,8 m3 / ha dans le bassin versants de Siliana. Si l'on considère une zone forestière de 1840 ha au Nord-Ouest et de 709 ha au Centre-Ouest à réhabiliter, la sédimentation totale évitée est estimée à 23 793 m3. Pour convertir ce résultat en termes monétaires, on a utilisé un coût moyen de remplacement de la capacité de stockage de 0,8 USD / m337 par la construction de nouveaux barrages. Les avantages totaux de la réduction de l'envasement des barrages ont été estimés à USD 19 654. 29. C) Bénéfices de la réhabilitation des parcours. Le projet soutiendra la réhabilitation de 3 875 ha de parcours de steppes et d'autres plantations pastorales dégradées en raison du surpâturage. Les interventions du projet comprendront: (i) l'amélioration des activités pastorales (mise en repos), 35 Calculs basés sur l'analyse comme suit: Banque mondiale 2010 pour le chêne-liège, le pin pignon, l'acacia, l'eucalyptus; Daly-Hassen et al. 2008 ; et Campos et al. 2008 pour le chêne-liège; Daly-Hassen 2001 pour le pin d'Alep; Croitoru et Daly- Hassen 2010 pour acacia. 36 DGF/FAO 2012 37 Average from TD0.9/m3 for Melah dam (Bizerte) to TD2.9/m3 for Serrat dam (Kef) (Ministry of Agriculture 2014). 108 (ii) l'interdiction du pâturage sur les pâturages dégradés; (iv) la réhabilitation des parcours par l'introduction d'espèces indigènes, (v) la plantation d'arbustes fourragers et (vi) la création de réserves fourragères. Dans l'ensemble, la valeur économique des bénéfices offerts par les pâturages et les plantations pastorales a été estimée à 31 USD / ha, y compris les avantages de la production fourragère, les MAP, le ‘remeth’ (utilisé pour la fabrication de tabac à priser ou de neffa), la production de miel, ainsi que les services récréatifs38 et la conservation de la biodiversité39 dans les parcours. 30. D) Bénéfices de la réhabilitation des pistes forestières . Le projet permettrait de financer les infrastructures publiques de petite envergure nécessaires pour améliorer l'efficacité globale des chaînes de valeur soutenues. Les investissements dans l'accès aux forêts et les pistes intracommunautaires ont servi de proxy pour les petits investissements dans les infrastructures, afin d'illustrer comment un meilleur accès améliorerait l'efficacité opérationnelle de la chaîne de valeur, augmenterait le volume de collecte et réduirait les coûts de transport. L'amélioration des routes entraînerait des économies de temps et de coûts pour la population du village, y compris celles qui ne sont pas directement impliquées dans la chaîne de valeur. 31. Le modèle montre une proposition de réhabilitation d'une piste forestière. Dans ce modèle, la piste de 10 km dessert trois villages forestiers qui les relient à une ville proche. Les villages bénéficiaires ont la possibilité de récolter du pin sur environ 350 ha de forêt. La ville la plus proche a un certain nombre d'unités de traitement de zgougou qui exigent des matières premières supplémentaires. La réhabilitation pourrait être achevée dans un délai d'un an. Les avantages potentiels découleront de l'augmentation du volume des produits forestiers transportés (pin pignon) à vendre et de la réduction des coûts de transport. En conséquence de l'amélioration de l'accès, on suppose que les coûts unitaires de transport par km seraient réduits de 10%, tandis que le volume des produits agricoles échangeables augmenterait de 40%. Les coûts de l'O & M routier sont supposés être de 1% des coûts d'investissement. Sur la base des paramètres présentés ci-dessus, le TRI de base pour ce modèle est de 20%, ce qui est bien supérieur au coût d'opportunité du capital (10%). 32. E) Bénéfices de la séquestration du carbone. Les interventions du projet devraient réduire les émissions de GES d'environ 5,5 millions de tCO2eq sur 20 ans, ce qui représente une valeur de 167 millions de dollars40. Les calculs d'émissions de GES à l'aide de l'EX-ACT sont effectués pour une période d’investissement de 6 ans et un horizon total de 20 ans. Les hypothèses comprennent le boisement de 3 186 ha sur des terres déjà dégradées, l'établissement de pâturages sur 3 875 ha et les plantations d'oliviers sur 20 000 ha. Le modèle suppose également l'utilisation de pratiques d'aménagement durable des sols, à savoir l'amélioration des pratiques agronomiques, la gestion des éléments nutritifs, le zéro labour, la gestion de l'eau et l'épandage de fumier. Cependant, plusieurs éléments qui seront des sources de carbone (construction de routes d'irrigation et de routes rurales et utilisation de l'essence) n'ont pas encore été pris en compte dans l'analyse et peuvent réduire le potentiel global d'atténuation du projet. 33. Estimation des coûts et rendement du projet. L'analyse inclut les coûts du projet comprenant les coûts de base (extrait du COSTAB) avec leurs contingences physiques mais sans contingences de prix (donc en valeurs constantes). Ces coûts incluent les coûts d'investissement de 38 La valeur des services des cultures à Medenine a été estimée à 3,8 millions de DTS en 2010 (Sghaier 2011), soit à environ 1 td / ha. La même valeur a été prise en considération pour les autres parcours en l'absence d'informations plus précises. 39 Sur la base des dépenses publiques destinées à améliorer la biodiversité par la conservation des parcs (cités ci-dessus) et des réserves (Oued Dkouk, BV Oued Gabes, Thelja El Kness El Gounna, Jbel Rihana, Jbel Bouramli, ec. Valeur unitaire de TD0.3 / ha. 40 Le coût social du carbone de 30 $ US par tCO2eq a été utilisé. Le prix du marché mondial du carbone est une indication de la volonté des pays développés de payer les réductions de carbone. 109 toutes les composantes du projet ainsi que leur remplacement (pour les investissements d'infrastructure, les équipements / matériaux, etc.) et les coûts récurrents (principalement l'exploitation et l'entretien du transport, de l'équipement et des matériaux). Le taux de rentabilité économique interne (REI) est estimé à 14% sur une période de vingt ans. La valeur actualisée nette du flux de bénéfices nets du projet, actualisée à 10%, est de 154 millions USD. Le résumé de l'analyse économique est présenté au tableau 2 ci-dessous. Des détails et des calculs supplémentaires figurent en annexe au DPA (dans le dossier). Table 9. Résumé de l'analyse économique (USD) PY1 PY2 PY3 PY4 PY5 PY6 PY7-20 21,059,850 21,829,178 22,388,544 12,930,967 6,497,247 1,558,288 Coûts Project /a Bénéf. Projet/b 785,875 2,715,611 5,668,698 8,714,140 11,075,199 12,124,056 14,223,030 - - Cash flow -20,273,975 -4,216,827 4,577,952 10,565,768 14,223,030 19,113,566 16,719,845 14% REI 154,020,046 NPV a/ Sans imprévus par rapport aux prix (en valeurs constantes). b/ Bénéfices quantifiable, Composante 2 34. Analyse de sensibilité a évalué l'effet des principaux risques et situations défavorables qui pourraient avoir un impact sur les coûts et les bénéfices (leur magnitude et leur réalisation dans le temps). L'analyse de sensibilité montre que toute situation défavorable rend le taux de REI inférieur ou égal à 10%. En outre, le taux REI de base est légèrement plus sensible aux baisses des bénéfices qu’aux augmentations de coûts de même magnitude. Compte tenu des ressources limitées, le programme devrait accorder plus d’attention à l'atténuation des risques qui réduiraient ou retarderaient les bénéfices qu’à ceux qui augmenteraient les coûts. 35. Bien qu'il n’est pas toujours possible de les éviter, les retards de l’exécution des projets peuvent être réduits au minimum grâce à une surveillance étroite et une veille attentive à ce que la mise en œuvre ne perde pas de son élan. Dans l'ensemble, les bénéfices du projet sont importants, même en tenant compte des principaux facteurs de risque. De plus, on peut s'attendre à des bénéfices supplémentaires importants tels que la création de l'emploi – les bénéfices qui n'ont pas été inclus dans cette analyse quantitative. Un nombre important d'emplois temporaires et permanents seront créés suite à l'augmentation de la production agricole et les sous-projets agricoles et forestiers, ainsi que grâce aux nombreux travaux de génie civil prévus dans le cadre du projet. D'autres avantages non quantifiables sont examinés dans la section suivante. V. BENEFICES NON QUANTIFIABLES 36. Les principaux bénéfices qui n'ont pas pu être quantifiés en raison du manque de données comprennent : les installations post-récolte (stockage et transformation); augmentation de la valeur de la production agricole à la ferme due à la réduction de l'érosion; évaluation des corridors de biodiversité et du tourisme ; renforcement des institutions et du renforcement des capacités. 37. Les installations post-récolte (stockage et transformation). Une analyse plus approfondie est nécessaire pour identifier les possibilités d'investissement rentables à la fois dans les exploitations agricoles et les installations de transformation hors exploitation dans la zone du projet. La pénurie ou la capacité excédentaire de ces installations devrait également faire l'objet d'une enquête plus approfondie. L'impact de l'investissement dans de telles installations est estimé à partir de l'exemple 110 d’une unité de transformation de lait et d’une unité de stockage (chambre froide) des fruits. Il est nécessaire d'améliorer les installations de stockage dans la zone du projet. L'investissement dans des installations de stockage gérées par un entrepreneur individuel ou un groupe peut réduire les pertes de la production et fournir une meilleure opportunité de négocier des prix plus élevés. Si les installations supportées ont la capacité de stocker / traiter plus que l'augmentation de la production, des avantages supplémentaires peuvent être attendus. Étant donné qu'il semble y avoir peu de capacités actuelles de transformation / stockage dans la zone, on ne s'attend pas à ce que le soutien au projet crée une capacité excédentaire dans le secteur. Toutefois, cela devrait être confirmé par une collecte de données plus approfondie sur la capacité actuelle / prévue par rapport aux niveaux de production projetés dans le projet et les zones environnantes. 38. La valeur des corridors de biodiversité et des avantages pour le tourisme nécessite des méthodes d'évaluation différentes. La valeur des points importants de la biodiversité et des zones critiques n'est pas quantifiée dans l’analyse économique actuelle. Certaines zones sont protégées par la loi, tandis que d'autres sont fortement polluées par l'agriculture, la collecte non durable de bois de feu et la collecte de bois et des produit de la forêt de haute valeur. Les interventions du projet visent à financer le zonage (UP) et l'élaboration de plans de gestion qui comprennent des possibilités existantes et viables de développement des chaînes de valeur (agriculture, agro-tourisme et production forestière). Ces zones critiques peuvent également fournir des couloirs biologiques pour la biodiversité. Pour quantifier l'impact différentiel du projet sur ces zones, il faut davantage de données lorsque les zones spécifiques ont été sélectionnées et que des plans communautaires ont été élaborés. Ces données devraient identifier les données de base actuelles pour l'utilisation des terres et la création de valeur dans les zones critiques, tandis que le plan de gestion devrait identifier la valeur qui sera créée en ce qui concerne l'utilisation des ménages, l'agriculture et la production forestière. La valeur des corridors de la biodiversité et l'impact du tourisme pourraient être quantifiés à travers des approches telles que les méthodes de coût de déplacement et les enquêtes de volonté de payer et d'autres méthodes d'évaluation contingente qui peuvent incorporer à la fois les valeurs d'utilisation et de non utilisation des ressources naturelles. 39. Les avantages du renforcement des institutions et du renforcement des capacités sont pris indirectement. Comme indiqué précédemment, la valeur du renforcement des capacités des bénéficiaires directs est prise en compte dans l'analyse. Le renforcement des capacités financé par les projets et le développement institutionnel aux niveaux central et régional ont une valeur directe dans la mesure où ils augmentent le niveau de compétences dans les institutions du secteur public et leur permettent de travailler plus efficacement pour fournir des services publics essentiels et améliorés. Ces avantages institutionnels ne sont pas quantifiés dans l'analyse, mais ils sont jugés essentiels pour s'assurer que les autres avantages peuvent être obtenus en ce qui concerne les produits agricoles et forestiers, la titrisation et l'administration des terres et l'accroissement de la résilience des ressources naturelles. 111 ANNEXE 6: ALLIANCES PRODUCTIVES Qu'est-ce qu'une alliance productive? 1. L'approche de l'Alliance productive comprend trois agents principaux:  un groupe de petits producteurs (généralement regroupés dans une organisation de producteurs (OSC, GDA et SMSA);  un ou plusieurs acheteurs, qui peuvent être actifs à différents niveaux d'une chaîne de valeur dans les marchés commerciaux ou institutionnels;  le secteur public, qui est couramment représenté par le ministère de l'Agriculture. 2. Ces trois agents sont reliés par une proposition commerciale ou un plan d'affaires qui décrit les besoins en capital et en services des producteurs et propose des améliorations qui leur permettraient d'améliorer leurs capacités de production et leurs compétences afin de renforcer leur lien avec les marchés, c’est-à-dire les acheteurs. 3. La réalisation de ce plan d'affaires dans le cadre d'un projet de l'Alliance productive est généralement appuyée par trois intrants et / ou activités axés sur les besoins des producteurs (voir la figure ci-dessous):  les investissements productifs comprennent généralement la fourniture de machines et d’équipement, les infrastructures (à la ferme ou hors exploitation) et les intrants de production (par exemple semences, engrais, fournitures vétérinaires) pour les producteurs;  l'assistance technique implique la prestation de services de vulgarisation, le transfert de technologies et l'assistance spécialisée sur des questions techniques liées à la production, la transformation et les aspects environnementaux, ainsi que des études de marché;  le développement des affaires se concentre sur le renforcement des capacités de développement des entreprises en gestion, comptabilité, administration des affaires et marketing. 4. Les projets de l'Alliance productive varient par rapport à l'importance accordée à chacun de ces intrants, mais tous utilisent des biens et services de soutien pour améliorer la réalisation d'un plan d'affaires. Une caractéristique clé d'un projet de l'Alliance productive est que les intrants essentiels à l'appui du plan d'affaires sont normalement financés par des subventions du secteur public, auxquelles s'ajoutent les contributions des producteurs. 5. Une firme sera sous contrat par le CRDA pour soutenir la livraison des alliances productives et d'effectuer une fonction de courtage pour l'élaboration d'accords commerciaux entre les acheteurs et les OP. Les CRDA, avec le soutien de ces prestataires de services, sensibiliseront au programme et faciliteront les liens entre les organisations de producteurs et les preneurs. Les producteurs seront informés du programme et encouragés 112 à participer, que ce soit une association existante ou une association nouvellement formée afin d'entrer dans une alliance productive. 6. Le projet peut s'appuyer sur un entrepreneur qui a la responsabilité fiduciaire de sous- traiter l'assistance technique et d'aider les OP dans les questions liées à la passation des marchés. Un comité de sélection examinera les dossiers d'affaires reçus relativement à des alliances productives afin de déterminer leur aptitude à être inclus dans le programme. La sélection sera basée sur une série de critères:  faisabilité technique (par exemple capacité de production et qualité);  viabilité financière (par exemple, la durabilité financière au-delà de la durée de l’appui du projet);  la force des liens du marché (par exemple, la qualité de l'analyse du marché, l'identification des besoins en assistance technique, la participation à des événements de marketing);  capacité des partenaires de l'alliance (par exemple qualité de la planification de la production, contrôle de la qualité, identification des goulets d'étranglement de la production);  aspects sociaux (par exemple, le potentiel de création d'emplois, l'appartenance à un groupe défavorisé);  durabilité environnementale (par exemple, promotion de pratiques de production améliorées ou efficaces par rapport au climat) du sous-projet proposé. Figure: Le processus de mise en œuvre des Alliances productives 113 ANNEXE 7: LA PLATEFORME POUR LE DEVELOPPEMENT DES CHAINES DE VALEUR I. Introduction : Développer des Synergies Inter-agences à travers une Plateforme Commune 1. Le CEPEX, l’APII, l’APIA, l’ODNO, et l’ODCO, agences d’appui au développement du secteur privé et des régions nord-ouest et centre ouest, ont exprimé la volonté de travailler conjointement à mettre en œuvre une méthodologie commune d’appui au développement des chaines de valeur basées sur les produits ou activités de ces régions. Bien que cette initiative est entreprise a titre pilote entre ces agences et dans le cadre de projets spécifiques (voir ci-après), elle vise à mettre en place le fondement pour une action collaborative qui pourrait s’élargir à d’autres membres, d’autres partenaires, et d’autres régions si elle prouve être utile et réussie. 2. A cet effet, une Plateforme opérationnelle commune pour le développement des chaines de valeur sera mise en place. Par « Plateforme » il est entendu une équipe intégrant les expertises des multiples parties concernés dans une équipe soudée, composée essentiellement de membres compétitivement sélectionnés principalement au sein de ses organismes membre et ce en vue de la fourniture d'un service d’appui conjoint au secteur privé dans les chaines de valeur visées, et / ou de l'échange ou du partage d'un contenu à cet effet entre ces membres. Cette équipe bénéficie d’un statut juridique qui lui permet d’exercer sa mission (voir ci-après). 3. La Plateforme permet de renforcer et d’améliorer l’efficacité de l’appui au secteur privé offert par les organismes participants en (i) harmonisant les méthodologies d’analyses techniques et approches d’appui adoptées ; (ii) orientant les interventions publiques financées par des projets de développement vers les actions les plus percutantes sur la croissance économique locale, et ce selon des approches structurées aussi bien analytiques que participatives; (iii) réalisant des économies d’échelle, et évitant la dispersion/redondance ; et (iv) facilitant l’accès des MPME bénéficiaires aux divers mécanismes et ressources d’appui existants dans les différentes agences à travers la mise en place conjointe d’un interlocuteur intégré commun. L’impact de l’action sur le développement du tissu productif local (notamment dans les régions défavorisées ciblées) en serait alors fortifié. 4. Il est proposé que la Plateforme soit juridiquement logée au sein de l’un des organismes participant présentant les prédispositions techniques et logistiques nécessaire pour l’accueillir, et ce notamment dans le contexte des projets appuyés par la Banque Mondiale (voir ci-dessous). Hors, dans le cadre de la mise en œuvre du PDE III, le Cepex est actuellement en train de mettre en place une unité de soutien au développement des chaines de valeur à l’export. Il est donc proposé d’élargir l’initiative pour qu’elle soit mieux portée par les différentes agences techniques et régionales concernées et percutantes pour le développement des chaines de valeurs et ainsi la transformer en une Plateforme inter-agences ; à savoir : i) élargir la composition de ses membres et équipes pour refléter la nature multidisciplinaire de sa mission. ii) élargir les chaines ciblées à celles non nécessairement exportatrices à court terme, permettant ainsi le développement d’activités dans des régions défavorisées susceptibles de monter en gamme et d’accéder ensuite aux marchés internationaux; iii) géographiquement décentraliser l’équipe pour renforcer sa proximité aux usagers dans les régions défavorisées ciblées. II. Contexte : Projets concernés de la Banque mondiale 5. Le Gouvernement Tunisien a sollicité le soutien technique et financier du Groupe de la Banque Mondiale pour la mise en œuvre de son plan de développement 2016-2020. Dans ce cadre, quatre projets d’investissement financés par la Banque, et ciblant principalement les régions nord - ouest et centre ouest de la Tunisie, incluent des activités de développement de chaines de valeurs et l’appui à la création d’emplois. A condition d’être bien coordonnés, ces projets représentent une opportunité pour offrir un programme d’appui intégré et impactant sur le développement économique des régions ciblées : 114 - Le 3ème Projet de Développement des Exportations (PDE III), entré en vigueur en septembre 2015, a pour objectif de contribuer à accroître et à diversifier les exportations par les entreprises soutenues, favorisant l’accroissement de la valeur ajoutée des exportations tunisiennes et leur pérennité, et ce selon, entre autres, une approche de développement des chaines de valeurs qu’il pilote; - L’Initiative pour l'Inclusion Economique des Jeunes – Moubadiroun » (PIE), en cours de préparation, vise a améliorer les opportunités économiques dans les gouvernorats sélectionnés à travers une offre de services adaptés aux groupes de jeunes vulnérables ainsi que des services dédiés aux entrepreneurs et entreprises, notamment à travers une approche le développement des chaines de valeur susceptibles de créer de l’emploi pour les bénéficiaires ciblés; - Le Projet Gestion Intégrée des Paysages dans les régions défavorisées de la Tunisie (PGIP), en cours de préparation, comprend une composante dédiée à l’appui technique au développement des chaines de valeur agro-forestières en vue d’une meilleure valorisation des produits. - Le Projet d'intensification de l'agriculture irriguée en Tunisie (PIAI), en cours de préparation, se propose de fonder les bases d'une amélioration de la performance de l'agriculture irriguée à travers le développement de chaines de valeurs agricoles compétitives, et c’en privilégiant une approche basée sur la connexion directe des agriculteurs au marché. 6. Le développement des chaines de valeur constituant un lien thématique commun entre ces projets, la Banque Mondiale a délivré un programme de formation sur l’identification des segments stratégiques à plus forte valeur ajoutée, la facilitation des dialogues public-privé, et l’élaboration des plans d’actions pour développer les chaines de valeurs a vingt-sept (27) fonctionnaires provenant d’institutions et agences d‘appui au secteur privé (CEPEX, APII, ODNO, ODCO, MDICI, centres techniques au sein du M. de l’Industrie, DGF du ministère de l’agriculture), pendant la période de mars à novembre 2016. La formation visait à renforcer les capacités des parties prenantes dans le cadre de la préparation des projets envisagés et a permis de : (i) doter les fonctionnaires participants des outils d’analyse stratégique les plus utilisés par les professionnels du domaine (tels que les cinq forces et le Diamant de Porter, la Chaine de valeur, etc.) ; (ii) d’étudier en profondeur plusieurs cas d’étude dans ces domaines d’activités et à l’échelle internationale; et (iii) appliquer les différents outils et exploiter les raisonnements développés à travers les études de cas pour analyser des produits pilotes en Tunisie. III. Mission de la Plateforme 7. La mission de la Plateforme est d’appuyer le développement des chaines de valeurs visant les marchés nationaux ou internationaux à plus haute valeur ajoutée. La Plateforme fournira ce service d’appui à travers : i) l’identification et l’analyse des marchés à plus haute valeur ajoutées dans leur domaines d’activité ciblés ; et ii) l’identification et la facilitation de la mise en place de services et investissements communs (ou publiques) nécessaires pour développer ces chaines de valeurs et faciliter ainsi l’accès aux MPME à ces marchés; iii) la mobilisation et la promotion de la collaboration entre les différents acteurs impliqués au sein d’une chaine de valeur (publique-publique, publique- privé, et privé-privé) afin de maximiser les effets d’entrainement ; et iv) l’identification, à travers un dialogue public-privé structuré, des politiques publiques (ex : reforment administratives et/ou règlementaires) nécessaires pour renforcer la productivité et la compétitivité des MPME dans ces chaines de valeurs ; et v) l’accompagnent à la préparation de dossiers de candidature alignés avec cet effort et dirigés aux fonds de subventions de contrepartie des quatre projets ci-dessus mentionnés. 8. Il est entendu que le travail d’appui technique mené par la Plateforme couvre des situations différentes : (i) le renforcement des chaines de valeurs au stade embryonnaire mais présentant des perspectives de développement prometteuses - il s’agit de renforcer leur compétitivité à travers un meilleur positionnement sur les créneaux porteurs et les activités à plus forte valeur ajoutée, sur le plan national dans une 1ère phase, et puis à l’international dans une phase ultérieure ; et (ii) le renforcement des chaines de valeur matures et/ou déjà orientées vers l’exportation - il s’agit de développer les 115 exportations des MPME tunisiennes en identifiant les marchés/produits /pays les plus dynamiques sur lesquels les entreprises peuvent développer un avantage compétitif. IV. Modalités de fonctionnement de la plateforme 9. La composition de l’équipe et le mode de gouvernance de la plateforme permettent qu’elle soit portée par l’ensemble des organismes et institutions concernées par ses activités. IV.1. Structure institutionnelle de la plateforme 10. La Plateforme adopte le statut juridique actuel de l’unité de développement des chaines de valeurs établie au sein du Fond d’Appui à la Compétitivité et le Développement des Exportations géré par le CEPEX, tout en modifiant sa composition et son mode de gouvernance afin de la transformer en une véritable unité inter-agences. Cette modification sera faite dans le Manuel des Operations du fond (qui fait partie du projet PDE-3). 11. Le choix du statut tient compte : i) de l’avantage de capitaliser sur des arrangements institutionnels existants pour passer à l’action sans délais ; ii) de la complexité à attribuer un statut juridique autonome à la Plateforme et la nécessité d’avoir une entité juridiquement mandatée pour autoriser l’utilisation des ressources des prêts accordés par les différents programmes de développement (Banque Mondiale et autres bailleurs de fonds); iii) du fait que le CEPEX est un établissement public à caractère industriel et commercial, qui est soumis aux règles de droit commercial qui sont adéquates pour les interventions proposées ; et iv) du fait que le CEPEX a un mandat large (tout secteur) pour intervenir dans les chaines de valeurs susceptibles d’accéder aux marchés internationaux. 12. Par contre, la création de la Plateforme est basée sur un accord (i) signé entre les différentes institutions publiques impliquées dans cette initiative (dont le CEPEX, APII, APIA, ODNO, ODCO – mais possiblement d’autres à un stade ultérieur) ; et (ii) approuvé dans le cadre d’un Conseil Inter Ministériel. 13. Un Comité de Pilotage Ad-hoc de la Plateforme siègerait au niveau des premiers responsables des organismes membres (PDG et DG). Le Comité de Pilotage exercera des missions similaires à celles généralement dévolues aux conseils d’administration des entreprises, à savoir : définition des orientations et prise de décisions stratégiques concertée au regard de ce qui concerne l’administration et la gestion de la Plateforme. La présidence de ce Comité de Pilotage serait rotative entre ses membres (tous les 6 mois). Vu la phase de démarrage sur les fond du PDE3 (voir ci-dessous), la rotation commencera par la présidence du Cepex. 14. Un administrateur délégué serait recruté pour diriger la Plateforme à travers un appel à candidatures sur la base de termes de références qui mettraient en avant ses qualités de gestionnaire confirmé capable de fédérer toutes les compétences autour du projet de la Plateforme, ainsi que ses qualités techniques en terme de développement des chaines de valeurs. La sélection se fera par un comité de sélection proposé par le Comité de Pilotage. Sous réserve d’analyse plus complétée, il est proposé que cet administrateur délégué et chef d’équipe soit nommé par la Présidence du Gouvernement en tant que « commissaire », afin de renforcer son mandat et sa neutralité. 15. Le manuel de procédure de la plateforme forme partie intégrale du Manuel des Opération du FACDE et définira toutes les modalités de gestion et opération afférentes à la Plateforme. IV. 2. Affectation du personnel dédié à la plateforme 16. Vu la nécessité d’assurer une composition d’équipe exceptionnellement motivée et techniquement solide, les membres de la Plateforme sont recrutés par appel à candidatures transparent et compétitif, sur la base de termes de références et selon un niveau de compétence précisé par le Comité de Pilotage. Toute personne issue du secteur public ou privé est éligible. Dans sa phase de 116 démarrage, la Plateforme étant inscrite dans le fond FACDE, qui est financé par la Banque Mondiale, les procédures d’application seront celle de Banque Mondiale. 17. Dans le cas où un/une candidat(e) retenu(e) provient de l’administration, la modalité de recrutement envisagée est le détachement via l’Agence Tunisienne de Coopération Technique (ATCT) (Article 61 § 4-3° de la loi n°112/1983 du 12/12/1983 portant statut général des personnels de la fonction publique telle que modifiée et complétée par les textes subséquents). Dans ce cas le/la fonctionnaire sera détaché(e) de son organisme d’origine en premier lieu auprès de l’ATCT sur la base d’un contrat de recrutement de consultant établi par la Plateforme et cosignés par les deux parties et ensuite de l’ATCT auprès de la Plateforme. Dans cette situation le/la fonctionnaire qui aura au préalable négocié(e) son contrat restera régi par ce même contrat durant toute la période de détachement : sa situation administrative n’est plus régie par son organisme d’origine autant que dure le détachement. A noter que ce type de détachement ne sera pas valable pour les fonctionnaires provenant de l’organisme qui héberge la Plateforme ou de son ministère de tutelle, et ce en alignement avec les procédures de la Banque Mondiale. 18. Enfin, la Plateforme pourrait aussi, selon ses besoins, recruter des consultants externes (expertises pointues du secteur privé; firmes pour conduire des études complémentaires spécialisées ; etc.) ou collaborer avec des institutions publiques spécialisées (recherches, etc.) dans des domaines. IV.3. Modalités de paiement de l’équipe de la Plateforme 19. Les dépenses relatives aux frais des ressources humaines de la Plateforme sont assumés par le FACDE (frais des consultants, inclus ceux détachés à travers l’ATCT). Les rémunérations de services des consultants membres de l’équipe de la Plateforme seront variables d’un membre à l’autre et s eront fonction de plusieurs éléments d’appréciation dont en particulier le profil du candidat, et le statut dont il bénéficiera au sein de la Plateforme. IV.4. Financement des activités de la Plateforme 20. Les frais de fonctionnement de la Plateforme sont divisés en deux catégories: i) les couts fixes (locaux, investissements d’installation et d’équipements, etc.) amortis sur plusieurs années (en fonction des investissements en question), et les couts variables d’exploitation et opérationnels relatifs aux travaux de développement de chaque chaine de valeur engagée. Un coût unitaire par chaine de valeur sera établi en tenant compte aussi bien des couts variables que fixes. Les coûts unitaires seront établis en tenant compte de toutes les dépenses anticipées, adaptées aux besoins de chaque chaine (en ce inclut : les investissements (travaux d'aménagement de locaux, matériels informatiques, matériels bureautiques, etc.) ; frais de personnels ; dépenses d’exploitation (location de bureaux, assurances matériels, publications, fonctionnement), organisation des workshops et réunions participatifs ; et services externes (consultants, visites de références aux marches destinataires, appui et coaching, formation, etc.). Sur base d’une convention type, des conventions de prestation de service spécifiques seront établies entre la Plateforme - représentée juridiquement par le CEPEX - et l’institution concernée (Ministère ou autre) où les prestations de services attendus, frais associés, et conditions spécifiques seront finalisés. 21. Dans un premier temps, les ordonnateurs seront les projets financés par la Banque Mondiale – le PIE, PIAI, et PGIP. Au démarrage de la Plateforme et en attendant l’entrée en vigueur des trois projets cités ci-haut - qui sont en cours de préparation - les frais de fonctionnement liés à la Plateforme seront pris en charge par le PDE III. Dans ce dernier cas, le financement des activités fera directement partie du budget du FACDE, puisque la Plateforme et le FACDE font partie de la même institution (Cepex). 22. Chaque projet cité ci-dessus pourra bénéficier des services de la Plateforme après signature de la convention de prestation de service relative aux chaines de valeur qui le concerne (tel que définies par l’unité de gestion du projet ordonnateur). En ce qui concerne les projets financés par les prêts BIRD, les couts unitaires par chaine de valeur seront standardisé, avec une variation limitée en fonction des spécificités techniques de chaque chaine (tels que nombre d’intervenants dans la chaine, 117 diversité des marchés, degré de complexité des activités de la chaine, dispersion géographique des acteurs, etc.), et ce en fonction de la convention signée. IV.5 Décentralisation de la Plateforme pour assurer une proximité de terrain 23. L’objectif de décentralisation de la Plateforme est d’assurer un service de proximité et d’être opérationnelle en vue de : i) recueillir auprès des acteurs locaux de la chaine de valeur les informations nécessaires à la réalisation d’un diagnostic structuré et participatif; ii) établir un dialogue continu et structuré avec les différents acteurs locaux de la chaine de valeur , iii) Assurer une continuité et cohérence globale entre le travail analytique de marché et le travail de terrain avec la participation des acteurs locaux ; iv) définir en concertation avec les entreprises et producteurs locaux, ainsi que les organisations professionnelles concernées, les plans d’affaires nécessaires au développent des chaines de valeur ciblées; et enfin v) assurer une coordination forte avec les organismes décentralisés dont la mission est complémentaires à celle de la Plateforme. 24. Le déploiement de la Plateforme au niveau régional sera facilité par le déploiement géographique des agences participantes. L’APII et l’APIA disposent d’un rés eau dense de représentations régionales déployées au niveau territorial (dans tous les gouvernorats) et à un degré moindre le CEPEX aussi (Sousse, Sfax et récemment Kasserine). De même, les organismes décentralisés tels que l’ODNO et l’ODCO siègent naturellement dans les régions défavorisées. La Plateforme pourra capitaliser sur la présence physique des institutions membres (ou d’autres) pour installer une partie de son équipe directement dans les régions défavorisées visées. 25. Dans un premier temps, et afin de ne pas trop fragmenter l’équipe qui doit passer par une période de formation et construction d’esprit d’équipe, il est proposé que les effectifs de la plateforme soit basés dans deux ou trois localités simultanément: un local central (ex : CEPEX) et un ou deux dans les régions NO et CO (ex : Siliana/Jendouba et Kasserine). Ceci permettra aux équipes de bien couvrir les activités dans les régions ciblées, sans perdre l’accès aux ressources humaines et connexions aux marchés disponibles à Tunis. Les modalités d’hébergement des équipes au niveau décentralisé devraient être précisées contractuellement entre le CEPEX et l’organisme hébergeur. IV.6 Complémentarité avec les fonds d’investissements prévus par les projets de développement (notamment financés par la BM) 26. Dans chacun des 4 projets de développements mentionnés dans la section II, un budget considérable, indépendant de celui de la Plateforme, est dédié au co-financement des investissements nécessaires pour le développement des chaines de valeurs ciblées par ces projets (respectivement). Ces budgets sont gérés différemment dans chaque projet, mais visent le même but : inciter la croissance des chaines de valeurs ciblées en cofinançant (ou subventionnant) les investissements stratégiques des MPME (actifs dans ces chaines) dans leur productivité. Dans leur ensemble, ces fonds offrent conjointement un appui à la croissance économique et l’emploi dans les régions défavorisées ciblées communément par ces projets (notamment le nord-ouest et le centre-ouest). 27. Pour chaque projet, le choix des chaines ciblées dans le mandat fait à la Plateforme (suivant la convention mentionnée dans le IV.4), reflète le choix des priorités respectives de ce projet: produits forestiers, emploies des jeunes, exports, intensification de l’agriculture irriguée, etc. Les services rendu par la Plateforme visent à : i) contribuer - à travers la partie analytique de son travail - aux critères d’identification et de sélection des investissements à faire par les des quatre projets, et ce af in d’augmenter l’impact de ces investissements publiques (ex : mettre en valeur les maillons les plus faibles dans les chaines, ou les domaines de services qui permettent mieux de renforcer la compétitivité des produits de la chaine dans les marchés a plus haute valeur ajoutée, etc.) ; et ii) fournir aux quatre projets de développement un viviers de sous-projets candidats pour considération au 118 co-financement, rigoureusement préparés et déjà bien alignés avec les orientations stratégiques identifiée (marches a plus haute valeur ajoutée, etc.). 28. La décision finale de quels sous-projets d’investissement retenir (dans une approche de sélection compétitive) revient aux projets respectifs, notamment à travers une évaluation indépendante faite par un comité d’experts désigné par chaque projet. Ce comité pourra étudier la solidité des sous- projets, leurs cohérence avec le cadre analytique fourni par la plateforme (deuxième avis indépendant), et surtout leurs alignement avec les objectifs propres des projets de développement (par exemple : parmi les projets jugés cohérant avec le cadre analytique fourni par la plateforme sur une chaine x, le comité de sélection du projet PGIP favoriserait ceux en plus cohérant avec la gestion intégrée des paysages ciblés et/ou le renforcement des forets ; par contre le comité de sélection du projet PIE favoriserait plutôt ceux facilitant directement l’emplois des jeunes vulnérables, ou qui contiennent un aspect de formation à l’emploi, etc.). 29. La responsabilité de supervision de la mise en œuvre des sous-projets appartient aux financeurs, et donc aux projets de développement respectifs (PGIP, PIE, PIAI, etc.), et non à la plateforme. Par contre, si cela est jugé plus convenable, et comme tâche supplémentaire à son cœur de métier, il est envisageable que les projets respectifs délèguent a la plateforme (à travers la convention de provision de service) la supervision et l’accompagnement dans la mise en œuvre des sous -projets sélectionnés/cofinancés. Méthodologie de travail et activités spécifiques 30. La Plateforme est composée d’équipes techniques dédiées au soutien au développement des chaines de valeur ayant un potentiel d’accès aux marchés internationaux. Chaque équipe technique composée de 3 personnes se focalise sur le développement d’une seule chaine de valeur, et ce pendant une durée moyenne de 7-9 mois (en trois phases, tel que décrit ci-dessous). Une fois le travail accompli, les membres d’une équipe technique peuvent continuer à travailler au sein de la Plateforme sur une autre chaine de valeur. La taille de la Plateforme et la composition des équipes techniques par chaine de valeur sera révisée selon les besoins techniques d’appui des chaines de valeur. 31. La Plateforme assumera les trois grandes responsabilités suivantes : 1) Réalisation d'un diagnostic participatif de la chaîne de valeur qui inclut, entre autres, les taches essentielles suivantes :  Entretiens avec au moins 20 agents de la chaîne de valeur sélectionnée en vue d'obtenir des informations sur les acteurs du cluster local, de déterminer « qui est qui » et leur fonction au sein du cluster, ainsi qu’identifier les innovateurs et les porteurs du changement;  La construction d’une base de données de références de tous les bénéficiaires potentiels dans les clusters visés (p. ex. nom, numéro de téléphone, CIN ou CIF, chiffre d'affaires annuel, etc.)  L’identification des segments stratégiques de marché et des zones d’amélioration à travers le repérage des couples produits/marchés les plus dynamiques sur lesquels les acteurs économiques du cluster peuvent développer un avantage compétitif;  La facilitation des dialogues public-privé (DPP) autour des nouvelles orientations du marché et des scénarios d’amélioration : tenue de trois réunions publiques qui se tiendront au début, à mi-chemin et à la fin du diagnostic de la chaîne de valeur en présence de tous les agents de cluster identifiés afin de leur présenter la chaîne de valeur actuelle, les défis, les nouvelles stratégies et nouveaux segments stratégiques, les nouvelles opportunités de marché et les activités proposées afin de renforcer la chaîne de valeur;  Identification des facteurs clés d’achat à travers la réalisation d’un voyage de référence pour rendre visite aux acheteurs avancés dans le segment le plus stratégique de la chaîne de valeur et obtenir les critères des acheteurs avancés ;  Constituer des groupes de travail stratégiques avec les agents des clusters sélectionnés afin de confirmer la nouvelle stratégie pour le cluster ; 119  Constituer des groupes de travail thématiques en fonction des lignes d'action identifiées pour améliorer la chaîne de valeur (p. ex. amélioration de la production, accès aux marchés, finances, etc.) en vue de confirmer qui sera chargé d'entreprendre les actions nécessaires pour que le cluster entre dans le nouveau segment stratégique ;  Proposition des lignes d'action qui deviendront le Plan d'amélioration des affaires du cluster. 2) Elaboration d'un Plan d'Amélioration des Affaires qui constitue le socle pour identifier les plans d’investissement et d’actions nécessaires à entreprendre sur base de Dialogue Public -Privé (DPP) soutenus analytiquement. Il s’agit précisément de fournir un document qui décrit et justifie :  L’ensemble des grands axes d’amélioration requis au sein d’une chaine de valeur spécifique pour renforcer et assurer son développement ;  Une série de lignes d'action, elles-mêmes divisées en activités spécifiques. Chaque activité comprend des informations sur le type de soutien nécessaire – formation, assistance technique ou services communs – et fournit des détails sur le soutien (p. ex. sa nature, son type, le calendrier, le budget prévisionnel, etc.) ;  Une priorisation des lignes d’actions issues du DPP selon l’impact attendu (dont le chiffrage peut nécessiter une analyse plus profonde) et selon l’ampleur de la défaillance du marché. 3) Préparation des appels à candidatures auprès des fonds de subvention de contrepartie pour les lignes d’actions prioritaires. Chaque ligne d’action approuvée pour la mise en œuvre fera l’objet d’un appel à candidatures auprès du fonds correspondant par Projet/opération en cours de préparation. Ainsi, la plateforme technique doit assurer :  La préparation des termes de références pour chaque ligne d’action (services partagés, etc.);  L’assistance des entreprises pour préparer et présenter leurs candidatures aux fonds disponibles pour leur renforcement dans les domaines identifiés dans la phase 1&2 du travail de la Plateforme, comme Tasdir+ dans le cadre du PDE III, ou par la suite aux autres fonds associés aux opérations en cours de préparation  Le suivi de la mise en œuvre des actions, a titre de facilitateur et animateur, dans le but d’assurer la continuité de la dynamique de développement de la chaine de valeur jusqu’au point ou cette dynamique est reprise en charge par les acteurs eux même (organisation professionnelle ou partenariat public privé, etc.) 32. Les outputs de la Plateforme se matérialisent concrètement en deux formes de produits: A) Les Plans d'Investissement et d’Affaires par chaines de valeur (PIA): 33. Le PIA est un document public, technique qui décrit et justifie toutes les activités nécessaires dans une chaîne de valeur spécifique, qui a traversé toutes les étapes d'un diagnostic structuré de la chaîne de valeur. Chaque PIA contient une série de lignes d'actions qui sont ensuite décomposées en activités spécifiques. Chaque activité comprend des informations sur le type d’appui nécessaire, tels que la formation, l'assistance technique ou les services communs, ainsi que les données spécifications de l’appui (comme par exemple nature, type, calendrier, budget prévisionnel, etc.). Une fois approuvé, le PIA constitue la base de référence pour les fonds d'investissement pour déterminer quelles subventions de contrepartie seront fournies pour une chaîne de valeur. La mise en œuvre du PIA permettra aux bénéficiaires d'accéder à des marchés à plus forte valeur ajoutée et ouvrira la voie à d'autres. La mise en œuvre de la subvention de contrepartie est la prérogative du fonds et de son projet d'accueil. B) Les plans individuels de subvention de contrepartie pour les candidats aux fonds d’appui appuyés par la Plateforme 120 34. Les plans individuels pour bénéficier des subventions de contrepartie est un document technique (plan d’affaires) qui décrit les activités qui seront entreprises par les candidats au fonds pour répondre à une ligne d’action/activité prévue par le PIA et pour laquelle un appel à candidatures est lancé de façon concurrentielle selon des Termes de Références définis. Si des entreprises-candidats souhaitent s’engager dans des d’actions qui s’alignent avec le PIA moyennant incitation par les fonds disponibles à cet effet, la Plateforme financera l’accompagnent technique de ces candidats à élaborer leurs plans d’affaires individuels de manière à bien répondre aux objectifs de renforcement de la compétitivité d’une chaine de valeur tel que repris dans le PIA. Ces plans in cluent les informations requises relatives aux activités prévues, les budgets respectifs, la durée d’exécution, etc. Ainsi, un pool de plans d’affaires individuels par ligne d’action/activité du PIA sera appuyé par la Plateforme et soumis à la considération des fonds d’appui disponibles (de manière concurrentielle). Au-delà de la coopération technique entre la Plateforme et le Projet, la sélection finale des candidats retenus à la subvention de contrepartie est la prérogative du fonds et du Projet correspondant. 121 122