FILE COPY pour le Secteur Pubi-c Dirciives pour la preparation de stratégies et de programmes Banque mondiale • Agence des Etats- Uiis pour le déx eloppement international DOC LIMENTS TECHNIQUES DE L'IDE －一“--,&--~－細“．馳‘細•．啊‘.“•州細細物．目“州國“口‘劇”閱口•“州•．••••瞰．鱸．“•開曲 〝••••■••••••口■■• DocuNRNT TEcHNIQUE DE CIDE Formation en Irrigation pour le Secteur Public Directives pour la préparation de stratégies et de programmes Institut de développement économique de la Banque mondiale Agence des Etats-Unis pour le développement international Banque mondiale Washington, D.C. Copyright © 1991 Banque internationale pour la reconstruction et le développement/BANQUE MONDIALE 1818 H Street, N.W. Washington, D.C. 20433, EE.UU. Tous droits réservés Fait aux Etats-Unis d'Amérique Premier tirage en anglais: novembre 1989 Premier tirage en français: février 1991 L'Institut de développement économique (IDE) a été créé par la Banque mondiale en 1955 en vue de former des fonctionnaires de pays en développement à la planification du développement, à l'élaboration des politiques, à l'analyse des investissements et à l'exécution des projets. Actuellement, le programme met l'accent sur l'analyse de la politique économique au niveau macroéconomique et sectoriel. Partout un ensemble de cours, de séminaires, et d'ateliers, dont la plupart ont lieuà l'étranger en coopération avec des établissements locaux, l'Institut cherche à affiner les aptitudes à l'analyse et à faire connaître l'expérience des pays en matière de développement économique. Les objectifs de l'IDE ne sont pas seulement d'ordre pédagogique: ses activités donnent l'occasion à ceux qui y participent-et cela comprend les fonctionnaires de la Banque--de connaître les réactions des uns et des autres sur l'actualité-idées, propositions et pratiques-du développement. Conçu pour appuyer les activités de l'IDE, le matériel de formation peut néanmoins être utilisé en grande partie isolément par ceux qui veulent s'instruire tout seuls. Les documents de l'IDE, y compris toutes constatations, interprétations et conclusions, n'engagent que leurs auteurs et ne sauraient en aucune manière être attribués à la Banque mondiale, aux organism.es qui lui sont affiliés, aux membres de son Conseil des Administrateurs ni aux pays qu'ils représentent. En raison du caractère informel de la présente série et afin de retarder le moins possible la publication, la dactylographie n'a pas été aussi soignée que s'il s'était agi d'un document plus officiel, et la Banque mondiale décline toute responsabilité en cas d'erreurs. La liste des publications antérieures de la Banque mondiale figure dans le répertoire annuel des Publications (Index of Publications), que l'on peut se procurer en s'adressant à Publications Sales Unit, The World Bank, 1818 H Street, N.W., Washington, D.C. 20433, U.S.A., ou à Publications, Banque mondiale, 66 avenue d'Iéna, 75116 Paris, France. Edition française: ISBN 0-8213-1767-9 La Bibliotèque du Congrès des Etats-Unis a catalogué comme suit l'édition anglaise: Irrigation training in the public sector: guidelines for preparing strategies and programs / The World Bank and the United States Agency for International Developnent. p. cm. - (EDI technical materials) Includes bibliographical references. ISBN 0-8213-1334-7 1. Irrigation-Management-Study and teaching. 2. Irrigation farming-Study and teaching. I. International Bank for Reconstruction and Development. Il. United States. Agency for International Development. III. Series. TC812.I754 1989 631.5'87'07-dc2O 89-22634 CIP Catalogue de l'IDE No. 030/126 Table des matières Préface v Résumé analytique viii 1. Le développement de l'irrigation et une stratégie pour la valorisation des ressources humaines 1 Réalisations et défis 1 Formation systématique à l'échelle de l'ensemble du service 2 Formation pour qui? 4 2. Elaborer une stratégie de formation 7 Rendement des réseaux et des services d'irrigation et des agences 7 Quelques problèmes de rendement 8 Les rendements de l'irrigation dans le contexte du service 9 Le besoin d'une formation systématique pour l'irrigation 12 Catégories de formation 13 Objectif de la formation actuelle 15 3. Formation systématique 17 La formation: un outil pour la direction 17 La formation: un élément de la valorisation du personnel 18 La formation systématique: quelques concepts 18 Etablissement de programmes de formation d'ensemble 19 4. Décisions stratégiques pour la programmation de la formation 21 Objectif de développement 21 Fonc ions et tâches réalisées 21 Priortés des tâches critiques 22 üi iv Spécification du programme de formation 22 Organisation et mise en oeuvre de la formation 24 Budgétisation d'un programme de formation 24 Suivi et évaluation des programmes de formation 28 Etapes suivantes 29 Références 31 Annexe A. Liste d'institutions nationales et internationales spécialisées dans la formation pour l'irrigation 33 Annexe B. Préparer et effectuer des évaluations des besoins en formation pour l'agriculture irriguée 41 Annexe C. Programmes de formation systématique: liste indicative des catégories de personnels et de leurs besoins 47 Annexe D. Quelques thèmes pour un atelier national sur la formation pour l'agriculture irriguée 51 Annexe E. Définition de mission: un exemple La Commission rurale de l'eau de l'Etat de Victoria en Australie (The Rural Water Commission of the State of Victoria: Australia) 53 Préface Objet de ce document Ce document contient des directives, à l'attention des décideurs et autres personnes concernées par la gestion de l'agriculture irriguée, visant à les aider à formuler des politiques, des stratégies et des programmes de formation à long terme. La formation systématique qui en résultera devrait contribuer à améliorer l'efficacité des réseaux d'irrigation et de drainage et à renforcer la gestion de l'agriculture irriguée, particulièrement dans les pays en développement. Ce guide ne fait pas de recommandations spécifiques sur la façon dont la gestion et la formation des responsables et du personnel devraient être organisées et financées. Il donne plutôt une vue d'ensemble très ouverte sur les principales questions à envisager pour élaborer une stratégie de formation nationale au niveau d'un service, l'accent étant mis sur les organismes d'irrigation du secteur public. La plupart de ces questions devraient être aussi reprises lorsqu'on met en place un programme de formation systématique pour un organisme du secteur privé, par exemple les groupements d'usagers de l'eau. Ce document accompagne le document de la Banque Mondiale/CIID "Guide pour la préparation de stratégies et Manuels de planification de la gestion, de l'exploitation et de l'entretien des systèmes d'irrigation et de drainage," (juin 1988). Contenu Deux idées maîtresses sous-tendent ce guide. Premièrement, un système de formation continue à tous les niveaux des responsables et du personnel est un élément et une part du coût essentiel de toute entreprise qui réussit. Deuxièmement, on ne peut pas proposer un système sérieux de formation continue avant que tous les intéressés ne comprennent clairement et ne s'accordent sur le contexte dans lequel il fonctionnera et sur l'étendue de la formation requise pour les responsables et le personnel. Le premier chapitre décrit les besoins actuels du secteur de l'irrigation en investissement dans la formation des ressources humaines. Le deuxième chapître examine deux aspects: le premier concerne les objectifs de résultats pour l'irrigation, la façon dont i!s peuvent être traités par les organismes d'irrigation afin d'améliorer leurs prestations àe services, et des problèmes institutionnels qui se posent aux services d'irrigation. Le second passe en revue les méthodes conventionnelles de formation et examine les effets que Qes méthodes peuvent avoir sur l'efficacité des organismes d'irrigation et de leurs personneis. Le troisième chapitre analyse les approches systématiques de formation pour les services d'irrigation. Le quatrième chapitre traite des choix importants que les responsables doivent faire pour programmer des stratégies de formation appropriées à leurs situations. Les choix stratégiqies sont présentés comme des indications plutôt que comme des recommandations car un contenu spécifique adapté à un pays peut très bien ne pas convenir à un autre. Toutefois on y donnera quelques exemples détaillés; ainsi les directeurs pourraient adapter les principes à leur propre cas et y apporter les améliorations spécifiques correspondantes. V vi L'Annexe A donne une liste de plusieurs institutions nationales et internationales intervenant dans la formation pour l'irrigation. L'Annexe B résume, étape par étape, la démarche à suivre pour évaluer les besoins en formation. L'Annexe C donne une liste des principales catégories de personnel d'un service type d'irrigation. L'Annexe D propose un calendrier de travail pour un atelier de lancement d'un programme national de formation systématique. Enfin, l'Annexe E donne un exemple de mandat pour une organisation d'irrigation. Contexte En 1986, la Commission internationale sur l'irrigation et le drainage (CIID) a recommandé qu'on accorde une beaucoup plus grande priorité à la valorisation des ressources humaines pour la conception et la gestion de l'agriculture irriguée. Les 20 années précédentes, de grosses sommes d'argent avaient été investies dans des travaux civils d'irrigation et de drainage, et beaucoup moins, de très loin, pour la valorisation de la plus importante ressource: les personnes qui exploitent, entretiennent et utilisent les réseaux une fois ceux-ci établis. Le Groupe de la Banque mondiale, et l'Agence des Etats-Unis pour le Développement international (USAID) ont augmenté de façon importante leur assistance financière et technique pour aider les pays en développement à étendre rapidement leurs périmètres irrigués. Au sein de la Banque mondiale, l'Institut de développement économique (IDE) est chargé spécialement d'aider les responsables à constituer des institutions régionales et nationales qui puissent élaborer et poursuivre deux types de programmes de formation: ceux axés sur la formulation de politiques et ceux à l'attention des cadres administratifs moyens et supérieurs. Vers la fin de 1987, l'USAID et l'IDE ont convenu de produire un guide pouvant aider les autorités nationales à concevoir des stratégies de formation à long terme et à établir des systèmes permanents pour valoriser les compétences et les aptitudes administratives du personnel utilisé pour l'agriculture irriguée. Un comité de rédaction composé de Syed Kirmani, Gilbert Levine, Robert Rangeley, Claude Salem et David Yohalem a préparé un premier projet. Au début de 1988, Gilbert Levine a retravaillé ce document. Un séminaire de trois jours parrainé par l'IDE et l'USAID (Bureau de l'Asie et du Proche- Orient et Bureau des Sciences et Technologies) s'est tenu à Washington, D.C. en juin 1988 pour revoir le second projet du document. Sur les 34 participants, neuf venaient de l'USAID et de la Banque Mondiale, cinq d'autres organismes d'assistance technique et de bailleurs de fonds, huit d'universités (dont un du Maroc); trois étaient des consultants et il y avait des représentants d'organismes d'irrigation du Brésil, de la Chine, de l'Inde, de la Malaisie, du Mexique, du Pakistan, de la Thaïlande, du Soudan et du Zimbabwe. Des discussions de ce séminaire, il est ressorti que le document demandait à être revu de façon substantielle. Dans ce but, l'IDE a passé contrat avec Thomas Wickham, ancien directeur de l'Institut international d'administration de l'irrigation au Sri Lanka. Ce dernier a remis deux projets, entièrement réécrits fin 1988, qui ont été largement distribués pour commentaires notamment à ceux qui avaient participé au séminaire de juin 1988. Le projet de décembre 1988 a été discuté à fond, puis recorrigé par Peter Sun et d'autres, et distribué à un séminaire sur les politiques et stratégies pour la formation et la gestion en matière d'irrigation tenu en mars 1989 à l'Université de Melbourne, en Australie. Les 20 participants de ce séminaire venaient de neuf pays d'Asie, d'Egypte et du Pakistan. A la suite des discussions détaillées à Melbourne, le document a été à nouveau modifié et nous pensons qu'il est maintenant prêt à être largement distribué et utilisé par des groupes de programmation et des ateliers aux niveaux national et sous-régional. Etablir un programme de formation d'ensemble relève essentiellement des services nationaux concernés. Néanmoins, banques internationales, centres de recherche et de formation et agences bilatérales peuvent jouer un rôle préponderant. Les banques vii internationales peuvent transférer l'aide à la formation, des prêts projets aux prêts sectoriels, et peuvent aider à identifier des experts en formation expérimentés si ceux-ci ne peuvent être trouvés dans le pays même. A la demande, les centres internationaux de recherche et de formation peuvent aider les services à organiser des conférences et des ateliers de haut niveau. Ce soutien peut s'étendre au financement de tout ou partie des programmes, car ces réunions nécessitent souvent un budget qui, bien que modeste, est plus élevé que ce que dépensent actuellement pour la formation la plupart des services. J.A.N. Wallis Chef de division Développement rural et agricole Banque mondiale Institut développement économique Mai 1989. - _ s 27-. e..dy.wst,- ,,*, spa syWese,.- -,as i - s e - " -- s Résumé analytique En utilisant les indications données par ce document, les directions des organismes d'irrigation, dans les pays en développement devraient pouvoir élaborer une approche de formation systématique pour les responsables et le personnel à tous les niveaux qui améliorera l'efficacité de leurs réseaux d'irrigation. Ce document ne prétend pas être un schéma détaillé; il donne une orientation générale, ceci parce que les conditions et les politiques de chaque pays sont différentes et souvent uniques. Seules les directions des organismes nationaux d'irrigation peuvent prendre les décisions de base nécessaires pour mettre en oeuvre une stratégie de formation réalisable dans leur pays. Ce document présente une argumentation et un cadre afin de guider les directions dans leurs efforts pour établir une formation adaptée à leurs pays. L'argumentation considère la formation comme nécessaire pour atteindre les objectifs de résultat. On ne peut pas mesurer convenablement avec un seul paramètre, le fonctionnement d'un système d'irrigation. Une combinaison d'indicateurs: déperdition d'eau, équité de la distribution, qualité de la réaction des services d'irrigation aux demandes des agriculteurs et aux besoins des récoltes, et enfin de façon plus large les possibilités de l'environnement institutionnel -- révèlent dans quelle mesure un réseau fonctionne bien et si on peut lui maintenir un niveau élevé d'efficacité. Des organismes d'irrigation solides, avec des moyens de communication qui fonctionnent, une répartition claire des responsabilités et des systèmes de respcnsabilisation bien établis renforceront l'efficacité du système sur le terrain, au-delà de ce que l'on peut attendre de la seule formation. L'environnement institutionnel au sens large dcit être renforcé par des changements dans les domaines législatif et de relations instituticinnelles, pour pouvoir concourir aux nouveaux objectifs de développement. Il existe un large éventail de programmes de formation pour l'irrigation dans de nombreux pays. La plupart vise à renforcer les compétences techniques de programmation, conception, et la formation d'équipes. Beaucoup sont financés par des prêts-projets et sont donc limités à des personnels précis de ces projets. Cette formation ponctuelle en irrigation, suivie par un personnel relativement nombreux n'a pas toujours été bien coordonnée au sein des pays. Par exemple, on a pu former des agents à un certain niveau mais ceux-ci ont été dans l'incapacité d'appliquer leurs nouvelles connaissances et compétences sur le terrain, soit que les installations ne s'y prêtent pas soit que le reste du personnel au niveau supérieur ou inférieur ne comprennent pas ou n'appuient pas ces innovations. Il y a eu très peu de formation conçue pour améliorer globalement l'administration générale des opérations d'irrigation. Approcher la formation de façon plus systématique et plus globale profiterait de deux façons aux services de l'irrigation. D'abord et à court terme ils pourront fournir des services d'irrigation plus efficaces. Ensuite ils pourront réagir plus rapidement face à l'évolution de l'environnement des activités d'irrigation. Une formation étendue à l'ensemble de l'admin:stration donne également à la direction un plus grand contrôle de l'ensemble de l'agence. Une stratégie de formation systématique (ou programme de valorisation des ressources humaines) a des objectifs spécifiques: viii ix " veiller à ce que compétences techniques et administratives nécessaires pour remplir la mission et les objectifs de l'organisme soient développées et maintenues au sein de la société ou de l'administration. " optimaliser les possibilités d'épanouissement du personnel et de valorisation du travail parmi les divers membres du personnel. Ce genre de programmes permet à tous les employés de l'entreprise ou du service d'avoir accès à une formation appropriée aux moments importants de leur carrière. Les activités de formation sont conçues pour affermir les compétences techniques et administratives de l'organisme, le rendre plus souple et plus adaptable et renforcer l'engagement de son personnel. Une formation systématique pour l'ensemble du service améliore les compétences techniques individuelles tout en préparant la direction, cadres supérieurs et moyens, à gérer tout le service à un niveau beaucoup plus élevé d'efficacité et de productivité. Elle peut aussi inclure une formation à l'intention des directeurs pour les aider à coordonner les activités du service avec celles d'autres organismes concernés tels que les services de l'agriculture qui partagent fréquemment des responsabilités dans le secteur de l'irrigation. L'évaluation des besoins en formation aide le service chargé de l'irrigation à estimer les compétences techniques et les capacités de gestion du personnel, et les écarts entre ces compétences et celles nécessaires pour satisfaire aux normes de gestion et de résultats. Cette évaluation permet aussi d'identifier quels sont les responsables et membres du personnel à former, et sur quels sujets. L'annexe B donne notamment les étapes à suivre pour ce genre d'évaluation. Les types de formation qui conviennent le mieux aux services d'irrigation sont: la formation en cours d'emploi (pour valoriser les compétences aux postes actuels), la formation d'ajustement (pour aider le personnel à développer de nouvelles compétences pour le poste qu'il occupe ou pour un nouveau poste) et la formation-projet (pour former le personnel en groupes fonctionnels). On peut y arriver par de nombreuses méthodes de formation: formation encadrée sur le tas, cours théorique, ateliers et séminaires, visites d'études et stages. Ateliers, séminaires, visites d'études et stages peuvent être des moyens de formation particulièrement bénéfiques pour les cadres, si leur planification et leur réalisation sont exécutées avec soin. La formation des dirigeants est un moyen important de créer des forces nouvelles dans des administrations un peu vieillies et de les équiper pour répondre à de nouveaux défis organisationnels. Des organismes et des experts en formation extérieurs peuvent aider à mettre en oeuvre les procédures indiquées par ce document mais l'essentiel reste que la direction s'engage de façon continue dans la formation systématique en irrigation. Une stratégie de formation systématique bien définie peut constituer une bonne base pour prouver aux bailleurs de fonds locaux et étrangers la nécessité de soutenir une action de formation et les convaincre que des investissements complémentaires en formation amélioreraient les rendements de l'agriculture irriguée. Il est suggéré qu'après avoir examiné comment améliorer l'exploitation et l'entretien des systèmes d'irrigation, on organise des ateliers à l'échelle nationale pour définir le cadre d'une stratégie de formation pour tous les niveaux des responsables et du personnel. 1 Le développement de l'irrigation et une stratégie pour la valorisation des ressources humaines Réalisations et défis L'irrigation publique a considérablement contribué à satisfaire les besoins nationaux et internationaux de la sécurité alimentaire. De 1964 à 1984, la surperficie irriguée nette d'Asie, d'Afrique et d'Afrique du Sud a augmenté de 40 pourcent, passant de 111 à 156 millions d'hectares. Cet accroissement a donné des résultats remarquables. La production de céréales dans les pays en développement a augmenté à un taux annuel moyen de 3,4 pourcent au cours des années 60 et 70, les deux-tiers provenant des périmètres irrigués. Des pays comme le Bengladesh et l'Indonésie ont doublé leur production de riz, leur aliment de base, en quinze ans et l'Inde est aujourd'hui exportateur net de blé. Il est difficile d'imaginer comment le monde aurait évité une crise alimentaire sans ces gains récents de la production alimentaire rendus possibles par l'irrigation. L'irrigation a été le facteur décisif du supplément de production céréalière dans de nombreux pays en développement. Sous la pression combinée d'une rapide expansion démographique et de contraintes économiques dans de nombreux pays, notamment l'Inde et la Thaïlande, l'extension de l'agriculture irriguée a permis de satisfaire l'accroissement de la demande alimentaire intérieure. Pour financer cette extension, ces pays ont investi dans l'irrigation régulièrement environ les trois quarts des crédits publics affectés au développement agricole. La Banque mondiale, la Banque asiatique de développement, le gouvernement des Etats-Unis et le gouvernement du Japon ont investi, en moyenne à eux tous environ 1.5 milliard de dollars US par an durant les années 70 et au début des années 80, avec de beaucoup plus importants investissements réalisés par les pays en développement eux-mêmes. On peut s'attendre à ce qu'une expansion de cette ampleur et de cette durée atteigne le seuil des rendements décroissants. On voit plus clairement aujourd'hui que les bénéfices remarquables tirés de l'irrigation sont coûteux à maints égards. Le coût des travaux neufs a considérablement augmenté et nombre de nouveaux réseaux se détériorent plus rapidement que prévu. Ces problèmes ne sont pas vraiment nouveaux mais durant les deux décennies précédentes, les services d'irrigation n'ont pas assez tenu compte de l'évolution des besoins en irrigation. De même, les programmes de recherche n'ont pas suivi les besoins de l'agriculture irriguée et la formation a rarement su lier la recherche et les expériences conduites de par le monde, avec les réalités des opérations locales. En conséquence, il est devenu beaucoup plus difficile de drainer des fonds pour investir dans l'irrigation. Les financements de l'irrigation, par la Banque mondiale, la Banque asiatique de développement, les Etats-Unis et le Japon sont tombés en 1986 à à peine la moitié en termes réels de ce qu'ils étaient en 1981. La nécessité de maintenir la productivité des cultures et les rendements financiers d'investissements souvent considérables ont montré la nécessilé d'exploiter et d'entretenir les réseaux d'irrigation de façon plus utile et plus efficace. On a montré qu'une productivité soutenue dépendait de deux facteurs: premièrement, la capacité des organismes d'irrigation à répondre au défi technologique des problèmes de l'environnement, comme la rareté de l'eau et le coût de l'approvisionnement en nouvelles sources ou la salinisation accrue des terres irriguées; deuxièmement, l'aptitude du personnel 1 2 technique et administratif de ces organismes à s'adapter à des changements tels que la diversification des cultures, et à veiller à ce que leurs réseaux d'irrigation continuent à être productifs. Vu ces facteurs, une exploitation et un entretien efficaces des systèmes d'irrigation sont, sans aucun doute, très importants. Donc, on doit concentrer son attention sur l'efficacité de la gestion des ressources humaines de chaque service d'irrigation, pour atteindre les objectifs de production tout en préservant les investissements importants que ces systèmes représentent. Dans la décennie à venir, un des défis les plus importants que devront relever les organismes d'irrigation concernera leurs aptitudes à employer efficacement leurs ressources techniques et administratives. Pour cela, les services d'irrigation doivent inclure la formation comme fonction à part entière de leur programme d'exploitation et d'entretien, et la valorisation de l'ensemble de leurs ressources humaines comme élément constitutif de leur planification stratégique à long terme. Certains groupes de responsables commencent déjà à évaluer les résultats de la direction et du personnel en les envisageant comme un des facteurs déterminants de l'efficacité d'un système d'irrigation. Cherchant à aborder méthodiquement le problème de la formation, ils posent des questions fondamentales: " Comment la formation peut-elle aider à accroître la production des périmètres irrigués? Qui doit être formé? Dans quels domaines? Quand la formation est-elle avantageuse? " Quel rapport y a-t-il entre la formation et le rendement global des organismes d'irrigation? " Qu'est-ce qui améliore le niveau d'efficacité d'un individu? Dans quelle mesure ses motivations personnelles seront-elles modifiées par des changements dans la structure des avantages, les possibilités de promotion professionnelle et les styles de gestion? responsables et le personnel à tous les niveaux? " Comment rendre l'environnement institutionnel plus favorable à la réalisation des objectifs de développement? " Comment peut-on évaluer l'efficacité des programmes de formation? Formation systématique à l'échelle de l'ensemble du service L'intérêt largement répandu aujourd'hui pour la formation en irrigation, découle naturellement de l'attention accrue que dans le monde entier on porte à la gestion de l'irrigation. Le besoin en formation et recherche des systèmes d'irrigation a été discuté et débattu au premier Comité de Conseil technique (CCT) du Groupe Consultatif pour la Recherche Internationale sur l'Agriculture, en janvier 1971. A l'assemblée du CIID au Maroc en 1987, 33 documents sur la formation en gestion de l'eau d'irrigation ont été présentés par 19 pays (Boumedil, 1987). Les participants ont abouti au cours de cette assemblée en 1987 à cinq conclusions principales concernant la formation: " Les programmes doivent être basés sur une évaluation des besoins en formation et élaborés en fonction des objectifs organisationnels. • Les programmes doivent renforcer systématiquement et globalement les compétences dont ont besoin les personnels de direction, d'exploitation, d'entretien et de l'administration. • Le personnel d'exploitation et d'entretien d'un projet doit avoir été formé avant que de nouveaux travaux ne soient lancés. " Il faut tenir compte, lorsqu'on élabore des stratégies de formation, des usagers et des associations d'usagers et prévoir le cas échéant des programmes complémentaires pour eux. • Les programmes de formation devraient être conduits aussi près que possible du terrain. 3 La plupart des programmes de formation en irrigation cherchent à améliorer les compétences techniques des individus sur le terrain. Certes, cela est utile dans de nombreux cas, mais il devient de plus en plus évident que la plupart des agents ont déjà le niveau nécessaire pour exécuter leurs tâches. Il arrive toutefois qu'ils les exécutent mal ou pas du tout. Ceci peut s'expliquer notamment par l'absence de directives claires de l'encadrement, des conditions matérielles qui empêchent une exécution réussie, un manque d'engagement à différents niveaux du service, l'incertitude qui entoure les objectifs du travail et une résistance de la part de groupes importants, notamment les agriculteurs. Les relations au sein du service exercent un rôle majeur sur l'efficacité du personnel d'irrigation. Dans de nombreux pays, toutefois, le personnel sur le terrain développe des relations plus proches, plus dépendantes avec les agriculteurs locaux qu'avec leurs supérieurs éloignés des services centraux. D'autres facteurs, notamment une échelle basse de salaires, ne contribuent pas à rapprocher le personnel de la direction. Peu cie services d'irrigation ont aidé systématiquement leur personnel à contribuer à l'efficacité globale en remplissant la mission du service. Ceux qui l'ont fait disposent d'une force de travail capable de projeter les objectifs du service. La stratégie clé est de développer à tous les niveaux un personnel motivé et capable de réaliser: " sEs propres tâches techniques; • la valorisation des subordonnés; • des activités utiles au fonctionnement interne du service, et dans certains cas; • des activités en collaboration avec d'autres organismes dans le secteur de l'irrigation. La plupart des responsables des services publics d'irrigation connaissent les nouveaux défis qui les attendent et sont conscients que la formation doit aller bien au-delà d'une mise à jour périodique des compétences techniques et administratives. Par exemple, le rôle important des agriculteurs dans l'irrigation tertiaire est un fait reconnu et accepté dans de nombreux pays et les directeurs reconnaissent de plus en plus la nécessité d'un financement plus direct de l'exploitation et de l'entretien. Les responsables de la planification publique au Brésil et dans d'autres pays reconnaissent que l'administration de l'irrigation par des organisations " District" d'agriculteurs peut être plus efficace que celle assurée par les mécanismes du secteur public. Une stratégie de formation qui ne se concentre que sur un aspect de l'irrigation ne peut conduire à améliorer l'ensemble du système. On ne peut obtenir de changement global que grâce à une stratégie de formation qui réponde aux besoins des différentes catégories de responsibles et de personnel ainsi qu'à ceux des usagers. Il faudra aussi rejeter la formation individuelle conçue comme une expérience ponctuelle donnée une fois pour toutes. Dans la plupart des cas, le perfectionnement des compétences nécessite beaucoup d'actions de formation, avec notamment des expériences formelles, informelles, sur le tas ou en centre de formation. L'ordre dans lequel assurer ces expériences de formation et le rôle à jouer par les responsables pour en renforcer les résultats sont des questions que ceux qui conçoivent une stratégie de formation doivent considérer avec attention. Pour élaborer une stratégie de formation réussie, un service d'irrigatirt doit: • déterminer quelles contraintes du système d'irrigation peuver être levées avec succès grâce à la formation; • idemtifier les besoins en formation de catégories spécifiques des responsables, du personnel et des usagers; " sélectionner et concevoir des segments et des méthodes de formation appropriés pour chaque groupe cible identifié; " dÉ terminer la séquence logique des segments de formation et élaborer un programme de travail adapté; " décider de la localisation administrative de la fonction formation et de la localisation physique de la formation effective; • inl:égrer la formation dans le processus budgétaire; 4 e programmer le suivi, le contrôle et l'évaluation des investissements en formation. Formation pour qui? Une stratégie de formation réussie doit avoir des limites clairement définies, la plus importante étant l'identification soigneuse des personnes à former. Dans la plupart des pays, beaucoup d'organismes et de personnes interviennent dans le secteur de l'agriculture irriguée, les plus notables et qui vont être étudiés ici étant: • les services centraux de l'irrigation et le personnel des projets en charge au premier rang de la conception et de l'exploitation des systèmes (par exemple, les responsables des services exécutifs de l'irrigation et des projets); • le personnel d'autres organismes dont les fonctions sont liées à l'irrigation (par exemple, les services de l'agriculture, l'administration publique, les universités); • les agriculteurs responsables de la gestion de l'eau au niveau de l'exploitation agricole. Le personnel des services de l'irrigation Ce guide propose un choix de formations stratégiques adaptées aux organismes du secteur public dont relève en premier lieu l'irrigation, c'est-à-dire les services centraux qui financent, planifient, conçoivent, construisent, exploitent, entretiennent, rénovent et modernisent les réseaux d'irrigation. Leur objectif est d'accroître la production agricole et les avantages qui en découlent. Ils ne sont pas normalement impliqués dans des activités agricoles telles que la recherche ou la vulgarisation, bien que dans certains pays ils fournissent certains services comme la commercialisation des intrants et de la production ou une aide au crédit. Les services de l'irrigationi ont normalement beaucoup de personnel et des structures bureaucratiques bien définies. Souvent, l'évolution de ces structures s'est faite sur une très longue période, ce qui leur a donné plus de continuité que n'en ont la plupart des entités étatiques. Le contenu du travail des services d'irrigation est d'un niveau technologique assez spécialisé et le personnel tend donc à développer des liens internes solides, mais a des liens faibles avec les autres services concernés ou les agriculteurs qu'ils desservent. Les institutions publiques de l'irrigation auxquelles ces directives s'appliquent comprennent les ministères, les services centraux, les agences, les autorités spéciales, les "offices", les administrations, les projets et les réseaux publics. Pour simplifier, ce rapport utilise le terme " services" pour se référer à toutes les institutions d'irrigation du secteur public. Le personnel des autres organismes concernés par l'irrigation Les efforts faits pour l'irrigation peuvent être renforcés ou affaiblis par l'action des personnels des autres organismes connexes à l'irrigation, tels que les services de l'agriculture. Dans certains pays, ces personnels sont responsables de l'irrigation au niveau de l'exploitation agricole et il est évident qu'ils ont besoin d'une formation. Il existe de nombreux, dont beaucoup toujours utilisés, programmes de formation pour le personnel des services de l'agriculture, des services des périmètres irrigués et autres organismes semblables actifs dans le secteur de l'agriculture irriguée. Ils pourraient être renforcés en ce qui concerne les aspects liés à l'irrigation mais ils ne répondent pas aux mêmes nécessités et ne visent pas les mêmes résultats que ceux des services d'irrigation, et ils ne couvrent généralement qu'une petite partie des fonctions d'irrigation. C'est dans le cadre de leurs propres services que ces organismes doivent répondre à leurs besoins de formation; cela 1. Les institutions publiques de l'irrigation auxquelles ces directives s'appliquent comprennent les ministères, les services centraux, les agences, les autorités spéciales, les "offices", les administrations, les projets et les réseaux publics. Pour simplifier, ce rapport utilise le terme "services" pour se référer à toutes les institutions d'irrigation du secteur public. 5 ne peut pas être assuré par les services d'irrigation. Une telle formation n'est pas directement envisagée dans ce guide. Toutefois, pour être sûr que les objectifs, les stratégies et les programmes concernant la formation dans les organismes connexes sont mutuellement compatibles et se soutiennent, il faut une liaison entre les organismes concernés. Agriculteurs Les responsables, très sérieusement intéressés à perfectionner la qualité du travail de leur service en matière d'irrigation risquent d'être surpris qu'il ne soit fait dans ce document qu'incidemment référence au rôle capital joué par les agriculteurs et à la nécessité d'améliorer leurs résultats. Un autre rapport, centré sur la formation des usagers est envisagé ultérieurement. Mais, dans une première étape il est préférable de se concentrer d'abord sur les besoins en formation des services parce que: • les services d'irrigation sont mandatés pour assurer l'irrigation, et recruter et former à cet effet un grand nombre d'agents; • les services chargés de la gestion de l'eau doivent " mettre de l'ordre dans leur propre maison" avant de tenter d'améliorer les compétences des agriculteurs; • les Etats donnent directement des fonds aux services d'irrigation, non pas aux agriculteurs, et ils doivent savoir que ces déboursememts sont efficaces par rapport au coût. - I 2 Elaborer une stratégie de formation Rendement des réseaux et des services d'irrigation Un seul critère ne suffit pas à décrire une "bonne" irrigation. La mesure traditionnelle de l'efficaci:é de l'irrigation, le pourcentage d'eau utile d'irrigation consommée par les cultures, peut êtrC un indicateur important mais a peu de signification dans le cas de ressources en eau abondantes. Ceci arrive souvent lorsque l'irrigation complète l'apport pluviométrique, par exemple pour la saison principale de culture du riz. Un second critère est le rendement de la production agricole par unité d'eau fournie. C'est une borne mesure de la valeur de l'eau mais des variations dues aux fluctuations des précipitations et aux changements des méthodes culturales le rendent moins utile comme mesure du bon fonctionnement d'un système. De plus, comme on ne peut l'estimer qu'après la récolte, i1 présente peu d'intérêt pratique pour guider les décisions quotidiennes à prendre pour l'irrigation. La plupart des responsables d'irrigation en sont venus à utiliser une combinaison comprenant au moins les quatres mesures suivantes pour évaluer le bon fonctionnement de leur système: " le volume d'eau perdu par le système (l'inverse de l'efficacité de l'irrigation), car les ressources sont souvent limitées et le gaspillage est évident; " l'efficacité de l'irrigation à soutenir les objectifs des agriculteurs (par exemple, semer plus tôt, obtenir de meilleurs rendements, produire une seconde récolte); • le degré d'équité de la distribution en eau pour tout le réseau; " la fréquence et l'étendue des travaux de réparation et de rénovation nécessités par le réseau. Plusieurs autres critères s'avèrent souvent utiles; ce sont: • la prévention des inondations violentes; " l'efficacité des systèmes de drainage; • le fait d'éviter la salinisation des sols; " l'utilisation conjointe de l'eau de surface et des eaux souterraines; • l'étendue de la participation des usagers aux règlements d'utilisation de l'eau; • le coût des opérations par rapport aux services rendus. Aucune de ces mesures n'est aisément quantifiable sur le terrain. La mesure de débit, nécessaire pour les deux premiers indicateurs est rarement établie de façon suffisamment fiable pour être utile pour vérifier le bon fonctionnement du réseau, spécialement au niveau des canaux secondaires et tertiaires. Evaluer la façon dont les objectifs des agriculteurs sont atteints est plutôt subjectif et peut faire appel à des estimations de rendements des récoltes, travail pour lequel le personnel d'irrigation n'est normalement pas qualifié. Néanmoins, il est important que les responsables et le personnel des services d'irrigation aient des objectifs de résultats pour se guider. D'un côté, ces objectifs doivent être les plus spécifiques possibles et exclure les facteurs sur lesquels ils ont peu de contrôle, comme les niveaux de rendement des récoltes. D'un autre côté, ils doivent être souples et tenir compte des variations de climat, des sols, des cultures et d'intensité de culture. 7 8 Un indicateur de ce type est celui du degré d'équité de la distribution de l'eau à travers le réseau. Les systèmes sont normalement conçus pour fournir à peu près la même quantité d'eau à l'hectare à toutes les unités à l'intérieur du périmètre irrigué. Le personnel des opérations peut être chargé de la réalisation de cet objectif, compte tenu des limitations physiques imposées par le système et par la disponibilité en eau. L'équité aux différents points de bifurcation ou de prise, ne signifie pas nécessairement une mesure continue et précise du débit, mais signifie seulement qu'il y a peu de distorsion provenant du système dans les variations de distribution d'eau entre les diverses parties du réseau. Des efforts réalisés sur le terrain visant à de hauts niveaux de rendements, seront réussis si de bonnes décisions de programmation sont prises à plus haut niveau dans le service. Par exemple, s'il n'y a pas assez d'eau pour subvenir aux besoins d'un réseau tout entier, on peut décider de distribuer toute l'eau à une partie du périmètre et d'établir un roulement des zones désservies en eau chaque saison. Ceci permettrait une répartition plus équitable de l'eau d'une saison à l'autre, tandis que l'équité de distribution d'eau dans le réseau réduit serait plus facile à réaliser. Exploiter un système selon des objectifs de résultat est tout à fait différent d'une administration routinière du système. Dans ce dernier cas, le personnel en contrôle d'autres et n'a guère l'intention d'intervenir dans la gestion de la distribution de l'eau au sein du réseau. Cette politique du "n'y touchez pas" résulte d'un manque de normes d'intervention acceptées de façon générale et de ce que le personnel d'exploitation est généralement formé à ne considérer que les aspects hydrauliques des canaux de distribution: il faut que l'eau coule aussi automatiquement que le permet le système. Quelques problèmes de rendement La plupart des gestionnaires de l'irrigation reconnaissent que les systèmes dont ils sont responsables devraient fonctionner à de plus hauts niveaux de rendements. Ils pourraient améliorer les rendements en adaptant ou en révisant les plans de distribution d'eau déjà existants mais en sont empêchés pour les raisons suivantes: Facteurs physiques " Concrètement, les structures des canaux, les embranchements, les pentes ne correspondent pas aux plans d'origine et donc l'eau ne circule pas en quantité adéquate ou dans les canaux prévus. " Le personnel du service ne peut pas mesurer ou contrôler les débits avec assez de précision pour établir un programme d'amélioration des rendements. " Les variations des débits de l'eau sont si fortes et imprévisibles qu'il est inenvisageable d'utiliser des plans standards de distribution d'eau. Facteurs institutionnels et humains • Le personnel n'a pas la compétence ou la formation suffisantes pour mettre un plan en oeuvre. I il n'y a pas assez de personnel pour exécuter efficacement un plan de distribution d'eau. • Il ne faut pas s'attendre à ce que le personnel applique un plan de distribution d'eau, ceci principalement parce qu'il est très influencé par les quelques agriculteurs qui bénéficient de la désorganisation de la distribution. • Les agriculteurs s'immiscent dans les systèmes d'exploitation, surtout s'ils n'ont pas été consultés lors de leur élaboration. • Les cultures et les méthodes de cultures varient tellement qu'il est probable qu'aucun plan ne servira les intérêts de suffisamment d'agriculteurs pour justifier son exécution. 9 • Mettre en oeuvre un plan de distribution d'eau entraînera inévitablement des conflits entre le personnel du service d'irrigation et le personnel des autres organismes. La présence de ces facteurs limite sans aucun doute le niveau de rendement d'un système. Il est irréaliste de former le personnel du terrain à des conditions idéales et de s'attendre à ce qu'ils obtiennent des résultats optimums avec des systèmes handicapés par plusieurs de ces facteurs. Cependant, des systèmes anciens et partiellement détériorés fonctionnent parfois à de relativement bons niveaux de rendement en dépit de leur mauvais état. Une stratégie pour une irrigation à haut rendement ne devrait pas reposer exclusivement sur les efforts du personnel d'exploitation. Le service devrait orienter et renforcer le personnel responsable de la conception des systèmes pour que oes derniers soient plus faciles à administrer et à adapter à l'évolution des besoins. La formation qui mène à un plus haut niveau de rendement doit donc s'adresser au personnel de planification et de conception en plus des responsables et du personnel chargé de l'exploitation. Les programmes de formation qui ne sont conçus que pour aider le personnel à surmonter ses limitations techniques, négligent les contraintes institutionnelles auxquelles sont confrontés les responsables, le personnel et les services. Par exemple, des échelles basses des salaires ou de fréquentes mutations sont des caractéristiques des services que n'abordent pas les programmes de formation. De même, dans la plupart des pays, les responsabilités en matière d'irrigation sont partagées entre deux ou plusieurs organismes, qui peuvent avoir des objectifs opposés. Les fonctionnaires de l'agriculture et ceux de l'irrigation, par exemple, agissent parfois en fonction de postulats complètement différents en ce qui concerne la répartition des cultures et les époques d'ensemencement. De plus, l'absence de groupes d'usagers réels entravera la conception et la mise en oeuvre de programmes de distribution d'eau équitables et efficaces. Les rendements de l'irrigation dans le contexte du service Les services d'irrigation fonctionnent souvent mal à cause de contraintes institutionnelles internes et de la faiblesse des relations avec d'autres organismes. Les améliorations des résultats des systèmes d'irrigation doivent commencer par le service d'irrigation lui-même. Un autre aspect important concerne les relations entre les services centraux et les usagers et les méthodes pour la formation des agriculteurs. Ce sera l'objet d'un futur document. Le contexte dans lequel le service fonctionne Dans les pays dont l'agriculture irriguée est étendue, les organismes d'irrigation sont parmi les plus puissantes des agences de l'Etat. Parfois, comme c'est le cas pour la Thaïlande, ils bénéficient du plus haut niveau de protection et écrasent nettement les autres services de leur ministère. Leur personnel peut toucher de meilleurs salaires et bénéficier d'avantages inconnus dans d'autres agences du gouvernement. Les services de l'irrigation sont souvent devenus de grandes bureaucraties avec un personnel permanent en poste à de nombreux niveaux, allant du bureau rural de village aux cabinets ministériels. Les fonctionnaires de l'irrigation sur le terrain représentent souvent les contacts avec l'Etat les plus accessibles pour les agriculteurs. Dans les régions irriguées, ils sont en général beaucoup plus nombreux que les fonctionnaires de la vulgarisation agricole ou des recettes foncières. Les affectations du personnel des services d'irrigation tendent à se faire en termes de la nature du travail et de la localisation. Le personnel de conception des projets se trouve normalement à l'administration centrale où ils programment de nouveaux systèmes en fonction des règles du génie rural et des normes du service. Le personnel d'exploitation et d'entretien sur le terrain est responsable du fonctionnement et de la réparation des systèmes une fois la construction achevée. Il existe souvent peu d'interaction et pratiquement pas de rotation du personnel entre ces unités. Les responsables de la conception des systèmes élaborent des programmes sans avoir la connaissance des lieux utile que possède le personnel d'exploitation 10 et d'entretien, et les décisions du personnel d'exploitation et d'entretien risquent donc de devoir être prises dans un cadre rigide et contraignant. En conséquence, les services n'envisagent pas généralement un éventail d'options suffisamment large, que ce soit pour la conception ou pour l'exploitation. Les questions posées aux services Dresser une liste de toutes les questions auxquelles les services d'irrigation sont confrontés n'est pas nécessaire dans le cadre de ce guide. Par contre, il est important de discuter plusieurs questions internes qui conditionnent et déterminent les résultats du personnel et donc influencent également les résultats des systèmes d'irrigation: • Information inadéquate ou trompeuse. Quand le fonctionnement des canaux principaux est conçu pour permettre certains débits spécifiés à différents biefs du canal, il importe que les systèmes de mesure fonctionnent correctement et que les données soient enregistrées et utilisées en temps voulu. Mais souvent on ne peut s'appuyer sur ces données pour des buts opérationnels. De même, les données topographiques sont rarement complètes ou assez précises pour permettre une conception et un tracé optimums du système. • Conflits avec les agriculteurs. Les relations entre les services d'irrigation et les agriculteurs sont souvent hostiles. Les agriculteurs recherchent un soutien politique pour s'opposer aux décisions du service souvent prises sans les consulter de façon constructive. Les fonctionnaires sur le terrain font les frais de cette inimitié, bien que généralement ce soit les politiques du service qui sont attaquées. • Conflits avec d'autres organismes. Ceux-ci se déclarent souvent, quand par exemple, un service d'agriculture recommande un système de culture incompatible avec le programme de distribution d'eau prévu par le service d'irrigation. • Faiblesse du contrôle sur un personnel dispersé. Les fonctionnaires de l'irrigation, très dispersés, mal payés et souvent peu encadrés développent de solides relations avec les agriculteurs locaux. Ceci peut être d'un grand secours pour le service s'ils tiennent compte des opinions des agriculteurs et agissent en conséquence. Mais ceci, fréquemment conduit à une situation où le personnel du service agit, jusqu'à un certain point, comme agent des agriculteurs. Cette relation crée un climat où certains agriculteurs peuvent verser des compensations au personnel du service, détruisant ainsi la possibilité de réaliser un programme de distribution équitable de l'eau. La définition traditionnelle des rendements du service Les services d'irrigation accordent traditionellement une haute priorité aux compétences techniques. Ils mettent l'accent sur des solutions techniquement correctes et efficaces, et qui peuvent être administrées sans difficulté ou retard excessif. Ces qualités sont particulièrement appropriées lorsque l'eau est limitée et que de stricts règlements régissent d'équitables arrangements de partage. Ces priorités ont, en retour, marqué le caractère des services eux-mêmes. Ils tendent à être centrés sur eux-mêmes, privilégient des orientations techniques et administratives solides, et voient l'eau comme un simple facteur de production. Les services d'irrigation ont porté relativement moins d'intérêt à unir leurs efforts à ceux d'autres services, aux solutions nouvelles et inédites et aux retombées résultant de l'utilisation de l'eau. Il n'est donc pas surprenant que peu de services d'irrigation aient un programme de recherche actif comme celui de la plupart des services de l'agriculture. Le côté administratif des services d'irrigation est sans doute leur trait le plus caractéristique. Cela entraîne des décisions très centralisées et l'exécution de plans prédéterminés, avec peu de délégation de pouvoirs. Ces services fonctionnent presque automatiquement, avec peu de décisions à prendre au jour le jour sauf en temps de crise ou de changement quand ces décisions sont prises au plus haut niveau. Les qualités-clé du personnel il incluent l'aptitude à transmettre les ordres, à faire le travail administratif sans heurt et à aider l'unité à fonctionner sans à-coups et sans l'intervention des supérieurs. Les services d'irrigation sont les gardiens d'une ressource publique précieuse, l'eau, qui est distribuée selon un certain plan. Leur responsabilité n'est pas unique; beaucoup de banques agricoles et de services de vulgarisation s'occupent de crédit, de semences, d'engrais et d'informations à peu près de la même façon. En général, ils considèrent comme de leur rôle de fournir ces ressources conformément aux programmes et règlements de l'Etat qui spécifient d'ordinaire les montants à fournir par endroit et pour un temps donné. Les résultats sont évalués en fonction du niveau de réalisation de ces conditions. Ces caractéristiques ont marqué l'évolution des services. Elles ont renforcé les services dont les programmes changent relativement peu au cours des années mais n'ont pas facilité leur adaptation à de nouvelles conditions. Re-définition des rendements du service Beaucoup de services, surtout en Asie de l'Est, se sont rendus compte que les grandes questioni touchant au secteur de l'irrigation avaient sensiblement évolué. Ils ont commencé à s'interroger sur l'adéquation des rôles et des responsabilités traditionnels du service et de son personnel face aux besoins actuels et futurs du secteur. Plus précisement, certains "leaders" de l'irrigation souhaitent des programmes de formation accordant une plus grande part à la gestion, et également que l'accent soit mis sur les besoins des usagers et la productivité de leurs exploitations. Ces questions sont reprises ci-dessous. " La capacité de gestion est sans aucun doute une question qui se présente dans tout service. Dans certains services, on l'encourage même comme moyen d'introduire plus de souplesse dans l'application des règlements. En conséquence, on délègue davantage de pouvoir de décision aux agents de niveau inférieur. Dans certains cas, les règlements eux-mêmes ont été révisés, par exemple, pour que l'on puisse, en cas de nécessité, changer le montant fixé des débits pour différentes semaines ou différents endroits. Ceci demande des règlements moins centralisés et moins prédéterminés et plus de gestion locale au jour le jour. • L'orientation vers le client est devenue le maître-mot du programme communal d'irrigation de la "Philippines National Irrigation Administration" (NIA) (l'Administration nationale de l'irrigation aux Philippines). Ce programme veille à ce que les agriculteurs assument davantage de responsabilités dans l'exploitation l'entretien et le financement des systèmes sous contrôle direct de la NIA. Dans un premier temps, il était nécessaire d'établir des processus précis de communication entre le service et les agriculteurs. D'autres services d'irrigation trouvent que s'orienter de façon plus explicite vers la clientèle les aide à se prémunir, jusqu'à un certain point, contre l'opposition des agriculteurs souvent soutenue par le milieu politique local. • L'insistance sur les rendements signifie qu'il faut prêter atter-ion aux effets de l'irrigation, et non pas seulement à l'approvisionnement en eai- pris comme un facteur de production. Le suivi des systèmes de cultures, les dates d'ensemencement, les riveaux de production sont des facteurs importants de cette approche, bien que le service d'irrigation n'ait pas à assurer lui-même tout le suivi. Cela peut conduire à utiliser davantage les données recueillies par d'autres services et aiderait ainsi le servire à recueillir des informations qui plus tard lui seront utiles pour l'irrigation. La rdéfinition des rendements à laquelle on a fait référence plus haut nécessite beaucoup d'ajustEments institutionnels au sein du service. La plupart ne représentent que de relativement petites mesures en soi, mais supposent un engagement substantiel de la part du service pour changer la façon dont il perçoit son rôle et agit. Arriver, par exemple, à plus de participation des agriculteurs à l'exploitation et au financement des systèmes nécessitera sans doute de nouveaux mécanismes pour les réunions avec les agriculteurs, sur une base 12 régulière et structurée. Un plus grand nombre de décisions déléguées nécessitera sans doute de redistribuer les responsabilités et les pouvoirs sur le terrain, de façon à réduire les frais de déplacement et le temps nécessaire pour aboutir à une décision appropriée. C'est une simplification abusive que de définir tous les services d'irrigation comme traditionnels, administratifs, tournés sur eux-mêmes. et orientés sur les facteurs de production. Cependant, dans les conditions actuelles et futures, les meilleurs résultats en irrigation apparaîtront sans doute dans les services qui deviennent de plus en plus gestionnaires, orientés vers le client et centrés sur les rendements. Compte tenu de cette évolution, la direction du service doit évaluer l'environnement institutionnel de ses services (pas seulement les réseaux physiques) et voir dans quelles mesure réelle les services sont structurés pour y répondre. L'environnement de l'irrigation, aujourd'hui, est plus compliqué et dynamique que jamais. L'environnement politique est plus réceptif à ce que les agriculteurs demandent aux services, et l'environnement économique a évolué dans la mesure où une certaine auto-suffisance alimentaire a été largement atteinte dans quelques uns des pays irrigués les plus importants. Les agriculteurs peuvent considérer l'irrigation non pas seulement comme un moyen pour accroître les rendements, mais aussi comme une solution pour déplacer les saisons de culture d'un mois à l'autre ou pour améliorer le salaire de la main d'oeuvre journalière. Certains effets nocifs mais involontaires liés à l'irrigation, comme les risques de salinisation, doivent être traités rapidement et sérieusement. Etant donné ces changements et d'autres, la direction d'un service d'irrigation cherche à s'adapter aux nouvelles conditions avec une stratégie appropriée. Un élément essentiel de cette stratégie est une approche systématique de la formation du personnel, sans laquelle les intentions de la direction risqueront de rester lettre morte. Le besoin d'une formation systématique pour l'irrigation On reconnait universellement maintenant que la formation du personnel est un élément essentiel de la gestion organisationnelle. Se référant à la gestion de l'irrigation, Robert Lenton (1988) a proposé la définition suivante: "La gestion de l'irrigation est le processus au cours duquel les individus décident d'objectifs pour les sytèmes d'irrigation, établissent les conditions appropriées et identifient, mobilisent et utilisent les ressources de façon à atteindre ces objectifs, tout en s'assurant que ces activités sont réalisées sans provoquer d'effets contraires." Une formation pour l'irrigation couvre normalement: une formation de préemploi, une préparation de niveau universitaire pour le personnel technique qui est alors recruté par le service; des cours post-universitaires sur certains aspects de l'irrigation; une formation universitaire pour le personnel; une orientation pour le nouveau personnel en place; des perfectionnements de courte durée; des cours spécialisés; une formation liée à un (projet spécifique ou à un réseau d'irrigation; une formation sur le tas; des cours internationaux de courte durée; des séminaires et des conférences à l'intérieur ou à l'extérieur du pays. Les résultats d'une récente enquête sur la formation à l'échelle des services au Sri Lanka ont montré que le nombre de personnel spécialisé formé ces dernières années était égal au nombre de personnel spécialisé du service, alors que les possibilités de formation au niveau du personnel opérationnel ou des techniciens sur le terrain correspondaient à environ un tiers des effectifs. L'enquête a également montré que les formations offertes par un large éventail d'instituts, d'universités et d'organismes internationaux n'étaient pas en réalité coordonnées et qu'aucun fichier central ou inventaire du personnel n'avait été tenu sur ceux qui avaient reçu une formation. Ces résultats sont sans doute à peu près les mêmes que ceux des services d'irrigation dans beaucoup d'autres pays. L'enquête montre aussi que les organismes internationaux financent partiellement une large proportion des cours de formation, la plupart dispensés et financés dans le cadre de projets spécifiques. Ces formations spécifiques à court terme étaient destinées à améliorer l'efficacité 13 du personnel chargé de la conception des projets ou de l'exploitation et de l'entretien. Mais ces formations ne pouvaient pas sérieusement tenter d'améliorer la façon dont le service lui- même fonctionnait. Peu de ces activités de formation étaient reliées ou s'épaulaient les unes les autres. Catégories de formation La "formation" couvre un large éventail d'activités programmées pour renforcer l'efficacité des responsables et du personnel. Un programme de formation systématique, tel que celui proposé par ce guide, devrait inclure trois types de formation dont on détaille ci- après l'emploi dans des situations différentes. Les distinctions entre ces trois types sont assez arbitraires et ils se recoupent dans une certaine mesure. Formation en cours d'emploi et entretien des compétences Cette formation vise à maintenir les compétences du personnel à des niveaux requis d'efficacité. On peut l'appeler formation à court terme, de routine, continue, maison, sur le tas pour les membres du personnel existants ou nouveaux. Elle a pour objectif de renforcer les compétences techniques des agents quand ils entrent dans le service ou sont promus. La formation en cours d'emploi ne vise pas d'ordinaire à donner plus de compétences qu'il n'en faut pour les postes actuellement occupés. Elle peut être utilisée pour garantir le maintien ou l'amélioration des compétences du personnel dans la même orientation professionnelle. La formation en cours d'emploi est étroitement liée à la formation professionnelle que le personnel a d'habitude reçue, avant de commencer à travailler, en général enseignement de type classique qui les qualifie pour un emploi. Au moment où les employés rejoignent pour la première fois le service, on devrait évaluer et enregistrer leurs compétences. Les nouveaux employés devraient alors être inscrits pour la ou les activités de formation en cours d'emploi, correspondant à leurs points faibles. Cette procédure peut être répétée périodiquement pour maintenir le personnel à jour dans ses domaines et savoir répondre aux demandes de la direction supérieure. La fo:'mation en cours d'emploi est fréquemment perçue par le personnel comme une voie vers l'av ancement. Quand cela arrive, la formation devient souvent un outil pour la gestion du perscnnel plutôt qu'un moyen pour améliorer l'efficacité. Au pire, la formation en cours d'emploi est utilisée temporairement pour débarasser les unités opérationnelles du personnel peu satisfaisant. Formation d'ajustement ou de réorientation Celle-ci peut être être nécessaire à la suite de changement de politiques ou de technologies lorsque le personnel d'irrigation est appelé à entreprendre de nouvelles tâches auxquelles il n'a pas été suffisamment préparé. Dans les années 70, l'Administration nationale de l'irrigation aux Philippines (National Irrigation Administration of the Philippines) a décidé que les technologues de la gestion de l'eau du Projet pour le Bassin supérieur de la Pampanga (Upper Pampanga River Project) devraient conseiller les agriculteurs en matière agricole. Une formation était nécessaire pour améliorer les compétences en vulgarisation agricole. Certains réseaux d'irrigation en Thaïlande sont maintenant équipés de double vannes. Une formation était nécessaire pour utiliser ces vannes comme prévu. Dans de nombreux pays, on s'attend, de plus en plus, à ce que le personnel d'irrigation amène les agriculteurs à respecter ou au moins admettre les questions relatives à l'eau. Pour réussir cette démarche, comme dans bien d'autres cas de changements, la formation doit être redéfinie pour que les compétences du personnel aillent de pair avec les nouveaux objectifs des services. C'est ce qu'on appelle la formation d'ajustement. 14 La formation d'ajustement est généralement dispensée par le biais d'un ou plusieurs de ces trois types de formation. " La formation spécialisée est de courte durée et peut être réalisée grâce à des cours spéciaux dans des instituts locaux. On peut faire appel à des experts régionaux ou internationaux pour compléter, le cas échéant, l'expérience locale. Les voyages d'études sont un exemple de formation spécialisée pour des objectifs d'ajustement. Les ingénieurs en chef de l'Inde ont découvert de nouvelles perspectives concernant la gestion de l'irrigation par les agriculteurs grâce à des visites bien préparées dans d'autres régions de l'Inde, aux Philippines et en Indonésie. " Le perfectionnement est un programme d'études portant sur la spécialisation individuelle du personnel, introduisant de nouveaux concepts tout en renforçant la formation antérieure. La formation de perfectionnement devrait se concentrer sur les compétences nécessaires pour réaliser correctement les nouvelles tâches. Cette formation est normalement de courte durée et comprend une base théorique. " Le recyclage est nécessaire lorsqu'un membre du personnel passe d'un type d'emploi ou de carrière à un autre. Ceci arrive fréquemment lorsque la mission du service a été modifiée ou lorsque certaines phases du développement organisationnel sont achevées. Plusieurs services d'irrigation ont recyclé leur personnel responsable de la conception des projets, pour pouvoir les affecter à l'exploitation des réseaux d'irrigation car on prévoyait un ralentissement durable de nouveaux chantiers. Formation-projet et formation d'équipes spécialisées de travail. C'est une catégorie spéciale de la formation en cours d'emploi particulièrement appropriée pour la formation, avant nomination, du personnel qui n'a pas encore été mis en place pour les nouveaux projets. Les évaluations de besoins de formation pour de nouveaux projets diffèrent des procédures TNA expliquées dans l'Annexe B parce que les nouveaux projets portent sur toutes les compétences nécessaires pour l'irrigation et pas seulement sur les aptitudes liées aux exigences de rendements. Les évaluations pour de nouveaux projets doivent aussi estimer le marché de l'emploi et les capacités des instituts de formation correspondante à fournir la formation nécessaire dans la période de temps désirée. On distinque habituellement entre la formation pour la phase de construction, et venant un peu plus tard, la formation pour le travail d'exploitation et d'entretien. Contrairement à la formation d'ajustement, entreprise conjointement avec les activités d'exploitation, la formation-projet et la formation d'équipes spécialisées devraient être menées de telle façon que la formation soit conforme à un plan systématique et dispose du personnel nécessaire, qualifié pour tous les aspects du projet. L'encadrement nécessaire (tant du point de vue nombre que de celui des qualifications) dépend de la conception institutionnelle du nouveau projet. Il y a généralement trois cas: " les projets totalement sous la responsabilité du service d'irrigation; " les projets avec une gestion associée plus traditionnelle (pouvoirs publics et agriculteurs); • les projets destinés à être administrés par les agriculteurs. La formation pour le projet doit être intégrée dans le processus entier de planification de projet. La formation d'équipes spécialisées est un type de formation pour le projet, par lequel le personnel clé qui va exécuter un aspect du projet, reçoit une formation en tant qu'équipe avant que cet aspect du projet ne démarre. La formation en tant qu'équipe renforce l'interaction parmi les différents membres de l'équipe. La formation à la gestion es! un aspect important d'une formation réussie d'équipes; on la teste actuellement dans certains projets, dont quelques-uns dépendant du service de l'irrigation du Népal. Les principales difficultés 15 rencontrées pour la formation des équipes spécialisées est de pouvoir libérer simultanément les membres du personnel pour la formation, et de créer de nouvelles méthodes de formation basées sur une participation de groupe. Objectif de la formation actuelle Formation pour l'exploitation et l'entretien Ces dernières années, la formation assurée par la plupart des services d'irrigation a été conçue pour fournir les compétences et les connaissances nécessaires au personnel (et aux agriculteurs) pour l'écoulement ou la répartition de l'eau. Ces programmes sont axés sur la mesure et le contrôle des débits dans les systèmes en exploitation. Ils ont mis l'accent sur l'utilisation des appareils de mesure de débit comme les systèmes à double vanne, le contrôle des débits, l'estimation des besoins en eau des cultures et quelques-uns des principes de conception d'un canal sur lesquels la mesure des débits est basée. Ces dix dernières années, ces efforts de formation ont en plus cherché à aider le personnel de terraïn à estimer si les réseaux d'irrigation fonctionnent bien ou mal. Certaines formations insistent sur des estimations rapides du système, couvrant non seulement la répartition de l'eau mais aussi le rendement des récoltes, la satisfaction des agriculteurs et d'autres facteurs reliés à l'irrigation. Formation pour la conception et la programmation Ces dernières années on a prêté une certaine attention à la formation du personnel chargé de la conception. Cette formation est destinée à améliorer la qualité de la conception et de la programmation de l'irrigation, qui dans de nombreux pays prennent toujours énormément de temps, sont coûteuses et aboutissent fréquemment à des systèmes difficiles à construire et à exploiter. Les systèmes construits il y a cinquante ans ou plus sont maintenant généralement considérés comme mieux conçus que les systèmes récents. Le personnel chargé de la conception des réseaux d'irrigation n'a le plus souvent que des données topographiques et autres paramètres extraordinairement fallacieux et incomplets pour concevoir les projets. De plus; ils ont très peu d'expérience pour appliquer les principes théoriques de génie civil appris en classe aux conditions réelles du terrain. Mais à cause de la vitesse de développement de l'irrigation, ils doivent pourtant établir leurs projets plus rapidement que jamais. Une formation pour que le personnel soit plus conscient lors des processus de conception des conditions du terrain serait particulièrement fructueuse. Observations générales Premièrement, les programmes de formation sont souvent spécifiques à un projet. Ces formations étant habituellement financées par des organismes extérieurs, dans le cadre de prêts ou dons aux projets, les services nationaux n'ont pas toujours les ressources intérieures nécessaires pour une formation plus générale. Les bénéfices de la formation sont donc principalement réservés aux projets limités et ne profitent pas au service dans son ensemble. Deuxièmement, cette formation se concentre habituellement sur la technologie de l'irriga:ion, c'est à dire comment concevoir des réseaux et comment y faire circuler l'eau. Il est de plus en plus reconnu que la technologie de l'irrigation doit aussi tenir compte de considErations environnementales et de caractéristiques sociologiques comme le comportement des agriculteurs. Malgré cela, les formations actuelles continuent principalement à renforcer les compétences du personnel sur les aspects techniques de la conception et de l'exploitation. Tro: sièmement, la formation conventionnelle s'adresse au personnel à des niveaux hiérarchiques discontinus d'un service. La possibilité pour le personnel formé de mettre en 16 pratique ce qu'il a appris est souvent limitée par les individus en poste au-dessus ou en dessous d'eux et qui restent souvent hors du champ de la formation. La formation technologique pour la gestion de l'eau doit demeurer une part très importante de la stratégie globale de formation car en fin de compte les bénéfices essentiels de l'irrigation sont étroitement liés à la répartition physique de l'eau et à la façon dont cette répartition concorde bien avec les besoins des agriculteurs, des cultures et des sols. Mais à l'avenir, la formation technologique devrait être réalisée dans un cadre plus large qui comprendrait le perfectionnement de la capacité de gestion au sein des services et des projets d'irrigation. Les programmes de valorisation des ressources humaines pour la plupart des grands organismes devraient aussi comprendre des formations en: • planification (y compris la planification stratégique et des entreprises, la planification organisationnelle et la planification financière); • évaluation coûts/avantages et des rendements; • compétences de direction et de gestion; • gestion de l'information. 3 Formation systématique La formation, d'un type ou d'un autre, est bien vue par la majorité du personnel car ils la perçoivent comme un moyen de promotion au sein de leur service. Mais, en plus de sa valeur personnelle, une solide formation administrative est très importante pour la mise en oeuvre de projets et le bon fonctionnement de la cellule administrative. La formation: un outil pour la direction Ceux qui sont à la tête des services d'irrigation croient parfois qu'ils ne seront pas capables d'exécuter les changements dont ils savent que ceux-ci profiteraient, non seulement au service, mais aussi au secteur de l'agriculture irriguée pris dans son ensemble. Ceci explique pourquoi ils n'appliquent pas toujours l'intégralité des recommandations de changements découlant de la recherche ou les conditions attachées aux contrats de prêts. Les responsables des services peuvent être d'accord sur le principe des changements proposés mais doutent que leur personnel ait le désir et le niveau pour les mener à bien, ou encore qu'eux- mêmes soient capables de leur faire comprendre l'importance vitale de ces changements. La plupart des directeurs aussi ont des idées très arrêtées sur les changements fructueux qu'ils aimeraient introduire. Il y a beaucoup de raisons pour expliquer pourquoi ces innovations souhaitables sont rarement mises en oeuvre mais une des plus importantes est l'inertie des agents du service qui par prédisposition naturelle résistent aux changements qui pourraient les affecter, eux ou leur position au sein du service. Souvent, ils ne comprennent pas ou ne partagent pas les objectifs d'ensemble des responsables du service. En Asie, la structure et la nature historique des grands services d'irrigation expliquent en grande partie cette inertie. S'appuyant massivement sur les règlements de l'irrigation et les traditions, dont certaines remontent à plus d'un siècle, les responsables renforcent le goût du personnel pour la continuité. Il est difficile d'entraîner un fonctionnaire de terrain à travailler différemment, lorsque les règlements et les traditions définissant sont poste sont restés les mêmes depuis si longtemps. Pourtant les directeurs ont de sérieuses raisons de vouloir un personnel plus réceptif. L'une d'elles est la nécessité d'adapter de façon plus étroite les compétences du personnel aux conditions actuelles de l'irrigation. Ces conditions ont changé rapidement au cours des vingt dernières années et vont changer encore plus rapidement à l'avenir. Beaucoup de responsables et de directeurs aimeraient réajuster leur service pour mieux "coller" aux nouvelles conditions. Ils voudraient monter une organisation qui s'adapterait plus facilement tout en gardant une forte armature reglémentaire pour assurer la continuité. La direction des services a reconnu également l'intérêt de relations plus étroites avec les autres services publics concernés par l'irrigation. Actuellement ces relations ne sont pas très fortes dans la plupart des pays. Les relations avec les services de l'agriculture sont si typiquement lâches que de nouvelles structures telles qu'une administration de développement des périmètres irrigués ont été créés pour aider à combler le vide. Des instituts de formation du personnel administratif, d'Etat ou 17 18 nationaux pourraient souvent être davantage utilisés pour favoriser compréhension et collaboration entre les institutions. Les responsables, quant à eux, estiment que les programmes de formation appropriés sont ceux qui renforcent leur contrôle d'ensemble, permettent d'innover dans la prestation de services d'irrigation "collant" aux besoins actuels et contribuent à unifier la perception des buts poursuivis par le service. C'est pour cela qu'il est important que l'ensemble du personnel connaisse, comprenne et partage les objectifs du service. Ce sujet est discuté plus en détail au chapitre IV. La formation: un élément de la valorisation du personnel Le chapitre II a décrit certains types de formations qui renforçent les connaissances techniques du personnel. Ceci concerne les besoins du service, surtout s'il y a de nouveaux membres du personnel mal préparés. De plus, le fait que le personnel perçoive habituellement la formation comme un moyen d'avancement a des ramifications très particulières puisque la plupart des formations mettant l'accent sur le renforcement des compétences individuelles ont essentiellement pour but de renforcer les compétences des employés dans les positions qu'ils occupent actuellement. Certains de ces programmes stipulent même que les stagiaires doivent conserver leur poste actuel pendant un an ou plus, après avoir reçu une formation. Mais tout aussi importante à long terme tant pour le service que pour l'individu est la formation qui permet à l'un comme à l'autre de faire face aux nouveaux problèmes. Depuis ces dernières années, la formation aussi bien du personnel des services d'irrigation en matière agricole, que celle du personnel agricole en matière de technologie de l'irrigation suscite un intérêt considérable. Comme on l'a indiqué précédemment, cette formation est importante pour promouvoir une approche davantage orientée vers la clientèle et vers les résultats, mais elle ne devrait être ni trop technique ni trop détaillée. Le personnel des services d'irrigation doit être à même de comprendre dans quelle mesure l'irrigation peut être utile pour les agriculteurs et leurs récoltes, et connaître suffisamment les méthodes d'exploitation agricole pour communiquer efficacement avec les agriculteurs; mais ce personnel n'est cependant pas censé effectuer l'ensemble du travail agricole. La formation systématique: quelques concepts La plupart des services d'irrigation ont réussi à assurer de nombreuses activités de formation mais souvent n'ont pas réussi à concevoir et à mettre sur pied des programmes systématiques de formation à l'échelle d'un service avec pour objectif l'amélioration et l'entretien des compétences et de la motivation de leurs responsables et de leur personnel. Ils ont favorisé des activités de formation ponctuelles plutôt que la mise en place de programmes d'ensemble relatifs à ce que l'on peut appeler le développement des ressouroes humaines. De plus, dans très peu de cas on a prêté attention à l'impact que les départs à la retraite et les nouveaux recrutements pouvaient avoir sur l'ensemble des compétences disponibles ou encore sur la gestion prévisionnelle des postes de responsabilités à pourvoir. Les programmes de formation à l'échelle d'une entreprise sont largement employés dans le secteur privé, y compris dans les pays en développement. La direction des entreprises les considère comme essentiels pour recruter et conserver un personnel de haute qualité, et comme un moyen pour la direction d'influencer directement le personnel. Les descriptions d'emplois spécifiques et l'évaluation des résultats sont des éléments essentiels de tels programmes. Ces programmes sont conçus pour renforcer les connaissances à la fois des responsables et du personnel, et pour établir un lien entre ces connaissances et les mesures conçues pour améliorer l'efficacité d'un service. Il s'agit essentiellement d'obtenir des résultats positifs et pas seulement d'avoir des statistiques sur la formation des compétences et la formation à la gestion. 19 La façon dont un service d'irrigation pourrait mettre en oeuvre ce genre de programme ne peut être spécifiée que par les directeurs de ce service. Pour cela, les questions stratégiques suivantes devraient être examinées. Programme complet pour tous les niveaux Le programme devrait offrir certains types de formations à tous les responsables et membres du personnel d'un service pour, d'une part, renforcer leur moral et créer un milieu de travail plus réceptif et, d'autre part, fournir des connaissances techniques à tous les niveaux. Un programme couvrant tous les niveaux du personnel serait efficace parce que la contribution du personnel à un certain niveau serait renforcée plutôt qu'entravée par celles du personnel aux niveaux supérieurs ou inférieurs. Individuellement, ceux qui doivent participer à un programme d'ensemble sont: • le personnel de direction, " les chefs de service, Slecs agents de maîtrise, • les cadres, " le personnel administratif, • les techniciens et agents d'exploitation. Les compétences nécessaires pour les personnes qui occupent les emplois ci-dessus sont décrites dans l'Annexe C. Une stratégie de formation d'ensemble devrait s'étendre aux bureaux des projets et aux bureaux régionaux d'un service de façon que, en cas de transfert de personnel (ce qui arrive dans tout service), l'efficacité du service ne soit pas sérieusement perturbée. Adapotation des méthodes de formation aux groupes cibles Chaque activité spécifique de formation dans le cadre du programme devrait être soigneusement choisie en fonction du niveau du personnel considéré. Par exemple, une formation technique sur le tas pourrait être appropriée pour le personnel technique de terrain tandis que de brefs séminaires seraient plus adaptés aux besoins de la direction et des cadres supérieurs. Par la suite, une fois le programme de formation bien lancé et accepté, des programmes individuels spécifiques pourraient être mis au point de préférence à un programme de formation plus général. Les compétences et la liste des formations reçues par chaque membre du personnel devraient figurer dans son dossier et être régulièrement mises à jour et évaluées. Laisser l'initiative au service Un organisme extérieur n'est habituellement pas en mesure de formuler un programme de formation détaillée pour un service. Pour réussir, la formation devrait êt-e le résultat d'un programme de recherches et de planification préparé par la dire-cion. Les experts en formation et divers instituts sont disponibles pour aider la d;ection à préparer un tel programme mais leur intervention ne devrait se produire qu'. i initiative du service et ne pas la précéder ni s'y substituer. Etablissement de programmes de formation d'ensemble Dar s le cas où un service a pour objectif de mettre en place un plan de formation d'ensenble, il n'est pas nécessaire de chercher à atteindre immédiatement tout le personnel à tous les niveaux. Il y a certains avantages à commencer par former un groupe relativement petit, même si ce groupe tend ainsi à devenir une unité d'élite à l'intérieur du service. L'unité du Projet du Bassin supérieur de la Pampanga au sein de l'Administration nationale 20 d'irrigation des Philippines occupait une position semblable jusqu'à ce que la plupart de ses fonctions soient absorbées par le service de tutelle. Pour obtenir le meilleur impact, un plan de formation d'ensemble devrait être dirigé par un très haut fonctionnaire du service. La personne chargée de la mise en oeuvre du plan devrait signaler directement à la direction si le programme sert leurs intérêts aussi bien que ceux du personnel pris comme un tout. La coordination et la direction sont essentielles, mais il est tout aussi important que le programme soit correctement financé, et solidement soutenu par des responsables individuels. La formation et la valorisation du personnel subalterne doivent relever directement des responsables et des agents d'encadrement à tous les niveaux du service. Ceux-ci devraient participer à l'identification des besoins de formation et à la réalisation de certains éléments du programme. Certaines activités de formation envisagées dans ce programme peuvent être très semblables à celles déjà offertes. Mais la différence fondamentale réside dans le fait que les perspectives sont beaucoup plus amples, et dans le soin particulier apporté pour adapter les activités aux besoins du personnel et du service. Notamment, le programme de formation pour la direction et autres cadres supérieurs qui ne reçoivent habituellement pas beaucoup de formation dans le cadre des programmes conventionnels, sera nettement plus étendu et plus solide. Les ateliers et les séminaires de quelques jours sont parmi les activités les plus indiquées pour les fonctionnaires supérieurs. Ils peuvent être organisés dans le pays d'origine ou, en association avec d'autres instituts, dans le pays d'origine ou à l'étranger. Si la formation a lieu à l'étranger, le service doit prendre une part active dans la définition de l'étendue et du contenu de l'activité. 4 Décisions stratégiques pour la programmation de la formation Les premières étapes stratégiques pour programmer et sélectionner des activités de formation appropriées, sont suggérées dans la séquence suivante: • Lcs objectifs, cibles et buts: définition de la mission de l'entreprise; • Lcs fonctions et tâches à réaliser par les responsables et le personnel, compatibles avec les politiques et les structures du secteur agricole; • L'échelle des priorités relatives des tâches, y compris la coordination avec d'autres agences et les usagers; • La définition des besoins en formation; " L'organisation et la mise en oeuvre du programme de formation; • La budgétisation du programme de formation, à revoir périodiquement; • Le suivi, contrôle et évaluation du programme de formation. Objectif de développement Pour réaliser une gestion efficace, les autorités administratives compétentes de n'importe quel organisme doivent d'abord définir clairement la mission ou les objectifs de l'entité: (les fonctions que l'organisme doit remplir et dont il doit rendre compte). Un tel rapport, appelé parfois "Définition de Mission" ou "Plan d'Entreprise", devrait établir la philosophie générale et les buts de l'organisme. Il fournit aussi des orientations générales quant aux ressources humaines et financières, sur les systèmes matériels et les choix technologiques, sur les systèmes d'informations et la gestion. Un exemple de "Définition de Mission" est présenté dans l'Annexe E. Le Plan d'Entreprise, qui établit la politique d'ensemble de l'organisme nécessitera d'être révisé aériodiquement et systématiquement, pour tenir compte de l'expérience et de l'évolution des circonstances. En effet, il se peut qu'il soit nécessaire de modifier le plan à la suite de modifications du contexte socio-économique, ou de nouveaux choix technologiques découlant de la recherche ou encore de modification des prix relatifs. Si les objectifs de la politique globale peuvent rester les mêmes, les choix technologiques, les affectations des ressources humaines et financières et le rythme d'exécution peuvent avoir besoin d'être modifiés. Un plan conçu de façon réaliste sortira renforcé de ces modifications. Fonctions et tâches réalisées Plusieurs agences publiques, de même que les agriculteurs et d'autres usagers de l'eau, sont souvent étroitement impliqués dans les nombreux aspects de l'agriculture irriguée. Toutes les parties impliquées devraient être claires sur leurs propres fonctions et responsabilités et aussi comprendre comment celles-ci s'intègrent aux fonctions et aux tâches des autres. Une collaboration efficace devrait en fait être un impératif pour toutes les parties concernées. Les responsabilités de fonctions et de tâches devraient alors être définies au niveau de l'unité de 21 22 travail et enfin inscrites dans les définitions d'emplois des responsables individuels et des membres du personnel.1 Priorités des tâches critiques L'échelle des priorités relatives des nombreuses tâches qu'implique l'agriculture irriguée se modifie au cours du temps. Certaines fonctions comme garantir la sécurité publique resteront sans doute de première importance. Mais par exemple, la gestion de la construction ne sera importante que pendant la phase de mise en oeuvre d'un nouveau réseau d'irrigation. Les programmes de recrutement et de formation des responsables et du personnel doivent évidemment tenir compte des changements de priorités des autres tâches critiques, tout en maintenant une structure du personnel et un programme de formation cohérents. Spécification du programme de formation La formation devrait être une activité continue dans tout organisme public, et est nécessaire pour les dirigeants et tout le reste du personnel. Cependant elle a rarement été soutenue de façon continue par les principaux dirigeants parce que son intérêt est souvent peu clair et son impact incertain. C'est pour cette raison que des programmes de formation bien conçus et bien réalisés qui entraînent de réelles améliorations des résultats, qui renforcent la motivation du personnel et sa volonté de changement, sont d'une importance capitale. La question est de sélectionner de façon adéquate les sujets et les séquences de formation pour ceux qui peuvent faire et feront évoluer les résultats globaux. Deux activités convergentes sont nécessaires pour définir un programme de formation permanente efficace pour le personnel. La première, et qui est fondamentale, consiste à définir, en termes quantitatifs et qualitatifs, les caractéristiques de la structure du personnel souhaitable dans l'avenir, peut être à échéance de 5 ou 10 ans. Ceci est particulièrement important pour développer un programme de formation induit et pour prédire la demande en personnel formé à l'université. La seconde activité, et qui est la plus courante, consiste à analyser les distorsions actuelles en matière de résultats et de décider quelles sont les déficiences pouvant être corrigées par la formation des responsables ou de tout autre personnel. Cette seconde approche nécessite ordinairement une Evaluation des Besoins en Formation (TNA).2 D'habitude on effectue cette évaluation lorsque l'on pense que des problèmes identifiés de rendements de l'irrigation peuvent être résolus par la formation. Mais de telles évaluations ne devraient pas être effectuées seulement lorsque de sérieux problèmes surviennent. Les informations recueillies par une TNA sur un service d'irrigation sont essentiellement les mêmes que celles nécessaires pour maintenir à jour les dossiers du personnel et des résultats des systèmes. Les TNA devraient donc être une part intrinsèque du processus de gestion. On doit, pour préparer une TNA utile, considérer les points suivants: La formation ne résoud pas tous les problèmes de résultats Il existe beaucoup de problèmes liés aux résultats de l'irrigation qui ne peuvent être résolus par la formation du personnel. Former le personnel d'exploitation et d'entretien par exemple, n'améliorera sans doute pas les résultats de systèmes en mauvais état matériel. De même, là où les problèmes de performance peuvent être attribués à l'absentéisme ou au 1. Ce processus est traité plus longuement dans le chapître I section D du "Guide pour la préparation de stratégies et manuels de programmation de la gestion, l'explcitation et l'entretien des projets d'irrigation et de drainage" (ICID/ Banque Mondiale, juin 1989). 2 . Training Needs Assessment en anglais, NDT. 23 mauvais moral du personnel, c'est sur les politiques administratives qu'il faut se pencher d'urgence, et non sur la formation. Avant de décider d'entreprendre une évaluation complète des besoins en formation (TNA), il faudra identifier et délimiter les déficiences actuelles et déterminer si oui ou non une action de formation remédierait à ces problèmes. C'est seulement une fois que l'on est à peu près certain que la solution réside dans la formation qu'il est conseillé d'entreprendre une évaluation étendue qui puisse soutenir les efforts faits pour concevoir une stratégie et un programme de formation efficaces. Les problèmes en irrigation qui proviennent de pauvres résultats d'un personnel qui manque de compétences techniques sont ceux qui peuvent être résolus par une action de formation. Ces compétences techniques et aisées à améliorer comprennent l'estimation des débits dans les canaux, l'estimation et l'enregistrement des récoltes par zones à un moment donné pendant la saisori. Le; méthodes des TNA On. estime souvent qu'il faut des méthodes d'évaluation des besoins différentes pour différentes situations (par exemple, qu'on doit évaluer différemment les besoins individuels en formation et les besoins des services). Or, en fait, les procédures pour évaluer les individus sont extraites d'un ensemble plus vaste de procédures utilisé pour évaluer les services. Elles comprennent, entre autre, des références aux rapports et dossiers, et font appel à des spécialistes de l'extérieur pour analyser certains aspects spécifiques des résultats de l'irrigation et les réactions des responsables et du personnel. Mais, les procédures de collecte des données (enquêtes, questionnaires, panels d'experts, analyse de groupes homogènes (peer group) et observations directes) sont communs à presque toutes les TNA. Les données des TNA Deux types de données sont particulièrement importantes pour des évaluations réussies: • Les informations qui identifient la nature et l'étendue des points faibles des rendements de l'irrigation • Des dossiers individuels du personnel complets et exacts. Les informations sur les faiblesses des rendements peuvent provenir des unités de suivi là où elles existent. Mais pour la plupart des pays dans lesquels le suivi n'est pas encore bien établi, il serait nécessaire de faire une évaluation complète sur la façon dont le système d'irrigation et le service fonctionnent avant de décider d'entreprendre une TNA. Un inventaire du personnel à partir des archives sur l'emploi peut donner une vue globale sur le personnel: résultats, niveaux de compétences, expérience, enseignement de type classique, formation en cours d'emploi et aptitudes. Il devrait aussi inclure des informations sur la fréquence des mutations, les licenciements, les démissions, les départs à la retraite, ainsi que les possibilités pour le personnel d'avancement et de promotion. Ces informations sont importantes pour programmer les besoins en main-d'oeuvre du service et pour comprendre l'impact probable de la formation sur les rendements de l'irrigation. Les services devraient entretenir localement un système uniforme d'informations sur les ressources humaines. Les dossiers du personnel centralisés devraient contenir moins de détails, mais les responsables locaux devraient être complètement informés sur tout ce qui concerne leur personnel. Ce qui prend le plus de temps lorsqu'on fait une TNA, c'est d'évaluer le niveau de compétences de toutes les catégories critiques du personnel, jeunes ingénieurs, ingénieurs supérieurs et ingénieurs en chef. Ce temps peut être considérablement réduit s'il existe un inventaire du personnel tenu à jour, surtout si celui-ci comprend les évaluations par l'encadrement des résultats du personnel. Pour la réalisation d'une TNA, on peut distinguer en résumé les sept étapes suivantes qui sont reprises plus en détail dans l'Annexe B: 24 • Déterminer les insuffisances des résultats; • Déterminer jusqu'à quel point on peut remédier à ces insuffisances par la formation; • Sélectionner des évaluateurs pour les TNA; • Etablir les normes de résultats et de compétences pour le personnel et les responsables clé; • Etablir le profil des niveaux de compétences pour le personnel et les responsables clé; • Déterminer les lacunes dans les compétences du personnel clé; • Déterminer le personnel à former et sur quels sujets. La façon dont la TNA est réalisée a vraisemblablement une influence déterminante sur le succès du programme de formation qui en découlera. Les questions-clé sont: • Le processus est-il solidement et officiellement soutenu par la direction? • Est-ce-que le personnel opérationnel est associé à la conception de la TNA? • Les responsables et le personnel sont-ils consultés à tous les niveaux pendant la TNA? Des suggestions supplémentaires sont données en Annexe B. Organisation et mise en oeuvre de la formation Sélectionner les éléments appropriés d'un programme de formation Après avoir examiné les types de problèmes de rendements de l'irrigation et un éventail de différentes méthodes de formation, nous nous tournons maintenant vers la sélection des actions appropriées. On peut s'attaquer à la plupart des problèmes en irrigation par le biais d'un processus de changements que peuvent faciliter des activités de formation adéquates. Ces activités diffèrent d'un cas à l'autre et les services d'irrigation doivent décider de la catégorie de formation la plus appropriée pour résoudre leurs problèmes actuels. Quelques-unes des activités de formation systématique les plus utiles sont traitées ci-dessous: Formation sur le tas par l'encadrement Cette formation est, potentiellement, le moyen le plus efficace d'accroître le niveau de compétences du personnel pris individuellement, à condition que le service encourage clairement cette formation. Pour une réussite maximum, le service doit trouver un personnel d'encadrement compétent pour assurer cette formation, et faire comprendre, tant à l'encadrement qu'aux participants, l'importance que le service attache à la formation sur le tas. Pratiquement, chaque projet ou service d'irrigation a des agents d'encadrement expérimentés, disposant du savoir et des compétences de communication nécessaires pour organiser et mener à bien une formation sur le tas. Cependant, pour une série de raisons (ancienneté, protocole et discipline, entre autres), on risque de passer à côté des meilleurs agents d'encadrement comme responsables possibles de la formation. Les meilleurs agents de formation sur le tas sont ceux qui peuvent transmettre au personnel leur faculté de jugement, en même temps que leur maîtrise technique de compétences spécifiques. Au départ, les agents de l'encadrement chargés de la formation sur le tas auront besoin d'être guidés. Il sera peut-être utile de faire appel à des experts en formation venant de l'extérieur et ayant une importante expérience de terrain, pour aider à organiser la formation. Le service devrait aussi y participer en fournissant du matériel de formation, le transport et d'autres supports logistiques. La plupart des formations sur le tas peuvent être réalisées en une ou deux semaines. La formation sur le tas est un moyen efficace de combler des lacunes spécifiques parce que le maillon manquant est en fait souvent l'incapacité du personnel à appliquer sur le terrain 25 les compétences qu'il a acquises en classe. Mais le changement probablement le plus important que réalise la formation sur le tas concerne les attitudes: elle diffuse dans tout le service un sentiment de confiance en soi et un souci général d'amélioration à partir d'efforts personnels. Les services qui pratiquent avec compétence et de façon répétée la formation sur le tas ont des moyens de communication bien établis au sein du service et témoignent clairement de leur volonté concrète d'améliorer les résultats de l'irrigation. On observe fréquemment que la formation sur le tas évolue progressivement vers l'organisation de cours plus formels. Les cours formels sont relativement moins coûteux, plus faciles à programmer et à dispenser, et plus faciles à enseigner. Les cours formels tiennent une place importante, comme on le verra dans la section suivante. Ils devraient compléter la formation sur le tas plutôt que s'y substituer. Les cours formels Des cours comme ceux des "Instituts de gestion de l'eau et des sols" en Inde, constituent souvent un moyen adapté pour renforcer les aptitudes individuelles. Beaucoup de cours formels, surtout les plus longs, dispensent des connaissances sur toute une série de sujets, dont seuls quelques-uns ont un rapport direct avec les performances des participants et l'efficacité des uriités dans lesquelles ils travaillent. Les cours de longue durée, à moins d'être des cours de recyclage, n'offrent à priori pas d'avantages évidents en temps ou en coût par rapport au recrutement de nouveaux employés déjà bien formés, si ces derniers sont disponibles et si le service d'irrigation dispose de cette option. La formation formelle la plus efficace est souvent celle fournie à travers des cours visant à rectifier certaines déficiences bien précises d'un groupe d'individus ayant reçu la même éducation et occupant des emplois semblables. De tels cours sont particulièrement adaptés lorsqu'ils sont donnnés dans l'entreprise même. Cependant, ils peuvent se révéler coûteux à préparer par rapport au nombre d'agents à former, sauf si les mêmes cours de base peuvent être dispensés plusieurs fois. Le problème majeur avec les cours formels est celui de trouver des enseignants appropriés. Les organismes extérieurs ne sont généralement pas dans une position très solide pour en fournir. L'expérience suggère que les meilleurs enseignants proviennent habituellement des services d'irrigation eux-mêmes, car ils sont à même de mettre l'accent de façon continue sur l'environnement de travail des participants. Il peut être fait appel à des experts en formation de l'extérieur ainsi qu'à d'autres spécialistes pour aider à participer aux cours formels. L'utilisation continue des mêmes experts pour plusieurs cours successifs donne généralement de meilleurs résultats que le recrutement de nouveaux experts à chaque fois. Les cours formels n'offrent guère l'occasion d'aborder les problèmes touchant au moral et à l'état d'espiit du personnel. Atliers et séminaires Les ateliers et les séminaires conviennent moins pour la formation individuelle mais peuve nt offrir un bon moyen d'améliorer l'efficacité d'un service pris comme un tout. Dans la pratique, il n'y a guère de distinction entre ateliers et séminaires sinon que les ateliers sont suppc,sés normalement produire un résultat (souvent une liste de recommandations) alors que les séminaires sont davantage l'occasion d'échanges d'informations. Dans ce qui suit, le terme "atelier " se réfère à la fois aux ateliers et aux séminaires. Les ateliers sont un excellent moyen de former les responsables ainsi que le personnel technique de haut et moyen niveau. Ce sont d'utiles occasions pour le personnel tant du service que d'autres organismes du secteur de l'irrigation d'échanger des points de vue et des informations. Parce qu'ils concernent un public de haut niveau, les ateliers doivent être soigneusement planifiés et conduits en tenant compte de problèmes de protocole et de susceptibilité entre services. Le calendrier et l'emplacement des ateliers doivent être adaptés à l'emploi du temps de gens occupés tout en créant un climat ouvert et informel. 26 Une claire délimitation du nombre des sujets à traiter constitue un préalable nécessaire à la réussite de tout atelier. Il est plus facile d'obtenir ' accord des participants sur des sujets étroitement circonscrits que sur des questions plus vastes. Dans la mesure où les participants travaillent ensemble dans un contexte relativement étroit, ils développeront une compréhension mutuelle qui leur permettra plus tard de collaborer sur des questions de nature plus ample. Des ateliers réussis comprenant des participants de niveau relativement élevé devraient être préparés par un spécialiste reconnu respecté ou encore par un membre de l'enseignement perçu comme "neutre" plutôt que par un responsable de l'un des organismes impliqués. Des experts extérieurs peuvent également etre valablement recrutés pour la préparation d'ateliers, à condition de posséder une large expérience de ce genre de réunions. Les résultats en matière d'irrigation sont souvent entravés par des facteurs échappant au contrôle du service. Ceux-ci peuvent inclure le contexte extérieur ou l'environnement du secteur agricole ou même les questions d'économie nationale. Les ateliers sont un excellent moyen de sensibiliser le personnel à ces facteurs extérieurs. Le personnel est alors plus à même de s'adapter à certaines de ces contraintes et même d'exercer une influence sur elles. Voyages d'études Les voyages d'études sont des activités de formation controversées à cause de leur coût, leur participation limitée et du risque d'abus. Et pourtant des voyages d'études tels que ceux réalisés avec les hauts fonctionnaires de l'irrigation en Inde en 1980-1982, peuvent avoir un effet à long terme beaucoup plus important que ce à quoi on pourrait s'attendre. Les voyages d'études réussis sont en fait des séminaires ou des ateliers conduits dans plusieurs endroits avec une part importante d'étude sur le terrain. Leur succès dépend de beaucoup des mêmes principes exposés pour les ateliers. Il n'est pas toujours nécessaire que ces voyages d'études se fassent à l'étranger; de vastes pays comme l'Inde peuvent fournir une gamme étendue de nouvelles expériences du terrain au personnel indien de l'irrigation sans les sortir du pays. L'attrait des voyages est néanmoins une solide incitation pour le personnel confirmé de l'irrigation de participer à des voyages d'études qui les emmènent dans d'autres pays. Les voyages d'études sont sans doute la manière la plus efficace pour les directions d'entamer le processus de changement des politiques-clé. En 1987, par exemple, des organismes concernés par l'irrigation en Inde ont programmé et réalisé un voyage d'études en Inde et dans deux autres pays, avec le but précis de montrer aux participants les plus récentes expériences de gestion par les agriculteurs de sections d'un réseau d'irrigation. Les participants, d'origines institutionnelles ou géographiques variées au sein d'un même pays, forment comme une équipe lorsqu'ils effectuent un voyage d'études. La plupart de ceux qui retournent à une vie professionnelle active, peuvent avoir une très grande influence sur l'ouverture de leurs unités à des réformes majeures. Stages Les stages, assurent en fait, une formation en cours d'emploi mais dans le cadre d'un autre organisme. Ils sont très utiles pour faire connaître à un personnel sélectionné les façons de faire et de penser d'autres organismes. Les stages peuvent aussi être une manière efficace de former le personnel à de nouvelles disciplines, par exemple les méthodologies de recherche. Les services choisissent en général pour effectuer des stages du personnel jeune n'occupant pas de poste critique . Ceci minimise l'inconvénient de perdre un membre du personnel. Mais,étant débutants, nombre de ces stagiaires ne peuvent donner à leur institut temporaire, une image forte de leur service de tutelle, et ils ne profitent peut-être pas autant de l'expérience qu'on le voudrait. Néanmoins, un nombre limité de stages reste un moyen efficace pour les services d'irrigation d'introduire de nouvelles idées et compétences, et d'interagir fructueusement avec d'autres agences concernées par l'agriculture irriguée. 27 Localisation de l'unité de formation Un choix qui doit souvent être fait au commencement de tout nouveau plan de formation est le suivant: faut-il établir l'unité de formation au sein du service d'irrigation ou doit-on utiliser des capacités de formation extérieures. Une formation interne présente des avantages: plus grand contrôle du service, utilisation accrue du personnel et des ressources du service et sans doute un coût moins élevé. Mais elle a plusieurs inconvénients. D'abord on risque de ne pas pouvoir bénéficier de certaines des meilleures expériences de formation existant dans le secteur. Ensuite, la formation ne sera pas poussée dans des domaines tels que l'agronomie, qui d'ordinaire ne relèvent pas directement du service d'irrigation. Enfin elle risque de ne pas être pirçue par le personnel comme un atout prodigieux. Dans beaucoup de pays il existe des écoles de formation du personnel administratif (Administration Staff College) ou d'autres instituts de formation qui peuvent dispenser une formation adaptée pour le personnel de l'irrigation sur certains aspects de leur travail. Le. formations en cours d'emploi et sur le tas devraient être réalisées directement par le service concerné. Ces formations renforcent les compétences de son personnel et forgent une administration plus réceptive et capable d'évoluer. Mais la formation des responsables et du personnel de niveau supérieur et moyen sera sans doute plus efficace si elle est assurée conjointement avec d'autres organismes. Ur centre de formation Ur,e question connexe est celle de l'intéret de disposer de locaux spécifiques, centre ou campus, voués à la formation pour l'irrigation. Plusieurs pays ont construit des centres de formation pour l'irrigation ces vingt dernières années mais certains se trouvent aujourd'hui inutilisés. Uri centre de formation comportant des bâtiments et peut-être certains équipements d'irrigation confère à la formation un sentiment de permanence et de continuité. Le centre peut justifier d'un poste distinct dans le budget annuel du service, ce qui renforce ainsi la sécurité et le prestige du personnel de formation. Les activités de formation en irrigation dans un campus spécifique peuvent devenir trop théoriques et coupées des problèmes de fonctionnement sur le terrain. Le personnel de la formation interne peut même arriver à la conclusion que la formation en dehors du centre est sans importance et ne doit pas être encouragée. Si ces points de vues dominent, le service se retrouvera essentiellement sans formation sur le tas et avec seulement des cours formels qui renforcent les façons traditionnelles d'agir au lieu de favoriser le changement. Cette situation conduit souvent à choisir pour instructeurs du personnel de niveau inférieur, ce qui rédui: encore plus l'intérêt du centre de formation. Un certre de formation n'a de sens que si: un service est fermement décidé à former pour chanier; si les activités de formation exécutées sur le terrain sont renforcées, et non pas court- circuitées, par la formation dispensée au centre; et si le personnel du centre est composé par roule-nent, des hauts fonctionnaires et des cadres moyens de terrain les plus compétents du service. Recherche et formation L'expérience tirée de l'enseignement supérieur montre que combiner la formation, la recherche et l'apport de services d'experts est extraordinairement fructueux. L'élément recherche alimente en nouvelles informations la fonction de formation qui sinon, tend à se confiner à ce qui se fait traditionellement. De plus, combiner une fonction de recherche avec la formation peut renforcer l'attrait du programme pour le personnel compétent qui risque de ne pas souhaiter être associé à un programme uniquement de formation. Le troisième élément - 28 les experts - garantit que les personnels de recherche et de formation sont confrontés à des cas concrets et ont l'occasion de mettre leurs idées en pratique. Les "Instituts de gestion de l'eau et des sols" (Water and Land Management Institutes) en Inde, et d'autres centres internationaux ont combiné recherche et formation. Mais (à l'exception de la mesure de routine de l'évapotranspiration et d'autres données semblables) la plupart des programmes de formation montés par les services d'irrigation n'ont pas de fonctions de recherche importantes. Il semble que lorsque la formation en irrigation et la recherche sont combinées au niveau national, la recherche renforce l'irrigation mais le contraire peut ne pas se produire. C'est parce que, dans de nombreux pays, la capacité de recherche en irrigation est encore plus limitée que la capacité de formation, et donc les impératifs de la recherche peuvent retarder la formation plutôt que la renforcer. De plus, la recherche traditionnelle en irrigation a tendu à se concentrer sur les effets physiques et biologiques de l'utilisation de l'eau et non pas sur les décisions opérationnelles et de gestion. Cette démarche n'encourage pas les activités de formation novatrices, dont les services d'irrigation ont besoin pour surmonter les faiblesses de leurs résultats dans un environnement qui évolue. Du jugement en matière d'irrigation Les systèmes d'irrigation, comme signalé dans les chapitres précédents, sont traditionnellement gérés, selon des règlements et des normes plutôt stricts. Ceux-ci ont l'avantage d'être clairs et a priori impartiaux, et laissent le minimum de possibilités au personnel de terrain d'utiliser le système à des fins personnelles. Un des objectifs de la stratégie de formation envisagée dans ce guide est de permettre au service et à son personnel de réagir intelligemment aux variations dans le système, par exemple celles concernant l'approvisionnement en eau, les désirs des agriculteurs ou l'environnement extérieur du système. Dans des limites raisonnables, la formation devrait permettre au personnel de juger avec discernement comment appliquer le règlement d'irrigation avec quelque souplesse. Jusqu'où le personnel d'irrigation doit-il être encouragé à juger de façon créative est surtout une question de politiques. Dans des situations contraignantes où l'approvisionnement en eau est réduit, où l'exploitation ne peut se permettre beaucoup de modifications, et où le personnel de terrain n'a pas encore gagné la confiance de la direction, on ne peut pas encore encourager ce personnel à exercer son jugement. Mais ce devrait être aussi un des objectifs du service que d'alléger progressivement ces contraintes. Au fur et à mesure qu'elles deviennent moins astreignantes, le service et le personnel obtiendront de meilleurs résultats en faisant davantage qu'à présent appel à leur jugement dans l'accomplissement de leurs tâches. Participer à des activités de formation adéquates peut les aider à apprendre à juger de façon saine et à sentir jusqu'à quel point ils peuvent prendre des initiatives. Budgétisation d'un programme de formation A tous les niveaux des responsables et du personnel, il y a un besoin continu de formation; et pourtant souvent le temps nécessaire n'est pas réservé et il n'y a pas de fonds prévus pour cette importante fonction: Durant la phase de construction d'un système d'irrigation, la formation peut être considérée comme faisant partie des coûts de premier investissement, pour les besoins à la fois financiers et en temps du personnel. Une fois le système en exploitation, le coût de la formation devrait faire partie intégrante du coût de l'exploitation. La part du temps consacré par les responsables et le personnel aux différents types de formations varie considérablement selon la nature de l'entreprise. Certaines entreprises privées, confrontées à une évolution technologique rapide, peuvent consacrer plus de 20% de leur budget administratif à l'amélioration des résultats de leur personnel. Pour les services 29 d'irrigation, il a été suggéré qu'un pourcentage de 3 à 5% du temps du personnel semblait approprié. Cependant chaque cas doit être examiné séparément. Dans tous les cas, il est important que le temps et les finances nécessaires soient spécifiés dans le budget de formation des responsables et du personnel. Pour les coûts de formation avant mise en service, et pour mettre en place les installations et les moyens de la formation opérationnelle continue, le recours à des fonds extérieurs, prêts et subventions, est approprié. Mais le coût de fonctionnement de la formation opérationnelle devrait être couvert par des sources internes de financement car ce coût fait partie intégrante des coûts d'exploitation et d'entretien. Suivi et évaluation des programmes de formation A la fin de chaque action de formation, il est habituel et utile de demander l'avis des participants sur le fond et le déroulement de la session. Cette évaluation n'est néanmoins pas suffisante pour déterminer si la formation a réellement dispensé des nouvelles compétences ou attitudes qui amélioreront les résultats des stagiaires. Il est donc nécessaire d'avoir une forme de suivi systématique pendant quelque temps après la formation. Le suivi normalement se fera d'abord sur un échantillon d'anciens stagiaires. Il devrait être conçu pour apprendre, des individus concernés et de leurs agents d'encadrement directs, si leurs résultats se sont ou non améliorées et s'ils sont satisfaits de leurs conditions de travail. Des entretiens avec d'anciens stagiaires donnent l'occasion de consolider leur formation antérieure et peut-être de recueillir des informations et des opinions utiles pour améliorer les activïtés de formation à venir. Pour faciliter le suivi et fournir une base solide pour suivre l'aménagement des carrières, il est: important que le système d'informations sur les ressources humaines de l'unité du personnel ait les dossiers de toutes les actions de formation suivies par chaque personne du servi ce. Périodiquement, à des intervalles de deux à cinq ans, il serait bon d'évaluer l'ensemble du programme de formation du département. La méthodologie utilisée peut être semblable à celle suggérée pour l'évaluation des besoins en formation (TNA). Il serait utile aussi de déterminer la qualité et la quantité de matériel de formation élaboré pour et à travers les diverses actions de formation pendant la période précédente. Etapes suivantes Pour établir un programme de formation solide selon les orientations envisagées ici, tout pays intéressé devrait commencer par un atelier sur l'exploitation et l'entretien des réseaux d'irrigation sous les auspices de l'organisme central de la planification nationale, qui devrait déboucher sur des recommandations sur la valorisation des ressources humaines. Ceci pourrait conduire à un petit atelier national sur le sujet, auquel toutes les agences concernées par l'agriculture irriguée seraient représentées. Le but d'une telle réunion serait de: • Identifier les préoccupations et les questions stratégiques dans le secteur de l'irrigation; • Identifier et classer par ordre de priorité les questions et les actions proposées; • Examiner le statut actuel de la formation au sein de toutes les agences ou services concernés par l'agriculture irriguée, en fonction des priorités identifiées; • Identifier les domaines où la formation peut améliorer les résultats; • Convenir d'un plan d'action pour élaborer une stratégie détaillée de la formation. L'Annexe D propose des sujets qui pourraient faire partie d'un atelier national sur la formation pour l'agriculture irriguée.  References Abernethy, C.L. et G.R. Pearce. Research Needs in Third World Irrigation, Proceedings of a Colloquium, Hydraulics Research, Wallingford, 28-29 avril, 1987. Edit6 par Hydraulics Limited, Wallingford, Angleterre. D6cembre 1987. 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Tobelem, Alain, "Institutional Development and Development", Boletin 103, Cinterfor/OIT, avril-juin, 1988. Weiner, A. "The World Food Situation and Irrigation Programmer". International Commission of Irrigation and Drainage Bulletin. Janvier, 1976. pp. 21-34. Annexe A Liste d'institutions nationales et internationales spécialisées dans la formation en irrigation Une large gamme d'organismes dispense une formation en irrigation. Cette annexe donne une liste de quelques institutions nationales et internationales qui proposent leurs services pour une formation en irrigation dans les pays en développement. Argentine • Centro de Economia, Legislacion y Administracion de Agua (CELA) del Instituto Nacional de Cienca y Technologia Hidricas (INCYTH) Cassilla de Correos 589 Belgrano Oeste 210 5500 Mendoza Telex:55110 INCRA AR Téléphone:(061) 24 18 33 Australie • Centre for International Irrigation Training and Research (CIITR) University of Melbourne 217 Royal Parade Parkville Victoria 3052 Telex: AA35185 UNIMEL Téléphone:(613) 344 4512 Facsimilé:(613) 348 1524 a Murrumbidgee College of Agriculture Yanco 2703 NSW Australia Téléphone:(069) 53-02-96 Brésil a Ministerio da Irrigaçao - PROINE Edifico CODEVASF .SGAN 601 Lote 70830 Brasilia D.F. Téléphone:(061) 225-9455 Bolivie • Departemento de Recursos Hidricos Corporacion de Desarrollo de La Paz (CORDEPAZ) C./Arce esq. Pinilla, La Paz Téléphone:36 73 19 33 34 Canada * Collge MacDonald de l'Universitd McGill Ste. Anne de Bellevue Quebec H9X ICO Chili * Division de Recursos Renovables Servicio Agricola y Ganadero (SAG) C./Bulnes, 140 4088 Santiago T616phone:72 16 72;71 83 76 Chine * International Research and Training Center on Erosion and Sedimentation (IRTCES) P.O. Box 366 Beijing Telex:22786 IRTCES T616phone:89 33 72 Costa Rica * Servicio Nacional de Aguas Subterraneas, Riego y Avenamiento (SENARA) Apartado 5262 San Jose T616phone:33 07 28 Rdpublique Dominicaine * Departamento de Distritos de Riegos del INDRHI C./Commandante Jimenez Moya Sector La Feria Santa Domingo T61ex:3460559 T616phone:532 3271, 533 5383, 533 0455 Equateur * Instituto Ecuatoriano de Recursos Hidraulicos (INERHI) C./ San Juan Larrea 534 Quito T616phone: 540 501 Egypte * Water Research Center 22 El Galaa Street Cairo Facsimil6: (202) 77 36 78 T61ex: 20275 UNWRC Professional Development Project Irrigation Building Fumel Ismailya Kalfawi Post No. 1161 Shubra El Mazalat Cairo 946855 T616phone: 220 3037/8 35 France * Centre de Formation internationale pour la gestion des ressources en eau (CEFIGRE) B.P. 13 Sophia Antipolis 06561 Valbonne Cedex Td1ex: 461 311 F T616phone: 93 65 49 00 Inde * Central Board of Irrigation and Power Malcha Marg, Chanakyapur New Dehli, India 110021 Tdlex:81-31-66415 T616phone:91-113015984 Isral * Agricultural Research Organization The Volcani Centre International Courses P.O. Box 6 Bet Dagan 50250 Japon * Tsukuba International Agricultural Training Centre (TIATC) Japan International Cooperation Agency (JICA) No. 3-7, Koyadai, Tsukuba-Shi Ibaraki-ken, 305, Japan Mexique * Director General de Irrigacion y Drenaje Secretaria de Agricultura y Recursos Hidraulicos Avenida Nvo. L6on, 210-1 06170 Mexico D.F. Maroc * Centre International de l'Irrigation IAV Hassan II BP 6202 Rabat-Instituts Rabat Tdlex: AGROVET 31873 M Tdlphone:(212) 717-58/59 N6pal * International Irrigation Management Institute (voir Sri Lanka) P.O. Box 3975 Kathmandu 36 Pays-Bas * Institute for Land Reclamation and Improvement c/o Director IAC P.O. Box 88 6700 AB Wageningen T&1ex: 45888 T616phone:(O) 8370-9011 Facsimil:(O) 8370-18552 Prou * Institut Nacional de Desarrollo (INADE) Camino Real, 355 San Isidro, Lima T61ex:21142 PE T&16phone: 40 02 25 Philippines * International Rice Research Institute P.O Box 933 Los Banos, Laguna Manilla Telex: 40890 RICE PM * ISMIP, College of Engineering Central Luzon State University Munoz, Nuevo Ecija 3120 T61ex: 27677 IMC PH T&Lphone: 107 * NIA, Government Building EDSA Quezon City, Philippines T&1ex: 42802 (NIA PM) TC16phone: 96-15-93 Espagne * (IRYDA) Paeso de Castellana, 112 28046 Madrid TC1ex: 48979 IRDA E T&Cphone: 581 6178 Sri Lanka * International Irrigation Management Institute Digana Village Via Kandy T&1ex: 22318 IIMIHQ CE TC1Cphone:(08) 74274 37 Thailande * Continuing Education Center Asian Institue of Technology G.P.0 Box 2754 Bangkok, 10501 Tdlex: 84276 TH Tdlphone: 529-0100-13 * Civil Service Training Institute Thanon Pitsanuloke Bangkok 10300 T6lex: CIVICOM Tdlphone: 281-5020, 281-5606 * Faculty of Engineering P.O. Box 26 Khon Kaen University Khon Kaen 40002 * O&M for Zonemen Royal Irrigation Department Samsen Road Bangkok 10300 Tdlex 72307 DEPROIR TH T616phone: 241-3057 * Irrigation Water Management O&M Training Branch Royal Irrigation Department Samsen Road Bangkok 10300 * Tdlphone: 241-3057 * Department of Irrigation Engineering Kasetsart University National Agricultural and Training Center Nakornpathom Royaume-Uni * BHRA, Cranfield Bedford, MK 43 OAJ T6lex: 825059 T616phone:(0234) 75 04 22 * Development and Project Planning Centre University of Bradford Bradford BD7 IDP West Yorkshire, Angleterre 38 * Silsoe College Bedford MK45 4DT T61ex: 265871 (MONREF G) EUM 300 265451 (MONREF G) EUM 300 T616phone:(0525) 60428 * Hydraulics Research Limited Wallingford, Oxfordshire OX10 8BA, U.K. T6lex: 848552 HRSWALG * Institute of Irrigation Studies University of Southampton Southampton S09 5NH T61ex: 47611 T616phone:(0703) 55 91 22 Etats-Unis * Arizona-Sonora Field School 2201 N. Indian Ruins Road Tucson, AZ 85715 T61ex: 825867 T616phone: (606) 722-9798 * Center for International Programs New Mexico State University Box 30001 Las Cruces, New Mexico T616phone:(505) 646-4735 Facsimil6:(505) 646-1517 * International Center for Water Resources Management Benneker Hall, Room 103 Central State University Wilberforce, Ohio 453884 T616phone:(513) 376-6153 * International Water Resources Association University of Illinois 205 North Matthews Avenue Urbana, Illinois 61801 Facsimil:(217) 333-8046 T616phone:(217) 333-6275 * Irrigation Association 1911 North Fort Myer Drive Suite 1009 Arlington, Virginia 22209-1630 39 * Irrigation Center Staples Technical Institute Staples, Minnesota 56479 T616phone:(218) 894-1051 * United States Bureau of Reclamation P.O. Box 25007 Denver, Colorado 80225 T616phone:(303) 236-8099 * University of Nebraska WC Research and Extension Center Route 4 Box 46A North Platte, NE 69101-9495 T616phone:(308) 532-3611 * American Water Foundation P.O. Box 15577 Denver, Colorado 80215 T616phone:(303) 236-6960 * Colorado Institute for Irrigation Management (CIIM) Agricultural Engineering Department Colorado State University Fort Collins, Colorado 80523 T6lex: 910 9309011 T616phone:(303) 491-2868 * International Irrigation Center Utah State University Logan, Utah 84322-4150 T61ex: 3789426 UTAH STATE LOGAN T616phone:(801) 750-2800 V6nizuela * Centro Interamericano de Desarrollo Integral de Aguas y Tierras (CIDIAT) Parque de la Isla Edif. CIDIAT 209 Merida T61ex: 74104 CIDIA VC T616phone:(074) 44 06 47, 44 14 61 Yougo:ilavie * Institute of Field and Vegetable Crops Faculty of Agriculture University of Novi Sad M. Gorkog 30 21000 Novi Sad  Annexe B Préparer et effectuer des évaluations des besoins en formation pour l'agriculture irriguée Les évaluations des besoins en formation (TNAs en anglais) sont une façon structurée d'analyser les besoins en formation en fonction des buts et des objectifs d'un service d'irrigation. L'information fournie par une TNA constitue la base des programmes d'un service pour une formation adéquate et qui soit d'un bon rapport coûts-avantages. Cette annexe décrit les sept étapes que comprend la méthodologie TNA et fait quelques suggestions pour leur mise en oeuvre. Dans certains cas, on mettra "l'Etape 3" en premier si les deux premières étapes nécessitent de l'aide. Etape 1. Définir les insuffisances de résultats. Lorsqu'un organisme analyse les résultats de ses responsables et de son personnel pour déterminer l'ampleur des écarts entre les résultats escomptés et les résultats réels, il s'est engagé dans la première et la plus importante des étapes d'un processus d'examen le conduisant à une évaluation globale de ses besoins en formation. Par le biais de la formation, on peul: s'attaquer à certaines de ces insuffisances mais pas à toutes (voir Etape 2). Les mesures des résultats comprennent des indices relatifs au rendement, et aux résultats du personnel à tous les niveaux. Les indices de rendement peuvent être des mesures pour une zone donnée, des superficies bénéficiant de l'irrigation, des données comparées des rendements des récoltes, ou dans certains cas des indices de volumes d'eau fournis par différents points du réseau de canaux. Quand les données des mesures de l'eau sont suffisamment fiables, elles constituent une base solide d'évaluation des insuffisances des résultats car l'appro visionnement en eau est sous la responsabilité directe du personnel d'irrigation, tandis que le rendement des récoltes lui, l'est indirectement. On peut utiliser d'autres indices comme le temps et le coût réels de réalisation des projets comparés aux temps et coût initialement prévus Les indices du personnel comprennent le taux d'absentéisme, la nature et le nombre de conflits du personnel, et le degré auquel le personnel agit pour le compte de l'organisme. On peut employer à la fois des mesures quantitatives et des jugements qualitatifs sur le personnel d'encadrement et les responsables. Dans l'un et l'autre cas, la direction doit estimer dans quelle mesure cette information caractérise l'organisme dans son ensemble, avant de l'accepter et d'agir en conséquence. Etape 2. Déterminer dans quelle mesure ces insuffisances peuvent être réduites par la format ion. Une fois qu'on a identifié les insuffisances de résultats ou qu'on a décidé de modifier les critères de résultats, il faut décider d'abord de la probabilité qu'une formation seule ou associée à d'autres améliorations soit une solution appropriée. Ceci peut être facilité en localisnt les niveaux de responsabilités ou d'exécution et l'origine pour chaque insuffisance. Pour la plupart des organismes d'irrigation, les insuffisances peuvent se produire aux niveaux individuel, fonctionnel et institutionnel et à celui des politiques. Les origines des 41 42 insuffisances peuvent se trouver à n'importe lequel de ces niveaux et résulter de lacunes dans la maîtrise des compétences administratives ou techniques, d'un manque de motivation, ou de l'environnement de travail. Elles sont étudiées plus en détail et avec des exemples ci-après. • Certaines insuffisances viennent du niveau institutionnel affectant le fonctionnement du service dans son ensemble; on peut en trouver des exemples dans les problèmes de gestion du personnel ou une répartition anti-productive des responsabilités. Pour résoudre ces cas, une réorganisation de l'administration peut être nécessaire, dans laquelle la formation jouera seulement un rôle d'appoint, des ateliers étant sans doute utiles pour concevoir et introduire les nouvelles structures de l'organisme. Dans ces situations, il faudrait faire une analyse du service et établir de nouveaux objectifs pour les fonctions qui ne donnent pas satisfaction. Ce n'est qu'une fois que l'on a établi clairement par qui seront remplies les responsabilités individuelles de l'organisme, et à quels niveaux, que l'on peut évaluer les niveaux actuels de compétence et définir avec précision les besoins en formation. • Si l'insuffisance des résultats vient du niveau individuel et est due à un manque de compétences techniques ou administratives, une formation directe peut être le remède approprié et il conviendrait d'évaluer les besoins en formation des personnes concernées. Par exemple, on a découvert que le personnel de terrain ne mesure pas comme indiqué la quantité d'eau à différents points de prise d'eau; un cours de perfectionnement sur la façon de mesurer l'eau peut résoudre ce problème. On doit cependant considérer d'autres possibilités par exemple: oui ou non: a-t-on expliqué correctement au personnel comment mesurer l'eau? les structures de mesure sont-elles totalement fonctionnelles? la formation d'origine ou induite du personnel est-elle suffisante? est-ce-que le processus de recrutement et de sélection fournit le service en personnel adéquat? L'idée que la mesure de débits est une compétence nécessaire devrait aussi être confirmée avant de commencer un cours de perfectionnement sur ce sujet, car beaucoup de réseaux d'irrigation aujourd'hui fonctionnent sans mesures de débits. • Si l'insuffisance vient des fonctions d'un service, le remède impliquera probablement plusieurs niveaux de personnel et de responsables et une combinaison des compétences techniques et administratives. Deux exemples de ces insuffisances sont le sous-recouvrement des recettes perçues sur l'eau dans la plupart des pays et la dévalorisation rapide des installations. Ces exemples reflètent le fait que beaucoup d'insuffisances au niveau des fonctions viennent de faiblesses ou d'incohérences de la gestion. Les solutions à cette situation peuvent requérir d'importantes actions de formation. Mais il sera peut-être encore plus important de modifier les procédures administratives, conjointement à une action de formation ou séparément. • Les insuffisances provenant des relations entre un service d'irrigation et son environnement externe sont moins susceptibles d'être résolues par la formation. On peut citer comme exemple de ces questions les structures de salaires établies par l'administration de l'Etat et les relations entre les différentes agences concernées par l'agriculture irriguée. La formation peut difficilement résoudre ces insuffisances parce que d'ordinaire on ne peut les réduire à des tâches opérationnelles spécifiques, à des fonctions ou à des manques de compétences. Cependant il pourrait être utile d'organiser un atelier inter-institutionnel pour obtenir un consensus sur les façons de résoudre le problème. Etape 3. Sélectionner les "évaluateurs" pour les TNA. La direction doit décider qui réalisera la TNA.1 Cela peut être fait par l'unité de formation interne ou du personnel du service, par une unité locale similaire d'une université 1. Evaluation des besoins de formation, NDT. 43 ou d'une école d'administration publique, ou par des spécialistes externes en formation et en gestion. On devrait, dans tous les cas, y inclure les responsables directs et les groupements d'usagers. Les évaluateurs internes connaissent bien le service et les raisons subtiles mais importantes pour lesquelles celui-ci fonctionne comme il le fait. Ceux de l'extérieur ont l'avantage de pouvoir juger de façon indépendante et sont moins influencés par les politiques internes que les évaluateurs internes. Cependant, il est important qu'ils soient neutres et ne soient pas des fournisseurs de formation. Dans l'un ou l'autre cas, le mandat de ceux qui sont chargés de l'évaluation doit être clairement annoncé par la direction, de façon à ce qu'ils puissent observer comment le personnel de terrain et celui des bureaux exécutent leurs tâches, interviewer les responsables et le personnel, convoquer des réunions, et avoir l'accès direct à tous les rapports internes et aux dossiers du personnel nécessaires. Etape 4. Etablir les normes de résultats et de compétences pour le personnel et les responsables-clé . Ap-ès avoir identifié les activités et postes qui demandent à être améliorés, les évaluateurs et la direction devraient alors établir des normes de compétence qui, si le persornel y satisfait, assureront des résultats aux postes clés, à des niveaux satisfaisants pour la ges ion. Pour cela, il est important d'établir des objectifs réalistes, pouvant être atteints par la majorité des responsables et du personnel avec un effort raisonnable de formation, plutôt que des objectifs idéaux ou dont la barre est fixée très haut et qui risquent de ne pas être atteints par beaucoup. Cette étape est beaucoup plus facile à réaliser si les descriptions de postes sont déjà disponibles pour les postes étudiés. Les descriptions de postes servent de normes pour l'évaluation du personnel. Si elles ne sont pas disponibles, le TNA peut toujours être réalisé en utilisant des normes semblables à celles des descriptions de postes pour estimer les résultats du personnel. L'objectif à long terme devrait être d'intégrer l'évaluation des résultaits et les descriptions de postes. Etape 5. Dresser le profil des compétences du personnel-clé. Si l'organisme a des dossiers du personnel assez complets ou un inventaire des compétences du personnel, il n'est pas trop difficile de dresser un profil des compétences actuelles du persoinel-clé. Si ces informations ne sont pas disponibles, les évaluateurs du TNA devront les reconstituer. Ceci peut se faire par des enquêtes sur un échantillon du personnel à chaque poste, et c'est une des étapes les plus consommatrices de temps du TNA. Cependant il est possible d'utiliser la "technique nominale de groupe" pour accélérer ce processus (voir ci- après). A ce stade il serait peut-être utile de faire une évaluation des tâches critiques comme présenté dans le schéma suivant. Etape 6. Déterminer les lacunes dans les compétences du personnel et des responsables-clé. Les lacunes sont les différences entre les résultats et normes de compétences (étape 4) et les compétences réelles (étape 5). Etipe 7. Déterminer quel est le personnel à former et sur quels sujets. Di férents types de formations s'appliquent aux divers niveaux de responsables ou du perso-nel et à différents problèmes de résultats. Ceci peut être visualisé comme un éventail de foimations avec différents degrés de priorités: 44 Evaluation des tàches critiques La tâche peut-elle être réalisée? " Selon les normes prescrites? • Dans les délais prévus? • Dans les conditions actuelles? NON OUI as d'action pour le moment Est-ce dû aux personnes? La structure actuelle du personnel, c'est-à-dire, effectifs et catégories, permet-elle que le travail soit exécuté? OUI NON Dolines d'action possible: Recrutement Redéfinition des emplois Redistribution L'exécution des tâches requiert-elle le même type de compétences que par le passé? OUI NON Domaine d'action possible: Formation et Développement Recyclage Redéfinition des emplois Changement de technologie Le niveau de compétence des employés permet-il que le travail soit exécuté? OUI NON Doline d'action possible: Formation et Développement Recyclage Redéfinition des emplois Changement de technologie Le niveau d'engagement des employés est-il adéquat? OUI NON Domaine d'action possible: Formation et Développement Stratégie de communication Stratégies de consultation Examen des résultats Esprit d'équipes 45 Priorité 1. Les activités qui doivent être renforcées aussi rapidement que possible, par exemple pour empêcher les dégâts des structures des canaux, ou pour réaliser un programme d'irrigation pendant une saison particulière. Normalement cette formation se fait sur le tas ou sous forme de perfectionnement pour le personnel qui possède déjà la plupart des compétences nécessaires. Priorité 2. Les insuffisances de résultats qui ne nécessitent pas d'intervention immédiate, ou celles qui proviennent d'un manque de personnel qualifié supposeront probablement une formation spécialisé en dehors du service. Priorité 3. Dans chaque organisme il y a des responsables et du personnel dont les résultats ne s'amélioreront sans doute pas avec la formation et qui ne satisfont pas aux conditions d'une formation spécialisée. Ceux-ci peuvent cependant être éventuellement reconvertis pour remplir d'autres d'emplois. "Technique nominale de groupe" (TNG) La TNG est une "stratégie de prise de décisions" conçue pour aider les membres d'un groupe à donner leur maximum tout en limitant les conflits personnels non constructifs au sein des groupes. Cette technique est caractérisée par la façon dont elle organise les apports du groupe et le choix des décisions, limitant les occasions de conflits en structurant les étapes du precessus de décision. Ce processus assure aussi que chaque participant ait une chance égale de participer. Les étapes séquentielles de la technique nominale de groupe sont les suivantes: • consignation par écrit et en silence des idées qui viennent; • mise en commun des idées, mentionnées par une courte phrase sur un tableau-papier; • discussion de chaque idée inscrite pour les clarifier et les comprendre; • vote individuel sur la priorité relative à donner à chaque idée; la décision du groupe découle mathématiquement du classement pondéré ainsi obtenu. Cette techique est communément employé comme procédure de prise de décisions, mais on peut l'adapter pour l'utiliser pour diagnostiquer et analyser les besoins en formation. Réunions de diagnostic. Pour commencer le processus, on doit identifier les groupes naturels de travail au sein du service. Chacun de ces groupes peut comprendre jusqu'à 15 personnes. Il faut veiller à ce que tous les participants de chaque réunion soient du même niveau administratif et aient des fonctions et des responsabilités semblables. Ce processus peut être décomposé en trois phase distinctes. Phise 1: Consignation des idées en groupe Les réunions de chacun de ces groupes naturels devraient débuter par une introduction présentée par un directeur et le responsable du perfectionnement du personnel. L'un et l'autre devraient souligner que le but de la réunion est d'identifier au sein de l'organisme les problèmes qui bloquent l'efficacité, de façon à pouvoir les corriger, grâce à une action de formation combinée éventuellement avec des réformes administratives. On demandera au groupe de coopérer ouvertement et en toute franchise en notant sur un papier tous les problèmes qu'il perçoit dans leur unité et dans le service en général. Une fois les problèmes inventoriés et clarifiés, il faudrait remercier les participants de leur coopération et les informer que les méthodes et les procédures pour résoudre ces questions seront élaborées au cours de réunions ultérieures. Le processus entier peut ne pas prendre plus d'une heure par groupe. Après ces séances initiales de diagnostic, il faudrait faire la synthèse des donnés et les rassembler en fonction des regroupements naturels au sein du service. Il est en général normal qu'on arrive à quelques 700 à 800 problèmes dans un service. Ceux-ci vont des choses les plus 46 simples comme l'éclairage inadapté dans les bureaux du personnel à des questions plus complexes comme l'incapacité de faire fonctionner des machines sophistiquées. Phase 2: Classification Cette phase consiste à classer et à attribuer des priorités aux problèmes identifiés dans la première phase. Il faut de nouveau former des groupes naturels représentant les différents domaines de travail pour lesquels des problèmes ont été identifiés. On donne aux groupes une liste de tous les problèmes concernant leur unité, en leur demandant d'en noter pour chacun l'importance, la priorité et le côté sécurité selon une échelle allant de 1 à 10. En plus, il faudrait leur demander d'inscrire chaque problème sur l'une ou l'autre de deux colonnes, selon qu'il provienne de défaillances de l'exécution ou d'un manque de connaissances. Chaque catégorie doit être soigneusement définie durant la réunion avant qu'on ne commence l'estimation. Les définitions sont les suivantes: Importance. Il s'agit d'évaluer à quel point le problème affecte la qualité du service. Demandez-vous: la résolution de ce problème améliorera-t-elle considérablement la qualité du service? Si oui, donnez au problème une évaluation maximale sur l'échelle, et vice versa. Priorité. Il s'agit de mesurer à quel point, d'après vous, il vous serait possible de faire quelque chose pour ce problème? Si vous croyez que le problème vient de l'administration ou de quelqu'un d'autre, donnez lui une note faible. Si vous croyez que vous pouvez contribuer à la résolution du problème, donnez lui une note élevée. Sécurité. Si le problème met en danger la vie ou la santé de qui que ce soit, mettez un "Oui", sinon mettez un "non". Connaissances. Si le problème peut être attribué à un manque de connaissances, d'informations ou de formation, mettez un "oui". Celui-ci doit être traité avec attention. Demandez-vous: l'employé serait-il capable de corriger le problème sans formation supplémentaire, si sa vie en dépendait? Si la réponse est "oui", il faut inscrire "non". Mécanique. Si le problème est un problème plus de mécanique ou de gros oeuvre que de manque de capacité ou d'information, mettez un "oui". Inscrivez un "non" s'il ne peut pas être corrigé tant qu'une pièce d'équipement n'a pas été réparée ou redessinée. Les groupes normalement font ces estimations en 30 à 45 minutes. Une fois les évaluations terminées, les données doivent être regroupées et présentées sous forme de tableau pour chaque unité du service. Les résultats moyens dans les catégories évaluées pour la Priorité, l'Importance et les Connaissances doivent être totalisés pour déterminer les domaines de problèmes les plus critiques. Phase 3: Programmation de l'action La phase du diagnostic final consiste à programmer l'action avec les groupes naturels de travail. Ces sessions doivent comporter deux moments importants. Premièrement, un directeur devrait récapituler tous les points hautement prioritaires pour chaque groupe et indiquer les actions de gestion à entreprendre pour résoudre les problèmes. En second lieu, les groupes naturels de travail devraient analyser et détailler les autres problèmes. On peut constituer des groupes de travail, certains pouvant comprendre plusieurs groupes naturels. Ces groupes de travail devraient se retrouver ultérieurement avec des plans d'actions pour alléger les problèmes. Un résultat important de ces programmes d'actions est généralement d'améliorer les procédures opérationnelles ou administratives standard. De plus, des programmes de formation spécifiques peuvent être conçus ou aménagés avec des fournisseurs compétents en la matière et d'autres personnes qualifiées pour aider à résoudre les problèmes techniques et administratifs. Annexe C Programmes de formation systématique: liste indicative des catégories de personnels et de leurs besoins Les principales compétences requises du personnel aux différents niveaux hiérarchiques et par larges spécialisations professionnelles sont notamment les suivants: 1. Directeurs et cadres supérieurs • Planification de l'entreprise • Planification stratégique • Aptitudes à diriger • Planification administrative • Evaluation économique P Programmation financière • Interprétation des politiques et procédures gouvernementales • Gestion des changements • Communication • Négociations avec d'autres agences • Motivation du personnel • Présentation devant les conseils et ministres • Média et relations publiques 2. Cadres moyens • Communication • Motivation du personnel • Négociations en matière de relations du travail • Administration du personnel • Aptitudes à diriger • Encadrement du personnel • Prise de décisions • Rédaction de rapports et présentation • Contrôle budgétaire • Administration des contrats • Identification des besoins en information • Gestion de l'information • Préparation des estimations budgétaires • Médecine du travail et sécurité 3. Personnel d'encadrement • Description de postes • Encadrement du personnel • Motivation du personnel • Contrôle des emplacements • Evaluation des résultats personnels 47 48 • Aptitudes à diriger • Communication • Former le personnel à de nouvelles fonctions • Résoudre les conflits • Médecine du travail et sécurité 4. Cadres techniques • Estimer les coûts • Rédiger et préparer des rapports • Connaître les méthodes de construction • Programmation de projets de réseaux • Contrôle des emplacements • Conception des systèmes d'eau et de drainage • Programmation de l'irrigation • Préparation des estimations budgétaires • Analyser les informations sociales, économiques et techniques • Documentation concernant les projets • Identification des besoins en information • Mise au point de systèmes d'exploitation efficaces 5. Cadres commerciaux et d'affaires • Programmation financière • Préparation des estimations budgétaires • Audit des dépenses • Comptabilité de base • Rédaction des rapports et présentation • Alimentation des systèmes d'informations • Identification des besoins en informations • Comptabilité des coûts courants • Préparation du personnel à de nouvelles fonctions 6. Personnel de bureau et administratif • Maîtriser les travaux répétitifs • Préparer des descriptions de postes • Communication • Compétences en matière de tâches de bureau et administratives 7. Techniciens • Utilisation de nouveaux équipements • Communication • Motivation du personnel • Maîtrise des nouveaux matériels • Contrôle des emplacements • Formation du personnel à de nouvelles fonctions • Aptitudes à diriger • Exploitation et entretien d'équipements mobiles et fixes • Médecine du travail et sécurité 49 8. Agents d'exploitation • Exploitation et entretien des systèmes d'irrigation et de drainage • Capacités polyvalentes • Maîtrise des travaux répétitifs • Exploitation des équipements mobiles et fixes -.v.P-- s-'d,.J:®·m a. - be, 2./4. pg - WWrons:r e <'9=i,3 m,- a:s.wép ,.,4 e , %dgywg_wgawap - - r - Annexe D Quelques thèmes pour un atelier national sur la formation pour l'agriculture irriguée • Faire la liste des domaines dont les résultats doivent être améliorés. Ces domaines ne nécessitent pas tous que l'on fasse appel à des actions de formation. Les participants à cette réunion devront donc décider de leurs priorités relatives et des domaines spécifiques qui nécessitent un supplément d'"analyse des besoins. "Sans parti-pris sur es résultats d'une évaluation des besoins, une liste de certaines des compétences à considérer est donnée en Annexe C. • Déterminer les liaisons actuelles entre les domaines prioritaires de besoins, la gestion du service et l'environnement institutionnel et politique au sens large. Certains de ces différents aspects peuvent requérir qu'on leur porte une attention simultanée et peut- être même préalable à toute autre action si l'on veut que les actions de formation contribuent comme prévu à l'amélioration des résultats. • Décrire les ressources humaines disponibles pour remplir le large éventail de fonctions et de tâches associées à l'agriculture irriguée. Si on ne peut disposer de cette information par niveau de personnel ou si celle-ci n'est pas aussi précise et à jour que possible, l'information peut être obtenue dans le cadre d'une Evaluation des besoins en formation, (TNA en anglais) et ceci constituera la base d'un inventaire du personnel. " Planifier et programmer l'administration d'une TNA. Décider si la TNA sera effectuée en totalité par le personnel du service concerné, ou avec l'aide d'experts en formation extérieurs. Dans ce second cas, décider des termes de référence pour les consultants (par exemple, la portée de leur travail sera-t-elle faible ou étendue? Dans quelle mesure auront-ils accès à la direction supérieure? Quelle unité interne sera chargée de contrôler le processus); et • Organiser l'analyse et l'examen des résultats de la TNA. Les membres de l'équipe TNA devront décider qui fera l'analyse et à quel degré de détail. Les analystes devront-ils définir les stratégies de rechange les plus appropriées, compte tenu de l'éventail et de l'intensité des besoins du personnel? A quel niveau de détail doivent se situer les rapports décrivant les programmes et le matériel didactique pour la formation spécialisée et la formation à la gestion proposées? Combien de temps et d'argent doit-on consacrer à la formation envisagée? Comment garantir le mieux possible que la formation centrée sur les besoins soit une composante permanente de la stratégie administrative et ait un rôle important dans la stratégie de l'aménagement des carrières pour tout le personnel. S'appuyant sur des ateliers de ce type, le service et les agences concernées pourraient chcisir un groupe réduit de hauts fonctionnaires pour programmer la façon d'aborder le prciblème. Ce groupe pourrait pour la préparation d'un plan stratégique de formation du personnel reprendre les orientations données au Chapitre IV. 51 I. Annexe E Définition de mission: un exemple. La Commission rurale de l'eau, de l'Etat de Victoria en Australie (The Rural Water Commission of the State of Victoria: Australia) Fonctions statutaires de la Commission rurale de l'eau Celles-ci sont fixées par arrêté ministériel: • Fournir l'eau et les services y afférant, pour l'irrigation, la consommation domestique et les réserves, la consommation commerciale, industrielle, des loisirs et de l'environnement et tout autre emploi utile pour l'irrigation et les autres secteurs ruraux dans tout le Victoria. • Concevoir, construire, exploiter et entretenir l'infrastructure nécessaire à la prestation des services. • Distribuer et vendre l'eau et si nécessaire acheter de l'eau, et appliquer les politiques tarifaires et de gestion de la demande. • Assurer l'évaluation des ressources en eau, actuelles et potentielles, conformément aux exigences d'une exploitation et d'un entretien utiles et efficaces des services ruraux de l'eau. • Assurer la distribution de l'eau et les services y afférant, en fonction des attributions fixées par la loi, par des directives ministérielles ou déléguées à la Commission par d'autres services publics. • Mettre en place des programmes d'éducation publique sensibilisant largement les communautés aux rôles des services ruraux de l'eau dans le développement social et économique du Victoria. Dans l'exercice de ses fonctions, la Commission rurale de l'eau poursuivra les objectifs suivants: • Administrer les ressources en eau et les ressources en terre liées à l'eau confiées à la Commission rurale de l'eau de la façon la plus bénéfique pour la population du Victoria. • Assurer la distribution de l'eau pour l'irrigation, les réserves, la consommation domestique, industrielle, commerciale, des loisirs, de l'environnement et autres emplois utiles selon les limites et les normes fixées par l'Etat après que les Comités ruraux de l'eau ont consulté les usagers. • Assurer ces prestations économiquement et efficacement. • Assurer un environnement de travail sûr et satisfaisant. • Fixer les tarifs de ces services au coût de la prestation diminué des subventions de l'Etat, ou du moins dans cette perspective • Assurer ces services d'une manière responsable pour l'environnement et toujours en consultant les administrations concernées. 53 54 Définition de mission et objectifs des Commissions rurales de l'eau La définition de la mission et les objectifs de la commission rurale de l'eau ont été élaborés à partir des fonctions et des objectifs statutaires en insistant surtout sur notre souci de nous comporter comme une entreprise tout en maintenant un certain niveau de service pour les usagers. Définition de Mission: La Commission rurale de l'eau est un établissement public qui a pour objet principal de vendre de l'eau et les services y afférant pour l'irrigation, la consommation domestique et les réserves, ainsi que pour la consommation commerciale, industrielle, des loisirs, de l'environnement et tout autre emploi utile dans les zones rurales de Victoria. Objectifs: • Les prestations fournies par la commission doivent satisfaire les besoins des usagers, être conformes aux pouvoirs et aux responsabilités statutaires de la commission et être au niveau agréé par le ministère. • Les recettes doivent être égales au coût total des prestations. Le coût pour remplir les obligations du comité vis à vis de l'Etat pour la gestion des ressources naturelles en eau et en terres liées à l'eau doivent être partie intégrante du coût de ces prestations. • Les prestations doivent être assurées à un coût unitaire et global minimum pour la commission. • Les prestations doivent engendrer une marge brute d'autofinancement à réinvestir par exemple dans l'entreprise ou pour rembourser les dettes. • Les investissements doivent viser un taux de rentabilité en rapport avec le coût moyen des capitaux à long terme. • Viabilité financière à long terme. Pour atteindre ces objectifs, la Commission insiste, pour toutes les activités, sur les caractéristiques suivantes: • Fonctionner de façon responsable socialement et en tenant compte des questions d'environnement. • Etre orienté vers les besoins des populations désservies. " Reconnaître que les résultats d'ensemble dépendent des efforts de chaque membre du personnel. • Faire preuve d'efficience et d'efficacité. " Avoir un sens poussé des responsabilités. • Faire preuve de souplesse et d'ouverture face à l'évolution des besoins. • Assurer un environnement de travail sûr et satisfaisant. &．自•自．•口口•口跑•曲由•！•••目．∥．•••L••目口．•曲口•州口•細自•“•．•‘．•．••“．•．闔•“.．豳•“.&‘•．．•．曲．. →，一，••向•．--,&.，馴．鯽－•，甲．．•’織•唱，．啊，•『“l，•••間•戶．■，’••，&，同戶•．•網，•，，■•”．•聯，•••口開•••開■甲••••．■口，戶口•••••口甲斗••用•馴間•啊•，•間•細••．，間••．••開•間•州•開•口•口口甲••‘& fD Bureau å -,1 Koku,,ai 1311 ild ing 1-1 Maruni,i-ichi 3-chome Chivoda-ki i, Tokyo 100, 4 1 4 --lile (2(ý2) 47.- VCIc\ 'ý42-()20()2,ý 'Féléplioilc: (3) 214-5001 Facsimile ý (3) 214-361,7 'Félex 781-26838 rD ISBN 0-8213-1767-9