Minuta Relatório No. 43590-BR Diversos caminhos para o Sucesso Educacional Boas práticas e Desempenho dos alunos na Prova Brasil: Identificando casos bem sucedidos nas redes municipais de ensino 04 de Junho de 2008 Banco Mundial - Brasil Unidade de Desenvolvimento Humano Região da América Latina e do Caribe 1 Diversos caminhos para o Sucesso Educacional Boas práticas e Desempenho dos alunos na Prova Brasil: Identificando casos bem sucedidos nas redes municipais de ensino Brasília, 4 de junho de 2008. 2 Equipe de Trabalho Banco Mundial Suhas D. Parandekar [Líder da Equipe] Isabel de Assis Ribeiro de Oliveira Maria Madalena Rodriguez dos Santos Érica Amorim Kathy Lindert Andrea Welsh Carla Zardo Marize de Fátima Santos Fabiana Rezende Imperatriz Vice Presidente Região da América Latina e Caribe Pamela Cox Diretor para Brasil John Briscoe Economista para o Brasil Deborah Wetzel Diretora do Departamento Desenvolvimento Humano Evangeline Javier Região da América Latina e Caribe Gerente do Setor de Educação Região da América Latina e Caribe Eduardo Vélez Coordenadora Setorial Operações de Desenvolvimento Humano Madalena Santos MEC/Inep Fabiana de Felício Ana Cristina Schneider Roberta Biondi Rafael Terra de Menezes Carolina Zoghbi Rafaela Cabral Jaqueline Silva Pesquisadores do Campo: Marcelo Emanuel dos Santos, Gehysa Lago, Roberta Guedes, Rafael Leão, Raphael Nascimento, Miriam Virginia Ramos Rosa, Ana Silvia Pires, Ana Lucia Amado, Ângela Ansiliero, Mauricio Fronzaglia, Rosana Allatta, Regina Conrado Melo Os autores reconhecem o empenho e agradecem as autoridades brasileiras da esfera federal, estadual e municipal e, também, aos vários representantes do setor privado, sociedade civil e, principalmente, do setor educacional que muito contribuíram com idéias, informações e propiciaram feedback durante os processo de pesquisa e da elaboração das sucessivas minutas. 3 Diversos Caminhos para o Sucesso Educacional Boas práticas e Desempenho dos alunos na Prova Brasil: Identificando casos bem sucedidos nas redes municipais de ensino 1. Introdução.................................................................................................................. 4 2. Motivação................................................................................................................... 9 3. Definição da Amostra e Instrumentos utilizados na pesquisa de Campo .......... 12 3.1. Definição da Amostra pesquisada...................................................................... 12 3.2. Instrumentos da pesquisa .................................................................................... 18 4. Fatores Associados ao bom desempenho das redes municipais .......................... 22 4.1 Liderança dos Secretários (a) Municipais de Educação .................................... 25 4.2. Visão e Planejamento ........................................................................................... 34 4.2.1. Visão prospectiva: Compreensão dos objetivos e metas a serem alcançados. 34 4.2.2 Planejamento .................................................................................................... 40 4.3 Programas Federais, Estaduais e Municipais destinados à educação .............. 43 4.4 Caracterização da Secretaria Municipal de Educação.................................... 49 4.4.1 Equipe Central da Secretaria Municipal de Educação ..................................... 49 4.4.2. Financiamento da Educação Municipal .......................................................... 57 4.5. Apoio e Acompanhamento das escolas ............................................................... 60 4.7 Professores: atuantes, capacitados e compromissados com uma educação de qualidade...................................................................................................................... 69 4.8. Elos entre Comunidade, Secretarias Municipais e Escolas .............................. 74 5. Boas Práticas e Bons Resultados: 12 Casos bem Sucedidos..................................... 79 5.1 Balneário Camboriú – Santa Catarina ............................................................... 79 5.2. Brusque – Santa Catarina ................................................................................... 85 5.3. Santa Cruz do Capibaribe – Pernambuco ........................................................ 92 5.4 Tramandaí – Rio Grande do Sul........................................................................ 102 5.5. Campo Bom – Rio Grande do Sul..................................................................... 107 5.6. Novo Hamburgo – Rio Grande do Sul ............................................................ 111 5.7. Parobé – Rio Grande do Sul............................................................................. 118 5.8. Goiana – Pernambuco – Zona da Mata Norte................................................. 120 5.9 Alto Alegre do Pindaré – Maranhão ................................................................. 124 5.10. São Pedro da Aldeia – Rio de Janeiro ............................................................ 129 5.11. Aparecida – São Paulo ..................................................................................... 137 5.12. Joinville – Santa Catarina ............................................................................... 142 6. Considerações Finais............................................................................................. 147 7. Referências Bibliográficas .................................................................................... 149 8. Anexos .................................................................................................................... 152 8.1. Anexo I: Perfil dos Municípios Pesquisados.................................................... 152 8.2. Anexo II: Modelo................................................................................................ 163 8.3. Anexo III: Instrumentos da pesquisa ............................................................... 166 4 Diversos Caminhos para o Sucesso Educacional Boas práticas e Desempenho dos alunos na Prova Brasil: Identificando casos bem sucedidos nas redes municipais de ensino1 “A educação é um processo social, é desenvolvimento. Não é a preparação para a vida, é a própria vida” John Dewey (Filósofo – 1852-1952) “A escola é um edifício com quatro paredes e o amanhã dentro dele” George Bernard Shaw (Prêmio Nobel de Literatura – 1925) 1. Introdução A importância da educação no desenvolvimento sócio-econômico e político de um país é amplamente discutida pela literatura que trata sobre o tema. Um volume significativo de publicações descreve os efeitos nocivos de uma população que enfrenta condições educacionais precárias. Esses efeitos influem desde a inserção no mercado de trabalho até o crescimento econômico potencial do país. Trabalhos empíricos revelaram que um ano a mais de escolaridade2 incide nos retornos do rendimento proveniente do trabalho, diminui a rotatividade do emprego e a precarização dos postos de trabalho, e permitem a adoção de tecnologias intensivas de capital e trabalho altamente qualificado, facilitando o processo de reconversão produtiva sem gerar altos níveis de desemprego e aumentando o 1 Pesquisa desenvolvida por equipe MEC/BIRD. 2 De acordo com o estudo de Barros e Mendonça (1995) cada ano adicional de escolaridade tende a elevar, em média, a remuneração dos trabalhadores em 15%. Além disso, verificam também que o valor adicionado ao salário por cada ano a mais na escola varia de acordo com o nível educacional que o trabalhador possui. Neste sentido, um trabalhador com a primeira parte do ensino fundamental, ao adicionar um ano de educação, tenderia a elevar seu salário em menos de 15%. Por outro lado, para um trabalhador que possua ensino médio ou superior, um ano adicional de estudo implicaria em ganhos superiores a 15% em sua remuneração. Em síntese, os autores concluem que, no Brasil, os salários são altamente sensíveis aos níveis de educação da força de trabalho. 5 nível de produtividade. Em síntese, a melhora generalizada das condições educacionais pode ser um dos fatores preponderantes para a geração de riqueza de um país. São muitos os fatores apontados pela literatura que atuam como determinantes do desempenho escolar: qualidade do professor, nível sócio-econômico da família e da escola em que o aluno freqüenta; escolaridade dos pais; infra-estrutura das escolas; número de horas-aula; idade de entrada no sistema escolar, entre outros3 (Ver FRANCO, 2002; BARROS ET ALLI, 2001; CARUSI, 2007; MENEZES, 2007, entre outros). Assim, é comum ouvir que o baixo rendimento dos alunos do ensino fundamental no Brasil é devido às más condições socioeconômicas dos alunos. O estudante vem de família pobre, com baixo nível de escolaridade dos pais, e, com isso, não atinge o resultado esperado nas provas. Essa forma de raciocinar parece pouco aceitável, principalmente, por dois motivos: primeiro, uma função fundamental da educação é reverter o círculo vicioso de pobreza e, além disso, o sistema educacional deve contribuir para que as crianças saiam do entorno social de seu nascimento e desenvolvam habilidades e destrezas que lhes possibilitem uma vida melhor do que a de seus pais; e, segundo, não são todas as crianças de famílias pobres que obtém um baixo desempenho nas provas. Seja pela maior atenção dada pelos pais, seja pelo próprio esforço ou pelo apoio do Estado, muitas destas crianças de famílias pobres alcançam bons resultados. Nossa pesquisa buscou identificar as boas práticas de gestão ao nível do município que levam a determinadas redes escolares a obterem um resultado melhor do que o esperado dadas suas condições socioeconômicas: o que está sendo feito nessas redes que leva seus alunos a obterem sucesso no aprendizado? Quais são os fatores associados às políticas educacionais que fizeram com que determinadas redes municipais apresentassem resultados melhores do que outras redes? 3 Além destes quatro fatores, a literatura também aponta outros que influenciam o desempenho escolar dos alunos. Dentre estes fatores podemos citar características tais como cor (família e dos alunos), atraso escolar, reprovação prévia, número de livros, presença de computadores, entre outros (MENEZES, 2007). 6 Esse estudo faz parte de uma série de atividades de pesquisa desenvolvida pelo Ministério de Educação (MEC) em colaboração com outras entidades para promover o uso da Prova Brasil, o primeiro teste de nível universal para o Ensino Fundamental aplicado no Brasil.4 Em dezembro de 2006 foi divulgado um estudo dessa série, focalizando o nível escolar, sob a responsabilidade do MEC em parceria com a UNICEF.5 No presente trabalho, nos focamos na administração municipal. Para tanto, desenvolvemos uma metodologia quali-quantitativa: quantitativamente, usamos a base de dados da Prova Brasil e outras bases de dados referentes à dimensão socioeconômica, para identificar as redes bem-sucedidas; qualitativamente, fizemos uma pesquisa de campo com entrevista em profundidade com os responsáveis pelas redes escolares. Se fossemos ao campo para investigar apenas os municípios que tiveram resultados bons na Prova Brasil, dadas suas condições socioeconômicas, ficaria impossível relacionar as práticas observadas com os resultados encontrados. Para fazer tal associação, precisávamos saber se as mesmas práticas não seriam observadas nos municípios com resultados pouco satisfatórios, pois, somente neste caso poderíamos afirmar, com certeza, que tais práticas consideradas “boas” levaram ao município ser bem-sucedido. Além disso, consideramos a possibilidade de existirem práticas notáveis nos municípios cujos alunos tiveram desempenho relativamente fraco. Cabe destacar que o bom desempenho da escola ou da rede municipal, tal como considerado para fins da pesquisa, é um conceito relativo e não absoluto: mesmo as boas escolas e as boas redes municipais têm muito a fazer para continuar melhorando o nível de aprendizagem de seus alunos. Com esse intuito, fizemos regressões, da média das notas de português e matemática da 4ª série das escolas municipais. Calculamos o valor estimado da regressão, e dele subtraímos o valor atual do município para calcular o valor de resíduo. Os efeitos da 4 Informação sobre a Prova Brasil, com resultados de escola, município, e Estado para redes municipais e redes estaduais está disponível em: http://www.inep.gov.br/basica/saeb/prova_brasil/default.htm. 5 Aprova Brasil, Estudo MEC-UNICEF, disponível em: http://www.inep.gov.br/download/imprensa/2006/aprova_brasil.pdf 7 política educacional estão, por hipótese, representados nesse resíduo. Assim, estabelecemos uma lista de três grupos de redes municipais, definidos por valor positivo (municípios “bons”), valor zero (municípios do grupo de controle 1), e valor negativo de desvio (municípios do grupo de controle 2). Escolhemos, por região, municípios nos seguintes Estados: (i) NE – Bahia, Pernambuco e Maranhão; (ii) SE- São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais; (iii) N – Pará; (iv) CO – Goiás; (v) SUL – Rio Grande do Sul e Santa Catarina. 6 Para analisar o diferencial de aprendizado, diferencial este que não pode ser atribuído a fatores socioeconômicos, a pesquisa adotou como foco as Secretarias Municipais de Educação (SME) e as políticas educacionais adotadas nesta instância de governo. Mais especificamente, levantamos informações sobre essas políticas através de uma série de entrevistas com a pessoa responsável pela política educacional de cada rede. Através das informações obtidas por esta pessoa responsável da rede será possível identificar, entre outros aspectos, o conjunto de atores, as instituições e o padrão de relações estabelecido entre eles que permitiram que seus alunos obtivessem um desempenho superior ao esperado. Vale destacar que essas instâncias são locais privilegiados no processo de implementação da política educacional de ensino fundamental. É pela atuação dessas secretarias que boa parte das orientações e dos recursos federais é traduzida em práticas de apoio e incentivo à melhoria da qualidade do ensino. Não se deve deixar de lado também, a importância adquirida pelas SMEs com o processo de descentralização do ensino fundamental.7 6 Para mais informações: Ver Nota Técnica do Estudo dos Desviantes Positivos BIRD/MEC/INEP. 7 As bases legais deste processo foram criadas com a Constituição de 1988 e aprofundadas, principalmente, a partir da criação do FUNDEF. O desenho deste fundo introduziu mecanismos que “puniam” aos municípios que não se especializassem no fundamental. Dizemos isto, pois, como a contribuição ao fundo é compulsória – independente do ente federativo atuar ou não no ensino fundamental – e o retorno desta contribuição é vinculado ao número de matrículas presenciais ao ensino fundamental, duas conseqüências foram geradas: 1) incentivo para que os prefeitos – através das suas secretarias de educação – se empenhassem, de forma mais ativa, em colocar as crianças nas escolas; 2) também forneceu o incentivo para que os municípios assumissem as matrículas do ensino fundamental que estavam sob a responsabilidade dos estados. Vale destacar que a distribuição dos recursos segue as matrículas, portanto, na medida em que os municípios captassem mais matrículas, mais recursos seriam disponibilizados. 8 Outro ponto que destacamos nesta introdução é o fato de que a análise aqui realizada dá ênfase aos fatores importantes ao aprendizado, independente da disponibilidade de recursos materiais. Isto traz para o centro da análise dois aspectos que consideramos fundamentais: criatividade e atitude pró-ativa. Primeiro, reconhecemos a criatividade com que enfrentam os problemas do dia a dia e formulam políticas de longo prazo. Por isso estivemos voltados para a identificação das práticas de gestão da rede municipal, antes que para uma elucubração de cunho mais abstrato incapaz de captar a subjetividade dos principais atores da cena educacional. Segundo, a pesquisa validou a premissa de que os principais atores da comunidade da educação - pais, alunos, mestres e gestores – têm liberdade para se posicionar de forma mais ou menos produtiva no processo de ensino/aprendizado. Em conseqüência, acreditamos que políticas governamentais bem elaboradas possam incentivar o uso dessa liberdade na direção de uma sociedade mais qualificada, no que tange a sua educação. Este relatório está divido em cinco seções – além desta introdução. A próxima seção (Seção 2) tem por objetivo explicitar a motivação desta pesquisa. A terceira seção detalha, de forma sucinta, a metodologia utilizada na pesquisa, enfatizando aspectos como a definição da amostra e os instrumentos da pesquisa de campo. A quarta seção analisa os principais resultados da pesquisa, identificando os principais fatores associados às políticas educacionais que contribuíram para que determinadas redes municipais obtivessem resultados superiores aos esperados dadas suas condições socioeconômicas. A quinta seção apresenta doze casos bem sucedidos, isto é, onde estas boas práticas em diferentes combinações foram verificadas em contextos reais. Finalmente, a última seção realiza as considerações finais do presente relatório. Antes de entrar no relatório propriamente dito, é importante esclarecer que esta pesquisa não pretendeu fornecer um “cardápio” de boas práticas de gestão que obrigatoriamente implicariam em bons resultados. Conforme poderá ser visto ao longo deste relatório, existe uma diversidade de combinações entre os fatores aqui identificados, onde o peso de cada um destes varia de acordo com o contexto ao qual esta inserido. Fazendo uso do conceito weberiano, afinidades eletivas, a história é um cardápio quase infinito de 9 elementos e não existe apenas uma combinação que levará a um único resultado (WEBER, 2004). A principal contribuição deste estudo é fornecer evidências empíricas de que não é necessário somente entender “o que funciona” e “o que não funciona”, é preciso que sejamos capazes de entender a interação entre um conjunto global de regras e a complexidade local; esta interação é tão importante quanto a estrutura e, precisamos também entender o porquê ao invés de saber o que devemos fazer. Mesmo que exista uma grande complexidade, nós procuramos mostrar que é possível derivar lições dos municípios desviantes positivos. Mas, é necessário um alto grau de envolvimento dos atores locais no nível municipal e da escola e, da especial atenção que deve ser dada a continuidade e os resultados da implementação de políticas através de processos constantes de avaliação dos efeitos de tal política. 2. Motivação Como o próprio título de nosso relatório diz pretendemos identificar boas práticas de gestão que contribuíram para o bom desempenho dos alunos em determinadas redes municipais. Mas, na aplicação prática desse conceito simples de “identificação”, encontramos um problema que podemos chamar o problema de “granularidade”. Quando observamos qualquer objeto, nossa habilidade de observação depende, entre outros elementos, do tamanho deste objeto e do poder de ampliação do instrumento de observação utilizado. Neste sentido, se o objeto por nós observado for grande, nós poderemos vê-lo mesmo que estejamos distantes e, na medida em que nos aproximarmos deste objeto, seremos capazes de identificar cada vez mais detalhes, como, por exemplo, as partes que constituem este objeto e assim por diante. Se você estiver fazendo um vôo de helicóptero, você verá a praia de maneira uniforme sem muitas variações, mas, na medida em que se aproximar da praia será possível observar padrões de cores, assim como seu formato. Se o helicóptero pousar e você 10 decidir descer do mesmo e caminhar na praia, você verá que a praia é constituída por partículas de areia, com cascalhos e conchas. Se além de caminhar na praia, você decidir também entrar em contato com a areia, deitando ou sentando nela, ira perceber que, na verdade, os grãos de areia não são uniformes e apresentam formas e cores variadas – se você pegasse um punhado de areia da praia e colocasse em suas mãos e a olhasse através de uma lupa, você veria centenas de tipo de grãos de areia –, ao passo que do helicóptero a praia pareceria algo que você não conseguiria descrever com muitos detalhes, pois, seu ponto de observação estaria muito distante do objeto (a praia). Uma situação semelhante acontece em nossa pesquisa. Nós visitamos cada um dos municípios com um conjunto amplo de questões pré-formuladas em nossas mentes – quanto mais detalhista fosse o nosso questionário, maiores seriam as chances de descobrirmos diferenciações nas políticas e práticas. Neste processo, nós estávamos restritos – arbitrariamente – há dois dias ou ao tempo que o pesquisador gastava em cada um dos municípios pesquisados. Assim, seria natural que descobríssemos apenas algumas práticas que eram comuns a municípios desviantes positivos e negativos. Um exemplo simples disso é o fato de que nos dois tipos de municípios, o ensino era realizado nas escolas e as escolas possuíam diretores. Certamente, estes não poderiam ser considerados fatores determinantes do desempenho bem sucedido de uma rede escolar. Porém, e se levássemos em consideração a política de escolha destes diretores, seja pela comunidade, seja pela SME? Ou se pesquisássemos a existência de incentivos monetários para o desenvolvimento profissional dos professores? Nós encontramos estes tipos de práticas nos três grupos pesquisados, e foram em lugares assim que acreditamos que nossa pesquisa se tornou mais interessante. Uma rede municipal de educação, mesmo sendo relativamente pequena, com 10 escolas ou com 2.000 alunos, é um sistema complexo e adaptativo. Isto significa que as diferentes partes do sistema interagem entre si de diversas formas e que o sistema sempre 11 8 está se alterando em função da adaptação às mudanças no seu entorno. O mais importante, entretanto, é que o sistema compõe-se de seres humanos – os alunos e suas famílias, a comunidade, os professores e demais funcionários da escola e da administração da rede, os provedores de bens e serviços, e os atores governamentais. Assim, se buscamos descobrir padrões e atributos comuns para o grupo de municípios de desvio positivo, fazemos isto lembrando a complexidade e, portanto, evitando estabelecer conclusões simplistas. De resto, foi o reconhecimento dessa complexidade que nos levou a escolher o estudo de caso como complemento indispensável a uma melhor compreensão do processo administrativo diretamente relacionado ao aprendizado. O foco dessa pesquisa incidiu sobre as Secretarias Municipais de Educação (SME). Quem são os responsáveis por liderar a educação municipal? Como chegaram a ocupar essa posição, e com que nível de preparo estes (a) secretários (a) assumiram a liderança na formulação da política educacional do município? E em que condições realizam seu trabalho? Uma descrição densa dessas redes, a partir de um diálogo com a pessoa responsável pelas SME nos pareceu a estratégia mais adequada para captar a diversidade de posicionamentos frente ao desafio da educação. Cada pesquisador levava consigo um roteiro e um questionário, visando também alguma padronização nos resultados, como se verá a seguir. Além dos padrões observados, pretendemos chamar atenção a grande diversidade de boas práticas que existem nas redes municipais do Brasil, onde trabalhadores de educação fazem sua contribuição para o futuro do país, dia atrás dia. É mais provável que a razão pela qual um município obteve bons resultados na Prova Brasil seja um conjunto de boas práticas, a interação entre eles, e a uma congruência particular de acontecimentos e do contexto local cujos efeitos se acumularam através do tempo. As boas práticas existem em todas as redes que pesquisamos, tanto no grupo dos ‘bons municípios’ como nos grupos de controle – o que faz dessas boas práticas levar um município para o 8 Sistema Complexo e Adaptativo é a tradução em português do conceito formulado em inglês como Complex Adaptive System (CAS), definido, por exemplo, em Hidden Order: How Adaptation Builds Complexity; Editorial Perseus, 1995. 12 melhor resultado pode ser apenas uma quantidade melhor de boas práticas e um conjunto complexo de outros fatores. A perspectiva adotada nessa pesquisa, portanto, é a de que as diversas instâncias governamentais (federal, estadual e municipal) se articulam com o nível local da escola e da comunidade por ela afetada de forma dinâmica; assim, não devem ser avaliadas apenas pelo conceito de vantagens comparativas, assinalada na literatura tradicional sobre descentralização. 9 O Governo Estadual e o Governo Federal podem desempenhar um papel importante na tarefa de sistematizar as informações – por exemplo, na identificação dos municípios que se destacaram em seus resultados e para estimular o fluxo de informações entre os municípios. Organizações como as associações regionais dos municípios também podem fazer contribuições importantes a este respeito. 3. Definição da Amostra e Instrumentos utilizados na pesquisa de Campo 3.1. Definição da Amostra pesquisada A Prova Brasil foi aplicada em todas as escolas de Ensino Fundamental com pelo menos 30 estudantes matriculados. A base de dados da Prova Brasil é composta de 3,952 municípios com resultados de 4ª serie, que representa mais do que 85% das matrícula das escolas públicas municipais do Brasil. O universo utilizado para a seleção das redes municipais foi: municípios que possuíssem entre 10 e 60 escolas municipais de ensino fundamental e, além disso, que tivessem participado do exame da Prova Brasil. O Gráfico 1 revela a relação entre as médias obtidas em Português (4ª série do ensino fundamental) e o PIB per capita. 9 Essa visão dinâmica é exposta em Tendler, 1998. 13 Gráfico 1: Resultados Prova Brasil (Português 4a serie) e PIB_PER_CAPITA do Municipio (Redes com mais de 5 escolas) 225 215 Nota Português 4a serie - mídia municipal 205 y = 0.0016x + 158.35 Desviante Positivo 2 R = 0.2825 195 185 175 Desviante Zero 165 155 145 135 Desviante Negativo 125 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 PIB_PER_CAPITA (IBGE 2003) Um das principais conclusões que podem ser retiradas da análise do gráfico acima é que existe uma relação positiva entre PIB e as notas obtidas pelos alunos. Os dados sugerem que: quanto maior seu PIB per capita, maior também será a nota obtida pela rede municipal. Os estudos tradicionais de “função de produção” estão focados na investigação da inclinação dessa curva (e as inclinações ou coeficientes de outras variáveis chamadas determinantes) 10. Nós rodamos regressões similares as realizadas por estes estudos, porém, ao invés de investigarmos e analisarmos os coeficientes, nos preocupamos com a localização dos municípios no eixo vertical, como mostra o Gráfico I. Foram feitas regressões para cada região brasileira da média das notas em português e matemática da 4º série das escolas municipais. Nestas regressões, a variável dependente é 10 Ver MENEZES, Naércio A (2007). Determinantes do Desempenho Escolar no Brasil. São Paulo: Instituto Futuro Brasil. Disponível em: < http://www.ifb.com.br/estudos>; FERNANDES, Reynaldo; NATEZON, Paulo E. (2006). O impacto do FUNDEF na alocação de recursos para a Educação Básica. Brasília: IPEA, Pesquisa e Planejamento Econômico – PPE, v.36, n.1; MENEZES, Naércio A.; PAZZELO, Eliane T (2004). Os efeitos do FUNDEF sobre os Salários dos Professores e a Proficiência dos Alunos. In: Anais do XXVI Encontro da Sociedade Brasileira de Econometria – SBE. João Pessoa: XXVI Encontro da Sociedade Brasileira de Econometria – SBE; BARROS, Ricardo Paes de; MENDONÇA, Rosane; QUINTAES, Giovani; SANTOS, Daniel (2001). Determinantes do Desempenho Educacional no Brasil. Brasília: IPEA, Pesquisa e Planejamento Econômico – PPE, v.31, n.1; entre outros. 14 a média da rede municipal na Prova Brasil, para português e matemática na 4ª serie do ensino fundamental. A principal fonte da informação é o questionário aplicado para os alunos da 4ª serie, junto com o teste da Prova Brasil. Além dessa informação, também incluímos algumas variáveis que refletissem o nível da atividade econômica do município, presentes no Censo Demográfico de 2000 (Ibge). Assim, as variáveis independentes estão divididas em cinco grupos11: (i) Demográfico: (a) Porcentagem de alunos do sexo masculino; (b) Porcentagem dos alunos que consideram pertencer a cor/raça branca; (c) Idade Média dos alunos; (ii) Nível Socioeconômico da família do aluno: (a) Participação ou não no programa Bolsa Família (b) Presença de energia elétrica no domicílio (c) Número de quartos no domicílio (d) Possui automóvel (iii) Informação sobre a Família inclusive do Nível de Escolaridade de Mãe (a) Número de pessoas no domicílio (b) Aluno mora ou não com a mãe (c) Nível de escolaridade da mãe (menos de 4 anos) (d) Nível de escolaridade da mãe (entre 5 e 8 anos) (e) Nível de escolaridade da mãe (mais de 8 anos, mas, não completou o Ensino Médio) (f) Nível de escolaridade da mãe (Mais de 11 anos de estudo, mas, não completou o Nível Superior) (g) Nível de escolaridade da mãe (Nível Superior) 11 O modelo utilizado para estas regressões encontra-se no Anexo II deste relatório. 15 (iv) Ambiente educacional no domicílio (a) Presença de estante com pelo menos 20 livros na casa (b) Presença de computador no domicílio (c) Aluno faz ou não trabalho doméstico na casa (d) Aluno trabalha fora da casa (e) Aluno assiste televisão mais de1 hora (f) Incentivo dos pais nas lições na casa (v) Nível produtivo e econômico do município (a) População do município em 2000 (b) Proporção da população urbana (c) Porcentagem dos ocupados que trabalham na indústria (d) Renda familiar per capita (e) Proporção da população economicamente ativa com ensino nível superior (f) Escolaridade média das pessoas com 25 anos ou mais de idade Assim, o valor estimado das regressões foi calculado e subtraído do valor atual do município com o propósito de calcular o valor de resíduo. Os efeitos da política educacional estariam, teoricamente, representados pelo valor deste resíduo. Desta maneira, estabelecemos uma lista de três grupos de redes municipais, definidos por valor positivo (municípios “bons”), valor zero (municípios do grupo de controle 1), e valor negativo de desvio (municípios do grupo de controle 2). Escolhemos, por região, municípios nos seguintes Estados: (i) NE – Bahia, Pernambuco e Maranhão; (ii) SE- São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais; (iii) N – Pará; (iv) CO – Goiás; (v) SUL – Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em cada Estado escolhemos 2 municípios desviantes positivos, 1 desviante zero, e 1 desviante negativo, que não estivesse muito distante da capital (por uma questão de logística), e que contasse com número de escolas entre 10 e 16 60. Ao longo da pesquisa, 10 outros municípios foram agregados para a pesquisa estritamente qualitativa. A Tabela 1a apresenta as redes municipais com desviantes positivos. O desvio positivo de uma rede municipal pode ser resultado da combinação de dois fatores: (a) porque a rede tem algumas escolas com resultados muito bons, o que eleva a 17 média; (b) porque a média das escolas da rede é melhor em geral, e não somente pela presença de algumas escolas excelentes. Os dados mostram que os municípios desse grupo, em geral, têm grande proporção de escolas com desvio positivo. Isto é um bom indício, pois, a identificação de boas práticas em grupos onde a grande maioria das escolas é desviante positivo poderia ser diferente de boas práticas de redes com apenas algumas escolas excelentes (Ver Tabela 1a). A Tabela 1b apresenta a descrição do segundo grupo das redes (Grupo de Controle 1). O desvio não era exatamente zero, mas era perto de zero. Nesse grupo, menos de metade das escolas eram escolas com desvio positivo. A Tabela 1c expressa os dados dos municípios do grupo de controle 2. É preciso enfatizar que estes municípios não podem ser considerados “ruins”, mas somente com um desempenho como mensurado pelas notas da Prova Brasil na 4ª série inferior ao esperado dadas suas condições socioeconômicas – média de 8 pontos inferior ao esperado. De uma maneira geral, estes municípios apresentam poucas escolas com desvios positivos, um fato simétrico à observação de ter poucas escolas de desvio negativo no primeiro grupo apresentado na Tabela 1a. 18 Em síntese, estes três grupos de municípios foram selecionados como público-alvo da pesquisa com o propósito de identificar os fatores que influenciam o bom desempenho de redes municipais. Após a escolha dos municípios, os pesquisadores foram a campo realizar entrevistas e coleta de informações. A próxima subseção é dedicada a analisar os instrumentos desenvolvidos para a pesquisa de campo. 3.2. Instrumentos da pesquisa Como o foco central da pesquisa são as Secretarias Municipais de Educação (SMEs) – pois, acreditamos que através do estudo aprofundado de suas atribuições, responsabilidades, formas organizacionais, entre outros aspectos poderemos identificar as boas práticas de gestão – os instrumentos desenhados e utilizados nesta pesquisa estão relacionados com estas instâncias. Mesmo o roteiro de entrevista que não é aplicado aos Secretários municipais de educação procura coletar informações das escolas – através de entrevistas com diretores e/ou professores - sobre a percepção destas em relação ao apoio dado pela SME. Conforme foi mencionado na introdução deste relatório, devemos ter em mente que é através das SMEs que são implementadas as políticas educacionais e, além disso, é pela atuação destas entidades que boa parte das orientações e dos recursos 19 federais são traduzidos em apoio e incentivo à melhora da qualidade do ensino fundamental e educação infantil. Por essa razão, os resultados serão apresentados de duas formas: primeiro, sistematizados, em tabelas que dão a freqüência dos diversos atributos das redes, com o intuito de oferecer uma visão geral das Secretarias Municipais de Educação e das redes sob sua responsabilidade, de modo a caracterizar o que há de bom e de preocupante na 12 educação fundamental. Segundo, em relatos livres e em formatos distintos, chamando a atenção para as situações que nos pareceram particularmente elucidadoras da maneira como os líderes, por nós entrevistados, equacionam os problemas cotidianos. Compreender o modo como essas instâncias estão organizadas e como seus líderes administram recursos materiais e simbólicos, estabelecendo canais de comunicação com as escolas e parcerias com entidades da sociedade civil, já é em si mesmo um passo necessário para formulação de políticas educacionais mais adequadas à realidade municipal. Nesse sentido, um dos objetivos de esse relatório é chamar atenção ao benefício de pesquisar sistematicamente e discutir as práticas de gestão pedagógica com maior profundidade. Os instrumentos utilizados pela pesquisa de campo foram13: A. Secretaria Municipal de Educação: Foram aplicados dois instrumentos complementares nas entrevistas realizadas com os Secretários (a) Municipais de Educação: roteiro de entrevista e questionário. Apesar de ambos os instrumentos possuírem 12 temas, o questionário apresenta perguntas fechadas para cinco destes doze temas. É importante não deixar de lado este caráter complementar destes dois instrumentos: o questionário pôde ser utilizado para coletar informações precisas sobre temas específicos de interesse da pesquisa, ao passo que o roteiro permitiu 12 Enfatizamos que esta parte da pesquisa é qualitativa. Os números apresentados nas tabelas não podem ser interpretados como estatisticamente representativos ou não. Sendo assim, os dados estão sendo apresentados para contextualizar a parte descritiva do texto. 13 Os questionários e roteiros de entrevistas estão no Anexo III deste relatório. 20 ao Secretário falar livremente e aprofundar determinados pontos em relação a estes temas que não haviam sido pensados nesse nível de detalhe no desenho deste estudo. 21 22 B. Escolas: B.1. Roteiro para entrevista com diretores e/ou professores: Este roteiro apresentou como objetivo identificar a percepção da direção e/ou dos professores no que concerne à política educacional do Município. Mais especificamente, no que diz respeito ao apoio dado pela SME na resolução de problemas da gestão escolar. Além disso, este roteiro não pretendeu apenas identificar se a SME apóia ou não as escolas, mas, a parcela de problemas resolvidos pela SME. Esta identificação da parcelas de problemas é realizada através da utilização de uma escala que varia de 0 a 5 (onde 0 significa que a SME não resolve nenhum problema na escola e 5 que a SME resolve todos os problemas das escolas). A relação entre os instrumentos aplicados aos Secretários (a) e as escolas permite que se obtenha um conhecimento não somente do papel e da natureza das Secretárias Municipais de Educação, mas, também identificar a forma como estas se relacionam com as escolas na prática cotidiana. No questionário das escolas é possível indagar em que medida a importância dada pela SME não está restrita à práticas formais, mas, sim à práticas que se cristalizam em ações de apoio efetivo as escolas. Devemos ressaltar que os números apresentados em pesquisas qualitativas – por não serem representativos – devem ser analisados com cautela e devem ser tratados como indicativos imprecisos da presença de determinadas características e tendências. Portanto, não pretendemos compor um cardápio de fatores que estando presentes obrigatoriamente irão fazer com que as redes se tornem bem sucedidas. O que esta pesquisa evidencia é que determinadas práticas associadas a determinadas políticas educacionais contribuem para um melhor desempenho dos alunos nestas redes. 4. Fatores Associados ao bom desempenho das redes municipais 23 Esta seção tem o objetivo de relatar as práticas de gestão no nível municipal identificadas em nossa pesquisa de campo e que contribuíram para o melhor desempenho de determinadas redes municipais quando comparadas com outras em condições similares (desviantes positivos). Assim, a pesquisa enfatizou fatores que associados a políticas educacionais contribuíram para que seus alunos obtivessem maior aprendizado. É importante destacar que não estamos propondo uma receita mágica que necessariamente fará com que os alunos de uma rede municipal sejam bem sucedidos caso estas práticas sejam utilizadas. Na verdade, existe um conjunto que engloba uma grande diversidade de fatores que se associam e apresentam efeito positivo no desempenho de certas redes. Além disso, a combinação destes fatores em um determinado município se for “transportada” para outro município pode gerar resultados bem distintos. O nosso intuito nesta pesquisa foi identificar elementos que contribuíram para o maior entendimento do processo de aplicação e implementação destes fatores. É importante deixar claro que levamos em consideração a singularidade de cada um destes municípios, em sua trajetória histórica, política, econômica que, com certeza, incidiram tanto na combinação destes fatores quantos nos resultados finais obtidos. A nosso ver, o mais importante é compreender o processo de adaptação – ou não – de qualquer um destes fatores pesquisados ao contexto ao qual estavam inseridos e, além disso, enfatizar o papel neste sistema complexo, do “feedback”em relação aos resultados de reformas e/ou intervenções no setor educacionais. Isto significa conseguir ter retornos se esta política está ou não sendo bem sucedida para que assim seja possível dar continuidade ou propor modificações de política. É por isso que acreditamos que a partir dos exemplos dos desviantes positivos podemos apreender determinadas lições que podem ser adaptadas à outras realidades e assim, possam contribuir para a melhora do sistema educacional público brasileiro. Portanto, a pesquisa não pretendeu estabelecer qualquer tipo de relação causal e determinística entre os fatores aqui identificados. Isto significa que: a presença destes fatores ou uma combinação específica destes fatores não necessariamente fará com que 24 uma rede seja bem sucedida. Na prática, verificamos diversas combinações destes elementos nos municípios pesquisados, onde o peso de cada uma destas práticas era diferenciado de acordo com o contexto ao qual estavam inseridas. Tanto os fatores apresentavam combinações diferentes como suas próprias características. Isto já era esperado dado que a realidade envolve uma gama de fatores e seria impossível conseguirmos, seja por pesquisa qualitativa, seja por pesquisa quantitativa, identificar todos os fatores envolvidos no processo de aprendizado e gestão escolar (Ver Esquema 1). Identificamos redes municipais onde o SME fazia questão de centralizar todas as decisões do sistema educacional, ao passo que em outros o secretário fazia questão de não lidar com questões orçamentárias, pois, achava este um ponto forte de conflito. Pesquisamos escolas onde os diretores eram eleitos pela comunidade local, professores, alunos, enfim, todos os atores envolvidos na educação, ao passo que em outras os diretores eram diretamente escolhidos pelo responsável da SME. Estes são apenas alguns exemplos da ampla diversidade de práticas e de combinações destas práticas que verificamos em nossas entrevistas de campo. Portanto, não estamos propondo uma listagem de práticas 25 que devem ser seguidas, mas, sim que devemos tirar lições que orientem em caminhos futuros rumo à melhora da qualidade da educação para os nossos alunos. As próximas subseções desta seção 4 relatam as principais características de cada um destes fatores identificados ao longo de nossa pesquisa de campo. Na medida do possível, procuramos sempre chamar atenção para a diversidade de práticas e de combinações destas práticas encontradas em nossas visitas. 4.1 Liderança dos Secretários (a) Municipais de Educação No início da década de 90, a grande preocupação na área educacional estava voltada para a ampliação da cobertura do ensino fundamental. Em 1992, 17% das pessoas com mais de quinze anos de idade eram analfabetas. Além disso, a taxa líquida de matrícula era de 62%, isto significa que, em 1992, 38% das pessoas com idade entre 7 e 22 anos não estavam freqüentando o ensino fundamental. Em 1998, com a aceleração do processo de universalização do ensino fundamental, principalmente após a criação do FUNDEF, a preocupação não se restringia a apenas colocar as pessoas nas escolas, mas também com a qualidade do ensino ofertado. Mesmo com o quase completo processo de universalização, pesquisas como SAEB e PISA evidenciaram um quadro de deterioração da qualidade no sistema educacional. Neste sentido, a inclusão não apresentou como contrapartida a melhora na qualidade do ensino das escolas públicas. Esta ampliação da cobertura já é por si só desejável, porém, ela não veio acompanhada de políticas educacionais que permitissem também a priorização da qualidade do sistema educacional. Não é suficiente apenas colocar as crianças na escola, ou fazer com que as mesmas permanecem mais tempo, é necessário que elas estejam aprendendo. Estudos educacionais evidenciaram que políticas de expansão da cobertura, comumente, são acompanhadas por uma piora, por exemplo, no rendimento dos alunos, principalmente pela inclusão inicial de estudantes anteriormente fora das escolas. Estudos mostram também uma forte relação entre qualidade, equidade e a permanência das crianças na 26 14 escola. Os alunos que vivem em condições socioeconômicas desfavoráveis, comumente, não possuem em suas casas fatores que compensem a falta de qualidade no ensino das escolas – estes alunos não se saem bem nos exames, tendem a ter uma alta taxa de repetência e, em muitos casos, abandonam a escola. Para melhorar o nível de escolaridade da população e fazer com que a educação traga maior equidade para as sociedades, é preciso dar ênfase a qualidade do ensino ofertado e, principalmente, na qualidade do ensino oferecido para as crianças que estão localizadas nos quintos inferiores da distribuição de renda. De acordo com Oliveira e Araújo (2005): Diante da quase universalização do acesso à etapa obrigatória de escolarização, [...] parece que o grande desafio do atual momento histórico, no que diz respeito ao direito à educação, é fazer com que ele seja, além de garantido e efetivado por meio de medidas de universalização do acesso e da permanência, uma experiência enriquecedora do ponto de vista humano, político e social, e que consubstancie, de fato, um projeto de emancipação e inserção social. Portanto, que o direito à educação tenha como pressuposto um ensino básico de qualidade para todos e que não (re) produza mecanismos de diferenciação e de exclusão social (Oliveira & Araújo, 2005, p.16-17) Assim, podemos argumentar que os rumos do ensino fundamental, atualmente, estão diretamente relacionados com o esforço em melhora da qualidade da educação pública brasileira. No nível municipal, poderíamos afirmar que a direção seguida pelo ensino fundamental, é, muitas vezes, ditada pela visão que a liderança possui sobre o significado de uma educação de qualidade. Estudos como os de Franco, Albernaz e Ferreira (2002) ou Soares e Alves (2003), utilizando os resultados dos alunos da 8a série no SAEB de 2001, evidenciaram que uma das características associadas à eficácia escolar é o reconhecimento por partes dos professores da liderança educacional. Além disso, outros estudos também enfatizaram a dedicação do líder educacional como um fator complementar a melhora do desempenho escolar. 14 Ver PARANDEKAR, Suhas D. (1999). “School Attainment in a Developing Country: The Role of School Quality – Three Essays in the Economics of Education in a Developing Country”, Ph. D Dissertation, Tulane University, New Orleans; HERRÁN, Carlos; UYTHEM, Bart Van (2001). “Why do youngsters drop out of school in Argentina and what can be done against it”. Inter-American Development Bank Working Paper, 2001. 27 A visão de uma educação de qualidade e a liderança para imprimir mudanças no ensino e na aprendizagem parece estar associada ao perfil do Secretário Municipal de Educação. Nesta subseção, nos deteremos a analisar o fator liderança como um dos fatores associados ao bom desempenho dos alunos, na próxima seção enfatizaremos o tema da visão e planejamento. A experiência pregressa e o nível de escolaridade se configuram em elementos que, em tese, seriam pré-requisitos para exercer de forma bem sucedida um cargo que requer liderança. Em relação ao grau de escolaridade, os nossos resultados revelaram que a maior parte dos Secretários possui graduação (33 secretários) e apenas 6 (seis) possuem pós graduação. No que diz respeito à experiência anterior ao cargo de secretário, observou-se que 22 destes possuem experiência em administração pública. Em segundo lugar, tem-se o cargo de professor e/ou diretor (Ver Tabelas 3a e 3b). Assim, pode-se afirmar que os secretários, em certo sentido, são bem qualificados educacionalmente e, além disso, possuem experiências anteriores consideradas satisfatórias para ocupar o cargo. 28 Conforme foi mencionado anteriormente, não podemos estabelecer relações causais entre os graus de escolaridade e a experiência pregressa e tampouco entre estes dois elementos e a certeza de uma boa liderança. Os números devem ser tratados como indicativos imprecisos da presença do traço: um título de Pós-Graduação não é garantia de boa liderança; mas é interessante observar a quase ausência de pós-graduados nos grupos C1 e C2. No entanto, com base nas conversas com os entrevistados, podemos dizer que, em geral, o fato de ser Pós-Graduado (a) assinala a energia da pessoa para procurar um aperfeiçoamento pessoal e profissional. Tendo como base apenas os resultados deste estudo, não podemos sugerir que a utilização da qualificação profissional e/ou o grau de escolaridade como critérios de seleção dos secretários de educação faça com que a política educacional do município se torne eficiente. Mas, podemos dizer que seria importante que o Prefeito, ao avaliar os candidatos, paute sua escolha levando em consideração a razão pela qual o candidato obteve (ou não) um título de mestre ou doutor. Por exemplo, se o candidato teve alguma experiência pregressa na gestão e quis voltar para a faculdade para fortalecer sua base teórica em uma área relacionada com sua experiência ou carreira, pode estar indicando que existe o anseio de se aperfeiçoar. A mera presença de título no Currículo de uma pessoa não necessariamente significa que a mesma seja bem preparada para exercer com competência o cargo. Isto foi visto em nossa pesquisa: em geral, não existe uma relação direta entre o grau de escolaridade do secretário e o sucesso do município, o que existe é uma correlação sutil entre o nível de escolaridade e a experiência pregressa do responsável pela SME. Discutiremos este assunto nos próximos parágrafos. Especificamente pesquisamos a experiência pregressa no magistério como diretor da escola. Haviam secretários com essa experiência nos três grupos de municípios. É interessante ressaltar que a experiência pregressa do Secretário (a) e sua capacidade de enfrentar a situações adversas quando na função de direção da escola tem efeito no desempenho atual do cargo a frente da SME. Foram identificadas várias situações de experiências pregressas que moldaram a forma de atuação dos Secretários (a). Estas 29 experiências variam desde direção de escolas funcionando em igreja ou mesmo bares, onde não havia prédio escolar, até, mais frequentemente, em edifícios mal construídos em bairros carentes; escolas com muito conflito interno ou com pouca atenção ao processo de aprendizagem. Todas essas experiências anteriores parecem contribuir fortemente na forma como os Secretários das SME tomam decisões e enfrentam crises no sistema de ensino sob sua responsabilidade. A experiência como Diretor ou de liderança da escola parece ser uma boa base de formação para liderar a secretaria municipal de educação, mas, como conforme afirmamos anteriormente o importante é tentar compreender como a passagem pela diretoria da escola ajudou a pessoa a se tornar um líder. Com base nas informações coletadas e nas entrevistas realizadas, observamos em alguns casos que a experiência anterior como diretor (a) certamente contribuiu para: (i) a idéia de uma organização bem sucedida tendo uma visão transformacional sobre onde ela gostaria de chegar; (ii) a idéia de que uma organização não pode fornecer resultados sem funcionários qualificados e motivados; (iii) a importância de ter uma identidade de grupo alinhada por trás da visão da organização; (iv) o papel crucial representado pela empatia e pelo contato humano para o funcionamento diário de uma organização; (v) a importância de uma aliança entre o governo municipal e a comunidade local. 30 Box 1 a aprendizagem, é um exemplo a ser Experiência Pregressa, Nível de seguido. O processo, uma vez deslanchado, Formação e Bom desempenho da rede resultou em algumas mudanças na direção escolar, mas como todos foram ouvidos e Novo Hamburgo (Rio Grande do Sul) tiveram a oportunidade de apresentar os próprios pontos de vista, a mudança contou A Secretária Maristela possui quatro anos de com apoio geral de todo sua equipe de experiência como professora e 14 anos como trabalho. diretora em uma escola que ela ajudou a construir, partindo de uma estrutura bastante Balneário Camboriú (Santa Catarina) modesta e sem instalações adequadas. Sua experiência transformadora como líder da A Secretária Silvia de Mello foi diretora comunidade escolar é digna de destaque, durante alguns anos e tem formação em mas o mais fascinante é o que ela realizou pedagogia e em administração de escolas. após assumir a função de Secretária de Desta maneira, a Secretária foi capaz de Educação. Em 2002, Maristela tirou licença conciliar seu treinamento profissional com de seu trabalho como diretora de escola para sua experiência de vida para assumir, de concluir um Mestrado em Educação forma bem sucedida, as responsabilidades de Especial, como forma de desenvolvimento dirigir a SME. pessoal e profissional. Depois disso, ela assumiu uma função administrativa na Silvia começou sua carreira como professora Secretaria Municipal (SMED), no e lecionou para todos os níveis escolares, do departamento de Educação Especial – essa pré-primário ao ensino secundário. Ela experiência, embora breve, proporcionou- mudou-se para uma posição na lhe uma compreensão clara sobre as administração escolar e então exerceu a políticas internas e o funcionamento do função de diretora de uma escola municipal departamento que ela mais tarde iria utilizar. por 8 anos. Sua escola era localizada em uma área pobre, com todos os problemas A primeira providência que a nova resultantes da pobreza e do crime. Ela sentiu Secretária tomou quando assumiu a SME – necessidade de transformar a escola em pois, corria o rumor de que haveria uma termos do que ela significava para a demissão em massa – foi preparar uma comunidade e da diferença que ela faria nas pesquisa sobre o posicionamento de seus 80 vidas de seus membros, começando pelos funcionários, 50 diretores escolares e 1.500 seus próprios alunos. Silvia tinha a intenção professores, em relação à educação. Com de transformar a escola em uma instituição isto, obteve informações preciosas não que fizesse a diferença na vida dos alunos e apenas acerca das dificuldades da rede que naturalmente da comunidade. começara a administrar, como também das sugestões e propostas do pessoal sob sua Os contratempos que ela enfrentou em fazer responsabilidade. “Uma líder que gosta de essas mudanças, o auxílio que ela teve dos escutar”, capaz de sistematizar todos esses pais e a aprendizagem que ela adquiriu em insumos em diretrizes para estabelecer sua vencer contratempos e resolver problemas política de reforma do aparato educacional, foram cruciais para a visão da secretária em devidamente discutida com todos os que se termos de gerenciamento, pedagogia e sobre interessaram em se envolver com o ensino e políticas educacionais. 31 Entretanto, o modo pelo qual o responsável pela Secretaria se articula com os principais agentes da cena educacional não depende apenas de sua qualificação e experiência pregressa. Diversos fatores contribuem para uma liderança bem sucedida e, para que esta tenha influência sobre o desempenho das redes municipais. Entre estes fatores cabe destacar: envolvimento com os partidos locais, especialmente o do prefeito, e; relação com o ambiente escolar. Alguns entrevistados destacaram laços pessoais com o chefe do executivo (envolvendo, inclusive, afinidades políticas) e, praticamente, todos ressaltaram que o critério de escolha foi o mérito, ainda que não tenham usado essa palavra, e sim que tinham experiência no campo reconhecida pela comunidade escolar e pela esfera política. As modalidades de administração também variam de acordo com o município pesquisado. Dentre as modalidades de gestão duas merecem destaque: a modalidade racional e técnica, com o poder mais concentrado nas mãos da Secretaria, e a modalidade participativa, que privilegia o comprometimento político de todos os atores relevantes do contexto educacional. Dois casos típicos, ambos propiciando bons resultados em termos do desenvolvimento das habilidades cognitivas dos alunos foram identificados (Ver Box 2). Se os modelos burocrático e participativo igualmente resultam em educação de qualidade, há que se ressaltar que em ambos casos aqui analisados, as Secretarias utilizam corretamente os programas de capacitação do corpo docente. No entanto, a capacitação para o planejamento educativo é dada apenas na rede de formato burocrático e gestão centralizada. Por outro lado, os professores da “rede participativa” podem influir no conteúdo da capacitação, isto é, podem obter qualificação adicional na área em que se consideram ser mais necessária. O que a análise dos casos sugere é que não faz sentido o Governo Central impor um único formato para que as redes sejam bem sucedidas em termos de desempenho de seus alunos. Deve-se ressaltar também que o modelo participativo opera adequadamente quando há um comprometimento ideológico com a educação, comprometimento este que 32 não tem como ser produzido pela ação federal. Conforme argumentam Smith & Rowley (2005), o controle burocrático pode levar à redução do comprometimento pessoal do professor com seus alunos. Este é um aspecto, portanto, que deve ser tratado com muito cuidado no momento da decisão de qual modelo de gestão deve ser adotado. 33 Box 2 Modelos de Gestão polares e igualmente Timbó (Santa Catarina) bem sucedidos Vigia (Pará) É uma rede administrada de forma centralizada, onde não são repassados Em Vigia, a forte mobilização política e o recursos para as escolas nem se tem maior envolvimento de diversos atores nas envolvimento da comunidade com o tomadas de decisão têm se mostrado contexto escolar. O desenvolvimento caminhos eficientes em direção a um melhor profissional dos professores é garantido pela desempenho das redes escolares de ensino obediência a critérios técnicos de avaliação fundamental. O Secretário é ordenador das de resultados, envolvendo racionalização no despesas e se considera ativo no que diz uso de recursos administrativos e respeito ao processo orçamentário. centralização do poder nas mãos da Secretaria, que já esta ocupando o cargo pela O orçamento de Vigia é participativo e foi segunda vez. feito no Plano Diretor, que envolveu toda comunidade (urbana e rural) em sua Ordenadora de despesas, em regime de co- discussão. Um exemplo disso que foi dito responsabilidade com o prefeito, para pelo Secretário foi a surpresa por parte do elaborar o orçamento da educação no sindicato dos professores ao recebem o município a SME conta com a contribuição convite inédito de participarem na técnica do contador. Os critérios para elaboração do Plano Municipal de Educação alocação de recursos se baseiam nas e em negociações salariais. A relação da prioridades delineadas no PPA e sempre há Prefeitura com o atual Governo do Estado reserva orçamentária para emergências. também é muito boa, algo importante porque a municipalização ocorreu somente Perguntada sobre qual seria o grande de 1ª a 4ª séries. exemplo do município na área de educação, a Secretária estruturou sua resposta em três O foco central da política educacional é a principais pontos. Em primeiro lugar, estaria integração da escola com a comunidade, a vontade política e a eficiência na priorizando a participação e a presença da administração. Em segundo, viria o família. Segundo o Secretário, ele aproveita investimento em formação continuada e em o que há de melhor em cada linha, de cada equipamentos. Por fim, o oferecimento de pensador e procura adaptar a realidade do atividades extra-curriculares aos alunos. município. Sua formulação é feita com a Também foi mencionada a importância de se participação dos diferentes agentes realizar intervenções específicas nas escolas educacionais, gerando um consenso nas cujo corpo discente possui maiores ações da rede. dificuldades de aprendizado. 34 4.2. Visão e Planejamento 4.2.1. Visão prospectiva: Compreensão dos objetivos e metas a serem alcançados A educação, assim como outras funções públicas como saúde, são frequentemente identificadas como âmbitos de atuação prioritária não somente de municípios, mas também dos Estados e do Governo Federal. Como era esperado, ¾ dos entrevistados 15 afirmaram que a educação é central na agenda política dos seus prefeitos. Entretanto, dado o caráter polissêmico que o termo educação possui, o fato de os secretários atribuírem prioridade não nos diz muito sobre o tema. Conforme foi mencionado na subseção anterior que tratou sobre o tema da liderança, os caminhos do ensino fundamental são – em grande parte dos casos – determinados pela visão que a liderança municipal possui sobre uma educação de qualidade. Realizar o exercício conceitual de definir o que se entende por educação de qualidade é uma tarefa árdua e, por mais elementos que possam ser incorporados a esta definição, ela será sempre incompleta. Esta pesquisa não teve a pretensão de fornecer mais uma definição do que é uma educação de qualidade, mas, sim entender, de forma mais aprofundada, a visão destas lideranças educacionais sobre o processo de melhorar a qualidade da educação. Isto é de extrema relevância, principalmente, se pensarmos no objetivo deste estudo que é, justamente, identificar práticas que associadas a políticas educacionais contribuíram, de algum modo, para que as redes escolares apresentassem um desempenho superior ao esperado – dadas suas condições socioeconômicos. É neste sentido, que a visão destes líderes é uma importante ferramenta de análise, pois, este entendimento sobre a qualidade, em conjunto com outros fatores, afetaram positivamente o processo cognitivo dos alunos. 15 Um exemplo disso é a entrevista da Secretária de Timbó (SC) que afirmou: “O governo foi eleito sobre uma plataforma com três principais pilares: educação, saúde e emprego”. Vale ressaltar que sete redes escolares a educação não era central na agenda de seus prefeitos. A análise dos casos com este perfil evidenciou que a SME parece direcionar suas ações para aspectos mais ligados aos conteúdos disciplinares e na qualidade do material de ensino – por exemplo, prédios escolares bem cuidados, merenda muito bem controlado, etc. – do que a aprendizagem do aluno. 35 Conforme ressaltam Oliveira e Araújo (2005) na sociedade brasileira (co) existem – ou (co) existiram – três significados ou etapas de uma educação de qualidade: [...] três significados distintos de qualidade foram construídos e circularam simbólica e concretamente na sociedade: um primeiro, condicionado pela oferta limitada de oportunidades de escolarização; um segundo, relacionado à idéia de fluxo, definido como número de alunos que progridem ou não dentro de determinado sistema de ensino; e, finalmente, a idéia de qualidade associada à aferição de desempenho mediante testes em larga escala (Oliveira & Araújo, 2005, p.08) Um dos critérios para a identificação dos municípios “bons” deste estudo – conforme foi mencionado anteriormente – foi feita com base nos resultados da Prova Brasil. A Prova Brasil estabelece um critério claro para definir educação de qualidade: domínio de conteúdos básicos em português e matemática. Em uma das secretarias que adota o programa Rede Vencer, a definição foi idêntica à proposta pela instituição por ele responsável: “aquela que garante o acesso, a permanência e o sucesso do aluno”. A identificação de um papel social para a escola também esteve presente na concepção da educação de qualidade, como em Caraguatatuba (SP), bem como a ênfase conferida às necessidades básicas da criança, caso do município de Caxias (MA) onde “servir café da manhã além da merenda escolar para atender a realidade municipal” é considerado um “mal necessário” à boa educação. A “desestrutura” familiar foi citada mais de uma vez como um fator preponderante do fracasso escolar, dentre elas, citamos a Secretária de Pedreiras (MA) que afirmou que a escola está sendo obrigada a assumir o lugar dos pais e que com isso perde suas características principais. Para a Secretária de Itapecuru Mirim (MA) uma educação de qualidade significa “professor preparado e compromissado; professor responsável, que trabalhe, mas não apenas pelo salário: Educação é professor”. Para ela, “um município com poucos recursos econômicos, muitas vezes leva as pessoas a escolherem a profissão de educador, não por dom (vocação), mas por causa da remuneração”. 36 Na visão da secretária de Timbó (SC), educação de boa qualidade “é aquela que garante não apenas o acesso da criança, mas o acesso, a permanência e o aprendizado de todos os alunos matriculados, independente de ser escola rural, central, indistintamente [...] é a oferta para todos, em igualdade de condições”. Finalmente, na visão do Secretário do Pará, o conceito de qualidade de educação baseia-se em “escolas aparelhadas, professores capacitados, funcionários treinados, salários compatíveis, planejamento educacional e acompanhamento, acesso e participação da família ou comunidade à estrutura da Educação”. De uma maneira geral, a pesquisa evidenciou que a visão dos líderes educacionais dos municípios não está restrita apenas ao tema da qualidade do sistema educacional, mas, envolve uma grande heterogeneidade de temas. Entretanto, é importante mencionar que a maior parte destes temas estão intrinsecamente relacionados com o aumento da eficácia da rede escolar. Definitivamente, a temática da qualidade não está pautada pelos resultados da Prova Brasil. As redes escolares situadas nos municípios considerados “bons” apresentam uma conceituação de educação de qualidade que ultrapassa a fronteira do rendimento dos alunos. A educação é entendida nas redes pesquisadas, principalmente, como sendo uma função estatal e que através da educação se torne possível a formação de cidadãos plenos com atributos morais e éticos, capazes de viver em sociedade. A educação também vista como um elemento capaz de romper o círculo vicioso da pobreza e das desigualdades sociais. Esta conceituação se aproxima, em certo sentido, do papel da educação dado por José Murilo de Carvalho (2002). Segundo este autor, a educação popular apesar de ser um direito social tem sido historicamente verificada como uma pré-condição para a expansão dos outros direitos (civis e políticos)16. E esta educação que permite as pessoas tomarem 16 Vale destacar que Murilo de Carvalho está analisando a forma pela qual os direitos que integram a cidadania, ou seja, configuram um cidadão pleno ocorreu no Brasil. Neste sentido, Murilo de Carvalho (2002) divide o direito dos cidadãos em três categorias que correspondem a três etapas na luta ou conquista dos direitos por parte dos cidadãos no mundo moderno. Estas etapas são: direitos civis (igualdade perante a lei) e através deles são garantidos a vida em sociedade; os direitos políticos (participação política no governo da sociedade) que garantem a possibilidade de governar e tomar decisões sobre o destino das suas sociedades e; direitos sociais são aqueles que garantem a participação na vida coletiva permitindo o acesso 37 conhecimento de seus direitos e se organizarem para lutarem por eles. A ausência de uma população educada tem sido sempre colocada como um dos principais obstáculos para a construção da cidadania civil e política. Com efeito, a definição de educação fica claro no Plano Diretor do município de Balneário Camboriú (SC) em seu Artigo 16: [...] A educação deve ser entendida como processo que se institui na vida familiar, no exercício da sociabilidade, no trabalho, nas instituições de ensino e Pesquisa, no empreendedorismo, nas organizações da sociedade civil e nas manifestações culturais, devendo ser fundada nos princípios de liberdade, das vocações culturais e territoriais e nos ideais de solidariedade humana, tendo por finalidade o pleno desenvolvimento do cidadão no campo da ética, da cidadania e da qualificação profissional. Com efeito, os relatos da pesquisa de campo evidenciaram que a idéia de uma educação de qualidade se distancia da “simples” noção de melhorar a aprendizagem do aluno em disciplinas básicas conforme é mensurada em avaliações padronizadas como a Prova Brasil e o SAEB – sendo que esta última avaliação é representativa apenas ao nível do estado. Este resultado é corroborado quando os Secretários (a) são indagados sobre as prioridades no campo educacional. A Tabela 4 revela a variedade de perspectivas, independente do tipo de rede, evidenciando a inexistência de consenso básico sobre as prioridades no campo educacional. Estes resultados parecem indicar que o rendimento dos alunos mensurado pela Prova Brasil não se configura em uma das preocupações centrais na identificação das prioridades do campo educacional. Mas, isto não significa que os resultados da Prova Brasil não estejam sendo utilizados para compor orientações de à educação, ao trabalho, salários justos, entre outros. A aquisição destes três direitos faz com que se configure um cidadão pleno. A seqüência lógica para a conquista destes direitos seria, em primeiro lugar, a aquisição de direitos civis, em segundo lugar, a aquisição de direitos políticos e, em terceiro lugar, a aquisição de direitos sociais. Na Inglaterra, foi com base no exercício dos direitos civis, nas liberdades civis, que os ingleses reivindicaram os seus direitos políticos. A participação, por sua vez, permitiu a eleição de operários e a criação do Partido trabalhista, que foram os responsáveis pela introdução dos direitos sociais. Por outro lado, o ponto central de Murilo de Carvalho consiste no fato da inversão desta seqüência no caso brasileiro. Os direitos sociais foram os precursores dos direitos cidadãos, ou seja, houve uma subordinação dos direitos políticos e civis em prol dos direitos sociais. Em primeiro lugar, houve a aquisição dos direitos sociais, em segundo lugar, a aquisição dos direitos políticos e, em terceiro lugar, porém ainda em processo de construção, os direitos civis. 38 políticas específicas para aquelas redes que não obtiveram resultados satisfatórios neste exame. Mais importante do que a multiplicidade de visões acerca da educação, possivelmente, seja o fato de que já ficou no passado a prioridade conferida à dimensão estritamente física do espaço escolar como central na qualidade da educação. Isto é um bom indício, principalmente, se levarmos em consideração o tradicional comportamento dos políticos brasileiros pela realização de obras para a conquista de votos. Mesmo tendo sido notada, na visita às escolas, a precariedade de prédios, particularmente nas regiões norte e nordeste, não foi este o assunto central no diálogo com as secretarias municipais de educação, ao exporem suas visões do lugar que querem que sua rede ocupe no curto prazo. Além disso, constatou-se não apenas que poucas vezes a questão das habilidades cognitivas propugnadas como centrais para a avaliação do ensino fundamental apareceu 39 de forma explícita na visão da liderança, como também o fato de que muitas não tiveram conhecimento dos resultados da Prova Brasil. Mesmo sabendo com antecedência de pelo menos alguns dias que a SME seria visitada por pesquisadores voltados para o tema, algumas Secretarias não conseguiram ou procuraram obter informações sobre a avaliação de sua própria rede escolar. Apesar deste desconhecimento, vale sublinhar que algumas Secretarias como a de Timbó em Santa Catarina utiliza os resultados da Prova Brasil com o objetivo de priorizar com políticas específicas para as escolas que obtiveram um resultado não satisfatório neste exame. Em Mineiros (GO), a Secretária informou que os resultados serão utilizados como fatores motivacionais para os núcleos gestores das escolas da rede, além de servirem como subsídios para elaboração de novas ações educacionais no município. Porém, cabe destacar que 11 dos 41 municípios pesquisados não possuíam conhecimento dos resultados da Prova Brasil. Em Alegre do Pindaré (MA), uma das diretoras informou que não tinha acesso aos resultados da Prova Brasil e manifestou interesse em obtê-los, porém, nas paredes externas de sua sala haviam cartazes e gráficos referentes aos resultados deste exame. Outro fato preocupante foi verificado nos municípios visitados na Bahia, 3 (Gandu, Entre Rios e Rio Real) dos 4 municípios visitados não haviam acessado os resultados do exame. Nas escolas, além da desinformação, observou-se falta de entendimento das informações representadas em forma de gráficos. Finalmente, em vários casos foram verificados um alinhamento direto do MEC com as escolas: em muitos casos foram as diretoras que trouxeram ao conhecimento das suas respectivas SMEs os resultados da prova Brasil realizada suas escolas. Com base nessa realidade, fica registrada a importância de associar às políticas de avaliação do ensino a uma política de conscientização da importância desse procedimento, bem como do desenvolvimento de ferramentas adequadas para sua utilização. 40 4.2.2 Planejamento Na subseção anterior, tratamos da importância da visão dos responsáveis pelas SMEs para imprimir mudanças rumo a uma educação de qualidade e verificamos que a existência de objetivos claros e metas a serem alcançadas e uma noção de educação de qualidade que ultrapasse a fronteira dos resultados de testes padronizados parecem estar intimamente relacionados com o bom desempenho das redes escolares. Além desta visão, o líder deve ser capaz de internalizar esta visão ao sistema o qual comanda. Esta internalização será possível se o responsável pela SME for capaz de transmitir sua visão para todas as pessoas envolvidas no processo de gestão e aprendizagem educacionais, pois, deverão despender esforços para irem de encontro a esta visão e caminharem conjuntamente na direção de melhorar a qualidade da educação. Além desta habilidade de comunicação, é necessário que o líder seja capaz de responder, efetivamente, as demandas das pessoas sob sua responsabilidade e possua a capacidade de transmitir diariamente esta visão para todas as pessoas engajadas no processo educacional. A idéia de comunicar e transmitir a visão que liderança possui de modo que seja conhecida e apropriada por todos os atores envolvidos no processo educacional e a utilização dos recursos materiais para que isto possa acontecer está no coração de uma visão dinâmica do planejamento.17 Nas subseções anteriores tratamos do papel da liderança e da visão do responsável pela educação municipal como fatores que, possivelmente, podem contribuir para o melhor desempenho dos seus alunos, nesta subseção introduziremos o papel do planejamento da política educacional como mais um dos fatores que podem influenciar positivamente os resultados educacionais dos estudantes das redes municipais. 17 Ver WELCH, Jack (2005). Paixão para Vencer. São Paulo: Editora Campus; HEIFETZ, Ronald (1994). Leadership without Easy Answers. 41 Uma política educacional planificada expressa, em geral, não apenas a relevância conferida à educação, mas também um modo racional de tratá-la, uma vez que o planejamento requer identificação de objetivos (em princípio, referidos a um diagnóstico do contexto educacional), especificação das metas, bem como critérios para avaliação dos esforços feitos. Em resumo: Planejamento é processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, entre recursos e objetivos, visando ao melhor funcionamento [...] O ato de planejar é sempre processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a ação; processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios (materiais) e recursos (humanos) disponíveis, visando à concretização de objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a partir dos resultados das avaliações (PADILHA, 2001, p. 30). Este estudo buscou identificar os diversos níveis de planejamento da política, em termos de Plano Pluri-Anual (PPA), Plano Municipal de Educação (PME) e Plano de Governo. De um modo geral, o PPA é o instrumento de planejamento educacional mais utilizado pelas 41 redes escolares da amostra, ainda que não tenha sido possível identificar com clareza as redes escolares que utilizam exclusivamente o PME, como instrumento específico de planejamento setorial. Isto porque muitos (catorze) dos entrevistados fizeram referência aos dois planos – pluri-anual e educacional –, indistintamente, quando questionados sobre a existência de planejamento educacional no município, situação relativamente mais freqüente entre os municípios dos dois grupos de controle. Das 41 redes da amostra: 29 possuem PPA, 18 PME e 14 PME/PPA18 (Ver Tabela 5). 18 Dado que algumas redes não diferenciavam estes dois planos, ficou praticamente, impossível para os pesquisadores identificarem quais redes utilizavam apenas o PME. Outro ponto que merece ser mencionado é que Planos de governo em geral não são formalizados, mas os municípios do Pará e um, do Maranhão, têm no Plano Diretor Urbano suas diretrizes educacionais. 42 Pelos resultados da Tabela 5, um dado chama atenção, 1 município no grupo considerado bom não possui planejamento: Guandu (BA). De acordo com o Secretário de Educação do Município, o PME está em fase de re-elaboração e, além disso, houve certa confusão em relação aos planos: o Plano Municipal de Educação foi confundido com o Projeto Político Pedagógico (PPP). O primeiro é um documento amplo que apresenta as diretrizes gerais e a história da educação no município. O segundo é um documento preparado por cada escola da rede, visando informar sua identidade, missão e objetivo. É relativamente baixa a proporção de municípios que contam com PME e, muito embora não tenha sido possível ter acesso a todos os planos municipais existentes, grande parte daqueles por nós analisados contemplavam um excesso de metas, correspondendo a diretrizes e objetivos genéricos, fato este que parece dificultar a execução e o acompanhamento das ações de política educacional. Não é surpreendente, portanto, que aparentemente seja tênue a associação entre resultados positivos na Prova Brasil e a existência de instrumentos formais de planejamento educacional: 10 municípios dos grupos de controle 1 e 2 que elaboraram o PME é bastante próximo do total de oito municípios bons que também contam com este plano. Em Alto Alegre do Pindaré (MA), não há plano de governo sob a forma de documento, nem Plano Plurianual. Segundo o Secretário Municipal “ser transformado em documento ou lei não é determinante e sim sua execução na prática”. E, além disso, não existem procedimentos regulares para avaliação da política da rede municipal, a não ser o desempenho escolar. 43 O que parece ser mais importante é que nas boas redes existe uma visão sobre as metas de educação a serem alcançadas – uma visão sobre qualidade e equidade. Em alguns casos, essa visão é traduzida em um plano, mas não simplesmente um plano formal com perspectiva de longo prazo. Onde há visão e liderança, tipicamente nas boas redes, se usa um plano operacional que nem sempre tem o nome de um plano. Com efeito, os resultados positivos de algumas redes parecem indicar algum tipo de associação com a existência de programas direcionados à educação – independente da origem dos mesmos. Na próxima subseção, analisaremos os resultados no que diz respeito à implementação destes programas educacionais ofertados tanto pelo governo federal e estadual quanto formulados pela própria liderança educacional, algumas vezes em parceria com empresas e entidades da sociedade civil. 4.3 Programas Federais, Estaduais e Municipais destinados à educação O Brasil possui uma robusta experiência na implementação de programas sociais que visam direta e/ou indiretamente a melhoria das condições educacionais das crianças. Durante as últimas duas décadas, programas como Bolsa Escola, Fundescola e Bolsa Família, são alguns exemplos do extenso repertório ensaiado19. Portanto, existe uma diversidade de programas e políticas direcionadas ao setor educacional, seja de caráter compensatório, seja de caráter estruturante. Na amostra pesquisada encontramos grande número de programas tanto federais quanto estaduais e implementados pelo próprio município. No caso dos programas federais, a Educação de Jovens e Adultos ocupa uma posição de destaque: 34 das 41 redes pesquisadas possuem EJA (Ver Tabela 6). 19 Os programas sociais brasileiros destinados a Educação têm como objetivo estimular as famílias pobres com crianças a colocarem seus filhos nas escolas, evitando assim que estas crianças saiam da escola e ingressem no mercado de trabalho precocemente. 44 Merecem ainda destaque outros programas federais implementados pelas SMEs: o Fundescola (Fundo de Fortalecimento da Escola) e seus produtos como a Escola Ativa, Gestar, PDE e outros, direcionados para alunos das áreas urbanas e rurais das regiões Norte, Nordeste e Centro Oeste. Todas as redes escolares pesquisadas nos Estados do Nordeste (Bahia, Pernambuco e Maranhão) implementam o Fundescola; no Pará, são três redes e em Goiás apenas uma, a do município de Itaberaí. O Fundescola com seus produtos configura-se como a ação educacional mais importante para as redes escolares das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Os resultados no que diz respeito aos programas federais implementados nos municípios analisados parece evidenciar a natureza da intervenção federal: intervenções com função corretiva como resposta as deficiências dos alunos destas redes municipais. Dizemos isto, pois, se considerarmos os programas federais mais expressivos (EJA, Brasil Alfabetizado, Alfabetização Solidária e o programa de Aceleração da Aprendizagem e Correção de Fluxo) veremos que o caráter destes programas é de correção das mazelas deixadas por um sistema educacional deficiente (Ver Tabela 6). 45 No que diz respeito aos programas estaduais presentes nos municípios analisados, a Tabela 7 revela que são quatro os principais temas desenvolvidos por estes programas nos municípios: alfabetização, gestão escolar municipal, capacitação dos professores, avaliação do conteúdo curricular e avaliação dos sistemas de ensino. Todas as redes escolares de Goiás e duas redes de Pernambuco desenvolvem programas educacionais de cunho alfabetizador: o Projeto Aprender e a Alfabetização com Sucesso. O programa estadual de Educação de Jovens e Adultos é desenvolvido apenas por três redes da Bahia. Em São Paulo, a maioria dos programas educacionais apresenta conteúdos relacionados à capacitação de docentes: o Projeto Letra e Vida, que forma professores, e o programa de Agentes da alfabetização, que é desenvolvido por todas as cinco redes da amostra. Já as quatro redes de Minas Gerais voltam-se, prioritariamente, para ações educacionais visando o desenvolvimento curricular e a avaliação do ensino e dos materiais didáticos. A formação de professores, nesses casos, é voltada para o aprimoramento das propostas pedagógicas. Os programas estaduais orientados para o fortalecimento e aprimoramento da gestão escolar municipal são desenvolvidos principalmente por três redes escolares de Goiás e apenas em uma do Rio Grande do Sul. 46 Muitos municípios desenvolveram programas próprios: em geral, programas sem acréscimo significativo de despesa, ou aqueles onde o secretário tomou iniciativa para obter recursos adicionais. Devido ao grande número, à diversidade substantiva e às suas variadas designações, optamos por agrupá-los em categorias temáticas de acordo com o seu conteúdo. A utilização desse critério permitiu identificar 18 categorias temáticas, como pode ser visto na tabela a seguir. A análise dos dados permite constatar uma associação entre o número dos programas adotados e a qualidade da rede. Especialmente nas melhores redes escolares, os principais programas educacionais que visam aprimorar a aprendizagem privilegiam o incentivo à leitura, valorizando a literatura e a interpretação de textos; o estímulo à criatividade e à construção de um universo lúdico, além da conscientização ambiental. Todas essas questões exigem um grau mínimo de capacidade de abstração. Já os programas que buscam fortalecer o ensino, abrangem a formação continuada de 47 professores, a capacitação de gestores e profissionais da rede escolar municipal e o aperfeiçoamento profissional. 4.3.1 Importância da Educação Infantil É consenso, entre os especialistas, que a educação infantil favorece enormemente a capacidade de aprender, porque é na primeira infância que as estruturas cognitivas se formam, associadas à afetividade, conferindo ao sujeito uma marca definitiva no que concerne sua capacidade de operar no campo simbólico. Tal pré-disposição pode ser desperdiçada se a criança não encontrar professores qualificados e valorizados, dispostos a realizar com eficiência a função que exercem. Estudos empíricos também corroboram com esta suposição. Menezes (2007), a partir dos dados do SAEB de 2003, evidenciou que os alunos que fizeram pré-escola apresentaram um desempenho superior quando comparados com os alunos que entraram diretamente na primeira série. Este resultado parece indicar que investimentos públicos na educação infantil parecem ter mais chances de influenciar positivamente o desempenho dos estudantes. A criação do FUNDEB, em 2007, também pode ser visto como um mecanismo que, possivelmente, criará um incentivo adicional para que ocorra uma expansão da oferta de educação infantil. Deve-se ter em mente que o mecanismo de distribuição de recursos é vinculado ao número de matrículas presenciais e que a contribuição ao fundo também continua sendo compulsória, isto acaba por criar um incentivo adicional aos prefeitos e secretários municipais de educação a ampliarem a cobertura desta modalidade de ensino. Somado a isto, o Plano de Desenvolvimento da Educação traz como uma de suas ações o com o programa Proinfância. Este programa tem o propósito suprir a carência dos municípios em termos de instalações para a educação infantil. O Governo Federal pretende investir, entre os anos de 2007 e 2010, cerca de R$ 800 milhões para que os municípios e o Distrito Federal ampliem e aperfeiçoem suas respectivas instalações direcionadas à educação infantil. 48 Em um município com baixo rendimento, o prefeito teria referido-se a esse resultado crítico da Prova Brasil como proveniente da “falta de Jardim de Infância”. Nesse município, as creches existentes são da alçada da secretaria de assistência social, e suas professoras não estão dispostas a acatar normas estipuladas pela SME. Apesar de serem poucas as Secretarias que desenvolvem programas de educação infantil, todas estão atentas para o tema, mas ressaltam a dificuldade em desenvolvê-la dada a escassez de recursos disponíveis. Por outro lado, o município de Pedreiras (SP) que obteve um resultado inesperadamente bom, a secretária adotou com um dos focos de sua política educacional a educação infantil. Segundo esta Secretária, os principais desafios encontram-se na escassez de verbas, “mesmo havendo boa vontade” do gestor municipal. Em Votuporanga (SP), o novo secretário encontrou apenas três escolas de educação infantil, com equipes muito reduzidas, e tomou a providência de contratar 10 pessoas para garantir essa etapa crucial do processo educacional. Quando assumiu a direção da SME, existiam cerca de 700 crianças na fila por uma vaga nas creches; hoje, a demanda por educação infantil está totalmente atendida, tendo sido construídas seis creches e ampliada uma já existente. A SME desenvolve ainda em suas escolas o projeto “Criando Asas”, em parceria com o Estado e entidades civis, dirigido a crianças de zero a seis anos portadoras de deficiência, para dar-lhes suporte psicológico. Em síntese, a análise dos programas educacionais implantados pelas 41 secretarias municipais de educação indica alguns pontos interessantes: os principais programas federais selecionados por esses órgãos enquanto parte do planejamento educacional municipal, são de caráter corretivo e compensatório, isto é, são ações que buscam minimizar as conseqüências negativas decorrentes de um processo de alfabetização e aprendizagem deficiente ou então, inexistente. Isto indica que o papel do MEC na oferta e apoio técnico na implementação de políticas compensatórias está sendo bem sucedido. Por outro lado, os principais programas educacionais estaduais adotados pelas redes escolares visitadas privilegiam o aprimoramento da qualidade da oferta pública do ensino: adoção de procedimentos de gestão do sistema de ensino e de ações estratégicas que deverão incidir sobre o sistema escolar, além da capacitação dos professores. Os 49 programas educacionais municipais são direcionados para obterem maior equilíbrio entre a qualidade da oferta e da demanda do ensino, enquanto os de caráter corretivo e compensatório são realizados com apoio dos governos federal ou estadual. Outro exemplo é identificado no Município de Guandu (BA). Neste município, houve a iniciativa do próprio município, em parceria com o governo do Estado, de implementar o “Projeto Escola de Fábrica”, que beneficia trinta alunos de 5ª a 8ª série, ajudando-os a aperfeiçoar o conhecimento em redação e matemática e ensinando-os uma atividade profissionalizante. Determinados planos associados ao FUNDEF, como os de desenvolvimento e melhoria da escola (PDE e PME) somente atendem escolas com mais de cem alunos matriculados. Assim sendo, um número expressivo de pequenas escolas municipais não se beneficia dessas ações. Ciente disso, a secretária de Guandu (BA) procurou reduzir o número de escolas de sua rede, agregando-as em unidades maiores e mais bem estruturadas para que assim pudesse também se beneficiar de determinadas ações e programas. Deparou-se, no entanto, com problemas ligados a transporte escolar, qualidade das rodovias, segurança do aluno transportado (nos três turnos) e resistência da comunidade que protesta ao se considerar desprestigiada com a intenção da SME de fechar escolas. 4.4 Caracterização da Secretaria Municipal de Educação 4.4.1 Equipe Central da Secretaria Municipal de Educação Não basta apenas um líder motivado, com ampla experiência na área e um nível de escolaridade “compatível” com o cargo para que a rede alcance bons resultados, outro aspecto fundamental no sucesso ou não das redes escolares também pode estar associado à equipe central da Secretaria Municipal de Educação. Na grande maioria dos casos examinados, as equipes são pequenas, formadas por professores concursados da rede, com competência para oferecer treinamento aos núcleos gestores e aos professores. E a escolha dos colaboradores é expressiva da qualidade da liderança, onde poucas vezes foram mencionadas questões relativas à sua remuneração. 50 Gostaríamos de ressaltar a experiência do município de Santa Cruz do Capibaribe (PE) que obteve bons resultados e que, conforme dito no parágrafo acima, tanto a qualidade da equipe quanto o critério de seleção dos membros desta equipe parecem estar diretamente relacionados com sua liderança. Neste município, nos chamou a atenção a motivação da equipe, com senso aguçado para as peculiaridades do trabalho em equipe. O apoio às escolas e feito por uma Equipe Técnica que cuida do planejamento e implementação de atividades diretamente voltadas para professores e alunos com o objetivo de tornar a “escola prazerosa” e combater a cultura da repetência. A equipe trabalha diretamente com os supervisores, havendo monitoramento permanente e encontros regulares para avaliação dos problemas e identificação de soluções para cada situação escolar. A SME em Santa Cruz do Capibaribe utiliza um sistema permanente de monitoramento e avaliação considerando os seguintes elementos: (i) Adequação da proposta pedagógica; (ii) Processo de Formação Docente; (iii) Infra- estrutura da escola; e (iv) os indicadores de aprendizagem. Os agentes do sistema de monitoramento são: (i) Equipe de Supervisão – (Representação da SME); Grupos de Estudos – (Representantes da unidade escolar) e o Conselho Escolar - (Representantes da unidade escolar). A distribuição do tempo da equipe entre trabalho administrativo e desempenho das funções mais diretamente ligadas à educação parece equilibrada, o padrão mais freqüente nas escolas pesquisadas foi de uma proporção de horas igualmente dedicadas às duas atribuições. Também foram raros os casos de mudanças radicais de equipe, que sem dúvida acarretariam problemas sérios para os novos líderes. Os resultados da pesquisa evidenciaram que uma das principais dificuldades está diretamente relacionada a pouca formação na área de administração pública – em alguns casos esta formação é inexistente. Apesar de existirem municípios onde ocorrem treinamentos da equipe, uma importante recomendação para aumentar a produtividade destas equipes seria o investimento em capacitação. Neste sentido, treinamentos voltados para administração pública, e, em especial, para o domínio da informática permitiria maior grau de liberdade e de atuação destas equipes e de seus respectivos líderes. 51 A Secretária de Caraguatatuba (SP) afirma que a capacitação da equipe é uma preocupação constante e central em sua gestão. Segundo a Secretária, uma prova disso foi o Primeiro Congresso de Educação da Cidade, que buscou uma qualificação diferenciada da gestão anterior – que direcionava sua capacitação para cursos e palestras definidos pela Secretária como atividades de auto-ajuda. Foi feito um trabalho de capacitação junto a CENPEC (Centro de Estudos e Pesquisas em Educação, Cultura e Ação Comunitária). A preocupação da Secretária não está apenas direcionada aos professores da rede, mas também para outros agentes que trabalham na SME. Foram feitos cursos para a melhoria do atendimento as demandas da população, no estilo dos serviços de atendimento ao cliente. A secretária demonstra constantemente o objetivo de qualificar as atividades da SME no modelo empresarial de gestão. Foi feita também uma atividade de qualificação em arquivos e informática (através de acordo com a IBM). A questão da continuidade dos membros da Equipe Central da SME pode ser trabalhada a partir do caso de Brusque, cujo projeto político pedagógico iniciou-se na gestão de 2001. A saída do Secretário Municipal de Educação, eleito para a Câmara de Vereadores, não implicou descontinuidade: pois o diretor do ensino infantil assumiu a chefia da SME e poucas alterações foram feitas na equipe. Assim, o projeto está tendo continuidade no presente, estando a proposta reformulada apenas para dar conta de mudanças que ocorreram desde sua formulação inicial. É claro que a continuidade pode não ser uma coisa boa em situações onde a equipe não tenha apresentado um bom desempenho. Mas, não eram apenas pessoas envolvidas neste município, o foco da continuidade parece ter sido nas políticas e nos programas, bem como nos processos institucionais para o projeto de implementação dos mesmos. A continuação de certas pessoas auxilia no processo, mas somente como parte de um programa de reforma que é necessariamente complexo. Parece que com o processo participativo no lugar certo, a continuidade foi um resultado de desempenho muito bem sucedido. Partindo-se da perspectiva de uma política de diretrizes, o que parece importante não é simplesmente uma conclusão que a 52 continuidade deveria ser encorajada, a lição é sobre as condições sob as quais continuidade seria um dos fatures múltiplos associados com bom governo, que no caso do Brusque, foram traduzidos como desempenho superior dos alunos. O instrumento aplicado apresentou uma riqueza de informações que infelizmente não poderão ser todas relatadas neste documento. Com isso, nos deteremos em alguns aspectos que elegemos fundamentais para compor este relatório. O primeiro aspecto guarda relação com os principais desafios e/ou deficiências que são identificados pelas Secretarias. No questionário aplicado aos Secretários (a) Municipais foi pedido que colocassem em ordem decrescente de 1 a 9, as dimensões que mais necessitavam de melhorias. Os resultados da amostra pesquisada revelaram que a área de supervisão é considerada a mais deficiente das secretarias municipais destes municípios. Este resultado é confirmado quando analisamos apenas os municípios considerados bons (Grupo B – desviantes positivos) onde a prioridade para melhoria foi, justamente, esta área. Esta área como sendo prioritária para melhorias na secretaria também aparece como resultado nos municípios do grupo de controle C2 (desviantes negativos). Nos municípios do grupo de controle C1 (desviantes igual a zero) as áreas financeira e de apoio pedagógico são as mais citadas como deficientes e necessitando de melhorias nas secretarias. Por outro lado, a área de planejamento foi identificada por nossos entrevistados como a menos prioritária para futuros aperfeiçoamento nas secretarias. Os resultados sobre as dimensões que necessitam melhoria nas secretárias parecem evidenciar que os municípios considerados bons e os municípios desviantes negativos apresentam uma visão similar em relação às áreas deficitárias de suas respectivas SMEs. O segundo aspecto aqui analisado diz respeito ao papel da Equipe da SME no que diz respeito à supervisão escolar. Aqui retrataremos informações sobre acompanhamento do desempenho das escolas e/ alunos pela SME, as escolas supervisionadas, a freqüência das visitas, entre outros elementos. Os resultados revelam que existe certo equilíbrio entre as 53 secretaria que possuem programas de monitoramento do desempenho das escolas e/ou alunos e as que não possuem. Estes programas vão desde conversas em encontros (Bezerros – Pernambuco) ao preenchimento de questionário (Dom Pedro – Maranhão) e acompanhamento diário através da observação do trabalho do supervisor (Sapiranga – Rio Grande do Sul). As redes municipais consideradas boas, em sua maioria apresentam programas para monitorar o comportamento de suas escolas. O número de escolas sob responsabilidade de cada supervisor pode ser utilizado como um bom parâmetro para mensurar a capacidade da supervisora em acompanhar, efetivamente, o trabalho escolar. A Tabela 9 abaixo mostra heterogeneidade em termos do número de escolas supervisionadas independente do tipo de rede. A freqüência destas visitas também é de suma importância para o processo de monitoramento. As visitas, de acordo com os (a) Secretários (a) analisados, ocorrem semanalmente. Conforme pode ser observado na Tabela 10, não é possível estabelecer nenhuma associação entre a freqüência das visitas e os três grupos que nós classificamos com base no desempenho da Prova Brasil em conjunto com indicadores sócio- econômicos. 54 As Tabelas 11 e 12 apresentam os resultados no que diz respeito à existência de processos de capacitação de seus supervisores e o conteúdo destes processos, respectivamente. Os dados sugerem que as redes pesquisadas, em sua maioria, realizam a capacitação de seus supervisores (36 municípios) e, mais uma vez, não foi possível estabelecer relação entre o tipo de rede e/ou conteúdos e existência de programas de capacitação. Em Farroupilha (RS), a capacitação tanto dos supervisores quanto dos professores ocorre em períodos bimestrais ou ainda em maior tempo. A atividade de supervisão envolve o acompanhamento das tarefas de cunho administrativo, bem como do ensino propriamente dito. Em princípio, pode-se supor que escolas livres para adotar os métodos que lhes pareçam mais convenientes, no sentido de se adequarem às características de seus alunos, estão mais habilitadas a oferecer ensino de qualidade quando comparadas com as escolas que obedecem a uma única proposta pedagógica, definida pela SME. No entanto, se a secretária tiver bom conhecimento de sua rede, ela, mais do que qualquer escola individualmente, dispõe de recursos para qualificar seus supervisores de modo a não apenas acompanhar os desenvolvimentos no 55 campo específico da pedagogia como também a auxiliar os diretores de escola a solucionar problemas escolares. 20 Em relação ao conteúdo dos programas de capacitação (Tabela 12), os resultados mostraram grande diversificação, não havendo diferenciação significativa entre os grupos de municípios analisados. Dado que os âmbitos de atuação prioritária dos municípios brasileiros são a educação infantil e o ensino fundamental, os conteúdos dos programas de capacitação parecem estar refletindo as atribuições e responsabilidades destes entes federativos, na medida em que existe maior concentração de programas com conteúdos voltados para o fundamental e alfabetização. Os resultados desta pesquisa evidenciaram também que as principais instituições responsáveis pela provisão de programas/cursos de capacitação são as SMEs. Do total da amostra, as SMEs são responsáveis pela capacitação em 29 municípios, Universidades 20 A relação da proposta pedagógica com as peculiaridades da localidade é assunto crítico: se a criança aprende na escola algo muito dissociado do que vive, é possível que decida que o mundo é mais importante do que o irrealismo da sala de aula (Wrobel, 1999). 56 por 16 municípios e as Secretarias Estaduais de Educação por 10 municípios (Ver Tabela 13). Vale ressaltar a importância das Universidades como instituições responsáveis pelos cursos de capacitação no grupo de municípios classificados como desviantes negativos. Uma observação sobre o tema desenvolvido nesta seção e que não foi previsto no desenvolvimento do instrumento da pesquisa e que se mostrou relevante na observação das boas práticas educacionais é que a supervisão geralmente é associada a duas funções: apoio pedagógico e apoio administrativo. Em muitas redes boas, o apoio pedagógico é feito de forma permanente, por uma ou mais pedagogas que trabalham dentro da escola. A presença dessa (s) pessoa (s) produz uma diferença significativa no aprendizado, pois acompanham, com fichas de avaliação, os avanços e dificuldades experimentadas por cada aluno da escola; tais anotações permitem que os pedagogos estejam bem fundamentados para conversar com os professores e procurar, de forma conjunta, desenhar as estratégias a serem adotadas para cada aluno. Um processo de avaliação permanente traz benefícios, principalmente, para os alunos que precisam de atenção adicional ou diferenciada. Também traz para a escola um clima e mística de trabalho onde a avaliação e aprendizado pelo aluno assumem um lugar central nas atividades da escola. 57 4.4.2. Financiamento da Educação Municipal Uma das hipóteses que foram levadas a campo nesta pesquisa foi a de que: um secretário (a) com boa liderança e poder independente do controle político – e/ou influência – deveria ser o ordenador das despesas para a rede educacional. Os dados da pesquisa de campo evidenciaram que um pouco mais da metade dos municípios analisados (23) é ordenador de suas despesas (Ver Tabela 14). A suposição utilizada por esta pesquisa é que a autonomia financeira da SME está associada a condições mais favoráveis de desenvolvimento de boas práticas. Os resultados obtidos não permitem avaliar a suposição explicitada no parágrafo anterior. Foram verificados municípios considerados bons em que ser ordenador das despesas não era visto como um elemento importante para uma gestão bem sucedida. Ressaltamos o caso de um Secretário que, trabalhando com uma prefeita extremamente ativa e controladora, achou ótimo não precisar perder seu tempo com a burocracia envolvida quando se lida com aspectos financeiros da administração. Sua colega de ofício em município igualmente bom, no sentido que estamos dando ao termo nesse relatório, concordaria com ele, pois durante a entrevista, ela voltava-se continuamente para sua preocupação maior: o fechamento da folha de pagamento dos professores. Nesse município, a folha tem que ser dividida em três: os professores nunca sabem em qual delas consta seu nome, o que vem gerando tensões entre professores; sindicato; e, SME. Ser ordenadora não significa ter controle sobre a administração financeira, nem implica 58 racionalidade contábil. Essa mesma secretária afirmou que, no caso de emergências, por se tratar de uma cidade onde todos se conhecem, faz a compra do material necessário e depois “pensa como vai pagar”. Além desta questão da autonomia financeira, a pesquisa investigou a composição do orçamento da SME (federal, estadual, municipal e/ou outras). Um fato que merece ser mencionado neste relatório é que nenhum dos Secretários (a) dos quatro municípios visitados pela equipe no Estado do Maranhão soube informar a estrutura da receita da SME. Em Imbaúba (PE), a secretária não forneceu os dados a nossa equipe, em Maragogipe (BA) este item do questionário não pode ser preenchido devido à ausência de dados. De fato, os resultados parecem evidenciar que, de uma maneira geral, os Secretários (a) municipais da região Nordeste do país que foram visitados por nossa equipe não possuíam informações sobre suas respectivas composições orçamentárias. No município de Bezerros (PE), cerca de 70% de sua receita é proveniente do Governo Federal. Por outro lado, em Joinville (SC), a principal fonte de recursos para a SME é o próprio município. Deve-se mencionar que o grau de autonomia auferido pela gestão escolar é limitado, dado que a maioria das SME visitadas não repassa recursos para a escola e/ou não sabe dar informação a respeito. Dentre o universo pesquisado, 15 redes repassam recursos, e 25 não repassam e/ou não possuem informações (13 e 12, respectivamente). Observe-se ainda que nas redes de grupos de controle os repasses são mais raros do que nas demais, sendo nelas, maior a incidência de ausência de informações sobre o assunto. Mas, a pesquisa revelou, também, a importância relativa dos recursos materiais disponíveis, se contrastados com recursos simbólicos, pelos quais se discernem caminhos alternativos para o aprimoramento do ensino. Em outras palavras, mesmo sem dinheiro a criatividade pode operar a favor do aprendizado. Não se trata aqui de minimizar a importância dos recursos materiais. O que queremos assinalar é o caráter relativo da limitação imposta por essa escassez. Mesmo em uma 59 rede muito pobre21, cujos resultados ficaram abaixo do esperado, a secretária verificou que, em um universo de dezoito mil crianças, cerca de 10% tinham dificuldades extremas de leitura. Tomou então a iniciativa de criar o “contra-turno”, projeto desenvolvido em parceria com a Faculdade de Letras local: um sistema de monitoria onde graduandos deste curso foram treinados para atender trinta e duas crianças, dezesseis em cada turno por duas horas todos os cinco dias letivos da semana, por noventa dias. Ao final do projeto, setenta por cento das crianças mostraram uma melhora no processo de ensino- aprendizagem. Uma variável importante em quanto gestão escolar é relacionado com o processo de avaliação e planejamento sistêmico. Exemplo destacado relativo a essa concepção de planejamento está na aplicação do Programa Gestão Nota 10, apoiado pela Fundação Ayrton Sena, no município de Campo Bom (RG). Esse programa, que existe em 35 municípios em todo Brasil, funciona em outro município por nós pesquisado (Sapiranga, RS). Apoiado nele, Campo Bom estabeleceu suas metas, que são acompanhadas por meio de sete indicadores – (i) Freqüência do aluno; (ii) Freqüência dos Professores; (iii) Dias Letivos; (iv) Alfabetização na 1º série; (v) Aprovação na 1-4º série; (vi) Aprovação na 5-8 série; e (vii) Distorção da Idade-Série. É feita a coleta de dados e sua análise, turma por turma, escola por escola, para toda a rede municipal. As fichas são preparadas mensalmente, e as escolas e a SME organizam reuniões para discutir os avanços, identificar problemas, propor soluções e dar continuidade à política. Um dos aspectos mais interessantes desse processo é o que se refere à alfabetização na primeira e segunda séries. Além de duas provas escritas aplicadas para todas as crianças da 1º e 2º série em português e matemática, duas vezes por ano, existem metas ligadas ao processo de alfabetização e de aprovação. Começando com fichas por aluno, as professoras fazem fichas para a turma, sendo sistematizadas as informações para o nível da escola e da rede. A cada mês é realizado o acompanhamento de metas sobre três atividades de aprendizagem: (i) Leitura; (ii) Escrita; e (iii) Produção de Texto. É impressionante a 21 Cf. Relatório de Pesquisa de Miriam V.R. Rosa, cit. 60 qualidade e quantidade de informação sobre o aprendizado – para a leitura, por exemplo, é registrado o número absoluto e relativo dos alunos que lêem silabando, lêem palavra por palavra ou lêem com fluência, além do número de livros lidos no mês. Essa informação comparativa permite localizar o problema: em qual escola e, em qual turma, a média é inferior ou superior à média do município. Essa informação permite à equipe pedagógica adquirir materiais (livros para a biblioteca, por exemplo), identificar e prover capacitação e acompanhamento da professora dentro da sala de aula e, por fim, ajuda ano processo de definição de metas para o ano seguinte. A maneira profissional de implementação desse programa parece equivaler ao de qualquer empresa internacional que usa as ferramentas modernas de gestão com eficiência e eficácia. 4.5. Apoio e Acompanhamento das escolas A maneira pela qual a SME está organizada já é indicativa do quanto esta instância se empenha no acompanhamento das escolas sob sua responsabilidade. O caso de Cabo Frio (RJ) merece destaque por contar com um departamento de apoio ao aluno, contemplando nutrição, saúde escolar, programas sociais, apoio estrutural e informática educativa. Além disso, cada nível educacional, além da educação especial e da EJA, conta com uma equipe de supervisão no departamento técnico-pedagógico, que contempla ainda uma equipe de inspeção e orientação. Anualmente, uma equipe altamente qualificada de especialistas pedagógicos da Secretaria de Parobé (RS) realiza um processo de exaustiva avaliação de desempenho do aluno em cada escola, fazendo uso de um processo denominado “triagem pedagógica”. É realizada uma espécie de maratona, com duração de um dia, com uma equipe de especialistas pedagógicos, incluindo profissionais especializados em avaliação do estudante e em educação especial e funcionários da escola. Cada professor é convocado para a reunião, juntamente com o diretor, o coordenador pedagógico da escola e o supervisor. Todos analisam o histórico do aluno junto a cada professor, com ênfase na distorção de ano escolar por idade e na capacidade do aluno de acompanhar o currículo escolar. O objetivo 61 desse exercício é identificar os alunos que necessitam de atenção especial e determinar o que pode ser feito para ajudá-los. Assim, os alunos em Parobé (RS) com pior desempenho recebem maior atenção com o propósito de corrigir as deficiências identificadas no processo de triagem pedagógica. Na maioria dos casos, os alunos são provenientes de famílias mais pobres ou sofrem de algum tipo de carência social, apesar desse fator não ser uma regra geral válida para todos os alunos. Como acontece numa triagem médica, o grau de necessidade de atenção especial para cada aluno é discutido durante a reunião com os professores e outros especialistas. Na maioria dos casos, chega-se à conclusão que a atenção especial da própria professora, com relatório para os pais, (por exemplo, quando o aluno precisa ser incentivado para se esforçar mais) e a própria estratégia do professor é considerada uma ação corretiva suficiente. Em outros casos, é estipulado que o aluno precisa de uma atenção especializada e identifica-se o tipo de atenção necessária, por exemplo, o professor pode precisar da ajuda de um psicólogo ou de um fonoaudiólogo, e assim por diante. Estas conclusões são registradas em um documento para posterior acompanhamento. Em alguns casos extremos, chega-se à conclusão que avaliações especializadas de acompanhamento são fundamentais, com a ajuda dos pais e de especialistas médicos, se necessário. Cabe ressaltar a importância da dedicação conferida aos alunos que enfrentam o desafio da repetência, com aulas no contra-turno, onde é possível para o professor lhes dar atenção individualizada. Essa é uma prática bastante disseminada, cabendo ressaltar o caso de Ipojuca (PE) onde uma das escolas visitadas, a Escola Nossa Senhora do Ó, a diretora iria realizar aulas de reforço escolar, no contra-turno, para as crianças que tinham mais dificuldades, com ajuda da supervisora da SME que fica durante a semana na escola. Nesse caso, verifica-se que a autonomia pedagógica da escola pode fazer florescer práticas educativas de alta relevância e pertinência para o desenvolvimento da aprendizagem do aluno, mesmo quando não incentivadas pela SME, como o caso da escola anteriormente mencionada. Outro exemplo notável é o de Campo Bom (RS) onde 62 atenção especial vem sendo dada a uma concepção de educação como força de equalização social. Na formulação da política educacional da SME consta o seguinte: “Atender crianças e adolescentes priorizando atendimento aos que encontram-se em situação de risco e vulnerabilidade social, oferecendo- lhes atividades educacionais, esportivas, recreativas, culturais e de lazer, no turno oposto as aulas, num ambiente de respeito e cooperação mútua, através atividades que exerçam forte fascínio, desenvolvendo habilidades, valores e posturas que contribuam para um crescimento harmônico e para a formação da cidadania.” Com efeito, a partir de certo porte/ tamanho da escola, a maior parcela de responsabilidade pelo desempenho do estudante está sob responsabilidade das coordenações pedagógicas localizadas em cada escola. Mesmo sem os dados relativos ao ensino fundamental fornecido pela rede estadual, e tendo ainda em mente os limites de nossa amostra, é possível sustentar que a existência de pessoas dedicadas aos assuntos pedagógicos, apoiando a direção da escolar e a professora, de modo a que ela não se sinta sozinha em sua tarefa, é fator importante na qualidade do ensino. Especialmente nas primeiras séries onde a tarefa de alfabetização encontra sérias dificuldades enfrentadas por professoras em geral recém ingressas na escola, confrontando a realidade do universo infantil como o que aprenderam na faculdade, o acompanhamento pedagógico é de valor inestimável. 4.6 Gestão Escolar Definir, claramente, todos os aspectos que constituem a gestão escolar não será uma tarefa deste relatório. Quando falamos em gestão escolar não estamos pensando apenas em uma determinada organização ou na racionalização do trabalho escolar com o propósito de alcançar determinados resultados De uma maneira geral, utilizando os argumentos de Lück (1991), temos uma primeira aproximação do que entendemos por gestão escolar: [...] constitui uma dimensão e um enfoque de atuação que objetiva promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos sócio-educacionais dos estabelecimentos de ensino, 63 orientados para a promoção efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná- los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento. Por efetiva, entende-se, pois, a realização de objetivos avançados, de acordo com as novas necessidades de transformação socioeconômica e cultural, mediante a dinamização da competência humana, sinergicamente organizada. Compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de modo que sejam orientadas para resultados, isto é, um modo de ser e de fazer caracterizado por ações conjuntas, associadas e articuladas. [...] a gestão escolar é [...] um meio e não um fim em si mesmo, uma vez que o objetivo final da gestão é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, de modo que, no cotidiano que vivenciam na escola, desenvolvam as competências que a sociedade demanda [...] (LÜCK, 1991, p. 8, grifos nossos) Neste sentido, a estruturação do contexto escolar pode ser tomada como variável interveniente entre a política da Secretaria e o ensino efetivamente propiciado em sala de aula. Assim, no contexto escolar é a gestão escolar que ganha proeminência. Diretora, orientadora pedagógica, secretária e outros auxiliares propiciam um clima mais ou menos favorável ao ensino de qualidade, pois suas ações afetam significativamente a conformação do ambiente escolar. Quando um professor é bem recebido na escola onde começa sua carreira, conta com a atenção e a compreensão do núcleo gestor para as dificuldades que encontra e tem espaço para influir na prática educacional, ficará bem mais disposto a exercer com qualidade sua função. O conceito de autonomia escolar não deve ser compreendido como independência da escola em relação à rede institucional em que a mesma se inscreve. A autonomia remete, mais precisamente, para a valorização da iniciativa e autodeterminação da gestão escolar, não apenas obedecendo a um conjunto de normas que a transcendem, mas, também recebendo apoio imprescindível à atenção que busca dar a cada um de seus alunos, e a capacidade que é outorgada à escola em adaptar sua proposta pedagógica às necessidades dos alunos e da comunidade. É também a autoridade conferida a escola em termos da distribuição do material didático, dos reparos realizados a tempo no espaço físico, no controle dos insumos necessários a uma boa merenda escolar e na assistência técnico- pedagógica. A análise aqui empreendida sobre este tema enfatizará, entre outros, principalmente quatro aspectos: 64 1) Formas de Administração das escolas 2) Diretor: qualificação necessária e critérios de seleção 3) Seleção e papel do Conselho escolar 4) Proposta pedagógica O primeiro aspecto analisado é a distribuição das redes segundo suas formas de administração, isto é, se as escolas são administradas apenas pelo diretor, por um núcleo gestor ou se a estrutura de direção está relacionada com o número de alunos da escola. Esta parte da pesquisa pretendeu verificar se as escolas contavam ou não com núcleo gestor (diretor, orientador pedagógico, secretário escolar, etc.); o grau de formação destes diretores bem como a forma de seleção desse núcleo gestor ou do diretor. Estes resultados estão expressos na série de Tabelas 15-17. A Tabela 15 expressa os dados sobre a administração escolar. Com base nos dados desta Tabela, é possível observar que, em geral, as escolas são administradas por um núcleo gestor ou diretor. No grupo dos municípios considerados “bons”, as rede escolares administradas por um Núcleo Gestor ou por um diretor são, praticamente, equivalentes. A diferença entre os tipos de redes se manifesta nas tarefas atribuídas ao núcleo gestor. Podemos dizer que existe uma grande preocupação, nas boas redes, quanto ao apoio pedagógico na escola, com pedagogos (a) que trabalham junto à Diretora e aos professores com o objetivo de melhorar as práticas de ensino na sala de aula. 65 Em Balneário Camboriú (SC) observamos uma relação entre SME, supervisores e núcleos gestores que pode ser denominada como relação em rede22, onde predomina não um comando hierárquico ou radial, mas, de interações múltiplas, podendo-se atribuir aos supervisores pedagógicos o papel crucial na manutenção desse formato, certamente produtivo de qualidade. Decorre dessa constatação nossa sugestão de que a figura dessa pessoa ou pessoas que se dedicam ao apoio pedagógico seja analisada com mais profundidade, em pesquisa desenhada com tal finalidade. As Tabelas 16 e 17 expressam os resultados no que diz respeito ao grau de formação dos diretores e os critérios utilizados para a seleção dos mesmos. 22 Entende-se, aqui, por rede, não o conjunto de escolas mas o sistema que articula a instancia municipal responsável pela política educacional com as instancias estadual e federal, bem como com o núcleo gestor da escola. Para apresentação e uso do conceito na análise de políticas urbanas, cf. Marques, 2006. 66 A licenciatura plena aparece como pré-requisito para ¾ das redes pesquisadas. Os dados parecem indicar que não existe diferença significativa entre as redes consideradas “boas” e as desviantes zero e negativas: o grau de qualificação do diretor não se mostra uma variável diferencial entre os diferentes grupos de redes (Ver Tabela 16). Quanto ao processo de escolha do diretor, aspecto importante no que tange a autonomia do contexto escolar em relação à SME e ao Prefeito, também não foi possível estabelecer uma relação entre indicação política, prática usual, e diferencial na qualidade da aprendizagem (Ver Tabela 17). A indicação política foi, sem sombra de dúvida, o critério de seleção mais apontado para escolha dos diretores das escolas. Entretanto, cabe notar que não foi possível discriminar as indicações políticas propriamente ditas daquelas que implicaram avaliação técnica prévia dos candidatos ao cargo, como foi o caso de muitas redes visitadas. Além disso, é necessário enfatizar que em muitas cidades o desconforto com a indicação política é manifestada, podendo-se, portanto, antecipar mudanças no processo de escolha da direção escolar. Esse foi o caso, por exemplo, de Novo Hamburgo (RS). Ao iniciar sua gestão, a secretária constatou a diversidade de caminhos que levaram à formação do conjunto de diretores escolares: indicação política de diferentes siglas partidárias; apadrinhamento; relações pessoais; competência profissional; liderança do grupo. A secretária constatou também que estes diretores exerciam funções adotando diferentes posturas: “buscando a qualidade do ensino; respeitando a opinião do grupo de professores, coordenação pedagógica e comunidade; com autoritarismo e desrespeito; sem comprometimento com a qualidade do ensino; promovendo favorecimentos entre os colegas”. Essa percepção levou a Secretária de Novo Hamburgo a iniciar um processo radical de mudança nos núcleos gestores, através de uma consulta a toda a comunidade escolar. Foi realizado um processo eleitoral de 10 escolas em 10 dias, cada escola escolheu três candidatos ao cargo de direção, e cada candidato teve que entregar sua proposta de 67 administração da escola, no dia em que seriam entrevistados pela Secretária. Os candidatos que estivessem envolvidos com o contexto escolar conseguiriam formalizar em uma proposta seus pontos de vista. A metodologia incorporou tanto métodos democráticos como critérios técnicos sobre o conhecimento e capacidade de gestão, para a (re) eleição dos Diretores. Não se pode afirmar com segurança que o fato dos diretores serem escolhidos pelas comunidades escolares garante a qualidade da rede, como no caso de Bezerros (PE). Ainda assim, vale à pena relatar brevemente esse caso, pois ele expressa bem os resultados inesperadamente bons de uma rede que confere autonomia a suas escolas. De acordo com a secretária, professores, diretores e a comunidade levam a educação a sério. O sindicato de professores é atuante e a comunidade participa ativamente nas escolas da rede, mesmo não havendo conselhos escolares. Os recursos são distribuídos para as escolas uma vez ao ano. Os professores, tão ou mais bem pagos que os estaduais, são todos concursados, tendo a maioria sua graduação completada e boa parte já fez sua pós- graduação. É política da Secretaria Municipal de Educação permitir que 10% do corpo docente se licencie, com vencimentos, para fazer pós-graduação. É interessante notar que os professores tendem a permanecer nas mesmas escolas, criando assim um espírito de corpo favorável ao exercício da autonomia escolar. Finalmente, o projeto pedagógico é de responsabilidade de cada escola, que o desenvolve em consonância com a realidade social e cultura das crianças, contemplando projetos de música e de arte. Outro aspecto que merece estar destacado é a presença de Conselhos Escolares e suas atribuições. Dos 41 municípios visitados pela pesquisa, 36 relataram que possuem conselhos. Três municípios do grupo considerado bom não possuem conselhos escolares, 1 do grupo de controle 1 e 1 do grupo de controle 2. Além disso, a pesquisa investigou se os membros destes conselhos eram indicador pela SME. Com exceção de Santa Helena (GO), todas as redes visitadas relataram que a SME não indica os membros destes conselhos. 68 Os dados obtidos no que diz respeito às atribuições dos conselhos escolares deve ser analisado com cautela, pois, foram obtidos nas SMEs e não diretamente nas escolas. É provável que haja uma heterogeneidade de atribuições, principalmente nas redes maiores. De qualquer modo, vale ressaltar a prevalência das funções voltadas para o controle da escola em redes do Grupo B, e mesmo do grupo de controle C1, por contraste das que classificamos no Grupo de Controle 2. Em outras palavras, é possível que exista um raio de ação mais abrangente dos conselheiros das redes mais qualificadas, mas essa conclusão é ainda de caráter muito preliminar, pelas razões acima apontadas. Os resultados da pesquisa não nos permitem estabelecer associação entre a existência de conselhos escolares e o bom desempenho das redes. De uma maneira geral, os membros destes conselhos são professores, pais e membros da comunidade. 4.6.1. Proposta Pedagógica Uma proposta pedagógica comum a toda a rede esteve presente em menos da metade das redes pesquisadas, e totalmente ausente (isto é, nem mesmo estando em processo de formulação) em 25% das redes por nós classificadas na categoria C2. Em sua maioria, são propostas elaboradas pela SME. As entrevistas revelaram não apenas diversidade de concepções pedagógicas como também pouca clareza sobre sua natureza e importância. Gostaríamos de mencionar o caso de Brusque (SC), pois, sua proposta pedagógica parece ser em boa parte responsável pelos bons resultados obtidos pelo município. O primeiro aspecto a ser ressaltado é a continuidade da equipe, que está administrando de forma participativa, a SME, já há seis anos. Desde então, o projeto político pedagógico vem sendo reformulado, mas sempre mantido um formato de rede, antes que radial ou hierárquico: os gestores interagem entre si e com a SME, contando para tanto com o Intercâmbio Pedagógico da Escolas Municipais, pelo qual experiências bem sucedidas são partilhadas entre todos. Existe uma ferramenta informática, o Ambiente Virtual de Apoio a Aprendizagem (AVAA), no qual os professores trocam idéias, partilhada ou privadamente, entre si. A capacitação, oferecida com base na demanda, evita o modelo 69 teórico, adotando um formato mais pragmático, onde, através de laboratórios e outras modalidades de interação são equacionados os problemas pedagógicos vividos pelos professores na sua atividade regular de ensino. De qualquer modo, cabe notar que, mesmo para aquelas redes que não dispõem de um PP, são mencionadas diretrizes pedagógicas, merecendo destaque para o construtivismo, para o método Piaget e para o enfoque Paulo Freire. Nas palavras de um secretário, “aproveita-se o que há de melhor em cada linha, de cada pensador e adapta-se à realidade do (município)”. Constatamos também, em uma rede ruim da região Norte, a afirmação de que “mais vale uma prática do que uma formalização”. Nessa rede, houve uma recusa dos docentes em atender a demanda do MEC, feita há alguns anos, com a aprovação da LDB, para que cada escola formulasse um projeto político pedagógico por entenderem que não tinham condições de desenvolvê-lo em “tempo recorde”. Tópicos freqüentemente ressaltados nas propostas são os da formação continuada dos profissionais da rede e ensino efetivo do conteúdo curricular. Uma secretária informou que em sua rede trata-se de “não empurrar alunos de uma série para outra”. Apenas em uma SME destacou-se, na formulação do PPP, a participação das famílias no ambiente escolar. Cabe registrar que em três das 41 pesquisadas são contratados profissionais especializados ou firmas para a elaboração do PPP. 4.7 Professores: atuantes, capacitados e compromissados com uma educação de qualidade Em sociedades de mercado, o melhor modo de valorizar uma prática é pagar bem por ela. O Plano de Carreira, ao associar a remuneração à qualificação, constitui mecanismo importante para essa valorização, a maior parte das redes pesquisadas conta com um Plano de Cargos e Carreira já bem sedimentado, como mostra a Tabela 18 abaixo. 70 Um exemplo de Plano de Carreira com processo institucionalizado de avaliação é observado no município de Tramandaí (RS). Professores municipais que trabalham 30 horas por semana, (24 em sala de aula e 6 com a preparação de aulas) podem receber uma boa quantia de R$1,600 como salário base, valor este muito além da média brasileira. Tramandaí está entre os dois municípios que melhor remuneram seus docentes na região litorânea do Rio Grande do Sul. 23 O Secretário de Tramandaí estimou que aproximadamente 90% do orçamento educacional foi dedicado ao salário de professores, uma cifra que é geralmente citada em literatura como um indicador de erro na alocação de recursos além de outras contribuições educacionais. Entretanto, no caso de Tramandaí, isto obviamente apresentou resultados, como na Prova Brasil, que o colocou no grupo de municípios que apresentou um resultado satisfatório dadas suas condições socioeconômicas. A diversidade de critérios e a heterogeneidade dos planos coletados levaram a que destacássemos apenas quatro critérios para promoção estipulada na carreira docente. A tabela a seguir mostra a freqüência dos referidos critérios, pelos três tipos de rede. 23 É interessante que em Balneário de Camboriú, um município de economia similar, significa que não gasta o suficiente de sua renda com salários para professores, mas mesmo um professor com qualificações de pos graduação receberia um salário base de não mais do que R$1050 por 30 horas e a maioria dos professores trabalharam 40 horas por semana, uma categoria que estava além das 30 horas do limite máximo em Tramandaí. Pesquisas quantitativas futuras precisam ser direcionadas com objetivo de examinar mais detalhadamente a remuneração do professor em municípios brasileiros, aqueles relacionados com o desempenho em avaliações tais como a Prova Brasil. 71 Mais uma vez, em Tramandaí pode ser identificado um exemplo da relação entre a institucionalização de um plano de carreira e os critérios para promoção. O Plano de Carreira para Professores especifica 7 classes para a promoção com 3 níveis dentro de cada classe. O progresso depende de uma combinação de experiência (período mínino requerido em uma sala) e mérito. O aspecto mais importante a ser ressaltado é a ênfase conferida à qualificação profissional. Como se verá mais adiante, todas as redes estão preocupadas com seu quadro de professores, sendo sua qualificação um objetivo de praticamente todas as políticas educacionais municipais. O tempo de serviço também merece consideração, tendo em vista o fato de que, se uma renovação da equipe docente é salutar em termos de modernização do ensino, sua permanência também é importante, principalmente na mesma escola, para que se crie uma lealdade para com a comunidade escolar (SMITH & ROWLEY, 2005). Mas, a remuneração não é a única maneira de expressar reconhecimento. Em certas cidades, a educação é intrinsecamente valorizada, independente de aumentar ou não a capacidade do indivíduo de encontrar trabalho bem remunerado no mercado. O mesmo ocorre com os agentes educacionais, que podem se dedicar totalmente ao seu ofício sem estarem principalmente motivados por sua remuneração, e sim pela realização do que consideram ser sua vocação. Entra aqui a oferta de programas de capacitação, que revela a confiança depositada pela SME na possibilidade de aprimoramento do seu quadro de 72 professores; e, portanto, o reconhecimento de seu potencial. Praticamente todas as redes visitadas oferecem programa de capacitação, como mostram os dados da Tabela 20. Um exemplo pode ser identificado no município de Guandu. O foco de política educacional neste município está na formação docente e para financiá-la a SME conta tanto com recursos próprios quanto com os advindos dos governos federal e estadual. O planejamento quinzenal das atividades é essencial tanto para o processo de formação continuada, quanto para a boa realização das ações regulares das escolas. A secretaria foi capaz de usar um conjunto diferenciado e integrado de programas, que vem ajudando a aprimorar o aprendizado. Entre os programas voltados para capacitação do município de Guandu, cabe destacar o "Projeto de Ciranda de Leitores”. Este projeto se destina a professores (embora também haja participação de alunos) e consiste em leituras dirigidas de obras didáticas e para- didáticas. Após a leitura, os professores são incentivados a refletir sobre a utilidade pedagógica e pessoal das obras e, posteriormente, é pedido que apresentem uma exposição a professores e alunos de outras escolas. Esse programa reforça a importância do hábito de leitura e interpretação, gerando ótimos resultados. Muitos professores da rede municipal têm sido habilitados por meio do "Proformação" e "Proinfantil", o que tem melhorado consideravelmente sua capacitação. A capacitação pode ser avaliada de várias maneiras. Uma delas tem a ver com a freqüência do treinamento oferecido, bem como com a qualidade das instituições 73 responsáveis por essa habilitação. As tabelas abaixo revelam pequena associação entre a freqüência do treinamento, a instituição responsável por este treinamento e a qualidades das redes pesquisadas. Finalmente, cabe considerar o sistema de avaliação empregado pelas redes. Os dados da Tabela 23 mostram que é preciso reforçar essa prática, pois, mesmo quando exercitada, esta, poucas vezes, ocorre por meios formais. 74 A literatura pertinente (DESIMONI ET ALLI, 2002, p. 1272) chama a atenção para a importância da avaliação dos resultados da atividade letiva no desenvolvimento da qualidade educacional. Em pesquisa realizado com vistas a avaliar um programa federal, Desimoni et alli constataram a elevada freqüência da modalidade informal de avaliação (76% dos casos) e em apenas 20% dos distritos educacionais não efetivavam essa prática. Estamos usando essa comparação aqui apenas para chamar a atenção para a importância de avaliação de resultados como procedimento imprescindível à melhor formulação de políticas governamentais. 4.8. Elos entre Comunidade, Secretarias Municipais e Escolas A pesquisa permitiu observar uma diversidade de níveis de vinculação com a comunidade, contemplando desde o acesso direto do cidadão à Secretaria ou mesmo ao prefeito (casos em que nos era dito que não havia necessidade de um sistema de ouvidoria, pois todos na cidade se conheciam) até a existência de Conselhos formalmente estabelecidos, com representação setorial. Cabe destacar também o fato de que programas municipais ou mesmo desenvolvidos apenas no âmbito de algumas escolas, mais freqüentes nos municípios bons, voltados para a educação artística e para desportes, além de desenvolverem habilidades nas crianças e nos jovens, também geram e/ou estreitam os laços entre a comunidade e a escola, fortalecendo a idéia de uma comunidade escolar. 75 Um dos casos que chamou nossa atenção, no que tange ao envolvimento da comunidade no programa municipal, foi em Balneário Camboriú (SC). A idéia parece estar enraizada em todos os aspectos da política de opinião neste município: a comunidade precisa estar intimamente envolvida no processo de produção serviços educacionais. Isto é feito através de recursos formais, tais como Conselho municipal de educação, o conselho para o FUNDEF (que agora seria o conselho do FUNDEB), conselho para programas nutricionais e através do processo participativo orçamentário do município. O melhor exemplo do envolvimento da comunidade com as escolas aparece através da atenção à educação física, uma atividade que envolve tipicamente adultos da comunidade em uma cultura de esporte orientado. A SME investe recursos para fornecer equipamentos de esporte e uniformes para todas as escolas.24 A lógica pedagógica formal apresentada pela SME, em apoio a estas atividades, desassociada dos benefícios educacionais, é a concepção do desenvolvimento de ‘múltiplas inteligências’ nas crianças – lingüística (palavra e escrita), naturalista (percepção sobre ambientes), musical, sinestésico (corporal e especial), intrapessoal (auto-estima) e interpessoal (sociabilidade). O melhor exemplo de compromisso com a comunidade, que também fala para a visão transformacional relacionada à educação, é evidenciado pela “Escolinha de Surf”. Balneário Camboriú é um destino doméstico e internacional muito popular, com muitas praias, onde as montanhas encontram o mar e é também um lugar famoso para o surfe. Em geral, o surfe é visto como um passatempo de crianças (ou de adultos) ricas, pois, o custo do equipamento tal como o traje de banho neoprene para a água fria e as próprias pranchas de surfe são altos; o custo da oportunidade do tempo bem como o custo direto de aprender a fazer surf põe a atividade fora do alcance das crianças de famílias pobres. A SME teve a idéia de fornecer a possibilidade às crianças nas escolas públicas de aprender a surfar, como uma atividade extracurricular com investimentos em equipamentos e professores e o número de aulas variam de acordo com a demanda. Grande atenção é prestada neste programa em pequenos detalhes, o que é um aspecto importante da política do município. Por exemplo, a idéia que times de voleibol das 24 A aquisição é feita através de licitação competitiva, bem como o recrutamento de professores é feito através de um processo de recrutamento público, um exemplo de como boas práticas de governo geralmente estão juntas. 76 escolas não deveriam sentir-se inferiores a clubes privados com suas crianças de família afluentes, preocupou-se que além dos uniformes e dos equipamentos, as crianças das equipes da escola deveriam ser providas de garrafas de água mineral, da mesma forma que outras crianças. O valor da garrafa de água mineral em contribuir para o espírito de escola e para o bem-estar das crianças vai além de ser simplesmente outro input dentro da função de produção educacional. No que concernem os vínculos formais, os Conselhos da Merenda e do FUNDEF são muito generalizados, sendo positivamente avaliados. O mesmo não se aplica ao Conselho Municipal de Educação (CME), raramente funcionando. Como aponta a literatura especializada (Azevedo, 2002), as municipalidades procuram garantir a existência formal dos Conselhos Municipais de Educação como um meio de cumprir a norma legal, o que talvez explique a freqüência de respostas que tivemos quanto ao fato de que o CME estava sendo reformulado. Nossos resultados corroboram a dependência das SME relativamente aos prefeitos: a maior parte das redes pesquisadas conta com CME, implantado em mais da metade delas, mas em apenas nove mostrou ser de alguma relevância, aos olhos da SME. Em Igarapé, por exemplo, o CME não apenas avalia os resultados a política educacional como participa das decisões do executivo. Além disso, estes conselhos controlam os recursos do FUNDEF. Três Rios, Piedade, Aparecida, Farroupilha e Sapiranga são os municípios onde os conselhos parecem ser mais ativos e conseguem exercer algum tipo de influencia na política educacional municipal. A existência de um conselho atuante é considerado um fator positivo, pois em tal instância seria, em princípio, possível, articular as opiniões não apenas dos representantes da comunidade escolar como de líderes das organizações da sociedade civil, e dos próprios políticos com mandato representativo. Da interlocução deveria resultar um consenso sobre prioridades, metas e sistemas de acompanhamento (accountability). A pequena taxa de associativismo que caracteriza a sociabilidade brasileira, acrescida da pouca relevância conferida à Câmara de Vereadores, não raro 77 produz instâncias consultivas formais, como parece ser o caso dos municípios aqui em análise. Em extrema dependência da liderança executiva, na figura do secretário municipal, esses conselhos são geralmente instituídos por iniciativa do Executivo, funcionando em suas dependências e, portanto, comparecendo como um nó a mais no imbróglio institucional, do que como fórum para apoio da política educacional. Cabe, portanto, atenção especial ao tópico. Outra modalidade de vinculação entre escola e comunidade se efetiva pelo uso extensivo e intensivo de faculdades locais (públicas e privadas) ou situadas na capital do Estado, para treinamento, levando a que os universitários se conectem mais fortemente com o contexto escolar. Alguns municípios estabeleceram canais de comunicação regulares entre si, com vistas a trocar experiências, disseminar práticas e se articular para pressionar os governos estadual e federal a atender suas demandas. Por essa articulação, os municípios reduzem custos e viabilizam obras que são descomunais para um município, mas tornam-se perfeitamente factíveis para um conjunto deles. Finalmente, atenção particular deve ser dada à UNDIME, que teria influenciado decisivamente o significado atribuído à municipalização do ensino fundamental (Azevedo, 2001). Alguns Secretários entrevistados, entre eles a Secretária de Sta. Cruz de Capibaribe, destaca o papel da UNDIME como órgão importante em favorecer a informação e o debate sobre os grandes temas nacionais de importância para a educação, a troca de experiências entre os Secretários(as) Municipais, e um fórum permanente de suporte à educação municipal. O tópico é particularmente relevante por ser a associação entre SMEs a melhor proteção para a qualidade da autonomia escolar, pois quanto mais individualizado o ensino fundamental, mais importante se torna o espelhamento com seus pares. Nesse tópico, merecem ser destacados os casos que se situam no Vale do Rio dos Sinos (RS), na Região dos Lagos (RJ) e no Agreste Pernambucano (PE). 78 O projeto “Paixão de Ler”, desenvolvido pela SME de Cabo Frio (RJ) em parceria com a Petrobrás, reúne não somente os alunos, mas também os educadores, familiares dos alunos e pessoas da comunidade com interesse em participar mais ativamente da vida escolar. São criados salas ou cantinhos de leitura, e desenvolvidas atividades que incitam a criatividade, aprimoram o senso crítico e induzem à reflexão. Mas, parece existir uma relação entre o estabelecimento de convênios – independente de ser com o setor público ou privado – e o porte dos municípios: quanto maior o tamanho do município, maior a incidência de convênios. Uma parceria que também tem se destacado nos municípios da amostra, é a desenvolvida com o Sistema S, principalmente com o SEBRAE, SESI, SENAC e SESC, com prioridade na oferta de treinamento para o mercado de trabalho e no resgate dos alunos que voltam à escola em idade bem avançada. De acordo com o Perfil dos Municípios Brasileiros (IBGE, 2002), parcerias entre a SME e instituições da sociedade civil já existem em cerca de 10% dos municípios brasileiros. Tais parcerias contribuem para diminuir os custos de formação de professores, facilitam a obtenção de material para manutenção e desenvolvimento pedagógico, dentre outros. Encontramos casos de parceria tanto públicos quanto privados, mas o instrumento por nós desenvolvido não possibilitou uma compreensão mais completa das condições que propiciam essas conexões, ou de seu efeito sobre o aprendizado. 79 5. Boas Práticas e Bons Resultados: 12 Casos bem Sucedidos 5.1 Balneário Camboriú – Santa Catarina Liderança: A professora Silvia de Mello está na liderança da SME. Seu perfil de carreira é extremamente interessante. Inicialmente, ela teve vários anos de experiência como Diretora de Escola e tem treinamento em pedagogia e em administração de escolas. Desta maneira, ela foi capaz de conciliar seu treinamento profissional com sua experiência de vida. Silvia começou sua carreira como professora e lecionou para todos os níveis escolares, do pré-primário ao ensino secundário. Ela mudou-se para uma posição na administração escolar e então exerceu a função de diretora de uma escola municipal por 8 anos. Sua escola era localizada em uma área pobre, com todos os problemas resultantes da pobreza e do crime. Eu diria que sua experiência como Diretora de Escola foi transformacional em mais de um seguimento. Ela sentiu necessidade de transformar a escola em termos do que ela significava para a comunidade e da diferença que ela faria nas vidas de seus membros, começando pelos seus próprios alunos. Partindo de uma escola estereotípica onde as coisas eram da forma que eram provenientes da inércia, com pequeno esforço acrescentado em termos de mudar o futuro dos alunos, Silvia sentiu em seu coração a vontade de transformar a escola em uma instituição que fizesse a diferença na vida dos alunos e naturalmente da comunidade. Os contratempos que ela enfrentou em fazer essas mudanças, o auxílio que ela teve dos pais e a aprendizagem que ela adquiriu em vencer contratempos e resolver problemas foram transformacionais para Silvia, no sentido de suas qualificações como líder, bem como de sua visão do mundo sobre gerenciamento, pedagogia e sobre políticas educacionais. Sua experiência como Diretora certamente contribuiu para suas idéias em seu papel atual na SME, com fortes convicções em (i) a idéia de uma organização bem sucedida tendo uma visão transformacional sobre onde ela gostaria de chegar; (ii) a idéia de que uma organização não pode fornecer resultados sem funcionários qualificados e motivados e a intenção de atrair e reter tais funcionários; (iii) a importância de ter uma identidade de grupo alinhada por trás da visão da organização; (iv) o papel crucial representado pela empatia e pelo contato humano para o funcionamento diário de uma organização; (v) a importância de uma aliança entre o governo municipal e a comunidade local. Visão A SME tem uma visão muito clara sobre o motivo de sua existência. O objetivo da SME não é nada mais que manter o sistema funcionando – escolas abrirem seus portões, professores e alunos freqüentando as aulas e inputs educacionais disponíveis para as escolas dependendo da quantidade de recursos disponíveis. Essas tarefas definitivamente requerem certo nível de competência administrativa e não são fáceis de serem 80 alcançados. Entretanto, tal conjunto de objetivos é o mesmo que está sujeito à persistência da correlação entre o background sócio-econômico do aluno e de suas notas nos testes – O sistema educacional somente reproduz ou, até mesmo amplia disparidades sociais. No Balneário Camboriú, por outro lado, tem-se a noção de uma visão transformacional, onde o sistema educacional é confiado com um plano ambicioso de fomentar equidade social. E isto não é simplesmente em termos retóricos, mas em termos de visão dirigida que enfatiza o rateamento de recursos e a definição da política educacional e dos programas que são implementados com atenção particular para o desamparado. As autoridades da SME acreditam ser uma muralha contra o que é percebido por valores sociais deteriorados – por exemplo, a frase ‘extinção da família’ foi usada no sentido de uma peça chave da organização social encarregada da transmissão de valores culturais para a próxima geração, que auxiliam a identificar e manter uma sociedade em conjunto. O Plano Diretor para o município, em discussão legislativa, quando fizemos a nossa pesquisa de campo, explica a visão claramente. É importante observar que ainda que muitos municípios tenham uma visão formal declarada que expresse sentimentos nobres similares, em Balneário, a declaração formal fornece meramente um relatório resumido de atividades em progresso: “Art. 16: A educação deve ser entendida como processo que se institui na vida familiar, no exercício da sociabilidade, no trabalho, nas instituições de ensino e Pesquisa, no empreendedorismo, nas organizações da sociedade civil e nas manifestações culturais, devendo ser fundada nos princípios de liberdade, das vocações culturais e territoriais e nos ideais de solidariedade humana, tendo por finalidade o pleno desenvolvimento do cidadão no campo da ética, da cidadania e da qualificação profissional.” Realmente, uma grande distância da ‘simples’ idéia de melhorar a aprendizagem do aluno em disciplinas básicas igualmente medidas através de avaliações padronizadas. Não é possível fornecer em poucos parágrafos uma descrição detalhada dessa visão para a realidade, mas talvez seja para ilustrar o orgulho com que a secretária Silvia expressou ao visitar a vizinhança onde ela tinha sido diretora de escola por aproximadamente uma década e como o crime na vizinhança estava abaixo do que teria sido antes e de sua visão em como uma escola tem um papel importante em trazer valores cívicos para a comunidade através da educação que é concedida para seus alunos. A dedicação de recursos para os programas nutricionais escolares e para programas que promovem atividades de artes e de esportes são indicadores importantes da visão. Isto não quer dizer que preocupações pedagógicas, relativas a ensinar e aprender atividades no centro de distribuição de serviço educacional, não sejam importantes para a visão. Na verdade elas são igualmente evidenciadas por um plano curricular bem desenvolvido, protocolos para avaliação do aluno, recursos para materiais didáticos, gestão do treinamento dos princípios escolares e assim por diante; entretanto o aspecto de conferir aprendizagem relativo à matemática e ao português (as duas disciplinas testadas durante o Prova Brasil) nota-se que somente um dos objetivos múltiplos do sistema educacional, todos engrenados à visão que a educação fornece um mecanismo compensatório para reverter à iniqüidade social. 81 Importância da Comunidade A idéia parece estar enraizada em todos os aspectos da política de opinião neste município que a comunidade precisa estar intimamente envolvida no processo de produzir serviços educacionais – Isto é feito através de recursos formais, tais como através do conselho municipal de educação, o conselho para o FUNDEF (que agora seria o conselho do FUNDEB) e o conselho para programas nutricionais, e através do processo participativo orçamentário do município. O melhor exemplo do envolvimento da comunidade com as escolas aparece através da atenção à educação física, uma atividade que envolve tipicamente adultos da comunidade em uma cultura de esporte orientado, e a SME investe recursos para fornecer equipamentos de esporte e uniformes para todas as escolas (a aquisição é feita através de licitação competitiva, bem como o recrutamento de professores é feito através de um processo de recrutamento público, um exemplo de como boas práticas de governo geralmente estão juntas); investimentos similares são aplicados em atividades relacionadas à música e à dança, o que envolve tipicamente shows que as escolas levam para a comunidade. A lógica pedagógica formal apresentada pela SME, em apoio a estas atividades, desassociada dos benefícios educacionais, é a concepção do desenvolvimento de ‘múltiplas inteligências’ nas crianças – lingüística (palavra e escrita), naturalista (percepção sobre ambientes), musical, sinestésico (corporal e especial), intrapessoal (auto-estima) e interpessoal (sociabilidade). O melhor exemplo de compromisso com a comunidade, que também fala para a visão transformacional relacionada à educação, é evidenciado pelo exemplo interessante da “Escolinha de Surf” (informação fornecida posteriormente no Anexo 1). O Balneário Camboriú é um destino doméstico e internacional muito popular, com praias múltiplas crescentes, onde as montanhas encontram com o mar e é também um lugar famoso para o surfe. Em geral o surfe é visto como um passatempo de crianças (ou de adultos) ricos, à parte do custo do equipamento tal como o traje de banho neoprene para a água fria e as próprias pranchas de surfe; o custo da oportunidade do tempo bem como o custo direto de aprender a surfar põe a atividade fora do alcance das crianças da maioria das famílias pobres. A SME teve a idéia de fornecer a possibilidade, às crianças nas escolas públicas de aprender a surfar, como uma atividade extracurricular com investimentos em equipamentos e professores e o número de classes oferecidas dependendo da demanda. Grande atenção é prestada neste programa em pequenos detalhes, o que é um aspecto geral importante de política de implementação no município, com referência a educação física bem como as atividades curriculares. Por exemplo, a idéia que times de voleibol das escolas não deveriam sentir-se inferiores a clubes privados com suas crianças de família afluentes, preocupou-se que além dos uniformes e dos equipamentos, as crianças das equipes da escola deveriam ser providas de garrafas de água mineral, da mesma forma que outras crianças. O valor da garrafa de água mineral em contribuir para o espírito de escola e para o bem-estar das crianças vai além de ser simplesmente outro input dentro da função de produção educacional, algo para se pensar a respeito. Atenção a Educação Inclusiva A Educação Inclusiva é uma parte muito importante da política educacional no Balneário 82 Camboriú, com 384 crianças de necessidades especiais com um total de aproximadamente 15,000 alunos matriculados. O princípio é que todas as crianças tenham os mesmos direitos à qualidade na educação e é responsabilidade do estado certificar-se que a educação é fornecida. À parte da aderência à legislação nacional, que conserva tais direitos como uma relíquia, e a filosofia por trás disso, há muitos benefícios colaterais desta política, a qual parece justificar os recursos sendo gastos nessa área. O investimento em equipamentos (impressoras em Braile e computadores com voz ativada) ou em garantir o acesso a prédios escolares, não chega a ser tão caro se comparado ao gasto com treinamento de pessoal. Como o objetivo da política é de conduzir educação especial, seja em incluir crianças com necessidades especiais em classes regulares, a diretriz baseia-se com grande ênfase no treinamento de educadores ensinar crianças com deficiências áudio, visual, intelectual ou física. Em alguns casos, as deficiências são menores mas não seria solucionado sem tratamento especial. Em aditamento aos professores regulares, o diretório de educação especial dentro da SME inclui peritos pedagógicos e psicólogos, bem como profissionais altamente qualificados tais como peritos treinados em lidar com deficiências auditiva ou motora, que têm conhecimento sobre o desenvolvimento de crianças com necessidades especiais. Dependendo do modelo de matrícula, a SME também designa escolas com peritos permanentes em educação especial, que trabalham com apoio dos funcionários da SME que observam diretamente às crianças com necessidades especiais. Há pelo menos três benefícios que resultam da atenção dedicada para a educação inclusiva – (i) a presença de crianças com necessidades especiais em escolas regulares e o exemplo de consideração por elas demonstrada pelas autoridades da escola serve para divulgar os valores da dignidade humana e a consideração por outros para todas as crianças na escola – a demonstração real, diária, de tais valores é vista como a concretização de um papel didático importante; (ii) os protocolos e sistemas que são necessários para identificar as crianças com necessidades especiais e o seu progresso serve para fortalecer todo o sistema de avaliação, com as necessidades particulares de aprendizagem das crianças com necessidades especiais identificadas através da avaliação de peritos – isto é especialmente importante para crianças que possam ser casos marginais como necessitando de atenção especial e o professor aprende a manter os olhos em seu progresso acadêmico; (iii) para professores, administradores de escola, funcionários da SME bem como os pais e a comunidade (o último explicitamente incluído através de atividades tais como “Coral Municipal Vozes da Inclusão”, uma atividade da comunidade com atenção prestada a pequeninos detalhes, tais como os pré- requisitos de que os membros do coro mantenham uma posição acadêmica boa ou por comportamento disciplinar), o foco na educação especial transmite a mensagem muito importante reforçando a visão do coro do sistema educacional como uma intervenção decisiva rumo à equidade social. Os três benefícios colaterais – para crianças, para avaliação e acompanhamento do aluno e para todos os professores do sistema, podem ser vistos como similares no valor de espécies particulares de animais (tais como sapos de dardos venenosos) como um índice da saúde em um eco-sistema – os benefícios sociais de atenção à conservação de uma espécie de animal supera a avaliação econômica das espécies individuais. 83 Escolinha de Surfe (27/01/2006) Secretaria de Educação inova com escolinha de surf A partir de 2006 termos como crowd, aerial e swell entrarão no vocabulário dos alunos da Rede Municipal de Ensino. É que a Secretaria de Educação vai disponibilizar aos alunos das escolas municipais, já no início do ano letivo, no mês de março, uma escolinha de surf A previsão é que em meados de março, após a inscrição dos alunos interessados e autorização dos pais, as crianças já estejam na água tentando as primeiras manobras. Para as aulas, a secretaria já adquiriu 20 pranchas de surf, e todos os acessórios necessários para a prática do esporte, como roupas de neoprene, camisetas de lycra, parafinas e cordinhas. A escolinha montará diariamente sua “base” na Praia Central, entre as ruas 1001 e 1101, próximo ao salva-vidas. Serão turmas de no máximo 15 alunos, que terão aula uma vez por semana, durante uma hora, no turno inverso ao das aulas regulares. O número de turmas dependerá da demanda. Cada turma terá três professores, um que ficará em terra e dois na água, acompanhando o desenvolvimento dos alunos. De acordo com a secretária de Educação, Sílvia de Mello, a decisão de implantar a escolinha de surf para atender as 20 escolas da Rede Municipal de Ensino se deu porque o esporte está enraizado na cultura local. “Balneário Camboriú já formou atletas de projeção nacional e internacional neste esporte. Nada mais natural e temos um espaço maravilhoso, que é a praia, para ser aproveitado”, finaliza Sílvia. Mais informações com a secretária de Educação, Sílvia de Mello, pelo fone 3363-7144 (06/03/2006) Educação abre inscrições para Escolinha de Surf Os alunos da Rede Municipal de Ensino de Balneário Camboriú já podem procurar as secretarias das escolas onde estudam para se inscreverem na Escolinha de Surf. A partir deste semestre, a Secretaria Municipal de Educação oferece esta novidade que promove a integração dos estudantes com um dos esportes mais característicos do município. A expectativa dos professores é atender 720 alunos durante o ano. O período de inscrições para a Escolinha de Surf começou nesta segunda-feira (06) e segue até a próxima segunda-feira (13), na Rede Municipal de Ensino. Os estudantes 84 devem procurar a secretaria da escola onde estudam para se inscreverem. Para participar das aulas de surf, o aluno precisa ter mais de 10 anos de idade. Também é necessário ter noções de natação e autorização dos pais ou responsáveis. São 360 vagas para este semestre e outras 360 para o próximo semestre. Caso o número de inscritos exceda a quantidade de vagas será criada uma lista de espera para preencher possíveis desistências. O início das aulas da Escolinha de Surf ocorrerá no dia 23 de março, às 9 horas, na Praia Central de Balneário Camboriú, entre as ruas 1001 e 1101, próximo ao posto salva-vidas. No local, haverá uma barraca devidamente identificada. As turmas terão até 12 alunos, com aula uma vez por semana, durante uma hora, no turno inverso ao das aulas regulares. Três professores vão ensinar teoria e prática aos novos surfistas do município. Antes de cair na água, os alunos farão aquecimento e após as manobras, para encerrar, alongamento. De acordo com um dos idealizadores do projeto, professor Juliano Laghi Pagnoncelli, a Escolinha de Surf é uma inovação da Secretaria Municipal de Educação, em Santa Catarina. “Balneário Camboriú é uma das primeiras cidades do Estado a implantar um projeto como este”, afirma. A Secretaria Municipal de Educação já adquiriu 20 pranchas de surf, e todos os acessórios necessários para a prática do esporte, como roupas de neoprene, camisetas de lycra, parafinas e cordinhas. A divulgação do projeto para os estudantes da Rede Municipal ocorreu nas escolas na sexta-feira (03) e nesta segunda-feira (06). Os professores da Escolinha de Surf percorreram as unidades da Rede Municipal de Ensino de Balneário Camboriú para entregar material de divulgação e falar sobre a novidade aos alunos. Mais informações pelo telefone (47) 3363.7144, das 8h às 12h e das 14h às 18h, com a Secretária Sílvia de Mello ou com os professores da Escolhinha de Surf Juliano Laghi Pagnoncelli, Alysson Lang e Mário Martins Neto. Dúvidas na Assessoria de Comunicação Social, (47) 3363.7144 . 85 5.2. Brusque – Santa Catarina Continuidade da Equipe da SME: É notável a persistência da equipe técnica no comando da SME nos últimos 6 anos, através das mudanças nos governos municipais, ainda que auxiliados pelo fato de o prefeito ter sido reeleito. A visão neste município foi que os processos de reforma educacional requerem tempo para desenvolver, com o consenso sendo desenvolvido dentre vários stakeholders trabalhando melhor que uma abordagem impulsionada de cima para baixo, e a implementação requer um período de colaboração e ação corretiva, com ajustes apropriados sendo feitos ao projeto inicial. O Projeto Político Pedagógico (PPP) do município, por exemplo, foi preparado em um processo iniciado em 2001, com círculos de feedback entre o PPP das escolas e a prefeituras. Quando o Secretário da administração de 2001-2004, Sr. José Zancanaro, mudou-se para uma nova posição como um membro eleito da Câmara de Vereadores, os diretores técnicos no comando dos diferentes níveis educacionais bem como os diretores funcionais, permaneceram os mesmos; entretanto, um deles, o Diretor de Educação Infantil, tornou-se o novo secretário da educação. O município atualmente está em fase de atualização do PPP para um novo período de 4 anos, que é similarmente visto como passagem sobre diferentes administrações. A abordagem colaboradora auxilia em manter a continuidade, como os principais programas no local não dependem necessariamente de pessoas em particular que possam tê-los iniciado. É claro que a continuidade pode não ser uma coisa tão boa se a equipe que continua tiver sido uma equipe de baixo desempenho, mas melhor que personalidades envolvidas neste município, o foco da continuidade parece ter sido nas políticas e nos programas, bem como nos processos institucionais para o projeto de implementação deles. A continuação de certas pessoas auxiliam no processo, mas somente como parte de um programa de reforma que é necessariamente complexo. Parece que com o processo participativo no lugar certo, a continuidade foi um resultado de desempenho muito bem sucedido, bem como a sua finalidade. Partindo-se da perspectiva de uma política de diretrizes, o que parece importante não é simplesmente uma conclusão que a continuidade deveria ser encorajada, a lição é sobre as condições sob as quais continuidade seria um dos fatures múltiplos associados com bom governo, que no caso do Brusque, também traduzido como desempenho superior de pontuação em teste pelos alunos. Acompanhamento desde perto das Escolas e Desenvolvimento Profissional de Professores: Outra prática notável sendo aplicada em Brusque, que está intimamente ligada à presença de uma política clara de um processo de planejamento pedagógico e de um sistema de avaliação que monitora o progresso dos alunos, é à maneira de progresso do desenvolvimento profissional. Uma equipe especializada para fornecer apoio pedagógico às escolas trabalha sob o conceito de contatos de profissionais da secretaria municipal e das escolas, sendo que cada qual tem seu corpo docente de apoio pedagógico. Não é muito comum se ver, como em Brusque, a atenção que é prestada para construir 86 relacionamentos pedagógicos entre escolas de uma maneira institucionalizada – Isto é muito diferente do relacionamento radial ou hierárquico entre a SME e as escolas que é tipicamente uma prática no Brasil. Um programa especializado que está sendo implementado, o Intercâmbio Pedagógico das Escolas Municipais (INPEM), permite que as escolas exibam projetos bem sucedidos para que outras escolas possam aprender de suas experiências.25 A equipe da SME tem reuniões regulares com os professores e a equipe de apoio pedagógico de cada escola para discutirem seus projetos, bem como tudo do PPP da escola, problemas na implementação e na identificação das necessidades por recursos, materiais e treinamento. Um fórum na internet fornece um espaço onde os professores podem discutir assuntos particulares sejam confidenciais ou públicos – este fórum é chamado de Ambiente Virtual de Apoio a Aprendizagem (AVAA). Um dos aspectos mais notáveis de abordagem é a demanda - baseada para treinamento, onde os técnicos da SME trabalham em conjunto com as autoridades das escolas em sua atenção com o âmago do processo de ensinar-aprender. As necessidades de treinamento são identificadas com base nos acontecimentos, nas reuniões regulares entre escolas e na SME com as escolas, bem como a comunicação proveniente dos funcionários da SME que estão permanentemente baseados nas escolas. A maior fragilidade nos programas tradicionais de treinamento de professores é vista pela SME Brusque em sua orientação teórica, de preferência auxiliar os professores com os problemas que aparecem em seu dia-a-dia, em termos de dificuldades do aprendizado dos alunos, alguns conceitos particulares, como, por exemplo, ensinar frações na 4ª série. Uma das formas em que o treinamento é organizado é através de workshops, relacionados a um problema pedagógico particular, identificado por uma determinada massa crítica de professores, onde é observado que a intervenção especializada com auxílio externo é necessária (onde o treinamento necessário não é tão comum, o sistema de rede permite que os professores estejam conectados aos seus examinadores que tenham resolvidos problemas similares, ou a peritos dentro da SME que possam auxiliar o professor em particular ou os professores sem a necessidade de um programa de treinamento formal que envolva múltiplos professores). A SME trabalha com as Universidades locais, com outros níveis de governo e com contados informais e formais para identificar especialistas na área, que são então trazidos para auxiliar na direção de um particular workshop, cujo formato concede ampla oportunidade para discussões e para feedback. É difícil ver como tal treinamento pode ser replicado em outros municípios, sem o processo participativo de freqüência e institucionalização que tem ocorrido em Brusque mas, definitivamente, parece ser uma maneira notável de melhorar a competência do professor. Utilização de TI como parte do processo pedagógico: Na tendência atual da literatura educacional, a idéia da Tecnologia da Informação (TI) ser uma parte integral do processo pedagógico é vista com certo pessimismo. Há pessimismo porque é sentido que os computadores e a internet não podem substituir os seres humanos e que as ferramentas de TI podem de fato distrair o desenvolvimento das crianças, em suas habilidades cognitivas de ler, de escrever, da matemática que podem ser feitas muito 25 Um exemplo do tipo de projeto que tem sido apresentado e discutido é fornecido no Anexo. Detalhes para outros projetos similares em Brusque podem ser baixados d o sítio da internet da SME. 87 bem, sem tecnologia TI cara; o pessimismo é cauteloso, embora os políticos em todo o mundo, parecem estar encantados pelas possibilidades sedutoras da tecnologia e das associações progressivas delas. Em Brusque, parece haver no local uma aplicação prática direta de TI rumo a objetivos pedagógicos, que de alguma forma evitam o debate entre os políticos e os tecnocratas. Os computadores e a Internet são essencialmente vistos como multiplicadores de força para os processos já existentes de apoio pedagógico para o processo de ensino em sala de aula. A internet é vista como uma ferramenta que auxilia e amplia as possibilidades para a colaboração entre os membros da comunidade educacional de Brusque e livremente pelo mundo, através de seus sítios de rede e organizados, para uma discussão eletrônica. Mesmo com orçamentos municipais razoavelmente robustos, é feita uma tentativa de amarrar em firmas locais e em organizações voluntárias para equipar escolas com computadores e conexões de internet. A SME tem um programa em longo prazo chamado Espaço Pedagógico Informatizado (ESPIN), que procura fornecer os inputs humanos em aditamento do hardware e da conectividade. Este é essencialmente um caminho multidisciplinar para aprendizagem, onde os professores técnicos em trabalhos de TI trabalham em colaboração com professores no assunto para desenvolver atividades onde computadores e internet podem ser utilizados para intensificar a experiência de aprendizagem para as crianças. Com a visão da rede de comunicações baseada que a SME tem implementado, colaborações bem sucedidas podem facilmente ser compartilhadas com outros professores e outras escolas. Como muitos professores não são muito hábeis no uso de TI, a SME também fornece sessões de treinamento todo mês para os professores terem as habilidades necessárias. O uso de TI promove o processo de colaboração entre os atores municipais, e isto serve como um input pedagógico importante para a aprendizagem de habilidades cognitivas e outras habilidades para os alunos. 88 Exemplo do projeto compartilhado por o programa INPEM PREFEITURA MUNICIPAL DE BRUSQUE SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO ESCOLA DE ENSINO FUNDAMENTAL PROFª. ISAURA GOUVÊA GEVAERD Tomaz Coelho – Brusque – SC. Fone: 3355 3347 – e-mail: eefpigg@terra.com.br PROJETO: “A GEOMETRIA NAS OBRAS DO PINTOR PIET MONDRIAN.” OBJETIVO GERAL: Através da obra de Piet Mondrian, desenvolver dentro da Matemática os conteúdos de geometria, interagindo com a disciplina de Arte. JUSTIFICATIVA Sabemos que as artes visuais, a dança, a música e o teatro, por muito tempo foram consideradas atividades importantes apenas para recreação, equilíbrio,expressão criativa ou simplesmente treino de habilidades motoras. Arte, hoje, é apresentada como área do conhecimento que requer espaço e constância como todas as áreas do currículo escolar. Sendo assim, através das obras do pintor Piet Mondrian, que baseou seu estilo em linhas e retângulos, é possível introduzir a matemática, interagindo as disciplinas. Portanto, o aluno consegue aprender com mais sentido para si mesmo, quando estabelece relações entre seus trabalhos artísticos individuais, em grupos e a produção social da arte assimilando e percebendo correlações entre o que faz na escola e o que foi realizado pelo artista, podendo trabalhar os conteúdos matemáticos através de suas obras. 89 Motivados pela obra de Piet Mondrian os professores de Matemática e Artes acharam por bem elaborar o presente projeto a ser desenvolvido pelos alunos das 5ª séries. DESENVOLVIMENTO Dentro das aulas de Artes, os alunos farão um estudo da biografia e das obras de Piet Mondrian, construindo um trabalho criativo em madeira, tendo como referência as pesquisas e as leituras das obras. Nas aulas de matemática os alunos terão noções básicas de geometria como: Pontos, reta, plano, posições relativas de duas retas em um plano, medidas de segmento, segmentos congruentes, quadriláteros, volume, capacidade e área, que serão explorados dentro dos trabalhos realizado nas aulas de artes. ALUNOS ENVOLVIDOS: O projeto será desenvolvido com quarenta alunos da 5ª série A e B do ensino fundamental. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: - CALABRA, Carlo Paula Brondi; MARTINS,Roque Valle. Arte História e produção. Editora FTB S.A, São Paulo – 1997. 90 - STRICKLAND, Carol. Arte Comentada. Editora Ediouro publicações S.A – RJ 2004. - GIOVANNI, José Ruy; CASTRUCCI, Benedito.A conquista da matemática. Editora FTD S.A – São Paulo - 2002 91 92 5.3. Santa Cruz do Capibaribe – Pernambuco Compromisso político e continuidade administrativa: verifica-se um alto entusiasmo e compromisso político com a educação do município por parte do prefeito e dos principais líderes municipais nos setores legislativo e judiciário. A educação é realmente considerada um instrumento importante para o crescimento municipal e a competitividade. A Secretária considera que o trabalho da educação só tem os resultados atuais graças à vontade política do prefeito que definiu a educação como uma das prioridades municipais. Em sua entrevista o prefeito indicou que acredita que a educação é a mola fundamental para aumentar a competitividade e o crescimento do município. Por esta razão tem buscado parcerias para ampliar a preparação dos cidadãos de Sta. Cruz. Outro ponto importante que poderia explicar os bons resultados da educação no município é a continuidade administrativa. O prefeito está em seu segundo mandato e esta continuidade tem permitido avances nas ações educacionais e ampliação da oferta educativa nos seus vários níveis e modalidades. Com uma visão muito clara das necessidades do município, o prefeito tem apoiado a educação de uma forma muito determinada e direcionada. Destacam-se entre elas: (a) a criação de creches para apoiar as mães que trabalham e necessitam deixar seus filhos sob o cuidado de especialistas; (b) o apoio à inclusão digital como forma de melhorar a comercialização dos produtos do pólo de confecções e a informação internacional; (c) a oferta de ensino fundamental completa , inclusive nas zonas rurais para permitir a inserção desses grupos nos negócios ofertados pelo município. Apesar do compromisso político com a educação demonstrado pelo prefeito, e do apoio de importantes líderes do setor legislativo e judiciário, isto não é totalmente compartilhado pela Câmara de Vereadores que, por motivações político- partidária nem sempre apóia todas as atividades da Prefeitura e por conseqüência da SME. Todavia com as recentes mudanças no governo estadual um novo pacto político entre os vereadores e o prefeito se anuncia, incluindo a aprovação pela Câmara de Vereadores do Plano Municipal de Educação. Visão da educação para o município- A SME tem uma clara visão do seu papel na educação municipal. A proposta da SME tem duas intenções prioritárias: oferecer maiores oportunidades de aprendizagem no período da escolarização obrigatória e assegurar que ingressando mais cedo no sistema de ensino, crianças prossigam nos estudos alcançando maior nível de escolaridade. A SME espera ainda apoiar as escolas para assegurar um ensino de alto padrão e baseado nos mais recentes modelos pedagógicos. Neste sentido o município tem sido pioneiro de várias inovações educativas na área da gestão e de modelos pedagógicos, entre elas a já extensão do Ensino Fundamental para 9 anos de duração, seguindo uma tendência nacional de evolução do ensino. Em Santa Cruz do Capibaribe toda criança está na escola. Matrícula total - 9477 alunos, distribuídos em 17 escolas , 14 na zona urbana e 3 três na zona rural. A visão da proposta da SME pode ser resumida no seguinte gráfico: 93 INTENÇÃO: OBJETIVO: COMO ALCANÇAR? Oportunidades Universalização Ampliação da oferta de aprendizagem do atendimento de vagas Novas escolas Ampliação de escolas Combate à reprovação COMO ALCANÇAR? INTENÇÃO: OBJETIVO: Maior nível de Educação de Capacitação de escolaridade qualidade Professores Capacitação Incentivo à Permanência na Escola Permanente • Olimpíadas do Conhecimento • Jogos Escolares de Professores • Concurso de Redação • Programa Segundo-Tempo • TCA • Inclusão Digital • Bandas Marciais • EJA em todos os bairros Plano Municipal de Educação- o plano formulado anteriormente está em fase de revisão e deverá ser apresentando à Câmara de Vereadores. Segundo a Secretária a expectativa é de que este plano seja aprovado o que não foi feito anteriormente, pois agora as relações do Prefeito com a Câmara têm melhorado consideravelmente. O Plano é fruto de um trabalho coletivo e participativo com os vários segmentos envolvidos com a educação e a comunidade. O Plano ainda contou com a assessoria da Universidade Federal de Pernambuco que ajudou na formulação coletiva da proposta durante dois anos de trabalho com os vários segmentos da sociedade. Conselho Municipal de Educação- para a Secretária e sua equipe o Conselho Municipal de Educação Municipal não funciona bem e nem dá o apoio necessário à educação municipal. Entretanto não elaboraram mais em informar o que eles esperam ou o que poderia ser feito no sentido de melhorar o papel do Conselho. Liderança na Educação- A Secretária da SME , Maria do Socorro Ferreira Maia, tem uma longa trajetória em educação. Funcionária efetiva do município, ela foi também Diretora de Escolas da rede estadual. Anteriormente foi Secretaria de Educação Municipal tendo voltado ao cargo na administração do atual prefeito por solicitação das 94 equipes da Secretaria. Na sua carreira educacional já obteve vários prêmios por sua atuação no setor e em 2004, a Revista Isto É nº 1789 apontou um índice de 71,97% de aprovação popular para a Educação Pública Municipal de Santa Cruz do Capibaribe, sendo a melhor de todo o Agreste e Sertão Pernambucanos.Segundo a Secretária Municipal de Educação, Profª. Maria do Socorro Ferreira Maia, “os motivos para essa vitória foram muitos”, “destacando-se as ações de formação continuada de professores, ampliação da oferta de vagas nas redes infantil e fundamental, ampliação do ensino fundamental para nove anos de duração, implantação do sistema de ciclos de aprendizagem em substituição ao sistema de séries, e a postura de favorecimento à interação comunidade/escola adotada pela Pasta Educacional do Município. Mas os verdadeiros resultados de todo esse trabalho somente poderão ser percebidos plenamente no futuro, pois ela acredita que essa ‘ampliação da cidadania’ refletirá diretamente na transformação da nossa sociedade.” Trabalho em equipe indicado como ponto importante no trabalho da SME- A forte liderança da Secretária é bem visível, mas seu estilo é o de valorizar o trabalho em equipe. Ela fez questão de trazer toda a equipe para a entrevista, apontando inúmeras vezes que nada poderia fazer sem a equipe que lhe assessora. Isto também foi expresso pelos funcionários da SME que tiveram oportunidade de nos acompanhar na visita de campo. Cada membro da equipe foi capaz de descrever e defender suas atividades com um profundo conhecimento sobre as tarefas ou projetos que estavam desenvolvendo sem perder também a visão de conjunto das atividades da SME. Equipe da Secretaria- a equipe da SME parece bastante motivada e com grande senso de trabalho em equipe. Segundo a Secretária o apoio às escolas e feito por uma Equipe Técnica que cuida do planejamento e implementação de atividades diretamente voltadas para professores e alunos com o objetivo de tornar a “escola prazerosa” e combater a cultura da repetência. A equipe Técnica trabalha diretamente com os supervisores. Cada supervisor é responsável por 8 turmas . Existe monitoramento permanente dos supervisores e encontros para avaliação dos problemas e identificação de soluções para cada situação escolar. Capacitação da Equipe Técnica da Secretaria. A equipe técnica da SME se submete constantemente a capacitações para poder acompanhar as inovações e necessidades dos alunos e professores. Alguns membros da equipe técnica foram selecionados dentre os professores que participaram do Curso de Avaliação em nível de pós-graduação que teve a duração de dois anos feito pela Universidade Federal de Pernambuco, em Recife. Os deslocamentos dos professores e membros da equipe técnica selecionados para esse curso contaram com o apoio da Secretaria de Educação Municipal. Sistema de Monitoramento e Avaliação – A SME utiliza um sistema permanente de monitoramento e avaliação considerando os seguintes elementos: (i) Adequação da proposta pedagógica; (ii) Processo de Formação Docente; (iii) Infra- estrutura da escola; e (iv) os indicadores de aprendizagem. Os agentes do sistema de monitoramento são : (i) 95 Equipe de Supervisão – (Representação da SME); Grupos de Estudos – (Representantes da unidade escolar) e o Conselho Escolar - (Representantes da unidade escolar) Proposta pedagógica e a Organização do sistema escolar- Para estimular desde cedo o espírito empreendedor dos alunos da Rede Municipal e promover o associativismo, a Secretaria de Educação implementou na Grade Curricular do Ensino Fundamental a disciplina Filosofia Cooperativista. Os resultados já são perceptíveis no cotidiano das famílias santa-cruzenses, influenciadas pelos jovens alunos que desempenham importante papel de auxílio nos negócios da família. A SME também adota o sistema de Ciclos de Aprendizagem na organização do sistema escolar. A idéia básica é substituir as etapas anuais de progressão por etapas de ao menos dois anos; fixar objetivos de aprendizagem para cada ciclo e capacitar os professores para orientar e facilitar o percurso de formação das crianças. Os ciclos do ensino fundamental são organizados da seguinte maneira: a) 1 º CICLO- Crianças de 06 a 08 anos de idade. Compreendendo: Básico Fundamental (Alfabetização) 1ª série e 2ª séries. b) 2 º CICLO- Crianças de 09 e 10 anos de idade.Compreendendo: 3ª série e 4ª série c) 3 º CICLO -Crianças de 11 e 12 anos de idade.Compreendendo: 5ª série e 6ª série d) 4 º CICLO - Crianças de 13 e 14 anos de idade.Compreendendo: 7ª série E 8ª série. Professores Recrutamento, seleção e Desenvolvimento dos Professores- o recrutamento e seleção dos professores são feitos através de concurso público. O último concurso realizado foi em 2003 e a SME pretende realizar outro em breve logo que todos os professores concursados já tenham sido aproveitados. Os professores melhores classificados são enviados para a zona rural, mas recebem gratificação adicional e transporte para as escolas rurais onde estão localizados. A Prefeitura de Santa Cruz do Capibaribe, através da SME, em consonância com os Parâmetros Nacionais de Qualidade para Educação Infantil Para os Sistemas Educacionais Brasileiros, do MEC, tem oferecido bolsas integrais de estudos a todos os profissionais da Educação Infantil de seu quadro efetivo que não têm formação nessa modalidade de educação a formação em Nível em Superior. A SME acredita que este apoio à formação superior do professor traduz o pensamento político, filosófico e educacional almejado pela sociedade. A SME também utiliza as diretrizes do MEC por estabelecerem parâmetros de qualidade dos serviços de Educação Infantil, não só como referência para supervisão, controle e avaliação, mas também como instrumento para a adoção das medidas de melhoria da qualidade dessa modalidade de ensino. Além das bolsas oferecidas aos professores de Educação Infantil, todos os professores efetivos do Ensino Fundamental que ainda não possuem formação de nível superior ( 10% do total) também estão tendo a oportunidade de cursarem uma faculdade com bolsa integral de estudos. Através de convênios firmados, 52 (cinqüenta e dois) professores das redes 96 Infantil e Fundamental estão cursando o Normal Superior. Adicionalmente os professores da zona rural recebem apoio para passagem e alimentação. Capacitação dos professores. A Secretaria institui um sistema de capacitação mensal obrigatória. Esta capacitação é feita pelos supervisores, a equipe técnica ou a universidade. Todavia a obrigatoriedade da capacitação está sendo questionada pelo Ministério Publico por demanda de alguns segmentos do professorado. Principais programas desenvolvidos pela SME- Atualmente, são mais de 15 programas e projetos desenvolvidos pela Secretaria Municipal de Educação, Cultura e Esportes, que já beneficiaram diretamente mais de 20.000 pessoas das zonas rural e urbana e, indiretamente, vêm beneficiando toda a população santa-cruzense que se favorece com o padrão de educação e desenvolvimento alcançados pelo ensino público no município. Entre os programas desenvolvidos vale destacar: (i) programa de Educação Infantil (ii) programa de expansão e qualidade do ensino fundamental; (iii) programa de inclusão social e digital; e (iv) o programa de apoio à preparação para entrada na universidade. O Município também implementa projetos como o Fundescola e Se Liga e Acelera, estes últimos têm o apoio da Secretaria Estadual e da Fundação Ayrton Senna. Programa de Educação Infantil- O município dá uma alta importância à educação infantil pois além de reconhecerem a importância em atender às crianças nessa faixa etária, para o município é muito importante apoiar também as mães que trabalham no pólo de confecções. Para o prefeito a aprovação do FUNDEB é esperada com grande ansiedade porque ele pretende dar um grande impulso em busca da universalização da educação infantil no município. A oferta de vagas na educação infantil cresceu 92,5% em 4 anos. possui 02 (duas) creches estrategicamente localizadas nas regiões mais necessitadas da cidade e, agora, com a ampliação do Ensino Fundamental, o benefício se estendeu a toda sociedade santa-cruzense, cujas famílias puderam colocar seus filhos mais cedo na escola.A creche visitada é um exemplo do modelo de educação infantil pretendido pelo município. Apesar de simples, a construção contém todos os pré- requisitos de atendimento e atende não somente às crianças de 0 a 3 anos, mas crianças de pré-escolar com professoras treinadas em Educação Infantil. O gráfico abaixo mostra a evolução da educação infantil do município nos últimos anos. 97 Ofertas de vagas na Educação Infantil 2500 1931 2000 1500 1000 857 500 0 1 2000 2 2001 3 2002 4 2003 5 2004 6 2005 Programa de apoio à melhoria da expansão e qualidade do Ensino Fundamental- o atendimento ao Ensino Fundamental encontra-se universalizado, tendo a oferta dobrada em 50 % nos últimos anos. Todas as escolas do município oferecem o ensino fundamental completo, inclusive também todas as escolas da zona rural. Para atender o crescimento da demanda sessenta (60) novas salas de aula foram construídas para universalização do atendimento. Além disso, foram construídas três escolas e adotadas outras duas, totalizando cinco novas escolas em quatro anos de governo. Adicionalmente todas as escolas da Rede Municipal foram completamente reformadas e ampliadas. O rendimento escolar dos alunos também tem aumentado, estimulado pela interdisciplinaridade e pela integração da escola com a vida cotidiana dos alunos, através dos fundamentos de cooperativismo e associativismo. A Secretaria Municipal de Educação realizou a Mostra do Projeto Nossa Escola é Cooperativista com alunos de todas as escolas da Rede Municipal de Ensino Fundamental, iniciativa enaltecida oficialmente pelo Presidente do Sistema de Organização das Cooperativas Brasileiras no Estado de Pernambuco. Trabalho para mudar a “cultura da repetência- O trabalho feito pela Equipe Técnica em relação ao combate da cultura de repetência começa a dar resultados. O índice de repetência tem também diminuído como resultado do conjunto de atividades desenvolvidas pela Secretaria Municipal de Educação”. 40 32% 30 26% 20% 20 10% 10 0 2002 2003 2004 2005 98 Programa de Inclusão Social e digital – O município construiu um prédio para atendimento à Educação Especial ; adquiriu micro-ônibus para transporte de alunos com necessidades especiais e adquiriu aparelhos e equipamentos para a educação especial; Atividades esportivas e pedagógicas complementares em período extraclasse garantem a permanência dos alunos na escola, combatendo a marginalização infantil e a evasão escolar.A Gestão Municipal do Programa Bolsa Família beneficia famílias carentes e favorece a educação das crianças. São destaques do programa de Inclusão social e o propósito de oferecer Educação para Todos: (i) Ensino Fundamental completo em todos os bairros;(ii) Supletivo de 5ª a 8ª série em todos os bairros (parceria com o SESI); (iii) Educação de Jovens e Adultos e Programas Se Liga e Acelera em todos os bairros; (iv) Programas Alfabetização Solidária e Brasil Alfabetizado em todos os bairros; (v) amplo Programa de Transporte Escolar, atendendo alunos e professores de todos os bairros e da zona rural; e (vi) oferta de Ensino Fundamental completo em todos os bairros; (vii) programa AABB Comunidade; (viii) Programa SEGUNDO TEMPO; e (viii) Programa Bolsa Família. No campo da inclusão digital foi feita a implantação de um laboratório de informática; Implantação de um laboratório de informática na Escola Especial Virgilina Pereira; recuperação do laboratório de Informática da Escola Municipal Profª Sevy Ferreira Barros; e a articulação junto ao Governo Federal para implantação de um Centro de inclusão digital municipal, com cursos de informática básica e avançada para alunos e professores da Rede Municipal de Ensino; Articulação junto ao Governo Federal para aquisição de um Centro tecnológico móvel para oferecer cursos de informática nas escolas de cada bairro de Santa Cruz do Capibaribe. Programa de apoio à preparação para o ensino universitário. Apesar do município não oferecer ensino médio que fica a cargo do governo estadual, a Secretaria Municipal de Educação, Cultura e Esportes implantou, desde 2002, através do Projeto “O futuro a gente faz”, um curso Pré-Vestibular gratuito para os jovens egressos da Rede Pública de Ensino (estadual e municipal) . O índice de aprovação dos alunos do curso nos exames vestibulares de universidade estaduais e federais de Pernambuco e da Paraíba é de 37%, ou seja, para cada três alunos inscritos no projeto um é aprovado em vestibular e ingressa numa faculdade. O curso já atendeu 1.600 jovens e, atualmente, atende 400 alunos e possui uma lista de espera de mais de 300 candidatos. O Projeto “O futuro a gente faz” oferece, ainda, Simulados de Exames Vestibulares, Aulões de Revisão Geral de conteúdos, palestras com profissionais de diversos segmentos, orientações vocacionais e encontros com psicólogos Programa de Esportes - O Esporte é celebrado como grande via de socialização educacional. Em 2005 todas as escolas públicas de Santa Cruz do Capibaribe foram presenteadas pela Secretaria de Educação Municipal com uniformes para suas equipes participantes dos JESCC. A SME promove campeonato dos Sítios onde as 99 comunidades da Zona Rural participam com suas equipes num evento esportivo tradicional de nossa cidade.Em 2006 foram arrecadados alimentos durante os jogos, para serem distribuídos junto às famílias carentes da Zona Rural. Programas Culturais – O Projeto Santa Cruz Antiga é um dos projetos culturais desenvolvidos pela SME. A cultura e a tradição do município estão sempre em evidência nas festividades desenvolvidas pela Secretaria de Educação, Cultura e Esportes. A Secretaria Municipal desenvolve vários programas culturais, incluindo um programa de Banda Mirim. Os alunos participam em encontros de Banda em Recife e ha um registro da viagem a capital do estado, aonde por primeira vez os alunos puderam ver o mar. O São João de Santa Cruz é hoje um dos maiores e mais bonitos da região, com destaque para os maiores xerém e bolo de milho do mundo e para a gincana “Minha Escola é a Melhor”. A SME dá especial destaque a todas as atividades e datas culturais e sociais do calendário escolar. Assim é que são celebradas a Semana da Criança com distribuição de brinquedos, apresentação de peças teatrais para jovens, cinema infanto-juvenil e passeios para pontos históricos de Pernambuco durante as comemorações do Dia da Criança. Na Semana da Pátria foi apresentada a recém formada Banda Mirim da Creche Escola Júlia Oliveira, com fardamento e instrumentos novos, além de viagem para representação em Encontro de Bandas no Recife. Os professores também são alvo de atenção e celebração. Os professores foram agraciados com viagens a pontos históricos de Pernambuco e eventos culturais durante a semana de comemoração ao Dia dos Professores. Olimpíadas Municipais de Conhecimentos Gerais (OMCG)-Criadas para estimular ainda mais os alunos da Rede Municipal de Ensino de Santa Cruz do Capibaribe, as Olimpíadas Municipais de Conhecimentos Gerais (OMCG) é realizada anualmente e nas suas duas edições contou com a adesão e participação maciça de todas as escolas e alunos municipais. As provas acontecem aos sábados no Teatro Municipal Emídio Eduardo, divididas nas categorias Ensino Fundamental I, Ensino Fundamental II e Educação de Jovens e Adultos. Os campeões da primeira edição, realizada em 2005, ganharam uma viagem com todas as despesas pagas para a Ilha de Itamaracá, onde puderam conhecer o Centro de Mamíferos Aquáticos - Projeto Peixe Boi (IBAMA), além das ruínas do Forte Orange, onde puderam conhecer a história da invasão Holandesa em Pernambuco Os campeões da II Edição da OMCG irão conhecer o Espaço Ciência em Olinda, aonde assistirão palestras sobre Projetos de Educação Ambiental. Os alunos repassarão os conhecimentos em sala de aula dando continuidade à política de Educação Ambiental implementada pela Secretaria Municipal de Educação, Cultura e Esportes de Santa Cruz do Capibaribe. Quando da realização da I Olimpíada Municipal de Conhecimentos Gerais os alunos das escolas de Zona Rural se destacaram em todas as modalidades, vencendo muitas delas. O bom resultado dos alunos da zona rural é atribuído `a lotação na zona rural dos professores melhores classificados no concurso público realizado pela SME.em 2003. 100 Parcerias para apoiar a Educação do município- outra característica da Secretaria Municipal ressaltada pela Secretária é a existência de inúmeras parcerias com órgãos locais e do estado. O Conselho Tutelar ajuda muito a Secretaria na questão da ida e matricula dos alunos que estão fora da escola. O SESI e o SESC são parceiros na formação profissionalizante dos jovens e adultos. O SESI também ajuda no programa de distorção idade e serie dos alunos de 5ª a 8ª series, fazendo com que esses alunos termine o curso em dois anos de estudos. A Secretaria também tem vários programas de parcerias com a Secretaria Estadual. Uma análise preliminar do sistema educacional do município de Santa Cruz do Capibaribe permite identificar alguns fatores que podem ser responsáveis pelos bons resultados obtidos na Prova Brasil, a saber: a) Compromisso político- forte compromisso político e valorização da educação por parte do prefeito e das autoridades mais importantes do município o que se constata nas ações realizadas pela SME e na definição de uma visão moderna para o setor educativo b) Liderança- tipo de liderança da SME que demonstra conhecimento e experiência no setor, dedicação e vontade política e conhecimento técnico ao implementar inovações educativas nas escolas do ensino municipal. A Secretária tem tomado medidas que não são totalmente simpáticas a todo o professorado como a obrigatoriedade da formação continuada, o que ela acredita ser extremamente importante para a melhoria da qualidade do ensino no município e os resultados já se faz presentes. c) Gestão do sistema que utiliza critérios de mérito na seleção dos professores através de Concurso Público para professores e profissionais da educação, e a capacitação contínua de professores e técnicos da SME bem como a utilização de incentivos e apoio aos professores, através da realização de Fóruns e Encontros Municipais de Educação, Grupos de Estudos por área de conhecimento e Oficinas Pedagógicas. Adicionalmente a SME utiliza as mais distintas parcerias com os setores público estadual e privado para melhorar a qualidade dos serviços educativos oferecidos e expandir a oferta de maiores e melhores oportunidades educacionais. d) Utilização de sistema de monitoramento e avaliação – a SME utiliza sistema de monitoramento e avaliação das atividades do sistema com foco nos seguintes elementos do sistema educativo : (i) a forma como a proposta pedagógica adotada se adequa as necessidades do aluno e dos seus objetivos de crescimento na comunidade; (ii) o processo de formação e desenvolvimento do docente; (iii) a infra- estrutura ; e (iv) acompanhamento dos indicadores de aprendizagem . e) Participação comunitária- este foi o item menos observado durante a visita ao município ou menos enfatizado pelas autoridades educativas. Todavia se verifica 101 em todos os instrumentos apresentados uma forte participação comunitária principalmente do Conselho Escolar. O Conselho participa intensamente das decisões da escola, inclusive dos grupos de estudos no processo de monitoramento e avaliação das atividades pedagógicos realizados nas escolas. PROJETO CAPE – Centro de Atendimento Preventivo Ao Educando Descrição do Projeto: O C.A.P.E. – Centro de Atendimento Preventivo ao Educando é um Projeto voltado ao atendimento de alunos portadores de necessidades educativas especiais. Sua sede está localizada nas dependências do Ginásio Municipal denominado Centro de Cultura e Lazer, onde se encontram em funcionamento quatro salas para atendimento especializado à crianças da Educação Infantil e Séries Iniciais do Ensino Fundamental da rede municipal, estadual e particular de ensino, do município. O C.A.P.E. conta, atualmente com duas Pedagogas, mais duas Pedagogas especializadas em Educação Especial e Visual, uma Psicopedagoga, uma Psicóloga e uma Fonoaudióloga. O trabalho do C.A.P.E. está centrado nos atendimentos aos seguintes casos: defasagem de aprendizagem, deficiência visual e auditiva, problemas de relacionamento interpessoal e comportamental, projetos voltados à motivação e auto-estima tanto dos discentes como dos docentes; prevenção às dificuldades de fala e audição, palestras e seminários aos professores com o objetivo de incentivar a reflexão compartilhada e apoiar o trabalho docente. Objetivos Gerais do Projeto: - proporcionar atendimento às crianças que estejam apresentando necessidades nas áreas bio- psico-socio-cultural e emocional; - preservar vínculos familiares, escolares e comunitários; - oferecer atendimento personalizado, individual e em grupos; - promover medidas que venham propiciar o rendimento escolar e aceitação da criança pela família; - estimular a manutenção das crianças em suas unidades de ensino (escolas de origem); - procurar a integração dos pais, professores e responsáveis nas atividades desenvolvidas pelo CAPE; - estimular, a partir de uma proposta pedagógica educativa, a participação constante e seqüencial às atividades do CAPE, com freqüência regular. - Prevenir e ou minimizar distúrbios de audio-comunicação. Beneficiários do Projeto: O total de atendimentos realizado pelo C.A.P.E., mensalmente, é de 470 crianças, alunos das escolas da rede municipal, estadual e particular de ensino do município de Tramandaí; distribuídos entre as especialidades oferecidas pelo Centro. Além destes atendimentos os profissionais que trabalham neste Centro deslocam-se até as escolas a fim de, através de projetos, atender “in loco” a comunidade escolar. 102 5.4 Tramandaí – Rio Grande do Sul Vocação Pessoal do Secretário Municipal de Educação: É muito difícil apresentar, em termos analíticos, a história de vida de uma pessoa e seu comportamento na política pública ou nos aspectos de “Governança”. Entretanto, é impossível falar do sistema educacional do município de Tramandaí sem fazer referência a pessoa do Secretário Municipal de Educação, Senhor Anderson Hoffmeister, quem é também o vice-prefeito deste município com 37.000 habitantes, 11 escolas e 5 pré- escolas, com presença escolar de aproximadamente 6.000 estudantes no nível primário e 700 na pré-escola. Sr. Anderson orgulhosamente menciona que ele é o quarto na geração de sua família de Professores, que se iniciou com sua avó, cuja era uma das primeiras professoras formadas nesta região. O Secretário falou sobre a importância da tradição alemã no estado do Rio Grande do Sul, com ênfase no trabalho pesado, limpeza, pontualidade e outras virtudes germânicas as quais ele acreditou ser um importante ingrediente no pote de melado do Brasil. Ele mesmo teve múltiplas décadas de experiência como Professor no Sistema Estadual de Educação e ocupou postos administrativos no setor. Ao longo da sua caminhada, ele também teve seu próprio negócio e falou dos valores que se aprende com a administração honesta de uma empresa privada que ensina habilidades e destrezas que alguém pode levar para serviço público e a noção de entrega dos serviços. Sua própria experiência pessoal influenciou seu pensamento em relação a administração das políticas educacionais , em particular, sua crença na necessidade de se ter uma vocação pessoal e o desejo de ensinar. Sob seu ponto de vista, um estudante que admira seu professor ou sua professora está mais apto a aprender rapidamente. Um professor ou uma professora assim é tão importante como um pai ou uma mãe. Além da didática óbvia e do conhecimento técnico, o Sr. Hoffmeister acredita que um professor precisa trazer um toque de pessoal de carinho para seus estudantes, para que possam identificar o diferencial das técnicas de ensinamento que correspondem às particularidades e às individualidades de estilo de aprendizado e aptidão de cada aluno. Ele acredita que todo estudante pode aprender e, esta convicção deve estar incrustada na formação mental do professor, pois somente desta maneira o professor pode encontrar o caminho adequado para cada estudante. Mesmo que isto possa apresentar-se diferentemente em outras ocasiões, toda criança e ser humano tem o desejo de aprender e tornar-se uma pessoa melhor. Remuneração de Professores e Política de Treinamento: É fascinante para um sistema municipal de educação dirigido por alguém que acredita, tão profundamente, como o Sr. Hoffmeister, na importância da vocação pessoal para a profissão de professor, que o município adota uma política de remuneração e treinamento que não simplesmente acredita na motivação intrínseca do professor. È também possível que medidas tradicionais em relação à remuneração e ao treinamento são condições essenciais ou básicas que atraiam os professores com motivação e propiciem a eles com 103 recursos para realizar sua vocação pessoal em termos práticos e concretos. Afortunadamente, Tramandaí é uma cidade portuária que também possui facilidades como tal, onde tanques de óleo provenientes do oceano atlântico derramam óleo bruto que correm em ductos através do município para a refinaria da Petrobrás no adjacente município de Canoas. Todos estes tanques pagam “royalties” para a administração do município que a responsável por 10 meses de renda durante a baixa temporada de turismo, quando as fontes convencionais de renda municipal são muito baixas. Enquanto isto é um assunto precioso para um estudo em separado, qual município com ganhos em receita usa seu lucro pelo país afora. Em Tramandaí este lucro é destinado para pagar altos salários aos professores. Professores municipais trabalham 30 horas por semana, (24 em sala de aula e 6 com a preparação de aulas) podem receber uma boa quantia de R$1,600 como salário base, valor este muito além da média para o Brasil, e o que talvez seja o mais importante sob a perspectiva de política pública, Tramandaí está entre os dois municípios que pagam melhor aos professores da região geográfica da costa do Rio Grande do Sul26. O Secretário estimou aproximadamente que 90% do orçamento educacional foi dedicado ao salário de professores, uma cifra que é geralmente citada em literatura como um indicador de erro na alocação de recursos além de outras contribuições educacionais. Entretanto, no caso de Tramandaí, isto obviamente apresentou resultados, como no Prova Brasil, que conduziu-nos a visitar este Município em primeiro lugar. Em complementação ao salário base, os professores recebem pagamento adicional por ensinar em condições de difícil acesso ou com educação especial. O recrutamento inicial de professores é feito através de concurso público, com procedimentos e normas previamente estabelecidos para garantir a seleção dos melhores candidatos disponíveis no mercado. O Plano de Carreira para Professores especifica 7 níveis para a promoção com 3 sub-níveis dentro de cada nível. O progresso depende de uma combinação de experiência (período mínino requerido em uma sala) e mérito. É gratificante saber a atenção cuidadosa dirigida aos procedimentos em relação à avaliação dos professores por mérito. Os termos de referência para os professores mencionam, especificamente, a centralidade do processo de aprendizagem, para que os professores avaliem e registrem as diferentes necessidades dos estudantes, especialmente para àqueles com necessidades especiais e para garantir que estes estudantes façam bom uso dos recursos disponíveis, além de uma variedade de planejamento e atividades extracurriculares que vão além de simplesmente permanecer em sala de aula. Um comitê de avaliação foi constituído por membros da Secretaria de Administração (SME), um membro do Conselho Educacional Municipal, um membro da equipe de apoio pedagógico e um representante de professor eleito avaliam cada caso de promoção. Por mérito é considerada uma combinação de fatores que incluem: desempenho eficiente no 26 É interessante que no Balneário de Camboriú, um município de economia similar, significa que não gasta o suficiente de sua renda com salários para professores, mas mesmo um professor com qualificações de pos graduação receberia um salário base de não mais do que R$1050 por 30 horas e a maioria dos professores trabalharam 40 horas por semana, uma categoria que estava além das 30 horas do limite máximo em Tramandaí. Pesquisas quantitativas futuras precisam ser direcionadas com objetivo de examinar mais detalhadamente a remuneração do professor em municípios brasileiros, aqueles relacionados com o desempenho em avaliações tais como a Prova Brasil. 104 trabalho, dedicação, pontualidade, responsabilidade, realização de projetos e trabalhos especializados, assim como cursos de atualização do conhecimento e desenvolvimento profissional. Cada escola tem um coordenador pedagógico que trabalha com o professor no desenvolvimento de registros sobre o progresso pessoal de cada estudante e estes registros, em grande parte, são importantes para a avaliação do professor. A noção de monitoramento individualizado do desempenho do estudante foi observada em um número de municípios visitados; em Tramandaí, este processo está vinculado ao processo formal da avaliação do professor e, por sua vez, a remuneração dos mesmos. Com relação ao treinamento é significativo os esforços colaborativos das autoridades municipais que combinam forças com outros municípios nessa área para construir economia de escala e utilizar os serviços oferecidos por universidades locais, bem como com os Governos Estaduais e Federais (momentaneamente através do Programa do MEC “Parâmetros em Ação”, um programa que visa o processo de aprendizado coletivo do professor). Existe a disponibilidade de tempo para o desenvolvimento de atividades profissionais, adotando- se uma política de substituição de professores e encorajando o aprendizado no trabalho, com ajuda de outras agências. Um programa de treinamento em matemática e ciências parece ser bem popular para os professores – este programa vincula oficinas periódicas em finais de semana ou horas fora da escola, com atividades em sala de aula, onde a coordenadora de treinamento trabalha de forma colegiada com grupos de colegas. Assim como outras atividades a prática do treinamento incorpora definição de objetivos específicos e a documentação de progresso feita por cada professor, de forma que reflita a o que cada aprendiz deva fazer (e aparentemente implementaria na prática) com seus próprios estudantes. Faz-se necessário notar o processo avaliativo pelo qual o aprendiz se candidata (de forma voluntária, caso estejam interessados no treinamento ou por reconhecimento profissional ou pessoal, em termos de salário e outros ganhos). É fato que o treinamento inclui um processo de avaliação notável – a maneira como este processo é feito fala por si só a natureza do resultado educacional. “Instrumento Principal de Avaliação: o Caderno de Registro” - Todo professor participante deverá ter um caderno para fazer anotações pessoais, escrever conclusões das atividades, documentar as sínteses das discussões, formular perguntas que não foram respondidas para serem exploradas nas sessões seguintes, construindo, assim, um registro do percurso de formação ao longo de curso. - A intenção pedagógica desta solicitação é que através desse Caderno de Registro, o professor possa refletir sobre o que está sendo discutido no Curso, rever conceitos e projetar novas aprendizagens, além de criar outros meios para uma melhor organização dos estudos e concretização da experiências vividas. Eleição para Diretores das Escolas: A política de desenvolvimento profissional, o recrutamento adequado de professores e a atenção pedagógica de profissionais para o processo de ensino-aprendizado o qual é acompanhado por um severo processo de avaliação, definitivamente, ajudam o município de Tramandaí a oferecer uma melhor qualidade de ensino aos seus estudantes. Entretanto, 105 para que o sistema funcione em sua capacidade máxima, a liderança em cada escola é vital. Desde 1990, os Diretores são eleitos pela comunidade com a promessa de melhorar a responsabilidade e o compromisso local. De acordo com o Secretário Hoffmeister, a eleição para diretor deve ser realizada cuidadosamente como qualquer outro processo eleitoral. O diretor é eleito dentre outros professores da escola. Diferente de outras eleições políticas, onde o perdedor segue seu próprio caminho; na escola, o candidato perdedor e seus apoiadores na eleição, permanecem na escola e precisam colaborar, ativamente, com o candidato vencedor. Se a eleição for marcada por rigorosas campanhas, interferência de partido políticos e membros afins, existe um grave risco do clima da escola ficar desmoralizado. Em alguns municípios brasileiros, um aspecto parecido com este é a chamada “Lista de Três”, onde a escola apresenta a Secretaria Municipal uma lista de três possíveis candidatos, desprovidos de níveis e a escolha é feita baseada em entrevistas e outros meios, através da Secretaria Municipal (esta prática acontece no município de Novo Hamburgo-RS). Em Tramandaí, a entonação é um consenso adquirido, dentro de um processo democrático maduro, como redito pelo Secretário Hoffmeister. Os Diretores são eleitos por períodos renováveis de três anos, o que permite que àqueles que tiverem baixo desempenho sejam reciclados, permitindo a introdução de novos profissionais. Durante uma recente eleição, para o biênio 2007-2009, seis dos oito candidatos foram eleitos sem oposição, cinco deles foram reeleitos. Além dos rigorosos e transparentes processos eleitorais com a formação de um comitê eleitoral, grande atenção é prestada ao processo eleitoral como um todo, de forma que assuntos sérios que dizem respeito a liderança na escola são discutidos de forma colegiada, evitando o processo de campanha politizado. Esta política é implementada através de restritas limitações com os gastos e da forma como a campanha é realizada – por exemplo, restringindo cada candidato a 2 ou 3 meio de propaganda e seus colaboradores mostram sua solidariedade na urna. As reuniões são reguladas e a aderência às normas da campanha é reforçada por uma comissão eleitoral estabelecida em cada escola, com um processo de apelo formal. Todo o processo foi completado em um período de dois meses. Educação Inclusiva: Tramandaí é reconhecida pelos seus esforços em prol da educação inclusiva, discutido com mais detalhe na apresentação do caso de Balneário Camboriú. Uma inovação em Tramandaí é o acesso aos serviços especiais voltado a todas as crianças que residem na área, incluindo àquelas provenientes de escolas privadas ou estaduais, no centro da cidade, no Projeto CAPE, com alguns detalhes apresentados abaixo. PROJETO CAPE – Centro de Atendimento Preventivo Ao Educando Descrição do Projeto: O C.A.P.E. – Centro de Atendimento Preventivo ao Educando é um Projeto voltado ao atendimento de alunos portadores de necessidades educativas especiais. Sua sede está localizada nas dependências do Ginásio Municipal denominado Centro de Cultura e Lazer, onde se encontram em funcionamento quatro salas para atendimento especializado à crianças da Educação Infantil e Séries Iniciais do Ensino Fundamental da rede municipal, estadual e particular de ensino, do município. O C.A.P.E. conta, atualmente com duas Pedagogas, mais 106 duas Pedagogas especializadas em Educação Especial e Visual, uma Psicopedagoga, uma Psicóloga e uma Fonoaudióloga. O trabalho do C.A.P.E. está centrado nos atendimentos aos seguintes casos: defasagem de aprendizagem, deficiência visual e auditiva, problemas de relacionamento interpessoal e comportamental, projetos voltados à motivação e auto-estima tanto dos discentes como dos docentes; prevenção às dificuldades de fala e audição, palestras e seminários aos professores com o objetivo de incentivar a reflexão compartilhada e apoiar o trabalho docente. Objetivos Gerais do Projeto: - proporcionar atendimento às crianças que estejam apresentando necessidades nas áreas bio- psico-socio-cultural e emocional; - preservar vínculos familiares, escolares e comunitários; - oferecer atendimento personalizado, individual e em grupos; - promover medidas que venham propiciar o rendimento escolar e aceitação da criança pela família; - estimular a manutenção das crianças em suas unidades de ensino (escolas de origem); - procurar a integração dos pais, professores e responsáveis nas atividades desenvolvidas pelo CAPE; - estimular, a partir de uma proposta pedagógica educativa, a participação constante e seqüencial às atividades do CAPE, com freqüência regular. - Prevenir e ou minimizar distúrbios de audio-comunicação. Beneficiários do Projeto: O total de atendimentos realizado pelo C.A.P.E., mensalmente, é de 470 crianças, alunos das escolas da rede municipal, estadual e particular de ensino do município de Tramandaí; distribuídos entre as especialidades oferecidas pelo Centro. Além destes atendimentos os profissionais que trabalham neste Centro deslocam-se até as escolas a fim de, através de projetos, atender “in loco” a comunidade escolar. 107 5.5. Campo Bom – Rio Grande do Sul Processo Sistemático para obter Resultados no Campo: A prática singular mais importante em Campo Bom é a execução de um programa, parcialmente patrocinado pela Fundação Ayrton Senna, denominado Programa Gestão Nota 10, uma iniciativa que está sendo implementada em 35 municípios em todo Brasil. A execução do programa em Campo Bom se tornou um exemplo espetacular de gerenciamento baseado em resultados, o tipo de gerenciamento que corporações multinacionais estão a procura e que implementam iniciativas como, por exemplo, as que são expostas pelo pensador de gerenciamento, Peter Senge e sua idéia de “organização de aprendizado”, (detalhes podem ser encontrados no site http://www.solonline.org/) ou na agora famosa idéia de “seis sigma”, inicialmente proposta por Jack Welch da Companhia General Electric (GE) e agora aplicada por centenas de organizações ao redor do mundo http://www.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asp. Uma avaliação de impacto da “Gestão Nota 10”, em todas as municipalidades em que está sendo aplicada seria algo de grande valor para pesquisa. Um dos elementos chave do processo é monitorar cuidadosamente um conjunto limitado de indicadores, para os quais os resultados para o ano são determinados e o acompanhamento é feito periodicamente, de forma sistemática, envolvendo as partes interessadas cujo comportamento acredita-se ser influenciado através da busca por resultados sistemáticos. Talvez não seja coincidência que uma das citações famosas de Paulo Freire na Secretaria Municipal de Educação (SMEC) seja “Uma ação bem sucedida é sempre resultante de um idéia criativa e um de forte desejo das pessoas envolvidas”. O processo de acompanhamento busca fornecer os recursos e o conhecimento necessários para resolver problemas ao atingir-se os objetivos. Parece que um processo competitivo de iniciativas não estimula necessariamente o desempenho do sistema – os elementos usuais de Plano de Carreira e prestígio profissional não são diferentes de outros municípios na região e não havia nenhum programa de destaque que premiasse os excelentes professores como vimos em algumas das outras municipalidades – pelo contrario, parece que havia uma abordagem direta aos fatos básicos do problema – nós precisamos melhorar a qualidade da educação e fazemos isto aplicando os recursos disponíveis da forma mais eficiente possível. Sete indicadores básicos são utilizados, com dados coletados e analisados periodicamente – freqüência escolar, freqüência do professor, número dos dias de aula, alfabetização no primeiro ano, taxa de aprovação da 1ª. a 4ª. série, taxa de aprovação da 5ª. a 8ª. série e taxa de distorção de idade e ano escolar. Juntamente com estes indicadores, há um número de indicadores associados. Por exemplo, alfabetização no 1º. ano é monitorada através de um sistema que registra, classe por classe, ou professor por professor, o número de crianças em diferentes níveis de proficiência em leitura – juntando palavras, lendo palavras com pausas, lendo fluentemente e o mesmo para escrita e compreensão. O programa é acompanhado de um sistema que fornece material de leitura relativamente barato em termos de bibliotecas para cada classe. Um dos indicadores que menos se conhece é o numero de livros lidos por cada criança no mês. Um teste padronizado formal para proficiência em Português e Matemática é administrado a todas as crianças 108 das 1ª. e 2ª. séries, duas vezes ao ano, o que propicia uma validação externa à avaliação estipulado pelo professor. É importante observar também que as avaliações dos professores não são feitas individualmente, uma vez que cada professor é auxiliado por uma equipe de apoio de especialistas da escola e da secretaria municipal. A força do sistema está na disponibilidade de dados sobre a disseminação de um indicador, em vários níveis de associação. Por exemplo, pode-se comparar o desempenho de leitura da 2ª. série para determinar de imediato onde estão, à primeira vista, os desafios e onde a atenção é necessária. Abaixo está um exemplo de um indicador do relatório de nível escolar de outubro de 2006, número de crianças que lêem fluentemente. Este é apenas um extrato das tabelas utilizadas: Escola Turmas Total de alunos Lê com fluência Lê com fluência (Número) (Porcentagem) 431001 1 12 9 81.8% 431002 3 73 56 76.7% 431003 - 2 49 44 89.8% 431004 2 42 29 69.0% 431005 2 47 41 87.2% 431006 3 54 41 85.4% 431007 1 25 18 72.0% 431008 1 27 24 88.9% 431009 / 2 56 26 46.4% 431010 2 54 41 75.9% 431011 2 54 48 88.9% 431012 2 57 48 85.7% 431013 / 2 52 28 56.0% 431014 4 90 67 78.8% 431015 - 2 42 38 92.7% 431016 2 48 36 83.7% 431017 1 6 6 100.0% 431018 / 1 20 11 55.0% 431019 3 77 64 83.1% Total 38 885 675 78.1% À primeira vista pode-se pensar que há problemas nas escolas 9,13 e 18 e que as escolas 3 e 15 estão indo muito bem (as identidades foram omitidas para esse relatório), a escola que atingiu o objetivo de 100% é um caso excepcional com apenas 6 alunos na 2ª. série. Isto chama a atenção da secretaria municipal sobre a necessidade de focalizar no que está acontecendo nas escolas com baixo desempenho, bem como das escolas de alto desempenho para ver o que as escolas mais bem sucedidas estão fazendo. O monitoramento mensal deste indicador e de outros indicadores oferecem um retorno constante sobre a eficácia da medida aplicada em períodos subseqüentes. Existe um sistema similar que compara classes e professores dentro da escola e entre alunos dentro da classe de aula. De forma sistemática, através de um conjunto de imagens de todo o sistema, toma-se conhecimento sobre a saúde do sistema cuja ação corretiva é colocada em prática por meio de reuniões que envolvem o professor e a equipe de apoio pedagógico. Obviamente, este sistema não pode ser colocado em prática em todos os municípios pois é, até certo ponto, dispendioso e exige uma grande conscientização e 109 esforço por parte dos professores. Contudo, oferece um ótimo exemplo do que pode ser feito. É interessante notar que os dados disponíveis sobre as despesas com educação não representam de forma alguma grandes gastos em Campo Bom. A média de gasto por aluno em 2003, de acordo com números do STN, foi de R$ 908. No exemplo de amostragem de municípios com Desvio Positivo que visitamos, a média era R$702. Provavelmente, os dados do STN são, de certa forma, exagerados e os padrões de despesas podem ter mudado nos últimos três anos – esta é mais uma razão para que mais pesquisa seja feita sobre a eficácia de custo do programa que está sendo implementado no município de Campo Bom. Desenvolvimento Professional Contínuo para Professores e Diretores de Escola Avaliação e monitoramento não acrescentariam muito sem um esforço conjunto para melhorar o desempenho. Em parte, uma melhoria de desempenho depende de recursos materiais, tais como livros infantis, porém este é um município relativamente rico com organizações filantrópicas e associações de pais, além disso, as escolas parecem ter um grande estoque de materiais. A intervenção fundamental do município, entretanto, parece ser dos recursos disponíveis para o desenvolvimento profissional contínuo do professor. Como em algumas outras municipalidades que visitamos, este sistema funciona sob um sistema de apoio em grupo e treinamento de acordo com a necessidade. Professores e diretores tem um calendário de reuniões que incluem a troca constante de conhecimento pedagógico. O treinamento é realizado em formato de oficinas, com a equipe de coordenadores pedagógicos tendo um papel essencial. A ênfase está na aplicação prática em vez do uso de métodos específicos. A Secretária de Educação Mara Helena Dauberman nos informou que os professores, seus auxiliares pedagógicos e os diretores de escola tem liberdade absoluta e autonomia sobre os métodos didáticos específicos que usam, contanto que os mesmo atinjam o resultado esperado. Quando os professores precisam de ajuda em termos do que devem fazer diferente na sala de aula, esta ajuda está disponível. 27 Este sistema democrático e compartilhado de responsabilidade, juntamente com o apoio aos professores, são ingredientes fundamentais para o sucesso em Campo Bom, apesar de suas autoridades sempre repetirem que estão em um processo contínuo de melhoria. A Importância da Educação Compensatória e os Aspectos Ecléticos da Educação: Em virtude da atenção prestada aos indicadores centrais de aprendizado, pode parecer que Campo Bom seja uma exceção aos objetivos educativos múltiplos que encontramos em outros municípios de nossa amostragem, com preocupação que vai além das 27 Observe que em conseqüência do sistema de monitoramento, a orientação aos professores pode ser na forma altamente especializada de estratégias que devem ser adotadas para um estudante em particular ou para um conjunto de estudantes, cujo coordenador pedagógico e diretor, além do próprio professor, conhecem pelo nome e por seu histórico. O aspecto humanístico desse respeito individual por cada aluno, onde todo o sistema, em vez do professor somente, se preocupa com bem-estar do aluno, parece trazer enormes benefícios a todos os envolvidos. 110 habilidades cognitivas dos alunos. Este não é absolutamente o caso. Os objetivos centrais de aprendizado parecem óbvios demais para serem mencionados como objetivos do sistema. O compêndio de projetos que foram implementados no ano de 2005, começa com a seguinte afirmação sobre sua missão: “Atender crianças e adolescentes priorizando atendimento aos que encontram-se em situação de risco e vulnerabilidade social, oferecendo- lhes atividades educacionais, esportivas, recreativas, culturais e de lazer, no turno oposto as aulas, num ambiente de respeito e cooperação mútua, através de atividades que exerçam forte fascínio, desenvolvendo habilidades, valores e posturas que contribuam para um crescimento harmônico e para a formação da cidadania.” Novamente nós percebemos uma preocupação em relação aos valores éticos e de cidadania e a visão de educação como uma força de igualdade na sociedade. Talvez seja um programa pequeno e simbólico, porém como um exemplo da filosofia que inspira os agentes educacionais envolvidos, é revelador – dentre os vários programas, é um programa leva crianças para visitar a praia, que está apenas a algumas horas de carro desta cidade industrial próxima à capital, Porto Alegre. Pode parecer difícil de acreditar, mas de acordo com as autoridades, muitas dessas crianças provenientes da classe operária nunca viram o mar, mesmo não morando tão longe dele. A visita à praia teve o objetivo de “promover conhecimento, lazer e cultura, contribuindo para a significância do aprendizado”. Nem todos os programas complementares tem apenas valor simbólico. Um dos programas mais importantes é um programa que propicia um ambiente de aprendizado, de um dia inteiro para crianças de todas as idades em escolas que tem anexos denominados CAICAs – Centros de Atendimento Integral à Criança e ao Adolescente. Os CAICAs estão localizados nos bairros mais pobres e têm espaços e instalações para leitura, esportes e relaxamento sob orientação supervisionada de adultos e metas de aprendizado específico. Numa das visitas a um dos CAICAs, encontramos alunos engajados de forma construtiva numa série de atividades, após o horário escolar. Alguns programas procuram trazer outros tipos de atividades que normalmente são tidas como corriqueiras pelas famílias das crianças com situação econômica mais vantajosa, tais como clubes de xadrez, escolas de dança e arte dramática, programas de arte e assim por diante. Um programa financiado pelo governo federal, a Escola Aberta, que disponibiliza instalações escolares durante os fins de semana, parece agradar a muita gente. Todos esses programas são vistos como parte da responsabilidade do Estado de proporcionar opções que estão geralmente fora do alcance dos alunos de famílias carentes. 111 5.6. Novo Hamburgo – Rio Grande do Sul Liderança Visionária em Ação e o Poder da Participação Existem diversos elementos de políticas excelentes em funcionamento em Novo Hamburgo, o que mereceria uma discussão profunda e maiores investigações. As limitações de espaço para fins deste relatório, no entanto, restringem o relato de como a liderança visionária é traduzida em ação pela Secretária de Educação do Município de Novo Hamburgo, Maristela Guaselli. Trata-se de uma história interessantíssima sobre o poder de uma pessoa para causar mudanças, e a forma como isso pode ser feito. Novo Hamburgo é uma cidade industrial, com indústrias de couro e de artefatos de couro – e a cidade alega ser a “Capital Nacional dos Calçados”. Novo Hamburgo faz divisa com Campo Bom, e é também parte da região metropolitana de Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul. Com uma população de 260.000 habitantes, o sistema municipal de ensino inclui 56 escolas de pré-escola e ensino fundamental, e 17 creches. Experiência e Formação A Secretária Maristela possui quatro anos de experiência como professora e 14 anos como diretora em uma escola que ela ajudou a construir, partindo de uma estrutura bastante modesta e sem instalações adequadas. Sua experiência transformadora como líder da comunidade escolar é digna de destaque, mas o mais fascinante é o que ela realizou após assumir a função de Secretária de Educação. Em 2002, Maristela tirou licença de seu trabalho como diretora de escola a fim de concluir um Mestrado em Educação Especial, como forma de desenvolvimento pessoal e profissional. Depois disso, ela assumiu uma função administrativa na Secretaria Municipal (SMED), no departamento de Educação Especial – essa experiência, embora breve, proporcionou-lhe uma compreensão clara sobre as políticas internas e o funcionamento do departamento que ela mais tarde iria utilizar. Assumindo a Função de Secretária Municipal de Educação Logo após sua eleição como Prefeito, em outubro de 2004, Jair Henrique Foscarini, prefeito pela primeira vez, consultou seus líderes quanto ao fato de se a Secretaria de Educação deveria ser preenchida por alguém de dentro ou de fora do sistema municipal, e ele tomou a decisão de selecionar alguém que já fizesse parte do sistema. O Prefeito não possuía nenhum contato anterior com Maristela, que foi nomeada Secretária de Educação, juntamente com alguns outros membros do gabinete. No entanto, foi iniciada uma ação para caçar o diploma do recém-eleito Prefeito, o que significava que nem ele nem os membros de seu gabinete poderiam assumir seus postos, o que fez com que o município fosse administrado, durante um período de três meses, por uma administração 112 interina, até que o Prefeito fosse eleito novamente, em uma eleição especial realizada no mês de março, recebendo 61% dos votos. O resultado disso é que nunca houve tempo para que se formasse uma equipe de transição e nem para nenhuma ação preparatória. Maristela assumiu sua posição sob forte pressão para que sua Secretaria começasse a trabalhar imediatamente. Esta é, talvez, a primeira das lições ensinada nos livros de liderança – adversidade e estresse destacam as melhores qualidades de um líder. Obviamente isso é mera especulação, visto que a realidade do momento não é conhecida e que a alta energia exigida no início de sua administração pode ter sido uma mera coincidência, mas nos parece que esse tenha sido um daqueles acontecimentos em que não se tem tempo de planejar, mas que geram implicações importantes sobre o que é eventualmente feito por uma administração. Neste caso, o momento já com o ano letivo em andamento exigia que decisões fossem tomadas rapidamente. O Valor do Feedback – Pesquisa Investigativa e a Formação de uma Equipe Uma das primeiras coisas que Maristela fez quando assumiu a Secretaria foi organizar uma reunião com todos os funcionários e acabar com os boatos de que todos seriam demitidos e de que ela traria suas próprias pessoas. Naquele estágio, ela não tinha nenhuma ‘própria pessoa’! Ao invés de demitidos, os funcionários seriam entrevistados. O instrumento a ser utilizado era um instrumento de pesquisa simples, mas muito bem elaborado, que ela própria havia desenvolvido, digitado e distribuído a cada um dos 80 funcionários nos três departamentos de educação, administração e esportes, tomando o devido cuidado para que as pessoas pudessem dar seu feedback de maneira confidencial ou sem identificação. O questionário possuía uma página com dez perguntas (com algumas variações para os três departamentos). No questionário, para cada aspecto, tal como a estrutura organizacional, a infra-estrutura física, o cronograma de reuniões e assim por diante, a pesquisa inquiria quanto ao nível de satisfação dos entrevistados com a situação atual, se o entrevistado era ou não de opinião de que deveriam ser feitas mudanças, e pedia sugestões específicas para mudanças. De maneira interessante, a pesquisa também perguntava se o entrevistado tinha alguma sugestão a fazer quanto a mudanças no quadro de funcionários da SMED e também nas diretorias das escolas, onde notoriamente situavam-se diretores que haviam gerado verdadeiros feudos políticos, dedicando atenção insuficiente à prestação de serviços de educação. Uma última pergunta pedia que os entrevistados dessem sugestões quanto a qual deveria ser a prioridade (um item) para o funcionamento adequado da SMED. É fácil e talvez ilusório atribuir desenho e motivo da perspectiva posterior da pesquisa neste estudo de municípios com desvio positivo; deve-se lembrar que tudo isso foi feito sob uma grande pressão de tempo, literalmente de um dia para o outro. Maristela não possuía treinamento especializado para a elaboração de pesquisas, e não utilizou nenhuma ajuda profissional externa. Ainda assim, a informação que ela receberia de volta por meio da pesquisa deve ter sido realmente bastante poderosa – além de trazer-lhe elementos reais que a ajudariam na organização – mesmo as respostas estrategicamente motivadas provaram ser muito úteis a ela. As respostas da pesquisa, e especialmente as da pergunta sobre as pessoas que deveriam ser trocadas e o motivo para a alteração, deram- lhe elementos bastante interessantes sobre a capacidade das pessoas que estavam 113 trabalhando para ela, assim como uma noção das complexas relações interpessoais do grupo. Ao mesmo tempo, a idéia de que a opinião de todos estava realmente sendo considerada importante para o futuro funcionamento da Secretaria deve haver gerado uma grande onda de opiniões favoráveis sobre a nova chefe. Manter a confidencialidade dessas informações era crucial, visto que um vazamento, mesmo que parcial, de informações teria sido devastador, mas a mensagem passada pela pesquisa foi a de uma líder com um alto padrão de compaixão, integridade e ética, alguém a quem valeria à pena seguir. Maristela ainda não havia terminado suas pesquisas. Depois disso, ela introduziu uma segunda rodada de sua própria pesquisa especializada, desta vez com os 74 diretores de escolas no sistema, e posteriormente sua pesquisa iria chegar aos 1.500 professores e funcionários de apoio trabalhando nas cozinhas das escolas, zeladores e faxineiros, os quais não deveriam ser deixados de fora. A pesquisa com professores e funcionários de escolas exigiu mais planejamento e organização, e algumas das mudanças já estavam começando a ser implementadas. A pesquisa da Secretária Maristela obteve tanto êxito que desde então ela é realizada anualmente, com protocolos para medir as mudanças de ano para ano, em um processo de feedback de 3600, embora tudo isso seja feito sem a ajuda de um único consultor de recursos humanos. Sua pesquisa de diretores de escola, implementada em março de 2005, teve um objetivo singular. Ela viu que a SMED existia a fim de prestar serviço para as escolas, a fim de possibilitar que as escolas realizassem um melhor trabalho de prestação de serviços, e ela queria saber de que forma aquele trabalho estava sendo feito. Mais uma vez, além de informação factual sobre o que estava e o que não estava funcionando dentro da organização, e de uma idéia sobre os sentimentos dos diretores, a pesquisa deve ter gerado o mesmo pensamento de admiração que ocorreu entre os funcionários da SMED, o de uma líder que quer ouvir. Quando perguntada sobre a origem da idéia, e se havia recebido treinamento formal sobre sua abordagem à liderança, ou ainda se ela havia sido influenciada por livros que tinha lido, Maristela negava, dizendo que tudo o que ela queria era saber, dos diretores de escola, por exemplo, “o que eles esperavam da SMED?”. O próximo passo foi analisar as respostas e categorizar as sugestões entre aquelas que eram viáveis para serem implementadas e que faziam sentido. Aqui aparece outro ponto de feedback que sai direto dos livros que lidam com complexidade em organizações humanas e com a exploração do poder total da diversidade. Em sucessivas reuniões organizadas para esse fim, Maristela explicou as respostas resumidas das pesquisas, e as decisões que ela estava tomando com base nas pesquisas, sempre com espaço para discussões e debates. Deve-se lembrar que tudo isso foi feito em um curto espaço de tempo, poucos dias após ela assumir sua função – o que deve ter exigido de Maristela uma grande energia pessoal, muitas horas de trabalho, mas que também eliminou o sentimento de tédio que normalmente é visto em organizações burocráticas onde tais pesquisas são parte das chamadas práticas modernas de administração.28 A velocidade das mudanças e as discussões reforçaram sua 28 Talvez não seja coincidência que Jack Welch, o papa da liderança, fale da energia positiva do líder e de sua capacidade para energizar os outros como um ingrediente chave para a liderança de sucesso, juntamente com integridade e sinceridade (Winning, de Jack e Suzy Welch, Harper Business, 2005). 114 credibilidade como líder, mostraram que as pesquisas não eram um mero instrumento político, e que ali estava uma líder com intenções muito sérias. Mudanças organizacionais foram introduzidas na SMED, parte com base nas respostas das pesquisas, mas também com base nas convicções de Maristela sobre a utilidade das equipes multidisciplinares. Ela reorganizou a Secretaria de forma que, ao invés de equipes que eram organizadas por funções, supostamente prestando serviços especializados para as escolas, as novas equipes foram organizadas em uma base geográfica, com cada equipe incluindo um pedagogo, um psicólogo e um psicopedagogo/ psicomotrista. Foram introduzidas expectativas claras para que as equipes visitassem as escolas, de forma que as autoridades escolares não tivessem que vir à SMED para pedir ajuda e, na maioria dos dias, haveria equipes da SMED visitando escolas. Após alguns meses, Maristela realizaria alterações na decoração e na disposição das estações de trabalho da Secretaria, desta vez com ajuda profissional externa, de forma que fosse estimulado o trabalho em equipe e a colaboração, assim como o aumento da produtividade.29 Ao mesmo tempo, ela buscou formas para que os funcionários se unissem de forma coesa, por meio de atividades patrocinadas de diversão, embora neste momento as pessoas também já estivessem começando a mudar, e o tamanho da SMED foi reduzido de 80 para 60 pessoas. A transformação na cultura da organização, agora alinhada de maneira sólida por trás de uma visão de serviços prestados às escolas, é notável visto o curto espaço de tempo e a determinação com a qual ela foi atingida. Uma pesquisa mais detalhada seria necessária a fim de tirar lições a serem transformadas em práticas que poderiam ser adotadas por outras secretarias municipais em situação semelhante, que possam não compartilhar dos traços pessoais de Maristela.30 Eleição de Diretores de Escola Outra jogada de mestre de Maristela diz respeito às mudanças que ela fez na liderança das escolas. Na pesquisa dos professores, além de opiniões e sugestões sobre mudanças na SMED a fim de prestar melhores serviços de apoio, foi também pedido aos professores que avaliassem, de forma confidencial, o diretor, o vice-diretor e os coordenadores pedagógicos de sua escola. Juntamente com o feedback dado pelos funcionários da SMED, além de seu próprio conhecimento sobre diretores de escola, ficou claro que qualquer programa de reforma de práticas de ensino e aprendizado em sala de aula necessitaria envolver mudanças em algumas escolas, embora alguns diretores estivessem fazendo um bom trabalho. O único problema era determinar com precisão quem era quem. Era chegada a hora de uma nova rodada de informações. Desta vez, no 29 Várias das idéias que foram implementadas na SMED de Novo Hamburgo são semelhantes às encontradas em uma história de sucesso que foi amplamente discutida - “The Southwest Airlines Way: Using the Power of Relationships to Achieve High Performance (Usando o Poder dos Relacionamentos para Atingir um Alto Desempenho)”, Judy Hoffer Gittell, McGraw Hill, 2003. 30 Maristela nega a importância de sua própria personalidade e atribui os ganhos aos funcionários da SMED e das escolas – “Quanto mais você envolve as pessoas, buscando sua participação no planejamento do trabalho a ser feito, mais elas ficam animadas e dedicadas à realização do trabalho, elas se tornam parceiras no jogo que ajudaram a definir. A ditadura não funciona”. 115 entanto, ao invés de uma pesquisa, Maristela optou, parcialmente, por um sistema de eleições. Os professores de cada escola elegeriam uma lista de três candidatos, com comissões de eleição devidamente estabelecidas para monitorar as regras e garantir um jogo limpo. As eleições foram realizadas em rodadas de 10 escolas de cada vez e, uma vez mais, foi utilizada a pressão de tempo para gerar uma vantagem, de forma bastante interessante. As eleições foram feitas em uma sexta-feira (foram necessários cerca de dois meses para passar por todas as escolas), e os resultados foram anunciados no mesmo dia. Os três candidatos vencedores tinham apenas o fim de semana para finalizar suas apresentações sobre como iriam contribuir para sua escola e trazê-las para uma entrevista na segunda- feira. A Secretária de Educação, juntamente com uma equipe de outros oficiais da Secretaria, iria entrevistar os três candidatos e nomear o diretor. A idéia de três candidatos é relativamente comum no Brasil, sendo uma forma de evitar a geração de conflito nas escolas. A inovação feita em Novo Hamburgo foi a pressão de tempo imposta sobre os candidatos no processo, o que ajudou a selecionar os vencedores. Na opinião de Maristela, os candidatos sérios, que tivessem algo útil com o que contribuir, já teriam uma plano pedagógico para a escola pronto antes das eleições, e de fato utilizariam esses planos para angariar apoio. Além disso, a energia necessária para das os toque finais em suas propostas durante o fim de semana era exatamente o tipo de qualidade que ela estava buscando, ao invés de pessoas cuja semana de trabalho terminasse na sexta-feira à tarde. Durante as entrevistas com os candidatos, além da folha profissional oficial, ela analisou opiniões e ações relacionadas a recursos humanos, conhecimento sobre a LDB e sobre aspectos teóricos e administrativos da pedagogia, além dos registros dos candidatos quanto à aplicação daquele conhecimento. Dos 74 diretores de escolas, 36 foram mudados. Foi uma revolução. Obviamente, a idéia de fazer as eleições em grupos de dez, embora motivada parcialmente por restrições logísticas, ajudou, e aquela foi uma época em que Maristela teve que lutar com a oposição política. Alguns dos diretores que não foram nomeados possuíam padrinhos políticos poderosos, que tentaram pressionar o Prefeito. O apoio do Prefeito em permitir que Maristela implementasse seu plano com metas e métodos claramente definidos e transparentes foi extremamente útil – sem o apoio do prefeito ela não teria conseguido fazer as mudanças. O melhor de tudo é que a forma como tudo foi feito, juntamente com as outras mudanças sendo implementadas a fim de tornar a SMED uma Secretaria mais produtiva e responsiva, gerou um grande apoio à liderança da Secretária. Uma situação que poderia ter se tornado cheia de conflitos acabou virando o jogo em vantagem da sua proposta de gestão para melhorar a prestação de serviços. Uma observação interessante a ser feita é que em outra atividade realizada com o fim de unir o grupo da SMED e das escolas, foi introduzida uma política onde a Secretária entrega pessoalmente cartões comemorativos a cada escola no dia de sua fundação, e cada diretor recebe um cartão de aniversário – isso pode parecer simbólico, mas é parte de todo um pacote onde está sendo criada uma cultura de relações mais estreitas entre a SMED e as escolas. 116 Desenvolvimento Profissional de Professores A pesquisa feita com os professores no início do mandato de Maristela como Secretária é composta de seis perguntas bastante diretas, mas informativas, sendo a primeira delas “como a SMED contribuiu para a prática profissional do professor”. Algumas das sugestões (que algumas vezes utilizavam folhas adicionais, pois não cabiam no questionário de uma página) vieram de professores que não queriam permanecer anônimos. Aqueles que tinham contribuições interessantes a fazer foram convidados para reuniões individuais para discutir suas idéias em maiores detalhes. Um efeito colateral disso, e que talvez tenha ocorrido inadvertidamente, foi que a Secretária pôde identificar alguns indivíduos dinâmicos e cheios de energia, os quais foram convidados para juntar- se ao corpo de funcionários da SMED – suas idéias são realmente boas, você acha que poderia encarregar-se de sua implementação sendo diretor desse ou daquele departamento? Essa é outra idéia que parece ter saído de livros sobre liderança – se você encontra uma oportunidade (neste caso, indivíduos comprometidos, que seriam uma perda para a escola, pelo menos temporariamente), então a agarre imediatamente e aumente de várias formas o potencial de agentes que podem afetar a mudança. Tratava-se de um desafio para o indivíduo que estava fazendo as sugestões – você pode pôr seu dinheiro onde está sua boca? – mas, ao mesmo tempo, era uma decisão de risco inerente. Pode-se imaginar que ali estava sendo colocado um alto nível de comprometimento com as metas e a liderança – aqueles que aceitaram o desafio não eram, definitivamente, pessoas que simplesmente cumprem o expediente de trabalho. Aqueles que não estavam prontos para o ritmo frenético do trabalho iriam sentir-se fora de seu ambiente e sairiam da Secretaria por si mesmos, ao invés de tentar deter o tsunami. Os professores receberam um memorando da SMED sobre as cinco áreas determinadas como prioritárias para o funcionamento da Secretaria, baseadas em parte nas pesquisas e nas discussões posteriores: (i) avaliação, renovação e profissionalização da administração das escolas (diretores, vice-diretores e coordenadores pedagógicos); (ii) profissionalização, acompanhamento efetivo e dedicação dos técnicos da SMED ao processo de ensino e aprendizagem em sala de aula; (iii) desenvolvimento profissional contínuo dos professores; (iv) identificação e prestação de serviços voltados para crianças com necessidades especiais; e (v) construção de relacionamentos efetivos entre os professores e os funcionários da SMED. Foi desenvolvido um calendário detalhado de atividades de desenvolvimento profissional, com reuniões em diferentes níveis de periodicidade para suprir as diferentes necessidades. Essas atividades iam desde workshops duas vezes por semana sobre o ensino de Matemática e Ciências, realizados em parceria com uma universidade local, a reuniões bimestrais sobre o planejamento de aulas de cada matéria. Foi iniciada uma grande variedade de atividades de desenvolvimento profissional, além das reuniões – cursos em parceria com diferentes universidades locais, onde os professores podiam matricular-se individualmente; grupos temáticos para discutir projetos, iniciativas e programas, nos quais cada professor podia participar de acordo com sua preferência e disponibilidade; programas de aprendizado que envolveram atividades durante o horário 117 das aulas, com acompanhamento apropriado (por exemplo, observação das práticas do professor feita por um especialista em pedagogia, seguida de feedback sobre o que estava sendo feito bem e o que poderia ser melhorado), além de outras iniciativas. Este relatório não dispõe de espaço adequado para comentar sobre o conteúdo de cada uma dessas oportunidades de desenvolvimento profissional – basta dizer que professores que não tinham nenhuma oportunidade agora se viam perante uma grande variedade de escolhas que eles podiam adaptar a suas próprias necessidades. No entanto, a grande atenção dedicada ao planejamento e à implementação dos programas merece ser destacada. Uma das questões refere-se aos locais das reuniões periódicas – elas aconteciam nas escolas, que iam se alternando, dependendo da disponibilidade – essa foi uma importante forma de encorajar os diretores e professores a visitarem as outras escolas, o que não é uma prática muito comum sem esse tipo de encorajamento. Além disso, o auditório da SMED foi totalmente renovado. Um dos pequenos detalhes, mas que é muito importante, tem a ver com as cadeiras do auditório – foram adquiridas novas cadeiras que permitissem mobilidade para que pudessem ser formados grupos de trabalho. Isso pode parecer insignificante, mas foi uma mudança importante da forma anterior onde as cadeiras eram arrumadas em fileiras e voltadas para um palco em um local aonde os professores vinham somente para assistir palestras. O espaço foi criado também para celebrações e festas, tais como a festa de final de ano dos professores, onde todos participaram de um show teatral realizado por profissionais – uma atividade que tinha por objetivo não apenas celebrar, mas também criar um senso de ligação profissional e de formação de equipe. A história da reforma e renovação do sistema educacional de Novo Hamburgo ainda não terminou, e merece uma pesquisa mais intensiva a fim de ser registrada e analisada com precisão. Os dados detalhados das pesquisas iniciais e das pesquisas posteriores, as reformas implementadas e o desempenho dos indicadores de cada uma das escolas merecem todos uma pesquisa minuciosa sobre a administração educacional e a liderança, a qual promete fornecer idéias reveladoras que são transformadas em mecanismos de políticas efetivas. Espera-se que este artigo quase jornalístico, feito com base em uma visita de dois dias à SMED, às escolas e centros de educação especial, possa ter dado uma noção da riqueza de idéias que estão sendo implementadas a fim de melhorar a qualidade da educação em Novo Hamburgo. 118 5.7. Parobé – Rio Grande do Sul Processo de Avaliação e Triagem Pedagógica Parobé é um município com 54.000 habitantes e 20 escolas municipais, com resultado na Prova Brasil que, de acordo com nossa análise de regressão mostra uma desempenho que está exatamente de acordo com o nível de desenvolvimento econômico do município e das condições sócio-econômicas dos alunos. Nesse município, não encontramos nenhuma particularidade impressionante relacionada à liderança e à visão, os diretores das escolas são nomeados em vez de eleitos e a maioria dos processos institucionais parecem estar em linha com as normas do Estado do Rio Grande do Sul e Sul do Brasil em geral. Isso significa que um há Plano de Carreira vigente em que os professores são pagos salários médios, um processo público de recrutamento é utilizado para selecionar professores e há certo nível de transparência e responsabilidade na administração do sistema educacional. Uma das características notáveis do sistema em Parobé quanto ao processo de avaliação estudantil para identificar os alunos necessitados de atenção especializada. Uma equipe altamente qualificada de especialistas pedagógicos da Secretaria realiza, todos os anos, um processo de exaustiva avaliação de desempenho do aluno em cada escola, utilizando-se de um processo denominado “triagem pedagógica”. Numa maratona de um dia, uma equipe de especialistas pedagógicos, incluindo profissionais especializados em avaliação do estudante e em educação especial, realiza longas consultas com os funcionários da escola, em um dia livre. Cada professor é convocado para a reunião, juntamente com o diretor, o coordenador pedagógico da escola e o supervisor. Todos analisam o histórico do aluno para cada professor, com ênfase na distorção de ano escolar por idade e na capacidade do aluno de acompanhar o currículo escolar. O objetivo desse exercício é identificar os alunos que necessitam de atenção especial e determinar o que pode ser feito para ajudá-los. Em termos de eficácia econômica de curto prazo, se houvesse o objetivo de melhorar a média das provas, talvez fosse mais produtivo investir recursos nos estudantes que estão desempenhando no limite ou abaixo dele, mas que não necessitam de atenção especializada, pequenas mudanças por aluno, multiplicadas por um grande número de estudantes que se enquadrariam nessa categoria, possa talvez conduzir a uma melhora geral. Contudo, se existe uma preocupação correta em relação à dispersão, dever-se-ia então concentrar esforços nos alunos mais deficientes, academicamente falando. No entanto, em geral, seria mais caro cuidar dos alunos que normalmente tem problemas de desenvolvimento, levando-se em contar, porém, que o problema em si pode variar em profundidade ou gravidade da deficiência. Normalmente, não há um número grande desse tipo de aluno, conseqüentemente, melhorias de desempenho não alterariam drasticamente a média do sistema. Novamente, em Parobé, os alunos com pior desempenho recebem grande atenção e cuidado. Na maioria dos casos, os alunos são provenientes de famílias mais pobres ou sofrem de algum tipo de carência social, apesar desse fator não ser uma regra geral válida para todos os alunos. Como acontece numa triagem médica, o grau de necessidade de atenção especial para cada aluno é discutida durante a reunião com os professores e 119 outros especialistas. Na maioria dos casos, chega-se à conclusão que a atenção especial da própria professora, com relatório para os pais, (por exemplo, quando o aluno precisa ser incentivado para se esforçar mais) e a própria estratégia do professor é considerada uma ação corretiva suficiente, apesar de o monitoramento ser mantido durante todo semestre para garantir que o diagnóstico inicial não esteja errado. Em outros casos, é estipulado que o aluno precisa de uma atenção especializada e identifica-se o tipo de atenção necessária, por exemplo, o professor pode precisar da ajuda de um psicólogo ou de um fonoaudiólogo, e assim por diante. Estas conclusões são registradas em um documento para posterior acompanhamento. Em alguns casos extremos, chega-se à conclusão que avaliações especializadas de acompanhamento são fundamentais, com a ajuda dos pais e de especialistas médicos, se necessário. Esse processo de avaliação é repetido no ano seguinte, com o uso de sistemas para solucionar problemas que podem surgir no decorrer do ano. A prática de triagem pedagógica precisa ser pesquisada com muita atenção – por exemplo, quantos sistemas municipais a praticam, qual é o alcance e a distribuição dos problemas que são identificados, quão efetivo é o acompanhamento e quais são as tendências ao longo do tempo para cada município. Se um número grande de alunos que são identificados como “lentos” tem causas que podem ser tratadas, – de fato, mesmos para os casos mais sérios há tratamento disponível – uma política eficaz pode ser desenvolvida para tratar do assunto. Dessa forma, os alunos que são deixados para trás porque a professor já tem problemas suficientes com os alunos considerados “normais” podem, de fato, serem ajudados a descobrir o próprio potencial de contribuição para a sociedade e, neste caso, a Educação estaria fazendo o papel igualitário para o qual o investimento público no Setor se justifica, em primeiro lugar. 120 5.8. Goiana – Pernambuco – Zona da Mata Norte Administração municipal e Compromisso político- o prefeito foi eleito recentemente. Durante quase dois anos o prefeito anterior viveu num clima de denúncias publicas e correndo o risco de ser destituído o que ocorreu em julho de 2006 . Logo em seguida foram realizadas eleições. O prefeito atual fazia parte do Conselho Municipal de Educação e convidou para a Secretaria de Educação , a Secretaria atual, que era presidente do Conselho Municipal de Educação. Por ter familiaridade com o setor e ter já nele trabalhado , a expectativa geral é que este novo prefeito valorize a educação e apóie a realização de mudanças estruturais necessárias à melhoria do setor educacional. O Sistema Educacional do município. Visão da educação para o município- Não foi possível identificar a visão do município no que se refere à educação. Historicamente o município tem tido sérios problemas em ampliar a oferta educativa e melhorar a qualidade do ensino, que nos foram indicados como as prioridades do governo atual. Plano Municipal de Educação . Existe um Plano Municipal de Educação elaborado, mas este não foi aprovado pela Câmara de Vereadores. Considerando-se a mudança administrativa a SME pretende fazer uma revisão do Plano antes de enviar novamente para aprovação pela Câmara. Conselho Municipal de Educação. - o Conselho Municipal foi considerado um órgão ativo e com razoável expressão neste momento. Pertenceram ao Conselho Municipal o atual prefeito e a Secretária de Educação Municipal. Todavia no pudemos saber concretamente como o Conselho apóia a educação municipal e qual a interferência mais direta em melhorar os indicadores educacionais do município. Liderança na Educação- A Secretária de Educação apresenta-se como uma pessoa dinâmica, com grande experiência na educação no município, tendo sido professora estadual e exercido cargo de direção de escola e Presidente do Conselho Municipal. Também tem grande conhecimento da educação do município do qual é também funcionária permanente. Dado o pouco tempo em que está no exercício da função, a sua preocupação prioritária é a formação da equipe que irá ajudá-la na SME, o levantamento dos problemas mais prementes da educação do município e a definição de um programa prioritário mínimo que ainda possa ser executado nos últimos 24 meses que restam da administração municipal. A Secretária considera que os desafios são imensos dada a precária situação das escolas municipais que como outros serviços no município sofreram com a situação política até os meados de julho quando nova administração foi eleita. Equipe da Secretaria- A SME possui uma grande quantidade de funcionários herdados da administração anterior, aproximadamente 60 pessoas. Neste momento, a SME faz uma revisão do organograma da instituição a fim de definir um melhor modelo para a 121 gestão da educação municipal. Para apoiá-la nestes meses iniciais, a Secretária esta contando com a ajuda de consultores que tiveram grande experiência em outras Secretarias Municipais. Todos reconhecem que terão de ser pragmáticos e fazer o que for possível dentro do tempo político que têm. Proposta pedagógica e a Organização do sistema escolar- A organização do sistema segue os padrões regulares e nenhuma inovação como ciclos escolares foi introduzida no sistema. Também a proposta pedagógica segue os parâmetros curriculares estabelecidos pelo MEC sem nenhum trabalho adicional de preparação dos professores até o momento. Atualmente, a prioridade da SME é a implantação do PEG- Programa de Gestão Escolar. O programa pretende desenvolver uma sistemática de encontros quinzenais com os 19 assessores pedagógicos que foram lotados nas escolas e direção de cada estabelecimento de ensino. Com este programa, pretende a SME revitalizar as escolas e treinar a direção da escola na identificação e solução dos principais problemas do ensino no município. A Direção das escolas é feita por indicação política. Todavia quase todos os Diretores têm formação universitária, alguns pós-graduação, mas 2 ou três têm apenas o Normal médio. Pretendem ainda através de o PEG iniciar o desenvolvimento de Planos escolares e uma maior aproximação com os Conselhos Escolares existentes em cada escola. Neste programa, para apoiar o monitoramento das escolas, a SME pretende utilizar os indicadores de qualidade estabelecidos pelo Ministério de Educação. A equipe que participou da entrevista durante a visita, considera que é fundamental melhorar a capacidade de análise das informações educacionais existentes para melhorar a tomada de decisões. Os serviços de estatísticas são considerado precários e os dados carecem de melhor análise que apóie a definição e monitoramento das políticas educativas no município. Isto foi observado pela dificuldade que teve os funcionários em darem um informação consistente a respeito dos alunos beneficiados pelo Bolsa Família. Seleção e Desenvolvimento dos Professores – a seleção dos professores é feita por concurso, e o último realizado foi em 2004. Todos os professores de 1ª a 4ª séries e de Língua Portuguesa e Matemática já foram contratados, o que indica a necessidade de futuros concursos para cobrir a demanda de professores nessas áreas. Existe um Plano de Carreira (PCC) que necessita também de revisão e ajustes. Todavia a preparação contínua dos professores tem sido feita de forma assistemática e se realiza principalmente quando da necessidade de implementação de determinado projeto. Recentemente os professores foram treinados para implementar o programa de Educação de Jovens e Adultos (EJA) e para desenvolver atividades de Educação Infantil. Também foi indicada a participação dos professores no treinamento denominado Proletramento patrocinado pelo MEC. Há pouca participação dos professores municipais nos treinamentos desenvolvidos pela Secretária de Educação Estadual. Adicionalmente, dentre os programas de capacitação de professores executados, foi ressaltado o Curso de preparação à Distância em Ciências oferecido em parceria com a Universidade Federal Rural de Pernambuco a 31 professores da rede municipal. 122 Principal programa desenvolvido pela SME- A SME não participa de programas federais com apoio de agências de desenvolvimento (BIRD ou BID). O Fundescola não é desenvolvido nas escolas municipais de Goiana. Por esta razão eles não utilizam os produtos do Fundescola. Todavia têm conhecimento dessas atividades através de encontros com outros municípios ou agentes da Secretaria Estadual. Entretanto a SME implementa outros projetos com apoio de recursos federais ou estaduais, a saber: (i) o de Educação de Jovens e Adultos (apoio federal) ; (ii) o Alfabetizar com Sucesso e os Se Liga e Acelera (apoio estadual); o Todas as Letras ( CUT e Petrobrás) ; Educação Especial ( com apoio do estado) ; Escola de Fábrica ( apoio do CEFET- federal) . Além desses a SME também acompanha o Bolsa Família que conta com uma grande quantidade de beneficiários na rede municipal de ensino. A SME pretende estabelecer como prioridade para o restante do tempo administrativo desta gestão realizar um levantamento das necessidades de infra-estrutura e equipamento de todas as escolas, iniciar um trabalho de reabilitação dessas escolas e criar algum tipo de incentivo para melhorar a performance pedagógica e a gestão das escolas. Visita às escolas- Foram visitadas duas escolas dentro do município. Uma na preferia e outra na zona central. A escola da periferia oferecesse apenas o ensino fundamental de 1ª a 4ª series . Essa Escola obteve na Prova Brasil média significativamente superior à media Brasil. Os alunos da 4ª série obtiverem ótimo resultado na Prova Brasil, tendo atingido 10 pontos percentuais a mais do a média Brasil para a mesma série. A escola possui uma infra-estrutura extremamente precária, não possui espaços para lazer, não tem biblioteca, precários banheiros e em número insuficiente para atender a todos os alunos, e não dispõem também de outros serviços usualmente encontrados em escolas desse porte. A Diretora da escola foi lotada por indicação como todas as outras das escolas municipais. Não existe uma grande participação da comunidade na vida da escola. Todavia, agora a escola conta com uma Assessora pedagógica que demonstra apoiar os professores nas atividades pedagógicas, inclusive na preparação de um Jornal Escolar, já recebedor de prêmios oferecido pela Rádio local. Entretanto duas salas de aula nos chamaram a atenção: a primeira,onde se oferecia o programa Acelera, com alunos em defasagem idade-série. Apesar da sala de aula apresentar um aspecto muito precário em relação a outras escolas que implementam o programa, a metodologia estava sendo adotada e a professora mostrava-se capacitada para o desenvolver a contento o programa. A outra sala de aula que nos chamou a atenção foi a da 4ª série, onde os alunos, apesar de estarem sentadas em precaríssimas bancas escolares, não contarem com mapas ou livros de literatura, não contarem com outros equipamentos que motivassem mais a permanência na sala de aula, demonstravam uma total participação nas atividades desenvolvidas pela professora. Esta apresentava ter bastante experiência, domínio da gestão da sala de aula e capacidade de motivar os alunos a participarem ativamente das atividades escolares. Ficou a clara impressão, que os resultados superiores recebidos pelos alunos da 4ª série dessa escola no Prova Brasil, deve-se em grande parte ao papel do professor dessa turma de alunos, apesar das precaríssimas condições da escola e da sala de aula. 123 A segunda escola visitada, esta na zona central e bem próxima à SME, é uma escola de ensino fundamental completo. A escola toda gradeada esta em completo estado de deterioração. A Direção e outros agentes da equipe de gestão não se encontravam no momento da visita e uma auxiliar administrativa comandava a disciplina e tentava acalmar os alunos que mostravam um total descaso pela solicitação dos professores. Não é de admirar que os resultados dessa escola encontram-se entre os de performance inferior. Não foi possível saber quais os programas desenvolvidos pela escola, mas fica evidente a necessidade de uma reestruturação profunda na gestão e modelo pedagógico a ser adotada por essa unidade de ensino. Uma análise preliminar do sistema educacional do município de Goiana permite identificar alguns fatores que podem ser responsáveis pelos baixos indicadores educacionais do município: a) Administração Municipal e Compromisso político- os fortes problemas políticos sofridos pelo município e a descontinuidade política tiveram um reflexo negativo muito forte na organização e desenvolvimento do setor e muito deverá ser feito para recuperar e melhorar a oferta dos serviços educativos. Por outro lado, este problema tem raízes muito antigas. Apesar de ficar próximo a Recife e ter uma razoável situação econômica, e ter escolas de nível superior, o município não disponha de uma biblioteca pública, existindo apenas uma biblioteca apoiada por uma instituição filantrópica e carece também de maiores investimentos na área da tecnologia da informação. Essa e outras deficiências do setor social dificultam a melhoria das escolas, principalmente as da zona rural. As carências de ordem social são de tal ordem que parece que a educação terá pouca oportunidade de ser a prioridade da nova administração apesar dos vínculos que ligam o prefeito ao setor. b) Liderança- apesar da líder do setor demonstrar experiência no setor, entusiasmo e conhecimento técnico do setor, diante da situação de carências imensas dificilmente dentro do tempo político poderá implementar todas as inovações educativas nas escolas do ensino municipal que ela almeja. Todavia ela e a equipe têm uma visão muito clara dos limites a que estão submetidas e planejam realizar o extremamente prioritário para iniciar um processo de melhoria das condições das escolas e de gestão pedagógica e administrativa. c) Gestão do sistema- como identificada pela nova administração, há necessidade haver uma mudança na gestão das escolas e do sistema. Para isto necessita melhorar o sistema de informação para facilitar a tomada de decisões no setor e fazer as mudanças necessárias nas escolas municipais. As escolas que apresentam melhores resultados parecem ser fruto do esforço individual de professores, e o mérito não pode ser atribuído nem ao esforço coletivo da escola. d) Participação comunitária- apesar da existência dos Conselhos Escolares esses não têm a participação necessária para impulsionar mudanças e melhorar os indicadores educacionais. 124 5.9 Alto Alegre do Pindaré – Maranhão Secretário qualificado e ativo em prol de uma educação de qualidade: O Secretário Altemar Lima tem formação superior em Letras e mestrado em Educação, tendo sua dissertação de mestrado buscado explicar a repetência e evasão escolar regional31. Possui também especialização na área de Tecnologia da Educação. Sua experiência na administração pública iniciou-se em 1997, quando foi convidado a ocupar o cargo de secretário municipal de educação. Anteriormente, havia sido secretário da Gerência Regional de Educação em município próximo (Santa Inês). Assumiu a Secretaria Estadual de Educação, mas por desentendimentos políticos não terminou a gestão. Assumiu a secretaria municipal de educação de Alto Alegre do Pindaré novamente em 2005. As palavras que poderiam definir a rede escolar do município de Alto Alegre do Pindaré são: empenho, dedicação, compromisso e qualidade. O que chama atenção na rede é a preocupação em fazer da educação municipal um instrumento de emancipação intelectual e econômica dos jovens e crianças. Esta é uma rede que possui documentos sobre todas as suas ações pedagógico- administrativas. Elaborou-se um relatório das políticas públicas de educação no município, no período de 1997-2006, entregue ao Ministro da Educação, no qual se faz uma análise local, dentre outros aspectos, do desempenho municipal no Prova Brasil. Outro aspecto interessante do salto qualitativo na educação municipal se deve, na visão do secretário, a um pacto, feito por alguns membros de um segmento da elite política e intelectual do município há nove anos, no qual assumiram o compromisso de tomar o poder político local, estabelecer metas e documentá-las em instrumentos legais.Estas metas estão documentadas e garantidas legalmente, a continuidade da política estaria assegurada, mesmo em futuras gestões de pessoas não ligadas a este grupo. Educação de qualidade, segundo o Secretário, é a “educação que ensina e que o aluno aprende, o resto é perfumaria”. As escolas da rede são avaliadas como boas, mas a qualidade de fato se dará quando houver prédios escolares construídos em todas as localidades e todas tiverem o mesmo desempenho, na opinião do senhor secretário. Parcerias com os setores público e privado: Incentivo a leitura e qualificação dos docentes como eixos centrais da política educacional do município A escola é o foco da política educacional do município. Com o propósito de nortear a política educacional do Município, a prefeitura em parceria com a SME elaboraram o documento Relatório de Políticas de Educação (1997-2006).Neste relatório estão colocados os principais programas e ações de política e um panorama da evolução dos resultados educacionais do município de Alto Alegre do Pindaré. 31 LIMA, Altemar. A Explicação da Repetência e Evasão pelas Vítimas do Fracasso Escolar. EDUFMA, 1997. 125 De acordo com este relatório, cinco são os principais eixos da política educacional para a gestão 2005 – 2008: (1) Combate ao Analfabetismo; (2) Ampliação da Rede Física; (3) Formação Continuada; (4) Combate a Repetência e Evasão Escolar, e; (5) Valorização do Magistério. Para viabilizar ações e programas que promovam estes cinco macro-objetivos da política educacional do município, a prefeitura municipal e a secretaria municipal de educação buscaram parcerias com SEBRAE, EMBRAPA, UFMA (Universidade Federal do Maranhão), UEMA (Universidade Estadual do Maranhão), CDI, OCIP e com a CIA VALE DO RIO DOCE. Parcerias também são vistas no município com o Governo Federal (como é o caso do Programa vamos ver onde são realizados exames de vista e doação de óculos de grau) e governo estadual. Duas iniciativas da SME em parceira com a Companhia Vale do Rio Doce merecem ser relatadas neste relatório: Programa Casa do Professor e o Projeto Jegue-Livro. A Casa do Professor faz parte de um programa amplo chamado Escola que Vale32 desenvolvido pela Companhia Vale do Rio Doce em parceria com as Secretárias Municipais de Educação, a Fundação Vale do Rio Doce e o CEDAC (Centro de Educação e Documentação para Ação Comunitária). O foco central deste programa está na aprendizagem da leitura e da escrita, assim como a ênfase de valores éticos e estéticos, que segundo este programa, são fundamentais para a inserção social e para as relações inter-pessoais. A Casa do Professor consiste em um espaço amplo e espaço dotado de instalações e equipamentos para oferecer condições de trabalho adequadas ao processo de formação continuada, assim como para tornar-se local de referência para os profissionais de educação, dado que é aberta a todos. No município de Alto Alegre do Pindaré, a Casa do Professor foi entregue em 2003. Mas, em Alto Alegre, a Casa do Professor não é utilizada apenas para a formação continuada dos professores, ela também é utilizada para a integração dos alunos, comunidade e escola. Através da Casa do Professor foi criado o projeto Jegue-Livro onde as crianças e a comunidade do município são incentivadas a criar o hábito da leitura. É uma biblioteca móvel que percorre tanto a área rural quanto urbana da cidade com o objetivo de incentivar a população para criar o hábito da leitura. 32 Mais informações sobre este programa estão disponíveis no site: http://www.escolaquevale.org.br/pg_int_1.php?pid=32 126 Fonte: Secretaria Municipal de Educação de Alto Alegre do Pindaré/Maranhão. Assim, o Jegue-Livro é um projeto da SME desenvolvido pelos diretores das escolas que participam do Programa de Formação de Professor Escola que Vale. Uma vez por mês, um jegue com duas cestas cheias de livros, sai da porta das escolas das comunidades. A biblioteca móvel então procura o local mais movimentado da cidade, geralmente, as praças e uma lona é estendida no chão onde são colocados vários títulos literários, para todas as faixas etárias, além de revistas, jornais, dicionários, lápis de cor e papel, são colocados à disposição da população. Em rodas conduzidas pelos "Jovens Leitores33", embaixo de árvores ou sozinhos, crianças, adultos e idosos, vão descobrindo ou ensinando os encantos da literatura. Estas rodas de leitura, muitas vezes também ocorrem na Casa do Professor. Fonte: Secretaria Municipal de Educação de Alto Alegre do Pindaré/Maranhão. 33 O Programa Jovens Leitores é um projeto de incentivo a leitura dentro das escolas. Este projeto foi criado como forma de compensar as horas que os alunos teriam livre, dado que seus professores estariam em reuniões de formação continuada (Programa Escola que Vale). 127 Sistema de Avaliação próprio: Aprendendo com a experiência bem-sucedida de outros estados – Programa Nossa Escola nos trilhos Este programa foi implementado no município em 2005. É um sistema de avaliação que tem como objetivo acompanhar periodicamente o desempenho educacional, principalmente, no que diz respeito aos docentes, identificando aspectos positivos e negativos com o intuito de melhorar a qualidade da educação municipal. Este programa tomou como base o Programa Nova Escola desenvolvido pela Secretaria Estadual de Educação do Rio de Janeiro e adaptado a realidade do município de Alto Alegre do Pindaré. No Rio de janeiro, Programa Nova Escola apresentou uma proposta de Avaliação Institucional nas escolas da rede estadual do Rio de Janeiro. O Programa apresentava o objetivo de avaliar as escolas estaduais do Rio de Janeiro, a partir da avaliação de desempenho e da gestão escolar. O programa pretendeu “fornecer subsídios para a elaboração de políticas públicas; incentivar o uso de processos avaliativos que contribuam para o auto-desenvolvimento e autotransformação das escolas; estabelecer as gratificações por desempenho” (D.O 12/01/2001). Os eixos norteadores do Programa Nova Escola são: a universalização do ensino; a democratização da gestão com a ampliação da participação comunitária; a valorização dos profissionais da educação; o combate à baixa escolaridade e ao analfabetismo; a redução da evasão e da repetência; e a inclusão social34. De acordo com Relatório de Políticas de Educação (1997-2006), os objetivos específicos deste programa são: ™ Visitar mensalmente as unidades de ensino para verificação dos indicadores estabelecidos pelo programa; ™ Realizar reuniões bimestrais nas unidades de ensino com todos os envolvidos no processo educacional para discussão dos resultados de aprendizagem obtidos; ™ Possibilitar capacitação para os profissionais que apresentarem desempenho insuficiente no seu fazer pedagógico; ™ Disseminar as experiências educacionais bem sucedidas; ™ Abonar os profissionais que apresentarem bom desempenho. A Secretaria Municipal estabelece indicadores a serem analisados em visitas as escolas pelos agentes pedagógicos do programa e pelo coordenador do programa. Os agentes 34 Ver LEAL, Maria E. Pereira (2004). O Programa Nova Escola – Avaliação Institucional nas Escolas da Rede do Estado do Rio de Janeiro (2000-2001). Rio de Janeiro: Universidade Federal Fluminense, Dissertação de Mestrado. 128 pedagógicos são responsáveis pelo acompanhamento e supervisão das escolas, e também pela elaboração de relatórios mensais sobre o desempenho das unidades escolares em relação aos indicadores estabelecidos pela SMED. Estes indicadores são definidos de acordo com os atores da comunidade escolar. Os atores a serem avaliados neste programa são: professores, alunos, diretores e a própria escola. A Tabela abaixo revela os indicadores e insumos utilizados para a avaliação do desempenho destes atores. Indicadores e Insumos para a Avaliação do Desempenho do sistema Educacional no Programa Nossa Escola nos Trilhos Indicadores Insumos PROFESSORES Relatório dos agentes pedagógicos. Assiduidade, cumprimento de horários e Relatório dos diretores. de compromissos assumidos. Consulta ao livro de ponto. Relatório dos agentes pedagógicos Domínio dos conhecimentos que ensina. Relatório dos diretores. Avaliação escrita (provão) Criação de proposta de trabalho Relatório dos agentes pedagógicos. inovadoras. Relatório dos diretores. Diários de classe. Aprendizagem dos alunos. Avaliação escrita (provão). Participação em eventos educacionais Relatório dos agentes pedagógicos. (formação continuada, seminários, palestras e outros). Relatório dos diretores. ALUNOS Bom desempenho principalmente em Avaliação escrita (provão) Língua Portuguesa e Matemática Diários de classe. Freqüência escolar. Controle diário de freqüência escolar (ver em anexo). DIRETORES Assiduidade. Consulta ao livro de ponto. Efetuação periódica de reuniões com pais Consulta as atas de reuniões de pais e mestres. e mestres. Relacionamento profissional com todos os Registro de ocorrências. funcionários da escola. Prestação de contas em dia dos Relatório das coordenações dos programas. programas existentes na escola. ESCOLAS Preservação e higienização do ambiente Relatório dos agentes pedagógicos. escolar. Relatório dos diretores. Preservação do livro didático. Relatório da coordenadora do livro didático. Participação em prêmios municipais, Relatório dos agentes pedagógicos. Relatório dos estaduais e nacionais. diretores. Maior índice de aprovação sem Diários de classe e outros documentos. dependência Menor índice de evasão Diários de classe e outros documentos. Relatório dos agentes pedagógicos. Relatório dos Desenvolvimentos de projetos educativos. diretores. Fonte: Relatório de Políticas de Educação (1997-2006) da Secretaria Municipal de Educação de Alto Algre do Pindaré - Maranhão. 129 5.10. São Pedro da Aldeia – Rio de Janeiro Visão integrada da Educação: Da Creche ao Ensino Superior De acordo com a Constituição Federal de 1988, o âmbito de atuação prioritária dos municípios é a educação infantil (obrigatória) e o ensino fundamental (compartilhada muitas vezes com o Estado). Em São Pedro da Aldeia, a visão e a ação ativa do Secretário Municipal de Educação, Evaldo Souza, ultrapassa este dispositivo legal. Desde a posse do atual Secretária, a educação do município vem experimentando uma série de modificações positivas. O município possui um plano de Governo na área educacional que contempla desde o ensino infantil até o ensino superior. Mesmo trabalhando com o impedimento de ultrapassar os 25% do orçamento municipal, a autonomia que a SME possui lhe permite inovar e lançar mão de meios alternativos de aquisição dos recursos, e, ao que tudo indica o gasto com educação têm se tornado mais eficiente. Um exemplo é o transporte escolar, que contava apenas com 1 ônibus na gestão anterior e atualmente conta com 8 ônibus, permitindo que crianças de zonas rurais e zonas urbanas periféricas tenham acesso diário às escolas. Asfaltamento e obras de urbanização são, atualmente, as principais demandas da população, tendo em vista que apenas 80km dos aproximadamente 300km de ruas da cidade são asfaltados. Assim, mesmo não dispondo de recursos para investir em educação superior, a preocupação da atual gestão com a educação levou o Governo municipal a importantes conquistas. Uma das maneiras de verificar a importância da educação para a atual gestão é entender o relacionamento político do Governo municipal com o Governo estadual. A educação de nível médio e, principalmente, a educação de nível superior foram duas conquistas da atual gestão, pois ela foi responsável pela compilação de dados referentes à precária situação educacional do município, que pressionou o Governo estadual, por meio do regime de cooperação da LDB (Lei de Diretrizes e Bases), a observar o problema da educação superior e técnica no município, o que resultou num consórcio de universidades em São Pedro da Aldeia, com a instalação de cursos da UFF e a UERJ, em 2002. A educação profissional de nível básico também se tornou uma realidade, com a introdução de cursos de línguas, além de oficinas como a “padaria-escola” e “restaurante-escola”. Assim, o atual Governo estadual foi sensível às demandas locais por avanços na educação profissionalizante e de nível superior e hoje em dia, São Pedro da Aldeia conta com um quadro educacional institucionalmente completo, que contempla desde o ensino infantil até o ensino superior. O próprio Plano Municipal de Educação do município traz explicitamente a menção aos outros níveis de ensino e aos portadores de necessidades especiais, não se concentrando apenas na educação infantil e no ensino fundamental. O PME enfatiza a ampliação do atendimento das demandas comunitárias com respeito à educação infantil – creches e alfabetização – especialmente nas zonas mais carentes. No ensino fundamental, a preocupação é expandir a oferta de vagas e implantar um modelo escolar que conte com informatização, equipamentos e mobiliários básicos, além de infra-estrutura adequada de saneamento. Com relação ao ensino médio, o município se compromete a transmitir ao Governo estadual as demandas locais referentes a cursos pré-vestibulares e ensino de 130 primeiro ao terceiro ano. Quanto ao ensino superior, o município também se responsabiliza em informar ao Governo Federal e ao Governo Estadual sobre as necessidades de faculdades no município. Com efeito, esta visão do Secretário de Educação contribui, em grande medida, para que fossem estabelecidas formas de cooperação não apenas horizontais, mas, também verticais. Este é o tópico que exploraremos no próximo subitem. Cooperação Vertical e Horizontal em direção a melhora da qualidade do sistema educacional: Dada a preocupação da SME com as outras modalidades de ensino, é possível perceber que site uma relação de parceria com o Estado, principalmente, se levarmos em consideração a abertura de novos cursos universitários e uma preocupação em aumentar a oferta do ensino Médio. Porém, não somente este tipo de cooperação está presente no município, a SME de São Pedro da Aldeia tomou a iniciativa da criação de um consórcio intermunicipal de educação (que contaria com a presença de 11 cidades) pensando a educação de forma integrada regionalmente, e atualmente lidera uma comissão de 5 municípios que estudam e avaliam, por meios de encontros e seminários, a existência de organismos que possibilitem fontes alternativas de financiamento dos investimentos e gastos em educação na Região dos Lagos. Internamente, a SME busca auxílio na Petrobras, no Viva Rio, e em outras ONG’s. A integração vertical em todos os segmentos, desde a educação básica até o ensino superior se deu através de um canal direto que a prefeitura possui com o gabinete do Governo estadual no Rio de Janeiro. Por essa via a SME conseguiu mobilizar o Estado na implantação de mais escolas de nível médio e unidades avançadas da UFF e UERJ. Um ponto de relevância para entender isso é a posição de liderança que a SME de São Pedro da Aldeia exerce na Região dos Lagos, na tentativa de formar um consórcio e buscar fontes alternativas de financiamento da educação, porque a independência dessas cidades com relação a recursos, apoio institucional e apoio profissional podem enfraquecer a posição de destaque da Coordenadoria Regional de Educação. Em escolas que apresentem problemas graves e que constituem um desafio não à escola, mas sim ao município, a SME realiza uma intervenção. Mais recentemente, em regiões em que houve elevações dos índices de criminalidade, dentro e fora das escolas, a SME atuou em parceria com a Secretaria Municipal de Segurança na implementação de uma ação que solucionasse o problema da violência. Outro exemplo é o de algumas escolas das regiões mais pobres, em que a direção da escola detectou problemas de sexualidade e gravidez precoce. Nesses casos, a SME lança mão de mecanismos mais amplos, como parcerias e ações específicas nas escolas, como oficinas, auxílio de psicólogos, e parcerias com a Secretaria Municipal de Saúde. Em relação ao suporte concedido a alunos especiais, foram criados Núcleos de Educação e Cultura, com a implementação do Programa Segundo Tempo, onde os alunos repetentes e com alta distorção idade/série são estimulados a desenvolver atividades artísticas, culturais e esportivas como uma ferramenta para resgatar a auto-estima desses alunos, e eles ainda recebem reforço escolar para acompanhar as aulas e o conteúdo ministrado. 131 Um dos núcleos situa-se na zona rural (historicamente mais problemática), justamente para driblar a alta evasão escolar e os baixos índices de rendimento, e o outro núcleo situa-se numa região periférica bastante complicada, no meio de dois grandes bairros pobres, atendendo a mais de 300 crianças com ginásio de esportes com educadores físicos e artísticos. Quanto aos portadores de necessidades especiais, a SME realizou uma parceria com o Instituto Benjamin Constant e com o Instituto Nacional de Educação de Surdos para qualificar professores da rede municipal que estivessem interessados em integrar um núcleo especial para lidar com essa situação. A coordenação do núcleo está nas mãos de uma pedagoga com 20 anos de experiência na área, e, em parceria com a SME, os professores estão participando de oficinas de capacitação e de cursos próprios para o problema da deficiência visual e auditiva. Existe ainda uma equipe desenvolvendo um projeto próprio para crianças com autismo e deficiência mental, em parceria com a Secretaria Municipal de Saúde. Apesar dos obstáculos enfrentados pela SME no município tais como a escassez de recursos e a reduzida oferta de vagas para educação infantil, importantes avanços são verificados no quadro educacional de São Pedro. Dentro da perspectiva de que uma boa rede escolar municipal deve envolver a comunidade nos problemas escolares, ampliar a carga horária e o acesso dos alunos à escola, investir na formação continuada dos profissionais da rede e a aquisição de equipamentos de qualidade, São Pedro da Aldeia ampliou, em 5 anos, de 7000 para 13500 o número de alunos matriculados na rede, transportando 800 alunos diariamente – no início da gestão, a SME contava com apenas 1 ônibus na zona rural, e atualmente conta com 8 ônibus para realizar o transporte na zona rural e na periferia da zona urbana. Outro resultado positivo foi a queda da taxa de distorção idade/série, de 55% para 48% na zona rural, e de 40% para 36% na zona urbana, um ano após o início do mandato. A preocupação com o transporte permitiu queda da evasão escolar, e aliado a programas sociais como o Bolsa Família, e ao Ministério Público e Conselho Tutelar, esse índice caiu de 14% para 5%. A gestão atual, que se iniciou em 2001, encontrou escolas com problemas de saneamento e infra-estrutura, e de 1993 a 2000 os Governos municipais não construíram nenhuma escola e sequer reformaram as poucas escolas da zona rural. Em quase seis anos de gestão, a atual SME construiu sete novas escolas, especialmente nas regiões de maior pobreza e com maior defasagem educacional, além de duas creches comunitárias. As novas escolas e as reformas nas escolas antigas contam com laboratórios de informática, salas para leitura, televisores e aparelhos de DVD para filmes educativos. A SME implementou a Escola das Artes, a Escolinha de Esportes e os Núcleos de Educação e Cultura, para incentivar talentos artísticos das crianças. A SME implanta, ainda, em parceria com o Governo estadual, projetos de escolas técnicas (FAETEC), ensino superior à distância (CEDERJ) e cursos pré-vestibulares para comunidades carentes. Autonomia das escolas e supervisão da SME: Em São Pedro da Aldeia não existe uma Proposta Pedagógica da SME; com base na LDB e no princípio da autonomia, existe um incentivo para que os diretores, professores, funcionários, e coordenadores pedagógicos 132 avaliem as deficiências de suas respectivas escolas e competências e instituam o Plano Político Pedagógico (PPP) próprio de cada escola. A SME apenas formula diretrizes básicas que norteiam princípios mais amplos, não existindo uma proposta pedagógica uniforme no município. A racionalidade dessa abordagem é dar flexibilidade às escolas em sua comunicação com a comunidade local, para que os desafios sejam solucionados de maneira participativa e consoante àquela realidade, e não de uma maneira impositiva. Assim, a política educacional do município confere autonomia às escolas na formulação do Plano Político Pedagógico (PPP), incentivando cada escola a realizar uma aproximação com a comunidade local, permitindo que pais e associações locais tenham um canal eficaz de comunicação com a direção escolar. Nesse sentido, o aluno torna-se sujeito do processo educacional na medida em que suas necessidades direcionam as ações de cada escola, e não a vontade individual de cada diretor; com isso, a SME busca tornar o ensino uma fonte útil de conhecimento tangente à realidade das crianças. Uma prova disso é a eleição como instrumento de escolha dos diretores, o que coloca a opinião pública no centro do poder decisório. Por outro lado, a direção da escola recebe cursos de gestão escolar para mais bem atender às demandas de sua localidade. Desde 2004 os recursos da merenda escolar já são descentralizados, e cada escola administra isso da melhor maneira possível, e, além disso, os recursos do PDDE (Programa Dinheiro Direto na Escola) do MEC não sofrem nenhuma intervenção da secretaria, e a escola tem autonomia quanto esses recursos. Quanto à manutenção escolar a própria Secretaria toma providências e mantém uma equipe com caminhões e equipamentos para solucionar os problemas diários. Quanto a supervisão escolar, a SME disponibiliza um supervisor pedagógico para cada três escolas. Existe uma orientação do Secretário de educação para manter um diálogo entre os supervisores para redefinição de metas e troca de experiências, mas a SME percebe que o ideal é que cada escola tenha seu próprio supervisor pedagógico, mas esbarra em problemas orçamentários e de efetivo para implementar essa meta. Com a expansão da rede municipal, e o crescimento das demandas das comunidades, dos professores e dos diretores, a SME encontra-se sobrecarregada de trabalho, e a aproximação dos funcionários da própria secretaria à escola é um desafio; diariamente professores, pais, pedagogos, diretores, supervisores e alunos batem à porta da SME com dilemas dos mais diversos e sobra pouco tempo para ir às escolas e ver de perto a realidade de cada uma. Com uma demanda muito grande de trabalho e uma equipe técnica que praticamente se mantém ao longo dos anos, é sempre cada vez mais difícil a presença dessa equipe nas escolas. Frente à sobrecarga de trabalho da SME, uma forma de dar maior capacidade de trabalho à equipe é a sua contínua capacitação. Além do plano de carreira, a SME de São Pedro da Aldeia concede um abono salarial de 5% para cada 200h de curso de capacitação, não havendo limite para a quantidade de horas de curso de aperfeiçoamento. Os cursos de capacitação são os mais variados, e historicamente a SME incentiva cursos na área de métodos de aprendizagem, métodos de avaliação de aprendizagem, conteúdo de 133 disciplinas, programas de educação de jovens e adultos, organização de bibliotecas escolares, relações inter-pessoais na escola e também inclusão escolar. A própria SME organiza esses cursos de capacitação, ou então incentiva os funcionários a cursarem cursos de universidades locais, contribuindo com passagens, hospedagens, e outras ajudas de custo. A outra maneira de agilizar os trabalhos foi organizar a secretaria em chefias e definir precisamente qual a área de atuação de cada uma. Existe, por exemplo, uma chefia de infra-estrutura, outra de manutenção, outra de pessoal e outra financeira. Dessa forma, a SME consegue harmonizar o trabalho da equipe, evitando sobreposição de responsabilidade e choque de interesses dentro da Secretaria. Com esses instrumentos de capacitação e organização, a SME consegue meios mais eficazes de avaliação do desempenho das escolas e dos alunos por meio de reuniões pedagógicas, visitas e encontros nos quais todos os temas são debatidos de maneira mais técnica e científica. Por outro lado, a SME consegue avaliar a ação dos supervisores quanto a suas responsabilidades frente às escolas. Por meio de relatórios de acompanhamento da Chefia mais imediata, os supervisores são enquadrados num sistema de promoção que combina qualificação profissional, tempo de serviço e número de treinamentos recebidos; existe ainda um mecanismo de incentivos financeiros para gratificar o desempenho dos supervisores. Sociedade Civil e Comunidade engajada na melhora da qualidade da educação: A participação da sociedade civil e da comunidade geral começa desde o estabelecimento das prioridades orçamentárias. Entretanto, vale lembra que o orçamento de São Pedro da Aldeia não é participativo. A SME divulga questões financeiras como licitações e pagamentos mediante a prefeitura, que divulga os resultados de todo o governo, e existe um controle bastante razoável do que existe de custos, do que existe de demanda e necessidades, e do que é possível se fazer com os recursos existentes. Essas questões procuram ser debatidas com a comunidade por meio de reuniões anuais de planejamento estratégico, nos quais professores, diretores e supervisores tomam conhecimento sobre todo o processo financeiro. Mas não há uma abertura quanto ao orçamento municipal da educação, até porque não existe orçamento participativo e a destinação dos recursos cabe ao diagnóstico que a SME faz das demandas e necessidades apresentadas pela comunidade nos conselhos escolares e no Conselho Municipal de Educação. Ou seja, para a comunidade existe a possibilidade de reclamar e opinar, mas não de decidir a destinação dos recursos. O primeiro mandato do prefeito contou com a participação ativa das associações de moradores no levantamento das demandas sociais e na identificação dos principais problemas do município, inclusive na questão educacional. A partir disso, o prefeito traçou um plano de longo prazo (que pôde ser realizado devido a reeleição) para a acomodação dessas demandas no orçamento municipal, e por meio do Conselho Municipal de Educação, da Câmara de Vereadores, imprensa local e rádios comunitárias, a SME, ao longo de todo o mandato vêm trabalhando para solucionar seus problemas educacionais. 134 O Conselho Municipal de Educação é atuante e recentemente discutiu e aprovou o projeto da “Escola Artesanal”, a “Escola de Artes” e a abertura de uma escola particular no município, e está, atualmente, avaliando a revisão do regimento escolar da rede municipal. O Conselho ainda tem uma comissão que cuida especialmente dos recursos do FUNDEF. No entanto, a SME acredita que o Conselho ainda não funciona de maneira plena, e no seu entendimento a relativamente pequena participação popular no seu município é reflexo de um problema nacional, o qual está carente de movimentos civis organizados e atuantes funcionando como instrumentos democráticos de reconhecimento de direitos e cobrança de soluções e propostas do poder público. Durante a primeira gestão, a SME ouviu as demandas das comunidades e, como já fora dito, implementou canais de comunicação entre as escolas, a própria Secretaria e a comunidade. Atualmente, existe uma boa comunicação entre moradores, pais, professores e diretores de escolas. Existem instâncias autônomas de poder na rede municipal e elas são bem coordenadas para que problemas locais sejam resolvidos localmente, e apenas problemas “macros” sejam resolvidos pela ação direta da SME. Na gestão do antigo Prefeito, não havia Ouvidoria e a principal forma de reclamação da população era através da rádio local, que se tornava um palanque de denúncias e sensacionalismo, e, na maioria das vezes, os problemas não eram solucionados. No início do atual Governo, em 2001, o Prefeito implantou uma Ouvidoria e um “0800” para canalizar as dúvidas, sugestões e reclamações da comunidade, e a cada secretário de Governo é reservado um tempo para responder ao cidadão. No que diz respeito à gestão escolar, a comunidade também participa e interfere nas decisões do funcionamento da escola. A administração da escola é feita por um núcleo gestor formado pelo diretor, diretor adjunto, supervisor pedagógico, inspetor escolar e professores, e para ocupar o cargo de direção escolar é necessário apenas que o candidato tenha licenciatura plena; o diretor assume o cargo por meio de uma eleição no seio da comunidade escolar. Dentro da filosofia de envolvimento da comunidade local nos temas da escola, o Conselho Escolar não é indicado pelo CME, e sim pela comunidade escolar. O Conselho Escolar é composto pela direção, por funcionários, pais, alunos e professores, e tem a função de apoiar a escola na administração dos recursos financeiros e na manutenção da escola. O Conselho ainda aprova o Plano Político Pedagógico da escola e tem liberdade para promover atividades culturais, bem como desenvolver atividades pedagógicas e desportivas. A SME ainda concede liberdade para que o Conselho busque meios alternativos de financiamento das atividades escolares. A distribuição dos recursos na rede municipal não leva em conta o desempenho das escolas, pois a SME acredita que o desempenho é uma variável afetada por uma série de fatores, dentre os quais os recursos não necessariamente desempenham um papel central, e sim outras questões como o professorado, o envolvimento da comunidade e a Proposta Político Pedagógica. Os recursos são distribuídos de maneira mais eqüitativa, inclusive para eliminar uma política equivocada de preferências e benefícios da antiga gestão que no fundo significavam apadrinhamentos a determinadas direções escolares por motivos político-partidários. 135 Então, quando não há recursos para a universalização de uma determinada meta, a SME procura detectar as necessidades de cada escola e, desta forma, reparte os recursos disponíveis. Os critérios são vários e são analisados caso a caso. Não existe uma diretriz que determina que escolas com determinados atributos tenham direito a um montante específico de recursos. Nesse contexto, existe uma preocupação muito grande em garantir transparência em relação à repartição dos recursos para que seja do conhecimento de toda a comunidade escolar o porquê das ações da SME. Plano Municipal de Educação: Metas e objetivos concretos de curto, médio e longo prazo Os instrumentos utilizados no município para o Planejamento Educacional são: PPA e o PME. Em ambos os planos, o Secretário foi peça chave no fechamento do acordo porque desempenhou um papel de articulador de opiniões, viabilizando encontros e seminários para a discussão do tema. O PME foi aprovado na Câmara dos Vereadores em 2003, após 2 anos e meio de discussões abrangentes, com um série de reuniões realizadas com a participação de pais, professores, supervisores, diretores, e especialistas da área de educação35. Mediante uma assembléia com mais de 700 pessoas e 65 delegados, incluindo membros do Ministério Público, foi aprovado um documento que continha o diagnóstico dos problemas e desafios do município na área educacional, e um conjunto de planos e estratégias para o alcance de metas proposto no próprio documento. Devido ao peso da opinião popular na formulação do documento, e com o aval de educadores e todos os profissionais ligados à rede municipal, a Câmara dos Vereadores aprovou o texto na íntegra, sem qualquer alteração. O PME está divido em duas partes. Na primeira parte, é realizado um diagnostico da situação educacional do município com indicadores de acesso e fluxo escolar. Neste sentido, têm-se indicadores de cobertura, reprovação, evasão escolar, entre outras. Além destes indicadores, a primeira parte do PME evidencia melhoras nestes indicadores e explicita as possíveis justificativas para estas melhoras. O PME traz como uma das possíveis justificativas do aumento do número de matrículas na zona rural, a implantação do transporte escolar que, atualmente, transporta 800 crianças por dia36. No caso do aumento das matrículas do ensino fundamental, a SME atribui às reformas e a ampliação das escolas como responsáveis pelo aumento do número de vagas e, consequentemente, o aumento do número de matrículas.Estes são apenas exemplos dos indicadores e sua melhora, assim como as possíveis justificativas destas melhoras que integram a primeira parte do PME do município. A segunda parte do PME traça os objetivos principais do plano, assim como estabelece metas de curto (3 anos), médio (6 anos) e longo (10 anos) para que estes objetivos sejam 35 O Plano Municipal de Educação foi regulamentado através da Lei N. 1.763 de 07 de Janeiro de 2004. O anexo único desta lei traz o cronograma destas reuniões, assim como os participantes da mesma. 36 Na Gestão anterior havia apenas 1 ônibus, ao passo que, atualmente, existem 8 ônibus. 136 alcançados. É possível observar que existe coerência entre os objetivos e metas. São 6 os objetivos do PME de São Pedro da Aldeia: I) Aumentar o nível de escolaridade da população em geral; II) Melhorar a qualidade da educação em todos os níveis; III) Redução da desigualdade em termos do acesso e permanência dos alunos na escola IV) Democratização da Gestão do ensino público: participação dos profissionais de educação e da comunidade como um todo; V) Valorização dos profissionais do magistério, e; VI) Progressiva Universalização da Educação básica. Estes objetivos são amplos e genéricos, mas, eles adquirem foco quando se analisam as metas estabelecidas. Além disso, o PME explicita metas que poderiam fazer parte deste sistema, mas, não o fazem e justifica o porquê da não inclusão das mesmas. O Plano Municipal de Educação é avaliado por meio de instrumentos tais como a Prova Brasil e outros dados coletados pela própria SME e/ ou obtidos em outras fontes, como o IBGE. 137 5.11. Aparecida – São Paulo Comprometimento da Secretária Municipal de Educação – A Secretária Municipal de Educação Terezinha Amaral R. de Soares atua na área há mais de cinco décadas, desde 1950. É formada em Pedagogia e apresenta um histórico familiar ligado às atividades educacionais, tendo parentes professores, diretores de escola e que trabalhavam também em programas de alfabetização de adultos. Iniciou suas atividades na educação antes mesmo de começar o curso de pedagogia. A secretária é respeitada não apenas por ter atuado na educação municipal por mais de cinqüenta anos ou apenas pelo cargo que ocupa, mas principalmente por seu histórico de professora, tendo ensinado boa parte da população hoje adulta de Aparecida. O respeito com que a tratam na rua e nas escolas demonstra uma admiração que vai muito além do cargo que ocupa. A professora Terezinha antes de ocupar o cargo de Secretária já era bastante conhecida da comunidade local. Ficou conhecida também na cidade por ter atuado em um caso de um aluno que, mesmo estando no segundo ano do ensino médio, foi aprovado no exame vestibular, mas não foi aceito no curso. Pela interferência direta da Sra. Terezinha junto ao Conselho Estadual, soube-se da legalidade do referido caso, fazendo com que o referido aluno fosse aceito no curso superior. O Convite foi feito pessoalmente, indo o Prefeito eleito visitar a então futura Secretária Municipal com a proposta de equiparar todas as escolas municipais em qualidade de ensino. Embora tenha uma pequena equipe e seus recursos não sejam os mais abundantes, o engajamento e o compromisso com a educação são fatores importantes. Esse engajamento se cristaliza nas políticas de qualificação e aperfeiçoamento da qualidade de ensino destinada aos alunos da rede municipal de ensino. Há programas de ensino e parcerias educacionais originárias do trabalho da atual Secretária. A educação, em suas palavras, é um compromisso com as crianças e com seu futuro, tal fato fica tão claro quanto possível na sua entrevista. Norteada por uma ampla visão de aprendizagem e educação, a Secretária estimula e incentiva atividades que superam a visão normal e ordinária sobre o papel e a implementação da educação. Sua constante preocupação com a melhoria das condições físicas e intelectuais do ensino, seu engajamento em projetos artísticos e musicais, além da preocupação na educação física dos alunos e no seu bem estar comprovam essa visão. A Secretária tem forte personalidade e atitudes igualmente intensas. Foi, inclusive, chamada para prestar esclarecimentos por um dirigente da educação do Estado por discordar das políticas de progressão continuada, que em sua opinião é um sistema de inclusão excludente, porque possibilita a formação diplomada de incapazes. Critica também a política dos Supervisores de ensino que mais se ocupam da parte administrativa que a parte didática do processo de educação e aprendizagem. 138 As duas grandes metas da gestão da Secretaria é igualar a qualidade das escolas municipais e promover uma melhor capacitação e qualificação dos professores. Cooperação e parceiras como elementos importantes rumo uma educação de qualidade: Educação além da sala de aula – A primeira atividade da Secretária foi buscar outras fontes bibliográficas didáticas que não apenas os livros já utilizados pelos alunos da rede municipal. Um das medidas a serem citadas aqui consiste na aquisição de apostilas37 da Organização Educacional Expoente para complementar os livros didáticos adotados pelo poder público. Outra preocupação foi o estabelecimento de parcerias com empresas da região para projetos educacionais. Há o Projeto Música com Energia, feito em parceria com a empresa Bandeirantes Energia, que doou os instrumentos musicais e o recursos financeiros para a compra de roupas do coral das crianças. Há também outras atividades artísticas, como as peças de teatros realizadas as na praça central da cidade, e ainda há o projeto Arte Criança38, onde as crianças aprendem técnicas de artesanato e pintura. Por orientação da Secretária, os diretores das escolas têm uma relação próxima a comunidade onde se localizam, com a associação de moradores e também com a associação de pais e mestres. Existe também um convênio com a Rádio Aparecida, mantido pela instituição católica, que permitiu a criação do programa “A hora do recreio” que é feito pelas crianças de todas as escolas do município. A Associação Comercial do Município39 participa fornecendo prêmios para o concurso municipal de contos, que abrange todas as crianças do ensino municipal. Deve-se mencionar também que dada a natureza mista do sistema educacional de Aparecida, a relação com o Estado se torna primordial para o bom gerenciamento das escolas de ensino fundamental. Como o sistema educacional é misto, há escolas públicas tanto municipais quanto estaduais. Houve uma escola municipalizada, da mesma forma que o Estado ajudou na construção da primeira escola em período integral do município de Aparecida a E.M.E.F.I. Aureliano Paixão no bairro de Nossa Senhora do Perpétuo Socorro. Neste sentido, todo o trabalho da SME é realizado em parceira com o Estado não há supervisão formal nas escolas municipais. Informalmente, a Secretária Terezinha ocupa- se dessa tarefa. Quanto aos supervisores estaduais, estes são fortemente criticados porque, segundo a Secretária, ocupam-se mais de assuntos burocráticos do que com a qualidade do ensino. O trabalho interno da SME toma mais tempo do que o desejável, nas palavras da Secretária, que gostaria de passar mais tempo em visitas as escolas municipais. A 37 A aquisição destas apostilas foi feita mediante licitação. 38 Arte Criança é um projeto sócio-educativo que visa atender crianças de 7 a 12 anos com diversas atividades como artesanato, dança e teatro. Atualmente, este projeto atende 452 crianças. 39 O setor de comércio e serviços é de extrema importância para esse pólo turístico religiosa, absorvendo grande parte da mão de obra do município. 139 própria reduzida dimensão da equipe administrativa faz com que as visitas as escolas sejam menos freqüentes do que se gostaria. Professores estimulados e capacitados: Conforme foi mencionado anteriormente, um dos principais objetivos da gestão é a qualificação dos professores. Neste sentido, são desenvolvidos alguns programas com o intuito de capacitar melhor ao corpo docente. O Programa de Qualificação conta com a parceria da UNESP e da ULBRA (Universidade Luterana do Brasil – Curso a Distância) para que todos os professores tenham o curso superior. Além disso, todos os responsáveis pelas creches municipais são professores. Nem todos os professores que integram a rede de ensino municipal são concursados, o que é um equívoco na avaliação da própria Secretária. Nesta gestão, houve concurso para a contração de professores da rede municipal de ensino, mas não para cargos administrativos da SME. Ainda há um bom número de professores nomeados, embora nem todos continuem lecionando. Os professores têm passado por cursos de capacitação e qualificação. Além de oferecer as apostilas suplementares para a rede municipal de ensino, o convênio com a Organização Educacional Expoente oferece cursos de capacitação para os professores municipais. Os professores que não possuem curso superior são graduados em cursos oferecidos em convenio com a UNESP (Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho), em um programa específico chamado Pedagogia Cidadã40, desenvolvido para a formação superior dos professores do ensino público do Estado de São Paulo. O objetivo deste programa é prover formação de nível superior – licenciatura em Pedagogia – para professores e profissionais de Educação Infantil e das séries iniciais do Ensino Fundamental. São cursos que utilizam recursos tecnológicos de informação e comunicação (TIC) tais como teleconferências, videoconferências, entre outros. Há ainda convênio com a ULBRA – Universidade Luterana do Brasil – para a capacitação e qualificação dos professores. O município de Aparecida também conta com um Plano de Carreira, vencimentos e Salários. Neste plano, é possível perceber, claramente, que existem incentivos pecuniários – como a alteração de sua categoria para uma imediatamente superior – que estão diretamente relacionados à assiduidade do profissional de educação e a qualificação do mesmo. Existe também o Plano de Carreira para os Professores que está baseado em incentivos de aumento salarial para os professores que são formados em pedagogia, e há um sistema de pontos que utiliza como referência a qualificação dos professores. Democratização na Elaboração dos Planos de Educação do município e sistema próprio de avaliação: A política educacional do município é planificada, principalmente, três instrumentos: Plano Decenal de Educação, Plano Municipal de Educação e Plano Plurianual de Educação (PPA). O Plano Municipal de Ensino é feito 40 Mais informações sobre este programa estão disponíveis no site: https://sol.unesp.br/index.htm 140 pela SME e conta com a participação dos professores e diretores das escolas. O Plano Decenal e o Plano Plurianual definido pela Prefeitura que contempla as exigências constitucionais de destinação de verbas para a educação pública. O Plano Decenal de educação foi concebido originalmente de forma extremamente participativa. Este plano foi concebido pela própria Secretária e enviado para os diretores das escolas municipais, para entidades como Rotary Club, Lions Club, Apae, além da Câmara Municipal e para as escolas estaduais. Com a participação de todos foi feito esse Plano. Há o Conselho Municipal de Educação, o Conselho do FUNDEF, o Conselho de Alimentação Escolar. Há uma proposta pedagógica elaborada pela Secretaria Municipal da Educação e que se expressa nos Planos de Ensino da própria Secretaria e das escolas da rede municipal de ensino. Segundo a Secretária, é preciso dar grande atenção as duas disciplinas básicas para a construção do conhecimento, que são, em sua opinião, Língua Portuguesa e Matemática. A partir do conhecimento fundamental dessas disciplinares, outras formas de aprendizado e outras disciplinas podem ser assimiladas pelos estudantes. Todo o direcionamento da política educacional encontra-se em dois focos: na melhor qualificação dos professores e na equiparação da qualidade do ensino oferecido pelas escolas municipais. Não há, contudo, uma citação mais clara a respeito de uma vinculação com qualquer escola de pensamento educacional e pedagógico. Tanto as propostas quanto os planos de ensino e educação contam com a colaboração dos principais agentes educacionais do município. Além disso, deve-se mencionar que as escolas elaboram relatórios diários sobre os principais acontecimentos em sala de aula, ressaltando dificuldades tanto no que diz respeito ao aprendizado dos alunos quanto de caráter comportamental. Segundo informações recolhidas junto ao diretor da E.M.E.F.E.P. - Profª. Virgulina M.M. Fazzeri, mesmo que a gestão da atual Secretária tenha trazido bons resultados para a rede de ensino municipal, a política de valorização do ensino e dos agentes educacionais havia começado no governo anterior ao do atual Prefeito. Nas palavras do diretor, todo o governo do então Prefeito Municipal Benedito Raul Bento foi ruim, exceção feita à política educacional, graças à gestão da antiga Secretaria Municipal de Educação. No que diz respeito à avaliação da qualidade de ensino da rede municipal de Aparecida, a própria Secretária elabora, em colaboração com os professores e diretores, e corrige provas anuais de avaliação do ensino municipal em todas as séries. Mudanças e redirecionamentos nos planos de ensino são discutidos a partir do resultado dessas provas. Os próprios diretores das escolas são avaliados através dos resultados destas provas que são aplicadas no final de cada ano letivo. Aqueles que não obtiverem resultados satisfatórios recebem uma orientação da Secretária, visando a melhoria da qualidade do ensino, e também por programas de capacitação e qualificação. 141 Escola como ator que transforma a vida não somente dos alunos, mas também de toda comunidade: Um exemplo que merece ser ressaltado nesta publicação é o papel exercido pela escola Prof. Aureliano Paixão na transformação da vida social não somente dos alunos, mas, de toda a comunidade. A Escola Prof. Aureliano Paixão é a mais nova de toda a rede de ensino municipal de Aparecida (inaugurada em março de 2006). É uma escola de ensino infantil e fundamental em período integral e localiza-se em um dos bairros mais pobres desta cidade. A escola foi construída em parceira com o governo do Estado e apresenta uma estrutura física relativamente simples, sem quadra poli-esportiva e sem muito espaço para atividades de recreação e cultura, mas muito bem conservada pelos alunos e professores. A escola está localizada em um bairro pobre, ainda sem completa pavimentação das ruas. A escola funciona em período integral, combinando as aulas no período matutino com atividades esportivas e artísticas no período vespertino. Os alunos recebem cinco refeições diárias, praticam ginástica olímpica com alguns escassos recursos conseguidos pela diretora e ensaiaram, durante alguns meses, uma peça de teatro que foi encenada em praça pública no município. Nota-se claramente como uma escola pode mudar a vida e as relações sociais de uma comunidade local carente. A escola torna-se um ponto de referência transformadora para os habitantes locais que expressam uma carência de serviços públicos e também expressam um sentimento de abandono social. A escola é um local valorizado socialmente, é onde as crianças fazem suas refeições, desenvolvem habilidades intelectuais e físicas que acabam por transformar a visão de mundo de toda a comunidade em termos sociais e familiares. Segundo relatos da diretora, percebem-se pequenas mudanças no comportamento social dos habitantes deste local. Os adolescentes e adultos que anteriormente consumiam drogas ao longo do dia nos arredores da escola, agora não mais o fazem durante o horário de aula. Os alunos começam a ter reconhecimento social através das suas encenações teatrais e pela participação bem-sucedida nos jogos esportivos do município fazendo com que neles sejam despertadas novas visões e perspectivas futuras, que muitas vezes eram limitadas pelas precárias condições da vida local. Apesar do espaço limitado, a criatividade e os pais mudam sua percepção quanto ao futuro dos filhos, vendo-os em experiências inéditas de êxito e reconhecimento social e criam expectativas reais de uma construção de vida antes inexistente. É o que procuramos chamar atenção em toda nossa publicação: o caráter relativo da escassez de recursos. Muitas vezes, em contextos de fortes vulnerabilidades, a criatividade inata do ser humano encontra soluções que não estão diretamente relacionadas aos recursos disponíveis. 142 5.12. Joinville – Santa Catarina Continuidade do SME: Há 10 anos frente da Educação de Joinville: O Sr. Sylvio Sniecikovsky graduou-se em Matemática e em Física pela Universidade Federal do Paraná e já foi Secretário Estadual de Educação do estado, na gestão do governador Pedro Ivo, entre 1987 e 1990. Tem ampla experiência em sala de aula, tendo sido responsável pela implantação da Escola Técnica Tupi, ligada à empresa Fundição Tupy41, antes de assumir a SME. Em dezembro de 1996, foi convidado pelo prefeito Luis Henrique – hoje governador do Estado – a assumir a Secretaria Municipal de Educação. Além disso, o Secretário se mostrou extremamente ativo na promoção de iniciativas para conseguir apoio aos projetos educacionais, especialmente com empresas, em larga medida devido a seu relacionamento com o meio empresarial por conta de seu histórico na Fundição Tupi. Como exemplos, citou a empresa EMBRACO, que organiza um prêmio anual de Ecologia, e a empresa de tubos e conexões Tigre, que auxilia em pequenas obras físicas nas escolas. Por fim, destacou a parceria com o Instituto Ayrton Senna, materializada na Rede Vencer, que tem o objetivo de incrementar a qualidade da educação pública brasileira, por meio da implementação de tecnologias sociais do IAS e da constante e freqüente avaliação dos atores envolvidos (alunos, professores e diretores). Planejamento e Avaliação orientados para os resultados educacionais: Os documentos balizadores da política educacional do município são: Plano Municipal de Educação, o Regimento Escolar e o Programa de Ensino. O PME tomou por base o Plano Nacional de Educação e o Plano Estadual de Educação. A Secretaria de Educação conta também com um Plano de Governo (2005 a 2008) que estabelece 31 metas para educação e junto que este Plano é estabelecido um planejamento estratégico onde são estabelecidos princípios, macro objetivos e estratégias para alcançar estes objetivos. De posse desses documentos, avaliaram as necessidades do município, seu histórico na área de educação, suas condições sócio-econômicas, etc. O Plano foi discutido com o corpo técnico da SME e com os diretores, sendo enviado posteriormente para apreciação do Conselho Municipal de Educação. O PME foi discutido nas escolas e todos tiveram oportunidade de opinar, acredita que é do conhecimento dos principais agentes educacionais. É visível a preocupação da SME com o planejamento por resultados e com a constante avaliação de suas políticas. Isso parece estar relacionado com a parceria da SME com a Rede Vencer, vinculada ao Instituto Ayrton Senna, que estabelece uma série de diretrizes 41 Fundada em 1938, a Fundição TUPY produz 500 mil toneladas anuais de peças em ferro fundido. É constituída de componentes desenvolvidos sob encomenda para o setor automotivo, que engloba caminhões, ônibus, utilitários, automóveis, tratores e outras máquinas agrícolas. São peças para sistemas de propulsão, freio, transmissão e direção, e eixo e suspensão, que suportam e absorvem todos os esforços mecânicos ao longo da vida de um veículo. Além disso, também produz e comercializa conexões de ferro maleável, granalhas de ferro e aço e perfis contínuos de ferro, produtos que atendem à indústria da construção, a de mármores e granitos e a segmentos diversos da engenharia industrial, entre outros. Esta empresa desenvolve projetos sociais como: mutirão da alfabetização, missão criança, ginástica solidária, entre outros. Mais informações: http://www.tupy.com.br/portugues/home/ 143 para o incremento da educação pública nos municípios associados, delimitando metas, realizando avaliações e disponibilizando tecnologias sociais e de informação para melhor gestão da rede escolar. As metas da Rede Vencer são: 200 dias / 800 horas letivas; 98% de freqüência de alunos; 98% de freqüência de professores; 95% de aprovação por desempenho de 1ª a 8ª série; 95% de alfabetização na primeira série42. No município, existem dois sistemas de informações que visam o acompanhamento dos resultados educacionais de forma imediata, possibilitando assim a tomada de decisões no intuito de corrigir as deficiências identificadas: (Sistema Instituto Ayrton Senna de Informação) e Controller. O SIASI registra as informações educacionais do município por meio da coleta de dados das escolas e da sua consolidação no âmbito das secretarias de educação, permitindo a rápida tomada de decisão a partir de relatórios de análise e de intervenção. O Controller é disponibilizado a todas as escolas da Rede Municipal e permite emitir relatórios, documentos e listagens instantâneos, podendo-se verificar rapidamente a situação de cada turma e de cada aluno. Com base nesses sistemas e nas diretrizes da Rede Vencer, realiza frequentemente avaliações da implementação da política educacional do município, além de submeter a Rede a avaliações externas. Além disso, foram identificados outros dois fatores externos relevantes para o constante empenho da SME em melhorar suas políticas. O primeiro é a fiscalização constante da Vigilância Sanitária Municipal, que não permite a falta de cuidado com instalações elétricas ou a existência de condições consideradas precárias nas instituições de ensino. O segundo é a atuação independente e incisiva do Ministério Público, que pressiona diariamente pelo respeito aos direitos assegurados em lei e, além disso, institui programas que auxiliam o desenvolvimento dos alunos e contribuem para a melhora da qualidade escolar, dentre eles podemos citar: APOMT (Aviso Por Maus Tratos) e APÓIA (Programa de Combate à Evasão Escolar). O objetivo do APOMT é promover a articulação dos atores sociais que têm a obrigação institucional de interferirem na suspeita ou confirmação de maus tratos praticados contra a crianças e adolescentes.Todos os casos de suspeita são notificados ao Conselho Tutelar para que este possa tomar as providências cabíveis. Em 2005, foram notificados ao conselho tutelar 28 casos ou suspeita de casos e, e, 2006, este número foi 20. O Programa de Combate à Evasão Escolar tem o propósito de garantir a permanência de crianças e adolescentes na escola, evitar a evasão escolar e aumentar o índice de alunos que concluem o Ensino Fundamental. Além disso, visa promover o regresso de crianças e adolescentes que abandonaram a escola, como também favorece a freqüência escolar e a permanência do aluno no estabelecimento de ensino43. Com efeito, toda política educacional do município é regulamentada em Leis, resoluções e portarias. Estes instrumentos vão desde a delimitação dos elementos para avaliação dos alunos em cada série do ensino fundamental (Portaria n. 117 de 30/11/2004, controle de freqüência dos alunos (Portaria n.054 de 2005), avaliação da direção escolar e professores, critério para a escolha de diretores (Resolução n. 1 de 10/04/2002), normas que obrigam as escolas a informar aos pais sobre o Programa de Ensino (Resolução n. 4 42 Para mais informações sobre a Rede Vencer: http://www.redevencer.org.br/v2/conteudo/contexto.asp. 43 http://www.secjoinville.net/ 144 de 25/04/2003) até a definição do quadro de pessoal que deve integrar cada escola (Portaria n. 10 de 16/10/2003). As metas do Plano de Governo para Educação de Joinville (2005 – 2008)44 I. EDUCAÇÃO INFANTIL - Construção de, pelo menos, 20 novos CEI's e Jardins de Infância; assegurar manutenção permanente das unidades de Educação Infantil.o II. PERÍODO INTEGRAL - Estabelecer parcerias com instituições públicas e privadas, visando ocupar salas ociosas para incrementar a matrícula na educação infantil; e priorizar o atendimento em período integral. III. VIVA INFÂNCIA - Prosseguir apoiando técnica, financeira e pedagogicamente creches domiciliares e comunitárias. IV. ENSINO FUNDAMENTAL - Eliminação do turno intermediário através das seguintes ações:a) correção da distorção idade/série, através de classes de aceleração;b) inserção de alunos de 5ª, 6ª, e 7ª séries, com mais de 14 anos de idade, na Educação de Jovens e Adultos;c) zoneamento de matrículas: distribuir vagas conforme a região de moradia dos alunos;d) fortalecer a articulação entre o Estado (GEREI) e o Município (SEC), para garantir a plena utilização dos espaços das redes públicas; e) conveniar com instituições para a ocupação de espaços ociosos como salas de aula, quando necessário;f) construir pelo menos 6 novas escolas e reformar e ampliar o número de salas de aula nas escolas existentes. V. MANUTENÇÃO - Dar continuidade ao programa de manutenção dos prédios escolares assegurando ensino de boa qualidade. VI. ZONA RURAL - Ampliar o número de escolas com horário integral na zona rural. VII. INFORMÁTICA - Ampliação de escolas com salas de informática pedagógica, fazendo desta um instrumento de estudo-aprendizado-trabalho para o aluno e o professor, inclusive como apoio à aprendizagem de alunos com necessidades especiais. VIII. EDUCAÇÃO AMBIENTAL - Proporcionar a Educação Ambiental interdisciplinar através do NEAM - Núcleo de Educação Ambiental, visando o desenvolvimento sustentável e melhoria da qualidade vida da comunidade escolar. IX. MINICENTREVENTOS - Construção de pelo menos 20 minicentreventos e de novas quadras poliesportivas. X. EDUCAÇÃO PROFISSIONAL - Fortalecer o Programa Educação Profissional, para jovens com mais de 14 anos de idade, em parceria com Instituições Públicas e Privadas. XI. ENSINO MÉDIO - Parceria com o Governo Estadual para implantação do ensino médio no período noturno nas escolas municipais, com critérios bem definidos.o ESTÁGIOS - Continuar a oferta de estágios aos alunos de curso de nível médio profissionalizantes na administração pública. XII. JOVENS E ADULTOS - Promover ações para erradicar o analfabetismo, motivar empresas públicas e privadas a oferecer cursos de alfabetização e de 44 Disponível em: http://www.secjoinville.net/ 145 educação de jovens e adultos, para seus empregados e dar continuidade e ampliar a oferta da EJA, em várias modalidades de ensino supletivo, para favorecer a conclusão do ensino fundamental e médio. XIII. UNIVERSIDADES - Apoio e incentivo à federalização da Univille,apoio às universidades e faculdades existentes e incentivos para o alcance da excelência. XIV. BOLSAS - Continuidade da oferta de Bolsas de Estudo a alunos carentes. XV. TREINAMENTO - Incrementar o Programa Trainee/PMJ, ampliando estágios na administração pública para alunos de cursos técnicos e universitários e articular ofertas de estágios junto à iniciativa privada. XVI. EDUCAÇÃO ESPECIAL - Ampliar os Núcleos de Apoio Pedagógico - NAPE, para atendimento aos alunos portadores de necessidades educativas especiais; promover a integração dos alunos com necessidades educativas especiais, através de melhorias na estrutura física e pedagógica das unidades escolares; estabelecer parcerias com a sociedade civil, pública e privada, para o atendimento aos alunos de necessidades educativas especiais, inclusive com oficinas de iniciação profissional. XVII. PLANO DE CARREIRA - Implantar novo plano de carreira para o Magistério, adaptado e renovado para atender a realidade presente e futura dos profissionais da educação. XVIII. PREPARAÇÃO DE AULA - Garantir 20% da carga horária dos professores para a preparação das aulas, avaliações e reuniões pedagógicas. XIX. QUALIFICAÇÃO - Garantir formação continuada aos professores, através de aperfeiçoamento técnico-pedagógico, para atendimento de qualidade aos educandos do ensino regular e para os que apresentam necessidades educacionais especiais. XX. FAMÍLIA NA ESCOLA - Apoio e intensificação da participação da família nas atividades diárias das escolas por intermédio da Associação de Pais e Professores (APP); motivar a participação dos pais como co-responsáveis pela vida escolar de seus filhos. XXI. BIBLIOTECAS - Restauração e adaptação do antigo prédio da PMJ (Rua Max Colin) para sediar a Biblioteca Pública, mais ampla e moderna, com atualização do seu acervo. XXII. ÔNIBUS DA LEITURA - Manter e ampliar a atuação do Ônibus da Leitura na área rural. XXIII. PRAÇA DA LEITURA - Ampliar os espaços destinados ao incentivo à leitura, como Bibliotecas e Praças de Leitura nas escolas municipais, fazendo-os crescer em qualidade e em quantidade de acervo bibliográfico. XXIV. INCLUSÃO DIGITAL - Incrementar em todas as escolas municipais o uso da Internet. XXV. TRANSPORTE ESCOLAR - Dar continuidade ao programa de transporte escolar; garantir o transporte escolar aos alunos do ensino fundamental sem vaga em escola pública próxima de sua residência. XXVI. ASSISTÊNCIA AO EDUCANDO - Promover a aplicação de testes de acuidade visual e auditiva a todos os educandos do ensino fundamental e da educação infantil, em parceria com a Secretaria da Saúde e Organizações Não- Governamentais. 146 XXVII. UNIFORME E MATERIAL ESCOLAR - Continuar os programas de distribuição de uniforme escolar e material de ensino, e fornecimento de merenda escolar. XXVIII. LEIA JOINVILLE - ampliar o programa, incentivando a leitura através de Bibliotecas, Praças de Leitura e Biblioteca Móvel. XXIX. PROJETOS SÓCIOEDUCACIONAIS - Continuidade e ampliação dos programas: Núcleo de Prevenção à Gravidez na Adolescência (NUPEGA), PETI - Programa de Erradicação de Trabalho Infantil, Projeto Cantando e Dançando na escola; continuidade e ampliação do apoio aos programas Proerd, Previda, O Caráter Conta e outros que visem a prevenção e combate ao uso de drogas; continuidade e ampliação do Programa Hortas Escolares, ampliação do Programa Aluno Guia. XXX. ESCOLA ABERTA - Disponibilizar o uso das dependências das escolas para atividades comunitárias. XXXI. LÍNGUA ESTRANGEIRA - Continuidade das aulas de inglês (curricular) e oferta optativa de outras línguas estrangeiras, como o francês, italiano, alemão e outras línguas dentro do Programa Cidades Irmãs. 147 6. Considerações Finais O objetivo desta pesquisa foi identificar boas práticas de gestão em nível municipal que levaram determinadas redes municipais a obterem resultados melhores do que os esperados, dado seu contexto socioeconômico. Neste sentido, a pesquisa enfatizou fatores que associados a políticas educacionais contribuíram para que seus alunos obtivessem maior aprendizado. A contribuição dessa pesquisa é mais explorativa do que definitiva. Além dos padrões observados, chamamos atenção para a grande diversidade de boas práticas que existem nas redes municipais do Brasil, onde trabalhadores de educação fazem sua contribuição para o futuro do país, todos os dias. É mais provável que a razão pela qual um município obteve bons resultados na Prova Brasil seja um conjunto de boas práticas, a interação entre eles, e a uma congruência particular de acontecimentos e do contexto local cujos efeitos acumulam através do tempo. As boas práticas existem em todas as redes que pesquisamos, tanto no grupo dos ‘bons municípios’ como nos grupos de controle – o que faz dessas boas práticas levar um município para o melhor resultado pode ser apenas uma quantidade melhor de boas práticas e um conjunto complexo de outros fatores. É importante destacar que a pesquisa não pretendeu estabelecer qualquer tipo de relação causal e determinística entre os fatores aqui identificados. Isto significa que: a presença destes fatores não necessariamente faz com que uma rede seja bem sucedida. Na prática, verificamos diversas combinações destes elementos nos municípios pesquisados, onde o peso de cada uma destas práticas era diferenciado de acordo com o contexto ao qual estavam inseridas. Tanto os fatores apresentavam combinações diferentes como suas próprias características. Este “achado” não foi uma novidade dado que a realidade é complexa e envolve diversos fatores. 148 Os resultados desta pesquisa fornecem importantes elementos, principalmente, para os formuladores de política que pretendem modificar suas realidades. Isto se torna mais relevante ainda, se pensarmos no papel crucial da educação em romper o círculo vicioso das desigualdades sociais e da pobreza, fornecendo instrumentos, seja para a construção de verdadeiros cidadãos, seja favorecendo o crescimento potencial do país. 149 7. Referências Bibliográficas ALBERNAZ, A. FERREIRA, F. e FRANCO, C. 2002. Qualidade e equidade no ensino fundamental brasileiro. Pesquisa e Planejamento Econômico, v.32, n.3. Rio de Janeiro, IPEA. AZEVEDO, N.P (2001) – “A UNIDIME e os desafios da educação municipal” in Estudos Avançados, USP, vol.15, n.42, São Paulo, maio/agosto. BARROS, Ricardo Paes de; MENDONÇA, Rosane (1995). Determinantes da Desigualdade no Brasil. Rio de Janeiro: Ipea, Texto para Discussão, n. 377. __________________________________________________QUINTAES, Giovani; SANTOS, Daniel (2001). Determinantes do Desempenho Educacional no Brasil. Brasília: IPEA, Pesquisa e Planejamento Econômico – PPE, v.31, n.1. CARUSI, Danielle (2007). Uma análise da freqüência e do atraso escolar das crianças brasileiras. Rio de Janeiro: Sinais Sociais –SESC, n.03, p. 36-65. CARVALHO, Murilo de (2002). Cidadania no Brasil: o longo caminho. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira. 3a. edição DESIMONE, L. et all (2002) – “How do district management and implementation strategies relate to the quality of the professional development that districs provide do teachers?” in Teachers College Record, vol. 104, n.7, oct. (1265-1312). FERNANDES, Reynaldo; NATEZON, Paulo E. (2006). O impacto do FUNDEF na alocação de recursos para a Educação Básica. Brasília: IPEA, Pesquisa e Planejamento Econômico – PPE, v.36, n.1. FRANCO, Creso; BONAMINO, Alicia; COSCARELLI, Carla (2002). Avaliação e Letramento: Concepções de aluno letrado subjacentes ao SAEB e ao PISA. Campinas: Educação & Sociedade, n. 81, vol. 23, p. 91-113. GADOTTI, M. 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WROBEL, V.(1999) “O silêncio da escola pública”, Jornal O Globo, edição de 12/09. 152 8. Anexos 8.1. Anexo I: Perfil dos Municípios Pesquisados Região Norte 153 154 Região Sudeste 155 156 157 Região Nordeste 158 159 160 Região Centro-Oeste 161 Região Sul 162 163 8.2. Anexo II: Modelo Os fatores que determinam o desempenho médio dos alunos de um determinado município i na Prova Brasil (representados por N k na equação (1)) podem ser separados, por hipótese, em seis: • a primeira Ai determinada em função do perfil socioeconômico dos alunos como o nível de escolaridade de seus pais, o i indexa os alunos. • a segunda, E j determinada pela qualidade e quantidade da oferta educativa na Escola (recursos humanos e materiais, organização, colaboração com a comunidade, etc.), o j indexa as escolas. • a terceira, M k representa o efeito do município, o nível de desenvolvimento do município, o tamanho do município, etc., o k indexa os municípios. • A quarta, S l representa o Estado onde fica o município, o l indexa o Estado. • A quinta, Rm representa a Região do Brasil (das 5 regiões ), o m indexa a região. • A sexta, γ representa ao distúrbio aleatório. Não apresentamos um índice para γ , porque a hipótese é que o γ esta composto de distúrbios na cada nível de i ate m. Nk = A ˆ +E ˆ +Mˆ +S ˆ +Rˆ +γ (1) i j k l m onde n ˆ = 1 (αA + z ); z ~ i.i.d . N (0,σ ); n alunos no município k Ai ∑ i 1i 1i n i =1 z1i s ˆ = 1 ∑ (ψE + z ); z ~ i.i.d . N (0,σ ); s escolas no município k E j j 2j 2j z2 j s j =1 ˆ = µM + z ; z ~ i.i.d . N (0,σ ) M k k 3k 3k z 3k ˆ = ζS + z ; z ~ i.i.d . N (0,σ ) S l l 4l 4l z 4l 164 Rm = ϕRm + z 5 m ; z 5 m ~ i.i.d . N (0,σ z 5 m ) O distúrbio γ é a soma dos distúrbios z1i , z2j , z3k , z4l , z5m dos diferentes níveis, e existe uma correlação entre esses distúrbios. Mas, para finalidade de definir a amostra para a pesquisa do campo e a análise qualitativa, decidimos deixar de lado essa correlação, rodando uma regressão por Mínimos Quadrados Ordinários (MQO) com variáveis do nível de município. Assim, percorremos a seguinte trajetória: Passo 1: Rodamos as regressões, em separado por cada região, da média das notas da 4ª serie ao nível de município, para português e matemática como variável dependente. Passo 2: Colocamos na regressão como variáveis explicativos, as médias ao nível município sobre os alunos e suas famílias, as variáveis do nível econômico do município e os dummies para os Estados. Cuidamos de não incluir variáveis que são escolhas da política educacional, nas regressões rodadas antes da pesquisa de campo.45 Passo 3: Calculamos o valor estimado da regressão. Subtraímos esse valor do valor atual do município para calcular o valor de resíduo. Os efeitos da política educacional estão, pela hipótese, representados nesse resíduo. Preparamos uma lista de três grupos de redes municipais, definidos por valor positivo, zero, ou negativo de desvio. Essa é a lista das redes de municípios candidatos para a pesquisa do campo. Passo 4: Escolhemos, pela região, municípios nos Estados: (i) NE – Bahia, Pernambuco e Maranhão; (ii) SE- São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais; (iii) N – Pará; (iv) CO – Goiás; (v) SUL – Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Na lista final, em cada Estado, precisávamos ter 2 municípios desviantes positivos, 1 desviante zero, e 1 desviante 45 Terminada a pesquisa de campo repetimos as regressões, agora incluindo algumas variáveis sobre a oferta da educação pelo município – por exemplo, gastos em educação ou porcentagem dos professores do Ensino Fundamental com nível superior completo; não reportamos essas regressões porque essas variáveis não tiveram coeficientes estatisticamente significativos. Na definição da amostra para a pesquisa do campo, não incluímos as variáveis do ‘efeito rede ou ‘efeito escola’ na determinação dos resultados na Prova Brasil porque queríamos descobrir, no campo, esses efeitos. 165 negativo. Dentro da lista dos municípios candidatos, por uma razão de logística, não queríamos escolher redes que ficassem muito longe da capital do Estado, mas também não queríamos escolher apenas as redes muito perto. Identificamos uma banda de 20 municípios para cada um dos grupos – os municípios com bons resultados, os municípios com o resíduo da regressão perto de zero - chamamos essas redes de grupo de controle 1, e os municípios com o resíduo da regressão negativos - chamamos essas redes de grupo de controle 2. Na escolha das redes para pesquisa de campo, sempre que possível, evitamos escolher redes com menos de 10 escolas ou com mais de 60 escolas municipais. É importante notar que a pesquisa de campo representa a parte qualitativa do trabalho, não se prestando seus resultados para inferências estatisticamente representativas e sim para melhor compreensão do objeto de análise. Passo 5: para a pesquisa de campo utilizamos dois roteiro de entrevista e um questionário. 166 8.3. Anexo III: Instrumentos da pesquisa ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM SECRETARIO(A) MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO PAUTADO NAS HIPÓTESES DA PESQUISA PARTE 1. CARACTERIZAÇÃO DO SECRETARIO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO a) Gostaria de saber, inicialmente, qual a sua formação? (ensino médio, graduação/ pós-graduação – área ) b) Poderia me falar um pouco de sua experiência na área de administração, particularmente a administração púbica? c) Como chegou a se tornar o Secretário (ou Secretaria) Municipal de educação? Qual a sua relação com a temática da educação antes de assumir o cargo de Secretario(a) de Educação Municipal? O Sr. ( ou Sra.) tem um relacionamento pessoal com o Prefeito ou com vereadores? Ou suas relações com a administração municipal são recentes e, basicamente, formais? PARTE 2. PRIORIDADES GOVERNAMENTAIS E EDUCAÇÃO a) Com esse seu interesse pela educação, o Sr. (Sra.) encontra receptividade na política da prefeitura? Diria que a educação é prioritária na agenda política do prefeito? Ou existem outras prioridades? A relação do Prefeito com o atual governador, é satisfatória? Acredita que o novo governo produzirá mudanças importantes para a política educacional do município? b) No plano de governo do prefeito, qual o lugar dado à educação? Nesses últimos dois anos, considera que o plano do governo municipal vem se realizando? Existe documentação a respeito à qual eu poderia ter acesso? c) E os recursos destinados à educação vão além dos 25% do orçamento municipal? Se sim, de que fontes provêem? A questão dos recursos é importante para o Sr(Sra.)? Já tomou alguma iniciativa para conseguir apoio para seus projetos educacionais? (ONGs, parcerias com empresas, fundos governamentais, agências internacionais, etc.). d) Qual é a posição da prefeitura sobre o assunto da participação e de transparência na gestão? Gostaria que você falasse sobre os instrumentos de participação e a estrutura institucional necessária para que esses instrumentos funcionem. Por exemplo, existe orçamento participativo? Como é feito este orçamento? As compras e os contratos que o município faz são publicados para conhecimento de todos público? Existem conselhos 167 instituídos para a participação da comunidade? Em quais áreas? Existe sistema de ouvidoria e atendimento das reclamações possíveis dos moradores do município? Há presença nesse município de ONGs ? Quais são, e qual é o papel de cada uma delas ? PARTE 3. PROGRAMAS E POLÍTICAS EDUCACIONAIS a) Sei que dependendo do município varia o foco central da política educacional. Aqui, o Sr. diria que sua política está centrada em quais aspectos? a) Quais os principais desafios na área da educação do município? (perguntar a todos os entrevistados) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ (deixar o entrevistado falar livremente sobre o tema; se por acaso ele (ela) não mencionar o tema qualidade da educação, o entrevistador deverá perguntar a opinião do entrevistado sobre esse tema. Em seguida procurar saber qual é conceito que ele tem de qualidade da educação). b) Em sua opinião o que significa uma educação de boa qualidade? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ (deixar o entrevistado falar livremente e registrar se ele/ela menciona o processo do ensino- aprendizagem na resposta) c) Em sua opinião, como o Sr. (Sra.) classifica as escolas de sua rede em termos da qualidade da educação. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ d) O Sr.(Sra.) recebeu os resultados da Prova Brasil feita nas escolas de sua rede? Sim 1, Não 2 (i) De que forma o Sr. (Sra.) recebeu esses resultados?.________ 168 _________________________________________________ (ii) Qual a sua opinião sobre os resultados dessa prova nas escolas da rede municipal? ___________________________ (iii) Como esses resultados irão ser utilizados para definir reformas de políticas educativas na rede municipal? _________________________________________________ e) Se não recebeu os resultados, como pretende obtê-los? _____________________ [Nota 1: O entrevistador deverá mostrar as tabelas com a média dos resultados da Prova de Brasil das escolas estaduais e municípios do município. Se houver uma diferença significativa entre as médias das escolas da rede municipal vi-`a-vis as escolas estaduais, solicita ao Secretario que explique esta diferença) a média das escolas municipais for maior de que das escolas estaduais O Secretario será informado sobre a diferença negativa ou positiva par sua rede). f) A que o Sr. (Sra.). atribui a diferença?___________________________________ g) Quais são os principais fatores responsáveis pela qualidade da educação em seu município? (i) ______________________________ (ii)______________________________ (iii)______________________________ PARTE 4. CARACTERIZAÇÃO DA REDE POLÍTICO /INSTITUCIONAL a) Penso que quando há colaboração entre o governo estadual e municipal no que concerne a educação, as crianças em idade escolar saem ganhando. É este o caso do município? O Governo Estadual tem programas bem desenhados, que sejam usados aqui? O Sr. pode me falar disso? b) E a Câmara de Vereadores, tem boa atuação no campo educacional? colabora com a secretaria? Ou existem conflitos? Que tipo? E como o Sr. faz para lidar com eles? c) Em geral, quando a sociedade se organiza em torno da questão educacional, os resultados são positivos para o aprendizado do aluno. Aqui, existe clima de mobilização e pactos políticos entre governo e sociedade civil ? Em particular, gostaria de saber se, em sua opinião, o Conselho Municipal de Educação está funcionando a contento? 169 Gostaria também que me falasse um pouco da relação com as entidades da sociedade civil, como associações de moradores, sindicatos, associações empresariais, etc. PARTE 5: PROPOSTA PEDAGÓGICA. a) Já falamos um pouco do que o Sr. considera ser o foco principal da atuação da secretaria, mas gostaria de desenvolver mais esse assunto. Os princípios que informam sua política educacional estão pautados por uma proposta pedagógica? b) De que tipo? Feita pelo senhor, ou em continuidade à proposta da gestão anterior? existe algum documento que possa me dar uma idéia mais precisa da forma pela qual o ensino é tratado em sua rede escolar? c) O Sr. diria que a proposta é do conhecimento dos principais agentes educacionais? Diretores, supervisores e professores? d) Na formulação dessa proposta, os agentes educacionais tiveram a possibilidade de opinar? Consultores ou pessoas externas à rede também contribuiriam para sua formulação?O Sr. considera que há consenso em torno da proposta? Ou existem pontos de discordância? Neste caso, quais? e) Nem sempre uma proposta torna-se realidade, isto é, nem sempre a proposta efetivamente norteia as ações: qual é o caso aqui? a Sr. considera que a proposta está presente nas ações da secretaria? de que modo? PARTE 6. CARACTERIZAÇÃO DA EQUIPE DA SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO a) Ao montar sua equipe, a Sr. teve liberdade para escolher seus auxiliares? E como procedeu para essa seleção? Os critérios técnicos prevaleceram sobre relações pessoais, de confiança? Sofreu alguma pressão política para manter esta ou aquela pessoa, na equipe? Já precisou fazer alterações na equipe, ao longo destes dois anos? b) E o corpo de funcionário, é de qualidade? Precisou abrir concurso, ou fazer algumas alterações? De que tipo? c) Eu gostaria de saber tanto do Sr (Sra.) quanto de sua equipe sobre a distribuição do tempo disponível para o trabalho. Quanto tempo é dedicado ao apoio às escolas da rede, relativamente ao tempo despendida com o trabalho interno da secretaria? d) O Sr (Sra.) se preocupa com a capacitação de sua equipe? Já passaram por cursos ou outras formas de aprimoramento de suas competências? Algum apoio de Universidades? E a remuneração, é compatível com a qualidade de seu desempenho? O desempenho é sistematicamente avaliado? Por que meios? 170 f) Finalmente, ainda no que concerne a sua equipe, o Sr(Sra.). diria que a distribuição das funções da secretaria se faz de forma adequada entre os membros, de modo a responder às demandas das escolas? PARTE 7. POLÍTICA EDUCACIONAL E PLANEJAMENTO a) Gostaria de que o Sr. falasse um pouco sobre planejamento e política educacional. Imagino que contam, aqui com o Plano Plurianual e com o Plano Municipal de Educação; existe também um plano de governo da prefeitura? Em qual deles a questão educacional vem sendo mais bem tratada? O Sr. acompanha cada um deles, desde sua formulação? De que maneira? b) No que concerne ao Plano Municipal de Educação, ele foi criado por lei? Posso ter acesso a ele? O Sr. tem conhecimento de como se deu o processo de sua formulação? Sabe identificar que atores participaram do processo decisório? Em particular, foram escutados representantes da comunidade? E sua contribuição,como a qualifica? c) Eu gostaria de ter uma idéia do conteúdo do plano, bem como de sua abrangência(diagnostico do ensino, metas, discriminação de gastos, projeções de matricula e outros elementos importantes da rede, monitoramento, avaliação). d) O Sr(Sra.) conta com equipamento adequado para implementação dos planos? Em particular, tem como dar um tratamento informatizado à sua base de dados? e) No âmbito dos planos, ou de forma mais geral, o Sr. tem algum procedimento regular para avaliar sua política para rede municipal? Os resultados do Plano são discutidos com as escolas, comunidade e com outro agentes? PARTE 8. FINANCIAMENTO DA EDUCAÇÃO MUNICIPAL a) O senhor é ordenador de despesas? Se sim, como obteve essa prerrogativa? Se não, como faz para liberar recursos destinados à educação? b) Sua participação no processo orçamentário se dá em todas as etapas? Fale um pouco disto. c) Que critérios o Sr. utiliza para alocar os recursos na rede? Como faz para atender a demandas inesperadas, como a necessidade de reparar algo em alguma escola? Tem uma reserva? d) O Sr. considera eficiente seu sistema de gestão financeira (licitação, pagamento, etc.) e de controle interno? e) E como vem sendo feita a prestação de contas? É um sistema único, ou varia de acordo com recursos financeiros adicionais à dotação orçamentária? 171 PARTE 9: EDUCAÇÃO INFANTIL a) Aqui no município já existem programas públicos para educação infantil? Se sim, desde quando? Articulados com o Ensino Fundamental? Os recursos de que dispõe são suficientes para atender às crianças em idade pré escolar? E de onde eles provêm? b) Se não, acha que seria importante cuidar disso? Ainda na sua administração? Como pensaria em iniciar esse tipo de educação? PARTE 10: PROFESSORES a) Normalmente, elegemos os professores como peças centrais na qualidade do município, bem como dos processos de constituição. Em geral, os professores são concursados? Quando foi o último concurso? Para que áreas? A demanda foi muito grande? E os resultados foram satisfatórios? b) O Sr(Sra.) diria que aqui existe uma política que garante a formação continuada, de boa qualidade? Por que meios? É comum um professor se licenciar para completar sua formação, ou para fazer cursos de capacitação? Essa política de capacitação está mais voltada para atender as necessidades dos professores ou da rede escolar? Estou imaginando uma situação em que a secretaria dá uma licença remunerada para o professor se qualificar, e que este , assim que pode, vai pra outro município onde imagina ter melhores condições de trabalho. Esse tipo de situação acontece, aqui? c) O Plano de Carreira é adequado para manter o professor com boa disposição em sala de aula? Como é feita sua avaliação? E que tipo de incentivos ou gratificações são dadas? Poderia ter uma cópia de Plano? d) Como se faz a distribuição dos professores na escolas? Há muita mudança? Existem escolas para as quais ninguém quer ir? Ou , alternativamente, aquelas para as quais todos querem ser transferidos? Como o Sr. equaciona esse tipo de questão? PARTE 11: GESTÃO ESCOLAR a)As escolas de sua rede são dirigidas apenas pelo diretor, ou contam também com coordenador pedagógico ou outros auxiliares no núcleo gestor? O Sr. considera que a direção escolar, no município, está em boas mãos? Fale um pouco do processo de seleção dos diretores, se há ou não participação da comunidade, e se existem incentivos para incremento de sua qualidade. b) A direção escolar é submetida a um processo de avaliação? De que tipo? Com que regularidade? c) Existem programas de qualificação dos núcleos gestores, que ajudem a tornar a administração escolar ágil, moderna, participativa? 172 d) As crianças vão para a escola de preferência de seus pais, ou existe alguma orientação da secretaria para sua alocação na rede escolar? PARTE 12: POLÍTICAS DIFERENCIADAS PARA UMA REDE ESCOLAR HETEROGÊNEA. a) Que você acha sobre o tema de equidade na qualidade de educação no município? O SME dá mais atenção às escolas que tem bom desempenho para que elas que fiquem cada vez melhor e aumente sua reputação? E o que faz a SME para ajudar as escolas com desempenho inferior? b)Que critérios o Sr. usa para distribuir os recursos financeiros nas escolas? As melhores são premiadas? c) Existe suporte pedagógico para educação de crianças com necessidades particulares (distorção de idade/ serie, repetência, etc.)? Questionário aplicado a SME PARTE 1. CARACTERIZAÇÃO DO SECRETARIO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO PARTE 2. PRIORIDADES GOVERNAMENTAIS E EDUCAÇÃO PARTE 3: PROGRAMAS E POLÍTICAS EDUCACIONAIS h) Que programas Federais a Secretaria Municipal da Educação (SME) implementa? (i) Educação de Jovens e Adultos: ___________________ (ii) Escola Ativa: ___________________ (iii) Escola Aberta: ___________________ (iv) Pro Jovem ___________________ (v) Programa de Aceleração ___________________ (vi) Fundescola____________________ (vii) Outros: (especifique) ___________________ 173 i) Que programas estudais a Secretaria Municipal da Educação (SME) implementa? (i) ___________________ (ii) ____________________ (iii) ____________________ (iv) ____________________ j) Que programas municipais (desenvolvidos por a própria Secretaria Municipal da Educação (SME)) implementa? (i) ___________________ (ii) ____________________ (iii) ____________________ (iv) _____________________ PARTE 4: CARACTERIZAÇÃO DA REDE POLÍTICO / INSTITUICIONAL PARTE 5: PROPOSTA PEDAGÓGICA PARTE 6: CARACTERIZAÇÃO DA EQUIPE DA SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO 1. Sobre a Organização da Secretaria [Obter organograma, e se não existir, desenhar e anexar] a) área de planejamento Sim 1 Não 2 Quantas pessoas? b) área de estatísticas Sim 1 Não 2 Quantas pessoas? c) área /sistema de avaliação Sim 1 Não 2 Quantas pessoas? d) Instância intermediaria entre a SME e a escola? Sim 1 Não 2 Quantas pessoas? e) área de apoio pedagógico? Sim 1 Não 2 Quantas pessoas? f) Grupos dedicados ao apoio Sim 1 Não 2 Quantas pessoas? as escolas (supervisores) 174 g) As escolas fazem seu PDE Sim 1 Não 2 Quantas pessoas? (plano de desenvolvimento escolar) 2. Quais dimensões da secretaria têm mais necessidade de melhorias? ( Indicar por ordem decrescente 1-9) a) Área financeira b) Área de Planejamento c) Área de Estatística d) Administrativa (apoio) e) Recursos Humanos f) Área de Compras e Aquisições g) Avaliação e Monitoramento h) Área de apoio pedagógico i) Supervisão 3. Composição da Equipe de Supervisão a) Existe equipe de supervisão pedagógica no município? Sim 1 Não 2 b) existe supervisor por tipo de escola Sim 1 Não 2 c) quantos são os supervisores por escola?: um supervisor para ________ escolas 4. Mecanismos de Supervisão a) Existe instrumento formal para registrar as visitas dos supervisores? Sim 1 Não 2 Se sim, qual é o instrumento? _______________________ b) Como é feito o acompanhamento do desempenho da escola? (i) Fichas de acompanhamento de cada escola 175 (ii) Sistema de acompanhamento técnico-pedagógico por computador (iii) Caderno de visitas da supervisão (iv) Outros Indique o tipo de instrumento utilizado pela supervisão __________________________________ c) Qual a freqüência das visitas ? (v) Semanal (vi) Mensal (vii) Trimestral (viii) Semestral (ix) Outra Qual ? _______________________________ d) Quais os assuntos mais freqüentes abordados pelos supervisores: [entre 1 a 5, indique com um “x” o tema mais freqüente (1) até o menos freqüente (5)]: Assuntos mais comuns 1 2 3 4 5 Projeto Pedagógico Infra-estrutura Deficiência dos professores no domínio do conteúdo Deficiência dos professores no domínio da didática e métodos de ensino Monitoramento da Presença dos Professores Substituição dês Professores em licença Monitoramento da Freqüência Escolar dos alunos Deficiência nos métodos de avaliação da aprendizagem do aluno Relacionamento diretor x professores Relacionamento escola x comunidade 176 Carência de livros e materiais didáticos Problemas de merenda escolar Problemas de violência Questões disciplinares Problemas de relacionamento professor x aluno 5. Relação dos Supervisores Municipais e Estaduais Identifique qual o tipo de relação existe entre a equipe de supervisão municipal e a estadual. (i) Existe um trabalho integrado e de ajuda mútua? Sim 1 Não 2 (ii) Existem reuniões periódicas para troca de informações? Sim 1 Não 2 (iii) Eventualmente, a equipe da SME participa de atividades de capacitação organizadas pela Secretaria estadual? Sim 1 Não 2 6. Capacitação dos Supervisores a) Existe programa de capacitação para os supervisores municipais? Sim 1 Não 2 b) Se sim, indique conteúdo das capacitações dos supervisores (em que áreas os supervisores são treinados?) Tipo de treinamento Sim Não Metodologias para melhorar o ensino-aprendizagem Métodos de alfabetização Métodos de avaliação da aprendizagem dos alunos Planejamento educativo (PDE) Uso das estatísticas e indicadores educativos Conteúdos das disciplinas Programas de aceleração da aprendizagem Orientações sobre como organizar o Conselho Escolar Metodologia da Escola Ativa Programas de Educação de Jovens e Adultos Organização e uso de bibliotecas escolares 177 Organização e uso de laboratórios de Ciências Técnicas de trabalho com a comunidade Nutrição e merenda escolar Relações Interpessoais na escola Outros (indique nas linhas abaixo c) Quem realiza a capacitação dos supervisores municipais? (i) A SME (ii) A Secretaria Estadual (iii) Universidades (iv) Outros 7. Monitoramento do desempenho das escolas/alunos a) Existe um programa para monitoramento do desempenho das escolas, incluindo discussão com as escolas sobre esse desempenho? Sim 1 Não 2 b) Quais os mecanismos utilizados pela supervisão para prover feedback às escolas sob sua responsabilidade? Indique esses mecanismos/instrumentos ____________________________________________________________ ___________________________________________________________ 8. Avaliação do trabalho dos supervisores. a) Existe algum sistema de avaliação do desempenho dos supervisores? Sim 1 Não 2 b) Se sim, qual o instrumento utilizado? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 9. Sistema de Promoção dos Supervisores 178 a) - Existe um sistema de Promoção especifico para os supervisores pedagógicos ? Sim 1 Não 2 b) Se sim, quais os critérios para a promoção do supervisor? 1. Qualificação profissional 2. Tempo de serviço 3. Numero de treinamentos recebidos 4. Combinação do ( 2 ) + ( 3 ) 5. Outros critérios Indique quais são esses critérios_______________________________________ b) Ademais do sistema de promoção existe um sistema de incentivos para os supervisores? Sim 1 Não 2 c) Se sim, que tipo de incentivo ? (i) Financeiro Sim 1 Não 2 (ii) Bolsa de estudos para aperfeiçoamento Sim 1 Não 2 (iii)Pontos para contar na aposentadoria Sim 1 Não 2 (iv) Outros Sim 1 Não 2 . PARTE 7: POLÍTICA EDUCACIONAL E PLANEJAMENTO PARTE 8: FINANCIAMENTO DA EDUCAÇÃO MUNICIPAL 1. Orçamento Municipal a) SME é responsável pela movimentação da conta bancária do FUNDEF? Sim Não neste caso, qual a instância responsável por esta movimentação: _______________________________________ b) Com a implantação do FUNDEF os salários dos professores melhoraram? 179 Sim Não c) O custo por aluno na rede municipal é equivalente ao montante repassado pelo Fundef? Sim Não O município aporta recursos próprios. d) Composição do Orçamento da SME no ano de 2006 por fontes em percentuais (%): (i) federal: _________________ (ii) estadual: ________________ (iii) municipal:_______________ (iv) outras: __________________ e) Percentual orçamentário destinado à (i) Secretaria ( administração central*) ________________ (ii) Rede escolar: ________________ * nesta categoria incluir os supervisores pedagógicos 2. Detalhamento do Orçamento da SME Preencha o quadro abaixo em relação aos três últimos anos (2004, 2005, 2006) Orçamento da Secretaria Municipal da Educação 2004 2005 2006(executado (executado) (executado) até outubro) 1 Custos recorrentes=(2) + 11) +(17) 2. Despesas com pessoal (3)+(6)+(7) 3 Pagamento de professores (4)+ (5) 4. Professores em sala de aula 5. Professores em outras atividades 6 Pessoal administrativo 7.Pessoal de apoio pedagógico * 8.Despesas com Treinamento = (9)+(10) 9.Treinamento de professores leigos 10.Treinamento de professores habilitados 180 11. Outras despesa recorrentes =(12)+(13)+(14)+(15)+(16) 12. Transporte 13. Reabilitarão e manutenção de escolas e outros prédios da SME 14. Materiais Didáticos 15. Outras matérias de consumo 16. Despesas com Merenda escolar 17. Despesas variadas (miscelâneas) 18. Custos Capital =(19) + (20) + (21)+(22)+(23) 19. Infra-estrutura 20. Aquisição de veículos 21. Aquisição de equipamentos 22. Amortização de dividas 23. Outras despesas de capital (miscelâneas) 24. Despesas fora do orçamento 25. Despesas com Inativos 26. Total das miscelâneas de despesas de capital e recorrente 27. Total = (1) + (18) + (24) + (25) + (26) 3. Financiamento das escolas a) A Rede Municipal descentraliza recursos para suas escolas? Não Sim Qual o valor e a freqüência dos repasses e para que atividades são destinados? ___________________________________________ _____________________________________________________ b) Quais os critérios para alocação dos recursos nas escolas? (i) Número de alunos (ii) Proposta do PDE (Plano de Desenvolvimento da Escola ) (iii) Combinação dos dois itens acima (iv) Nenhum dos critérios acima PARTE 9: EDUCAÇÃO INFANTIL 181 PARTE 10: PROFESSORES 1. Carga Horária e Salário Médio do Professor: a) Os professores municipais têm , em média, a mesma carga horária? Sim 1, Não b) Se não, especifique por quantas horas a maioria dos professores contratados.______________________________ c) É possível identificar, em média, quantas horas semanais os professores municipais dedicam a aula e quantas à sua preparação? • Carga horária semanal(média) em sala de aula • Carga horária semanal(média) em preparação de aulas d) O salário médio do professor das escolas municipais é maior do que os dos professores estaduais no mesmo nível? Sim 1 Não 2 e) A remuneração dos professores é um assunto crítico na secretaria? Sim 1 Não 2 2. Capacitação dos Professores a) Existe programa de capacitação de professores ? Sim 1, Não 2 b) Se sim, quem realiza a capacitação dos professores municipais? (i) A SME (ii) A Secretaria Estadual (iii) Universidades (iv) Os supervisores pedagógicos (v) Outros Indique quais são_______________________________________ 182 c) Qual a freqüência dos treinamentos ? (i) Anual (ii) Mensal (iii) Semestral (iv) Sempre que há um novo programa (v) Outros Indique_________________________ d) Existe algum sistema pelo qual o professor participa da decisão sobre o conteúdo de seu treinamento ? Sim 1 Não 2 3. Conteúdo da Capacitação dos Professores Tipo de treinamento Sim Não Metodologias de ensino-aprendizagem Métodos de alfabetização Métodos de avaliação da aprendizagem dos alunos Planejamento educativo (PDE) Conteúdos das disciplinas Manejo de programas de aceleração da aprendizagem Metodologia da Escola Ativa Treinamento sobre Padrões Curriculares Metodologia de programas para Jovens e Adultos Uso adequado da bibliotecas escolares Uso de material multimídia Preparação de material didático Organização e uso de laboratórios de Ciências Nutrição e merenda escolar Métodos para trabalho com alunos portadoras de deficiências Relações Inter-pessoais na escola Outros (indique nas linhas abaixo _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Sistema promoção dos professores 183 a) Existe um Plano de Carreira do Professor? Sim 1 Não 2 b) Se existe, quais os critérios para serem promovidos (assinale uma das opções abaixo): (i) Qualificação profissional (ii) Tempo de serviço (iii) Numero de treinamentos recebidos (iv) Combinação do (ii ) + ( iii) (v) Outros critérios Indique quais são esses critérios________________ c) Ademais do sistema de promoção existe um sistema de incentivos para os professores? Sim 1 Não 2 a) Se sim, qual o critério para aplicar o incentivo? Com base no: (i) Desempenho dos alunos Sim 1 Não 2 (ii) Resultado geral da escola Sim 1 Não 2 (iii) Resultado da Avaliação do professor Sim 1 Não 2 (iv) Outros Sim 1 Não 2 . b) Se sim para os incentivos , qual o tipo de incentivo oferecido (i) Financeiro Sim 1 Não 2 (ii) Bolsa de estudos para aperfeiçoamento Sim 1 Não 2 (iii) Pontos para a aposentadoria Sim 1 Não 2 c) Existe um sistema para avaliação dos professores da rede? Sim 1. Não 2 ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 184 PARTE 11: GESTÃO ESCOLAR 1. Modelo de Direção adotado nas escolas do município a) As escolas municipais são administradas somente por um Diretor? Sim 1 Não 2 b) As escolas municipais são administradas por um núcleo gestor? Sim 1 Não 2 Se sim , qual a composição do núcleo gestor ? _____________________ 2. Pré-requisitos e Critérios para ser Diretor de uma escola municipal. a) Para ser indicado como Diretor de uma escola municipal é necessário: (i) Licenciatura Plena Sim 1 Não 2 (ii) Escola Normal Sim 1 Não 2 (iii) Outros Sim 1 Não 2 b) Quais os critérios adotados para escolha do Diretor de uma escola municipal? (i) Concurso público Sim 1 Não 2 (ii) Indicação Política Sim 1 Não 2 (iii) Eleição pela Comunidade Escolar Sim 1 Não 2 (iv) Concurso +eleição da comunidade escolar Sim 1 Não 2 (v) Outros critérios Sim 1 Não 2 3. Seleção e Papel do Conselho Escolar na gestão da escola a) As escolas municipais têm Conselho Escolar? Sim 1 Não 2 b) O Conselho Escolar é indicado pela SME? Sim 1, Não 2 c) A seleção do Conselho Escolar é feito pela comunidade escolar? Sim 1 Não 2 d) O Conselho Escolar é composto por : ___________________________ 185 e) Em quais atividades o Conselho Escolar apóia a escola?: (i) No monitoramento do desempenho dos alunos Sim 1 Não 2 (ii) No desenvolvimento das atividades pedagógicas Sim 1 Não 2 (iii) Na administração dos recursos da escola Sim 1 Não 2 (iv) Na aprovação do Plano de desenvolvimento da escola Sim 1 Não 2 (v) Na manutenção da escola Sim 1 Não 2 (vi) Na preparação da merenda Sim 1 Não 2 (vii) Na busca de recursos adicionais para a escola Sim 1 Não 2 (viii) Nas atividades culturais da escola Sim 1 Não 2 (ix) No desenvolvimento das atividades pedagógicas Sim 1 Não 2 (x) No desenvolvimento das atividades desportivas Sim 1 Não 2 4. Capacitação da equipe de gestão da Escola a. A Secretaria Municipal de Educação (SME ) treina sistematicamente os Diretores das Escolas Sim 1 Não 2 b. Onde existe Núcleo Gestor Sim 1 Não 2 c. Conselhos Escolares Sim 1 Não 2 1. Existe no município outras agencias ou empresas que apóiam as escolas no desenvolvimento do seu trabalho educativo? Sim 1, Não 2 a) Se sim, por favor indique quais são e quais os programas que apóiam . 2. Apoio da Comunidade às Escolas Municipais Indique se no município a comunidade participa dos programas seguintes: (i) Amigos da Escola Sim 1, Não 2 (ii) Programa de Voluntários na escola Sim 1 Não 2 (iii) Adote uma escola (por empresas) Sim 1, Não 2 (iv) Outros Sim 1, Não 2 Se sim, em “Outros”, indique quais são esses programas _____________________________________________________ 186 PARTE 12: POLÍTICAS DIFERENCIADAS PARA UMA REDE ESCOLAR HETEROGÊNEA ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM DIRETORES ESCOLARES/PROFESSORES Nós estamos fazendo uma pesquisa sobre a rede escolar municipal buscando compreender os fatores que afetam o desempenho educativo dos alunos. Como parte dela, gostaríamos de ter uma idéia da percepção da direção e professores dessa escola acerca da política educacional do município. Nesse sentido, gostaria que qualificasse o apoio dado pela SME para cada um dos tópicos abaixo relacionados : Parcela dos problemas resolvidos a tempo Nenhuma Todas Não há problema Natureza dos Problemas 0 1 2 3 4 5 Projeto Pedagógico Infra-estrutura Atender demandas dos professores relativa a conteúdo das disciplinas Atender demandas dos professores relativas a didática e métodos de ensino Monitoramento da presença dos Professores Substituição dos professores licenciados Monitoramento da freqüência escolar dos alunos Deficiência nos métodos de avaliação da aprendizagem do aluno Relacionamento diretor x professores Relacionamento escola x comunidade Carência de livros e materiais didáticos 187 Problemas de merenda escolar Problemas de violência Questões disciplinares Problemas de relacionamento professor x aluno 188 such L:\HD Sector\AAA\QUALITY OF EDUC. SPENDING\Diversos Caminhos para o Sucesso Educacional.doc 16/6/2008 19:12:00