Document of  The World Bank    Report No: PAD1787    INTERNATIONAL DEVELOPMENT ASSOCIATION  PROJECT PAPER  ON A  PROPOSED RESTRUCTURING AND ADDITIONAL GRANT  IN THE AMOUNT OF SDR 16.1 MILLION  (US$22 MILLION EQUIVALENT)    INCLUDING US$7 MILLION EQUIVALENT FROM IDA CRISIS RESPONSE WINDOW    TO THE  REPUBLIC OF GUINEA  FOR AN  ECONOMIC GOVERNANCE TECHNICAL ASSISTANCE & CAPACITY BUILDING  May 19, 2017                  Governance Global Practice  Africa Region  This document is being made publicly available prior to Board consideration. This does not imply a presumed  outcome. This document may be updated following Board consideration and the updated document will be made  publicly available in accordance with the Bank's policy on Access to Information.     CURRENCY EQUIVALENTS  (Exchange Rate Effective April 30, 2017)  Currency Unit  =  Guinean Franc (GNF)  GNF 9,308  =  US$1  US$1  =  SDR 0.72938396    FISCAL YEAR  January 1  –  December 31    ABBREVIATIONS AND ACRONYMS    ACGP  Administration and Control of Large Projects (Administration et Contrôle des Grands Projets)  ACGTMP  Administration and Control of Large Public Works and Procurement (Administration et  Contrôle des Grands Travaux et des Marchés Publics)  AF  Additional Financing  AfDB  African Development Bank  ARMP  Public Procurement Regulatory Authority (Autorité de Régulation des Marchés Publics)  DNMP  National Directorate for Public Procurement (Direction Nationale des Marchés Publics)  DNSI  National Directorate of Information Technology (Direction National des Systèmes  Informatiques)  ECOWAS  Economic Community of West African States  EGTACB  Economic Governance Technical Assistance and Capacity Building  EU  European Union  FM  Financial Management  GDP  Gross Domestic Product  GPSA  Global Partnership for Social Accountability  GSG  General Secretariat of Government   HR  Human Resource  HRM  Human Resource Management  ICOR  Incremental Capital Output Ratio  IFMIS  Integrated Financial Management Information System  IFR  Interim Financial Report  IIAG  Index of African Governance  IMF  International Monetary Fund  INS  National Statistical Institute (Institut National des Statistiques)  ISR  Implementation Status and Results Report  IT  Information Technology  LEB  Budget Execution software (Logiciel d’Execution Budgetaire)  LORLF  Organic Law on Financial Legislation (Loi Organique relative aux Lois des Finances)  M&E  Monitoring and Evaluation  MB  Ministry of Budget (Ministère du Budget)    MCS  Ministry of Civil Service (Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de  l’Administration)  MDAs  Ministries, Departments, and Agencies  MEF  Ministry of Economy and Finance (Ministère de l’Economie et des Finances)  MTBF  Medium‐Term Budget Framework  MTEF  Medium‐Term Expenditure Framework  MPCI  Ministry of Planning and International Cooperation (Ministère du Plan et de la Coopération  Internationale)  NPV  Net Present Value  NSO  National Statistics Office (Institut National de la Statistique)  NSS  National Statistics System  PARFSE  Programme to Reinforce the Statistical Functions of the State (Programme d’Appui au  Renforcement des Functions Statistiques de l’Etat)  PCU  Project Coordination Unit  PDO  Project Development Objective  PER  Public Expenditure Review  PFM  Public Financial Management  PIM  Public Investment Management  PIP  Public Investment Program  PM  Prime Minister  PNDES  Social and Economic National Development Plan (Plan National de Développement  Economic et Social)  PREFIP  PFM Reform Strategy  PREMA  Programme for State Reform and Public Administration Modernization (Programme de  Réforme et de Modernisation de l’Administration)  RGCBCP  General Regulation on Budget Management and Public Accounting (Règlement Général sur  la Gestion Budgétaire et la Comptabilité Publique)  SGG  Secretary General of the Government (Secrétariat Géneral du Gouvernement)  SIGMAP  Integrated Public Procurement Management Information System (Système Intégré de  Gestion des Marchés Publics)  SPF  Social and Peacebuilding Fund  TA  Technical Assistance  UCEP  Project Coordination and Execution Unit (Unité de Coordination et d’Exécution de Projets)  UNDP  United Nations Development Program  WAEMU  West African Economic and Monetary Union  WBG  World Bank Group    Regional Vice President:  Makhtar Diop  Country Director:  Soukeyna Kane  Senior Global Practice Director:  Deborah L. Wetzel  Country Manager:  Rachidi Radji  Practice Manager:  Chiara Bronchi  Task Team Leader:  Robert Yungu    REPUBLIC OF GUINEA  ECONOMIC GOVERNANCE TECHNICAL ASSISTANCE & CAPACITY BUILDING ‐ ADDITIONAL FINANCING     TABLE OF CONTENTS   Additional Financing Data Sheet .................................................................................................................... i  I. Introduction ............................................................................................................................................... 1  ................................................................................. 1  II. Background and Rationale for Additional Financing  .................................................................................................................................... 9  III. Proposed Changes  IV. Appraisal Summary ................................................................................................................................ 14  ............................................................................................................... 26  V. World Bank Grievance Redress  Annex 1: Revised Results Framework and Monitoring Indicators .............................................................. 27  Annex 2: Results Framework and Monitoring ............................................................................................ 29  Annex 3: Results Chain ................................................................................................................................ 33  Annex 4: Comparison of activities between the Original and the Additional Financing Projects .............. 36  Annex 5: Economic and Financial Analysis ................................................................................................. 39  Annex 6: Guinea PFM Reform Strategy ...................................................................................................... 44  Map IBRD 3341 4R1    Additional Financing Data Sheet  Guinea  Economic Governance TA & Capacity Building ‐ Additional Financing (P157662)  AFRICA  Governance Global Practice  .  Basic Information – Parent  Parent Project ID:   P125890  Original EA Category:   C ‐ Not Required  Current Closing Date:  30‐Jun‐2017      Basic Information – Additional Financing (AF)  Additional Financing  Project ID:   P157662  Restructuring; Scale up  Type (from AUS):   Regional Vice  Makhtar Diop  Proposed EA Category:   C‐ Not Required  President:   Expected Effectiveness  Country Director:   Soukeyna Kane  15‐Sep‐2017  Date:   Senior Global Practice  Deborah L. Wetzel  Expected Closing Date:   30‐Jun‐2021  Director:   Practice  Chiara Bronchi  Report No:  PAD1787  Manager/Manager:   Team Leader(s):   Robert A. Yungu      Borrower  Organization Name  Contact  Title  Telephone  Email  Secretary  General of  REPUBLIC OF GUINEA  Joachim Lama  Ministry of  224669934551  joachim.lama@yahoo.fr  Economy and  Finance     Project Financing Data ‐ Parent (Economic Governance Technical Assistance and Capacity  Building ‐ P125890) (in US$, millions)  Key Dates  Approval  Effectiveness  Original  Revised  Project  Ln/Cr/TF  Status  Signing Date  Date  Date  Closing Date  Closing Date  IDA‐ P125890  Effective  20‐Mar‐2012  23‐Apr‐2012  17‐Oct‐2012  31‐Dec‐2016  30‐Jun‐2017  H7650  P125890  TF‐12640  Closed  23‐Apr‐2012  23‐Apr‐2012  17‐Oct‐2012  31‐Dec‐2013  31‐Dec‐2014  i    Disbursements   Undisbu %  Project  Ln/Cr/TF  Status  Currency  Original  Revised  Cancelled  Disbursed  rsed  Disbursed  IDA‐ P125890  Effective  US$  10.00  10.00  0.00  9.07  0.41  90.75  H7650  P125890  TF‐12640  Closed  US$  0.65  0.14  0.51  0.14  0.00  100.00    Project Financing Data ‐ Additional Financing Economic Governance Technical Assistance   & Capacity Building ‐ Additional Financing (P157662) (in US$, millions)  [ ]  Loan  [ ]  Grant  [X]  IDA Grant  [ ]  Credit  [ ]  Guarantee  [ ]  Other  Total Project Cost:  22.00  Total Bank Financing:  22.00  Financing Gap:  0.00       Financing Source ‐ Additional Financing (AF)  Amount  BORROWER/RECIPIENT  0.00  IDA Grant  15.00  IDA Grant from Crisis Response Window (CRW)  7.00  Total  22.00    Policy Waivers  Does the project depart from the CAS in content or in other significant respects?  No  Explanation    Does the project require any policy waiver(s)?  No  Explanation    Team Composition   Bank Staff  Name  Role  Title  Specialization  Unit  Robert A. Yungu  Team Leader  Senior Public Sector  Public Sector  GGO13  (ADM  Specialist  Responsible)  Alpha Mamoudou Bah  Procurement  Senior Procurement  Procurement  GGO07  Specialist (ADM  Specialist  Responsible)  ii  Jean Charles Amon Kra  Financial  Senior Financial  Financial  GGO26  Management  Management  Management  Specialist  Specialist  Abdoul Ganiou  Team Member  Economist  Economy  GMF08  Mijiyawa  Abel Paul Basile Bove  Team Member  Governance  Governance  GGO13  Specialist  Abou Gueye  Team Member  Consultant  Consultant  GSU01  Cheikh A. T. Sagna  Safeguards  Senior Social  Social Development  GSU01  Specialist  Development  Specialist  Emeran Serge M.  Safeguards  Senior Environmental  Social Environment  GEN07  Menang Evouna  Specialist  Specialist  Herimpamonjy  Team Member  Operations Analyst  Operations  GGO13  Mavoarisoa  Ranaivoarivelo  Kadidiatou Bah  Team Member  Program Assistant  Program Assistant  AFMGN  Nicoletta Feruglio  Team Member  Senior Public Sector  Public Sector  GGO19  Management.  Specialist  Patrice Sade  Team Member  Program Assistant  Program Assistant  GGO13  Safiatou Lamarana  Team Member  Operations Officer    AFMGN  Diallo  Thierno Hamidou  Team Member  Disbursement Asst.  Disbursement  AFMGN  Diallo  Yele Maweki Batana  Team Member  Senior Economist  Economist/Poverty  GPV07  Frank Fariello  Team Member  Lead Counsel  Legal  LEGAM  Issa Thiam  Team Member  Finance Officer  Disbursement  WFALA  Extended Team  Name  Title  Location          Locations  Country  First Administrative  Location  Planned  Actual  Comments  Division  Guinea  Conakry  Conakry Region    X    iii    Institutional Data  Parent (Economic Governance Technical Assistance and Capacity Building ‐ P125890)  Practice Area (Lead)  Governance  Contributing Practice Areas    Additional Financing Economic Governance TA & Capacity Building ‐ Additional Financing (P157662)  Practice Area (Lead)  Governance  Contributing Practice Areas  Macro Economics & Fiscal Management    iv  I. Introduction   1. This  Project Paper seeks the approval of the Executive Directors for a proposed restructuring  and  additional  financing  (AF)  in  an  amount  of  US$22.0  million  to  the  Republic  of  Guinea  for  the  Economic Governance Technical Assistance and Capacity Building (EGTACB) Project. The AF responds to  an official request of the Minister of Economy and Finance (MEF) received on July 13, 2016, to scale up  and increase the scope of the operation (P125890). The AF will be financed from the country IDA allocation  (US$15  million)  and  the  IDA  Crisis  Response  Window  (CRW)  (US$7  million).1  CRW  funds  will  provide  support  to  the  Government of Guinea  in its efforts  to improve fiscal space and service  delivery in the  aftermath of the 2014‐15 Ebola pandemic by: (a) strengthening Public Financial Management reforms to  improve  efficient  spending  of  limited  resources  and  macro  resilience;  (b)  contributing  to  high‐quality  public infrastructure and economy wide productivity through enhanced public investment management;  and (c) supporting the statistics as a critical element to strengthening the evaluation and assessment of  country’ s key social and economic indicators, including poverty dynamics. As part of the proposed AF, the  overall project will be restructured to (a) add a new component; (b) include new activities; (c) revise the  Project Development Objective (PDO) and the Results Framework; and (d) extend the closing from June  30, 2017, to June 30, 2021. The total duration of the overall project, with the new AF, would be nine years.  2. The proposed AF will help deepen the development impact of the original project and support  the implementation of the Social and Economic National Development Plan, 2016–2020 (Plan National  de Développement Economic et Social, PNDES) and a new component on statistical capacity building.  The project has disbursed 95 percent of IDA US$10 million and has been rated Moderately Satisfactory or  higher for both development objectives and implementation progress over the last two years. Noticeable  progress  has  been  achieved  in  human  resource  management  (HRM)  with  the  elimination  of  a  large  number of ghost workers and in public financial management (PFM) through the adoption of a new budget  organic law and a new public procurement management framework. Still, significant challenges remain,  particularly  in  the  areas  of  the  macro‐fiscal  framework,  public  investment  programming,  multiyear  budgeting, value‐for‐money, financial reporting, and interagency coordination.   II. Background and Rationale for Additional Financing  A. Country Context  3. Guinea is a resource‐rich country,2 but it figures among the poorest in the world with an annual  per capita income of only US$460. A series of ongoing external shocks, including, the Ebola crisis and the  sharp  decline  of  commodity  prices,  have  further  exacerbated  the  poverty  rate  which  was  close  to  55  percent in 2012. The Ebola virus has had a dramatic impact on the economy—an estimated gross domestic  product (GDP) loss of US$535 million for Guinea in 2015. Guinea, with a population of 10.6 million people,  ranks ninth from the bottom of the Human Development Index, with 73 percent of the population living  on  less  than  US$2  a  day,  only  19  percent  having  access  to  sanitation,  and  an  adult  literacy  rate  of  25  percent—the second lowest in the world.  1 Management informed the Executive Directors of its intention to allocate an indicative amount of US$30 million equivalent to  support Guinea’s response to the impact of the commodity price shock at a technical briefing on October 12, 2016. See the note  entitled "IDA Crisis Response Window Support for Liberia, Sierra Leone, Guinea and Chad in Response to the Commodity Price  Shock” for additional information. 2 Guinea holds the largest bauxite reserves and tier‐one iron ore deposit in the world. It also holds rich deposits of gold and  diamonds.   1  4. To return the economy on a solid footing, the Government developed a post‐Ebola recovery  plan for 2015–2017 and has adopted the 2016–2020 PNDES, which covers all sectors of the economy.  The overall objective of the PNDES is to promote strong and high‐quality growth to improve the well‐being  of Guineans and to effect the structural transformation of the economy, while putting the country on the  path of sustainable development. The PNDES strategy is based on four development pillars: (a) promotion  of good governance for sustainable development; (b) sustainable and inclusive economic transformation;  (c) development of inclusive human capital; and (d) sustainable management of natural capital.   5. Successful implementation of the PNDES relies on the good execution of investment programs.  PNDES  implementation  will  mostly  be  supported  by  strong  investments  in  priority  sectors,  including  agriculture, health, and public works. To this end, the Government has adopted an integrated approach  to public investments encompassing each of the different stages of the capital investment project cycle.  The first stage is to ensure that the long‐term macroeconomic, fiscal, and budgetary framework, as well  as the annual capital budget allocations provide stable and sustainable bases for investment planning. The  second stage is to enable the integration of national and sectoral strategic planning, investment planning,  and capital budgeting, as well as the coordination between central government institutions and sectoral  ministries at different stages of the investment project cycle. The third stage is to ensure efficient public  procurement, budget execution, and monitoring. Also, the Government seeks to boost the capacity and  performance of the civil service, which is the foundation for any successful policy reform and development  program. Finally, statistical capacity strengthening will ensure the production of reliable data that will be  used  to  enhance  macrofiscal  forecasts  for  budget  preparation  and  monitor  PNDES  implementation.  Timely and reliable statistics are essential to building a more evidence‐based policy and budget.  6. To assess the standard of living and poverty of households, several surveys have been carried  out  in  Guinea  since  the  1990s.  These  include  the  Living  Standard  Measurement  Study  with  budget‐ consumption module in 1994–1995, the budget‐consumption survey in 2002–2003, and the Core Welfare  Indicators Questionnaire Survey in 2007 and 2012. Since 2012, no such survey has been conducted in the  country, which makes the need for updated data urgent. It is thus appropriate to consider supporting the  implementation  of  such  a  survey  in  2017,  especially  given  that  the  World  Bank  has  recently  made  a  commitment to support IDA countries to conduct regular multi‐topic household surveys every three years  to improve knowledge and monitoring of the twin goals.  7. The political situation has stabilized following the November 2015 presidential election. Since  its independence in 1958 till the first democratic election of 2010, Guinea experienced a difficult period  of  dictatorship  and  military  rule  which  limited  citizen  liberty  and  socioeconomic  development.  The  socialism ideology adopted by President Sekou Touré, who stayed in power for 26 years, failed to build  capable institutions and capitalize on the country’s vast agricultural and mining resources. The ensuing  military regimes maintained a tight control on the country and did not undertake the necessary social and  economic development reforms. The reelection of President Alpha Condé, following a relatively peaceful  and credible election process, is a positive sign for the consolidation of the democratic process in Guinea.  8. Power  fragmentation  and  lack  of  coordination  between  ministries  negatively  affect  public  policy  making  and  implementation.  Three  ministries  are  involved  in  PFM:  Ministry  of  Economy  and  Finance (Ministère de l’Economie et des Finances – MEF) Ministry of Budget (Ministère du Budget ‐ MB),  and  Ministry  of  Planning  and  International  Cooperation  (Ministère  du  Plan  et  de  la  Coopération  Internationale,  MPCI).    This  leads  to  significant  coordination  challenges.  There  are  three  institutions  coordinating Government action: the Council of Ministers (Conseil des Ministres) led by the President, the  Intra‐Ministerial  Council  (Conseil  interministériel)  led  by  the  Prime  Minister  (PM),  and  Inter‐ministerial  2  Meetings  (Réunions  interministérielles)  led  by  the  Secretary  General  of  the  Government  (Secrétariat  Général  du  Gouvernement,  SGG).  The  SGG’s  role  is  to  support  both  the  President  and  the  PM  in  coordinating  government  action.  However,  overall  coordination  between  ministries,  as  well  as  within  ministries is limited.   9. The opportunity provided by the proposed AF to effectively implement the PNDES has fostered  ownership and commitment among key stakeholders at the highest level of the Government. A Steering  Committee, chaired by the PM and including four ministers (Planning, Finance, Budget, and Civil Service),  has been created and is actively involved in providing guidance in the design and implementation of the  proposed operation. Political commitment among stakeholders, who are the main project beneficiaries,  is apparent and this could in turn help pave the way for better policy making and coordination. Recent  positive institutional changes in key ministries (Ministries of Planning, Finance, and Budget), as well as the  demonstrated commitment to the project is expected to have a positive impact on the proposed reforms  and effective implementation of the PNDES.   B. Sector Context   Public Investment Management   10. An extremely low investment rate lies at the heart of Guinea’s dismal growth performance.3 A  decomposition of the demand side of GDP growth since 1995 shows that the contribution of investment  to growth is low and that of consumption is high. Guinea’s investment rate was the lowest among West  African countries during the first half of the 2010s.  Figure 1. Average Share of Investment in GDP in Guinea and Neighboring Countries, 2010–2015    Source: World Bank Macroeconomics and Fiscal Management Global Practice Staff calculations  11. The  Government  is  seeking  to  increase  economic  growth  and  address  the  country’s  development  challenges  through  the  PNDES,  which  draws  from  the  country’s  public  investment  program (PIP). Guinea’s PIP is critical for economic growth. Both theoretical and empirical studies have  3 Draft Guinea Systematic Country Diagnostic, March 2017.  3  highlighted  the  positive  relation  between  high‐quality  public  infrastructure  and  economy‐wide  productivity (for example, Buffie and others 20124; Ghazanchyan and Stotsky 20135)  12. Guinea’s  public investment  management (PIM) system inefficiencies  hamper good economic  and social development.  Public investment in Guinea has fluctuated sharply during the last decade, with  a  high  of  10  percent  of  GDP  in  2015  and  a  low  of  4.7  percent  of  GDP  in  2011  and  this  volatility  of  investments  impedes  proper  budget  planning  of  capital  investment  and  poverty  reduction  goals6.  Furthermore,  the  execution  rate  of  Guinea’s  public  investment  is  low.  Over  2010–2015,  the  average  execution  rates  were  a  mere  42.7  percent  and  51  percent  for  externally  and  domestically  financed  investments respectively. According to the overall Public Investment Management Index, Guinea’s score  is 1.13, and the country is ranked 53 out of 71 countries, placing Guinea below the average performance  of  Sub‐Saharan  African  countries,  Economic  Community  of  West  African  States,  and  lower‐income  countries.   13. Recent analytical work by the World Bank and the International Monetary Fund (IMF)7 shows a  number of bottlenecks hampering the planning and multiannual budgeting of capital investments: (a) a  weak  medium‐term  macroeconomic,  fiscal,  and  budget  framework  due  to    obsolete  forecasting  methodologies  and  poor  statistical  data;  (b)  poor  medium‐term  expenditure  frameworks  (MTEFs),  developed  by  line  ministries,  rarely  reflecting  sectoral  priorities;  (c)  low  annual  investment  budget  appropriations which limit the protection of budgetary allocations for investments over the lifetime of the  capital investment project; (d) lack of a formal process to formulate a rolling three‐year PIP, resulting in  investment  projects  often  submitted  without  feasibility  and  prefeasibility  studies;  (e)  a  degree  of  politicization  of  public  investment  decision  making;  (f)  a  tight  budget  calendar:  the  development  and  analysis of capital investments proposals begins when budget preparation starts; and (g) dual budgeting  process (or budgeting separately for current and capital expenditures) which translates into substantial  and unforeseen recurrent costs.  14. Several  constraints  affect  optimal  sectoral  investment  planning  and  execution,  leading  to  limited public service delivery. These constraints include: (a) lack of collaboration within line ministries  resulting in uncoordinated and poor planning and budgeting for capital investments; (b) a draft budget  that  does  not  reflect  sectoral  priorities  and  does  not  take  into  adequate  account  the  recurrent  expenditure associated with the existing capital investment; (c) delays and uncoordinated preparation of  procurement  and  cash  flow  plans;  (d)  a  complex  and  cumbersome  expenditure  chain  for  public  investments; and (e) an information technology (IT) solution for budget execution not yet decentralized  to line ministries and outdated in respect to the new budget and accounting procedures introduced by  the Organic Law on Financial Legislation (Loi Organique relative aux Lois des Finances,  LORLF) and the  General  Regulation  on  Budget  Management  and  Public  Accounting  (Règlement  Général  Sur  la  Gestion  Budgétaire et la Comptabilité Publique, RGCBCP).  4  Buffie E. and others, 2012 “Public Investment Growth and Debt Sustainability: Putting Together the Pieces”, International Monetary Fund,  Washington, D.C.   5  Ghazanchyan and Stotsky 2013, Drivers of Growth, Evidence from Sub‐Saharan Africa countries, International Monetary Fund, Working Paper  WP/13/236, Washington D.C. 6 PER, World Bank, 2017. 7 World Bank. 2017. “Public Expenditure Review (PER).”; World Bank. 2015. “Stimulating Investments Budget Execution for a better  Development Impact.”; IMF (International Monetary Fund). 2015. “Guinea: Support to PIP Management.”.  4  Public Procurement   15. Another major issue affecting capital investments’ allocative efficiency and value for money in  Guinea is public procurement.  The public procurement system is generally cumbersome and slow, and  many  contracts  are  awarded  through  single‐source  contracting,  which  affects  the  credibility  and  transparency  of  the  system.  The  Government’s  Procurement  Audit  of  March  20168  highlights  the  following: (a) long procurement processes, ranging from 90 to 300 days; (b) 92 percent of the audited  single‐source  contracts  did  not  comply  with  the  code;  (c)  40  percent  of  the  audited  capital  projects  experienced delays in execution; and (d) lack of a proper capital investments’ filing system: 25 percent of  the contracts could not be audited because information was missing.  16. The procurement system is governed by a revised Public Procurement Code, adopted in 2012  and entered into force in June 2014, that is aligned with good international practices. The code clearly  defines  the  roles  and  responsibilities  of  the  different  government  stakeholders:  (a)  contracting  authorities,  usually  line  ministries  and  public  institutions,  are  responsible  for  developing  tenders  and  awarding contracts; (b) the National Directorate for Public Procurement (Direction Nationale des Marchés  Publics,  DNMP)  and  the  Administration  and  Control  of  Large  Public  Works  and  Procurement  (Administration et Contrôle des Grands Travaux et des Marchés Publics) are in charge of the procurement  process according to specific thresholds; and (c) the Public Procurement Regulatory Authority (Autorité  de Régulation des Marchés Publics, ARMP) has regulation and training as its primary function. This new  institutional  and  regulatory  framework  ensures  greater  transparency  and  competitiveness  in  the  procurement  process.  Despite  this  reform,  challenges  still  remain,  mostly  related  to  the  rollout  of  the  reform.  Financial Management Information System  17. Country  experience  suggests  that  problems  in  implementation  of  capital  projects  are  also  related  to  the  lack  of  basic  financial  management  (FM)  information  systems.  Since  2000,  the  Government  has  introduced  a  budget  execution  IT  application,  Chain  of  Expenditure  (la  Chaine  des  Dépenses)  developed  by  the  National  Direction  of  Information  Technology  (Direction  Nationale  des  Systèmes  Informatiques,  DNSI).  The  DNSI  also  developed  payroll  (solde)  and  pension  management  modules,  which  are  integrated  into  the  system.  In  the  framework  of  Economic  and  Financial  Reform  Support  Program  of  the  African  Development  Bank  (AfDB),  the  Government  acquired  a  budget  preparation application (LEB  Logiciel d’Elaboration Budgétaire) and another IT application (SIFE Système  d’Information  Financière)  for  fiscal  reporting.  Notwithstanding,  these  applications  have  not  been  developed according to the new PFM process and procedures introduced by the LORLF and the RGCBCP.  18. The chain of expenditure application is fraught with redundant procedures which slow down  the  implementation  of  capital  investments.  The  release  of  funds  for  public  investment  occurs  from  February to March, while the deadline for commitment of expenditure is fixed at the end of November.  Therefore, the available time for project managers to engage funds for investment expenditure is limited  between March and November and the fiscal year is reduced by three to four months. This late start is  further  complicated  by  cumbersome  enforcement  procedures  and  duplication  of  controls  in  the  administrative  phase  of  capital  public  expenditure  (commitments/validation/payment),  where  it  takes  more than 33 days for processing. These payment problems affect businesses that often have difficulty  delivering projects because of delayed payment of invoices by the state.   68 public procurement contracts have been audited.  8 5  19. In  addition,  several  recently  implemented  IT  applications  are  not  yet  interconnected  in  an  Integrated Financial Management Information System (IFMIS). The Government has a customs system  (ASYCUDA Automated SYstem for CUstoms DAta) and a human resources (HR) IT system. At present, the  interconnection of these systems has not been completed and their functionalities are still to be tested  and further developed. The Government in partnership with China (HUAWEI) is installing a fiber optic‐ based network which is almost completed in Conakry.  Civil Service  20. The Government’s wage bill rose from 3.5 percent of GDP in 2007 to 5.3 percent of GDP in 2015  and is expected to have reach 5.6 percent of GDP in 2016, affecting fiscal space. Of the four components  in  the  remuneration  of  the  public  service—salaries,  bonuses,  allowances,  and  family  allowances—the  share of the salary component has risen for both civil servants (from almost 66 percent in 2007 to almost  70 percent in 2015) and the military (from 52 percent to 73 percent).  21. HR  constraints  in  the  public  administration  are  impediments  to  effective  implementation  of  reforms and public investments. According to the 2016 Mo Ibrahim Index, Guinea’s public management  effectiveness index has declined by three points over the previous 10 years, and the country now ranks  39  out  of  52  countries  in  Africa.  The  absence  of  an  effective  modern  HR  system  for  merit‐based  nomination  and  promotion  and  results‐based  performance  management  has  resulted  in  a  civil  service  culture that lacks accountability. The 2015 biometric census carried out under this project uncovered a  large number of ghost workers and underemployed staff without job assignments, who constitute a heavy  burden  on  public  finances.  Out  of  101,659  permanent  employees  and  contractors  registered  on  the  payroll  (April  2014),  only  91,706  enrolled  in  the  biometric  census.  This  situation  of  ghost  workers  and  payroll fraud is likely the case for temporary employees, whose files are yet to be biometrically verified.  The Government is eager to start the verification.  22. Efforts  by  the  Government  to  modernize  the  public  administration  to  instill  a  results‐based  culture  and  tackle  capacity  deficits  are  still  nascent.  The  Government  has  adopted,  in  2012,  a  comprehensive program for State Reform and Public Administration Modernization (Programme for State  Reform  and  Public  Administration  Modernization  [Programme  de  Réforme  et  de  Modernisation  de  l’Administration Publique,  PREMA]) which includes four pillars and nine strategic objectives.9 Under the  first two pillars (administration reorganization and civil service reform), the Government is proceeding  with  the  introduction  of  results‐based  management  tools  and  procedures  in  the  public  administration  with a view to improve public service delivery. Effective implementation of the PREMA is hindered by a  lack of funding and weak interinstitutional collaboration.  Statistical Capacity   23. The lack of reliable and timely economic and social statistics hampers the effectiveness of the  Government’s decision‐making process.  According to the 2015 World Bank Country Statistical Capacity  Index, Guinea had an overall score of 56.6, which is below the Sub‐Saharan Africa average of 60 and the  9 The four pillars are administrative reorganization and institutional development, civil service reform, economic and financial  governance, and territorial governance and decentralization. The nine strategic objectives are to refine and clarify state  missions, strengthen capacity of main state institutions, moralize public life and fight against corruption, strengthen  coordination and effectiveness of government work, rationalize structures and norms of the public administration, promote an  inspiring and modern working environment in the administration, strengthen the management and capacity of human  resources in the public administration, improve economic and financial management of public resources, and improve local  governance and operationalize the decentralization. 6  West  African  Economic  and  Monetary  Union  (WAEMU)  average  of  64.3.  Constraints  are  related  to  institutional  framework,  statistical  production,  human  and  financial  resources,  and  data  dissemination  and archiving.  24. The statistical framework is recent, with a new statistics law having been adopted only in 2014.  The  new  law  is  not  yet  implemented.  In  fact,  the  National  Statistical  Council  has  not  yet  called  any  meetings, while the National Statistics Office ‐ NSO (National Statistical Institute [Institut National de la  Statistique, INS]) is still not functioning as an autonomous entity since its creation in 2010. Its board is not  yet in place, and the institute has no dedicated independent budget line in the national budget. As a result,  no positive change has been observed with regard to data quality or statistical system management and  coordination.  25. The INS and the other sector ministries experience a lack of human resources both in terms of  quality and in quantity. First, there are not enough qualified statisticians in the system. Of the 125 staff  working  at  the  NSO,  only  20  are  professional  statisticians,  and  many  of  them  have  almost  reached  retirement age. Moreover, the INS lacks the material resources and facilities, while the financial resources  allocated to statistical activities are low and often limited to salaries.   26. Data dissemination on the Internet by the INS is relatively systematic, because the INS publishes  nearly  all  the  statistical  products  available  on  its  website.  While  this  is  true  for  secondary  data,  the  situation is different for micro data, where dissemination is still a concern for the INS.  C. Project Implementation Status   27. The Economic Governance and Technical Assistance Capacity Building (EGTACB) was approved  by the Board on March 20, 2012 for an amount of US$10 million and US$ 1.34 million from the European  Union Trust Fund. EGTACB became effective on October 17, 2012. The project has disbursed 95 percent  of  IDA  US$10.14  million  (IDA  with  the  European  Union  [EU]  Grant  of  US$1.34  million).  The  Project  implementation  ratings  have  consistently  been  Satisfactory  or  Moderately  Satisfactory  for  both  development objectives and implementation progress in the past two years (see table 1) reflecting the  achievement of the projects, including notably: (i) strengthening human resource management with the  biometric census that lead to the identification of 2,392 ghost workers and payroll savings of roughly 30  billion  of  Guinean  Francs  (equivalent  to  US$30  million);  and  (ii)  the  development  and  approval  of  the  Public  Procurement  Code.  All  project  legal  covenants  have  been  complied  with  and  there  are  no  outstanding audits.  Table 1. Implementation Status and Results Report (ISR) Ratings  ISR Period  June 2015  June 2016  December 2016  Summary development objective rating  S  S  MS  Overall implementation progress rating  S  S  MS  FM  S  S  MS  Project management  MS  S  MS  Counterpart funding  MS  MS  MS  Procurement  MS  S  S  Monitoring and evaluation (M&E)  MS  S  S  Source: Operations Portal.  Note: MS = Moderately Satisfactory; S = Satisfactory.  7  28. Project disbursement rate stands at 95 percent; however, not all PDO indicators have been fully  achieved. The project has supported significant results in terms of the reduced discrepancy between the  civil  service  database  and  the  payroll  owing  to  the  successful  biometric  operation.  Also,  more  public  procurements  are  on  a  competitive  basis,  but  there  continue  to  be  cases  of  single‐source  selection,  especially for large public works.  Also, targets for budget preparation conducted according to the new  PFM legal framework, and public investment proposals prepared according to agreed procedures have  not been fully met.   Rationale for AF   29. Guinea’s  weak  and  volatile  economic  growth  performance  is  mainly  explained  by  a  low  investment rate. The proposed AF is focused on improving PIM, so as to generate and sustain a healthy  economic growth rate. The proposed  AF would help deepen the development impact10 of the original  project. The AF will scale up support in key areas under the original project components and will add a  new component on statistics. The proposed project is also well aligned with the World Bank’s Country  Partnership Strategy (CPS) for Guinea, 2014–2017 (Report No 76230‐GN). The CPS states that “the main  objective of the World Bank’s governance program is enhancing economic governance and public financial  management (PFM) to contribute to state effectiveness and economic growth whereas the modernization  of the National Statistical System is a priority to assess the impact of major policy reforms and investment  projects’’.  30. The proposed AF will foster a more integrated approach to public investments which supports  the implementation of the PNDES 2016–2020. The project components and activities have been chosen  to ensure gradual and interlinked development of systems and capacity to enable better implementation  of public investments. Improved statistics will ensure a sound and stable fiscal and budgetary framework,  the  bases  for  investment  planning,  and  contribute  to  capital  projects  planning,  and  M&E.  Both  the  multiyear  budgeting  and  PIM  reforms  have  been  included  for  the  delivery  of  efficient,  effective,  and  fiscally  sustainable  public  investments.  Capacity  in  budget  planning  and  investment  preparation  have  been also strongly linked with procurement and contract management. The e‐government subcomponent  will  support  FM  of  capital  investment  through  timely  budget  execution  and  sound  internal  budgetary  monitoring  and  control.  Finally,  the  human  resource  management  component  will  establish  the  foundations  for  a  well‐performing  system.  The  human  resource  component  also  finances  change  management  activities  to  facilitate  the  substantive  technical  reforms  proposed  in  the  other  project  components.  31. The  proposed AF  builds  on lessons learned from  the implementation of  the original  project.  Factors related to ownership, capabilities, and sequencing have been duly considered in the design of the  project  and  thoroughly  discussed  with  Government  counterparts.  The  project  also  learned  from  the  completed US$2.7 million Social and Peacebuilding Fund (SPF) grant (P149067) designed to complement  the original EGTACB Project on fostering leadership and civil society engagement to strengthen reform  implementation.   10 The PDO indicators are (a) reduction of discrepancy between civil service database and the payroll, (b) public contracts procured through  open competition, (c) public investment proposals prepared according to agreed procedures, and (d) budget preparation according to the new  PFM legal framework.  8  D. Project Design   32. The proposed AF is a four‐year technical assistance (TA) grant which seeks to ensure value‐for‐ money, efficient public investments, and availability of reliable data. The operation will help with TA for  the establishment or upgrade of critical procedures  to improve  the macro‐fiscal framework, multiyear  budgeting,  expenditure  chain,  procurement,  PIM,  public  administration,  and  statistics.  Implementing  effective reforms requires involving key stakeholders in the identification of problems and having them  work  together  to  build  long‐term  solutions.  The  AF  will  thus  put  a  high  premium  on  collaborative  leadership and consensus building. To this end, change management for development training for high‐ level  officials,  as  well  as  deployment  of  coaches  to  roll  out  Rapid  Result  Initiatives  supporting  reform  implementation  will  be  conducted.  The  proposed  AF  will  retain  the  three  components  of  the  original  project and add a new one on statistical capacity building.  III. Proposed Changes  Summary of Proposed Changes  The  proposed  AF  will  scale  up  and  increase  the  scope  of  the  original  project  by:  (a)  adding  a  new  component  on  strengthening  statistics  capacity;  (b)  streamlining  the  original  components  of  human  resources and basic expenditure management; (c) revising the PDO and the Results Framework; and (d)  extending the closing date by four years. There will also be changes in the implementation arrangements  with the setup and introduction of a Steering Committee and the transfer of the ministerial supervision  of the Project Coordination Unit (PCU) from the MEF to the MPCI, on the basis that the AF is critical for  the implementation of the PNDES. One effectiveness condition of the AF is a decree from the PM that  should enshrine the said transfer of the PCU ministerial supervision.   Change in Implementing Agency  Yes [ X ] No [ ]  Change in Project's Development Objectives  Yes [ X ] No [ ]  Change in Results Framework  Yes [ X ] No [ ]  Change in Safeguard Policies Triggered  Yes [ ] No [ X ]  Change of EA category  Yes [ ] No [ X ]  Other Changes to Safeguards  Yes [ ] No [ X ]  Change in Legal Covenants  Yes [ ] No [ X ]  Change in Loan Closing Date(s)  Yes [ X ] No [ ]  Cancellations Proposed  Yes [ ] No [ X ]  Change in Disbursement Arrangements  Yes [ ] No [ X ]  Reallocation between Disbursement Categories  Yes [ ] No [ X ]  Change in Disbursement Estimates  Yes [ X ] No [ ]  Change to Components and Cost  Yes [ X ] No [ ]  Change in Institutional Arrangements  Yes [ X ] No [ ]  Change in Financial Management  Yes [ ] No [ X ]  Change in Procurement  Yes [ ] No [ X ]  9  Change in Implementation Schedule  Yes [ X ] No [ ]  Other Change(s)  Yes [ ] No [ X ]  Development Objective/Results  Project’s Development Objectives    Original PDO  To re‐establish and strengthen basic systems and practices to improve the management of public  financial and human resources in Guinea.  Change in Project's Development Objectives  Explanation:  The PDO has been revised to reflect the introduction of the statistical capacity‐building component and  the deepening of the project activities in the areas of PFM and HRM.  Proposed New PDO ‐ Additional Financing (AF)  The PDO is to modernize public financial and human resource management and enhance statistical  capacity in Guinea.  Change in Results Framework  Explanation:  The changes in the Results Framework are proposed to reflect the new statistical capacity‐building  component and added activities for the original PFM and HRM components require new indicators.  Compliance  Legal Covenants  Name  Recurrent  Due Date  Frequency  PCU rental costs ‐ Schedule 2, Section IV, C, 1  x    Monthly  Description of Covenant  The Recipient shall finance any rental costs to house the PCU throughout the implementation of the  Project, including four months after the Closing Date.  Name  Recurrent  Due Date  Frequency  External Auditor, Schedule 2, Section II, B, 4    31‐Jan‐2018    Description of Covenant  The Recipient shall recruit, no later than four (4) months after the Effective Date, an independent  external auditor.  Name  Recurrent  Due Date  Frequency  Computerized Accounting System in the PCU,    31‐Jan‐2018    Schedule 2, Section II, 5  10  Description of Covenant  The Recipient shall install and thereafter maintain operational throughout the implementation of the  Project a computerized accounting system within the PCU, in form and substance acceptable to the  Association, no later than four (4) months after the Effective Date.  Conditions  Source of Fund  Name  Type  IDA  Transfer of the PCU  Effectiveness  supervision, Article V, 5.01  Description of Condition  The Recipient has transferred supervision of the PCU from MEF to MPIC and otherwise vested    overall responsibility for the implementation of the Project.  Source of Fund  Name  Type  IDA  Amendment of the Project  Effectiveness  Operational Manual, Article V,  5.01  Description of Condition  The Recipient has amended the Project Operational Manual in accordance with the provisions of    Sections I.B.1 and 2 of Schedule 2 of the Financing Agreement.   Risk  Risk Category  Rating (H, S, M, L)  1. Political and Governance  Substantial  2. Macroeconomic  Substantial  3. Sector Strategies and Policies  Substantial   4. Technical Design of Project or Program  Substantial  5. Institutional Capacity for Implementation and Sustainability  Substantial  6. Fiduciary  Substantial  7. Environment and Social  Low  8. Stakeholders  Moderate  9. Other    OVERALL  Substantial  Finance  Loan Closing Date ‐ Additional Financing (Economic Governance TA & Capacity Building ‐ Additional  Financing ‐ P157662)  Proposed Additional Financing Loan  Source of Funds  Closing Date  IDA Grant  30‐Jun‐2021  11  Loan Closing Date(s) ‐ Parent (Economic Governance Technical Assistance and Capacity Building ‐  P125890)  Explanation:  The original project financing has a disbursement rate of 95 percent. The new proposed closing date for  the original project is set for December 30, 2017 when all funds are expected to have been disbursed.   Status  Original  Current  Proposed  Previous Closing Date(s)  Ln/Cr/TF  Closing Date  Closing  Closing Date  Date  IDA‐ Effective  31‐Dec‐2016  30‐Jun‐ 30‐Dec‐2017  31‐Dec‐2016, 30‐Jun‐2017  H7650  2017  TF‐12640  Closed  31‐Dec‐2013  31‐Dec‐   31‐Dec‐2014, 07‐May‐2015  2014              Change in Disbursement Estimates (including all sources of Financing)  Explanation: The disbursement estimates have been updated to reflect the additional financing and the  proposed revised closing date.  Expected Disbursements (in US$, millions) (including all sources of financing)  Fiscal Year  2012  2013  2014  2015  2016  2017  2018  2019  2020  2021  Annual  0.00  1.32  1.53  2.67  2.68  3.14  6.50  9.00  4.00  2.51  Cumulative  0.00  1.32  2.85  5.52  8.2  11.34  17.84  26.84  30.84  33.35  Allocations ‐ Additional Financing (Economic Gov TA & Capacity Building ‐ Additional Financing ‐  P157662)  Source of  Category of  Allocation  Disbursement %(Type Total)  Currency  Fund  Expenditure  Proposed  Proposed  Goods, non‐consulting  services, consultants’  IDA  US$  services, Operating  22,000,000.00  100.00  Costs and Training for  the project      Total:  22,000,000.00    Components  Change to Components and Cost  Explanation:  The proposed AF will retain the three components of the original project and add a new component on  statistical capacity building. The original components supporting human resources and basic expenditure  management will be streamlined and support in a number of areas will be scaled up.  This will include  under  Component  1:  (i)  additional  support  to  strengthening  the  macro  fiscal  framework  and  public  investment  management;  (ii)  scaled  up  support  to  sectoral  ministries  for  improved  planning  and  budgeting for capital investments; streamlining support to the implementation of the Budget Law (2012);  12  and  (iii)  continued  support  to  the  development  of  the  Integrated  Financial  Management  Information  System (IFMIS). Under Component 2, this will translate into: (i) additional support to biometric census;  as well as merit based recruitment process; and (ii) further capacity building of Human Resource (HR)  management and Prime Minister (PM) Office.   Component  3:  will  be  added  as  a  new  component  to  strengthen  national  statistical  capacity.  Under  Component  4  Project  Management    support  to  the  PCU  in  coordinating  and  managing  the  implementation of the project will continue. In addition, through this component, the project will provide  (i) Rapid Result Initiatives coaching to support faster implementation of activities; and (ii) implement a  communication strategy to ensure that all project beneficiaries are aware of the Rapid Result Coaching  on‐demand arrangement.  Current  Proposed  Cumulative  Current Component  Proposed Component  Cost  AF Cost  (original &  Action  Name  Name  (US$,  (US$,  AF)  millions)  millions)  Strengthening basic  Strengthening basic  public expenditure  expenditure  4.07  12.50  16.57  Revised  management  management  Improving Human  Improving Human  Resource  6.13  4.00  10.13  Revised  Resource Management  Management  Project Management  Project Management  1.15  1.50  2.65  Revised  Statistical Capacity    0.00  4.00  4.00  New  Development    Total:  11.35  22.00  33.35              Other Change(s)  Change in Implementing Agency    Explanation:  Transfer of the ministerial supervision of the Project Coordination Unit (PCU) from the Ministry of  Economy and Finance to the Ministry of Planning and International Cooperation.    PHImplemeDel Implementing Agency Name  Type  Action  Project Coordination Unit (PCU) ‐ UCEP  Implementing Agency  No Change        Change in Institutional    Arrangements  Explanation:  The PCU will report to the MPCI rather than the MEF, as was previously the case.  13  IV. Appraisal Summary  Economic and Financial Analysis  Explanation:  Expected Benefits and Costs of the Project  The modernization of public finance and human resources and the enhancement of statistical capacity  to sustain the Government’s PNDES and development objectives mean that the potential benefits of the  project are substantial and diverse. At the most direct level, they include improved macroeconomic fiscal  forecasts, more efficient public investment and management of funds, a greater fiscal space, and more  and improved allocation of those funds that is more aligned to the strategic priorities of the Government.  While  some  of  these  benefits  are  difficult  to  measure,  some  estimation  of  their  respective  positive  impact can be made.   Given that 80 percent of the project funding will be allocated to strengthening and improving Guinea’s  public finance and human resources, the financial analysis focuses on these components. The results of  the analysis (see annex 5) show a financial real NPV of US$29.9 million. The analysis assumes an exchange  rate of GNF 9,000 for US$1, a 5 percent discount rate, and a time horizon of four years from 2018 to  2021, consistent with the life of the project.  In addition to generating financial benefits, the project will also create a number of economic benefits.  While direct attribution of economic benefits to a single intervention is difficult, a cluster of three main  aspects of the project could indeed bring about a number of economic benefits that will make the society  as  a  whole  better  off.  The  results  of  the  economic  analysis  (see  annex  5)  indicate  that  the  project  is  economically viable.    Rationale for Public Sector Provision/Financing  Strengthening public finance and HR and increasing statistical capacity to plan and effectively manage  and  allocate  resources  are  essential  to  unlock  the  growth  potential  of  Guinea.  The  Government  of  Guinea, through the PNDES, is making efforts to promote strong and high‐quality growth to improve the  well‐being of Guineans and to effect the structural  transformation of the economy while  putting  the  country on the path of sustainable development. Yet, the delivery of these results depends on the public  sector  and  its  ability  to  plan,  budget,  execute,  and  account  for  public  resources  in  an  efficient  and  effective manner. In particular, support to the PIP will generate growth and target poverty reduction.  Likewise, the efforts to improve the INS will provide the evidence required to promote pro‐poor growth.  This in turn will contribute to the World Bank’s twin goals.    Value Added of World Bank’s Support  The technical capacity and convening power of the World Bank are key reasons for it to play a central  role in supporting the Government. Given the direct alignment with the Development Policy Operation  series, this intervention offers the opportunity for the World Bank to strengthen and sustain a policy  dialogue  on  critical  public  sector  management  reform  issues  that  could  significantly  improve  the  capability and performance of the Government. Moreover, the World Bank is supporting institutional  reforms in other sectors, including among others, education, health, and public works. The proposed  operation  will  therefore  offer  the  opportunity  for  the  Government  of  Guinea  to  have  a  more  comprehensive  engagement  with  the  World  Bank  on  building  state  effectiveness  and  promoting  economic governance reforms. Finally, the World Bank will provide, through financing and knowledge  sharing, a holistic solution to not only technical problem but also change management issues regarding  public investments.  14  Technical Analysis  Explanation:  The project is ready technically. Technical discussions have been grounded in long‐standing interventions  and  dialogue  between  the  Government  of  Guinea  and  the  World  Bank  on  civil  service,  PFM,  and  statistics. Within each component, the activities have been identified and designed on the basis of the  availability and quality of technical studies. The project components and activities have been chosen to  ensure gradual and interlinked development of systems and capacity to enable better implementation  of public investments. Through strengthening basic expenditure management, the project will ensure a  sound and stable fiscal and budgetary framework, support multiyear budgeting and PIM reforms for the  delivery of quality and public investments and an integrated IFMIS. The human resource management  component will establish the foundations for a well‐performing system through human resource system,  capacity  building  of  civil  servants  and  change  management  activities  to  facilitate  the  substantive  technical  reforms  proposed  in  the  other  project  components.  Finally,  the  statistical  component  will  ensure evidence based policy making and monitoring of national socio‐economic programs.  Social Analysis  Explanation:  The project is expected to have positive social impacts as a result of the improvements in the allocation  and technical efficiency of public investments, civil service, and statistics. Efforts to improve the capacity  of  the  Government  to  implement  its  budget  priorities  and  reinforce  PFM  would  enhance  efficiency,  transparency, and accountability in public resource use and scale up the country’s absorptive capacity.  Furthermore,  more  efficient  public  investments  are  also  likely  to  improve  social  well‐being  while  crowding‐in more private investment and thus spurring additional growth.    The project does not trigger the involuntary resettlement policy because the project activities do not  have impacts on land and do not require land acquisition leading to involuntary resettlement and/or  restrictions of access to resources or livelihoods.    The AF will contribute to foster citizen engagement in Guinea. In a country context with very low access  to  information  in  general  and  vibrant  civil  society,  increased  access  to  information  on  social  and  economic statistics, investment project budgeted and execution, PNDES execution, and key state reform  implementation will help foster citizen engagement. In addition, the project will support the PREMA— Civil Society platform initiated in 2016 with SPF grant support. Finally, synergies will be built with the  planned SPF grant with the GPSA.  Environmental Analysis  Explanation:  The  project  is  rated  Category  C  and  does  not  trigger  environment  assessment.  There  are  no  major  environmental issues associated with the  project, which focuses  primarily on  supporting institutional  and capacity building  Risk  Explanation:  The overall risk is Substantial because of high political and governance, macroeconomic, implementation  capacity and sustainability, and fiduciary risks.     15  Political  and  Governance.  The  political  and  governance  risk  was  assessed  as  Substantial.  The  political  landscape is still characterized by social and ethnic cleavages. While macroeconomic reforms may well  pay long‐term dividends, the fact that most citizens have not seen benefits creates real political fragility.  Strikes  are  commonplace  and  the  population  continues  to  make  its  demands  on  the  streets.  The  interference by the executive branch and the perception of corruption have been the two causes, and  most  Guineans  have  little  confidence  that  the  Judiciary  is  impartial.    Guinea  is  characterized  by  clientelism, corruption, and poor governance. In the 2016 Ibrahim IIAG, Guinea is ranked 47 out of 53  countries in Africa on accountability of the executive. The fragility of the political setting and corruption  risk clearly present substantial challenge for the preparation and implementation of the project.    Mitigation measures. The project will address this challenge in part by working closely with the Project  Steering Committee which is made up of influential, reform‐minded ministers, and chaired by the PM.  They  are  all  engaged  and  determined  to  ensuring  successful  implementation  of  the  PNDES,  which  is  strongly supported by this project. As during the implementation of the original project, the PCU will  apply the World Bank’s rules and procedures and frequent supervision by the fiduciary team and external  audits will be conducted to mitigate corruption risks. The World Bank’s close high‐level engagement with  the Government and its collaboration with other development partners in the country, notably the IMF,  the  EU,  and  the  AfDB,  will  facilitate  careful  monitoring  of  the  level  of  Government  commitment  throughout  project  implementation.  Also,  synergies  of  the  AF  activities  with  the  planned  Global  Partnership for Social Accountability (GPSA) and SPF funding to support citizen engagement in Guinea  will  be  built  on,  and  will  contribute  to  constructive  civil  society‐Government  dialogue  on  reform  implementation.    Macroeconomic.  Guinea’s  macroeconomic  situation  is  characterized  by  low  and  volatile  growth.  Its  growth rate hit a peak of 6.3 percent in 1988. Since then, Guinea’s economic growth has followed a trend  that could be summarized in four main episodes. The first growth episode spans from 1988 to 1991,  when GDP growth declined from 6.3 percent to 2.6 percent. The second growth episode was marked by  a recovery, as Guinea’s GDP grew from 3.3 percent to 5.2 percent between 1992 and 1997. The third  growth episode was a long and fluctuating, but declining, growth period, when Guinea’s GDP growth  rate declined from 3.6 percent in 1998 to −0.3 percent in 2009. The fourth growth episode started in  2010 and ended in 2015. The last growth episode was marked by a short growth recovery, which lasted  two years (2011 and 2012). Since 2013, economic growth has been declining and stagnant in 2015. The  last  growth  episode  was  marked  by  declining  commodity  price  and  the  outbreak  of  Ebola  in  Guinea,  which may have contributed to economic contraction.    Mitigation  measures.  The  project  seeks  mainly  to  improve  PIM,  which  is  an  area  where  Guinea  lags  behind most countries and impedes higher and stable economic growth. Effective implementation of  this project will improve capacity in statistics for evidence‐based policy, macrofiscal forecasts, and all  aspects  of  the  project  investment  cycle,  and  this  should  lead  to  higher  and  less  volatile  growth.  Furthermore, the country’s engagement in macroeconomic stabilization programs and budget support  with  development  partners,  particularly  the  IMF,  the  World  Bank,  the  EU,  and  the  AfDB,  provide  adequate safeguards against extreme deterioration of the macroeconomic situation.     Sector  Strategies  and  Policies.  There  is  a  lack  of  reliable  and  effective  sector  strategies  and  policies.  Existing strategies and policies on PFM, civil service, and statistics may be guided by good diagnostics;  however, their action plans and road maps are often poorly articulated and unrealistic. As a result, they  are shelved and no major achievements occur.   16    Mitigation measures. To ensure that sector strategies and policies are not just wish lists, the operation  is seeking to strengthen statistics for evidence‐based policy making and to improve the macro‐fiscal and  medium‐term budgetary framework. Sector MTEF and plans will thus be guided by and done within the  framework of available resources.     Technical  design  and  complexity  of  the  project.  There  is  a  substantial  risk  that  factors  related  to  the  technical design and complexity of the project negatively affect the PDO. The project includes several  beneficiaries, cuts across central and line ministries, and tries to bring together three major thematic  areas, including PFM, civil service, and statistics. The link, coordination, and collaboration between these  areas are not always evident.     Mitigation  measures.  Although,  the  design  may  appear  complex  with  many  beneficiaries  and  stakeholders,  the  holistic  approach  adopted  by  the  operation  would  likely  prove  to  be  effective.  Statistical capacity improvement should normally lead to the use of evidence‐based policies and the use  of good statistics for reliable planning and monitoring of development programs, and the improvement  of  the  public  administration  capacity  would  ensure  effective  implementation  of  the  national  development plan (PNDES). Furthermore, the project is seeking to enhance coordination not only at the  center  of  government  in  the  PM  Office  but  also  through  interministerial,  sectoral,  and  project‐level  coordination and collaboration.     Institutional  Capacity  for  Implementation  and  Sustainability.  The  risk  was  assessed  as  Substantial.  Effective PIM requires the interaction and close collaboration of many different parts of Government.  The poor interinstitutional coordination that exists across the PIM expenditure chain could jeopardize  efforts to improve PIM.    Mitigation measures. The project seeks to mitigate this risk by providing support to all key actors in the  PIM expenditure chain and improving interministerial cooperation through the Rapid Result Initiatives  approach and support to PM office in facilitating interministerial coordination. More importantly, the  fact that the project builds on the PNDES should ensure ownership and sustainability.    Fiduciary. The risk was assessed as Substantial. The fiduciary environment is very weak and the risk that  required procedures will be circumvented is real. Most of the institutions established to ensure oversight  of governance functions, such as the Supreme Audit Institution (Cour des Comptes) and the Judiciary are  not adequately funded, and this undermines their effectiveness. The internal control mechanisms within  the  Government  are  also  weak,  and  there  is  limited  participation  of,  or  contribution  from,  non‐state  actors.    Mitigation measures. Through the TA that is planned to boost procurement and monitoring, the project  will help mitigate some of the pervasive and pernicious fiduciary risks. There will be extensive training,  system  upgrade,  and  elaboration  of  an  operations  manual  which,  combined  with  the  accountability  strengthening agenda, should have a real impact on the control of corruption and the improvement of  the  fiduciary  environment.  Furthermore,  strong  mitigation  measures,  including  fiduciary  and  supervision, by the World Bank team were put in place under the original financing and will continue  under the AF. The World Bank’s rules and procedures will apply in the implementation of all activities  and frequent audits will be conducted. Finally, new citizen engagement activities have been introduced  to promote monitoring of project activities and outcomes by citizens and civil society.  17  A. Project Beneficiaries  33. The main beneficiaries of the project under the AF will be the PM Office, the MB, the MEF, the  MPCI, the Ministry of Civil Service, the INS, the ARMP, and the ACGP. Furthermore, the project will benefit  indirectly  citizens.  Indeed,  the  project  will  (i)  increase  access  to  information  on  social  and  economic  statistics,  investment  project  budgeted  and  execution  and  PNDES  execution;  and  (ii)  improve  efficient  public  investments  and  thus  social  well‐being  while  crowding‐in  more  private  investment  and  thus  spurring additional growth.  B. Project Components  Component 1: Strengthening basic expenditure management (US$4.07 million by the original project  and US$12.5 million by the AF)  34. This  component  has  three  subcomponents  under  the  original  project.  The  AF  will  affect  the  subcomponent number, structure, and content, reflecting Guinea’s PFM, PIM, and public procurement  developments and remaining challenges since the original project was approved.11   Subcomponent  1.1:  Strengthening  public  investment  planning  and  multiyear  and  annual  budgeting  (US$5.55 million by the AF)  35. The  subcomponent  seeks  to  improve  PFM/PIM  investment  planning  and  multiyear,  annual  budgeting both at the central and sectoral levels. Three sectors (agriculture, health, and public works) will  receive particular attention because of their strategic relevance for the country’s economic development  and large investment portfolio. Activities envisaged under this subcomponent include the following:  (a) TA to the MB for the (i) development of a short‐term fiscal and budget framework to ensure  that it provides a stable and sustainable basis for investment planning across ministries and  level of governments; (ii) establishment of an orderly budget calendar, which allows ample  discussion  among  stakeholders  during  budget  preparation,  and  implementation  of  new  processes for multiyear investment planning and program budgeting; and (iii) integration  between current and capital expenditures.  (b) Development  of  a  PIM  manual12  to  serve  as  a  mandatory  reference  framework  for  the  preparation and implementation of investment projects. The manual will include guidelines  for  conducting  feasibility  studies;  preparing  concept  notes;  and  carrying  out  appraisal,  supervision, and contract management. It will also include guidelines and information on the  prioritization of projects and inclusion of recurrent expenditures. PIM capacity building for  all relevant government stakeholders will be also provided.  (c) Funding of feasibility studies of priority investment projects under PNDES and PIP; defining  basic fiscal rules and guiding principles for the inclusion of the projects in the PIP and the  budget.  11 A comparison table summarizing components, subcomponents, and activities of the original project and the AF is given in annex 5 of this  Project Paper.  12 The PIM manual will include documents related to public investments programming and management, as well as documents on public  investments’ M&E.  18  (d) TA  to  the  MPCI  and  line  ministries  for  better  M&E  of  investment  projects  through  the  development  of  approaches  and  tools  to  evaluate  the  results  of  investments  against  the  expected outputs; support for joint and periodic field visits to investment project sites.   (e) TA and capacity building to the Ministries of Agriculture, Health, and Public Works to develop  the  MTEF,  annual  budget,  procurement  plans,  cash  flow  plans,  investments’  feasibility  studies,  prioritization  of  capital  projects,  and  standard  investment  costs  to  improve  cost  planning and monitoring.  Subcomponent 1.2: Public procurement (US$0.5 million by the AF)  36. The  public  procurement  system  is  generally  cumbersome  and  slow,  and  many  contracts  are  awarded through single sourcing, which affects the credibility and transparency of the systems. To address  these shortcomings, the following activities are envisaged:  (a) Capacity  building  through  seminars  and  trainings  of  all  key  actors  involved  in  the  procurement system in planning, execution, and contract management as well as on project  restructuring and closing of underperforming projects. Furthermore, TA will be provided for  the creation of a professional cadre of procurement specialists.  (b) Development of standardized technical specification for the acquisition of common items to  assist  the  DNMP  and  the  Administration  and  Control  of  Large  Projects  (Administration  et  Contrôle des Grands Projets, ACGP) in evaluating the technical aspects of tender packages.  (c) TA to evaluate and revise the Public Procurement Code and the implementing regulations  drafting  additional  legislation  regulating  procurement  of  major  public  institutions  (for  example, Parliament, Judiciary), state‐owned enterprises, and decentralized entities.  Subcomponent 1.3: Support to e‐government (US$6.45 million by the AF)  37. This subcomponent will support the automatization of government business processes in the area  of investment planning and monitoring, procurement, and the gradual introduction of an IFMIS solution.  The following activities are envisaged:  (a) TA to support the development of an application initiated by United Nations Development  Programme and the AfDB, to support investment planning, decision making, tracking and  monitoring, as well as to serve as an investment project registry.  (b) Support  to  the  establishment  of  the  DNMP’s  procurement  e‐filing  (archive)  system  to  register and administer tenders, bidding documents, bidding evaluations, notification letter,  and contracts.  (c) Support  to  the  establishment  of  an  Integrated  Public  Procurement  Management  Information System (Système Intégré de Gestion des Marchés Publics, SIGMAP). The system  will ensure better processing and sharing of public procurement files and documents among  the several stakeholders in the chain (contracting authorities, PRMPs, DNMP, ACGP, ARMP)  to make the current procurement system more transparent and efficient. The Government  will ensure infrastructure networking and a robust Internet system are in place.  19  (d) Support  to  the  acquisition  of  an  IFMIS.  Elaborate  an  operational  plan  for  the  full‐fledged  implementation of the LORLF and contribute to the EU’s and the IMF’s assistance to develop  PFM process and procedures in accordance with the LORLF, (for example, new budget and  accounting codes); undertake an organizational, functional, and IT audit of the various public  finance  management  applications  to  identify  gaps;  upgrade  the  existing  LEB  (Logiciel  d’Execution  Budgetaire)  and  Chain  of  Expenditures  (Chaîne  des  Dépenses  )  software  to  ensure their capacity for servicing budget preparation and execution since IFMIS will take  several  years  before  it  is  acquired  and  four  to  six  years  before  it  becomes  operational;  establish  a  rollout  plan  for  the  acquisition  of  a  relevant  IFMIS  solution;  and  provide  TA  throughout the process.  Component 2: Improving Human Resource Management (US$6.13 million by the original project and  US$4.0 million by the AF)  38. This component seeks to safeguard the integrity of the payroll system and generate more fiscal  space  through  removal  of  ghost  workers,  as  well  as  to  improve  the  capacity  of  HR  to  implement  investment  programs  and  the  PNDES.  Envisaged  activities  include  (a)  additional  biometric  census  to  remove potential ghost workers and cleanup of the HR database; (b) development of an integrated HRM  system; (c) development of a merit‐based recruitment and carrier development system and strengthening  capacities of HR managers in technical and leadership training; and (d) better coordination of government  action.   Subcomponent 2.1: Civil Service biometric (US$1 million by the AF)  39. Since the end of the biometric census conducted in 2015, which led to the identification of 2,392  ghost workers and payroll savings of roughly US$30 million, there have been additional staff who have  been hired and not biometrically registered. Furthermore, the Government wants to expand the biometric  census to retirees, temporary staff, and newly recruited staff with a view to eliminate ghost workers and  thus safeguard the payroll. The AF will help the Government undertake this additional biometric census  through:  (i)  assisting  with  the  preparation  and  endorsement  of  the  identification’s  action  plan;  (ii)  providing specialized training of the operations identification team (including identifiers); (iii) supervising  data collection, verification and treatment process; and (iv) carrying out carrying out of awareness and  information campaigns through media and workshops to inform the target groups of the procedures, time  schedule and required documents. Based on the outcome of the previous biometric census, 10 percent  of personnel targeted in this new biometric census might turn out to be fictitious.   Subcomponent 2.2: Interfacing the HR database with the payroll system (US$1 million by the AF)  40. There is ongoing work of interfacing the biometric file with the payroll file from the MB and the  HRM file from the General Secretariat of Government (GSG). The interface is needed to create a unique  integrated  file  (Fichier  Unique  de  Gestion  Administrative  et  de  Solde).  The  interface  between  the  civil  service  and  the  payroll  files  is  virtually  completed,  but  the  integration  of  the  GSG  file  still  requires  additional  time.  Already,  the  link  between  the  civil  service  and  the  payroll  file  has  allowed  the  development of the Human Resource Management System (Système de Gestion des Resources Humaines),  which  has  enabled  the  production  of  interesting  management  reports  and  different  sorts  of  statistics  related to salary expenditure by ministry, wages or benefits distribution by age and gender, and so on.  The envisaged activities under this subcomponent include  20  (a) Upgrade of the HR information system to include key modules  pertaining to entry exam,  performance evaluation, promotion, and retirement;  (b) Development of an integrated HR/payroll/GSG database. With the web‐enabled capability  of the HR system, agents will be able to consult, interact, and retrieve their administrative  documents online; and  (c) Acquisition  of  additional  digital  fingerprint  machines  for  monitoring  staff  attendance  at  work.   Subcomponent 2.3: Strengthening the capacity for reform implementation (US$2 million by the AF)  41. Learning from the activities of the completed SPF grant that was implemented in synergy with the  original  project,  the  subcomponent  will  strategically  strengthen  the  capacity  of  the  Government  to  implement  the  ongoing  public  sector  modernization  reforms.  Setting  up  effective  reforms  requires  involving key stakeholders in the identification of problems and having them work together to build long‐ term solutions. The envisaged activities under this subcomponent include:  (a) Supporting the development of a merit‐based recruitment and carrier development system;  (b) Strengthening capacities of HR managers in technical and leadership training;  (c) Providing  an  intensive  and  tailored  training  on  change  management  and  leadership  to  ministers and key collaborators (Permanent Secretaries, Chef de Cabinet, and so on); and  (d) Strengthening  the  PM’s  leadership  and  capacity  to  monitor  and  facilitate  interministerial  coordination,  by  providing  TA  to  (i)  develop  and  operationalize  a  framework  for  the  programming  and  M&E  of  ministerial  programs;  (ii)  develop  the  tools  to  improve  and  stimulate  the  existing  concertation  framework  between  the  Government  and  the  development partners; (iii) draft the legal text to strengthen the institutional, organizational,  and regulatory framework of government coordination; and (iv) strengthen the government  strategic communication framework.  Component 3: Statistical capacity development (US$4.0 million by the AF)  42. This  component  aims  to  help  the  INS  achieve  its  objective  of  providing  reliable  and  regular  statistics on demographic, social, economic, and environmental issues. It complements the EU project for  strengthening of the country’s statistical functions (Programme to Reinforce the Statistical Functions of  the State, Programme d’Appui au Renforcement des Functions Statistiques de l’Etat, PARFSE13). There will  be  an  increased  collaboration  between  the  World  Bank  and  the  EU  to  actively  support  institutional  reforms.  Subcomponent 3.1: Capacity building for data collection (US$3 million by the AF)   43. The last household survey was conducted in 2012 and no serious enterprise survey has ever been  done  in  Guinea.  This  subcomponent  will  help  update  the  basis  of  national  accounts  and  the  GDP.  13 PARFSE has two broad objectives. The first one is to strengthen the capacity of the INS, the institutional and organizational  arrangements for production, and dissemination and use of statistical data. The second objective is to develop, in quantity and  quality, the production of routine administrative statistics in the social, decentralization, justice, and security sectors.  21  Furthermore,  the  household  survey  will  allow  to  estimate  the  new  poverty  rate  and  provide  data  for  policy‐relevant  evidenced‐based  analyses,  including  macroeconomic  forecasts  and  monitoring  of  the  PNDES.   (a) The implementation of a new household survey in 2017. This subcomponent capitalizes on  the ongoing program for the Harmonization and Modernization of Living Conditions Surveys  in the WAEMU and draws on the methodologies used in these countries. It seeks to fund the  next household survey in Guinea by 2017.   (b) The implementation of an enterprise census. The general enterprise census in Guinea will  allow to have an updated system of geographic information on enterprises, which will help  develop better policy decisions in the economic field.   Subcomponent 3.2: Improving human resources (US$0.6 million by the AF)  44. There are not enough qualified statisticians in the system, and unlike in the WAEMU countries,  there is no national statistical school in the country. The increase of the capacity of the INS and the whole  National Statistics System (NSS) requires several short‐, medium‐, and long‐term actions.   (a) Scholarship  program  for  training  Guineans  in  statistical  schools.  Scholarships  will  be  provided to Guineans to attend regional schools in Abidjan (Ecole Nationale Supérieure de  Statistique  et  d’Economie  Appliquée  ‐  ENSEA),  Dakar  (Ecole  Nationale  Supérieure  de  Statistique  et  d’Economie  Appliquée  ENSAE),  and  Yaoundé  (Institut  Sous‐Regional  de  Statistique et d’Economie Appliquée ‐ ISSEA). Furthermore, based on training program for  the NSS developed with the EU, there will be workshops that will be organized for the staff.  Finally, the project will initiate a feasibility study to understand the possibility of creating a  national statistical school in line with the existing school models in the WAEMU countries.  (b) Young professional program. To compensate for the lack of qualified personnel, the project  will fund a pool of up to 20 young professionals for two or three years. This will help with  the rejuvenation of an increasingly aging staff.  Subcomponent 3.3: Improving economic and social statistics, archiving and dissemination (US$0.4 million  by the AF)  45. The  INS  produces  limited  data  on  an  irregular  basis.  In  addition  to  the  fact  that  data  are  not  systematically  archived,  their  dissemination  is  not  consistent  with  the  guidelines  of  the  General  Data  Dissemination System of the IMF.   (a) Improving  economic  and  social  statistics.  This  subcomponent  will  provide  assistance  to  improve economic data quality by conducting small economic surveys that are helpful for  improving  the  quality  and  timeliness  of  national  accounts.  Other  activities  include  conducting studies on the annual performance of national programs and the elaboration of  a national development report.   (b) Improving  archiving  and  dissemination.  Activities  will  include  the  purchase  of  tracers  for  mapping  and  other  printing  materials  (photocopiers,  printers,  and  binders)  and  the  Geographic Information System software. Support will be provided to the elaboration of a  national data dissemination policy, through the recruitment of a consultant.  22  Component 4: Project Management (US$1.15 by the original project and US$1.5 million by the AF)  46. This component will support the PCU in coordinating and managing the implementation of the  project.  Activities  will  include  (a)  the  development  of  annual  work  programs  and  corresponding  procurement plans; (b) the management of fiduciary and monitoring activities; (c) the coordination of  technical work and the provision of support services to technical units within the relevant ministries; and  (d)  the  monitoring  of  and  reporting  on  the  implementation  of  the  project’s  activities.  In  addition,  the  project will provide (a) Rapid Result Initiatives coaching to support faster implementation of activities and  (b) implement a communication strategy to ensure that all project beneficiaries are aware of the Rapid  Result  Coaching  on‐demand  arrangement.  The  project  will  provide  the  funding  necessary  for  the  acquisition of office equipment and accounting software, as well as for the payment of activities related  to project coordination and monitoring.  C. Implementation  Institutional and Implementation Arrangements  47. Steering Committee.  To  ensure adequate  coordination between the ministries involved in the  project, a Steering Committee, composed of representatives of all ministries and agencies involved in the  project, has been established and is being chaired by the PM. It includes the ministers of finance, budget,  planning, and civil service, as well as a technical secretariat. The Steering Committee has the responsibility  for the overall project oversight.  48. PCU.  The institutional oversight of the PCU will move from the MEF to the MPCI. The PCU will  have FM and organizational responsibilities as well as responsibilities for M&E. The PCU will be responsible  for preparing project activity and overall project implementation  coordination  by (a) preparing annual  work programs for the approval of the Steering Committee; (b) working with focal points and managers  in charge of implementing activities under various components; (c) monitoring and evaluating the work  performed under the project by ministries and agencies involved in project implementation; (d) preparing  consolidated technical and financial project reports; and (e) ensuring that the lessons and skills derived  from  project  implementation  are  disseminated  to  the  ministries  and  agencies  involved  in  the  project  implementation. Furthermore, the PCU will be responsible, when needed and on an ad hoc basis, for the  identification, recruitment, and deployment of RRI  (Rapid Results Initiative) coaches to support faster  implementation of activities.  23  Figure 2. EGTACB Institutional and Implementation Arrangements  Steering Committee (PM, Finance,  PM Office Plan, and Civil Service) Focal Point MEF MPIC MB MCS Minister’s Cabinet DNMP National Directorate  for Public DNB PREMA DNIP Project  Coordinator ` Procurement,  DNSI Financial  Management ,  Manager/Focal  M&E Manager/Focal  Point  for  Manager/  Point for the  Manager/Focal  Procurement Focal Point for  IFMIS sub‐ Point for the  the PIM sub‐ HR  component component component ARMP INS ACGP Manager/Focal Point for  Manager/Focal Point of  the Statistics  Manager/Focal Point for  ARMP Component ACGP   49. Funds  flow  arrangements  would  be  largely  the  same  as  before,  with  the  project  having  one  Designated Account (DA) located at the central bank and one project account in a commercial bank, which  is managed by the MPIC in coordination with the PCU.  D. Financial Management   50. The FM system and performance of the PCU under the original project are acceptable to IDA.  The PCU will be responsible for FM of the AF and remains the World Bank focal point. The PCU is familiar  with  the  World  Bank  FM  requirements  and  is  currently  managing  the  first  phase  of  this  IDA‐financed  project. The FM of the AF will follow the same approach as the implementation arrangements in place for  the ongoing project managed by the PCU. The current FM staffing composed of an FM officer (responsible  administrative et financer) and an accountant is adequate. The  FM performance was rated  Satisfactory  following the last supervision mission completed in January 2017 (last ISR rated FM performance MS). No  specific  FM  issue  was  noted  during  the  supervision  mission.  For  this  AF,  the  fiduciary  risk  has  been  assessed  Substantial  following  the  primary  risk  assessment  which  took  into  account  (a)  the  country’s  overall PFM risk level; (b) the lack of effective oversight structure (Steering Committee) during the first  phase of the project and delays in the disbursement of government contributions to support the cost of  the PCU operating costs; (c) the uncertainties on the institutional arrangements, including the staffing  arrangement for the AF; and (d) the lack of an internal audit function.  51. To mitigate these risks, the staffing arrangement will be strengthened with an update of the  terms of reference of the key position within the PCU. The composition, the mandate, and frequency of  meeting of the Steering Committee will be strengthened to mitigate the risks identified. The configuration  of  the  current  accounting  software,  ‘TOMPRO’,  will  be  updated.  The  existing  FM  procedures  manual,  which was prepared during the first phase of the project, will be used for this AF following updates to  reflect the aspects of the AF. An external auditor will be recruited to audit the financial statement of the  project AF.   24  52. The unaudited interim financial reports (IFRs) are prepared every quarter and submitted to the  World Bank regularly (for example, 45 days after the end of each quarter) on time. The frequency of IFR  preparation as well as its format and content will remain unchanged  53. There is no formal internal audit function for the project as of today. It was agreed during the  preparation of the AF to explore options to create this function within the PCU because of the increase in  the number of activities implemented, which in turn, require more effective internal control systems. A  decision will be made in due course during the first 18 months following the AF effectiveness date.  54. There is no overdue audit report in the project and the sector at the time of preparation of the  AF.  The audit report of the project managed by the PCU covering the period ending on December 31,  2015, was submitted on time; the external auditor expressed an unmodified (clean) opinion. The next  audit report of IDA‐financed projects in the sector in Guinea is due on June 30, 2017. However, because  of some delays in the recruitment of the external auditor, there is a risk of delayed submission of the 2016  audit report. The accounts of the AF will be audited on an annual basis and the external audit report will  be submitted to IDA not later than six months after the end of each calendar year, similar to the ongoing  first phase of the project. The external auditor should be recruited no later than four months following  the  project  effectiveness  date.  The  project  will  comply  with  the  World  Bank  disclosure  policy  of  audit  reports and place the information provided on the official website within one month of the report being  accepted as final by the team.  55. Upon grant effectiveness, transaction‐based disbursements will be used. The grant will finance  100 percent of eligible expenditures inclusive of taxes. A new Designated Account (DA) will be opened in  a commercial bank under terms and conditions acceptable to IDA. The ceiling of the DA will be established  at  US$0.5  million.  An  initial  advance  up  to  the  ceiling  of  the  DA  will  be  made  and  subsequent  disbursements will be made against submission of Statements of Expenditures reporting on the use of the  initial/previous  advance.  The  option  to  disburse  against  submission  of  quarterly  unaudited  IFR  (also  known as the report‐based disbursements) could be considered as soon as the project meets the criteria.  The other methods of disbursing the funds (reimbursement, direct payment, and special commitment)  will also be available to the project. The minimum value of applications for these methods is 20 percent  of  the  DA  ceiling.  The  project  will  sign  and  submit  withdrawal  applications  electronically  using  the  e‐ Signatures module accessible from the World Bank’s Client Connection website. Funds will be disbursed  to decentralized or specialized implementing entities on the basis of three‐month budget depicted under  a work plan.  56. Based on the current overall residual FM risk which is Substantial, the project will be supervised  twice a year to ensure that project FM arrangements still operate well and funds are used for the intended  purposes and in an efficient way.  E. Procurement   57. The existing procurement arrangements will be maintained under the proposed AF; however, the  updated  ‘Guidelines  for  Procurement  under  IBRD  Loans  and  IDA  Credit’  published  by  the  World  Bank  dated January 2011, revised in July 2014, will apply to all contracts financed under the AF. Procurement  of  consultants’  services  shall  be  governed  by  the  ‘Guidelines  for  the  Selection  and  Employment  of  Consultants by the World Bank Borrowers’ published by the World Bank in January 2011, revised in July  2014.  25  58. The PCU is experienced with the World Bank’s procurement and FM procedures. The World Bank‐ approved  existing  procurement  manuals  which  will  be  updated.  The  PCU  will  update  the  preliminary  procurement plans that have already been submitted for project implementation.  59. A procurement capacity assessment of the PCU has been carried out and found to be Satisfactory.  No  specific  procurement  issue  was  noted  during  the  first  phase  of  implementation.  For  this  AF,  the  Procurement risk has been assessed as Substantial following the primary risk assessment which took into  account  (a)  the  country’s  overall  procurement  risk  level;  (b)  the  large  number  of  actors,  that  is,  four  ministries’ staff; and (c) the new public procurement staff assigned in the ministries who are not familiar  with the World Bank procedures.  60. To  mitigate  these  risks,  the  following  is  recommended:  (a)  strengthen  the  existing  staffing  arrangement (1 Procurement Officer) by the recruitment of one (1) Procurement Assistant; (b) update the  Manual of procedures taking into account this AF; and (c) train the technical staff of components involved  in procurement activities on the World Bank procurement procedures.    F.   World Bank Grievance Redress   61. Communities and individuals who believe that they are adversely affected by a World Bank (WB)  supported project may submit complaints to existing project‐level grievance redress mechanisms or the  Bank’s grievance redress service (GRS). The GRS ensures that complaints received are promptly reviewed  to  address  project‐related  concerns.  Project  affected  communities  and  individuals  may  submit  their  complaint to the Bank’s independent Inspection Panel that determines whether harm occurred, or could  occur, as a result of Bank noncompliance with its policies and procedures. Complaints may be submitted  at any time after concerns have been brought directly to the Bank's attention and Bank management has  been  given  an  opportunity  to  respond.  For  information  on  how  to  submit  complaints  to  the  Bank’s  corporate GRS, please visit http://www.worldbank.org/GRS. For information on how to submit complaints  to the Bank Inspection Panel, please visit www.inspectionpanel.org.  26  Annex 1: Revised Results Framework and Monitoring Indicators  Guinea: Economic Governance Technical Assistance & Capacity Building ‐ Additional Financing   Comments/  Revisions to the Results Framework  Rationale for Change  PDO  Current (PAD)  Proposed    To re‐establish and strengthen basic systems and practices to  Revised ‐ to modernize public  The PDO has been revised to reflect the introduction of the  improve the management of public financial and human  financial and human resource  statistical capacity‐building component and the deepening  resources in Guinea  management and enhance  of the project activities in the areas of PFM and HRM.  statistical capacity.  PDO indicators  Current (PAD)  Proposed change    Public contracts procured through open competition  Continued  Target has been revised.  Discrepancy between MEPS Ministry of Employment and  Continued  Target has not been revised.  Public Service (Ministère de la Fonction Publique et de la  Modernisation de l’Administration or MCS: Ministry of Civil  Service) civil service database and the payroll  Budget preparation occurs according to the new PFM legal  Dropped  Target has been removed because the AF will indirectly  framework  contribute to this indicator.  Public investment proposals prepared according to agreed  Dropped  Target has been moved to intermediate outcomes.  procedures  Direct project beneficiaries  Dropped   Target is no longer considered mandatory by the  institution.  Proportion of the PIP compliant with PIM manual, reflected  New  The indicator has been added to reflect improved efficiency  in annual budget  of capital spending through improved link between the PIP  and investment project included in the national budget.  Number of statistical products (household survey, enterprise  New  The indicator has been added to reflect the introduction of  census, national accounts) completed and published by the  the statistical capacity‐building component.  INS following international standards  Intermediate Results indicator  Current (PAD)  Proposed change    Component 1: Strengthening Basic Expenditure Management  Public investment proposals prepared according to agreed  New  The indicator has been moved from the PDO.  procedures  27  Comments/  Revisions to the Results Framework  Rationale for Change  Average rate of execution of public procurement  New  The indicator has been added to reflect efficiency through  commitment plans in the targeted three sectoral ministries  increased implementation rate of procurement plans.  Upgrade of the expenditure chain in compliance with the  New  The indicator has been added to reflect improved efficiency  LORLF  through upgrade and modernization of the expenditure  chain.  New Procurement Code and legal texts adopted  Dropped  The target has been achieved   Publication of regular reports concerning public contracts  Dropped  The indicator has been dropped as the focus is now more  on boosting the implementation rate procurement plans,  hence capital budget execution.  Legal framework governing the investment fund adopted  Dropped   The target has been achieved.  PFM practitioners trained  Dropped  The AF has broadened the training beyond PFM by also  including PIM, HRM, and statistics.   Annual project targets achieved  Dropped  The target has been achieved.  Aggregate Citizen Report Card scores participating sectors –  New  The indicator has been added to reflect citizen engagement  Citizen Engagement (Percentage)  Component 2: Improving Human Resource Management  Regular government employees identified  Dropped  Target has been achieved.   Irregular civil services cases resolved  Dropped  Target has been achieved.   Existing disciplinary cases resolved  Dropped  Target has not been achieved.   Additional biometric census of public agents  New  The indicator has been added to reflect improved HR and  payroll management efficiency through removal of ghost  workers.  Component 3: Statistical Capacity Development  New poverty indices (poverty incidence, poverty gap, poverty  New  The target has been added to reflect the production of  severity)  reliable statistical data from the conduct of the household  income and expenditure survey, hence the design and  implementation of evidence‐based policies.   Number of statisticians or equivalent trained from regional  New  The indicator has been added to reflect the production of  statistics or demography schools  reliable statistical data through skills upgrade and improved  capacity of statisticians.  28  Annex 2: Results Framework and Monitoring  Guinea: Economic Governance Technical Assistance & Capacity Building ‐ Additional Financing (P157662)  Project Development Objectives  Original Project Development Objective ‐ Parent:  To re‐establish and strengthen basic systems and practices to improve the management of public financial and human resources in Guinea.  Proposed Project Development Objective ‐ Additional Financing (AF):  The project development objective (PDO) is to modernize public financial and human resource management and enhance statistical capacity in Guinea.  Results  Core sector indicators are considered: Yes  Results reporting level: Project Level  .  Project Development Objective Indicators  Status  Indicator Name  Core  Unit of Measure    Baseline  Actual(Current)  End Target  Revised  Public contracts procured through open  Percentage  Value  15.00  71.00  80.00    competition.    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  30‐Jun‐2021    Comment        Marked for  Budget preparation occurs according to  Yes/No  Value  No  Yes  Yes    deletion  the new PFM legal framework.    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        Marked for  Public investment proposals prepared  Percentage  Value  0.00  25.00  75.00    deletion  according to agreed procedures.    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        New  Proportion of the PIP compliant with  Percentage  Value  0.00  0.00  40.00    PIM manual, reflected in annual budget.    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021    Comment        29  Revised  Discrepancy between MEPS civil service  Percentage  Value  8.00  0.60  2.00    database and the payroll.    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  30‐Jun‐2021    Comment        New  Number of statistical products  Number  Value  0.00  0.00  3.00    (household survey, enterprise census,    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021  national accounts) completed and  published by the INS following    Comment        international standards.  Marked for  Direct project beneficiaries  Number  Value  0.00  259.00  400.00    deletion    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        Marked for  Female beneficiaries  Percentage  Value  0.00  24.00  10.00    deletion  Sub Type  Supplemental  Intermediate Results Indicators  Status  Indicator Name  Core  Unit of Measure    Baseline  Actual(Current)  End Target  Marked for  New Procurement Code and legal texts  Yes/No  Value  No  Yes  Yes    deletion  adopted.    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        Marked for  Publication of regular reports  Yes/No  Value  No  Yes  Yes    deletion  concerning public contracts.    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        Marked for  Budget is presented for legislative  Yes/No  Value  Yes  No  Yes    deletion  approval according to the budget    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016  calendar.    Comment        Marked for  Legal framework governing the  Yes/No  Value  No  Yes  Yes    deletion  investment fund adopted.    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2013  30   Comment        Marked for  PFM practitioners trained.  Number  Value  0.00  85.00  400.00    deletion    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        New  Average rate of execution of public  Percentage  Value  30.00  30.00  85.00    procurement commitment plans in the    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021  targeted three sectoral ministries.    Comment        New  Public investment proposals prepared  Percentage  Value  0.00  0.00  90.00    according to agreed procedures.    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021    Comment        New  Upgrade of the expenditure chain in  Yes/No  Value  No  No  Yes    compliance with the LORLF.    Date  30‐Dec‐2016  30‐Jun‐2017  30‐Jun‐2021    Comment        Marked for  Annual project targets achieved.  Percentage  Value  0.00  94.00  85.00    deletion    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        New  Additional biometric census of public  Number  Value  0.00  0.00  30,000.00    agents.    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021    Comment        Marked for  Existent disciplinary cases resolved.  Percentage  Value  78.00  80.00  80.00    deletion    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        Marked for  Irregular civil services cases resolved.  Percentage  Value  100.00  90.00  100.00    deletion    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    Comment        Percentage  Value  0.00  90.20  100.00  31 Marked for  Regular government employees    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016    deletion  identified.    Comment        New  New poverty indexes (poverty incidence,  Yes/No  Value  No  No  Yes    poverty gap, poverty severity)    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021    Comment        New  Statisticians or equivalent trained from  Number  Value  0.00  0.00  5.00    regional statistics or demography    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021  schools    Comment        New  Statisticians or equivalent trained from  Number  Value  0.00  0.00  5.00    regional statistics or demography    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021  schools    Comment        Marked for  Regular reports produced and  Number  Value  0.00  4.00  0.00    deletion  disseminated on project results and    Date  01‐Feb‐2012  30‐Nov‐2016  31‐Dec‐2016  indicators.    Comment        New  Aggregate Citizen Report Card scores  Percentage  Value  0.00  0.00  3.00    participating sectors – Citizen    Date  30‐Dec‐2016  31‐Mar‐2017  30‐Jun‐2021  Engagement (Percentage)    Comment        32 Annex 3: Results Chain  Guinea: Economic Governance Technical Assistance & Capacity Building ‐ Additional Financing (P157662)  The PDO is to modernize public finance and human resource management and enhance statistical capacity.  Medium/short‐term  Long‐term  Outcomes by  Key Outputs by Subcomponent  Activities  Inputs  Outcomes  Component  Enhanced  Component 1:  Subcomponent 1.1: Strengthening public   Development of a short‐term fiscal  US$5.55  capital budget  Strengthening basic  investment planning and multiyear and  and budget framework  million  execution rate  expenditure  annual budgeting    Establishment of an orderly budget  management   Multiyear and links between strategic  calendar   Improved  planning and medium‐term budgeting   Integration of capital and current  alignment of  introduced  expenditures  budget with   Reliable and realistic MTEF (central and   Elaboration of a PIM manual  strategic priorities  sectoral), MBTF, and the PIP   Funding of and support on feasibility  (PNDES)   Capacity and capabilities to conduct  studies   Improved  macrofiscal forecasts and manage   Support for improved monitoring of  alignment between  multiyear budget programs  investment projects  the PIP and annual   Adequate and orderly annual budget   Support for the development of  budget  calendar  sectoral MTEF, annual budget,   Increased number   Business procedures/methods to manage  procurement plans, cash flow plans,  of PIP proposals  multiyear budget developed  and standard costs for planning and  prepared  monitoring  according to  Subcomponent 1.2: Public Procurement   Training of all key actors involved in  US$0.5  agreed procedures   Capacities and capabilities in procurement  the procurement system  million  and methodology  processes and procedures enhanced   Creation of a professional cadre of  (for feasibilities   Status of professional cadre of  procurement specialists  studies)  procurement specialist created   Development of standardized   Improved   Procurement Code and implementing  technical specification for purchase  procurement  texts revised  of common items  processes (shorter   Evaluation and revision of the  and more on  Procurement Code and  competitive basis)  implementing texts  33 Medium/short‐term  Long‐term  Outcomes by  Key Outputs by Subcomponent  Activities  Inputs  Outcomes  Component   Improved capital  Subcomponent 1.3: Support to e‐government   Development of an application to  US$6.45  budget processing,   The LORLF PFM process and procedures  support investment planning and  million  monitoring, and  developed  monitoring   reporting   Government business process in   Establishment of a DNMP’s  investment planning, monitoring, and  procurement e‐filing   procurement automatized   Establishment of a SIGMAP.    LEB and chaine des depenses updated and   Elaboration of an operational plan  functional to support budget preparation  for the implementation of the LORLF  and execution  and assistance to develop PFM   Rollout plan for the purchase of an IFMIS  process and procedures in  developed and agreed upon  accordance with the LORLF    Undertaking of an audit of the  various public finance management  applications to identify gaps   Upgrade of the existing LEB and  chaine des depenses to ensure its  capacity for servicing budget  preparation and execution while  IFMIS is put in place   Establish a rollout plan for the  acquisition of an IFMIS   Improved  Component 2.  Subcomponent 2.1. Civil Service biometric   Biometric census to remove  US$1.0  wage bill  Improving Human   Updated comprehensive HR database  potential ghost workers and cleanup  million  management  Resource Management  of the HR database  efficiency and   Improved HRM  Subcomponent 2.2. Interfacing the HR   Upgrade of the HR information  US$1.0  enhanced  information  database with the payroll system  system  million  capabilities of  systems   HR/payroll/GSS databases are integrated   Development of an integrated  civil servants   Improved payroll   Number of department with biometric  HR/payroll/GSS database  management  machines increased   Acquisition of additional digital  system  fingerprint machines    Improved capacity  Subcomponent 2.3. Strengthening the   Support to the development of a  US$2.0  and efficacy of civil  capacity for reform implementation  merit‐based recruitment and carrier  million  servants   development system  34 Medium/short‐term  Long‐term  Outcomes by  Key Outputs by Subcomponent  Activities  Inputs  Outcomes  Component   25 young professionals trained and   Strengthening capacities of HR  deployed in key ministries to support  managers in technical and leadership  reform implementation  training   Effective implementation and monitoring   Provide an intensive training on  of key reforms (through RRI and PM  change management and leadership  dashboard)  to ministers   Enhanced alignment of international   Development of a framework to  partners with government priorities   facilitate PM’s key programs with  interministerial coordination   Development of tools and guidelines  for the Government of Guinea‐ partners concertation   Draft of regulatory framework for  government coordination   Enhanced  Component 3:  Subcomponent 3.1: Capacity building for data   Implementation of a household  US$3.0  evidence‐ Statistical capacity  collection  survey in 2017  million  based policy  development   National statistics improved and produced   Implementation of the general   Increased quantity  enterprise census  and quality of  Subcomponent 3.2: Improving human   Scholarship program for training  US$0.6  national statistics  resources  Guineans in statistical schools  million  produced and   Increased number of qualified statisticians   Young professional program  macrofiscal   Feasibility study to create a national  forecasts  statistical school    Increased  Subcomponent 3.3: Improving economic and   Conduct small economic surveys  US$0.4  monitoring on  social statistics, archiving and dissemination   Conduct studies and develop reports  million  PNDES execution   Increased number of credible statistical  on annual performance of national  information (economic and social,  programs  performance of national programs)    Purchase equipment    The INS equipped for data collection and   Elaboration of a national data  dissemination  dissemination policy   National data dissemination policy set up      35 Annex 4: Comparison of activities between the Original and the Additional Financing Projects  Guinea: Economic Gov TA & Capacity Building ‐ Additional Financing  Economic Governance Technical Assistance and Capacity Building  AF ‐ Economic Gov TA & Capacity Building Project  Project  Component 1: Strengthening basic expenditure management   Component 1: Strengthening basic expenditure management  Subcomponent 1.1: Continue modernization of the public  Subcomponent 1.1: Strengthening public investment planning and multiyear and annual  procurement system  budgeting   Adoption of the Procurement Code and standardized texts    Development of a short‐term fiscal and budget framework   Training of procurement practitioners on the new code   Establishment of an orderly budget calendar   Establishment of the Public Administration Reform Strategy   Integration of capital and current expenditures   Elaboration of a PIM manual   Funding of and support on feasibility studies   Support for improved monitoring of investment projects   Support for the development of sectoral MTEF, annual budget, procurement plans, cash  flow plans, and standard costs for planning and monitoring  Subcomponent 1.2: Capacity building in PFM  Subcomponent 1.2: Public procurement   Training to implement the new PFM framework law and to   Training of all key actors involved in the procurement system  ensure orderly budget preparation and execution.   Creation of a professional cadre of procurement specialists   Development of standardized technical specification for purchase of common items   Evaluation and revision of the Procurement Code and implementing texts  Subcomponents 1.3: Setting the basis for efficient and affordable  Subcomponent 1.3: Support to e‐government.   public investments.    Development of an application to support investment planning and monitoring    Capacity building of the Division of Investment Preparation and   Establishment of a DNMP’s procurement e‐filing   Evaluation   Establishment of a SIGMAP.    Preparation of the legal texts with governing rules and   Elaboration of an operational plan for the implementation of the LORLF and assistance to  regulations for the use of the Special Investment Fund  develop PFM process and procedures in accordance with the LORLF    Undertaking of an audit of the various public finance management applications to identify  gaps   Upgrade of the existing LEB and chaine des depenses to ensure its capacity for servicing  budget preparation and execution while IFMIS is put in place   Establishment of a rollout plan for the acquisition of an IFMIS   36 Economic Governance Technical Assistance and Capacity Building  AF ‐ Economic Gov TA & Capacity Building Project  Project  Component 2: Improving Human Resource Management  Component 2: Improving Human Resource Management  Subcomponent 2.1: Preparation of the strategy for public  Subcomponent 2.1: Civil Service biometric  administration reform   Biometric census to remove potential ghost workers and cleanup of the HR database   Technical assistance to prepare the Public Administration Reform  Strategy  Subcomponent 2.2: Civil Service biometric identification  Subcomponent 2.2: Interfacing the HR database with the payroll system   Preparation and ministerial endorsement of the identification   Upgrade of HR information system   methodology and action plan   Development of an integrated HR/payroll/GSS database    Awareness and information campaign through media and   Acquisition of additional fingerprint machines   workshops to inform the target groups of the procedures, time  schedule, and required documents   Biometric identification preceded by a pilot that will help draw  lessons for a more effective identification   Specialized training of the operation identification team including  identifiers   Supervising data compilation, verification, and treatment process  in collaboration with the South African cooperation   Finance an independent identification supervision team to ensure  the integrity of the process and the reliability of the identification  results  Subcomponent 2.3: Capacity Building for HR data management and  Subcomponent 2.3: Strengthening the capacity for reform implementation  control   Supporting the development of a merit‐based recruitment and carrier development system   Capacity building of the General Inspection of Public   Strengthening capacities of HR managers in technical and leadership training  Administration (Inspection Générale de l’Administration Publique)    Providing an intensive and tailored training on change management and leadership to   Capacity building and equipment for HR data management in the  ministers and key collaborators (Permanent Secretaries, Chef dé Cabinet, and so on)  MEPS and budget   Strengthening the PM’s leadership and capacity to monitor and facilitate interministerial  coordination  Subcomponent 2.4. Interfacing the HR database with the payroll  n.a.  system   Update the master plan for interfacing the HRM system and the  payroll system   Interfacing the HRM system in the MPS, the payroll system in the  MB, and registry in the GSG  37 Economic Governance Technical Assistance and Capacity Building  AF ‐ Economic Gov TA & Capacity Building Project  Project  n.a.  Component 3: Statistical capacity development    Subcomponent 3.1: Capacity building for data collection   Implementation of a new household survey in 2017   Implementation of an enterprise census    Subcomponent 3.2: Improving human resources    Scholarship program for training Guineans in statistical schools   Young professional program   Feasibility study to create a national statistical school    Subcomponent 3.3: Improving economic and social statistics, archiving and dissemination   Conduct small economic surveys   Conduct studies and develop reports on annual performance of national programs   Purchase equipment    Elaboration of a national data dissemination policy  Component 3: Project Management  Component 4: Project Management   Introducing Rapid Result Coaching to facilitate change management and reform  implementation (new)  38 Annex 5: Economic and Financial Analysis  Guinea: Economic Gov TA & Capacity Building ‐ Additional Financing  1.  This annex is organized in two main sections:   Financial analysis. Section A presents the financial analysis to estimate the financial gains  from  the  project  over  a  period  of  four  years.  Given  that  about  80  percent  of  the  project  funding  will  be  allocated  to  improve  public  finance  and  human  resources,  the  financial  analysis focuses on these components.   Economic  analysis.  Section  B  shows  the  economic  analysis  that  captures  the  economic  benefits  that  make  the  society  as  a  whole  better  off.  Some  of  the  benefits  can  be  quantitatively measured, while others will be assessed in qualitative terms.  2.  For  the  purpose  of  modelling,  the  net  financial  benefits  will  be  calculated  with  respect  to  an  assumed project life of four years, starting from Year 0. The investment data are derived from both the  AF project and the parental project’s investment costing and are assumed to be collected over four years.  Guinea’s real growth rate of GDP is assumed to be 5 percent per year on average. The analysis assumes a  market exchange rate fixed at the average 2016 rate of GNF 9,000 for US$1 and a 5 percent discount rate  (unified  discount  rate  adopted  in  October  2013)14.  It  is  also  assumed  that  these  macroeconomic  assumptions are to remain constant over the project life.15  A. Financial Analysis  3.  The  summary  of  the  costs  and  benefits  associated  with  Components  1  and  2  of  the  project  is  presented  in  table  5.1,  while  the  subsections  contain  details  on  the  methodology  applied  to  generate  these estimated for each component.  Table 5. 1. Summary of Costs and Benefits Associated with Components 1 and 2 (in US$)  2018 2019 2020 2021 TOTAL Inflow 2,000,000 4,000,000 4,000,000 2,500,000 12,500,000 Component 1: Strenghtening basic expenditure management Outflow 0 0 14,000,000 40,000,000 54,000,000 Inflow 1,390,000 9,750 9,750 9,750 1,419,250 Component 2: Human Resource Management Outflow 0 4,777,778 4,777,778 4,777,778 14,333,334 Total Inflow 3,390,000 4,009,750 4,009,750 2,509,750 13,919,250 Total Outflow 0 4,777,778 18,777,778 44,777,778 68,333,334 Total Benefit ‐3,390,000 768,028 14,768,028 42,268,028 54,414,084 Net Present Value (NPV) at 5% 29,970,435   Source: World Bank Staff estimates and projection    14 Fifth review under the three year arrangement under the extended credit facility, financing assurances review, and requests for an  augmentation of access and extension of the current arrangement – Debt Sustainability Analysis, IMF, January, 2015  15  Assumptions are consistent with the country financial context and calculations made by the IMF in its eighth review under the framework of  the Extended Credit Facility, November 2016.  39 Component 1. Strengthening basic expenditure management   4.  The NPV under this component is estimated at US$20.5 million as a result of supporting PFM,  updating  the  existing  automated  PFM  systems,  enabling  initial  rollout  of  the  IFMIS,  and  enhancing  public  procurement  to  increase  capital  budget  execution  through  efficiency  savings.  Component  1  contributes  to  high‐quality  public  infrastructure  and  economy‐wide  productivity  supporting  the  Government in improved planning, budgeting, public procurement, execution of capital investments, and  FM information systems. Component 2 will be allocated US$12.5 million. To estimate the benefits, it is  assumed that the ratio of investment to GDP is stable to 5 percent and the Incremental Capital Output  Ratio (ICOR) implied is of 3.5.  40 Table 5.2. Costs and Benefits Associated with Component 1   Component 1 Project Year 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Total INFLOW Project Cost (US$Million) 2 4 4 2.5 12.5 Total inflows 2 4 4 2.5 12.5 WITHOUT PROJECT REAL GDP (2018 PRI) (billions of GNF)          73,961   without project      77,565               81,349      85,322 GDP growth            1.5            1.0            0.1            5.2            4.6                 4.9   without project 4.9            4.9                                  4.9 Gov capex Dom (billions of GNF) 3,428              Gov capex foreign (billions of GNF) 2,699              tot gov inv 6,127                     6,433                 6,755        7,093   inv gr 5% 5% 5% Private Inv (billions of GNF) 6,450                     6,773                 7,111        7,467   in % GDP 9%   gr in pvt inv 5% 5% 5% Total investment / GFCF (billions of GNF)          12,577   without project      13,206               13,866      14,559 Inv/GDP          20.4            9.6          10.5          17.1          17.1                  17   without project          17.0                   17.0          17.1 ICOR implied          20.4          96.0            2.0            3.7                 3.5 3.5            3.5                                  3.5 WITH PROJECT REAL GDP (2018 PRI) (billions of GNF)          73,961   with project      77,565               81,472      85,673 GDP growth (billions of GNF)            1.5            1.0            0.1            5.2            4.6                 4.9   with project 5.0            4.9                                  5.2 Gov capex Dom (billions of GNF) 3,428              Gov capex foreign (billions of GNF) 2,699              tot gov inv 6,127                     6,862                 7,548        8,152   inv gr 12% 10% 8% Private Inv (billions of GNF) 6,450                     6,773                 7,111        7,467   in % GDP 9%   gr in pvt inv 5% 5% 5% Total investment / GFCF (billions of GNF)          12,577   with project      13,635               14,660      15,619 Inv/GDP          20.4            9.6          10.5          17.1          17.1                  17   with project          17.6                   18.0          18.2 ICOR implied          20.4          96.0            2.0            3.7                 3.5 3.5            3.5                                  3.5 NET GDP increase (million of GNF) 0 0                    123           351 Total outflow/NET GDP increase (US$Million) 0 0 14                                    40             54 Net Benefit ‐2 ‐4 10 37.5 Net Present Value (NPV) at 5% 20,496   Source: World Bank Staff estimates and projection    Component 2. Improving Human Resource Management  5.  The  NPV  under  this  component  is  estimated  at  US$9.6  million  as  a  result  of  supporting  the  biometric census of civil service employees, the purchase of digital fingerprint devices, and reducing the  41 wage  bill.  The  parent  project  ‘Economic  Governance  Technical  Assistance  and  Capacity  Building’  from  2012 to 2016 enabled identification of 2,392 ghost workers. Component 2 of the AF project will keep on  strengthening HRM through the same modus operandi. The costs include the acquisition and installation  of  fingerprint  devices,  their  operation  and  maintenance,  and  the  fees  for  TA  to  support  and  train  government institutions on biometric systems and processes. To estimate the size of the benefits, it is  assumed that the AF will survey at least an equal number of civil servants. It is also assumed that the wage  bill will remain at 2016 level.  Table 5.3 Costs and Benefits Associated with Component 2  Component 2 Project Year 2018 2019 2020 2021 Total  INFLOW (in US$) Purchase of digital fingerprint devices 162,500 0 0 0 162,500 Installation, configuration and training 27,500 0 0 0 27,500 Operation and maintenance of fingerprint devices 9,750 9,750 9,750 29,250 Consultant/Service provider (biometric census) 1,200,000 0 0 0 1,200,000 Total inflows 1,390,000 9,750 9,750 9,750 1,419,250 OUTFLOW Wage bill reduction savings 4,777,778 4,777,778 4,777,778 Total outflows (in US$) 4,777,778 4,777,778 4,777,778 14,333,334 Net Benefits ‐1,390,000 4,768,028 4,768,028 4,768,028 12,268,381 Net Present Value (NPV) at 5% 9,623,261   Source: World Bank Staff estimates and projection  B. Economic Analysis  6.  While quantifying all the benefits of the project is difficult, one can get a sense of the scale of  potential economic impact of a cluster of three main aspects of the project.   7.  Recent public investment in Guinea represents about 9 percent of GDP. The execution rate of this  investment is 46 percent of allocated funds (domestic and external financing). Increasing the execution of  public  investments  and  given  the  level  of  current  marginal  productivity  of  the  overall  investment  as  represented  by  the  ICOR  level  of  3.5,  will  add  roughly  0.1–0.2  percentage  points  to  the  annual  GDP  growth.  8.  Under Subcomponent 1.3, the project will support the rollout of the new IFMIS software which  should lead to considerable efficiencies in public spending. Although, it is difficult to quantify the impact  of this kind of resource reallocation, there are potential economic benefits. Over the life of the project, it  is estimated that the costs of directly managing productive current expenditure will drop. This is not easily  measured and may result in unchanged total current expenditure to GDP ratio or a reduced one as the  investment to the GDP ratio increases, depending on how freed resources are spent, which could lead to  higher GDP growth.  9.  The INS produces information of general usefulness. Estimating its value is difficult but a study for  the United Kingdom gives us some guidelines. The total value of public information is estimated at GBP  6.5 billion for 2011–2012. Using quarterly data, it was estimated that the GDP was 387.5 billion for that  period and thus yielded a ratio of 1.65 percent of GDP. This is for a society where a vast array of high‐ quality information is currently produced and used. Guinea is not at the same level of development so it  42 can be assumed that the current value of such information is 1/20th or 0.08 percent of GDP. The project  is supposed to improve the quality of information therefore the value of information will become a higher  percentage of GDP. This better information would yield better economic outcomes leading to higher GDP.  43 Annex 6: Guinea PFM Reform Strategy  Guinea: Economic Gov TA & Capacity Building ‐ Additional Financing  1. The Ministries of Finance and Budget as the lead ministries for the PFM sector have developed  the PFM Reform Strategy (PREFIP) and its accompanying three‐year rolling implementation plan (2016– 2018) in consultation with relevant stakeholders including development partners. The PFM Strategy was  formulated following a period of diagnostic review and analysis and wide consultations with stakeholders;  in  particular,  the  Public  Expenditure  and  Financial  Accountability  Assessment  carried  out  in  April–May  2013. The PREFIP had been adopted by the Council of Ministers in May 2014. Its prime objective is ‘setting  and consolidating the basic of PFM first, before addressing more complex reforms.’  2. The PREFIP has identified nine areas of focus, which include the following:  (a) Macrofiscal framework and budget preparation  (b) Mobilization and management of domestic revenue  (c) External resource mobilization and debt management   (d) Budget execution  (e) Assets management  (f) Treasury management  (g) Accounting reform and financial information system  (h) Local finance  (i) Internal and external audit   3. A  well‐functioning  institutional  framework  for  the  PFM  sector  is  imperative  for  successful  development of the sector in general and implementation of the strategy, in particular. The Public Finance  Steering  Committee  is  the  highest  policy  coordination  organ  for  the  PFM  sector.  The  Public  Finance  Steering Committee is supported by a Technical Unit in charge of the day‐to‐day implementation of the  reform.  4. The  PFM  Strategy  encompasses  a  whole  range  of  activities  including  planning  and  budgeting,  resource mobilization, budget execution and expenditure control, reporting and accountability, and audit.  These activities will be implemented across nine programs. Furthermore, the strategy foresees four cross‐ cutting  programs:  (a)  strengthening  HR  capacity;  (b)  communication;  (c)  IT;  and  (d)  rehabilitation  of  infrastructures.   5. The  sections  below  describe  the  priorities  per  program  and  particular  strategies  for  achieving  outcomes.  44 Macrofiscal Framework and Budget Preparation  6. The objectives of this program are to improve government capacity on tax revenue forecasting  for the preparation and monitoring of the implementation of finance law, building on the macroeconomic  model  (MSEGUI  Modèle  de  Simulation  pour  l’Economie  Guinéenne)  and  adding  a  natural  resources  module.  Furthermore,  the  Government  plans  to  strengthen  the  medium‐term  budget  framework  (MTBF)/MTEF,  placing  more  emphasis  on  training  and  capacity  building  as  the  main  priorities  for  implementing  the  MTEF.  Despite  the  integration  of  the  MTBF/MTEF  into  the  budget  cycle,  the  effectiveness  of  the  MTEF  process  is  weakened  by  lack  of  fully  costed  sector  strategies,  the  weak  link  between the sector strategies and the budget, and the limited use of the MTEF outer years as basis for  the yearly budget preparation. Other reform priorities consist of program budgeting, computerization of  budget preparation, and multiyear investment planning.  Mobilization and Management of Domestic Revenue  7. The objective of  this  program  is  to  increase domestic revenue  generation and  the  tax  base  to a  sustainable level through the revision of the tax legal and regulatory framework, improving tax efficiency by  both implementing the computerization of the tax collection and increasing taxpayer’s compliance.  External Resource Mobilization and Debt Management  8. The Government plans to improve the management of the external resource by adopting an IT  system  to  better  monitor  and  coordinate  external  financing.  Staff  capacity  is  also  again  an  issue.  Furthermore, a debt strategy should be developed and debt management strengthened.  Budget Execution  9. The key axes of this program consist of the decentralization of the budget control function to the  sectoral ministries and improved public procurement.  Assets Management  10. The priority in this area is to undertake a stock‐taking of state‐owned enterprises, computerize  the state assets management, and improve staff capacities.  Treasury Management  11. The key strategy is to strengthen the implementation of the Treasury Single Account.  Accounting Reform and Financial Information System  12. The objective of this component is to progressively move from cash to accrual accounting, as well  as to put in place a comprehensive and transparent reporting mechanism improving on the quality and  timeliness of both in‐year and end‐year financial reports.      45 Local Finance  13. The  overall  objective  is  to  deepen  the  policy  of  fiscal  decentralization  as  a  means  of  improving  service delivery by subnational governments. The steps to be taken include the revision of the local financial  legal framework, improving local revenue mobilization, and strengthening subnational government capacity  in budgeting and reporting.  Internal and External Audit  14. The key objectives of the program are to (a) improve effectiveness of internal audit functions for  the  purpose  of  strengthening  internal  controls  in  FM  and  reporting  by  ministries,  departments,  and  agencies (MDAs) and subnational governments and (b) strengthen the independence and effectiveness of  the external audit for the purpose of increasing audit coverage and scope for greater accountability by  central government MDAs and subnational governments.   15. It  is  imperative  to  improve  the  internal  audit  service  that  is  still  in  its  infancy,  mainly  through  capacity development of the internal audit staff. Also, the organization structure and legal framework of  the General Audit Office should be revised and the Parliament’s oversight function strengthened.  46   47