71299   v2           World Bank Extractive Industries Sourcebook  Good Practice Notes                  Centre for Social Responsibility in Mining  Sustainable Minerals Institute  The University of Queensland, Australia  csrm@smi.uq.edu.au  www.csrm.uq.edu.au    1        Project Team  Professor David Brereton, Director, CSRM  Dr John Owen, Senior Research Fellow, CSRM  Julie Kim, Research Assistant, CSRM        Acknowledgments  CSRM would like to thank the following contributors for providing insights, examples and case study  information for inclusion into the Good Practice Notes.   â€? Jonathan Samuel (Anglo American)  â€? Chris Anderson (Newmont Mining)   â€? Simon Nish (RioTinto)  â€? Tim Offor (Pax Populus)  â€? Luis Alberto (Barrick Gold)   â€? Nick Bainton (Newcrest Gold)   â€? Kathryn McPhail (ICMM)  â€? Ian Wood (BHP Billiton)  â€? Bruce Harvey (Rio Tinto)   â€? British Gas, Kathryn Tomlinson and Synergy Global for permission to use material relating to  the  Sakhalin and Tintaya projects.   2      Table of Contents Introduction ............................................................................................................................................ 5  Project scope ....................................................................................................................................... 6  Report Structure ................................................................................................................................. 6  Methodology and information sources ..............................................................................................  6  Part A: The Context ................................................................................................................................. 8  Benefits and risks of CDAs ..................................................................................................................  9  Preconditions for effective CDAs ......................................................................................................  11  Part B:  Determining the coverage of the agreement ..........................................................................  13  Identifying ‘Qualified Communities’ .................................................................................................  13  Strategies for Identifying Qualified and Affected Communities ....................................................... 18  One or Multiple Agreements? ..........................................................................................................  20  The Issue of Representation .............................................................................................................  20  ......................................................................................  23  Inclusive Engagement and Communication  Part C: Addressing Capacity issues ........................................................................................................  25  Agreementâ€?making Capacity .............................................................................................................  28  Governance Capacity ........................................................................................................................  31  Program Delivery Capacity ................................................................................................................  32  Part D: Roles and Responsibilities of Key Stakeholders ........................................................................  35  Role of Developers ............................................................................................................................  36  Role of Communities .........................................................................................................................  37  Role of Governments ........................................................................................................................  38  References ............................................................................................................................................ 42  Agreements ....................................................................................................................................... 43  .................................................................................................................................. 43  Abbreviations List  List of Tables and Figures ......................................................................................................................  44  Case Study A: Ahafo Social Responsibility Agreement .........................................................................  45  Defining Community .........................................................................................................................  45  Community Engagement and the Social Responsibility Forum ........................................................ 45  Case Study B: Argyle Diamond Mine Participation Agreement ............................................................  48  Traditional Owner Relationship Committee .....................................................................................  48  ...................................................................  49  Capacityâ€?Building in the Management Plan Agreement  3    Case Study C: Sakhalin Indigenous Minority Development Plan .......................................................... 51  Reâ€?engaging and Renegotiating ........................................................................................................  51  The Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan ...................................................................  52    4    Introduction In the global arena there is a growing expectation that resource companies should contribute  positively to the longâ€?term development of  Different terms for CDAs: impacted communities, regions and nations.   For some countries this expectation has  • Community Development Agreements  been expressed as a regulatory condition in  • Community Development Initiatives  which companies are formally required to  • Voluntary Agreements  engage in delivering social and economic  • Indigenous Land Use Agreements  benefits. In other instances, benefits are  • Partnering or Partnership Agreements  negotiated voluntarily between companies  • Community Contracts  and local stakeholders as part of a broader  • Landowner Agreements  • Shared Responsibilities Agreement  commitment to Corporate Social  • Community Joint Venture Agreements  Responsibility (CSR) principles.   • Empowerment Agreements  There are a variety of structures and  • Exploration Agreements (Canada)   processes that can be used as vehicles for  • Impact Benefit Agreements (Canada)  delivering development benefits to  • Social Trust Funds (Peru)  • Investment Agreements (Mongolia)  communities impacted  by resource projects.   • Benefits Sharing Agreements (Chile)  These include company â€?controlled social  • Social Responsibility Agreements   investment programs, governmentâ€?approved  • Participation Agreements   community development and impact  • Socioâ€?economic Monitoring Agreements  mitigation plans, development forums, biâ€? lateral and multiâ€?sector partnerships and  (Adapted From the World  Bank Report: “Mining  collaborations, formal agreements, and  Community Development Agreementsâ€?Practical  communityâ€?controlled trusts and  Experiences and Field Studiesâ€? )   development funds.  The focus of these Good Practice Notes is on the design and use of one of these mechanisms:   Community Development Agreements (CDAs). These agreements go by a variety of names (see text  box) and their structure and content can vary considerably, depending on the context and when the  agreement was formed.    The key defining features of a good practice CDA are:  1. the  outcome (the agreement) is arrived at through negotiation and/or facilitation  2. communities, or community representatives, are engaged in these negotiations  3. the outcome is formalised in some kind of written document, which may sometimes, but not  always, take a legal form  4. there is an intention to create mutual obligations between the parties, whether or not these  are legally enforceable  5. the agreement includes provisions that  address broader development objectives, rather  than just being focused narrowly on financial compensation.  5    Project scope These notes provide guidance on the processes and structures for negotiating, structuring and  implementing agreements, and on how to maximise the effectiveness of CDAs as mechanisms for  delivering development outcomes.  The notes have two primary audiences in mind:  • Resource companies which are considering entering voluntarily into a CDA, or which operate  in contexts where CDAs are required;   • Governments that have established, or are considering establishing, legal regimes which  mandate or enable CDAs.  The notes will also be of use to community bodies and civil society organisations involved in the  negotiation and implementation of CDAs, or likely to be in the future.  The notes provide a brief summary of the potential advantages – and risks – of using CDAs (see  below) but do not explore the broader question of whether and under what circumstances CDAs  should be obligatory.  This is a matter for ongoing debate which is beyond the scope of the current  exercise.  Similarly, apart from providing some examples of the types of development initiatives that  have been included in agreements, the notes do not provide detailed prescriptions about what  should be incorporated into CDAs.    Report Structure The notes are organised under four broad headings:  Part A provides the context for the ensuing sections by providing a brief overview of the types of  CDAs that are in operation and the circumstances under which there were created.  This part also  sets out both the perceived advantages of CDAs and the risks that may flow from poor processes and  a lack of attention to design.  Part B focuses on the issue of how to determine, in specific cases, which communities should be  covered by a CDA and how they should be represented.   This includes a discussion about the  importance of ensuring inclusiveness and representativeness and guidance on how to achieve this.  Part C is concerned broadly with the issue of the capacity of governments, companies and  communities to negotiate, construct and implement CDAs. It provides guidance on how the capacity  of different parties might be assessed and, outlines practical initiatives that can be taken to build  capacity.  Part D deals with the role that different stakeholders and government in particular, can and should  play in the negotiation, formation and implementation of CDAs.    Methodology and information sources The notes have been prepared utilising several resources.    Firstly, a desktop review of secondary sources was conducted to gather information on the current  thinking around CDAs.  Sources included guides and reports from ICMM, IFC, the World Bank, World  Economic Forum as well as academic journal articles.  6     Supporting the desktop research, a range of interviews were conducted with industry professionals  experienced in designing and implementing CDAs within the extractive industries field.  A set of  interview questions were developed by CSRM, informed by the desktop research. These questions  helped to frame and provide guidance to the discussion. Interviewees were selected from a variety  of leading companies operating in Africa, South America, Asia and Australia.  Interviews were  conducted over the phone and lasted for about an hour.  A list of the interviewees is included in the  acknowledgements.     Several agreements were also reviewed by the CSRM team, to better understand the diversity of  approaches to structuring CDAs and to identify potential good practice.  Three of these are described  in detail in appendices to the report and reference is made to several others in the text.   The three  detailed case studies are:  • Argyle Participation Agreement (Australia)  • Ahafo Social Responsibility Agreement (Ghana)  • Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan (Russia)     7    Part A: The Context CDAs have been formed in three main contexts:  1. Where governments have imposed a specific obligation on developers to formally enter into  a CDA.  For example, the Papua New Guinea Mining Act (1992) mandates that a company  cannot occupy or operate on land until they have established and registered an agreement  with landowners regarding compensation.  The Act also mandates the convening of a  Development Forum with various stakeholders to negotiate how best to use mining  royalties. In Mongolia,  Article 29.1 of the Mongolian Mining Law (2006) includes a provision  requiring projects to form CDAs, although the Law provides no guidance about the processes  to follow or what agreements should contain in relation to regional benefits.     2. Where there is a legal regime that requires developers seeking access to Indigenous lands to  negotiate the conditions of access or use with the traditional owners of that land.  In  Australia, for example, the Native Title Act 1996 gives recognised Traditional Owners a ‘right  to negotiate’ over land use.  This is not a right of veto, but the alternative to reaching an  Agreement – an attenuated process to obtain determination from a Tribunal – has created a  strong incentive for both parties and developers in particular, to negotiate an outcome.  Agreements negotiated in the early days of the Act had a narrow focus on financial  compensation, but the trend has been towards broader agreements that incorporate a  significant community development component (e.g. through the creation of community  trusts,  and inclusion of provisions addressing employment and training , business  development, and support for education and health initiatives.)  In Canada, agreements  made with the First Nations communities are of two types: Exploration Agreements and  Impact and Benefit Agreements (IBAs). These agreements are developed to establish a  relationship between the industry and the indigenous or First Nation communities, which  have recognised sui generis legal rights and entitlement to land title and mineral rights  recognised by the Supreme Court of Canada.  3. Where there has been significant conflict involving the developer and local communities, and  an agreement has been negotiated in an effort to resolve these conflicts.  An example of this  is the Tintaya Copper Mine in the highlands of Peru where a large number of local  Indigenous people (campesinos) were resettled with very little compensation and even less  consultation when the mine – which at that stage was owned by the Peruvian State â€? first  opened. When BHP Billiton acquired the mine in 1996, it became the subject of community  discontent surrounding the land acquisition process, the treatment of local community  members, and water and air pollution. Five communities linked with local and international  NGOs pressured BHP Billiton to take action. In response, the Tintaya Dialogue Table was  instituted, to provide a forum for addressing these grievances. An agreement was reached  with the five communities in 2004, after three years of negotiation.  In addition to  addressing issues relating to compensation and monitoring, the agreement established a  community development fund.    8    There appear to be relatively few cases of CDAs being voluntarily negotiated between  developers and communities in the absence of external drivers of the kind listed above.   However, one example that falls into this category is the community agreements that have been  developed for Newmont Mining’s operation in Ghana.  There is no legal requirement in Ghana  for developers to enter into CDAs; rather the agreement involving Newmont in Ahafo was  motivated by Newmont’s decision to stepâ€?up its CSR commitments by contributing $1 per ounce  of gold sold and 1% of annual profits to a development fund. The company and the Ahafo Mine  Local Community built an ongoing relationship using forums established during the early  resettlement process of the mine.  These forums became the foundation for a series of public  roundtables, which resulted in the drafting of three community agreements relating to  engagement, employment and broader social development opportunities.    Benefits and risks of CDAs The potential benefits of CDAs, according to proponents of this approach, include the following:    • The agreementâ€?making process that leads to a CDA enables impacted communities to  articulate – and have addressed â€? their development goals and aspirations.     • Through engaging in dialogue and negotiation, communities are likely to acquire a better  understanding of the financial and other constraints under which a developer is operating,  which in turn facilitates expectation management.    • CDAs provide a mechanism for ‘locking in’ all parties to long term commitments. This can be   important, given that key personnel and organisational structures, and even ownership  arrangements, will often change over the life of a project.      • By defining mutual obligations, CDAs assist in building a sense of shared responsibility.  Communities potentially can become partners in the project, rather than merely  stakeholders, thereby strengthening the project’s ‘social licence to operate’.    • CDAs, provide a greater degree of certainty for all parties. Developers know what is  expected of them. Communities, in turn, know what their own obligations are and what  to  reasonably  expect of the developer (and government, where it is involved). This reduces the  risk of future confusion and uncertainty, and of ‘shifting goal posts’.  From the perspective of the three main partiesâ€?communities, developers and governmentsâ€? the  benefits of CDAs can be summarised as follows:   9      Table 1: Potential benefits of CDAs  For communities  For developers  For governments    Recognition   Greater security of access  Greater community  (of status as  to land & resources  acceptance of resource  traditional/customary    development  landowners, of      acknowledgment of  Greater clarity around  Increased development  impacts)  company obligations   contributions from companies      and opportunities to leverage  Compensation  Reduced conflict and  from this  (for damage, disruption,   disputation    changes)     Greater security for the    A framework for  ongoing  generation of public revenues    engagement  (taxes & royalties) from  Development benefits    projects      Greater clarity around    what the developer is    committing to    A framework for  ongoing  engagement        In practice, of course, there is no guarantee that CDAs will deliver these  benefits . Much depends on  the context, the design of CDA itself and, in particular, the way in which it was formed.   Requiring parties to enter into an agreement where they lack commitment to and understanding of  the process can be counterâ€?productive and leave a legacy of uncertainty, mutual distrust and  cynicism. Similarly, if a community or group feels that they have been pressured or misled  into  signing an agreement and that the outcome is unfair, or the result of a ‘back room deal’, this is likely  to  exacerbate, rather than ameliorate, conflict and discord and will make it difficult to hold the  agreement together over time.  Another risk is that formalised agreements, particularly those which are the outcome of legalistic  processes, can become rigid documents which constrain thinking and limit the capacity of the parties  to adapt to changing circumstances.   For example, the developer may take a view that the  Agreement sets the boundary on what they need to do in terms of development initiatives and who  they need to engage with.  Similarly, community representatives may become overly focused on  ensuring compliance with some relatively minor aspects of the Agreement, at the expense of the  ‘bigger picture’.    Other risks include:  10    • The concerns and interests of groups that do not form part of the ‘qualified community’ may  be overlooked.  Examples include immigrant artisanal miners who reside locally, and who  derive their livelihood almost exclusively from the local area, but who do not have the status  of landowners.      • Without clearly defined objectives and roles, a CDA may be viewed as compensating for or  fulfilling the role of government, or as duplicating important local or regional initiatives.    The challenge, therefore, is to establish structures and processes that minimise these risks and  create the conditions for CDAs to meet the expectations and needs of all parties.  Preconditions for effective CDAs   What is a successful CDA?   In general terms, it is one that...   • contributes to positive relationships and dialogue between qualified communities and  the developer;  • delivers beneficial  outcomes for the communities and for other parties participating in  the agreement.   (Adapted from ICMM, Indigenous People and Mining, p. 55)     The research on agreementâ€?making and implementation points to the following as hallmarks of  successful agreements.  • The process that led to the agreement was inclusive and is seen as fair and equitable by  members and representatives of the communities that are party to the agreement.      • There is commitment amongst all parties to making the agreement work.  Commitment, in  simple terms,  means that each of the parties understand and accept their  obligations under  the agreement, see it  as having value, and act in ways that are reinforcing and affirming,  rather than undermining.      • Each party has an understanding of the other’s objectives and needs and there is clarity  around obligations and commitments. These are clearly identified and expressed in the  agreement.    • The agreement includes effective governance arrangements  for managing the relationship  between the parties on an ongoing basis and adequate resources are allocated to support  these  arrangements    • There is periodic monitoring, review and adjustment of the agreement, to ensure that  governance mechanisms are working effectively and progress is being made towards key  objectives.   11      • The agreement is sufficiently flexible to enable adjustments to be made when circumstances  change and/or it becomes apparent that desired outcomes are not being achieved.     (Adapted from the ICMM Good Practice Guide: Indigenous People and Mining, 2010)   It is beyond the scope of this study to explore in detail all of the ingredients that go towards a  successful CDA, or the practical steps that need to be undertaken to achieve these outcomes.   However, these broad principles need to inform how governments design legal and regulatory  processes for enabling CDAs, and how developers engage in the agreement making and  implementation process.  12      Part B: Determining the coverage of the agreement   Key issues    Determining which communities should be  parties to the CDA.     Who should represent the communities?  Should there be one or multiple agreements?  Local vs. Regional agreements.  The importance of inclusive engagement and  communication.       A key step in forming a CDA is to identify which communities should be covered by the agreement  and ensure that they are appropriately represented. As part of this process, developers need to  engage inclusively with communities and facilitate the free and open exchange of information.  This  initial process of engagement plays a critical role in determining the range of stakeholders who may  have an interest in the project, and importantly, what that level of interest might be.   Identifying ‘Qualified Communities’ For the purposes of determining agreement coverage, a distinction needs to be made between  ‘qualified’ communities and the broader concept of ‘affected’ communities.  The term affected community applies to any group who is impacted in some significant way by a  project’s activities. These effects can include the loss of land or access to land, livelihood disruption,  physical amenity impacts, economic change, cultural change, health impacts and changes in social  dynamics and power relations.   Qualified community has a narrower meaning and describes those groups which are formally  represented in the agreement making process and which are intended as the principal  beneficiaries of the agreement.   In some CDAs, the qualified community and the affected  community are much the same, but in other situations they are clearly delimited.  For example, the  Participation Agreement for the Argyle Diamond Mine in North Western Australia applies only to  Aboriginal people who have a traditional connection to the area in which the mine is located; it does  not cover the nonâ€?Aboriginal people living in the area, or Aboriginal people who have moved there  from other regions. Similarly, agreements in Melanesian states typically prioritise the interests of  affected landowners over other residents of an area.  13    In practice, two main approaches have been used to define who constitutes a qualified community  for the purposes of a CDA.    The first approach uses connection to the land as the main criterion. This has been the approach  taken in Australia, Canada and Melanesia, and reflects formal and/or customary law in those  societies.  In the Canadian context, Exploration Agreements and IBAs are negotiated with indigenous  and First Nation communities who hold land titles or mineral and land rights in the area. In Australia,  as previously noted, the Native Title Act 1996 gives the Traditional Owners of land on which  development is to occur a ‘right to negotiate’ and creates a framework for regulating the  agreementâ€?making process.  In Melanesia, as also noted, traditional land owners and their  representatives are at the core of negotiations around compensation and benefits and are required  to give their consent before development can proceed.  The second approach for identifying a qualified community uses impact as the main criterion. Here  the focus is on identifying those areas which are likely to be most affected by the development. All  community members within that area are then deemed to be covered by the agreement, regardless  of their status as landowners. By way of example, at one project reviewed for this study, the  qualified communities have been defined as the three local government areas in which project  infrastructure is located. This encompasses both people living in towns and settlements and  Qualified Communities in Ahafo  The Ahafo Gold Project operated by Newmont stretches across the Asutifi and Tano Districts  in central western Ghana. The project is split into two phases: Ahafo North and Ahafo South.   Newmont took a multiâ€?stakeholder approach to incorporate all impacted communities  within the concession, including those who may be impacted in the future, as well as  factoring in the perspective of farmers, women and youth.    Source: Newmont Ahafo Social Responsibility Agreement (2008) & newmontghana.com   nomadic herders who graze livestock in the region.  Another example of the application of an impact  model is the Ahafo Gold Project in Ghana.  14      Where impact is the main criterion, a practical issue that often arises is: where to draw the boundary  on which communities to include in the CDA?  This can be challenging for several reasons:   • The scale, nature and duration of impacts – and therefore the issues which must be  addressed – can vary significantly between communities within a given ‘zone of impact’.    • An impacted community could include a large city, where the resource project in question is  only one of many industries and businesses that influence what happens in that city.     • An impacted community could be a long way geographically from the project. For example,  in South Africa the families of mine workers often reside in villages hundreds of kilometres  away.  Some projects have dealt with these challenges by restricting the scope of CDAs to local  communities that are physically proximate to the mine and associated infrastructure and which  experience the most direct impacts.  A narrower approach still has been to concentrate on  communities who have been resettled so as to allow the project to proceed, or those communities  who are immediately adjacent to the mine. In this case, developers distinguish between “localâ€? and  “local localâ€? when qualifying benefit. Other CDAs have taken more of regional approach, using local  or provincial government boundaries, or natural boundaries such as valleys, rivers or islands, to  define the qualified community. In a few cases, the challenge of dealing with heterogeneous  communities and variable impacts has been addressed by forming multiple CDAs (see below, for  further discussion of this issue).   Given the diversity of situations that can arise, it is not practical or desirable to provide hard and fast  rules on how to determine which communities should fall within the scope of a CDA.  What makes  sense in a particular case will depend on several factors, including:    1. Whether there are any groups that have legally or traditionally recognised rights over the  land on or near where the development is to take place.  As noted above, this does not  necessarily exclude the involvement of other groups in the engagement process or the  formation of agreements with other entities who are not “rights holdersâ€?.  However, the  interests of “rights holdersâ€? will normally take precedence in such cases.     2. The objectives of the parties in entering into a CDA.  If an agreement is being forged for the  primary purpose of gaining land access, then the key parties to the agreement will generally  be the   landowners and occupiers of the proposed land lease and surrounding areas. If the  primary aim is to mitigate the impacts of the project, local communities will usually be the  primary focus, whereas if the aim is to deliver more broadly distributed social and economic  benefits, a regional approach is likely to make the most sense.      3. Community expectations and the level of interest in being part of a formal agreement.  Some  communities may prefer a more flexible arrangement (for example, a regular stakeholder  engagement forum) to a CDA. Similarly, some communities may not have high expectations  15    that they will or should benefit from an agreement, whereas others may react strongly if  they are left out of the process.    4. The degree to which different communities in an area share a commonality of interest and  are able to work together.   People living in the same town or district may not see  themselves – or be seen by others – as members of one community.   This can happen, for  example, where an area comprises a mix of Indigenous and nonâ€?indigenous people, or  people from different ethnic groups. If there is a history of antagonism and nonâ€? engagement, it may not be practical to form an overarching CDA; either separate  agreements will need to be negotiated, or other arrangements will have to be put in place to  deliver development benefits. This can be complicated further when individuals who have a  legitimate customary interest in the land have relocated out of the project area, but  continue to maintain an interest in the development.     5. The adequacy of local governance structures and processes.  This is important if  consideration is being given to defining the qualified community in terms of a local or  regional government area. (See the section on capacity for a further discussion of this issue.)  Local vs. Regional An advantage of a regional approach is that it helps to ensure that the benefits of the project are  more widely distributed, rather than being restricted to landowners and/or those who are most  directly impacted. This can reduce community tensions over the distribution of benefits and  provides more leveraging opportunities for social development, especially if government can be  brought into the picture.  However, for regional level CDAs to work, there also need to be provisions  that deal with the particular interests and rights of landowners and directly impacted communities;  otherwise these groups are unlikely to agree to be a party to the agreement.    Two examples of regional approaches are provided below:  16    Lihir  The community development agreement for the Lihir Gold project had its genesis in a nationally  mandated Development Forum process, devised by the PNG government to ensure greater local  participation and planning, and distribution of benefits.   In early 1995 the Development Forum agreed on royalties and special grants that were to be used  on community projects throughout Lihir.  The government of PNG was authorised to execute the  Forum’s agreements with the provincial government and local community leaders.  After  intensive negotiations the Lihir Mining Area Landowners Association (LAMALA) signed an  Integrated benefits Package (IBP) agreement at a ceremony on Lihir on April 26th, 1995.   The principles of the IBP in the compensation agreement clearly specified that payment goes  direct to the immediate landowners but overall development is for the benefit of all areas of Lihir.  The IBP outlined a range of agreements and memoranda that covered direct aspect of mineâ€? related developments, including compensation, housing relocation, infrastructure commitments  by the local and national governments and the mining company, and commitments relating to  environmental monitoring.  The IBP also contained provisions for a Village Development Scheme  (VDS).  Funding through this scheme was principally for housing improvements, water, sanitation,  and electricity provision.  There was also a provision in the agreement that the IBP was to be  reviewed every 5 years.   The review of the IBP, starting in 2000, eventually led to a revised IBP that was reâ€?named the Lihir  Sustainable Development Plan (LSDP).  The LSDP is a larger and more detailed compensation  package, considering in more detail the distribution of royalties, equity, special support grant  expenditure, and a range of other benefits.  The LSDP is not just about money or companyâ€? sponsored development but more of a roadâ€?map for Lihir to aim toward a selfâ€?sustaining future  enabled by the mine but not dependent on it. It includes agreements around capacity building,  infrastructure and utility development, town and village planning and other broader benefits.   Source: Bainton (2010).   Sakhalin  The Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan, which is the agreement between Sakhalin  Energy and the Indigenous Minorities of Sakhalin Island, was divided into two focus areas:  mitigation programs and social development programs.  The plan determined that the  beneficiaries of the mitigation programs, which served to address more immediate impacts,  would be confined to those living within the Project Affected Area, which is defined clearly in the  Plan. The social development programs, which promote community development more broadly,  were targeted at all Project Affected Peoples, as the Plan defined as encompassing all indigenous  communities on the island.     Source: Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan (2006)     17    Identifying Qualified and Affected Communities Some specific strategies that can be used to help determine which communities in an area will be  impacted by a resource development and which should be considered for inclusion in a CDA are:   • desktop research  • community consultation  • social mapping  • independent expert advice.    Desktop Research Conducting desktop research about the community of the potentially impacted area can produce  insights into the history and significance of the region and its inhabitants.  This may help to elucidate  internal political dynamics between community groups and identify communities for whom the land  may hold particular significance or meaning.  This can be especially useful in dealing with indigenous  community groups.   Other useful resources are government census data, reports by university and research  organisations, Native Title claims, ethnographies, genealogies, etc.  Local authorities may have a  register or a directory of local community groups and their precincts, which may be useful to  determine which communities lie within affected zones. Community data may also be available from  environmental and social impact assessments conducted by the company or other developers who  have projects in the region.  Community Consultation  Especially in indigenous communities, consulting with traditional community elders or leaders may  be helpful in understanding kin networks and genealogies. However, community selfâ€?identification  also has some drawbacks namely, that those who define the community are often restricted by  those who speak first and loudest, overshadowing more vulnerable groups within the community.  For this and other reasons, an inclusive approach to engagement and consultation is considered  essential (see below)  Changes over time in communities During the exploration phases of their operations in Diavik, in the Northwest Territories of  Canada, Rio Tinto engaged repeatedly with the surrounding community, recognising that  shifting exploration involves moving into different geographical spaces and bringing new  community groups into the equation. Reâ€?engaging with the community over time and as  the project changes also helped to ensure that the qualified community remains relevant  and properly representative.   Source: Industry Interview     Community/Social Mapping  Another potential data source to assist in identifying relevant communities is a social map. These  maps can be constructed by asking key questions such as:   • Who is – or will be â€? directly or indirectly affected by our business and how?  18    • What different groups exist in the communities around us and what are the conflicts of  interest and power relations between these groups?   • What relationship do different groups have to the land? Are there any unresolved disputes  between them over ownership and boundaries?  • Who is particularly vulnerable or marginalized within the community?   • Who lives near or is affected by the project site?  Information gathered from these questions can help to visually map where the community is  situated in relation to the project and how communities are situated around each other. Creating a  social map is helpful to develop a holistic view of the community, taking into account various  community groups, relationships to land, community politics, geography and so on.   Defining Qualified Communities and Impact Areas for Ok Tedi   The Community Mine Continuation Agreements (CMCAs), at the Ok Tedi Mine in the PNG  highlands, were negotiated between Ok Tedi Mining Limited and the affected communities for  the purpose of attaining community consent to continue mining, despite known environmental  impacts.  The qualified communities to be included in the agreement were those that  experienced environmental and social changes from mining activity, mainly from impacts on  the Ok Tedi and Fly River and its water system.  Nine geographic regions were selected for  inclusions in the negotiation and consultation process:   Because impacts from mining extended beyond the Mine Lease Area, Ok Tedi needed to also  identify the qualified downstream communities. One strategy used was social mapping,  undertaken as part of community consultations. Community identification was also supported  by studies conducted by anthropologists who measured changes in livelihoods and cultural  practices.        Thirdâ€?Party Experts Utilising independent experts who may have insights into the local area can often provide a more  thorough understanding than desktop research alone.  Experts such as ethnographers,  anthropologists, genealogists and historians can provide insights on topics such as kin networks,  family lineage and inheritance, community history and local politics and so on. These experts can  also serve as liaison points between the company and community throughout the CDA process.     Though thirdâ€?party experts can provide independent advice, their input should not be taken as  completely unbiased.  Thirdâ€?party expertise should help to inform other information sources but not  stand as the only authority.     19    Third Party Experts in Defining Communities  An example of the use of thirdâ€?parties is the process of community identification used for the  Participation Agreement for the Argyle Diamond Mine in Northâ€?west Western Australia.  Argyle  requested that the Kimberley Land Council, an Aboriginal community organisation, commission  an ethnographic study of the area. The study, which identified 22 families from seven Aboriginal  groups who held primary or secondary rights to the mining area, was then used to inform which  communities would be covered by the agreement.   Source: Argyle Diamond’s “Breaking New Groundâ€? (2005)     One or Multiple Agreements? As noted above, in some cases it may make more sense to set up multiple CDAs, rather than relying  on a single, overarching agreement. This can be the case, for example, where a development project  impacts on regions that are culturally and politically distinct (such as a transâ€?national pipeline), or  where communities experience different impacts and have different needs (for example,  communities along a transport route as opposed to those located near to where the resource is  being extracted).  Forming multiple agreements, rather than one overâ€?arching agreement, has the advantage of  flexibility, but can be very resourceâ€?intensive, in both the negotiation and implementation phases.   Further, without some kind of integrating structure, there is a danger of inconsistency in approach  across agreements, which can have deleterious consequences. For example, if one community or  region sees its agreement as containing significantly fewer benefits than the one negotiated by  another group, this could damage relations with the project and fuel interâ€?group rivalry and conflict.  Ok Tedi mine in PNG dealt with this issue by settingâ€?up an umbrella process, involving all impacted  communities, where broad principles and allocations were established, and communityâ€?specific  agreements were then developed within this framework. Rio Iron Ore in Western Australia is using  the same approach to negotiating new agreements with ten different traditional owner groups.   Newmont’s Ahafo project provides an example of how multiple agreements can work to the  advantage of the community and the developer. The approach at Ahafo was to define the key areas  of mutual interest.  While the various agreements reflect defined content areas, they are held  together by a broader Social Responsibility Agreement, which outlines the roles and responsibilities  of each party and the overall way in which the parties are to work together to implement key  community initiatives.    The Issue of Representation Agreement making and negotiation with communities normally is done through representatives of  those communities, rather than directly.  More direct forms of engagement ,such as public meetings  and focus groups , are critical for  ensuring that there is broad support for and understanding of the  agreement and that all voices in the community have been heard (see below).  However, it is  generally not practical to give every single community member a voice at the negotiation table, or to  require that each of them signâ€?off on the agreement.  Similarly, onâ€?going governance has to take  place through structured processes, rather than relying principally on participatory mechanisms.  20      Often, developers find it easiest to work through established local political structures, but this  carries with it some significant risks.  Those who occupy formal roles in the community (e.g. mayor,  tribal leader) may not necessarily enjoy the confidence of the community and may not be in a  position to speak for significant sections of it. In some instances, formal roles may overlap, but not  speak directly to each other. For instance, a mayor or provincial leader may not hold the same level  of customary authority as a tribal or village leader. Moreover, local powerbrokers cannot always be  relied on to communicate information back to the wider community.     One way of ensuring the validity of community representatives is to utilise a democratic election  process for a community to directly select people to represent them in the CDA process. For  example, representatives on the Ahafo Social Responsibility Forum with Newmont Mining are first  nominated and then elected using a secret ballot and a transparent ballot box to ensure a fair  process. Chosen representatives serve five year terms with a maximum total of 10 years in service.   The process for renegotiating the OK Tedi Mine Continuation Agreements is another example of the  use of direct election processes to select community representatives (see text box).    21    Ok Tedi: Choosing Community Representatives In 2005, the Community Mine Continuation Agreements (CMCAs) between the mining  company, Ok Tedi Mining Limited (OTML), and local and downstream communities in Papua  New Guinea, were renegotiated in light of increased environmental impacts and a need to  review the agreements and compensation accordingly.  To establish communications with the  communities and to develop a negotiation process, the company needed to address some  significant challenges in community representation.   Community leaders in the mine’s impact areas were often mistrusted, viewed more as selfâ€? aggrandizing and as diverting funds from reaching the village level.  Communities also suffered  from other difficulties including lack of institutional capacity, strong governance, geographic  accessibility and so on.   These issues were addressed through forming the CMCA Review Working Group.  The Working  Group was to have on it representatives of OTML, the PNG national government, the Western  Province government, PNG Sustainable Development Program Ltd, representatives of women  and children, the environment and church groups.   As areas of dealing with the issue if mistrust of community representatives, the project team  advised the 152 villages in the impact zone on processes for democratically selecting a  representative and an alternate to serve each village.  The representatives, in turn, selected  three delegates to represent each of the nine regions, with one lead delegator, who sat at the  Working Group table.   Though the process to identify and elect delegates took time and countless village meetings,  the process was seen by both the community and the company as democratic, transparent and  equitable.  The women’s group and the NGO were actively engaged in a concerted effort to  ensure that even the underrepresented perspectives were incorporated into the roundtable for  the renegotiation process.   Source: Offor and Sharp (2008)       One of the limitations of relying on a process of democratic election of representatives is that  minority and marginalised groups may still lose out in this process.  For example, in the case of Ok  Tedi, all but one of the 152 village representatives were male, despite the strong urging of the  company.  This imbalance was partly addressed by providing for the PNG Council for Women to be  represented on the Review Working Group, which was the key negotiating body, but women were  still very much in the minority.    An alternative to the direct election model is to create a multiâ€?stakeholder forum, using a sectoral  model of representation, to ensure that different groups in the community are all given a voice.  The  Ahafo Social Responsibility Forum is a good example of this approach.  The Forum consists of 55  members led by a respected independent facilitator and coâ€?monitor representing a broad range of  community members, government authorities and other stakeholders.   For community input, the  22    Forum also includes representation from farmers, women and youth groups for both districts, in  addition to chiefs from each community town.   There will often be situations where it is not practical or appropriate to go outside of established  power structures.  For example, if there is a democratically elected local council, it will generally  makes little sense to run a parallel process, unless the council lacks legitimacy in the community.   Likewise, it would be culturally inappropriate – as well as counterâ€?productive – for a developer to  circumvent the recognised traditional leaders of an Indigenous community. Nonetheless, these  constraints should not prevent a developer (or government, for that matter) from advocating for the  interests of excluded and marginalised groups where necessary. As discussed below, an inclusive  engagement and communication process can also help to facilitate a broader dialogue and  information exchange with communities.  In Canada, to avoid situations where internal disagreements inside the community may be ignored  or concealed by the leadership negotiating the agreement with the company,  it is considered best  practice to embed a formal process of ratification by community members in the agreement itself ,  by means such as a vote, referendum or otherwise. (ICMM Good Practice Guide on Indigenous  Peoples and Mining, 2010: p. 59).  Inclusive Engagement and Communication Inclusive engagement and communication throughout the life of a CDA will help ensure that:  • issues of concern to local communities are being conveyed by their representatives  • the voices of groups who are not formally represented in  the agreement and negotiation  process are heard  • community members know what their representatives have agreed to, and are kept  informed about what is happening with the CDA and the key decisions that are made (this  links to the issues of accountability and transparency).  Not everyone in a community can be party to the actual negotiations; this normally has to be done  through representative organisations and community leaders.  However, members of the broader  community should be able to feel that their voices have been heard and interests taken into  account.      Engagement with the community should begin as early as possible, preferably in the exploration  phase.  Community engagement at this stage is crucial as it establishes the tone and expectations for  the future.  Maintaining connections with the community across the project life cycle will help  ensure that CDAs continue to meet community needs and will promote transparency and trust  between the company and the wider community.   Communications regarding the CDA and its negotiation process should be appropriate for all parties.  Often times CDAs are negotiated in areas in which English is not the primary language and literacy  levels may be low.  Because of this, developers need to ensure that all documentations and  information be available not only in multiple languages but in a variety of mediums, to enable  discussion with all necessary stakeholders.  Furthermore, even when the local community  understands English, it is important that key and defining concepts are comprehensible to all parties.   This may mean simplifying legal jargon and translating percentages and figures. In the case of Ahafo,  23    for example, a radio program was used to announce any decisions made regarding the agreement in  order to reach a wider audience in a direct manner. The Argyle Participation Agreement includes  text boxes written in plain English that summarise what each section is about for all parties to  understand.   Engaging with Minority Groups Special measures will often be needed for engaging with vulnerable groups such as women, youth,  indigenous people and religious and economic minorities who may be excluded from a community’s  traditional decisionâ€?making processes. “Qualified communitiesâ€? should not be limited to only those  who speak out first and loudest but also need to include the disenfranchised. Often times, these  marginalised groups experience the greatest impacts with the lowest capabilities to voice their  concerns.    Minority and marginalised groups can be engaged separately through baseline surveys,  disaggregated consultations, focus groups, informal discussions and a range of participatory  approaches.  In some cases this may involve going outside of traditional decisionâ€?making processes.  When this issue arises developers should endeavour to be respectful of the community’s power  dynamic while still engaging with all groups within the community.   One way of doing this is to  approach traditional decisionâ€?makers to explain the importance of understanding the project’s  impacts on all sectors of community and of promoting cooperation and collaboration amongst all  members of the community.   24    Part C: Addressing Capacity issues Key issues  What is ‘capacity’ and why is it important  for effective CDAs?  How can the capacity of the different  parties be assessed?  What strategies can be used to strengthen  capacity, both in the agreement making  and implementation stages?    Capacity is an umbrella term for a number of different, but linked components, encompassing:  “functional capacityâ€?, “technical capacityâ€?, and “behavioural capacityâ€? (see text box).   The success of a CDA relies heavily on all parties having the capacity to participate constructively in  the agreement making process,  support the agreement over time and  Types of Capacity:     deliver on their respective  FUNCTIONAL CAPACITIES are “crosscuttingâ€? capacities that are  commitments.     relevant across various levels and are not associated with one  particular sector or theme. They are the management capacities  Assessment of capacity should begin  needed to formulate, implement, and review strategies, programs,  and projects.   as early as possible and be ongoing    throughout the life of the agreement.  TECHNICAL CAPACITIES are those associated with particular areas  of expertise and practice in specific thematic areas, such as  Where capacity gaps are identified,  microfinance, small business training, education, health, or  sufficient time and resources need to  agriculture. Technical capacities tend to be acquired through more  be allocated to developing the  formalized instruction, study, and practical training. Because this  tends to be a more specialized set of skills, the target audience is  requisite skills, training and  generally much narrower.  organisational capabilities.      BEHAVIORAL CAPACITIES have to do with cultural shifts and  In dealing with capacity issues, it is  changes in attitude. An important component of capacity building,  especially in a multiâ€?stakeholder context, is raising awareness in  useful to ask the following questions:   order to affect changes in the attitudes, practices, and behaviours of  individuals, groups, and organizations. These changes include  • WHOSE capacity are we trying to  partnering, building alliances, and interacting in new or different  ways. Behavioural capacity building can also prompt changes in  build?  strategy direction, policies, and institutional culture.   • Capacity to do WHAT and WHY?    • WHEN do we need to build these  Adapted from IFC Strategic Community Investment  capacities?  (2010):  p. 53 • WHO should deliver the capacity building?  • HOW will we know if we have succeeded? (IFC Strategic Community Investment (2010), pg 49)     In the case of CDAs, capacity issues may arise at both the agreementâ€?making and implementation  stages, with the latter encompassing both governance (which relates to the agreement itself) and  25    program delivery (which relates to outputs and outcomes).  The key capacity requirements at each  of these stages is summarised in Table 2 (see below).     Table 2: Capacity requirements for CDAs  Communities  Developers Governments  Agreement Making  Agreement Making Agreement Making        Clear lines of organisational  Understanding and acceptance of  Functioning representative  responsibility.  the broad principles of agreementâ€? structures and processes.     making and a willingness to respect    Understanding of the local cultural  the process.   Knowledge of the project & of  and political context.    practices in the resources sector    Knowledge of the project & of  more broadly.  Understanding and acceptance of  practices in the resources sector    the broad principles of agreementâ€? more broadly.  Capable representatives who have  making.     the time and motivation to    Trust of the qualified communities.  participate.   Capable and committed personnel.        Understanding and acceptance of  the broad principles of agreementâ€? Personnel with knowledge of all the  making.  different aspects of the project    Governance  Governance Governance        Functioning representative  Commitment to respecting the  Commitment to respecting the  structures and processes.  agreement and to making it work.  agreement and to helping make it      work.  Commitment to respecting the  Organisational systems and process    agreement and to making it work.  for ensuring that agreement  Willingness and availability of    commitments by the company are  representatives and officials to  Capacity to ensure that community  honoured.  participate in agreement  members do not act contrary to the    governance structures (where  agreement.  Willingness and availability to  required).    participate in agreement    Willingness and availability of  governance structures.  Organisational systems and process  representatives to participate in    for ensuring that agreement  agreement governance structures.  Effective and inclusive community  commitments by government are    engagement and communication  honoured.  Knowledge of administrative and  processes.    organisational  systems and  Trust of the qualified communities.  processes  (e.g. governance of      Will and capacity to act consistently  trusts; fiduciary duties; meeting  with the norms of good governance  procedure).  (e.g. accountability, transparency,  impartiality).    Delivery  Delivery Delivery       Resources and expertise to design,  Resources and expertise necessary  Resources and expertise to design,  manage and deliver company  to  design, manage and deliver  manage and deliver community run  controlled programs.  government controlled programs  programs.        26      Table 3 sets out some specific questions that can be asked by project proponents and external  organisations to assess the agreementâ€?making and implementation capacity of the different parties  to a CDA.    Where capacity of one or more key actors is assessed as lacking, the following responses should be  considered:    • to the extent that is practical, delay moving into the negotiation and implementation phases  until strategies are in place to address significant capacity gaps (see below)    • limit the scope of the agreement and rely more on other, more flexible,  mechanisms for  delivering development outcomes    •   • place a time limit on the agreement and build in a periodic review process,  to enable the  agreement to be reâ€?negotiated or adjusted if necessary.    Table 3: Questions to ask to assess capacity  Community  Developer  Government  Does the community have  Has the company had previous  Do government representatives  functioning representative  experience of negotiating CDAs?  and officials understand the  structures and processes?    principles of agreement making?    Are company personnel and    What experience have community  representatives trained in  What experience have government  representatives had in engaging  culturallyâ€?appropriate negotiations  representatives and officials had in  with resource companies?  techniques and relationshipâ€? engaging with resource    building?  companies?  What understanding do      community members and  How much knowledge does the  How well resourced are  representatives have of the project  company have of the local  government representatives and  and its potential impacts?  communities and the region where  officials to participate in the    the project is located?  agreement making and  Is the local culture one where    implementation process  people are comfortable with – and  Does the company recognise its  (particularly at the local level)?  experienced in â€?  negotiation and  obligations to act responsibly and    agreement making?  contribute to positive   How much knowledge to    development outcomes, or does it  government representatives have  What resources (e.g. expert  see its role in narrowly commercial  of the modern resources sector  advice, financial and/or  terms?  and of current and emerging  organisational  support) can the    practice in relation to community  community draw on?   Does the company have effective  development?    management systems in place for    Is there a willingness on the part of  maintaining continuity and for  To what extent do the  community representatives and  following through on  communities trust government  members to focus on achieving  commitments and undertakings?  and its representatives?  broader development objectives,      rather than just cash  Has the company had any previous  How much commitment is there to  compensation?  experience in the design and  norms of good governance at the    delivery development initiatives?   different levels of government  27    What experience and training have  (e.g. accountability, transparency,  community representatives and  impartiality)?  leaders had in organisational    governance (e.g. management of  How much expertise do the  trusts and funds).  different levels of government    have in program design and  What experience is there in  delivery?  running community development    initiatives?          In some cases – and where the law allows it – the best course of action may be not to formalise an  agreement at all. However, this does not abrogate developers from a responsibility to engage widely  with impacted communities and to focus on minimising adverse impacts and delivering positive  development outcomes.  Agreementâ€?making Capacity As emphasised throughout this document, the success or otherwise of a CDA will be heavily  influenced by what happens at the agreement making stage.  If developers have had no previous  experience of agreementâ€?making with communities, things can go badly wrong – particularly if the  company’s representatives approach the process as if it was just another commercial negotiation.  The same is the case if communities are disorganised, and/or lack the knowledge, experience and  resources to engage constructively and on an equal footing with developers. Governments that do  not understand the process can likewise jeopardise the outcomes through inappropriate or poorly  timed interventions.     Strategies for strengthening community capacity to participate effectively in the agreement making  process include:    • Providing financial and logistical assistance.  It takes time and resources for communities  and their representatives to be involved in the discussions, negotiations and consultations  that are integral to the formation of an agreement. Some communities may be able to selfâ€? manage this process, but often they will need financial and other support (such as logistical  assistance to attend meetings).  Responsible developers will generally recognise this and be  prepared to agree at the outset of negotiations to underwrite the costs of the agreement  making process.  28      • Assisting communities to access independent expert advice. In the case of the Argyle  Participation Agreement, Rio Tinto provided funding for the Traditional Owners to employ  outside legal advice for support during negotiations. In the renegotiation of the Ok Tedi  Mine Continuation Agreements, community representatives were given access to  independent experts to verify the environmental data presented by OTML and obtain  general legal guidance.    • Providing training on agreement making and negotiation. Communities in some parts of the  world will be unfamiliar with formal negotiation procedures and it will be important to  establish mutually comprehensible principles and procedures.  Ensuring that community  representatives comprehend what interestâ€?based negotiations entails or what negotiating in  good faith means is essential to the overall success of the process. For the Ok Tedi Mine  Continuation Agreement negotiations, training was provided to community representatives  and company personnel on interestâ€?based negotiations in an effort to foster cooperative  and communicative dialogue between the parties. Additionally, representatives and  delegates were trained to understand the process and requirements of participating in a  roundtable with other stakeholders.     • Ensuring that community members and representatives have a good understanding of the  project and are aware of current and emerging practices in the sector.  This reduces  ‘information asymmetries’ in the negotiation process and facilitates a more informed  dialogue.   Community awareness can be facilitated by preparing materials in the local  language in easy to read form, delivering visual presentations, facilitating visits to other  operations and assisting groups to link to other communities that have had experience of  largeâ€?scale resource  developments.   These  Providing support to communities in negotiations:   activities do not have to be  The Gnaala Karla Booja people of Western Australia  undertaken by developers.   received assistance and support from the South West  To the contrary, the process is  Aboriginal Land and Seal Council (SWALSC) during  likely to have more credibility  negotiations with the Boddington gold mine operators.   if an external organisation,  such as a respected civil  The SWALSC helped to ensure that the community  society organisation or a  interest was properly voiced and addressed in  representative body (e.g. a  negotiations.  It also helped to explain the process to the  Land Council), takes the lead.  community and to clarify certain practical difficulties to  In some countries, useful  manage high community expectations around the  resources have been  agreement.   prepared for communities to  assist them to better  (Adapted from the ICMM Good Practice Guide:  understand the extraction  Indigenous People and Mining, 2010: p. 59)   process and the drivers and  constraints that influence corporate behaviour. (See, for example, the IBA Community  Toolkit that has been prepared to assist Canadian Indigenous communities to engage with  resource developers: http://www.ibacommunitytoolkit.ca/).   29      • Appointing independent mediators.  Where communities have had little or no prior  experience in dealing with resource companies and there are concerns about power  imbalances in the negotiation process, this can sometimes be allayed by the appointment of  skilled, independent, mediators.   Ideally, the State should take responsibility for appointing  and funding mediators, but where trust in government is low, this is unlikely to be a  workable option.  In such circumstances, it may be necessary for a developer to take on this  role; if this is the case, it is absolutely critical that the person who is selected as a mediator is  seen to be independent from the company and is acceptable to the community.    • Funding initiatives to improve governance capacity at the local level. As a longer term  strategy, developers could consider supporting reputable organisations to work with local  communities to strengthen representative structures and governance processes.  This could  encompass activities ranging from the resolution of longâ€?standing disputes and conflicts  within communities, through to practical assistance in setting up and resourcing  representative bodies.    Capacity building should not be seen as something that is for communities alone.  Often companies  and governments will also be deficient in the skills, resources and experience needed to make a  constructive contribution to the agreement making process.    Actions that developers can take to build their internal capacity include:    • ensuring that company personnel and representatives are trained in culturallyâ€?appropriate  negotiations techniques and relationshipâ€?building    • building awareness and understanding of the local culture and socioâ€?political context  within  the project team    • utilising  knowledgeable and experienced external advisers (although companies need to be  careful  to ensure that they are not seen as contracting out their responsibilities)    • connecting with other developers who have projects in the area to learn from their  experiences    • building internal management systems to ensure that everyone within the organisation is  ‘speaking from the same page’ and that company commitments and undertakings are  recorded and acted on.    In the case of governments, developers could consider providing representatives and officials with  access to training and experiential opportunities (e.g. study tours), as well as logistical support to  attend meetings and other significant events.  International organisations such as the World Bank or  Asian Development Bank may also be in a position to assist with government capacity building to  enhance understanding within government of the agreement making process.  30    Governance Capacity Defining Expectations of Community  The  long  term  success  of  a  CDA  Representatives  depends  not  only  on  a  good  frontâ€?end  The Argyle Participation Agreement outlines what  process,  but  on  the  establishment  of  capacities are needed of Traditional Owner (TO)  effective  governance  arrangements  to  representatives for the Relationship Committee.   manage  onâ€?going  relationships  Clearly stating what is needed and expected of the  between  the  parties.    As  emphasised  representatives will help to determine where gaps  by  the  ICMM  in  the  context  of  may exist and what training should be executed.  agreements  between  mining  The necessary capacities are:   companies  and  indigenous  communities:  • an understanding of the ILUA, Management   Governance  arrangements  Plans and etc.  should  have  the  ultimate  • understanding of Argyle Operations, structure,  objective  of  providing  policies, procedures.  assurance  to  all  concerned  • understanding of TO Relationship Committee  parties  as  to  the  transparency,  procedures  accountability  and  successful  • capacity to comprehend and assess budgets and  achievement  of  the  objectives  other financial statement relevant to the TO  of  the  agreement.  (Indigenous  relationship Committee  Peoples  and  Mining  Good  • capacity to comprehend and assess written and  Practice Guide, p.69)  oral reports  Governance  arrangements  typically  include:  • liaison and management committees  • financial management structures such as trusts and foundations  • dispute resolution processes  • internal and external communication processes  • monitoring and review processes.  Wellâ€?designed CDAs will  include a financial allocation specifically to support the ongoing governance  of the Agreement.  Ensuring that the different parties have the resources, skills and motivation to participate  constructively in these processes is key to ensuring the long term viability of the CDA.  Acknowledging that local leadership exists is a good starting point to developing community capacity  to be actively involved in agreement governance. Though it may be difficult to recognise in some  cases, recognising local leadership and building their capacity will help build the community’s ability  to selfâ€?govern and sustain the CDA.  The  Partnership  Agreement  between  Argyle  Diamonds  and  the  local  Traditional  Owners  (TOs),  includes  commitments  to  provide  training  for  all  representatives  selected  to  serve  on  the  Relationship  Committee,  the  Agreement’s  governing  body).   The  Agreement  also  creates  roles  such  as the Secretariat and the Executive Officer to provide support to the local community and to the TO  representatives.    They  help  to  organise  meetings,  deliver  announcements  and  updates,  provide  31    administrative  assistance,  organise  training,  communicate  with  the  company  and  other  supportive  activities.  Another  feature  of  the  Agreement  is  that  it  details  the  capacities  required  of  community  representatives on the Relationship Committee (see text box).  Ok Tedi has addressed the issue of community capacity by helping to provide training in trust  management, governance, planning and budgeting to assist community members to manage  community funds independently and discourage reliance on the company.      Resource developers need to ensure that company representatives on liaison committees and other  governance structures are culturally sensitive and take their roles seriously. Given that company  personnel typically turnover in their roles every few years, or even less, there need to be  arrangements in place for succession planning, plus effective management systems for ensuring that  the company is complying with its commitments under the agreement and that any issues and  concerns raised by community representatives are recorded and addressed.     Program Delivery Capacity One of the defining features of CDAs is that they seek to progress development objectives, rather  than just being narrowly focused on compensation arrangements. This broader focus requires that  there is some capacity amongst the parties to the agreement r to design and implement effective  development initiatives, or at least to partner with organisations that do have this capability.    While it does not focus specifically on CDAs, the IFC Community Investment Handbook (released  midâ€?2010) provides good general guidance on the types of initiatives that can be undertaken (by  project proponents in particular)  to improve program delivery capacity at the local level.  Table 4: Actions to build local program delivery capacity  Types of Interventions  Potential Activities    Networking  Connecting communities, organizations, and individuals through formal  and informal affiliations to expand service delivery, improve  information sharing, set performance standards, or empower groups    New Entity Creation  Creating new water user groups, coâ€?ops, civil society organizations,  borrower groups, etc.    Training  Designing and delivering curriculum to support transfer of critical skills    Partnering  Brokering new relationships and joint ventures between key actors to  meet community investment  objectives    Leadership Development  Serving as a role model or counsellor to emerging community leaders      Organizational  Providing support to local organizations to enhance performance  Development      Exchanges and Visits  Sponsoring exchanges to promote learning and crossâ€?fertilization    32    Partnering with NGOs to enhance development:  The Pascuaâ€?Lama project, operated by Barrick Gold, is  situated in the Atacama region of north central Chile. In  order to achieve its commitment to addressing poverty  issues of its neighbouring communities, Barrick Gold  entered into a partnership with three local NGOs,  recognising the strengths and capacity of local  organisations and their potential to advance Barrick’s  commitment development goals. The Atacama  Commitment is a signed alliance between Barrick Gold,  three Chilean organisations (Teletón, Un Techo para Chile,  and América Solidaria), and the UN Global Compact.    Source: ICMM (2009)  Coaching and Mentoring  Staff share time and expertise      Social Marketing  Applying principles of commercial marketing to raise awareness and  influence behaviour changes    Development of Local  Strengthening the quantity and quality of local service providers  Service Providers      Direct Management  Company staff are either seconded or provide Assistance  direct technical assistance    General Operating  Providing small grants to support core staff at key agencies  Grants      SS Capacity Building â€? A Menu of Options Source:  IFC Strategic Community Investment Handbook (2010), p.55    One option is for the parties to identify civil society groups to form partnerships and collaborations  to deliver some or all the initiatives that are being funded through the CDA (see text box). Civil  society groups are often better resourced and have greater experience in designing and  implementing community projects than do resource companies, communities or governments  themselves. However, if an NGO or some other external group is to be used, it is very important that  this is done with the consent of the community concerned;  otherwise  there is risk that there will be  a lack of buyâ€?in, or possibly even active resistance. The organisation must also be able to  demonstrate strong local knowledge and a track record of successful delivery.    33    Another strategy is to focus on strengthening the administrative and program local delivery capacity  of local and regional government.  For CDAs to be successful and sustainable in the local context,  local and regional government must have a cooperative relationship with the qualified community.   However, these levels of government are often disadvantaged by lack of resources, insufficient  management capacity, a weak policy structure, poor standing in the community and a lack of  technical skills.      A recent example of a developer working with local government to improve delivery capacity comes  from the Dominican Republic (see text box).  While this does not involve a CDA, the same general  principles are applicable to the CDA context.    A third example of an innovative approach to capacity building is the  Sakhalin Indigenous  Minorities’ Development Plan (SIMDP). The Plan allocates 10% of its budget towards funding the  Sakhalin Indigenous Minorities Miniâ€?Grant Fund (SIMMGF), which is intended to sponsor community  projects that local community members propose and design themselves.  The primary control and  responsibility of the SIMMGF is with the Sakhalin Indigenous Minorities Council to manage the fund  and review and evaluate proposals.  In addition to building the capacity of local community  organisations in relation to the governance of specific projects, this arrangement is intended to build  the capacity of the local community more generally so that they can eventually take over  implementation of the SIMDP completely.   Partnering with Local Government to Build Capacity  Barrick Gold and Gold Corp jointly own Pueblo Viejo  Dominicana Corporation, which operates a gold mine  in the Pueblo Viejo region of the Dominican Republic.  Barrick Gold entered into an innovative partnership  with the three surrounding municipalities, the  Dominican Federation of Municipalities, the Canadian  Embassy, and a local NGO to help communities  develop and implement their own development plans.  By partnering with the local municipalities to deliver  development to the communities, Barrick aims to help  build local municipal capacity thereby ensuring longâ€? term sustainability of the development plans.  Through  this partnership, the three municipalities were the first  in Dominican Republic to create governance  mechanisms, such as the Municipal Economic and  Social Councils, which enable civil society to  participate in developing and implementing  development plans.    Source: Ausland and Tonn, 2010   34    Part D: Roles and Responsibilities of Key Stakeholders Key issues  How broadly should the responsibility of  developers extend?  What is it reasonable to expect of  communities and their representatives?  Should governments be parties to  agreements?    This final section discusses the roles and responsibilities of the different stakeholders in CDAs,  focusing particularly on the potential contribution of national, subâ€?national, and local government.  Given the diversity of circumstances in which CDAs may be formed, care must be taken not to overâ€? specify these roles, or to give the impression that there is a one size fits all approach.  For example,  the capacity of governments – and the degree to which they are seen by local communities as having  legitimacy – varies significantly across jurisdictions, which will impact on the extent to which  government can and should be actively involved as a partner in the CDA.    There are, however, some general observations that can be made the responsibilities of the  different parties and what is required of them if an agreement is to be effective over time. These  roles and responsibilities are summarised in Figure 1 and discussed in more detail below.  35      Figure 1: Roles and Responsibilities of  Key Stakeholders       Developer  Community   • Provide resourcing  • Participate in good faith  • Participate in good faith  • Honour commitments and    • Deliver on commitments  use agreed processes  and use agreed processes  • Actively participate in    • Align programs  governance  • Engage and communicate   • Advocate to government  • Participate in program    delivery      Government     National/subâ€?national  • Create an enabling framework    • Deliver on commitments  • Coordinate govt program    delivery  Regional/Local  • Provide representation  • Participate in governance  • Participate and partner in  program delivery  Role of Developers Developers’ core responsibilities in relation to CDAs can be summarised as follows:  • participate in good faith in the agreement making process    • disclose all relevant information and act transparently    • be clear about what the company will – and will not â€? do    • provide financial and other resources to enable the objectives of the agreement to be  advanced     • honour the commitments made by the company in the agreement     • where community capacity is low, take proâ€?active steps to address this – preferably with the  assistance of other organisations  36      • participate actively in the governance of the agreement and uses the processes laid out by  the agreement wherever it is practical to do so    • respond promptly and constructively to community concerns and grievances    • advocate to government if one or more levels of government have failed to meet their  agreed responsibilities to  local communities    • maintain open and inclusive engagement and communication with the communities covered  by  â€? or otherwise affected by – the agreement    • consult with the community whenever there is material change in the mine plan and/or the  scheduling of mine closure.    How broadly should companies define their role? There is an ongoing debate about where the line of responsibility should fall between government  and developers in terms of responsibility for community development and the provision of soft and  hard infrastructure. In an ideal world, government should be responsible for the delivery of core  services such as health, education, law and order, and physical infrastructure such as roads and  airports.  In practice, resource companies are increasingly operating in regions where government  presence on the ground is minimal and there is a lack of capacity to deliver even basic services.  This  means that the question of what is an appropriate role for the developer to play has to be dealt with  on a caseâ€?byâ€?case basis, taking account of the local context and the capacity and needs of  communities, rather than being determined a priori.   Some general areas in which a company may play a lead role include: stakeholder communication  and engagement, financial and material support for local communities, monitoring and evaluation,  community coordination,  and training of the local community in technical and financial skills (see  previous section).  In addition, companies are often well placed to advocate on behalf of local  communities when there are shortcomings in government service delivery and commitments are not  honoured.  Role of Communities Communities are not simply the recipients of benefits but play a central role in the formation and  implementation of CDAs, both through community representatives and directly.   For CDAs to be effective over time, there needs to be a basic level of commitment in the community  to the agreement and a preparedness to use agreed processes to address concerns and disputes.  If  community members resort to direct action whenever an issue arises, or take whatever  opportunities they can to overturn what had previously been agreed to, the CDA will quickly lose  credibility and be at risk of falling into disuse.  Taking responsibility also entails a willingness to  participate, through community representatives, in the ongoing governance of the agreement and to  cooperate with – and participate in – programs that are intended to benefit the community.   37    Community representatives, for their part, should:  • strive to represent the interests of the community as a whole, rather than just particular  groups within it    • keep other communities informed about what is happening with the agreement and how  funds are being disbursed; and, in turn, communicate information from the community back  to the company and government    • act ethically and with due diligence in the discharge of their responsibilities, particularly in  relation to financial administration and the allocation of funds.    Role of Governments In considering the role of government in CDAs, a broad distinction can be drawn between the  national and subâ€?national (state, province, region, etc) level and the local level (municipalities, local  authorities, councils, etc.)  National and Subâ€?national National and subâ€?national governments can potentially play several roles in CDAs:  • as a party to the Agreement itself    • as an enabler, by creating a regulatory environment to encourage and facilitate CDAs, or  otherwise acting as an ‘honest broker’ to assist the parties to reach and sustain an  agreement    • as a contributor  to the resourcing arrangements that underpin the CDA (e.g. by providing  matching or supplementary funding)    • as a participant in governance structures, such as advisory and monitoring committees    • as a deliverer of programs that form part of, or are aligned with, the CDA     • as a coordinator of government programs and initiatives at the regional and local level.  The first two of these roles are discussed in more detail below.  Governments as Parties 38     Some commentators have suggested that national and subâ€?national governments should not be  parties to CDAs, on the grounds that their function is to take an arm’s length regulatory role (not just  in relation to CDAs, but also other areas such as environmental and financial regulation). In practice,  however, it is not  Outlining Government Involvement in CDA  uncommon for  governments to be part of  The Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan  the negotiations that leads  explicitly recognises the importance of oblast and municipal  to an agreement and to be  governmental support in implementing the Plan and its social  assigned obligations under  development programmes.  Though the collaboration would  the agreement.  This is  need to be developed directly in partnership with the  typically the case in Papua  government authority, the SIMDP outlines key areas in which  New Guinea, for example.  governmental bodies may provide advisory assistance.  For  In Australia there are   example, the Plan identifies the Department of Culture,  several instances of State  Education and Health as a potential partner who can provide  Governments being parties  advice and assistance in implementing and monitoring  to land use agreements  projects such as educational scholarships and museum and  between mining companies  library upgrades.    and traditional owners,  although the Government’s  Source: Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan,  role and commitments are  (2006)   usually more circumscribed  Deciding whether to include Government  that  that of the company.  In Canada,  When the developers were renegotiating with the  the Diavik Diamond Project Socioâ€? communities of the Tintaya Copper Mine, the  Economic Monitoring Agreement  issue of government involvement was addressed.  includes the Government of the North  The community members did not trust central  West Territories as a signatory.  government and suspected that the Ministry  From a good practice perspective, the  would be biased towards the company interest.  decision on whether to include  Respecting the preferences of the community,  government in the CDA as a formal  Peru’s Ministry of Energy and Mines was excluded  party should ideally be a matter for the  from participating in the Dialogue Roundtable.   developer and the qualified  Source: BG Group (2010)  communities to decide, rather than  government imposing a role for itself.  If community trust of government is low, involving the State  in the process will make reaching agreement much more difficult (see text box).  Conversely, if  government can ‘bring items to the table’ such as financial support and commitments to deliver hard  or soft infrastructure, their presence is likely to be welcomed by the other parties, more often than  not.   Governments as Enablers One of the most important roles that national and subâ€?national governments can play is to create an  enabling environment that facilitates the negotiation and implementation of CDAs.    Given the issues of capacity which have been discussed in this paper, and the widely varying social  and geographical contexts in which resource projects may be established, proposals to mandate  CDAs and what they should contain need to be viewed with some caution.  However, there is  39    certainly value in creating a legal mechanism for registering agreements and for laying out basic  conditions which must be met if the parties wish to use this process (for example, requiring evidence  of broad community engagement).  Other actions that governments can take under the heading of ‘enabling’ include:  • providing resources,  such as an independent mediation agency, to assist parties to reach  agreement and to resolve disputes that may arise in relation to the interpretation and  implementation of CDAs.     • funding information and advice services that can be accessed by communities who are  engaging with resource companies    • supporting other community capacity building initiatives, such as training, governance and  financial management.     • participating in agreement governance processes as an independent party.  At a more general level, governments need to show respect for the agreement and work through  agreed processes wherever practical.  ‘Cutting deals’ with developers to enable them to circumvent  agreement commitments – or giving into community demands to provide more than what was  agreed to – will quickly undermine the integrity of the CDA.  Local level government The issues around the role of local government in CDAs differ somewhat from those that arise in  relation to national and subâ€?national government, as local authorities are typically much closer to  the qualified communities, and have more circumscribed responsibilities, than are other levels of  government.  Potential roles local level government include acting as:  • a representative of the qualified communities    • a participant in governance structures, such as advisory and monitoring committees    • a partner  in the delivery of programs that form part of, or are aligned with, the CDA  Whether it makes sense for a local authority to act as a representative of the community in the CDA  process will, again, depend on the circumstances.  In situations where the primary qualified  community are landowners (as is typically the case in Melanesia, Canada and Australia) landowners  will usually prefer to work through other representative structures, such as tribal councils and  landowner organisations. In other situations where qualified communities are defined more in terms  of geography, rather than through their connection to the land, community members may be  comfortable about having their interests represented by the local authority; although this will also  depend on the degree of legitimacy that this entity has in the eyes of local people. A middle ground  may be to involve local government as a representative, but also to include other groups and  organisations which have some status in the community.  40    Partnering with local authorities in the delivery of community projects can be effective way of  building local capacity (see previous section) and of paving the way for longâ€?term sustainability of  community projects.   If sufficient capacity exists, local authorities can also play a useful role in  monitoring the operation of the CDA and ensuring that all parties to an agreement are held  accountable for their responsibilities,       41      References (2008). "Ok Ted Community Mine Continuation Agreement ", from  http://www.oktedi.com/communityâ€?andâ€?environment/community/communityâ€?mineâ€? continuationâ€?agreements.    (2009) "CASE STUDY: Barrick Partners with Chilean NGOs to Support Housing, Education and Health  Initiatives." ICMM, 9 Mar. 2009. Web. .    Argyle Diamonds (2005). Breaking New Ground. Perth: 24 p.     Ausland, Aaron and Tonn, Gerhard (2010). “Partnering for Local Development: An Independent  Assessment of a Unique Corporate Social Responsibility and Community Relations Strategy.â€? Barrick  Gold Corporation, 22p.   Bainton, Nicholas A. The Lihir Destiny: Cultural Responses to Mining in Melanesia. Canberra, A.C.T.:  ANU E, 2010.    Environmental Resource Management (2010). Mining Community Development Agreementsâ€? Practical Experiences and Field Studies. Washington D.C., The World Bank: 89p.                          Gibson, Ginger and O’Fairchealliagh, Ciaran (2010). The IBA Community Toolkit: Negotiation and  Implementation of Impact and Benefit Agreements, Toronto, Ginger Gibson, Ciaran  O’Fairchealliagh, and the Gordon Foundation: 204p.     International Council on Mining and Metals (2010). Good Practice Guide: Indigenous Peoples and  Mining London, ICMM: 120p.    International Council on Mining and Metals and the World Bank (2005). Community Development  Tool Kit London: 165p.    International Finance Corporation (1998). Good Practice Manual: Doing Better Business Through  Effective Public Consultation and Disclosure. Washington D.C.: 74.    International Finance Corporation (2000). Investing in People: Sustaining Communities through  Improved Business Practice Washington D.C.: 69.    International Finance Corporation (2010). Strategic Community Investment: A Good Practice  Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets Washington D.C., IFC: 144.    Offor, Tim and Sharp, Barbara. Ok Tedi and Fly River negotiation over compensation: Using the  mutual gains approach in multiâ€?party negotiations. Negotiate Toolkit, IUCN: 10p.    Sharp, B. and T. Offor (2008). ‘Renegotiating a PNG Compensation Agreement: Applying an Informed  Consensus Approach.’ Canberra: Australian National University, Research School of Pacific  and Asian Studies, Resource Management in Asiaâ€?Pacific Program (Working Paper 69).    World Economic Forum (2011). Research Report: Stakeholder Perceptions and Suggestions  42    Responsible Minerals Development Initiative 2010. Cologny/Geneva: 79.    "Tintaya, Peru | Oxfam Australia." Our Work with Communities. Oxfam Australia. Web.  .    The Minerals Law of Mongolia (2006)    Agreements Ahafo Mine Local Community and Newmont Ghana Gold Limited (2008). ""Ahafo Local Employment  Agreement" ": 14p.    Ahafo Mine Local Community and Newmont Ghana Gold Limited (2008). "Ahafo Social Responsibility  Agreement." 28p.    Argyle Diamond Limited and Argyle Diamond Mines Pty Limited, Traditional Owners (2004). "Argyle  Participation Agreement". Perth, Freehill: 181.    Diavik Diamond Mines Inc., The Government of the Northwest Territories, and Aboriginal Signatories  and Parties, (1999). Diavik Diamonds Project Socioâ€?Economic Monitoring Agreement: 42p.    Newmont Ahafo Development Foundation and Newmont Ghana Gold Limited (2008). "Ahafo  Development Foundation Agreement": 20p.    Sakhalin Energy Investment Company (2006). "Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan:  First Fiveâ€?Year Plan (2006â€?2010)." 210.  Abbreviations List BHP – Broken Hill Proprietary Company   CDA – Community Development Agreement   CMCA – Community Mine Continuation Agreement   CSR – Corporate Social Responsibility   CSRM – Centre for Social Responsibility in Mining   IBA – Impact Benefit Agreement   ICMM – International Council on Mining and Metals   IFC – International Finance Corporation   ILUA – Indigenous Land Use Agreement   MoU – Memorandum of Understanding  NGO – Nonâ€?Governmental Organisation   43    OTML – Ok Tedi Mining Limited   PNG – Papua New Guinea   SIMDP – Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan   SIMMGF – Sakhalin Indigenous Minorities Miniâ€?Grant Fund   SWALSC – South West Aboriginal Land and Sea Council   TO – Traditional Owner  List of Tables and Figures Tables  Table 1: Potential Benefits of CDAs pg. 8  Table 2: Capacity Requirements for CDAs pg. 23  Table 3: Questions to Ask to Assess Capacity pg. 24  Table 4: Potential Actions to take to build local program delivery capacity pg. 29   Figures  Figure 1: Roles and Responsibilities of Key Stakeholders pg. 32 44      Case Study A: Ahafo Social Responsibility Agreement In 2008, Newmont Ghana Gold Company entered into a formal agreement with the Ahafo Mine  Local Community, which included 10 community towns in two districts, Asutifi District and Tano  North District, in the Brong Ahafo Region of central western Ghana. The Ahafo Gold Project is  situated on a lease of about 720 sq. km. Construction began in the southern half of the mine lease  land in 2004 followed by mining in 2006. Discussions with community members and other  stakeholders began after 2005, which resulted in the Ahafo Social Responsibility Agreement.   The agreement, signed in 2008, includes local employment quotas, training and human development  opportunities, provisions for social amenities and the safeguarding of cultural heritage. Also included  in this agreement have been provisions for the creation of a Social Responsibility Forum, which  serves as the negotiating and governing body for the general agreement, and a Development  Foundation, which serves to fund sustainable development projects in the community.   The Ahafo Social Responsibility Agreement is of particular interest because of its voluntary nature  and its multiâ€?stakeholder approach. Following a commitment by Newmont to create and contribute  to a Community Development Fund and with no legal regulations or restrictions to follow, Newmont  and the Nananom (the collective word for the local chiefs) decided to form a forum to discuss,  deliberate and develop an agreement on how to manage the Fund. The resulting Ahafo Social  Responsibility Forum engages broadly with all aspects of the community as well as different levels of  government, community organisations and the company.  The cooperative and collective work effort  of Newmont and the Ahafo Mine Local Community serves as an exemplar of a good practice working  relationship between the company and its stakeholders in formulating a CDA.    Defining Community   For the purposes of this agreement, the Ahafo Mine Local Community has been defined as  community towns that are physically located on the Mining Lease within the operational area or  within the Mining Lease area under active exploration and community/traditional areas that have a  significant amount of its traditional land covered by the Mining Lease. The composition of the Ahafo  Mine Local Community is reassessed annually to include community towns based on updated maps.  Recognising that communities are not static, the definition of community is flexible to accommodate  changes over time.   Community Engagement and the Social Responsibility Forum As a result of Newmont’s global commitment to sustainable development, in 2005 Newmont  committed US$1 per ounce of gold sold and one percent of net annual profits for a community  development fund in Ahafo.  The local chiefs, leaders of local district leaders, and Newmont agreed  to collectively form a Social Responsibility Forum in order to provide the community the opportunity  to participate in the Company's decisions and plans, deliberate on issues of mutual interest and  decide on how the Community Development Fund is to be allocated. An important first step after  45    creating the fund was to establish good working relations through commitments to trust, tolerance,  patience; and transparency amongst all members of the forum.  These promises were solidified into  a Memorandum of Commitment, signed in 2006.   Social Responsibility Forum  Formed in 2006, the forum was created to provide a mechanism for collective discussion and  decisionâ€?making.  As a result of over 20 meetings in 2 years, the forum developed the Social  Responsibility Agreement in which the forum was delegated the authority to create committees and  assign functions to them, establish rules, byâ€?laws and regulations to enforce implementation, and  resolve disputes and complaints.  Engaging with a breadth of relevant stakeholders, the forum  consists of 55 members and an independent monitor and coâ€?monitor.  Membership includes:  â€?regional Minister for Brong Ahafo Region  â€?General Manager, Environ & Social Responsibility of Ahafo Mine  â€?External Affairs Manager of Ahafo Mine  â€?External Affairs Superintendent of Ahafo Mine  â€?3 members of Parliament within the 2 districts  â€?2 District Chief Executives  â€?2 presiding Members of the District Assemblies  â€?the Chiefs and one subject from each community town nominated by chief  â€?2 Chief Farmers, one from each District  â€?6 reps of women groups. 3 from each district   â€?10 youth representatives, 1 from each community town  â€?2 NGO reps one from each district  â€?2 Farmers Representatives one from each District  â€?Secretary of Forum, nominated by Moderator and approved by Forum.    In addition to overseeing the development and implementation of the agreement, the Forum assists  with conflictâ€?resolution, agreement review and amendment and the management of the Community  Development Foundation.   The Forum is committed to work with the company to help build capacity by providing training for  people who will participate in the different aspects of conflict identification, management and  resolution.  The agreement also outlines procedures for the forum to review and amend the  agreement and for any conflicts and disputes to be submitted and reviewed.   Scheduling  The forum holds regular meetings at least twice a year and has a standing committee to meet in the  interim in cases of emergencies.  Elected Members hold fixed term appointments of five year terms  with a maximum of 10 years in office.  The procedure for election and the details of the scheduling  of regular and emergency meetings are all described in the Social Responsibility Agreement.    Communication  46    Throughout the process, community communications has played a major role in facilitating open  communication and transparency between the Forum, Newmont and the wider community.  The  Agreement also describes how announcements and comments should be transmitted in a variety of  mediums such as informational leaflets, interactive radio, comment sheets, TV shows, street  announcement, and feedback sessions.  The Social Responsibility Forum utilise multiple avenues to  communicate regularly with the local community, maintaining transparency and promoting trust.   The Agreement also provides avenues by which the community can communicate to the Forum     Key Findings:    • The formulation of the forum and its multiâ€?stakeholder, inclusive membership has  helped to make the Social Responsibility Agreement a collective effort with all parties    sharing equal responsibility and involvement.     • The Social Responsibility Agreement and its subsidiary agreements are written very  clearly and directly including background information, principles, definitions, aims    and objectives.   Sources:   Ahafo Mine Local Community and Newmont Ghana Gold Limited (2008). "Ahafo Social Responsibility  Agreement." 28p.  Baffoe, Steve (2008, June). Newmont Ahafo Social Responsibility Forum – CSR walking the talk A Case  Study. PowerPoint Slides.   "The Ahafo Social Responsibility Forum (ASRF)." Newmont Ghana. Web.        47    Case Study B: Argyle Diamond Mine Participation Agreement   Argyle Diamonds, owned and operated by Rio Tinto, currently operates an openâ€?pit mine in the East  Kimberley region of northern Western Australia.  The Argyle Mine Lease area is located on the  traditional country of the Miriwung, Gidja, Malgnin and Woolah peoples, composed of five estate  groups: Warmun, Doon Doon, Bow River, Mandangala and Frog Hollow.  Argyle Diamond had a ‘Good Neighbour Agreement’ with the local indigenous communities dating  back to 1980, which was heavily criticised.  In response to changing legislation surrounding native  title claims in Australia and a renewed commitment to community investment, Argyle entered into a  Participation Agreement with the local indigenous communities in 2004. The Participation  Agreement was registered by the Native Title Tribunal of Australia in 2005 as an Indigenous Land  Use Agreement (ILUA).  Recognising that ILUAs often restrict companies and communities and can be very difficult to  amend, the Participation Agreement also includes a Management Plan, a subsidiary agreement that  incorporates greater flexibility in how the agreement is engaged and provides guidelines on other  important community issues not directly addressed in the ILUA. The Management Plan addresses  the following issues: land rights, income generation, employment and contracting opportunities,  land management and indigenous site protection. As part of their revised strategy for community  engagement, the company frames its relationship with the community in terms of “tenancyâ€?, seeing  the qualified community as “landlordsâ€?. As such, recognising that the indigenous community hold  primary ownership of the land and working towards handing the land back to Traditional Owners is  pivotal to the agreement.  Traditional Owner Relationship Committee One of the major components of the Participation Agreement is the creation of the Relationship  Committee. The committee consists of four Argyle representatives and 26 Traditional Owner (TO)  representatives, from six estate groups of the Mine Lease Area. Representatives serve on the  committee for the length of the agreement unless all other members find a representative  unsuitable unanimously.  Establishment of the Relationship Committee demonstrates a commitment  by the parties to the agreement to honour and empower the viewpoint of the Traditional Owners in  influencing the Management Plans that affect their communities. This is a direct reflection of their  overarching principle of the community as their ‘landlords’.   The role of the committee is to monitor the implementation of Management Plans, make  recommendation to the parties as to how to improve implementation, conduct a review of each  Management Plan, provide reports annually, identify employment opportunities, make  recommendations for the company to develop career paths, promote participation in annual tour of  the mine, and set time frames for negotiations between Argyle and the TOs. The Committee meets  quarterly and a notice must be published in advance of the meeting details, its agenda and any  supporting information.  To communicate the decisions to the broader community, The Agreement  48    specifies the employment of an Executive Officer to serve as a communications liaison for the  Relationship Committee, managing all announcements, concerns and disputes from the community.   Capacityâ€?Building in the Management Plan Agreement The Participation Agreement includes several clauses relating to the issue of capacity –building.   Addressing the capacity needs of the community is important for ensuring that the agreement is  manageable by all parties.  The Participation Agreement engages with capacityâ€?building and training  in two major areas.   Firstly, it contains a clause that provides training for every representative on the Relationship  Committee to ensure that he/she is capable of fulfilling their responsibilities.  Key capabilities  include understandings of the Agreement, of Argyle, and of the Relationship Committee in addition  to the ability to comprehend and assess financial statements and reports.  To facilitate a better  understanding of the Agreement, summary boxes written in plain English, as well as a video, are  included to make the legal and technical language of the agreement more accessible. As additional  support systems, the agreement establishes a Secretariat, provided for and staffed by Argyle, to  assist the Relationship Committee in facilitating meetings, assisting TO representatives to participate  in the committee, conducting informative meetings with the local indigenous communities and  overall, ensuring the committee operates properly.  The Agreement not only provides training for  the TO representatives on the committee but also for all Traditional Owners to assist them in  participating in the agreement.  This includes organisational and managerial support to TOs in their  engagement with Argyle and in fulfilling the agreement and also provisions for assistance to the  trustees of the Trust in managing community funds.   Recognising the primacy of the local indigenous viewpoint, the agreement includes a mechanism for  crossâ€?cultural training for Argyle employees to better understand the community they are working  with and to improve community engagement.  Argyle will provide training for up to 20 TOs to deliver  crossâ€?cultural content under Rio Tinto policies and training.  The content of the crossâ€?cultural  training is developed in consultations between Argyle and the Relationship Committee.  The aim is  to build the capacity of company workers to understand the ways and beliefs of the local indigenous  people to strengthen the twoâ€?way communication and engagement.       Key Findings:    • Factoring  in  a  degree  of  flexibility  is  important  for  agreements  to  adjust  with  changing  trends  and  circumstances  and  have  longevity.   Recognising  this,  Argyle  developed  with    local  TOs  a  Management  Plan  Agreement  to  accompany  the  ILUA  to  address  how  the  company and the community are to work together.    • The  Participation  Agreement  demonstrates  a  concerted  effort  to  ensure  mutual  understanding  and  communication  between  the  company  and  the  community.   Argyle    provides  for  training  of  TO  representatives  to  the  committee  and  provides  support    mechanisms  for  the  greater  community  as  well.    Argyle  employees,  in  turn,  undergo  crossâ€?cultural  training  to  build  capacity  on  the  company  side  to  understand  the    perspective of the TOs.     49      Sources:   Argyle Diamond Limited and Argyle Diamond Mines Pty Limited, Traditional Owners (2004). "Argyle  Participation Agreement". Perth, Freehill: 181.    Argyle Diamond Limited (2005). “Breaking New Groundâ€?. Perth: 24 p.   50    Case Study C: Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan   Located on Sakhalin Island off the farâ€?east shore of Russia, the Sakhalin II is an integrated oil and gas  project developing two energy fields for crude oil and natural gas.  Ownership of Sakhalin Energy  Investment Company (SEIC), the operator of the project, is shared amongst Gazprom, Shell, Mitsui  and Mitsubishi.  Production began offshore in 1999.  Sakhalin Island is home to about 3,500 indigenous people from four recognised ethnic groups: the  Nivkh; the Uilta (also known as the Orok); the Evenk; and the Nanai. The project not only disrupts  the community space of these indigenous groups but also impacts on their traditional practices of  reindeer herding, fishing, gathering and hunting.  In Russia, there is some regulatory framework  around recognising indigenous people and their rights; however, the system is underdeveloped and  as such, many of the indigenous groups on Sakhalin had very little legal protection or recognition.   Initially, SEIC implemented a programme of compensation for direct impacts to affected  communities however this was met with heavy resistance and criticism.  The indigenous  communities were dissatisfied with the way in which they were engaged and were concerned about  livelihood impacts that the company had not considered. Responding to protests in 2005, SEIC reâ€? engaged with the indigenous community to address their grievances, which developed into a more  inclusive agreement, the Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan (SIMDP).   Reâ€?engaging and Renegotiating   One of the first matters to consider was who to engage with in reâ€?negotiating the agreement.  Previously, SEIC had focused on only those communities that were directly impacted, which were  determined to be the reindeer herders.  In their consultation process for renegotiating the  agreement, SEIC decided to include all the indigenous communities of the island, in order  to repair  the distrust that had developed within the community. Other stakeholders consulted include Oblast  officials (regional government), other oil company operators, NGOs, and social development and  indigenous experts.   For the purposes of the agreement, SEIC engaged with the community officially through the regional  representative body of authorised representatives called the Sakhalin Indigenous Minorities’  Council, which was elected by the Sakhalin Indigenous Peoples and served as the representative  party of the community.  Local government authorities, from the Sakhalin Oblast Administration  (SOA), were also included in consultation and in the implementation of the Plan.   In developing the SIMDP, the company emphasized the importance of the community determining  the content and structure of the plan for themselves, with the role of company being to provide  assistance in this process. To achieve this, a Working Group was formed consisting of equal  membership of company and indigenous representatives, which toured the island visiting each  district to gather community input on impacts and desired development outcomes. To keep  expectations reasonable and to provide a specific scope to the Plan, the committee was responsible  51    for receiving community suggestions and prioritising demands. The community consultation process  took nearly a year but resulted in an outline of the Plan that more accurately reflected the needs of  the indigenous community.   The Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan The SIMDP focuses on the key areas, which were determined from the community consultation:  mitigation and social development.  The Plan specifies that mitigation measures outlined in the  SIMDP apply to only the communities that reside in the Project Area (which is defined and mapped  in the document) who experience direct impacts from operations.  For example, to address  livelihood impacts on reindeerâ€?herders, measures are in place to monitor the quality of life of  affected families and to offer supplemental assistance if needed. Benefitâ€?sharing measures,  however, are stipulated to apply to all Project Affected Peoples, which is defined as all the  indigenous communities on the Sakhalin Island. For example, the Social Development Programme  sponsors 140 scholarships available to all Sakhalin indigenous youth. By providing a specific scope to  the SIMDP and clearly defining the beneficiaries, the SIMDP ensures that the indigenous community  members receive benefits appropriate to their level of impact and that expectations are properly  managed.    To build local indigenous capacity to be able to implement the SIMDP, the Plan provides for 10% of  its budget to fund small grants.  The Sakhalin Indigenous Minorities Miniâ€?Grant Fund (SIMMGF) is the  primary responsibility of the Sakhalin Indigenous Minorities’ Council and other indigenous peoples’  organisations who authorise grant approvals.  The implementation, governance and management of  the SIMMGF is intended to serve as training for the indigenous peoples to eventually be able to  govern, implement and control the overall SIMDP and its framework on their own. The management  of the SIMMGF also includes a range of training opportunities and advisory services such as:   • A sustainable development advisor to bring international best practice experiences to the  committee overseeing the SIMMGF  •  A sustainable development advisor to bring Russian and Sakhalin best practice experiences  to the committee overseeing the SIMMGF  • A series of business management workshops for Indigenous Peoples’ Organisations (IPOs) to  provide organizational management training  • Training for IPOs  and indigenous activists in monitoring   • Training for IPOs and indigenous activities in grievance procedures    Key Findings:   • SEIC recognises its role in broader community development by engaging with all  indigenous minority groups of the Sakhalin Island, rather than solely those who  are directly impacted, in developing the SIMDP. This acknowledges that impacts  are not only environmental and physical but can also be social, intangible and  cultural.   • Building local capacity by allowing community organisations to develop, manage  and maintain their own miniâ€?grant fund empowers the local community, with the  goal being for it to eventually take over control of the CDA.  Placing greater control  and decisionâ€?making power into the hands of the community members helps to  develop their managerial and leadership capacity.   52      Sources:   Based on a report prepared by Synergy Global Consulting for BG Group    Sakhalin Energy Investment Company (2006). "Sakhalin Indigenous Minorities Development Plan:  First Fiveâ€?Year Plan (2006â€?2010)." 210.    53  Â