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Uruguay - Guía para la gestión de
desempeño de las empresas públicas y
definición de indicadores clave (KPIs)
    1. Introducción – el ciclo de gestión de desempeño

¿Para qué sirve la gestión de desempeño? En común con muchos otros países, en Uruguay, las
empresas públicas (EEPP) desempeñan un papel importante en la provisión de infraestructura y
servicios como agua, electricidad y telecomunicaciones. Asegurarse que las empresas sean
responsables, transparentes, eficientes, eficaces y viables es importante para la eficiente asignación
de recursos, competitividad, desarrollo y alivio de la pobreza. Es importante tambien asegurarse que
las empresas creen valor para la sociedad a través de una gestión transparente y profesional; la
supervisión es fundamental para una buena rendición de cuentas pública y para crear confianza en el
Estado. Además, la evidencia de muchos países demuestra que la gestión eficaz del desempeño de
las empresas publicas puede mejorar el rendimiento financiero y no financiero.

Un sólido sistema de gestión de rendimiento establece objetivos y metas que proporcionan claridad
a las juntas y la administración de las empresas sobre las expectativas del gobierno como propietario.
Objetivos claros, acompañados de rendición de cuentas, transparencia y elaboración y divulgación
de informes de alta calidad establecen un marco regulatório en el que la junta de de la empresa pueda
establecer y ejecutar su estratégia mientras proporciona al gobierno la suficiente seguridad de que la
empresa es responsable de su desempeño.

El ciclo de gestión de desempeño

El propósito de la gestión de desempeño es monitorear, evaluar y comunicar los resultados de la
gestión pública. En primer lugar, es necesario establecer metas estratégicas y objetivos claros para
toda la organización. De esta forma, es posible asegurarse de que todos los integrantes conocen los
fines que se persiguen. En segundo lugar, que se establezcan parámetros para poder medir los
resultados alcanzados. De esta forma es posible evaluar si los resultados alcanzados estuvieron
dentro de lo esperado o no, y en función a esto, trazar acciones estratégicas futuras. En tercer lugar,
se crean estrategias de comunicación sobre los resultados alcanzados.

El establecimiento de mandatos, estrategias y objetivos ayudan a reflejar los objetivos generales de
política del gobierno como propietario de cada compañía. A nivel de indicadores, en las
organizaciones suelen existir una amplia gama de ellos. Es fundamental entonces definir cuáles de
estos son los indicadores clave (KPIs), es decir cuáles indicadopres mejor reflejan las metas, objetivos
y estrategias organizacionales. En este sentido, los planes e indicadores se encuentran fuertemente
interrelacionados en el ciclo de creación y gestión de los KPIs, tal como lo muestra la figura a
continuación:

Figura 1 - Ciclo de creación y gestión de los KPIs




                                          Fuente: Elaboración propia

En términos de comprender la centralidad de la estrategia de la compañía en la definición de KPIs, el
esquema del Blue Book de Malasia1 da cuenta de la importancia de que los KPIs se diseñen “de arriba
hacia abajo y de abajo hacia arriba�, en un proceso de negociación interno entre los distintos niveles
gerenciales de la empresa. En el esquema allí propuesto, el rol de las Gerencias Generales tinee la
responsable del diseño y socialización de los KPIs de la empresa, revisando el desempeño del negocio
y tomando medidas correctivas a ser reportadas a la Dirección o Directorio de la misma. Mientras
tanto, será la Dirección o Directorio responsable por contribuir y acordar la estrategia, establecer
objetivos y revisar el desempeño de la compañía, dando seguimiento e incentivos a las gerencias. De
esta interacción y complementariedad entre los roles de conducción, emerge que la estrategia de la
Empresa debe estar reflejada en los KPIs y estos a su vez en los indicadores de desempeño por
departamento, área o sección. A su vez, estos indicadores de los “estratos medios� de la organización
serán capturados en un conjunto más reducido de indicadores (KPIs) que permita monitorear con
efectividad y practicidad el alcance de las metas definidas bajo la estrategia. De allí, que este “ida y
vuelta� entre los niveles jerárquicos enriquece el vínculo entre estrategia y KPIs.

La identificación y desarrollo de KPIs facilita la medición y evaluación de resultados. Por fin, la
definicion de metas es crucial para evitar plantearlas dentro de los Sistemas de Retribución Variable
(SRV) y Sistemas de Retribución por Cumplimiento de Metas (SRCM) de forma tal que sean
alcanzadas con relativa facilidad.

Como punto de partida para la gestión de desempeño de empresas públicas en Uruguay, se tomarón
los hallazgos consignados en la Nota Técnica “Uruguay Gestión e Indicadores de Desempeño en las
Empresas Públicas� elaborada en marzo de 2018. La misma ilustra que un número importante de
EEPP cuenta con un sistema avanzado de KPIs2. Varias han desarrollado esquemas de tableros de

1
    “Blue Book Version 2. Intensifying Performance Management. Guiding Principles� de Malaysia, July 2005.

2
  Para la recolección de información se diseñó un cuestionario que se envió a todas las EEPP. Además, se
realizaron entrevistas con el Ministerio de Economía y Finanzas, miembros del sector académico y el Ministerio


2
control y mando integral (balanced scorecards) que corresponden al nivel de sofisticación de sus
actividades y a la importancia económica que requieren, mientras que otras todavía no cuentan con
un esquema de KPIs claramente definido.


No obstante, es de destaque que no existe un marco común en Uruguay para la elaboración y el uso
de KPIs por las EEPP, lo que provoca un alto nivel de heterogeneidad en el diseño y uso de los
esquemas de indicadores. Esta situación hace más difícil el trabajo de monitoreo y la comparación
entre EEPP. La experiencia internacional indica que en varios países se definieron lineamientos
generales para fomentar la comparabilidad y homogeneidad en la gestión del desempeño entre las
EEPP.

Los hallazgos principales del esquema de KPI que las EEPP en Uruguay aplican se resumen a
continuación:

    •   Batería de indicadores extensa, sin clara identificación de cuáles son los “clave�. En promedio,
        las empresas usan poco más de 50 indicadores, con un nivel de disparidad alto.

    •   Mayor énfasis en el desempeño de procesos y financiero. Es importante que los KPI tomen
        en cuenta también el impacto sobre medio ambiente, gestión de recursos humanos y
        dimensión social del desempeño. Asimismo, el uso de KPIs enfocados al cliente o a la
        provisión de servicios es limitado, mientras que pocos indicadores financieros apuntan a la
        situación financiera (i.e. nivel de apalancamiento o de patrimonio relativo al total del activo).

    •   Menos de la mitad de las EEPP usa insumos externos (encuestas de clientes, estudios
        sectoriales, benchmarking) para monitorear su desempeño.

    •   Casi la totalidad de las EEPP usa los indicadores de forma trimestral.

    •   Menos de la mitad de las EEPP usa KPIs en su estrategia de comunicación institucional hacia
        los distintos grupos de interés. Algunas incorporan los KPIs en sus memorias o informes
        anuales, pero no de manera sistemática. Uno de los objetivos de un esquema de indicadores
        es precisamente permitir una comunicación eficaz con los destinatarios de estos documentos,
        incluyendo a los usuarios de los servicios que las EE.PP. prestan, y el público en general.


La guía

Teniendo en cuenta estos desafíos y con el objetivo de mejorar la gestión del rendimiento de las
empresas en su conjunto, esta guía foca en la identificación de indicadores clave de desempeño en
las empresas a partir de:

- Su mandato y objetivo



de Industria, Energía y Minería.Se realizó una selección de pares internacionales y con esto se desarrolló un
análisis comparativo para los casos uruguayos de ANCAP, ANTEL, BROU, OSE y UTE, que fueran presentados
a todas las EEPPs en un Taller en 2018. Los grupos de discusión identificaron retos para la implementación de
un modelo de monitoreo en coordinación con los lineamientos de política sectorial y macroeconómica, así
como con los procesos internos de planificación estratégica de las empresas.



3
- El planeamiento estratégico y proyectos estratégicos

- El uso de benchmarks internacionales (empresas similares que actúan en el mismo sector)

El punto de partida para poder elegir cuales de los indicadores son clave, requiere un estudio
pormenorizado de la organización en cuestión. Es necesario para esto entender los distintos procesos
que la atraviesan, y el impacto de cada uno de ellos para el logro de su misión. Como criterio general,
cuánto mayor cantidad de indicadores-clave se consideren, más dificultoso será lograr el compromiso
de los colaboradores y se reducirá también la capacidad de poder hacerles un seguimiento adecuado.
La elección debe hacerse siempre teniendo en consideración la estrategia y los objetivos
organizacionales. Esta guía tambien menciona las características ideales de los indicadores y
ejemplos de scorecards simplificados para efectos de comunicación; principios que serán aplicados a
las empresas UTE y ANP.

Como primer paso, identificamos todos los indicadores de distinto tipo que las empresas utilizan
actualmente, y otros que no están siendo contemplados. Después de identificados los que son clave,
se construyen los lineamientos base y se fijan metas para los indicadores.

En el caso de Uruguay, la mayoria de las empresas utilizan al menos 2 tipos de indicadores - aquellos
existentes en los Compromisos de Gestion (CG) y en los acuerdos con funcionarios (SRV y SRCM) –
que deben ser diferenciados de los indicadores-claves (KPIs). Algunas empresas tienen indicadores
de planeacion estratégica. Hablamos entonces de 3 tipos de indicadores, en los cuales los KPIs actúan
como una intersección. En algunos casos los indicadores se superponen, de modo que parte del
ejercicio en Uruguay consiste en identificar tal superposición.



    2. Los Compromisos de Gestión (CG), los Sistemas de
    Retribución Variable (SRV) y el desempeño de las EEPP

Las EEPP uruguayas vienen usando Compromisos de Gestión (CG) desde 2015 y su propósito es
orientar el desempeño de las EEPP hacia metas que correspondan a las prioridades del gobierno y
fomentar la gestión eficiente especialmente desde el punto de vista financiero, aunque sin
consecuencias previstas para los casos de incumplimiento. Así, los CG incluyen indicadores con
objetivos de control del gasto o control fiscal además de indicadores para monitorear el desempeño.
Sin embargo, esta mezcla de indicadores no parece estar alineada con una estrategia de creación de
valor financiero y no financiero en el largo plazo.

En su mayoría, los indicadores financieros dentro de los CG están enfocados a controlar el gasto
corriente (especialmente el de nóminas y publicidad), y a monitorear la ejecución de inversiones,
mientras que sólo algunas EEPP establecen indicadores de rentabilidad como parte de sus CG. Por su
parte, los indicadores no-financieros en su mayoría están enfocados a medir el servicio al cliente,
indicadores de procesos internos, cobertura de servicios, y muy pocas EEPP incluyen indicadores
relacionados con la capacitación de recursos humanos. En general, los conjuntos de indicadores
incluidos en los CG reflejan una mezcla de un enfoque top-down que apunta a monitorear la




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contribución al balance fiscal consolidado, y un enfoque bottom-up que provee a las EEPP flexibilidad
para incorporar indicadores de acuerdo a su contexto y sector.

Asimismo, algunas EEPP usan un sistema de indicadores relacionado con la remuneración de su
plantilla laboral aplicable a todos sus funcionarios, cuyas metas anuales se negocian con las
agrupaciones de trabajadores, en acuerdo previo con OPP y el Ministerio de Economía y Finanzas.
Para el caso de las EEPP comerciales e industriales se ha establecido el Sistema de Remuneración
Variable (SRV) que permite asociar toda la fuerza laboral de la empresa al éxito de la empresa. De
esta manera, los indicadores del SRV se conforman por indicadores de desempeño institucional,
sectorial e individual. Para el caso de las empresas financieras, se ha implementado el Sistema de
Remuneración por Cumplimiento de Metas (SRCM). Dichos sistemas fijan para la empresa una
estructura de objetivos, resultados y metas diversas, acordes a los objetivos estratégicos definidos,
los cuales son traducidos en Indicadores Globales (relacionado con el resultado de la empresa),
Indicadores Sectoriales (que miden la productividad a nivel de sector) e Indicadores Individuales
(remitidas al desempeño individual o presentismo de cada funcionario de la empresa). El
cumplimiento de las metas está ligado a la remuneración económica de la empresa, el sector, y los
funcionarios.

Puede expresarse, en síntesis, que actualmente, el sistema de monitoreo de desempeño de las EEPP
cuenta con tres conjuntos de indicadores: i) los asociados a los CG que son definidos entre las EEPP y
OPP/MEF, ii) los asociados a los sistemas de remuneración (SRV y SRCM) que son negociados entre
las EEPP y las representaciones de trabajadores y son acordados con OPP/MEF y iii) los asociados a
los procesos internos de planificación estratégica (PE) de cada empresa. Estas baterías diversas de
indicadores se encuentran solo parcialmente vinculadas. Nuestro objetivo es identificar los KPIs de
acuerdo com la figura abajo:


Figura 2: Tipos de indicadores en empresas uruguayas




Fuente: Elaboración propia




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Se propone por lo tanto para cada empresa diseñar un sub-set de KPIs donde se solapen aquellos
provenientes de los distintos subsistemas y que cuenten con el mayor valor estratégico de acuerdo
con los principios mencionados en continuación.

El incremento del alineamiento y articulación entre los sets de indicadores (CG, SRV/SRCM y PE) a
través del solapamiento para la selección de KPIs da lugar a establecer un marco común de gestión
del desempeño de las EEPP que funcionen como eje vinculante entre entre la gobernanza externa e
interna de las EEPP. Para esto, se propone estandarizar la forma en la que las EEPP monitorean su
desempeño atraves de principios para definir sus indicadores, establecimiento de metas, evaluación
y comunicación. Este marco común debe permitir a las EEPP la flexibilidad de incorporar sus
diferentes políticas sectoriales, objetivos sociales, diferentes capitales de la empresa y diferentes
grupos de interés (estrategia de comunicación).

Dichos principios se desarollan en la siguiente tabla:


    Principio      Descripción
    Relevancia     •    La gestión debe reflejar las prioridades de la empresa, abarcar todos los
                        aspectos importantes y jerarquizar las metas
                   •    Considerar desempeño económico y situación financiera de la empresa
                   •    Incorporar la necesidad de proveer bienes y servicios públicos,
                        sostenibilidad y bienestar de los trabajadores
                   •    Ser flexible para incorporar nuevas prioridades (i.e. nuevos proyectos) y
                        para vincular las responsabilidades de los gerentes y funcionarios.

    Claridad       •    Identificar de forma precisa las fuentes de información para los indicadores
                   •    Definir criterios claros para el análisis y evaluación del desempeño
                        (benchmarking)

    Objetividad    •    Análisis riguroso de los factores significativos del entorno de la empresa
                        (i.e. evolución del mercado internacional, demanda y expectativa de los
                        consumidores en el mercado nacional, competidores, marco regulatorio,
                        etc.) y de los factores internos de la empresa
                   •    Metas fijadas deben apuntar al mejoramiento continuo del desempeño, de
                        forma realista y prudente
                   •    Definir claramente los presupuestos sobre los cuales estas metas se basan.
Fuente: Elaboración propia


     3. Definición de indicadores clave de desempeño (KPIs)

¿A qué nos referimos cuando hablamos de KPIs? Los KPIs de su sigla en inglés “key performance
indicators�, también conocidos como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave
de rendimiento, es una medida de niveles del rendimiento. El valor del indicador está directamente
relacionado con un objetivo fijado previamente y normalmente se expresa en valores porcentuales.

Un KPI se diseña para mostrar cómo es el progreso en un proceso o producto en concreto, por eso
hablamos de que es un indicador de rendimiento. Los indicadores clave de desempeño son mediciones


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financieras o no financieras utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos;
reflejan el rendimiento de una organización y generalmente se recogen en su plan estratégico.

De acuerdo a la “Guide to key Performance indicators. Communicating the measures that matter� (Price
Waterhouse Coopers), los KPIs deben ser aquellos que se utilizan para gestionar el negocio. Asimismo,
si bien los KPIs están parcialmente condicionados por la rama de actividad en la que opera la empresa,
la misma no debe quedar necesariamente obligada a crear KPIs que coincidan con los reportados por
otros agentes del rubro. Por el contrario, los KPIs deben ser relevantes para esa empresa en particular,
siendo escogidos en el marco de las estrategias y objetivos elegidos, y siendo capaces de
proporcionar suficiente detalle sobre su medición.

Respecto a cuántos KPIs debe reportar una empresa, se considera que dar medidas sin especificar
cuáles son claves para gestionar el negocio, no ayuda a la transparencia. La experiencia sugiere que
para la mayoría de las EEPP entre 10 y 14 medidas de desempeño deberían resultar clave.

De ello se deriva la importancia del propósito de los KPIs y la capacidad de los tomadores de decisión
de las EEPP para explicar por qué creen un indicador de rendimiento determinado es relevante. En la
mayoría de los casos, será porque mide el progreso hacia el logro de un objetivo específico o el avance
de una estrategia en desarrollo. En ese sentido, se destaca la necesidad de presentar un vínculo
directo y explícito con la estratégia de la empresa en todos los KPIs que se incluyan, de forma tal
que su lectura dé la pauta de las posibilidades de éxito en los objetivos planteados.

Asimismo, sobre la segmentación o agrupamiento de los KPIs, debe reflexionarse si los mismos
tienen sentido presentados de forma agrupada o a nivel de los distintos niveles del negocio. En
ocasiones, KPIs relevantes para un segmento específico del rubro de negocio o de la estrategia deben
ser proporcionados en adición de aquellos con una mirada más de conjunto.

En cuanto a la variación de los KPIs en el tiempo, la comparabilidad intertemporal debe tomarse
como un principio central de una buena comunicación corporativa. No obstante, la relevancia en el
tiempo de los distintos KPIs debe ser continuamente reevaluada por la empresa de acuerdo a cómo
varían sus estrategias y objetivos, tornando en casos inapropiado continuar informando sobre los
mismos KPIs que en el pasado. De allí, que la elección de KPIs no esté “escrita en piedra� de una vez
y para siempre, pero en todo caso, cualquier cambio en cómo se miden y reportan los mismos debe
ser explicitado claramente. Asimismo, la experiencia demuestra que ha menudo es central reportar
la tendencia de un KPI tanto como el rendimiento absoluto en un momento considerado. Del mismo
modo, algunos KPIs se comprenden mejor como una cuantificación de metas futuras. Así, una visión
orientada hacia el futuro es esencial para que los lectores evalúen el potencial de las estrategias de
éxitos y para contar con una base contra la cual comparar futuras acciones y resultados.

Acerca de la fiabilidad de los KPIs, particularmente cuando se trata de aquellos que van más allá de
las medidas financieras más tradicionales ofrecidas por los sistemas rutinarios de control, es
fundamental proporcionar a los lectores información útil y confiable, a partir de la publicación
explícita de las suposiciones por detrás de las medidas reportadas y las posibles limitaciones en la
construcción de los datos.

Con fuerte ligazón a esta cuestión de la fiabilidad, aparecen los desafíos de definición y cálculo que
emanan del aumento en el uso de terminología específica de la industria, que conlleva la necesidad



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de definiciones claras en los KPIs, que permitan una inmediata comprensión del lector de
exactamente lo que se mide y que habilite a comparaciones entre empresas dentro de un rubro.
Especialmente en ausencia de normas para la medición de muchos indicadores específicos de la
industria, es vital que las empresas expliquen los componentes de una medición y su forma de cálculo.
En consonancia con lo anterior, la fiabilidad de la información que los lectores reciben y evalúan está
intrínsecamente vinculada a las fuentes, hipótesis y limitaciones que se hallan por detrás de la
misma y que deben identificarse con precisión y en relación a todos los datos utilizados así como en
el cálculo de los indicadores y en cualquier suposición hecha en la medición, lo cual habilita a los
receptores a comprender los juicios y razonamientos llevados a cabo por la empresa para construir
sus KPIs.

Por último, respecto a la importancia del benchmarking, se considera que evaluar el rendimiento en
comparación con un grupo externo de pares relevantes, explicando asimismo por qué se escogen
dichos pares, es extremadamente valioso para los usuarios de los KPIs a ser reportados. Esto prové
de una visión del desempeño propio de la compañía contextualizado por un grupo de referencia bien
definido.

En resumen, para la selección de KPIs, se sugiere:

    •   Que el (nuevo) set de 10-14 KPIs este ligado a la creación de valor financiero y no-financiero
        en el mediano y largo plazo.

    •   Usar indicadores de referencia del sector (‘benchmarks’), prestando especial atención a
        comparaciones internacionales sistemáticas.

    •   Considerar aquellos indicadores que se manejan internamente y que permitan determinar a
        los Directorios si se están cumpliendo las metas y objetivos estratégicos.

    •   Que los KPIs mantengan un equilibrio entre resultados y procesos (actividades).

    •   Que tengan asignación de responsabilidad.

    •   Que el set de indicadores sente la base para la autoevaluación interna de las EEPP. El uso de
        KPIs para monitorear la creación de valor ayudará a las empresas con actividades subsidiadas
        a identificar el valor social y su contribución.

    •   Redefinir la estrategia de comunicación de las EEPP a fin de atender a las necesidades de
        información de diferentes grupos de interés y proveer una visión más clara y amplia de su
        desempeño.

Principios para definir indicadores clave

Para poder definir indicadores clave, es necesario previamente haber considerado la siguiente
secuencia lógica en su planeación: 1- Objetivos de la empresa 2- Definir la estrategia 3- Darle vida a la
estrategia mediante proyectos estratégicos.

A) Objetivo de la empresa: El esquema de gestión de desempeño debe partir de una identificacion
clara de los objetivos asignados a la organización. Tal identificación es esencial para i) evaluar la
efectividad de la gestión de la empresa y ii) proveer una base objetiva a los posibles subsidios que las



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EEPP puedan necesitar o recibir. Sobre todo, para las EEPP que tienen una alta vocación social, es
importante establecer un lineamiento para cuantificar los subsidios como parte de los indicadores.
Estos subsidios deben estar determinados y explicitados. En el caso de UTE, por ejemplo, el objetivo
establecido por ley es:

UTE se propone trabajar para que el servicio eléctrico, en un marco de sustentabilidad económica, social
y ambiental, pueda llegar a todos los hogares y actividades del país, en forma confiable, con un nivel de
calidad que satisfaga a la sociedad y al menor precio posible.

De este objetivo se deprende que indicadores de cobertura, interrupción, calidad, costo y medio
ambiente serían indicadores-claves para monitorear el alcance de sus objetivos. En algunos casos los
objetivos de la EEPP son mas claros que en otros, en cuales casos poderia ser útil revisar su objetivo.
En el caso de ANP, su objetivo fijado por la ley 16.246 establece:

“Organización y servicios portuarios - Artículo 1:

La prestación de servicios portuarios eficientes y competitivos constituye un objetivo prioritario para el
desarrollo del país.

Los servicios portuarios se prestarán en los puertos comerciales de la República durante las veinticuatro
horas del día y durante todos los días del año, si la respectiva demanda así lo requiere.

Lo dispuesto en los dos incisos anteriores no implicará en ningún caso el desconocimiento de las reglas
de remuneración de trabajos en horarios extraordinarios y en días feriados.�

De este objetivo se deprende que indicadores de eficiencia y competitividad serían indicadores clave
para monitorear el alcance de sus objetivos

B) Estrategia de la empresa: La estrategia de la empresa debe estar reflejada en los KPIs y estos a
su vez en los indicadores de desempeño por departamento. Los indicadores por departamento deben
estar capturados en un conjunto más reducido de indicadores que permita monitorear con
efectividad y practicidad el alcance de las metas definidas bajo la estrategia. Así, como afirmábamos
anteriormente, siguiendo el esquema del Blue Book de Malasia, los KPIs deben ser definidos “de
arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba�, a través de la continua negociación entre los distintos
niveles de conducción de la empresa.

Estos principios se sintetizan en la siguiente imagen:




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Figura 3 - Principios para la definición de KPIs.




 Fuente: Adaptado del “Blue Book Version 2. Intensifying Performance Management. Guiding Principles� de
                                           Malaysia, July 2005.

En el caso de UTE, parte de la estrategia de la empresa es aumentar las fuentes de energía renovables en
la matriz energética del pais, y por esta razón el percentual de energía generado por fuentes renovables
sería un KPI relevante para la empresa.

En el caso de ANP, la estrategia de la empresa apunta a la certificación de Puerto verde, por lo que tiene
sentido definir el control de la calidad del agua como un KPI relevante para la empresa.

C) Proyectos estratégicos: Para implementar su plan estratégico, la empresa recorre una serie de
proyectos, como por ejemplo la expansion de una línea de transmisión, en el caso de UTE, o mejorar
la Conectividad Marítima, Fluvial, Ferroviaria y terrestre en el caso de ANP. Los principales proyectos
estratégicos de la empresa poden ser contemplados dentre los KPIs.

Por lo expresado anteriormente, en vistas a seleccionar un conjunto acotado de KPIs, los mismos
deben estar fuertemente derivados de: i) los mandatos y objetivos de cada empresa, ii) la estrategia
de la empresa y iii) sus principales proyectos estratégicos. Estos elementos son precondiciones para
la generación de los KPIs dado que los indicadores deben ser útiles a efectos de enfrentar las
dificultades y desafíos que surjan de la estrategia para acometer los planes que resultan de la visión y
misión de la empresa.

D) Prácticas Internacionales / Benchmarking: Respecto a la importancia del benchmarking, se
considera que evaluar el rendimiento en comparación con un grupo externo de pares relevantes,
explicando asimismo por qué se escogen dichos pares, es extremadamente valioso para los usuarios
de los KPIs a ser reportados. Esto prové de una visión del desempeño propio de la compañía
contextualizado por un grupo de referencia bien definido.

De la revisión de las tendencias y prácticas internacionales sobre los sistemas de monitoreo y
evaluación de EEPP, destacan tres puntos clave. Primero, existe un mayor énfasis en el
fortalecimiento de los sistemas de gobernanza interna y externa. Segundo, el monitoreo de la
creación de valor en el largo plazo basado en los capitales de la empresa. Tercero, el uso del enfoque
de reporte y pensamiento integrado (caso de las EEPP de Sudáfrica) como principal herramienta de
comunicación y toma de decisiones.



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Como enseña el modelo consolidado de Corea del Sur, la evaluación debe tener un impacto directo
en el esquema de incentivos de la alta gerencia. Así, la gobernanza, frecuencia de evaluación,
auditoría, y los esquemas de incentivos y castigos son componentes que contribuyen a la efectividad
de un sistema de monitoreo y evaluación. En el caso de Corea, la evaluación del desempeño de las
empresas y organismos públicos sucede cada año. El director general es evaluado cuando menos una
vez durante su periodo de tres años sobre la base de 15 indicadores que comprenden las áreas de
liderazgo, rendición de cuentas, gestión de finanzas y presupuesto, remuneración de empleados,
actividades estratégicas de mediano y largo plazo. A su vez, los auditores internos son evaluados
sobre la base de las características de las actividades de auditoría, tales como el profesionalismo,
moral e independencia, fortaleza del control interno, prevención, integridad, etc. El seguimiento de
la evaluación se enfoca al otorgamiento de bonos determinados con base en el resultado, la remoción
del cargo de la directiva, o la renovación del mandato del director general.

El caso de Corea del Sur presenta una alta consolidación, con un sistema para 323 corporaciones
públicas y organizaciones cuasi-gubernamentale donde sus organismos de monitoreo y auditoría
permiten realizar evaluaciones anuales de un set de 15 KPIs divididos en dos categorías: actividades
comunes de administración y principales actividades empresariales. A su vez, el sistema evalúa a los
organismos de auditoría para mejorar la rendición de cuentas. Los indicadores son cualitativos y
cuantitativos y determinan tanto incentivos como penalidades.

Asimismo, algunos de los indicadores no-financieros más utilizados por grandes empresas en Canadá
y Estados Unidos se enfocan al i) servicio al cliente (satisfacción del cliente, desempeño de entrega,
calidad de proceso o producto, calidad del servicio), ii) Desempeño de mercado (efectividad del
mercadeo, crecimiento de mercado, participación de mercado), iii) Logro de objetivos (productividad,
cumplimiento ambiental, logro estratégico), iv) innovación (desarrollo de nuevos productos,
flexibilidad de manufactura, capacidad tecnológica, productividad de investigación y desarrollo) y v)
participación de los trabajadores (satisfacción, rotación, entrenamiento, competencias,
reconocimiento y motivación).



4. Establecimiento de metas

Una vez definidos los KPIs, la etapa siguiente consiste en fijar valores para cada indicador que
servirán para determinar si la empresa está cumpliendo con sus objetivos o en condición de cumplirlas
en el futuro. Esta etapa conlleva dos pasos distintos: primero, establecer una “línea base�, cuando sea
posible; y segundo fijar las metas o valores de cada KPI que la empresa pretende atingir.

Establecer líneas bases normalmente no debería plantear dificultades importantes ya que la mayor
parte de los indicadores normalmente recoge aspectos esenciales de la actividad de la empresa, los
cuales acompaña a través de su sistema de información gerencial.

El principal desafío es fijar metas que sean a la vez (i) lo suficientemente ambiciosas – para crear un
incentivo para el desempeño – y (ii) realistas. Los que tienen que cumplir con las metas naturalmente
tienden a influir para que éstas sean “prudentes�, es decir de tal modo que la dificultad de cumplirlas
sea menor. Dependiendo del contexto, las instituciones a las cuales la EE.PP. y los individuos con
funciones ejecutivas tienden a fijar metas más ambiciosas. El libro “Bureaucrats in Business� (Banco


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Mundial, 1995) indica que, en la mayoría de los casos, las metas cuantitativas de los acuerdos de
desempeño entre gobiernos centrales y EEPP son “blandas�.

Si bien no existe una metodología única para fijar metas, los siguientes principios, aplicados en el
contexto de las actividades de monitoreo y evaluación (“M&E�), son relevantes para cualquier
proceso de fijación de metas:

1. Las metas cuantitativas deben ser coherentes con patrones históricos, o con las líneas bases, si
existen. Cualquier incremento en relación a valores pasadas debe tener una explicación clara y
racional, en base a tendencias recientes en el entorno de la compañía, actividades específicas
dirigidas hacia mejorar el indicador y recursos asignados para ello. Ejemplos de factores que
justificarían cambios importantes en el desempeño comparado con tendencias históricas incluyen:
inversión significativa en equipo e introducción de nueva tecnología; campañas de publicidad de larga
escala o planes de mejoramiento del atendimiento al cliente; programas de reducción de gastos;
programas de formación; etc.

2. Las metas de la empresa deben tener una fuerte coherencia con las tendencias del sector, a nivel
internacional, regional o nacional, incluso con las empresas pares o competidoras. Cualquier
divergencia significativa también debe tener una explicación clara.

3. La empresa debe presentar y justificar las principales hipótesis en base a las cuales se fijaron las
metas. Para ciertos tipos de indicadores, el valor futuro depende de factores para los cuales es preciso
plantear una hipótesis. Es el caso, por ejemplo, para los indicadores de rentabilidad cuando (i) el
precio de venta se fija por decisiones administrativas, (ii) el costo de producción está sujeto a
fluctuaciones por el precio de ciertos insumos, o (ii) la empresa tiene un endeudamiento significativo
(lo que afecta su rentabilidad neta o ROE). Otras premisas incluyen decisiones sobre proyectos
internos que afecten el desempeño futuro de la empresa (por ej., inversión en equipo/maquinaria) y
sobre las cuales puede existir cierta incertidumbre (ver punto 1. arriba).

En ciertas circunstancias, puede ser útil analizar la sensibilidad de tal indicador a variaciones en ciertas
hipótesis (por ej., precio de venta o cotización del dólar americano).



5. Evaluación

En términos de la relación de la gestión del desempeño con la Evaluación, un reto importante para
transitar a una autoevaluación es identificar factores externos que no están en control de las
empresas públicas, y la creación de un código de buenas prácticas podría actuar de referente para las
empresas en términos de gestión de la evaluación.

Es fundamental establecer metas específicas para cada indicador, considerando un valor target con
el cual comparar, y permitiendo así la obtención de resultados claros a corto y mediano plazo. Todo
indicador planteado debe cumplir con la sigla SMART, asegurando que sea específico, medible,
alcanzable, relevante y acotado a un período de tiempo determinado.

Como caso de éxito, se toma lo realizado en Malasia por PEMANDU (Performance, Management and
Delivery Unit), en la cual se fomentó el desarrollo del sector público mediante el foco en resolver los



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problemas que aparecieron en su reciente independencia (año 1963). Se trabajó en torno a proveer
servicios que erradicaran la pobreza y el desarrollo de infraestructura que permitiera alimentar el
crecimiento económico. El resultado de fue la construcción de un sector público más eficiente, en el
que aparecieron nuevos elementos para el seguimento de resultados, así como um ecosistema con
foco en la gestión.

El sistema de trabajo permitió el desarrollo de una cultura organizacional con foco en las metas,
objetivos y estrategias. De esta forma, se comenzaron a desarrollar modelos de gestión que
incluyeron la planificación, presupuestación, implementación, monitoreo y evaluación de los
distintos procesos con foco en los resultados.

En base a lo elaborado por PEMANDU, para poder llegar a una adecuada evaluación sobre lo realizado,
deberían tenerse en cuenta los siguientes 8 pasos. Como forma de asegurar una correcta
aproximación mediante la incorporación de un diagnóstico claro, planificando, implementando,
ejecutando y obteniendo feedback de los grupos de interés. Se establecen los siguientes pasos (8):

     1. Establecer claramente un norte, concensuado y compartido por los integrantes de la
        organización
     2. Desarrollar la implementación previendo la existencia de un laboratorio, en el cual se puedan
        realizar las pruebas necesarias para validar las distintas funcionalidades
     3. Contar con el feedback de los distintos stakeholders involucrados, como forma de enriquecer
        el material, para asegurarse de su correcta comprensión y desarrollar un mayor nivel de
        cooperación
     4. Asegurar la responsabilidad y el compromiso mediante una Hoja de ruta, en donde se
        detallen las actividades, acciones, programas, proyectos, plazos y metas
     5. Establecer los indicadores clave. Los KPIs son determinados en el laboratorio, y son seguidos
        tanto durante la implementación como luego de terminada la misma, siempre asegurando
        que los mismos se encuentren en linea con la estrategia organizacional
     6. La importancia de una correcta implementación, la cual implica un seguimiento permanete
        al avance de los objetivos establecidos
     7. Validación y verificación externa. Fomantando la credibilidad mediante uso de información
        confiable y creible, que permita medir que tan cerca se está de alcanzar los objetivos
        inicialmente planteados
     8. Reporte anual que permita evaluar el progreso de los objetivos planteados, como forma de
        informar sobre los resultados.


Figura 4 – Pasos para lograr la transformación – el caso de PEMANDU en Malasia




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           Fuente: Driving Performance from the Center: Malaysia’s Experience with PEMANDU

Tal y como establece el paso 8 del modelo, para lograr la transformación es clave la Evaluación
mediante un reporte anual que resuma la gestión y comunique los resultados obtenidos (un ejemplo
de esto es el uso de “Memorias anuales� por parte de las empresas, en donde se resumen los
principales logros del período en estudio y las líneas estratégicas a seguir en el mediano y corto plazo).
En base a los resultados alcanzados es que se realizan los cambios y ajustes necesarios de un período
a otro, como forma de que la organización se encuentre en un proceso de mejora continua.



6. Comunicación y toma de decisiones a partir de los KPIs

Una práctica cada vez más común a nivel internacional, para la comunicación de indicadores de
desempeño es el reporte integrado de información más clara y concisa. La comunicación de esta
información clave ha ayudado a mejorar la rendición de cuentas, a promover un enfoque más
coherente y eficiente, y a apoyar la toma de decisiones enfocada a la creación de valor. Actualmente,
existe un marco de reporte integrado -del International Integrating Reporting Council- que establece
directrices para la preparación y contenido para una comunicación concisa sobre la estrategia de una
organización y su gobernanza corporativa interna. Este enfoque identifica los capitales financieros y
no-financieros de la empresa, la creación de valor, relaciones con diversos grupos de interés, modelo
de negocio, gobierno corporativo y perspectivas futuras.

El reporte integrado está ligado a un esquema de pensamiento integrado, lo cual contribuye a
mejorar la gobernanza de las EEPP. De acuerdo a la encuesta realizada entre las diez mayores EEPP
de Sudáfrica, el reporte integrado ha ayudado a la alta gerencia a mejorar la comunicación con una
gran diversidad de grupos de interés. Entre los beneficios se identifican el aumento del escrutinio de
la sociedad con respecto a la creación sostenible de valor en el largo plazo. El reporte integrado a su



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vez ayuda a generar una estrategia de comunicación para múltiples grupos de interés e inversionistas
sobre el impacto en la economía, sociedad y medio ambiente, y sobre todo, proveyendo información
para los procesos de toma de decisiones.

El papel del gobierno como dueño se centra en definir los insumos del reporte integrado. Entre las
características del reporte integrado se encuentran la de proveer un contexto introductorio, hace
énfasis en los capitales, definir con claridad los grupos de interés, explicar la estrategia de la empresa,
publicar la medición y evaluación de los KPIs financieros y no financieros, divulgar el riesgo, detallar
la gobernanza, presentar una versión condensada de los estados financieros, mostrar la interacción
entre la estrategia de la organización y el sistema de remuneración, e incorporar elementos de
sostenibilidad en todo el reporte. Algunos de los reportes integrales más avanzados se pueden
encontrar en las EEPP de Sudáfrica, sobre todo los de Eskom, Industrial Development Coorporation of
Sout Africa y Transnet que proveen experiencia internacional para la generación y uso en la toma de
decisiones del reporteo integrado. En el caso de Corea del Sur, por su parte, las EEPP están obligadas
a divulgar información sobre 37 puntos en las siguientes categorías: i) estado general de la empresa,
ii) operación de la institución, iii) negocios principales y gestión del desempeño, iv) evaluación interna
y externa, v) notificación, y vi) marco de política.

Un primer ejemplo de reporte integrado para la comunicación es el utilizado por Pemandu, en Malasia,
tal y como se muestra en la imagen a continuación:

          Figura 5 – Sistema de monitoreo y reporte de KPIs – ejemplo de Pemandu, Malasia




           Fuente: Driving Performance from the Center: Malaysia’s Experience with PEMANDU

En este reporte pueden visualizarse con facilidad y en forma muy gráfica los principales hitos en el
período dado.



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Un segundo ejemplo de modelo de comunicación de resultados es el utilizado por el Banco de la
República Oriental del Uruguay (BROU), quien en su memoria anual resume los principales logros
alcanzados, además de plasmar su estrategia de corto, mediano y largo plazo, con indicadores
financieros y no financieros.

Figura 6 – Memoria anual interactiva Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU), 2017




Fuente:https://www.brou.com.uy/documents/20182/141462/memoria-2017-esp.pdf/ad22c118-
e5c0-440e-ae13-f8a432609701

Como en el ejemplo de la memoria anual del Banco de la Republica Oriental del Uruguay, se
recomienda que las empresas publiquen informes con los siguientes elementos:

     •   Mandato y alcance de las actividades de la empresa, incluyendo las subsidiarias.

     •   Breve descripción de la visión y estrategia de la empresa.

     •   Indicadores y metas financieras y no-financieras para evaluar el desempeño de la compañía
         con respecto a su estrategia.

     •   Frecuencia y procedimientos para reportar la información.




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