RAPORT PODSUMOWUJĄCY INICJATYWĘ RAPORT PODSUMOWUJĄCY INICJATYWĘ © 2019 International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank 1818 H Street NW Washington DC 20433 Telephone: 202-473-1000 Internet: www.worldbank.org This work is a product of the staff of The World Bank with external contributions. The findings, interpretations, and conclusions expressed in this work do not necessarily reflect the views of The World Bank, its Board of Executive Directors, or the governments they represent. The World Bank does not guarantee the accuracy of the data included in this work. The boundaries, colors, denominations, and other information shown on any map in this work do not imply any judgment on the part of The World Bank concerning the legal status of any territory or the endorsement or acceptance of such boundaries. Rights and Permissions The material in this work is subject to copyright. Because The World Bank encourages dissemination of its knowledge, this work may be reproduced, in whole or in part, for noncommercial purposes as long as full attribution to this work is given. Any queries on rights and licenses, including subsidiary rights, should be addressed to World Bank Publications, The World Bank Group, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA; fax: 202-522-2625; e-mail: pubrights@worldbank.org. SPIS TREŚCI Podziękowania 7 Skróty i akronimy 9 OPIS INICJATYWY „REGIONY ROZWIJAJĄCE SIĘ W POLSCE” 11 Tło 12 Dlaczego Polska została wybrana do wdrożenia pilotażowego? 14 W jaki sposób zostały wybrane regiony uczestniczące w trzeciej fazie Inicjatywy CuR? 15 Dlaczego wybrano Bank Światowy do zapewnienia pomocy technicznej? 15 Jak zdefiniowano zakres prac? 16 Realizacja projektu 16 Kluczowe czynniki sukcesu 17 Dalsze kroki 18 TRANSPORT PUBLICZNY NA OBSZARACH WIEJSKICH W WOJEWÓDZTWIE ZACHODNIOPOMORSKIM 21 Ogólny opis rezultatów 22 Definicja problemu 22 Proces 24 Rezultaty 26 Wnioski 27 WALKA ZE SMOGIEM POPRZEZ PODNIESIENIE EFEKTYWNOŚCI ENERGETYCZNEJ BUDYNKÓW JEDNORODZINNYCH: KRAJOWY PROGRAM PRZECIWDZIAŁANIA SMOGOWI I POPRAWY EFEKTYWNOŚCI ENERGETYCZNEJ (KPPSPEE) 31 Definicja problemu 32 Proces 32 Rezultaty 33 Wnioski 35 PLANOWANIE PRZESTRZENNE WE WŁOCŁAWSKIM OBSZARZE FUNKCJONALNYM 39 Ogólny opis rezultatów 40 Definicja problemu 40 Proces 41 Rezultaty 41 Wnioski 44 INNOWACJE I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ W WOJEWÓDZTWACH DOLNOŚLĄSKIM, ŁÓDZKIM I PODLASKIM 47 Definicja problemu 48 Proces 49 Rezultaty 50 Wnioski 51 WSPARCIE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W OBSZARZE FUNKCJONALNYM WŁOCŁAWKA 55 Ogólny opis rezultatów 56 Definicja problemu 56 Proces 57 Rezultaty 58 Wnioski 61 INSTRUMENTY FINANSOWE W WOJEWÓDZTWACH PODLASKIM I ŚLĄSKIM 63 Ogólny opis rezultatów 64 Definicja problemu 65 Proces 65 Rezultaty 66 Wnioski 69 ZINTEGROWANA OPIEKA NAD OSOBAMI STARSZYMI (65+) 71 Ogólny opis rezultatów 72 Definicja problemu 73 Proces 74 Rezultaty 75 Wnioski 78 Przypisy 80 SPIS MAP MAPA 1  Ograniczenia zabudowy na terenie WOF 42 MAPA 2  Analiza przydatności pod zabudowę na terenie WOF 42 MAPA 3  Identyfikacja strategicznych obszarów rozwojowych w WOF (wskazania gmin) 43 MAPA 4  Dostępność i pokrycie podstawowymi placówkami usług publicznych w WOF 43 SPIS RYSUNKÓW RYS. 1  Regiony NUTS 2 klasyfikowane według kategorii Polityki Spójności (po lewej) i kategorii Regionów Słabiej Rozwiniętych (po prawej) 13 RYS. 2  Wyniki działań w ramach komponentu transportowego CuR 22 RYS. 3  Kurcząca się sieć usług transportu publicznego na obszarach wiejskich — przykład lokalnych połączeń autobusowych 23 RYS. 4  Analiza „białych plam” po godzinie 16.30 (po lewej) i danych o populacji (po prawej) — przykład: powiat świdwiński 25 RYS. 5  Przykład danych na temat przystanków autobusowych i stacji kolejowych wyświetlanych w e-module 26 RYS. 6  Przykład: DRT z dowozem do kolei w powiecie kamieńskim (po lewej) i dowozem do centrów lokalnych dla miejscowości Sławoborze (po prawej) 26 RYS. 7  Wizyty studyjne poświęcone funkcjonowaniu transportu na życzenie 27 RYS. 8  Znacznie ograniczony dostęp do transportu publicznego w godzinach wieczornych i w weekendy 28 RYS. 9  Proponowana struktura organizacyjna i przepływ funduszy dla GD o niskich dochodach 34 RYS. 10  Proponowana struktura organizacyjna i przepływ funduszy dla GD o średnich dochodach 35 RYS. 11  Rekomendacje praktyczne i kluczowe obszary wsparcia strategicznego 49 RYS. 12  Wymiary i kategorie funkcjonalności instrumentu strategicznego 50 RYS. 13  Etapy projektu Wsparcie przedsiębiorczości we Włocławku 58 RYS. 14  Stawki wynagrodzenia za zarządzanie ofertami na wdrażanie pożyczek z uwzględnieniem wielkości docelowych portfeli pożyczkowych (116 obserwacji — rozstrzygniętych przetargów lub ich części) — dane za okres od stycznia 2017 do marca 2018 68 RYS. 15  Średnie stawki wynagrodzenia według wartości portfeli pożyczkowych 68 SPIS TABEL TABELA 1  Tempo modernizacji budynków 32 TABELA 2  Wstępna propozycja dotacji dla GD w różnych grupach dochodowych 34 TABELA 3  Działania pilotażowe 50 TABELA 4  Rekomendowane usługi inkubacji nowych firm i usługi wsparcia firm dojrzałych 58 TABELA 5  Rekomendowane działania promujące przedsiębiorczość i wzmacniające dialog 59 TABELA 6  Źródła finansowania i proponowany zakres działań Włocławskiego Centrum Biznesu 60 TABELA 7  Dwa modele zarządzania środkami zwracanymi z perspektywy 2007-2013 66 TABELA 8  Rozkład wynagrodzeń w ujęciu przedmiotowym (przeznaczenie pożyczek / przedmiot finansowania) 68 PODZIĘKOWANIA Nad poniższym raportem pracował zespół w następującym składzie: Paul Kriss, Marcel Ionescu-Heroiu, Grzegorz Wolszczak, Chyi-Yun Huang, Piotr Kamiński, Marcin Piernikowski, Ciprian Moldovan, Bogdan Eugen Dolean, Marcin Mazur, Agnieszka Boratyńska, Jan Szczucki, Maciej Gajewski, Dominic Patella, Michał Wolański, Magda Niewęgłowska, Mateusz Pieróg, Jamie Lee-Brown, Łukasz Marć, Wojciech Sacha, Bartłomiej Skowron, Alicja Szczepińska, Dorota Tekieli-Bisińska, Anna Tórz, Damian Iwanowski, Anwar Aridi, Lisa Cowey, Dariusz Wiatr, Jerzy Toborowicz, Vojtech Nosek, Janina Franco, Jas Singh, Anand Subbiah, Jonathan Karver, Małgorzata Kotańska, Michał Smoła, Jerzy Piszczek, Reena Badiani-Magnusson, Karolina Marta Goraus, Katarzyna Sałach, Anna Kozieł, Anna Król-Jankowska i Filip Kochan. Zespół pragnie wyrazić wdzięczność pani komisarz Corinie Creț u za powołanie Inicjatywy „Catching-up Regions”, panu ministrowi Jerzemu Kwiecińskiemu z Ministerstwa Inwestycji i Rozwoju za ich nieocenione wsparcie. Szczególne podziękowania za ogromne zaangażowa- nie i pomoc należą się zespołowi Komisji Europejskiej w następującym składzie: Marc Lemaître, Erich Unterwurzaher, Christopher Todd, Wolfgang Munch, Justyna Podralska i Andrzej Urbanik. Arup Banerji, Carlos Pinerua, David Sislen, Natasha Kapil, Marialisa Motta, Karla Gonzales, Sameer Shukla i Andrea Liverani dzielili się cennymi radami i wskazówkami przy pracach nad raportem; Agnieszka Boratyńska, Barbara Skwarczyńska i Małgorzata Michnowska zapewniły niezawodne wsparcie projektowe, a porad technicznych udzielili: Wojciech Gawęda, Jelena Stosic, Mariusz Masłowski, Francisco Borja Munoz, Ernesto Jose Petit Masci, Shagun Mehrotra, Qingyun Shen, Cevdet Unal, Defne Gencer, Peter Johansen i Ashok Sarkar. Zespół kieruje pod ich adresem szczere wyrazy wdzięczności. Zespół jest także wdzięczny wszystkim partnerom za wsparcie okazane podczas realizacji zadania, przekazywane na bieżąco opinie i komentarze, doskonałą i wytrwałą współpracę, a także za pasję w działaniach na rzecz rozwoju swoich regionów i instytucji. Imienne podziękowania kierujemy pod adresem następujących osób: Jadwiga Emilewicz, Minister Przedsiębiorczości i Technologii; Henryk Kowalczyk, Minister Środowiska; Piotr Woźny, Pełnomocnik premiera ds. programu Czyste Powietrze; Piotr Zygadło, Marta Leśniak, Anna Sulińska-Wójcik, Aleksandra Sztetyłło-Budzewska, Agnieszka Laskowska-Skup, Anita Wesołowska i Piotr Machański z Ministerstwa Inwestycji i Rozwoju; Przemek Hofman, Hanna Uhl z Ministerstwa Przedsiębiorczości i Technologii; Zbigniew Kamieński, Marzena Słupeczańska, Katarzyna Rutkowska-Newman, Agnieszka Michalska, Izabella Samko, Magdalena Przyborowska, Anna Trudzik, Piotr Wróbel, Daniel Markiewicz, Andrzej Wiktorowicz, Maria Milewska, Krzysztof Piekarz, Dorota Fijałkowska, Jakub Skibiński i Tadeusz Wyrzykowski z Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej; Andrzej Guła z Polskiego Alarmu Smogowego; Aleksandra Kalafarska, Beata Szyndera, Angelika Szewc, Małgorzata Pęcherska, Jolanta Filipczuk, Aleksandra Gromotka, Wojciech Saługa, Łukasz Tekeli, Stefania Koczar-Sikora i Blanka Romanowska z Urzędu Marszałkowskiego województwa śląskiego; Joanna Sarosiek, Wioletta Dąbrowska, Katarzyna Poleszczuk-Woźniewska, Izabela Łokić i Aneta Kostro-Węglicka z Urzędu Marszałkowskiego województwa podlaskiego; Anna Daszuta-Zalewska z Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego; Sebastian Rynkiewicz z Klastra Obróbki Metali; Mariusz Popławski, Maria Truskolaska z Uniwersytetu w Białymstoku; Marcin Moniuszko, Andrzej Małkowski z Uniwersytetu Medycznego w Białymstoku; Lech Dzienis, Tomasz Stypułkowski z Politechniki Białostockiej; Agnieszka Czuczwara, Tomasz Krzeszowiec, Zbigniew Dynak, Agata Zemska, Justyna Lasak, Michał Frycz z Urzędu Marszałkowskiego województwa dolnośląskiego; Cezary Madryas, Andrzej Kucharski, Damian Derlukiewicz z Politechniki Wrocławskiej; Roman Szełemej, Andrzej Kosiór, Martyna Dąbrowska z Urzędu Miasta Wałbrzych; Sławomir Hunek, Barbara Buryta, Tomasz Charkot z Dolnośląskiej Agencji Rozwoju Regionalnego; Artur Mazurkiewicz, Katarzyna Kiek, Marcelina Palonek z Dolnośląskich Pracodawców; Małgorzata Zakrzewska, Łukasz Siekiera, Piotr Kinas, Dorota Milska, Aleksandra Rutkowska, Monika Urbaniak, Anna Tomaszewska z Urzędu Marszałkowskiego województwa 7 łódzkiego; Agnieszka Chudzik z Urzędu Miasta Łódź; Antoni Różalski, Adam Kaźmierczak z Uniwersytetu Łódzkiego; Radzisław Kordek, Bartłomiej Grobelski, Agnieszka Rzeźnik z Uniwersytetu Medycznego w Łodzi; Sławomir Wiak, Dariusz Gawin, Grzegorz Kierner, Grzegorz Liśkiewicz z Politechniki Łódzkiej; Marta Wankiewicz, Andrzej Berut z BioNanoBanku, Marcin Szmyt, Piotr Wolski, Dorota Korenicka oraz Igor Jasiński z Urzędu Marszałkowskiego wojewódz- twa zachodniopomorskiego; Maciej Łapko z Regionalnego Biura Gospodarki Przestrzennej; Jarosławi Gurbin, Beata Przybylska, Ewa Niewiadomska-Roman z Miasta Grudziądz; Edyta Płaskonka-Pruszak, Marcin Heller oraz Joanna Gobinet z Urzędu Marszałkowskiego woje- wództwa kujawsko-pomorskiego; Ewa Birek, Katarzyna Podlaska-Krzywiec z Biura Planowania Przestrzennego i Regionalnego; Marek Wojtkowski, Krzysztof Kukucki, Iwona Bieńkowska, Aneta Chełminiak, Daria Figurska, Agnieszka Biesiada, Jolanta Stańczak i Izabela Księżak z Miasta Włocławek; Tomasz Chymkowski, Damian Chełminiak i Maciej Leszczyński z gminy Brześć Kujawski; Roman Nowakowski i Kamil Klejba z Gminy Choceń; Zbigniew Słomski, Waldemar Marciniak i Kornelia Potrzebska z Gminy Fabianki; Stanisław Adamczyk, Aneta Kwarcińska i Anna Grzywacz z Gminy Kowal; Larysa Krzyżańska, Anna Narewska i Izabela Gawrońska z Gminy Lubanie; Magdalena Korpolak-Komorowska, Maria Maciaszek i Katarzyna Knasiak z Gminy Włocławek; Eugeniusz Gołembiewski i Aleksandra Zbonikowska z Miasta Kowal; Aleksandra Kotewicz z Domu Pomocy Społecznej Grudziądz; Anna Stańczak z Wojskowej Specjalistycznej Przychodni Lekarskiej; Joanna Marcińska-Prytuła z Centrum Medycznego Jedynka; Ilona Krysztyniak z MOPR Grudziądz; Elżbieta Kilian, Katarzyna Zieja, Łukasz Przychodzki ze szpi- tala w Grudziądzu; Magda Pyszora-Załoga, Paulina Łącz z Fundacji Oddech Nadziei; Tomasz Pietrusiak, Piotr Łyczko, Karolina Laszczak i Kinga Dudek z Urzędu Marszałkowskiego woje- wództwa małopolskiego; Tomasz Ożóg z Gminy Skawina; Marcin Madej, Janusz Sułowski, Piotr Janowski z małopolskiego Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej; Rafał Adamus, Andrzej Waliczek, Stanisław Gmitruk, Łukasz Frydel, Ewa Maniecka, Elżbieta Kisiel i Małgorzata Kuchna ze śląskiego Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej; Ilona Wołyniec z PKO Banku Polskiego; Bartosz Urbaniak, Adam Hirny, Mateusz Wojnar i Jarosław Rot z Banku BNP Paribas; Bolesław Meluch, Adrian Pieńkowski i Arkadiusz Lewicki ze Związku Banków Polskich; Anna Parfieniuk, Paweł Kołodziński i Katarzyna Teter z Santander Bank; Piotr Michałowski, Paweł Paszczyk, Małgorzata Kowalczuk, Massimo Merighi, Wojciech Deska z Europejskiego Banku Inwestycyjnego; Anna Chmielewska, Marcin Tomaszewski i Urszula Kochanowska z Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju; Jan Rączka konsultant ds. energii; Maciej Wojniak, Henryk Mucha, Mariusz Kawnik i Jacek Brzozowski z Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa; Izabela Markiewicz-Halemba, Bartłomiej Bugiel, Rafał Soja, Mateusz Purat i Kinga Zembrzycka-Stachoń z firmy TAURON; Anna Pakulska, Mariusz Koszytkowski i Jakub Girczyc. Zespół składa podziękowania również Urzędowi Marszałkowskiemu w Toruniu, Urzędowi Miasta we Włocławku, Centrum Obsługi Inwestora, Włocławskiemu Inkubatorowi Innowacji i Przedsiębiorczości, Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej, Państwowemu Urzędowie Pracy we Włocławku oraz przedstawicielom instytucji otoczenia biznesu i przedsiębiorcom z włocławskiego obszaru funkcjonalnego. 8 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę SKRÓTY I AKRONIMY BŚ Bank Światowy COG Całościowa Ocena Geriatryczna CuR Catching-up Regions (Regiony Rozwijające się) DRT Transport na życzenie (ang. Demand Responsive Transport) EE Efektywność Energetyczna GD Gospodarstwa domowe GIS System Informacji Geograficznej (ang. geographic information system) IOB Instytucje otoczenia biznesu KE Komisja Europejska KPPSPEE Krajowy Program Przeciwdziałania Smogowi i Poprawy Efektywności Energetycznej LGD Lokalna grupa działania MOF Miejski obszar funkcjonalny MŚP Małe i średnie przedsiębiorstwa NFOŚiGW Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej OZE Odnawialne źródła energii PCI Podkarpackie Centrum Innowacji POZ Podstawowa opieka zdrowotna PPCP Program Priorytetowy „Czyste powietrze” RFR Regionalny fundusz rozwoju RPO Regionalny Program Operacyjny SIWZ Specyfikacja istotnych warunków zamówienia UE Unia Europejska UMKP Urząd Marszałkowski województwa kujawsko-pomorskiego WCB Włocławskie Centrum Biznesu WFOŚiGW Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej WIIP Włocławski Inkubator Innowacyjności i Przedsiębiorczości WOF Włocławski Obszar Funkcjonalny 9 OPIS INICJATYWY „REGIONY ROZWIJAJĄCE SIĘ W POLSCE” TŁO Niniejszy raport stanowi przegląd trzeciej fazy inicjatywy Catching-up Regions w Polsce (CuR3). Raport zawiera krótką prezentację komponentów, które zostały zrealizowane w okresie od lipca 2018 roku do czerwca 2019 roku we współpracy z lokalnymi, regionalnymi i krajowymi interesa- riuszami, Komisją Europejską (KE) oraz Bankiem Światowym (BŚ). Na stronie internetowej pro- jektu1 dostępne są raporty tematyczne dotyczące poszczególnych komponentów. Celem Polityki Spójności jest zmniejszanie luk rozwojowych i nierówności pomiędzy pań- stwami członkowskimi i regionami. Około 454 mld EUR ze środków Europejskich Funduszy Strukturalnych i Inwestycyjnych (European Structural and Investment Fund, ESIF) zostało alo- kowane na potrzeby podniesienia konkurencyjności regionów Unii Europejskiej (UE) w okre- sie programowania 2014 – 2020, ze szczególnym uwzględnieniem regionów słabiej rozwinię- tych (z PKB per capita (PPS) nie przekraczającym 75% średniej UE) i regionów w fazie przejściowej (z PKB per capita (PPS) pomiędzy 75% a 90% średniej UE). Jednak nie wszystkie regiony UE były w stanie wykorzystać pełny zakres korzyści z tego tytułu, między innymi z powodu skutków kryzysu gospodarczego 2008 r. i problemów strukturalnych. W związku z tym, Corina Creț u, Komisarz ds. Polityki Regionalnej, wraz z Grupą Zadaniową ds. Lepszego Wdrożenia (Task Force for Better Implementation), uruchomiła Inicjatywę Regionów Słabiej Rozwiniętych (Lagging Regions Initiative) w celu identyfikacji czynników hamujących wzrost w słabiej rozwiniętych regionach i zapewnienia im ukierunkowanej pomocy i progra- mów stymulujących rozwój. W ten sposób, wsparcie rozwojowe przeznaczone dla regionów słabiej rozwiniętych oferowane jest szerokiej grupie interesariuszy (administracja regionalna i lokalna, instytucje edukacyjne, instytucje otoczenia biznesu, małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), przedsiębiorcy, inwestorzy, organizacje pozarządowe, międzynarodowe instytucje finan- sowe). Inicjatywa ta ma na celu maksymalizację efektów inwestycji regionalnych. Polski rząd i Komisja Europejska (KE) były szczególnie zainteresowane znalezieniem sposo- bów na poprawę efektywności działania regionów rozwijających się i wskazaniem metod pobu- dzania wzrostu i innowacyjności ich gospodarek. Dlatego w kwietniu 2016 r Komisarz Corina Cretu wraz z Ministrem Jerzym Kwiecińskim i Marszałkiem woj. Świętokrzyskiego Adamem Jarubasem oraz Marszałkiem woj. Podkarpackiego Władysławem Ortylem dokonali oficjalnego uruchomienia Inicjatywy Regionów Słabiej Rozwiniętych. W UE zidentyfikowano dwa typy regionów słabiej rozwiniętych: • REGIONY O NISKIEJ STOPIE WZROSTU: regiony słabiej rozwinięte i przechodzące trans- formację, które w latach 2000 – 2013 nie osiągnęły konwergencji na poziomie średniej UE, położone w państwach członkowskich z PKB per capita (PPS) nie przekraczającym śred- niej UE w roku 2013. Ta grupa obejmuje niemal wszystkie słabiej rozwinięte i przechodzące transformację regiony Grecji, Włoch, Hiszpanii i Portugalii. • REGIONY O NISKICH DOCHODACH: wszystkie regiony o PKB per capita (PPS) poniżej 50% średniej UE w roku 2013. Ta grupa obejmuje mniej rozwinięte regiony Bułgarii, Węgier, Polski i Rumunii. 12 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę Pierwszymi krajami, w których przeprowadzono pilotowe wdrożenie inicjatywy, były Polska i Rumunia. W każdym z krajów w inicjatywie uczestniczyły dwa regiony — świętokrzyskie i pod- karpackie w Polsce, oraz region północno-zachodni i północno-wschodni w Rumunii. W Polsce, partnerem w realizacji inicjatywy był Bank Światowy. Pomyślne wyniki prac realizowanych w Polsce w ramach pierwszej fazy Inicjatywy Regiony Rozwijające się (2016 – 2017) stanowiły impuls do kontynuacji prowadzonej w Polsce współpracy w fazie drugiej (2017 – 2018), a od maja 2018 r również trzeciej (2018 – 2019). Ponadto, Słowacja, Rumunia i Chorwacja rozpoczęły współ- pracę z Bankiem na podobnych zasadach. Bank Światowy stosuje również „podejście regionów rozwijających się” we współpracy z innymi krajami na świecie. RYS. 1  Regiony NUTS 2 klasyfikowane według kategorii Polityki Spójności (po lewej) i kategorii Regionów Słabiej Rozwiniętych (po prawej) Bardziej rozwinięty Niskie dochody Przechodzący Niska stopa wzrostu transformację Mniej rozwinięty W ramach trzeciej części Inicjatywy Regiony Rozwijające w Polsce się skupiono się na dwóch głów- nych tematach: (i) miastach średniej wielkości o pogarszającej się sytuacji społeczno-gospodarczej i (ii) kontynuacji i rozszerzeniu działań objętych pilotażem podczas dwóch poprzednich edy- cji CuR W ciągu roku siedem województw zostało zaangażowanych w realizację następujących siedmiu komponentów: Nowe działania: 1. Optymalizacja usług w starzejącym się społeczeństwie: transport publiczny (zachodniopomorskie). 2. Optymalizacja usług w starzejącym się społeczeństwie: świadczenia opieki zdrowotnej (kujawsko-pomorskie). 3. Wzmocnienie przedsiębiorczości we Włocławskim Obszarze Funkcjonalnym (kujawsko-pomorskie). Opis Inicjatywy „Regiony Rozwijające się w Polsce” 13 Kontynuacja i rozszerzenie działań: 4. Rozszerzenie i rozwój inicjatyw na rzecz efektywności energetycznej, w celu poprawy jakości powietrza (poziom krajowy, małopolskie i śląskie). 5. Wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności (łódzkie, podlaskie i dolnośląskie). 6. Wzmocnienie wykorzystania instrumentów finansowych (podlaskie i śląskie). 7. Wsparcie w zakresie planowania przestrzennego we Włocławskim Obszarze Funkcjonalnym (kujawsko-pomorskie). Ten raport krótko opisuje każdy z komponentów inicjatywy CuR3 i informuje o osiągniętych rezultatach, przyczynach każdego komponentu, zastosowanym podejściu oraz wnioskach, które zespoły wyniosły z tego rocznego zaangażowania. Co do zasady, inicjatywa CuR stara się połą- czyć konkretne problemy z rozwiązaniami oraz środkami, które mogą pomóc sfinansować zapro- ponowane rozwiązania. Niektóre z zaproponowanych rozwiązań wymagają dużych nakładów finansowych (na przykład szacowane środki potrzebne na sfinansowanie ogólnokrajowego pro- gramu termomodernizacji domów jednorodzinnych i wymiany w nich kotłów oscylują w oko- licach 30 milionów euro), niektóre rozwiązania skupiają się na udoskonalaniu istniejących już rozwiązań lub wykorzystaniu funkcjonujących podmiotów, aby minimalizować koszty i mak- symalizować rezultaty (planowanie przestrzenne, instrumenty finansowe, przedsiębiorczość). DLACZEGO POLSKA ZOSTAŁA WYBRANA DO WDROŻENIA PILOTAŻOWEGO? Wybór Polski był celowy zarówno ze względu na wielkość kraju, oraz różnorodność wyzwań, przed jakimi stoją regiony, jak i ze względu na bezprecedensowy rozwój kraju. Gospodarka Polski zaczęła dynamicznie się rozwijać na początku lat dziewięćdziesiątych i rozwój ten był kontynuowany w nowym millennium. W 2004 r. Polska przystąpiła do Unii Europejskiej, a w 2008, oficjalnie zyskała status kraju o wysokich dochodach według stosowanej przez Bank Światowy metody dochodu narodowego per capita, wyliczanego metodą Atlas (GNI per Capita Atlas method). W związku z tym, Polska jest jednym z niewielu krajów, którym w ostatnich dzie- sięcioleciach udało się przezwyciężyć „pułapkę średniego dochodu”, będąc jednym z niewielu dużych krajów (w 2014 roku liczba mieszkańców Polski wynosiła około 38 mln), które dobrze poradziły sobie z tą transformacją2. Polska osiąga również bardzo dobre wyniki w dziedzinie absorpcji środków UE. W okresach programowania 2007 – 2013 i 2014 – 2020, otrzymała największe alokacje funduszy struktural- nych w UE (odpowiednio 72 i 82 mld EUR). W okresie programowania 2007 – 2013 Polska wyko- rzystała większość przyznanych funduszy UE. Znaczną część środków z lat 2007 – 2013 przezna- czono na domykanie luki infrastrukturalnej i budowę infrastruktury transportowej, miejskiej, wodno-kanalizacyjnej, sanitarnej oraz z zakresu ochrony środowiska i edukacji. Polska dosko- nale poradziła sobie z wykorzystaniem przyznaniem środków, ale efekty osiągane przy wydat- kowaniu funduszy UE i zróżnicowanie poziomów rozwoju poszczególnych regionów są przed- miotem stałej troski w kraju. Choć rozwój Polski w ostatnich latach był znakomity, stałym wyzwaniem dla kraju w kontekście polityki spójności pozostają efekty inwestowania środków UE. W okresie programowania 2007 – 2013 Polska zaabsorbowała większość środków UE aloko- wanych w ramach różnych programów operacyjnych. Dużą część środków dostępnych w okre- sie 2007 – 2013 przeznaczono na budowę brakującej infrastruktury, w tym transportowej, miej- skiej, wodociągów i kanalizacji, środowiskowej, edukacyjnej, sanitarnej i innej. W okresie programowania 2014 – 2020 na poziomie europejskim nastąpiło przesunięcie prio- rytetów z inwestycji w „twardą” infrastrukturę fizyczną, na inwestycje skierowane na wzmac- nianie systemowych aspektów konkurencyjności, innowacji oraz przedsiębiorczości. Zmiana taka nastąpiła w uznaniu faktu, że choć utrwalenie poczynionych postępów jest ważnym celem, to równie ważne jest zapewnienie by polityka spójności przyniosła lepsze efekty niż te osiągane 14 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę dotychczas w regionach o niskiej stopie wzrostu. Celem zmiany polityki była również identyfi- kacja obszarów, w których kraje członkowskie, w tym Polska, mogłyby niebawem konkurować z najlepszymi gospodarkami świata. W JAKI SPOSÓB ZOSTAŁY WYBRANE REGIONY UCZESTNICZĄCE W TRZECIEJ FAZIE INICJATYWY CUR? Przed rozpoczęciem prac w ramach Inicjatywy CuR3, zespół polski DG Regio ogłosił w lutym 2018 roku otwarty konkurs, aby pozyskać pomysły z regionów zainteresowanych uczestnic- twem w trzeciej fazie Inicjatywy. Konkurs dotyczył wdrożenia działań podobnych do tych które opracowano w ramach CuR1 i CuR2 w celu wykorzystania zdobytego doświadczenia w nowych województwach i aby przetestować możliwości skalowania wypracowanych rozwiązań przy ograniczonych budżetach. Komisja Europejska, Ministerstwo Inwestycji i Rozwoju oraz Bank Światowy wspólnie wybrali najlepsze wnioski. Ponadto partnerzy projektu wybrali trzy nowe tematy do wdrożenia pilotażowego w ramach CuR3, które miały potencjał do przyszłego wdroże- nia na poziomie ogólnokrajowym. Poszerzony został też komponent walki ze smogiem i efektyw- ności energetycznej, ponieważ rezultaty osiągnięte w ramach CuR2 dobrze rokowały na postęp dalszych prac w tym ważnym obszarze. Kluczowym aspektem wyboru działań było przezwy- ciężenie nierówności na poziomie podregionalnym i skupienie się na miastach tracących swoje funkcje i obszarach słabiej rozwiniętych w ramach regionów. Tematy te stanowią wyzwanie w wielu miejscach świata i otrzymują one rosnącą uwagę w UE i Polsce, co jest widoczne w euro- pejskich i krajowych dokumentach strategicznych. Działania CuR3 miały na celu wzmocnie- nie wzrostu i poprawę jakości życia mieszkańców obszarów słabiej rozwiniętych, aby pomóc w wyhamowaniu systematycznego odpływu ludności i pogarszania się sytuacji gospodarczej. Tak jak w poprzednich edycjach kolejnym czynnikiem wpływającym na ostateczny wybór woje- wództw była chęć i gotowość władz samorządowych do aktywnego uczestnictwa w inicjatywie. Podczas całego procesu selekcji konsultowano się również z Ministerstwem Inwestycji i Rozwoju tak, by zapewnić dobrą koordynację pomiędzy planistycznymi i operacyjnymi działaniami rządu. DLACZEGO WYBRANO BANK ŚWIATOWY DO ZAPEWNIENIA POMOCY TECHNICZNEJ? Komisja Europejska i Bank Światowy od dawna prowadzą partnerską współpracę w dziedzinie rozwoju, poczynając od wspólnego finansowania projektów w obszarze infrastruktury, poprzez świadczenie usług pomocy technicznej w krajach UE oraz krajach nie będących członkami Unii. Komisja Europejska uznała, że Bank Światowy wniesie do projektu wiedzę operacyjną i tech- niczną, a jego możliwości w zakresie mobilizacji interesariuszy i działania jako bezstronny pośrednik pomogą w eliminacji niektórych ograniczeń, z jakimi mają do czynienia regiony sła- biej rozwinięte. Założono, że poprzez połączenie swoich umiejętności operacyjnych z wiedzą zdobytą w różnych częściach świata, Bank Światowy będzie w stanie wspomóc osiągnięcie stra- tegicznych rezultatów rozwojowych i znalezienie odpowiedzi na kluczowe wyzwania rozwojowe. Ze swojej strony, Bank Światowy postrzega Komisję Europejską nie tylko jako strategicznego partnera rozwojowego, ale również jako bezcenne źródło wiedzy na temat odpowiedniego dosto- sowywania rozwiązań rozwojowych. Komisja Europejska jest bez wątpienia jedną z najefektyw- niejszych instytucji rozwojowych w świecie, i w dużym stopniu przyczyniła się do przezwycię- żenia przez niektóre państwa członkowskie pułapki średniego dochodu i osiągnięcia statusu gospodarek o wysokich dochodach. Jest to jedna z przyczyn, dla których Bank Światowy określił Komisję Europejską jako „maszynę konwergencji”3. Dzięki współpracy z Komisją Bank będzie mógł wyciągnąć wnioski możliwe do zastosowania w innych krajach, w których Bank działa. Opis Inicjatywy „Regiony Rozwijające się w Polsce” 15 Podczas wszystkich edycji Inicjatywy Regiony Rozwijające się w Polsce, współpracujące zespoły zmobilizowały ekspertów lokalnych i międzynarodowych w celu zapewnienia odpowiednich zasobów ludzkich koniecznych do zaadresowania różnorodności i złożoności problemów będą- cych przedmiotem projektu. W warszawskim biurze Banku Światowego utworzono zespół koor- dynacyjny w celu zapewnienia efektywnej i sprawnej komunikacji pomiędzy zespołami działają- cymi w terenie, interesariuszami na szczeblu regionalnym i krajowym, zespołem kierowniczym projektu oraz zespołem Komisji Europejskiej. JAK ZDEFINIOWANO ZAKRES PRAC? Podobnie jak w przypadku dwóch poprzednich faz, podczas CuR2 regiony zostały zaangażowane w prace na wczesnym etapie w celu ustalenia konkretnych działań, jakie powinny być zreali- zowane. Identyfikacja działań o potencjalnie wymiernych skutkach, które są realnie możliwe do osiągnięcia w ciągu założonego czasu realizacji projektu, czyli jednego roku, była ważnym elementem procesu. Zorganizowano szereg spotkań z kluczowymi interesariuszami (samo- rządy wojewódzkie, Ministerstwo Inwestycji i Rozwoju, Komisja Europejska i Bank Światowy) w celu wyboru priorytetów dla działań i identyfikacji konkretnych przedsięwzięć, na których miała się koncentrować Inicjatywa CuR3 w Polsce. Ogólne spotkania wszystkich potencjalnych uczestników organizowane były przez Bank Światowy w jego warszawskim biurze, a następnie kolejne indywidualne spotkania przeprowadzono w zaangażowanych regionach. REALIZACJA PROJEKTU Charakterystyczną cechą Inicjatywy CuR jest to, że podejmowane działania i tworzone zespoły mają charakter interdyscyplinarny. Poczynając od planowania przestrzennego, poprzez trans- port, opiekę zdrowotną, przedsiębiorczość, innowacyjność i instrumenty finansowe na rzecz efektywności energetycznej, Inicjatywa CuR3 w Polsce obejmowała szerokie spektrum zagad- nień rozwojowych. Korzystając z doświadczeń faz CuR1 i CuR2, ustalono, że bez sprawnej koor- dynacji, zarówno w terenie, jak i ogólnej koordynacji technicznej, trudno byłoby zarządzać tak zróżnicowanym programem. Dlatego Bank Światowy przez cały czas utrzymywał silny zespół koordynacyjny, aby zapewnić osiągnięcie rezultatów technicznych, zarządzanie komunikacją z interesariuszami oraz wsparcie administracyjnego programu. W celu jednoczesnego prowadzenia wszystkich działań dla każdego z nich sformowano samo- dzielny zespół, a prace techniczne koordynowane były przez szefa danego działania i zespół ekspertów. Każdy z zespołów zadaniowych był regularnie obecny w terenie i utrzymywał regu- larną (często w odstępach tygodniowych lub dwutygodniowych) komunikację z interesariuszami. Zastosowane podejście zapewniło aktywne zaangażowanie wszystkich uczestników procesu i dostosowanie rezultatów do potrzeb i wymagań interesariuszy. Dzięki praktycznemu podej- ściu, osiągano regularne postępy w zakresie zdefiniowanych działań. Co dwa miesiące odbywały się posiedzenia Komitetu Sterującego z udziałem wszystkich intere- sariuszy w celu: 1) oceny postępu zrealizowanych prac (przed każdym spotkaniem Bank przed- stawiał członkom Komitetu Sterującego krótkie informacje dotyczące przebiegu prac); 2) omó- wienia problemów/zagadnień pojawiających się w toku realizacji prac i podjęcia decyzji o ich rozwiązaniu; 3) zaproponowania dalszych kroków, jakie należy podjąć, z określeniem konkret- nych terminów realizacji i osób odpowiedzialnych; oraz 4) uzgodnienia zmiany podejścia i/lub realizacji dodatkowych/innych prac. Częstotliwość spotkań Komitetu Sterującego zapewniała bieżące rozwiązywanie wszystkich zidentyfikowanych problemów, co pozwalało zaoszczędzić czas i zasoby potrzebne na późniejsze etapach procesu dla osiągnięcia uzgodnionych rezultatów. 16 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU Prace wykonane w ramach Inicjatywy CuR Polska były dobrze oceniane przez wszystkie zaan- gażowane w nie strony. Po trzech latach realizacji w Polsce Inicjatywa CuR przybrała wymiar samodzielnego, rozpoznawalnego podejścia i stała się narzędziem stosowanym w innych kra- jach UE (na Słowacji, w Chorwacji, Rumunii). Doświadczenie Polski służy obecnie za przykład przy opracowaniu podobnych programów w innych krajach, w których działa Bank Światowy. Fakt, że trzecia faza CuR Polska jest obecnie finalizowana, a także objęcie Inicjatywą dalszych krajów — Słowacji, Rumunii i Chorwacji jest najlepszym świadectwem sukcesu Inicjatywy. Niektóre z czynników, które złożyły się na sukces Inicjatywy CuR Polska wymienione są poniżej: • Zaangażowanie i aktywne uczestnictwo regionalnych interesariuszy. Rozwój to przede wszystkim ludzie. Najlepsze pomysły, narzędzia i polityki nie dadzą pożądanego skutku rozwojowego, jeśli nie zostaną wdrożone przez odpowiednie osoby. Fakt, że regionalni inte- resariusze byli w pełni zaangażowani w projekt, od etapu definiowania działań do wdroże- nia rekomendacji, zadecydował o skuteczności podejmowanych działań. • Integracja z istniejącymi programami operacyjnymi i strategiami. Choć działania podej- mowane w ramach Inicjatywy CuR Polska są konkretne i dobrze zdefiniowane, ważne jest to, że nie były one projektowane w oderwaniu od istniejących strategii i programów. Były one postrzegane raczej jako ich uzupełnienie — innymi słowy, pomogły w realizacji pew- nych kluczowych zagadnień proponowanych w istniejących krajowych i regionalnych stra- tegiach i programach. • Mobilizacja dodatkowych zasobów. W ramach jednorocznego projektu można osiągnąć ograniczone wyniki, jednak możliwość dostępu do dodatkowych środków UE i środków krajowych była kluczową motywacją do wdrożenia proponowanych rekomendacji. • Zaangażowanie, determinacja i wpływ zespołu Komisji Europejskiej. Zespół Komisji Europejskiej nie tylko finansował Inicjatywę, lecz także aktywnie uczestniczył w jej reali- zacji. Zespół KE nie tylko dokonywał przeglądu wszystkich produktów prac, ale monitoro- wał działania na miejscu i brał na siebie rolę mediatora, kiedy należało podejmować trudne decyzje. Zaangażowanie KE na wszystkich etapach procesu zapewniło regularny postęp prac, jak też efektywne i skuteczne reakcje na wyzwania i wąskie gardła, jakie pojawiały się w trakcie prac. • Okresowe spotkania Komitetu Sterującego. Choć częste sporządzanie raportów z postępu prac oraz regularne spotkania w krótkim odstępie czasu może wymagać sporo wysiłku od wszystkich zaangażowanych uczestników, okazało się, że owe częste spotkania i dys- kusje były kluczowym czynnikiem sukcesu Inicjatywy. Gdyby nie spotkania, drobne nie- porozumienia mogłyby się przerodzić w duże problemy, które w ostatecznym rozrachunku byłoby dużo trudniej rozwiązać. • Koordynacja z krajowego biura. Choć eksperci międzynarodowi pomogli wnieść do pro- jektu kluczowy element wiedzy technicznej, bardzo trudno byłoby zapewnić prawidłową i bezproblemową realizację działań w ramach Inicjatywy bez odpowiedniej koordynacji wysiłków na miejscu; biorąc pod uwagę wielkość zespołów i znaczne zróżnicowanie sekto- rów, których dotyczył projekt, trudno byłoby też zrealizować wszystkie planowane wyniki bez silnego zespołu koordynującego. • Wiedza i doświadczenie Banku Światowego. Bank Światowy łączy w sobie doświadcze- nie operacyjne z sektorową wiedzą i know-how, dzięki czemu jest wyjątkowo dobrze przy- gotowany do realizacji projektów pomocy technicznej dotyczących kwestii rozwojowych, w szczególności projektów silnie zorientowanych na aspekt operacyjny i wdrożeniowy. Ponadto, Bank Światowy działa jako bezstronny pośrednik, koncentrując się na osiągnię- ciu konkretnych rezultatów rozwojowych (nie zaś na generowaniu zysku), ma też znaczne Opis Inicjatywy „Regiony Rozwijające się w Polsce” 17 możliwości mobilizacji interesariuszy, niezbędne do zebrania różnych stron przy jednym stole i pomocy w prowadzeniu rozmów o złożonych i trudnych problemach oraz podejmo- waniu stosownych działań. • Podejście oparte na bezpośrednim zaangażowaniu. Komisja Europejska zaprojektowała CuR Polska jako praktyczne działania realizowane z bezpośrednim zaangażowaniem wszystkich istotnych interesariuszy. Zastosowanie takiego podejścia miało na celu osią- gnięcie konkretnych rezultatów, a nie tylko wypracowanie samych rekomendacji. Dzięki temu, realizacja projektu zakończyła się bardzo konkretnymi wynikami, za osiągnięcie których odpowiadali różni interesariusze. • Ambitne, choć pragmatyczne, cele. Na początku projektu zespół KE zdecydował, że każde z działań CuR ma osiągnąć ambitne, i jednocześnie realistycznie cele możliwe do zrealizo- wania w wyznaczonym czasie (tzn. 12 miesięcy), które zdefiniowane są w wyniku dialogu wszystkich uczestniczących stron. DALSZE KROKI Obecnie trwają rozmowy w sprawie czwartej fazy Inicjatywy CuR Polska. Jednym z potencjal- nych obszarów jest pomoc kurczącym się polskim miastom (ang: shrinking cities). Jest to wielo- płaszczyznowy problem, któremu poświęca się obecnie w kraju wiele uwagi z powodu spadającej liczby ludności i starzejącego się społeczeństwa. W istocie, doświadczenia z Polski w tym obsza- rze mogłyby zostać wykorzystane w całym regionie, który stoi przed podobnymi wyzwaniami. 18 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę TRANSPORT PUBLICZNY NA OBSZARACH WIEJSKICH W WOJEWÓDZTWIE ZACHODNIOPOMORSKIM OGÓLNY OPIS REZULTATÓW Komponent transportowy projektu CuR skupia się na trzech celach, których realizacja pozwoli na szybkie sprostanie wyzwaniom związanym z transportem publicznym na terenach wiej- skich woj. zachodniopomorskiego. Pierwszym z nich jest zapewnienie lokalnemu Urzędowi Marszałkowskiemu, powiatom i gminom, oraz polskim władzom centralnym, użytecznych informacji, które mają wspierać działania planistyczne. W ramach tego celu podjęto działania zmierzające do scentralizowania informacji o istniejącym transporcie publicznym z użyciem narzędzia internetowego o nazwie „e-moduł”. Drugi cel skupiał się na zaprojektowaniu najbar- dziej efektywnych i zgodnych z obowiązującymi przepisami prawa polskiego działań mających na celu poprawę dostępu do transportu publicznego na terenach wiejskich. W ramach tego celu opracowano projekty pilotażowe dla transportu na życzenie (ang. Demand Responsive Transport), które miały wyeliminować braki w obecnie dostępnych usługach transportowych. Trzeci cel polegał na zebraniu wiedzy na temat rozwiązań, które służą poprawie dostępu do transportu publicznego na obszarach wiejskich w celu zwiększenia szansy powodzenia przyszłych projek- tów w tym zakresie. W ramach tego celu przeprowadzono działania polegające na wymianie wiedzy i doświadczeń z operatorami systemów transportu na życzenie. Wspomniane inicja- tywy w ramach komponentu transportowego CuR objęły obszar czterech powiatów woj. zachod- niopomorskiego: (i) powiat drawski; (ii) powiat łobeski; (iii) powiat świdwiński oraz (iv) powiat kamieński. Wyniki uzyskane dla każdego z celów zestawiono poniżej (Rys. 2). RYS. 2  Wyniki działań w ramach komponentu transportowego CuR 1 2 3 E-moduł Koncepcje transportu DRT Poszerzenie wiedzy na temat transportu DRT Narzędzie do odwzorowywania tras, Elastyczne rozwiązanie dla połączeń Uczenie się na doświadczeniach innych zezwoleń na usługi transportowe autobusowych, które dostosowuje operatorów systemów transportu DRT i infrastruktury w celu zidentyfikowania usługi do zapotrzebowania Polscy i europejscy operatorzy braków w świadczeniu usług transportowych Objęcie większego obszaru przy Wyniki posłużyły do przygotowania Ustalenie powiązania między demografią zbliżonych lub niższych kosztach projektów pilotażowych w zakresie DRT a usługami transportowymi pod kątem w porównaniu z zapewnieniem obsługi na wybranych obszarach kierowania usługi do określonych stałych tras mieszkańców Celem jest integracja technologii Zbudowanie podstawy do późniejszej z usługami przy zapewnieniu wymiany informacji w czasie rzeczywistym maksymalnej elastyczności Źródło: Analiza Banku Światowego DEFINICJA PROBLEMU Poprawa transportu publicznego na obszarach wiejskich w Polsce jest dużym wyzwaniem ze względu na położenie geograficzne i wielkość docelowej populacji będącej odbiorcą usług transportowych. Blisko 39,5% ludności Polski zamieszkuje obszary wiejskie (około 15,2 mln osób na 38 mln ludności kraju). Zajmują one około 51% obszaru Polski, który wynosi 312,700 km2. Stosując skalę porównawczą jest to dwukrotność terytorium Austrii. Liczba osób zamieszkują- cych tereny wiejskie w Polsce jest w przybliżeniu równa populacji tzw. Wielkiego Londynu (mia- sto Londyn z przyległymi gminami). Zapewnienie jakiejkolwiek usługi transportowej tak wielu osobom rozproszonym po tak rozległym obszarze stanowi wielkie wyzwanie. Jest ono dodatkowo spotęgowane istniejącym systemem zezwoleń na świadczenie regularnych usług przewozowych, który obejmuje wszystkie trzy szczeble władzy lokalnej i opiera się na prowadzeniu dokumentacji papierowej, co z kolei utrudnia wymianę informacji między instytucjami i planowanie połączeń. 22 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę Krajobraz instytucjonalny, w którym osadzony jest transport publiczny na terenach wiej- skich w Polsce, jest wysoce rozdrobniony, a kluczowym wyzwaniem jest inwentaryzacja ist- niejących usług i wskazanie braków. Wszystkie trzy poziomy samorządu lokalnego zajmują się wydawaniem zezwoleń na działalność w zakresie świadczenia usług transportu publicznego na obszarach wiejskich: (i) powiaty; (ii) gminy; oraz (ii) urzędy marszałkowskie. Dla uzupeł- nienia, Polska podzielona jest na 16 województw, 314 powiatów wiejskich i 1584 gmin wiejskich, z których wszystkie mają wpływ na kształt polskiego sektora transportu publicznego na wsi. Każde województwo, powiat i gmina posiadają uprawnienia do wydawania zezwoleń na usługi transportu publicznego na swoim obszarze administracyjnym, co daje łącznie 1914 uprawnio- nych organów władzy lokalnej. System zezwoleń nie jest skoordynowany pomiędzy poszcze- gólnymi szczeblami administracyjnymi. W efekcie usługi przewozowe są słabo zintegrowane, na przykład, jeśli trasy kilku operatorów pokrywają się nie tworzą oni wspólnych, zintegrowa- nych rozkładów jazdy. Rozkłady jazdy dla przewozów autobusowych również nie są zintegro- wane z rozkładami jazdy regionalnych kolei. Obecnie nie ma także mowy o zintegrowaniu sys- temów biletowych lub ustaleniu wielkości opłat między operatorami lub środkami transportu. Obecna sieć transportu publicznego na obszarach wiejskich jest zoptymalizowana pod wzglę- dem komercyjnym, ale nie pod względem zapotrzebowania społecznego, przy czym ograni- czenia komercyjne wymusiły ograniczenia w dostępności usług. Usługi transportu publicz- nego na terenach wiejskich w Polsce można scharakteryzować następująco: (i) usługi świadczone są przede wszystkim na najbardziej opłacalnych trasach, które nie wymagają dofinansowania ze strony rządu (poza zwrotem z tytułu biletów ulgowych); (ii) wysoki poziom kosztów dla klien- tów, którzy nie mogą korzystać z biletów ulgowych w stosunku do poziomu dochodów na wsi i w stosunku do możliwości oferowanych w komunikacji miejskiej w innych częściach Polski; oraz (iii) niski poziom usług na mniej atrakcyjnych komercyjnie i rzadziej zaludnionych tere- nach o mniejszym potencjale płatniczym. Na takich obszarach transport publiczny jest często zapewniony jedynie na potrzeby dowozu uczniów do szkół, czego wymagają przepisy polskiego prawa. Usługi transportu publicznego na wsi zanikają, szczególnie w kilku województwach (w tym w woj. zachodniopomorskim). Na przykład między rokiem 2014 a 2017 długość regio- nalnych połączeń autobusowych w Polsce zmalała o 30% (Rys.3). W woj. zachodniopomorskim w tym samym okresie długość obsługiwanych tras lokalnych skurczyła się o 40%. Oznacza to, że społeczności wiejskie borykają się ze spadkiem poziomu dostępu do transportu publicznego. RYS. 3  Kurcząca się sieć usług transportu publicznego na obszarach wiejskich — przykład lokalnych połączeń autobusowych Długość tras autobusowych w km kujawsko-pomorskie łódzkie lubelskie lubuskie małopolskie dolnośląskie mazowieckie opolskie podkarpackie podlaskie pomorskie śląskie świętokrzyskie warmińsko-mazurskie wielkopolskie zachodniopomorskie Źródło: Główny Urząd Statystyczny; uwagi: (i) dane obejmują połączenia obsługiwane przez przedsiębiorstwa zatrudniające powyżej 9 osób; (ii) dane nie obejmują komunikacji miejskiej; (ii) dane zostały podzielone na województwa na podstawie lokalizacji przedsiębiorstwa świadczącego usługi. Transport publiczny na obszarach wiejskich w województwie zachodniopomorskim 23 Transport publiczny na terenach wiejskich jest kosztowny z perspektywy klienta i charak- teryzuje się niską jakością usługi. Średni miesięczny dochód wiejskiego gospodarstwa domo- wego na osobę w Polsce wynosi 1 723 zł (równowartość 400 euro) zarówno uwzględniając źró- dła gotówkowe, jak i niegotówkowe. Mając na uwadze powyższe wartości transport publiczny w Polsce jest stosunkowo kosztowny. Na przykład średnia cena biletu miesięcznego na trasie o długości ok. 25 km wynosi około 230 – 265 zł (około 13 – 15% średniego dochodu gospodarstwa domowego na mieszkańca). Odsetek gospodarstw domowych zagrożonych ubóstwem na obsza- rach wiejskich w Polsce wynosił po transferach społecznych w 2017 roku 21,5%, co oznacza rów- nież, że wartość średnich dochodów nie odzwierciedla środków finansowych, którymi dys- ponują uboższe gospodarstwa domowe o dochodach poniżej średniej. Połączenie wysokich kosztów i obniżającego się poziomu dostępu do transportu publicznego na terenach wiejskich stoi w sprzeczności z polską Agendą Zrównoważonego Rozwoju 2030, która zakłada zaangażo- wanie obszarów wiejskich w realizację celów zrównoważonego rozwoju (CZR). Niedostateczny dostęp do transportu publicznego na obszarach wiejskich w Polsce nie kończy się na technicznej kwestii przewozu osób, ale dotyka także tzw. grupy szczególnie wrażliwe. Na przykład, dane z europejskiego badania warunków życia ludności (EU-SILC) z 2017 roku poka- zały, że 6,4% respondentów z terenów wiejskich, którzy zgłosili brak możliwości zaspokojenia potrzeb z zakresu ochrony zdrowia, wskazało odległość i brak dostępu do transportu publicz- nego jako główną przyczynę utrudnionego korzystania z opieki zdrowotnej (2,7% respondentów z obszarów miejskich). W przypadku respondentów z obszarów wiejskich, którzy mieli prawnie orzeczoną niepełnosprawność ta wartość wynosiła 9,3%. Chociaż nie są dostępne wyczerpujące dane na temat zwyczajów korzystania z transportu publicznego na polskiej wsi, wyżej przywo- łane statystyki sugerują, że zwiększenie poziomu dostępu do takiego transportu na obszarach wiejskich może odgrywać ważną rolę w poprawie kondycji społecznej i gospodarczej ludno- ści wiejskiej w Polsce, szczególnie osób o niskich dochodach i grup szczególnie wrażliwych. PROCES Scentralizowanie i zwiększenie poziomu wykorzystania informacji: e-moduł jako narzędzie wsparcia planowania Określenie istniejących usług, identyfikacja „białych plam” na mapie połączeń oraz wska- zanie potencjalnej populacji beneficjentów złożyły się na pierwsze działania służące poszu- kiwaniu odpowiedzi na wyzwania transportowe woj. zachodniopomorskiego. Metodologia tych działań obejmowała: (i) centralizację danych dotyczących istniejącej infrastruktury i usług objętych zezwoleniami (w formie papierowej); (ii) digitalizację wszystkich informacji za pomocą oprogramowania GIS; (iii) przeprowadzenie badań terenowych w celu sfotografowa- nia i skatalogowania przystanków autobusowych; oraz (iv) opracowanie platformy internetowej, tzw. e-modułu, która umożliwia szeroką wymianę informacji między organami administracji i umożliwia wprowadzanie zmian w istniejącej sieci połączeń. Realizacja tego zadania wyma- gała zebrania danych z Urzędu Marszałkowskiego oraz wszystkich powiatów i gmin w obszarach docelowych. Badania terenowe obejmowały wykorzystanie urządzeń mobilnych zintegrowa- nych z oprogramowaniem GIS celem szybkiego gromadzenia danych. Bank Światowy zapewnił usługi doradztwa technicznego świadczone zarówno przez polskich, jak i zagranicznych eksper- tów. Doradztwo dotyczyło zarządzania gromadzeniem danych i rozwoju platformy e-modułu, mając na uwadze poziom zasobów niezbędnych do wykonania tego zadania. Przygotowanie interwencji: projekty pilotażowe DRT Opracowanie sposobu rozwiązania problemu niewystarczającej oferty transportu publicz- nego na terenach wiejskich wymagało spojrzenia poza tradycyjne usługi przewozowe świad- czone na stałych trasach. Wstępna analiza kontekstu woj. zachodniopomorskiego pokazuje, 24 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę że niełatwo jest osiągnąć opłacalność ekonomiczną tradycyjnych regularnych usług autobu- sowych na stałych trasach w obszarach, gdzie ich dotąd nie było. Dlatego też nasza metodyka zmierza w kierunku rozwiązań transportu DRT, które są stosowane w Europie i poza nią w celu zapewnienia dostępności komunikacyjnej obszarów wiejskich. DRT to podejście alternatywne względem regularnego transportu publicznego. Opiera się ono na wykorzystaniu mniejszych pojazdów (mikrobusów, minivanów), które nie obsługują tras zgodnie z ustalonym rozkładem. DRT oznacza elastyczność tras i kursów, co pozwala na pokrycie usługą obszarów o niskiej gęsto- ści zaludnienia. Usługa działa na zasadzie mechanizmu wstępnej rezerwacji (pre-booking) doko- nywanej zarówno z użyciem nowszych, jak i starszych technologii (np. rezerwacja kursu głosowo przez telefon stacjonarny). Trasy pojazdów i czas kursów są optymalizowane pod kątem rzeczy- wistego zapotrzebowania, a zatem można powiedzieć, że usługa „dostosowuje się” do potrzeb klientów, a operatorzy efektywnie wykorzystują swój tabor i personel, eliminując „puste” kursy. W analizie wykorzystanej do zaprojektowania pilotaży DRT uwzględniono potrzebę integracji usług oferowanych przez różne środki transportu (np. DRT z dowozem do kolei). Zaproponowane ramy instytucjonalne i umowne dla programów pilotażowych DRT miały na celu zapewnienie współpracy z istniejącym rynkiem operatorów i włączenie gmin i powiatów, które także ode- grają swoją rolę w zarządzaniu świadczeniem usług. Bank Światowy miał bezpośredni udział w projektowaniu koncepcji transportu na życzenie poprzez zaangażowanie polskich i między- narodowych ekspertów. RYS. 4  Analiza „białych plam” po godzinie 16.30 (po lewej) i danych o populacji (po prawej) — przykład: powiat świdwiński Źródło: Analiza i odwzorowanie: Bank Światowy Poszerzanie wiedzy na temat transportu DRT Możliwość skorzystania z polskiego i europejskiego doświadczenia zwiększyło prawdopo- dobieństwo pomyślnego wdrożenia rozwiązań DRT w przyszłości. Przyjęte podejście pole- gało na zebraniu doświadczeń w Polsce, a następnie poszerzeniu wiedzy o inne przykłady z kra- jów Unii Europejskiej. W Polsce koncepcję transportu DRT wdrożono w dwóch lokalizacjach. Pierwszą (i najstarszą) jest Kraków i usługa Tele-bus, która została uruchomiona w 2007 roku. W 2017 roku usługi DRT wprowadził także operator transportu miejskiego w Szczecinie. Oba polskie przykłady rozwiązań DRT niosą ze sobą cenne doświadczenie, jednakże działają w kon- tekście komunikacji miejskiej, który jest zasadniczo odmienny od warunków na terenach wiej- skich woj. zachodniopomorskiego. Z tego powodu istotne było również zapoznanie się z dobrymi praktykami w innych systemach europejskich, które wykorzystują DRT na terenach wiejskich o małej gęstości zaludnienia, jak na przykład w Szkocji (hrabstwo Stirling). Ogólna metodologia działania polegała na zaczerpnięciu wiedzy na temat lokalnych warunków od polskich władz i uzupełnieniu jej o międzynarodowe doświadczenia w zakresie transportu na życzenie, które nie są znane w Polsce. Transport publiczny na obszarach wiejskich w województwie zachodniopomorskim 25 REZULTATY E-moduł jako narzędzie wsparcia planowania RYS. 5  Przykład danych na temat przystanków E-moduł dla woj. zachodniopomorskiego autobusowych i stacji kolejowych wyświetlanych oferuje spójny obraz infrastruktury, usług w e-module i populacji beneficjentów. E-moduł składa się z warstw obejmujących trzy kluczowe kate- gorie informacji, w tym: (i) dane o infrastruk- turze transportowej i obsługiwanych trasach (kolej i autobus — Rys. 5); (ii) „interesujące miej- sca”, które są „generatorami zapotrzebowa- nia” na transport publiczny, takie jak ośrodki handlu, placówki ochrony zdrowia, kościoły, urzędy, parki, itp.; oraz (iii) informacje demo- graficzne dotyczące populacji beneficjentów na poziomie gmin, w tym wiek, płeć i poziom zatrudnienia. Warstwy te zostały odwzoro- wane na portalu internetow ym i udostęp- nione do wglądu urzędnikom administracji powiatowej, gminnej i wojewódzkiej wraz z mechanizmem uwierzytelniającym, który pozwala użytkownikowi na przeglądanie i/ lub edycję danych w zależności od posiada- Źródło: Zachodniopomorski e-moduł do planowania i sprawozdawczości w zakresie transportu publicznego nych uprawnień. Projekty pilotażowe transportu DRT Zaplanowano sześć pilotaży DRT w czterech powiatach. Zakładają one realizację i weryfikację określonych scenariuszy dla różnych zastosowań transportu na życzenie. Dwa z proponowa- nych pilotaży zakładają tzw. DRT dowozowe do kolei, czyli integrację transportu autobusowego i kolejowego (Wysoka Kamieńska i Runowo — Rys. 6). Cztery pozostałe projekty pilotażowe DRT mają na celu poprawę dostępności do większych ośrodków i miejscowości, gdzie pasażerowie mogą przesiąść się na inne środki transportu publicznego. Wśród nich jeden pilotaż zakłada przywrócenie usługi transportu autobusowego na terenie, gdzie regularne połączenia zostały zlikwidowane na początku tego roku. Koncepcje pilotaży DRT obejmują: (i) proponowane obszary objęte usługą i sposób obsługi rezerwacji; (ii) orientacyjne koszty; (iii) propozycje rozwiązań instytucjonalnych dla świadczenia usług/zawierania umów. Co ważne, w proponowanych RYS. 6  Przykład: DRT z dowozem do kolei w powiecie kamieńskim (po lewej) i dowozem do centrów lokalnych dla miejscowości Sławoborze (po prawej) Źródło: Bank Światowy 26 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę projektach pilotażowych DRT pozostawiono przestrzeń na decyzje, które będą musieli podjąć urzędnicy samorządowi przed uruchomieniem usługi transportu na życzenie. Na przykład, możliwość łączonego finansowania programu z budżetów administracji wszystkich szczebli i regionalnego programu operacyjnego nadal pozostaje w sferze niepewności. Podobnie, należy zachować elastyczność w sprawie lokalizacji i liczby centrów dyspozytorskich, przy czym roz- waża się opcję jednego centrum obsługującego wszystkie sześć pilotaży DRT. Innym rozwią- zaniem może być jedna dyspozytornia dla trzech powiatów Centralnej Strefy Funkcjonalnej i jedna dla powiatu kamieńskiego. Poszerzenie wiedzy na temat transportu DRT Urzędnicy Urzędu Marszałkowskiego, admi- RYS. 7  Wizyty studyjne poświęcone funkcjonowaniu nistracji powiatowej i gminnej uczestniczyli transportu na życzenie w wizytach terenowych i wymianie wiedzy z dwoma polskimi partnerami korzystają- cymi z DRT oraz szkockim hrabstwem Stirling. Podczas wizyt delegacje spotkały się z przed- stawicielami organów publicznych, operato- rami, dyspozytorami, a także miały okazję korzystać z usług transportu DRT jako klienci (Rys. 7). Działania związane z wymianą wiedzy miały na celu uchwycenie zasadniczych ele- mentów, które decydują o skuteczności podej- ścia DRT w praktyce. Przedstawiciele Banku Światowego, Urzędu Marszałkowskiego, powia- tów i gmin korzystali z wiedzy i porad aktyw- nych operatorów przy wyborze elementów, które mogłyby uzupełnić koncepcję DRT dla Zdjęcia: (i) wizyta terenowa w krakowskim Tele-busie; (ii) wizyta u dyspozytora DRT w Szczecinie; oraz (iii) wizyta w gminie Stirling (Szkocja) i zapoznanie się z przenośnym woj. zachodniopomorskiego. systemem sprzedaży biletów w transporcie DRT. WNIOSKI Strategiczne wnioski, które płyną z prac w ramach komponentów CuR w woj. zachodniopo- morskim dotyczą (i) braków w stosownych przepisach prawa w Polsce; (ii) możliwości poprawy świadczenia usług w obecnych ramach prawnych; oraz (iii) potwierdzają pilną potrzebę dzia- łania. W szczególności istnieje potrzeba, aby polskie władze centralne dostosowały obecne ramy prawne regulujące świadczenie usług transportu publicznego na obszarach wiejskich, tak aby wyjść poza model ukierunkowany komercyjnie, którego celem jest zminimalizowanie kosztów w kierunku modelu, który będzie zakładał zwiększenie efektywności kompleksowego zarządza- niu siecią połączeń i osiągnięcia społecznie korzystnego poziom dostępu do usług przewozo- wych. Opracowanie konkretnych mechanizmów finansowania wykraczających poza obecny sys- tem zwrotu kosztów biletów ulgowych to kluczowy priorytet, który należy dodatkowo rozszerzyć o zapewnienie większej elastyczności obowiązujących regulacji w aspekcie korzystania z nowych technologii. Jednak pomimo ograniczeń obecnego modelu transportu publicznego w Polsce, ist- nieje szansa na szybką poprawę dostępności takich usług, a taką szansę daje koncepcja DRT opraco- wana w ramach komponentu CuR. Podejście DRT sprawdziło się w dwóch polskich miastach i innych państwach członkowskich UE jako rozwiązanie transportowe dla terenów wiejskich, szczególnie o małej gęstości zaludnienia (w tym w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Finlandii, Szwecji, Irlandii, Austrii i Grecji). Co najważniejsze, dostępne statystyki sugerują, że poprawa dostępności trans- portu publicznego jest kluczowym elementem rozwoju obszarów wiejskich w Polsce. W szczegól- ności należy wspomnieć o potrzebach kobiet i tych grup społeczności lokalnej, które nie posiadają własnego środka transportu lub w ogóle mają utrudnione poruszanie się w jakiejkolwiek formie. Władze lokalne muszą podjąć natychmiastowe działania w celu poprawy dostępności transportu, pomimo istniejących ograniczeń prawnych i instytucjonalnych. Transport publiczny na obszarach wiejskich w województwie zachodniopomorskim 27 Najważniejszymi wyzwaniami są poziom i jakość usług, ponieważ w istocie w województwie zachodniopomorskim gmin w ogóle pozbawionych usług transportu publicznego jest bar- dzo niewiele. Ze względu na wymóg ustawowy zapewnienia transportu szkolnego, stosunkowo niewiele gmin jest całkowicie pozbawionych transportu publicznego w dni, w których odby- wają się regularne zajęcia szkolne. Na przy- RYS. 8  Znacznie ograniczony dostęp do transportu kład na obszarach objętych projektem w woj. publicznego w godzinach wieczornych i w weekendy zachodniopomorskim tylko 4 – 11% gmin nie posiada żadnych usług transportu publicz- Procent gmin bez usługi w rozbiciu nego w normalnych dniach nauki szkolnej. Jednakże patrząc na sytuację po godz. 16.30 na czas / dni tygodnia w dni nauki szkolnej, a także przez cały dzień w weekendy lub w dni wolne od nauki szkol- nej, liczba gmin pozbawionych transportu publicznego znacznie wzrasta (np. 74% gmin w powiecie łobeskim nie ma dostępu do żad- nych usług przewozowych w soboty — Rys. 8). Zasadnicza wiedza płynąca z tej analizy sprowadza się do tego, że opisywaną sytuację Dni szkolne Dni szkolne Soboty Niedziele można odwrócić oferując dostępność usług (po g. : ) w określone dni, a nawet pory dnia obecnie Drawski Łobeski Świdwiński Kamieński nieobsługiwane przez modele zorientowane na korzyści komercyjne. W szczególności ozna- Źródło: Analiza Banku Światowego projektów pilotażowych DRT w wybranych powiatach woj. zachodniopomorskiego cza to weekendy, wczesne godziny poranne, wieczory po zakończeniu zajęć w szkołach oraz święta. Eliminowanie luk w tych okresach może przyczynić się do zaspokojenia potrzeb trans- portowych, które zapewne mają mieszkańcy wsi. Co ważne, w ten sposób można zaradzić także brakom taborowym i kadrowym, z jakimi borykają się przewoźnicy. Projekt pilotaży DRT w woj. zachodniopomorskim był wyraźnie ukierunkowany na uzupełnienie tych braków, przy czym należy mieć na uwadze, że będą one prowadzone równolegle (co może grozić konkurencją) do istniejących na rynku usług transportu publicznego. Obecne ramy prawne, w jakich w Polsce funkcjonuje transport publiczny na obszarach wiej- skich mają charakter nakazowy, co nie zawsze przekłada się na zaspokojenie faktycznego zapotrzebowania na takie usługi wśród mieszkańców wsi. To musi ulec zmianie. Obecne pol- skie prawo niejednoznacznie odnosi się do korzystania z nowych technologii, elastycznych tras i połączeń oraz pojazdów o mniejszej pojemności pasażerskiej, które skutecznie zaspokajałyby potrzeby transportowe na obszarach wiejskich. Władze są zmuszone do wyboru między kla- syfikacją usługi jako „regularny transport publiczny” lub „przewóz okazjonalny”. To pierwsze podejście zakłada wydawanie zezwoleń dla przewoźników, konieczność posiadania regularnego rozkładu jazdy, który musi być umieszczony na przystankach, wymóg zabierania/wysadzania pasażerów jedynie na przystankach autobusowych oraz określa minimalny rozmiar pojazdu. Zaletą takiej klasyfikacji jest to, że operatorzy otrzymują zwrot kosztów z tytułu honorowania biletów ulgowych (posługują się nimi na przykład emeryci). Ewentualnie władze mogą klasyfi- kować usługę jako „przewóz okazjonalny”, co zapewnia znacznie większą elastyczność, ale nie wiąże się z rekompensatą za taryfę ulgową. To wymuszone rozróżnienie między rodzajami usług oraz konieczność poszukiwania rozwiązań kompromisowych stoi w sprzeczności z potrzebą zapewnienia beneficjentom najlepszej jakości świadczeń w możliwie najkorzystniejszy sposób. Doświadczenia polskich modeli DRT i innych DRT w Europie wskazują na trzy kluczowe czyn- niki sukcesu: (i) prostota i efektywność kosztowa rozwiązania; (ii) maksymalizacja wygody klienta; oraz (iii) skuteczna komunikacja z odbiorcami usług. Prostota rozwiązań transportu na życzenie jest ściśle powiązana z wykorzystaniem nowych technologii, które skutecznie wspie- rają zarządzanie złożonością operacji transportowych. Dotyczy to w szczególności rezerwacji przejazdów, wyznaczania tras, działań dyspozytorskich oraz łączności z kierowcami w pojazdach. Czynniki te decydują o strukturze kosztów operacyjnych, która bezpośrednio wpływa na poziom wsparcia fiskalnego niezbędnego do utrzymania się usługi na rynku. Wnioski z funkcjonowa- nia transportu z DRT w Polsce i Szkocji pokazują, w jaki sposób technologia może umożliwić 28 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę podmiotowi publicznemu działania dyspozytorskie w ramach kilku równoległych projektów DRT (dziewięć w przypadku Stirling) z wykorzystaniem jednej osoby mającej do dyspozycji tele- fon i komputer. Zapewnienie wygody klientom oznacza dostępność do różnych opcji rezerwacji, możliwość planowania podróży z uwzględnieniem innych usług i środków transportu oraz sku- teczne „upakowanie” całej złożoności operacyjnej przedsięwzięcia w niezwykle prostym inter- fejsie użytkownika. Wreszcie wszyscy operatorzy usług DRT, którzy uczestniczyli w wymianie wiedzy w ramach komponentu transportowego CuR, podkreślili zarówno wartość zdobytych doświadczeń, jak i sugestii dotyczących szeroko zakrojonych działań informacyjnych i budo- wania zaangażowania społecznego, szczególnie na początkowych etapach wdrażania koncep- cji DRT. Projekt pilotaży DRT dla woj. zachodniopomorskiego uwzględnił te wszystkie wnioski. Transport publiczny na obszarach wiejskich w województwie zachodniopomorskim 29 WALKA ZE SMOGIEM POPRZEZ PODNIESIENIE EFEKTYWNOŚCI ENERGETYCZNEJ BUDYNKÓW JEDNORODZINNYCH: KRAJOWY PROGRAM PRZECIWDZIAŁANIA SMOGOWI I POPRAWY EFEKTYWNOŚCI ENERGETYCZNEJ (KPPSPEE) DEFINICJA PROBLEMU Emisja spowodowana spalaniem węgla w budynkach jednorodzinnych (tzw. niska emisja) jest głównym źródłem zanieczyszczenia powietrza w Polsce, a polskie władze upatrują szansy na rozwiązanie tego problemu w wymianie urządzeń grzewczych oraz poprawie efektyw- ności energetycznej (EE) takich budynków. Bank Światowy (BŚ), przy współpracy z Komisją Europejską (KE), wspiera polski rząd w tych działaniach od 2017 roku. W pierwszej fazie bada- nia stwierdzono, że najbardziej opłacalny sposób redukcji zarówno zawartości cząstek sta- łych, jak i CO2 emitowanego do atmosfery polega na zintegrowaniu dwóch rodzajów działań: (1) wymiany starszych i niespełniających bieżących standardów kotłów na paliwo stałe na kotły gazowe, pompy ciepła i, o ile jest to możliwe, systemy grzewcze wykorzystujące energię ze źró- deł odnawialnych (OZE) oraz kotły na paliwo stałe spełniające obecne normy czystości, zgod- nie z zaleceniami rozporządzeń antysmogowych, oraz (2) termomodernizacji budynków jed- norodzinnych. BŚ zalecił opracowanie krajowego programu mającego na celu rozwiązanie tego problemu w perspektywie 10 lat. Obecna druga faza tych działań skupia się na tworzeniu trwa- łych instrumentów operacyjnych i finansowych oraz mechanizmów wdrażania w celu przystą- pienia do realizacji Krajowego Programu Przeciwdziałania Smogowi i Poprawy Efektywności Energetycznej (KPPSPEE). Program ten opierałby się na istniejącym rządowym programie priory- tetowym „Czyste powietrze” (PPCP), która została zainicjowana we wrześniu 2018 roku. Jednakże pierwsze wnioski z jego realizacji wskazują na to, że wykorzystywany mechanizm może nie spro- stać istniejącym potrzebom. Wyzwanie związane z wdrożeniem PPCP wiąże się z koniecznością opracowania trwałego i skalowalnego mechanizmu, który zapewni, że około 4,5 miliona gospo- darstw domowych (GD)4 w Polsce uzyska wsparcie potrzebne do termomodernizacji budynków mieszkalnych i wymiany źródeł ciepła w ciągu najbliższych 10 lat. PROCES Tempo wdrażania programu KPPSPEE zdecyduje, jak będzie wyglądać sytuacja smogowa w Polsce w ciągu najbliższych dziesięciu lat. Niezbędne jest opracowanie odpowiedniego mechanizmu finansowego i wdrożeniowego, tak aby możliwa była realizacja programu w skali niezbędnej do modernizacji wszystkich wymagających tego GD w okresie 10 lat. Zespół BŚ wyko- nał diagnozę behawioralną interesariuszy, w tym GD o niskich dochodach, procesu skła- dania wniosków i kampanii informacyjnych, jak także ocenę gotowości łańcucha dostaw. Przeprowadzono tzw. analizę dystrybucji za pomocą narzędzia do modelowania opartego na arkuszu Excel. Posłużyła ona do przeprowadzenia analizy scenariuszy wariantowych dotyczą- cych poziomu dotacji i analizy efektów programu priorytetowego wraz z istniejącymi mechani- zmami ulg podatkowych. Dodatkowo oszacowano poziom uczestnictwa w programie w oparciu o możliwości finansowe GD, w tym możliwość TABELA 1  Tempo modernizacji budynków finansowania inwestycji z oszczędności oraz zdolność kredytową w celu uzyskania finan- 2030 2035 2040 2045 sowania dłużnego. W ramach wspomnianych Łączna liczba 4 500 000 4 500 000 4 500 000 4 500 000 analiz przeprowadzono także szerokie kon- budynków sultacje z Narodowym Funduszem Ochrony Okres (a latach) 10 15 20 25 Środowiska i Gospodarki Wodnej (NFOŚiGW), Budynki modernizo- władzami centralnymi oraz ministerstwami, 450 000 300 000 225 000 180 000 wane co roku samorządami wojewódzkimi i lokalnymi, KE, 32 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę sektorem bankowym w Polsce, stowarzyszeniami producentów sprzętu, instalatorami i innymi kluczowymi interesariuszami w Polsce. Raport przedstawia analizę segmentacji GD, dotacji dla GD oraz mechanizmu przepływu i zapewnienia środków dla GD o niskich, średnich i wyso- kich dochodach w całej Polsce. REZULTATY Niniejszy raport zawiera propozycje dla wszystkich kluczowych komponentów KPPSPEE, który ma na celu zmniejszenie smogu generowanego w efekcie tzw. niskiej emisji. KPPSPEE będzie wymagał trwałej struktury organizacyjnej do zarządzania programem i budowania silnych relacji z głównymi partnerami wdrożeniowymi, w tym wojewódzkimi funduszami ochrony środowiska i gospodarki wodnej (WFOŚiGW), gminami, bankami komercyjnymi i agregatorami, celem integracji aplikacji do programu z doradztwem technicznym i świadczeniem usług ter- momodernizacyjnych i wymiany urządzeń grzewczych. Zespół BŚ w porozumieniu z NFOŚiGW zaproponował zmienioną strukturę organizacyjną odpowiedzialną za zarządzanie programem w oparciu o istniejące zasoby PPCP . KPPSPEE wymaga przejrzystych procedur wdrożeniowych, które będą gwarancją skutecznego zastąpienia inicjatywy PPCP. Zarządzanie i obsługa KPPSPEE będzie ogromnym przedsięwzięciem, które będzie wyma- gało znacznych zasobów zapewniających wsparcie poszczególnym komponentom pro- gramu. Uruchomienie programu będzie wymagało rozległej koordynacji międzyinstytucjo- nalnej, jasnych i prostych kryteriów kwalifikowalności, standaryzacji technicznej, szkoleń dla interesariuszy, dobrze przygotowanej kampanii informacyjnej oraz skutecznych mecha- nizmów monitorowania i oceny. Raport zawiera wstępne szacunki w zakresie kosztów zarzą- dzania i obsługi KPPSPEE. Na podstawie analizy behawioralnej interesariuszy i oceny procesu wnioskowania do PPCP zaleca się uproszczenie procesu składania wniosków. Proces wnioskowania do PPCP powszech- nie uchodzi za wymagający, co może zniechęcić GD do ubiegania się o wsparcie w ramach pro- gramu. Wymaga on zatwierdzenia wniosków przez zarząd WFOŚiGW, co znacząco spowalnia tempo wydawania decyzji i realizacji programu. Kluczowym celem i uzasadnieniem próby uproszczenia tego procesu jest ułatwienie i przyspieszenie zatwierdzania wniosków w ramach KPPSPEE. Raport zaleca: (i) uproszczenie wniosku wykorzystywanego do aplikacji do programu, (ii) włączenie w proces przekazywania informacji technicznych dot. budynków jednorodzin- nych wykazu urządzeń i materiałów kwalifikowalnych (LEEM), który będzie dostępny online i pomoże uprościć proces aplikacyjny oraz skróci czas procesowania wniosków. Wspomniany wykaz, wraz ze świadectwami kwalifikacji instalatorów i możliwością przesy- łania faktur przez Internet, umożliwi partnerom wdrożeniowym weryfikację kwalifikowal- ności projektu z poziomu własnego komputera. Przygotowanie platformy internetowej, na któ- rej formularz wniosku jest zintegrowany z wykazem urządzeń i materiałów kwalifikowalnych, ma zapewniać automatyzację zatwierdzania wniosków GD w ramach KPPSPEE. Ułatwiłoby to i uprościło proces losowych kontroli bezpośrednich 10 – 15% procent wniosków w ramach KPPSPEE w celu zapewnienia zgodności z wytycznymi programu i zapobiegania nieuczciwym praktykom. Internetowy wykaz urządzeń i materiałów kwalifikowalnych powinien posiadać interfejs użytkownika z listami rozwijanymi, gdzie można będzie wybrać sprzęt i materiały w formularzu wniosku on-line, co uprości procedurę wnioskowania. Wspomniany wykaz powi- nien mieć postać listy dynamicznej aktualizowanej danymi od producentów certyfikowanych przez KPPSPEE. Dynamiczna baza danych urządzeń i materiałów kwalifikowalnych powinna być, w najbardziej pożądanym scenariuszu, utrzymywana i aktualizowana przez niezależny podmiot zaangażowany przez KPPSPEE. Zespół BŚ wykonał analizę dystrybucji z użyciem narzędzia do modelowania opartego na arku- szu Excel w celu przeprowadzenia analizy scenariuszy wariantowych poziomu segmenta- cji dotacji. Takie narzędzie do modelowania ma umożliwić podział GD według dochodu, jest Walka ze smogiem poprzez podniesienie efektywności energetycznej budynków jednorodzinnych 33 w stanie przeanalizować skutki dotacji i ulg podatkowych oraz oszacować wykorzystanie pro- gramów na podstawie analizy możliwości finansowych GD, w tym możliwości finansowania projektów z oszczędności oraz posiadanej zdolności kredytowej w celu uzyskania finansowania dłużnego. Narzędzie to może okazać się przy- TABELA 2  Wstępna propozycja dotacji dla GD w różnych datne przy badaniu potencjalnych opcji finan- grupach dochodowych sowania i rezultatów programu. Wykonana analiza wskazuje, że uczestnictwo w progra- Próg dochodowy Procent GD (PLN na osobę Segment wszystkich mie wzrasta wraz z wysokością oferowanych miesięcznie) dochodowy GD Liczba GD GD dotacji i ulg podatkowych, ale wiąże się to także do 600 O niskim dochodzie 479 600 11% ze zjawiskiem GD włączających się do programu 601 – 800 O niskim dochodzie 406 546 9% na zasadzie „jazdy na gapę” — dzieje się tak we wszystkich grupach dochodowych; liczba 801 – 1000 O średnim dochodzie 537 532 12% „gapowiczów” wzrasta z 40% dla GD z docho- 1001 – 1200 O średnim dochodzie 607 239 14% dem do 600 zł na osobę miesięcznie do 90% 1201 – 1400 O średnim dochodzie 536 327 12% dla GD z dochodem powyżej 1600 zł na osobę 1401 – 1600 O średnim dochodzie 493 471 11% miesięcznie. Zaleca się wprowadzenie kilku ponad 1600 O wysokim dochodzie 135,1630 31% poziomów dotacji dla odrębnych segmentów dochodowych GD, aby zachęcić do korzysta- Łącznie 4 412 3451 nia z programu zarazem ograniczając liczbę Źródło: Bank Światowy „gapowiczów” (Tabela 2). W odniesieniu do GD o niskich dochodach zaproponowano silniejszą rolę gmin. Fundusze woje- wódzkie mają ograniczone zasoby i zasięg, aby zaspokoić potrzeby tych GD. Zaleca się, aby gminy i inne podmioty zajmujące się dystrybucją usług włączyły się do wsparcia GD o niskich dochodach. Samorządy lokalne mają doświadczenie w zarządzaniu programami pomocy społecznej i posiadają wiedzę na temat potrzeb uboższych GD. W ramach projektowanego programu WFOŚiGW przeka- zywałoby dotacje dla takich gospodarstw za pośrednictwem gmin. Gminy z kolei mogłyby zadbać o zapewnienie im dostępu do gotowych usług finansowych i wdrożeniowych (Rys. 9). RYS. 9  Proponowana struktura organizacyjna i przepływ funduszy dla GD o niskich dochodach KPPSPEE KPPSPEE Umowa ramowa Umowa Dotacja Dotacja ramowa WFOSiGW WFOSiGW Wniosek Monitoring Umowa Dotacja Monitoring/raportowanie /raportowanie ramowa Opłata Umowa za usługę Dotacja Umowa ramowa Akceptacja Gmina wniosku Wniosek Zamówienia Zamówienia Agregator Usługodawca/ publiczne 10% publiczne usług Agregator prac Wkład doradczych (wykonawca) Agregator Usługodawca / usług Weryfikacja Agregator prac Termomodernizacja doradczych prac (wykonawca) Wypełnienie wniosku Weryfikacja prac 10% Wkład Weryfikacja Termomodernizacja wniosku Beneficjent Beneficjent (GD o niskich (GD o niskich dochodach) dochodach) Źródło: Bank Światowy W przypadkach, w których gminy nie miałyby możliwości realizacji programu w wymaga- nym wymiarze, zaleca się, aby korzystały z usług agregatorów w celu wspierania GD o niskich dochodach. Agregatorzy mogą zarządzać kwestią zapotrzebowania, wspierając najbardziej potrzebujące GD poprzez przygotowywanie wniosków i dodatkowo świadcząc usługi wdrażania 34 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę kompletnych projektów. Z agregatorami można podpisać umowy ramowe obejmujące świad- czenie usług dla GD o niskich dochodach. Raport zawiera projekty umów ramowych dla agrega- torów, które zostały zweryfikowane przez zespół prawny NFOŚiGW; aby umożliwić agregatorom świadczenie usług, mogą być konieczne zmiany niektórych przepisów i istniejących procedur. Dla GD o średnich dochodach, zaleca się, aby główne wsparcie zapewniały banki komercyjne, które mogą zająć się przekierowywaniem dotacji do programu i zapewniać finansowanie dłużne oraz wspierać realizację programu na miarę potrzeb (Rys. 10). Fundusze wojewódz- kie nie posiadają zasobów, aby sprostać tempu wdrażania programu wymaganemu, aby zaspo- koić potrzeby tego szerokiego segmentu GD. Banki komercyjne mają doświadczenie w banko- wości detalicznej i posiadają oddziały w całym kraju. Ich zaangażowanie może przełożyć się RYS. 10  Proponowana struktura organizacyjna i przepływ na wzrost poziomu uczestnictwa w progra- funduszy dla GD o średnich dochodach mie. Ocena zalet i wad przekierowania dota- cji i kredytów przez banki komercyjne ujaw- Linia kredytowa/ Instrument nia ich wyraźną przewagę nad funduszami KPPSPEE podziału ryzyka wojewódzkimi. Zaleca się, aby wszystkie banki Transfer funduszy Kredyt komercyjne posiadające koncesję na prowadze- dotacyjnych Raportowanie Spłata nie działalności w Polsce i nadzorowane przez danych KNF zostały zakwalifikowane do uczestnictwa Baki komercyjne w KPPSPEE. Rozmowy ze Związkiem Banków Polskich (ZBP) i dużymi bankami komercyj- Umowa na Dotacja Kredyt Spłata nymi w Polsce pokazują, że są one chętne przekazanie dotacji do włączenia się w projekt KPPSPEE. Ulga GD o średnich dochodach podatkowa Kluczem do efektywnego uczestnictwa ban- Umowa Umowa ków komercyjnych w programie będzie termomodernizacja termomodernizacja uproszczenie procedur operacy jnych i niskie koszty transakcyjne. Banki wskazały, Wstępnie Usługodawca zakwalifikowani (agregator) że są skłonne zatwierdzać wnioski, kierować dostawcy usług dotacje do GD zgodnie z wytycznymi programu i zapewniać finansowanie dłużne dla zakwali- Źródło: Bank Światowy fikowanych projektów. Raport zawiera projekt umowy ramowej dla KPPSPEE w celu zaangażowania banków komercyjnych gotowych wspierać wdrażanie programu. Umowa została zweryfikowana przez zespół prawny NFOŚiGW. GD o wysokich dochodach nie kwalifikują się do dofinansowania w ramach KPPSPEE, ale mogą skorzystać z systemu ulg podatkowych i finansowania z banków komercyjnych. Banki komer- cyjne uczestniczące w KPPSPEE mogą być zobowiązane do gromadzenia ogólnych informacji o takich klientach, co umożliwi ocenę korzyści energetycznych i środowiskowych uzyskanych dzięki zaangażowanym środkom w przypadku GD o wysokich dochodach. Zaleca się, aby w pierwszej fazie KPPSPEE skupił się na regionach, które wprowadziły roz- wiązania antysmogowe i 33 miastach, które odnotowują najwyższy poziom zanieczyszczeń. W kolejnej fazie KPPSPEE może skupić się na innych zanieczyszczonych regionach kraju. WNIOSKI KPPSPEE będzie wymagał trwałej struktury organizacyjnej do zarządzania programem i budo- wania silnych relacji z głównymi partnerami wdrożeniowymi, w tym funduszami wojewódz- kimi, gminami, bankami komercyjnymi i agregatorami. Uchwały antysmogowe i ich egzekwowanie mają kluczowe znaczenie dla stworzenia popytu rynkowego na wymianę źródła ciepła i termomodernizację budynków jednorodzinnych. Wprowadzenie i egzekwowanie przepisów dotyczących technologii grzewczych we wszystkich Walka ze smogiem poprzez podniesienie efektywności energetycznej budynków jednorodzinnych 35 województwach byłoby krokiem we właściwym kierunku. Tylko osiem z szesnastu województw przyjęło uchwały antysmogowe, które wymagają, aby GD zastąpiły niespełniające bieżących standardów kotły na paliwo stałe (ręcznie zasilane kotły węglowe, w których można palić niskiej jakości węglem, drewnem i śmieciami) kotłami nowej generacji spełniającymi normy czystości. Małopolskie i śląskie jako pierwsze podjęły takie uchwały i pobudziły proces wymianę kotłów. Ponadto, normy jakości paliw stałych mają zasadnicze znaczenie dla wspierania uchwał antysmo- gowych w celu zmniejszenia zanieczyszczenia powietrza i zachęcenia GD do skorzystania z KPPSPEE. Rząd powinien ocenić potrzebę wprowadzenia regulacji nakazujących termomodernizację domów jednorodzinnych, jako ważnego uzupełnienia istniejących postanowień antysmogo- wych. Brak wytycznych krajowych dotyczących termomodernizacji GD może znacznie wpłynąć na popyt na modernizację w ramach KPPSPEE5. Termomodernizacja jest kosztowna i ma długi okres zwrotu. GD, które wymieniają tylko źródło ciepła bez zainstalowania odpowiedniej izola- cji termicznej, ryzykują podniesienie swoich rachunków za zużycie paliwa i mogą stać się bar- dziej narażone na ubóstwo energetyczne. Bardzo ważne jest, aby uruchomienie KPPSPEE nie wiązało się z koniecznością ponownego wnioskowania o wsparcie przez GD, które już aplikowały do PPCP. Liczba wniosków otrzy- manych, choć jeszcze nieprzetworzonych, w ramach PPCP jest znaczna, a zatem ich sprawne przekazanie do KPPSPEE po jego uruchomieniu pozwoliłoby uniknąć jednoczesnego stosowa- nia dwóch ścieżek dla ich oceny i następnie realizacji. Ponieważ niektóre mechanizmy wdro- żeniowe i struktura przepływu funduszy w ramach KPPSPEE będą odmienne od tych znanych z PPCP, zaleca się, aby wnioski składane do PPCP były przetwarzane w ramach nowego programu w oparciu o zmienione wytyczne dotyczące udzielania dotacji w oparciu o progi dochodowe. 36 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę PLANOWANIE PRZESTRZENNE WE WŁOCŁAWSKIM OBSZARZE FUNKCJONALNYM OGÓLNY OPIS REZULTATÓW Głównym celem komponentu dot. planowania przestrzennego realizowanego w ramach trze- ciej edycji Inicjatywy Catching-up Regions (CuR3) było wsparcie ośmiu gmin Włocławskiego Obszaru Funkcjonalnego (WOF) w tworzeniu wspólnej Koncepcji Rozwoju Przestrzennego. W ciągu ostatniego roku, zespół Banku Światowego (BŚ) pracował z lokalnymi interesariuszami w ramach serii konsultacji, by lepiej zrozumieć istniejące warunki rozwoju i kontekst lokalny. Zespół poszukiwał również informacji dotyczących specyficznych potrzeb lokalnych interesa- riuszy w zakresie budowy kompetencji związanych z planowaniem przestrzennym, zachęcano też interesariuszy do wspólnego działania na rzecz opracowania wspólnej wizji rozwoju WOF. W oparciu o wiedzę, doświadczenia i instrumenty dostępne lokalnym interesariuszom, zespół Banku Światowego przeprowadził również analizę przestrzenną, by pomóc w zidentyfikowaniu istniejących ograniczeń oraz możliwości rozwoju w ramach WOF, jako wkład do mającej powstać „Koncepcji Rozwoju Przestrzennego” WOF. Dodatkowo, zespół Banku Światowego przygotował dwa przykłady specyfikacji istotnych warunków zamówienia (SIWZ), które mogą ukierunkować tworzenie Koncepcji Rozwoju Przestrzennego WOF oraz tworzenie i aktualizację gminnych stu- diów uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego6. Wsparcie doradcze, zapewniane przez Bank, ma na celu umożliwienie interesariuszom samo- dzielnego podejmowania decyzji w zakresie projektowania i wdrażania rozwiązań mających pomóc przezwyciężyć zidentyfikowane bariery rozwojowe. Zespół Banku pełnił rolę wiodącą przy proponowaniu różnych metodologii, analizie opcji, uwypuklaniu zalet i wad poszczegól- nych rozwiązań. Jednak ostateczne decyzje w zakresie opracowania i realizacji rozwiązań podej- mowane są przez polskich interesariuszy. Analizy, wsparcie i ustalenia poczynione w ramach niniejszego komponentu będą stanowiły użyteczne uzupełniające materiały i narzędzia, które pomogą Urzędowi Marszałkowskiemu województwa kujawsko-pomorskiego oraz gminom w lepszym planowaniu przestrzennym i rozwoju WOF. DEFINICJA PROBLEMU Polskie prawo nie zawiera obecnie regulacji zagadnień planowania przestrzennego na pozio- mie miejskich obszarów funkcjonalnych (MOF), a idea planowania lub funkcjonowania jako MOF nie jest mocno zakorzeniona w Polsce. WOF składa się z ośmiu gmin7 z których każda posiada własne priorytety i wyzwania. Tradycyjnie, każda jednostka samorządu terytorialnego koncen- truje się tylko na zadaniach dotyczących jej własnego terytorium, a współpraca z jednostkami ościennymi nie jest częstym zjawiskiem. Z prawnego punktu widzenia, władze gminy odpo- wiadają za opracowanie studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzen- nego gminy oraz miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego8, które ograniczają się do obszaru danej gminy. Z kolei, „plany wojewódzkie” zapewniają strukturę planistyczną na szczeblu województwa i zwykle mają charakter raczej ogólny, nie stanowiąc efektywnego narzędzia koordynacji na poziomie MOF. W związku z tym, wydaje się, że na poziomie MOF występuje luka prawna, która może być skompensowana przez wysiłki własne władz lokalnych. W ramach CuR3, Urząd Marszałkowski województwa kujawsko-pomorskiego (UMKP) wska- zał na brak zintegrowanego planowania przestrzennego dla WOF jako na rozwojowe „wąskie gardło” wpływające na konkurencyjność całego regionu. Wniosek o pomoc w tej kwestii stał się impulsem do stworzenia komponentu planowania przestrzennego w ramach CuR3. Wspólna 40 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę Koncepcji Rozwoju Przestrzennego określi przyszłe działania planistyczne i kierunki rozwoju dla ośmiu gmin wchodzących w skład WOF. Koncepcja, w zamierzeniach stron i interesariu- szy projektu, ma być środkiem służącym stymulowaniu zrównoważonego rozwoju WOF oraz odwróceniu (lub przynajmniej spowolnieniu) procesów depopulacji i utraty strategicznych funkcji miejskich przez Włocławek. PROCES Zespół Banku Światowego wspierał władze lokalne przy inicjowaniu wspólnych działań z zakresu planowania przestrzennego dla WOF, z myślą o wzbogaceniu perspektyw rozwoju i poprawy jakości życia. Sporządzenie pełnej koncepcji rozwoju przestrzennego dla WOF nie wcho- dziło w skład zadań zespołu, ze względu na zbyt krótki czas i zasoby niewystarczające do reali- zacji takiego zadania. Zespół Banku Światowego miał za zadanie zachęcić gminy WOF do bliższej wzajemnej współpracy oraz do opracowania wspólnej wizji rozwoju przestrzennego, jak też wyko- nanie pewnych podstawowych analiz przestrzennych ułatwiających sporządzenie tej Koncepcji. Zespół Banku wziął na siebie rolę wiodącą w zakresie opracowania metodologii, sporządze- nia wstępnych analiz i przygotowania produktów, które były poddane kilku rundom konsulta- cji z interesariuszami. Metodologia wykonania poszczególnych analiz przestrzennych zostały zaproponowane przez zespół BŚ a następnie były konsultowane z UMKP, Biurem Planowania Przestrzennego i Regionalnego oraz gminami WOF. Przeprowadzone konsultacje i otrzymane w ich wyniku informacje zwrotne miały kluczowe znaczenie i przyczyniły się do lepszej jakości, większej trafności i użyteczności ostatecznie sporządzonych produktów. Pomogły one dostoso- wać przyjęte założenia i dopasować produkty do lokalnej specyfiki i kontekstu. Wszystkie surowe dane i produkty analityczne zostały przekazane partnerom projektu dla potrzeb ich dalszego opracowania i rozwoju. Wszystkie dane, w formatach umożliwiających ich dalszą obróbkę i analizę (np. obie bazy danych geoprzestrzennych GIS, pliki shape i opraco- wane warstwy, jak też formaty wyjściowe typu jpeg i pdf) są teraz w posiadaniu partnerów pro- jektu. Mogą one być łatwo modyfikowane i wykorzystywane jako wkład do dalszych prac pro- wadzonych przez gminy oraz Biuro Planowania Przestrzennego i Regionalnego. REZULTATY Analiza przestrzenna Zespół BŚ opracował serię analiz przestrzennych, które stanowią wkład do wypracowania Strategii Rozwoju Przestrzennego WOF. Obejmują one cztery główne obszary: 1. ograniczenia zabudowy / zgodność przeznaczenia gruntów — analiza ta działa jako filtr negatywny, wykluczający pewne obszary spod zabudowy, lub niezgodnego z prze- znaczeniem zagospodarowania gruntów (Mapa 1). 2. analiza przydatności pod zabudowę — ta analiza grupuje działki w pięć kategorii (już zabudowane/ograniczone możliwości zabudowy, niska, średnia, wysoka i bardzo wysoka przydatność) zgodnie z ich potencjałem zabudowy (Mapa 2). 3. identyfikacja strategicznych obszarów rozwojowych — ta analiza pomaga gminom w identyfikacji i priorytetyzacji strategicznych obszarów rozwojowych na ich teryto- rium poprzez przeprowadzenie moderowanego, opartego na czynnikach jakościowych ćwiczenia (Mapa 3). 4. zapewnienie dostępności usług publicznych i luki w ich zasięgu — analiza identyfi- kuje istniejące pokrycie i luki w dostępności usług publicznych (w szczególności: pla- cówki opieki zdrowotnej (promień 2000m), przedszkola (promień 500m) oraz szkoły podstawowe (promień 1000m) — Mapa 4. Planowanie przestrzenne we Włocławskim Obszarze Funkcjonalnym 41 MAPA 1  Ograniczenia zabudowy na terenie WOF Źródło: Opracowanie własne MAPA 2  Analiza przydatności pod zabudowę na terenie WOF Źródło: Opracowanie własne 42 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę MAPA 3  Identyfikacja strategicznych obszarów rozwojowych w WOF (wskazania gmin) Źródło: Opracowanie własne MAPA 4  Dostępność i pokrycie podstawowymi placówkami usług publicznych w WOF Źródło: Opracowanie własne Planowanie przestrzenne we Włocławskim Obszarze Funkcjonalnym 43 Konsultacje społeczne i warsztaty z udziałem lokalnych interesariuszy Podczas fazy wyznaczania celów projektu, brak zinstytucjonalizowanej platformy współ- pracy pomiędzy gminami WOF został zdiagnozowany jako krytyczny obszar wymagający działania. Choć utworzenie odpowiedniej instytucji, np. oficjalnego zrzeszenia gmin wcho- dzących w skład WOF, nie zostało wskazane jako jeden z celów projektu, interesariusze zgodzili się, że bliższa współpraca pomiędzy gminami WOF byłaby korzystna. Przeprowadzone dzia- łania przyczyniły się do częstszego dialogu dotyczącego planowania przestrzennego. Zespół BŚ pomógł też zidentyfikować potencjalne mechanizmy, platformę i sposoby dla wzmocnienia wspólnego planowania przestrzennego w ramach WOF. Przykładowe SIWZ na opracowanie Koncepcji Rozwoju Przestrzennego WOF oraz gminnych studiów Ponieważ Koncepcja Rozwoju Przestrzennego WOF nie jest wymagana przez polskie prawo, nie istnieją wymagania co do jej określonego formatu czy obowiązkowych komponentów. Niemniej jednak, partnerzy projektu zgadzają się, że taka Koncepcja powinna między innymi zawierać kluczowe parametry rozwoju, wskazywać kierunki i priorytety zagospodarowania przestrzennego oraz identyfikować lokalizację kluczowych elementów infrastruktury mię- dzygminnej. Zespół BŚ pomógł w sporządzeniu przykładowej SIWZ, podzielonej na następu- jące kluczowe sekcje: zakres prac potrzebnych dla przygotowania Koncepcji, szczegóły tech- niczne, jakie należy uwzględnić, proces przygotowania i konsultacji, harmonogram i budżet dla każdego z etapów pracy nad projektem Koncepcji, dokumentacja niezbędna dla sporządzenia Koncepcji, kryteria wyboru firmy konsultingowej, oraz ogólne kryteria oceny ofert. Przygotowano także SIWZ dla opracowania gminnych studiów. Kierowano się założeniem, że kiedy gminy uzgodnią kluczowe elementy koncepcji rozwoju przestrzennego dla WOF, następ- nym krokiem będzie aktualizacja ich własnych studiów uwarunkowań i kierunków, oraz w dal- szej perspektywie, opracowanie miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego. Przykładowe SIWZ sporządzone w ramach projektu pomagają w usprawnieniu tego procesu i zapewniają bardziej ukierunkowane i skoordynowane podejście do studiów i planów zago- spodarowania przestrzennego w całym WOF. Projekt SIWZ skonsultowano z interesariuszami i dostosowano do potrzeb zgłoszonych przez władze lokalne. Projekt ten może być teraz wyko- rzystywany przez gminy wchodzące w skład WOF do udzielania zamówień na prace związane ze wspomnianymi dokumentami (aktualizacja wcześniej istniejących planów lub sporządze- nie nowych dokumentów). Wsparcie przy budowie kompetencji i wysiłki na rzecz wzmocnienia instytucjonalnego Zespół Banku Światowego pomógł też przy wysiłkach na rzecz dalszego wzmocnienia instytu- cjonalnego. W ramach projektu, zespół BŚ pomógł zebrać informacje na temat potrzeb w zakre- sie budowy potencjału instytucjonalnego w każdej z gmin, moderował dialog na temat możli- wych platform przyszłej współpracy przy Koncepcji Rozwoju Przestrzennego WOF oraz wspierał budowanie konsensusu wokół tych pomysłów. WNIOSKI Zintegrowane planowanie przestrzenne jest niezbędne dla podejmowania i koordynacji decy- zji planistycznych i rozwojowych, które wykraczają poza terytoria poszczególnych gmin oraz dla zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów dla wspólnego dobra WOF. Obecnie WOF cierpi z powodu fragmentaryczności i braku koordynacji planów rozwojowych gmin. Czasami współzawodnictwo między gminami, prowadzi do osłabienia ogólnego potencjału rozwojowego 44 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę WOF. Zidentyfikowanie strategicznych obszarów rozwoju w każdej z gmin jest pierwszym kro- kiem do zrozumienia planowanych kierunków rozwoju sąsiadujących ze sobą gmin. Wskazuje też na potrzebę dalszych uzgodnień międzygminnych i dodatkowych analiz w celu zapew- nienia spójnego (i w razie konieczności, etapowego) rozwoju tych obszarów strategicznych. Opracowanie wspólnej Koncepcji Rozwoju Przestrzennego WOF pomoże skoordynować przy- szłe działania planistyczne i wyznaczyć wspólny kierunek rozwojowy dla gmin. Obecne polityki i praktyki w zakresie planowania przestrzennego skutkują nieoptymalnym i niezrównoważonym rozwojem urbanistycznym. Ponieważ studia uwarunkowań i kierun- ków zagospodarowania przestrzennego nie są wiążące prawnie, a do tego często są przesta- rzałe, ich zapisy w wielu wypadkach zastępowane są indywidualnymi decyzjami administra- cyjnymi dotyczącymi warunków zabudowy na danej działce. Wiele nowych inwestycji toczy się w Polsce właśnie na mocy takich doraźnych, indywidualnych decyzji o warunkach zabudowy, które są często oderwane od wytycznych wyższego poziomu czy spójnych ram planistycznych; nie zawsze wpisują się w wizję urbanistyczną; a nawet mogą stać w sprzeczności do bardziej sko- ordynowanych działań i powodować zakłócenia. Jeśli chodzi o miejscowe plany zagospodaro- wania przestrzennego, są one często sporządzane dla bardzo małych obszarów (jedna działka lub grupa kilku działek). Z tego powodu obszary miast są często usiane licznymi, nie powiąza- nymi ze sobą planami zagospodarowania przestrzennego, które nie wpisują się w żadną szerszą wizję, zatem, w swojej obecnej formie, nie można ich uznać za adekwatne narzędzie do zarzą- dzania rozwojem miast. Problem ten jest dobrze znany w Polsce i wymaga działań na poziomie krajowym, uwzględniających aktualizację lub reformę systemu planowania i odnośnych ustaw. Lepsze wytyczne w zakresie metodologii opracowania i formatu studiów i planów przestrzen- nych i posiłkowanie się najlepszymi praktykami w tym zakresie, podniosłyby kompatybilność tych dokumentów w ramach WOF. Obecnie gminy nie posiadają jasnych wytycznych czy wzor- ców do tworzenia studiów i planów. Przyczynia się to do tworzenia dokumentów o rozbieżnej jakości i rozwiązaniach technicznych, a przez to do ich wzajemnej niespójności. Wprowadzenie zbioru najlepszych praktyk i wzorcowych SIWZ dla opracowania dokumentów planistycznych może zapewnić ich kompatybilność i zapewnić wymaganą jakość. Zrozumienie ograniczeń rozwoju działek jest kluczowe dla strategicznego myślenia o zrów- noważonym rozwoju, umożliwia też bardziej wydajne wykorzystanie zasobów. Nie wszystkie grunty nadają się do ich rozwoju. Analiza przydatności pod zabudowę jasno pokazuje, że ponad 80% gruntów WOF jest objęta ograniczeniami zabudowy i określa ona te ograniczenia. Dzięki tym informacjom i wiedzy dla całego WOF, gminy mogą przyjąć strategie rozwoju, które wyko- rzystują te uwarunkowania, a nie działają przeciw nim. Konsultacyjny i interaktywny proces jest niezbędny dla wzmocnienia współpracy między interesariuszami w kontekście tworzenia wspólnej Koncepcji Rozwoju Przestrzennego WOF. Gminy wchodzące w skład WOF przyznają, że istnieją możliwości poprawy współpracy w zakre- sie różnych aspektów planowania przestrzennego. Choć obecnie regularny dialog w zakresie planowania przestrzennego w ramach WOF nie jest prowadzony i nie funkcjonuje platforma współpracy nakierowana na tę tematykę, interesariusze zgadzają się, że istnieje możliwość wykorzystania istniejących ciał, aby zacieśnić koordynację w zakresie planowania w WOF. Gminy wskazały Komitet Sterujący Obszaru Strategicznej Interwencji dla miasta Włocławek, jako ciało, które mogłoby przyjąć rolę koordynacji tego tematu dla WOF; można też rozważyć możliwości utworzenia nowej instytucji. Podniesienie ogólnego potencjału w zakresie planowania urbanistycznego jest konieczne dla usprawnienia zarówno codziennych zadań planistycznych, jak i wybiegającego w przyszłość strategicznego planowania przestrzennego i rozwoju. Przeciętny potencjał w zakresie plano- wania urbanistycznego w gminach wchodzących w skład WOF jest niski, zwłaszcza w mniejszych gminach. Szkolenia lub zapewnienie dodatkowych umiejętności przyczyniłoby się do bardziej efektywnego rozwoju oraz planowania i zarządzania urbanistycznego. Samorządy WOF pozy- tywnie przyjęły pomysł specjalnej wspólnej komórki wsparcia technicznego, która wspierałaby je merytorycznie w tym zakresie. Planowanie przestrzenne we Włocławskim Obszarze Funkcjonalnym 45 INNOWACJE I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ W WOJEWÓDZTWACH DOLNOŚLĄSKIM, ŁÓDZKIM I PODLASKIM DEFINICJA PROBLEMU Niniejsze streszczenie podsumowuje efekty pomocy technicznej Banku Światowego dla trzech polskich województw: łódzkiego, podlaskiego i dolnośląskiego w latach 2018 – 19 w zakresie wsparcia dotyczącego innowacji i przedsiębiorczości w regionach. Celem działania było pod- niesienie potencjału województw w zakresie wykorzystania transferu technologii z publicz- nych organizacji badawczych do przedsiębiorstw prywatnych w celu poprawy ich konkuren- cyjności. Wymienione trzy regiony, pod pewnymi względami charakteryzowane jako „regiony rozwijające się”, mają potencjał poprawy transferu technologii i wiedzy do lokalnych przedsię- biorstw, tak, by mogły one stać się motorem rozwoju i konkurencyjności swoich województw. Niemniej jednak, transfer technologii i współpraca pomiędzy przemysłem a nauką często pozo- stają w tyle za liderami regionu i centrami przemysłowymi. W oparciu o doświadczenia Banku Światowego przy wspieraniu projektowania Podkarpackiego Centrum Innowacji (PCI) w latach 2016 – 2018, zasugerowano, iż dobre praktyki wypracowane w czasie projektu PCI mogłyby być zastosowane w trzech wybranych regionach. W województwach podlaskim i łódzkim problemy były podobne jak początkowo w wojewódz- twie podkarpackim. Można je podsumować jako: niski poziom inwestycji w B+R, zwłaszcza w firmach prywatnych, brak projektów badawczych o znacznym potencjale komercjalizacji na uczelniach, niski poziom innowacji i badań zleconych ze strony przedsiębiorstw w regionie oraz niskie wykorzystanie środków z Regionalnych Programów Operacyjnych (RPO). W obu regio- nach problemy te występowały w miarę równomiernie na całym ich terytorium. Sytuacja była odmienna w województwie dolnośląskim, gdzie zjawisko niskiej aktywności w dziedzinie inno- wacji koncentrowało się w jednym z czterech subregionów — w rejonie Wałbrzycha. Subregion wałbrzyski charakteryzuje się kilkoma specyficznymi wskaźnikami, w tym małą liczbą tworzo- nych start-upów, brakiem wykwalifikowanych pracowników, dodatkowo pogarszanym przez intensyfikującą się migrację młodych ludzi do Wrocławia, jak też małą liczbą powiązań pomię- dzy wałbrzyskimi spółkami a najbliższym dostawcą usług badawczo-rozwojowych — Politech niką Wrocławską, odległą o około 70 km. Pomimo podobieństwa objawów, wydaje się, że u podstaw problemów hamujących rozwój innowacji w regionach leżały różne przyczyny. Potwierdziły to prace analityczne i spotkania z kluczowymi interesariuszami w regionie. Ze względu na te właśnie różnice, jak też niezwery- fikowaną jeszcze skuteczność działania PCI, zespół Banku Światowego ostatecznie postanowił zaproponować każdemu z regionów odmienne metody interwencji strategicznych wspierają- cych innowacje i przedsiębiorczość. Choć zaproponowane projekty pilotażowe nie korzystały w pełni z metodologii PCI, uwzględniono w nich dobrze sprawdzone mechanizmy wspierania innowacji i przedsiębiorczości pochodzące ze Stanów Zjednoczonych i państw członkowskich UE. Projekty te stanowiły również okazję do wykorzystania szerszych doświadczeń międzyna- rodowych do zainicjowania kultury zmian w kierunku innowacji i przedsiębiorczości na uczel- niach, zarówno w obszarze edukacji jak i badań. Jest to szczególnie cenne dla Polski, ponieważ będzie mogła wykorzystać działania zainicjowane w ramach programu Polska 100. Obok wprowadzenia nowych mechanizmów wsparcia, zespół Banku Światowego zapro- ponował również przegląd i aktualizację mechanizmów bardziej tradycyjnych, jak bony na innowacje czy programy przyznawania grantów na weryfikację koncepcji (Proof-of- Concept). Wskazano także na kluczową rolę Urzędu Marszałkowskiego w kwestii poprawy wykorzystania środków na wsparcie innowacji. W związku z tym, zespół Banku Światowego 48 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę skoncentrował swoje wysiłki na wspieraniu Centrów Innowacji Biznesowej w celu lepszego ukierunkowania instrumentów wsparcia, tak, by trafiły do tych przedsiębiorstw, w których są najbardziej potrzebne. Kluczowe obszary, jakimi zajmował się zespół Banku Światowego, są wyróżnione na Rys. 11. RYS. 11  Rekomendacje praktyczne i kluczowe obszary wsparcia strategicznego BUDOWANIE KOMPETENCJI POPRAWA POWIĄZAŃ POPRAWA SKUTECZNOŚCI I KIERUNKOWA- DOSTAWCÓW WIEDZY I PRZEPŁYWU INFORMACJI NIA ISTNIEJĄCEGO ZESTAWU POLITYK • Poprawa zdolności zespołów • Zgromadzenie dokumentacji portfolio • Poprawa zdolności samorządów do projek- badawczych i pośredników Publicznych Ośrodków Badawczych towania, wdrażania i monitorowania transferu technologii (POB) programów innowacyjnych • Wprowadzenie ustrukturyzowanych • Wymiana zasobów pomiędzy POB i przedsiębiorczych (I+P) mechanizmów współpracy pomiędzy • Wewnętrzne przekazywanie informacji • Promowanie i poprawianie istniejących lokalnymi firmami a uczelniami na temat transferu technologii programów regionalnych I+P oraz ekspery- i możliwości komercjalizacji mentowanie z nowymi • Wykorzystanie istniejących programów krajowych i unijnych przez współfinansowanie DOPASOWANIE ZDOLNOŚCI DOSTAWCÓW DO POPYTU KOMPLEMENTARNOŚĆ DLA SYSTEMU ISTOTNOŚĆ BADAŃ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI • Ustalenie priorytetowości działań w sektorach • Budowanie zdolności lokalnych pośredników przez o najwyższym potencjalne na udaną współpracę (branża wymianę doświadczeń międzynarodowych nanotechnologii w łódzkim, technologii medycznych • Wprowadzenie inicjatyw i działań, które pomogłyby w podlaskim, motoryzacyjna i chemiczna w Wałbrzychu) przyciągnąć kapitał wysokiego ryzyka, w szczególności kapitał aniołów biznesu Źródło: Analiza Banku Światowego PROCES Projekt rozpoczęto od stworzenia podstawy analitycznej w zapewnienia fundamentów dla interwencji strategicznych. Analiza obejmowała dane ilościowe i jakościowe, przeprowadzono też konsultacje z różnymi osobami i grupami w celu potwierdzenia wniosków, weryfikacji zało- żeń oraz budowy wsparcia regionalnego. Zespół Banku Światowego skoncentrował się na ustaleniu przyczyn obserwowanych objawów, tak, by odkryć rzeczywiste problemy związane z transferem technologii i innowacjami w regio- nach. Ponadto, zespół opracował szereg możliwych interwencji w oparciu o następujące kryteria: 1. Osadzenie we wnioskach analitycznych wypracowanych na podstawie pozyskanych danych i pracy w terenie, projektowanie pod kątem zidentyfikowanych luk i potencja- łów w ramach sieci podaży i popytu; 2. Projektowanie pod kątem pilotażu — działania o charakterze eksperymentalnym, przeznaczone do wdrożenia w krótkim terminie; z założeniem, że jeśli pilotaż nie spełni swoich celów, może być skorygowany, przeorientowany lub zakończony; 3. Niski koszt — w celu obniżenia zaangażowania budżetowego, z nastawieniem na wyko- rzystanie zasobów interesariuszy prywatnych i publicznych na poziomie lokalnym i regionalnym; 4. Łatwość wdrożenia — poprzez zapewnienie, że do wdrożenia nie będą potrzebne skomplikowane procedury administracyjne ani też struktury instytucjonalne i zarząd- cze; oczekuje się, że wykorzystane zostaną istniejące struktury i instytucje. Proces tworzenia koncepcji i opracowania projektu pilotażowo oparty był na schemacie okre- ślonym w ramach analizy funkcjonalno-zarządczej stanowiącej element Przeglądu Wydatków Publicznych w Dziedzinie Nauki, Technologii i Innowacji (Public Expenditure Review for Science, Technology, and Innovation — PER STI) Banku Światowego. Elementy efektywnego projektowania polityki przedstawione są na Rys. 12. Innowacje i przedsiębiorczość w województwach dolnośląskim, łódzkim i podlaskim 49 RYS. 12  Wymiary i kategorie funkcjonalności instrumentu strategicznego Źródło PROJEKT Uzasadnienie Cele Ramy logiczne Uczenie się WDROŻENIE Związek Rozmowy z zestawem polityk Kwalifikacja i wybór Powiązanie ZARZĄDZANIE Wkład Proces aplikacyjny między Działania Zarządzanie informacją instrumentami Produkty Finalizacja i monitorowanie Powiązanie Adekwatność budżetu między Beneficjenci instytucjami Odbiorcy Organizacja • autonomia Powiązanie Wyniki i oddziaływanie z innymi ramami polityki • zachęty Kwalifikacja i wybór • monitoring —czynniki ograniczające Wybór instrumentu Adekwatność personelu Powiązanie z innymi ramami polityki Monitoring i ewaluacja Monitoring i ewaluacja —odpowiedzi Źródło: Analiza Banku Światowego REZULTATY Opracowano solidne podstawy analityczne dla tworzenia polityki w oparciu o dowody. Uwypukliło to szczególne problemy występujące w każdym z regionów i umożliwiło Bankowi Światowemu jasne zidentyfikowanie i zdiagnozowanie kwestii problemowych. Pod kątem tych kwestii zaprojektowano indywidualne interwencje, wykorzystujące obecnie istniejące silne strony i możliwości, oraz dostosowane do istniejących lub zmodyfikowanych RPO. Zespół zaprojektował dla trzech wspieranych regio- TABELA 3  Działania pilotażowe nów pięć projektów pilotażowych, przedsta- wionych w Tabeli 3. Region Proponowane projekty pilotażowe Dolnośląskie Wyzwania ze strony biznesu Każdy z instrumentów pilotażowych został Partnerstwo dla współpracy pomiędzy uczelniami opisany w formie założeń koncepcyjnych, a przemysłem Podlaskie wiążących nowo projektowane działania z ist- Program wsparcia weryfikacji koncepcji (Proof-of- Concept, PoC) niejącym lub podlegającym rewizji RPO, pre- zentujących plan wdrożenia, angażujących Wsparcie innowacji w łódzkich przedsiębiorstwach Łódź interesariuszy niezbędnych do wdrożenia pilo- Program I-Corps Polska tażu oraz zawierających budżet i harmono- Źródło: Analiza Banku Światowego gram wdrożenia. Oprócz analiz i projektów działań pilotażowych Bank Światowy zaprojektował i zrealizował szereg działań w zakresie rozwijania kompetencji dla głównych interesariuszy. Działania te miały na celu rozbudowę potencjału instytucjonalnego interesariuszy regionalnych w zakre- sie projektowania i wdrażania działań, zarówno w aspekcie realizacji proponowanych projek- tów pilotażowych, jak i bardziej efektywnego zaangażowania w projektowanie nowych instru- mentów strategicznych w obszarze innowacji i przedsiębiorczości. Zrealizowane działania obejmowały warsztaty pogłębiające wiedzę na temat zagadnień pomocy państwa, związanych z wykorzystaniem infrastruktury badawczej finansowanej ze środków publicznych do pomoc- niczej działalności na rzecz podmiotów komercyjnych, prezentujące badaczom narzędzia sto- sowane przez ich kolegów z USA w ramach programu I-Corps amerykańskiej National Science Foundation (U.S. NSF), do testowania przydatności projektów badawczych do wprowadzenia na rynek komercyjny oraz dostosowania dalszych ścieżek rozwojowych oraz ram projektowa- nia instrumentów strategicznych. Zespół Banku Światowego zaprojektował również wizytę studyjną w Pradze w celu przedstawienia programów SSP i Co@Fitt9, kojarzących studentów i wyzwania prezentowane przez biznes oraz umożliwienia przedstawicielom województwa 50 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę dolnośląskiego nawiązania odpowiednich kontaktów; wspomniane programy realizowane przez Politechnikę Praską są przykładem uczenia się poprzez rozwiązywanie realnych proble- mów zgłaszanych przez sektor biznesu. WNIOSKI Na podstawie przeprowadzonych działań wyciągnięto szereg wniosków, możliwych do zasto- sowania w innych działaniach, w zakresie projektowania regionalnych programów wspiera- nia innowacji i przedsiębiorczości oraz instrumentów polityki. Wnioski te oparte są na bez- pośrednich obserwacjach poczynionych podczas realizacji projektu oraz dobrych praktykach w zakresie projektowania instrumentów polityki wspierania innowacji. Kluczowe zasady efek- tywnego projektowania instrumentów polityki regionalnej w zakresie wspierania innowacji i przedsiębiorczości to między innymi: 1. Dostępność materiału dowodowego, jako podstawy do tworzenia polityk, 2. Wczesne i trwałe zaangażowanie interesariuszy, 3. Jasno zdefiniowane i mierzalne cele programu i poszczególnych instrumentów, 4. Komplementarność w odniesieniu do istniejących polityk regionalnych i krajowych, 5. Konkretne i realistyczne ramy logiczne oraz wskaźniki monitoringu i ewaluacji, 6. Staranne uwzględnienie możliwości i kosztów wdrożenia. Poniżej omówiono wymienione aspekty bardziej szczegółowo: Dostępność materiału dowodowego, jako podstawy do tworzenia polityk: Projektowanie działań i interwencji w oparciu o dowody ma kluczowe znaczenie, zwłasz- cza na poziomie regionalnym, gdzie zasoby analityczne i finansowe są zwykle ograniczone. Identyfikacja przyczyny wskazanego problemu ma fundamentalne znaczenie, ponieważ w przy- padku jej braku występuje tendencja do działania pod kątem eliminacji objawów, nie przyczyn. Prezentacja przykładów z innych krajów, wykazujących wyraźne cechy wspólne z opracowywa- nym pilotem, przynosi znaczne korzyści wszystkim interesariuszom. Przyjęcie takiego podej- ścia umożliwia interesariuszom, na różnych etapach wdrożenia, nawiązanie kontaktu z ich odpowiednikami w innych krajach i rozważenie opcji, które wcześniej nie były rozpatrywane albo zostały uznane za niemożliwe do realizacji lub zbyt ryzykowne. Projektowanie polityki wspierania innowacji ma z natury charakter naśladowczy. Twórcy polityki zazwyczaj wzorują się na inicjatywach i programach wdrażanych gdzie indziej, czasem nie biorąc pod uwagę ich skutków. Jest to szczególnie ważne w przypadku replikowania innych projektów pilotażowych będących na etapie wdrożenia, ponieważ nie miały one czasu na to, by osiągnąć etap dojrzały i wykazać sukcesy i skutki. Niemniej, ważne jest, by eksperymentować i podejmować ryzyko, a nie tylko kopiować rozwiązania stosowane gdzie indziej. Wczesne i trwałe zaangażowanie interesariuszy Wczesne, regularne i znaczące zaangażowanie kluczowych interesariuszy i graczy z sektora publicznego, naukowego i prywatnego, jak też pośredników, ma kluczowe znaczenie dla pro- cesu projektowania polityki wsparcia innowacji i przedsiębiorczości. Uwzględnienie w pilocie przedstawianych pomysłów oddolnych oraz nowych inicjatyw ze strony interesariuszy może zapewnić ich większe zaangażowanie. Innowacje i przedsiębiorczość w województwach dolnośląskim, łódzkim i podlaskim 51 Jasno zdefiniowane i mierzalne cele dla poszczególnych instrumentów Kiedy odpowiednie rozwiązanie zostanie zidentyfikowane i uzgodnione, konieczne jest zdefinio- wanie celów interwencji w taki sposób, by zminimalizować niejasności i konflikty. Aby to osią- gnąć, cele muszą być jasno wyartykułowane, realistyczne, oraz muszą być możliwe do obser- wacji i pomiaru, a więc nie abstrakcyjne i ogólne. Cele projektowanych instrumentów muszą być zestawione z celami instrumentów już istniejących, w celu zapewnienia komplementarno- ści i uniknięcia powielania. Komplementarność w odniesieniu do istniejących polityk regionalnych i krajowych Ważne jest, by regionalne projekty pilotażowe były wyraźnie komplementarne w stosunku do ist- niejących lub planowanych instrumentów i programów na szczeblu krajowym. Staranne uwzględnienie istniejących regionalnych inicjatyw i instrumentów może przynieść lepsze rezultaty niż tworzenie nowych. Konkretne i realistyczne ramy logiczne oraz wskaźniki monitoringu i ewaluacji Proponowane instrumenty strategiczne powinny zawierać jasną informację, w jaki sposób przy ich pomocy zostaną osiągnięte trwałe zmiany. Instrumenty pilotażowe powinny zawierać jasno określone ramy monitoringu i ewaluacji, wraz ze stosownymi wskaźnikami efektywności (KPI). Staranne uwzględnienie możliwości i kosztów wdrożenia W ramach projektowania projektów pilotażowych konieczne jest zapewnienie możliwości reali- zowania działań przez kompetentny personel z dostępem do odpowiednich kontaktów. Na bardzo wczesnym etapie procesu należy zidentyfikować źródła finansowania i dostępny budżet na projekty pilotażowe. Jeśli pojawiają się nowe źródła finansowania, istnieje tendencja do tego, by planować działania w takiej skali, by w pełni wykorzystać nowo dostępne środki. Niemniej jednak, przeznaczanie znacznych zasobów na nowe inicjatywy prowadzone na szeroką skalę nie zawsze jest optymal- nym rozwiązaniem zidentyfikowanego problemu. 52 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę WSPARCIE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W OBSZARZE FUNKCJONALNYM WŁOCŁAWKA OGÓLNY OPIS REZULTATÓW Eksperci Banku Światowego przeanalizowali otoczenie biznesowe i sytuację przedsiębior- ców w obszarze funkcjonalnym Włocławka i przygotowali praktyczne i szczegółowe zale- cenia dotyczące polityki gospodarczej miasta i regionu. Eksperci przeprowadzili pogłębione wywiady z przedsiębiorcami, władzami lokalnymi i instytucjami biznesowymi, a także ana- lizę, która nakreśliła słabe i mocne strony subregionu. Zalecenia stanowią dobrą podstawę dla władz miejskich i regionalnych do modyfikowania polityki i sposobów jej wdrażania w obsza- rze wspierania przedsiębiorczości. Głównym efektem projektu będzie uruchomienie Włocławskiego Centrum Biznesu (WCB) — instytucji otoczenia biznesu (IOB) oferującej usługi lokalnym firmom na zasadzie „jednego okienka”. Eksperci Banku Światowego przygotowali analizy optymalnej formy praw- nej, źródeł finansowania, zakresu działań i monitoringu instytucji, która zostanie utworzona poprzez przekształcenie istniejącego inkubatora przedsiębiorczości. Podczas trwania projektu, przeprowadzono warsztaty koncepcyjne i konsultacyjne, które pozwoliły dostosować propozy- cję do lokalnych uwarunkowań i możliwości oraz podjąć świadomą decyzję przez władze miej- skie. Ostatnia faza projektu koncentrowała się na budowaniu potencjału z lokalnymi partnerami odpowiedzialnymi za wdrażanie: przygotowanie planu działania dla WCB, analiza finansowa ​​ miejskiego inkubatora i wizyty studyjne w Heerlen (w Holandii), Lesznie i Kaliszu — średniej wielkości miastach, które z powodzeniem przyjęły podobne rozwiązania. Dodatkowo, eksperci Banku zaproponowali i wspierali przygotowanie „paktu na rzecz rozwoju Włocławka” — publicz- nego zaangażowania lokalnych interesariuszy i przedsiębiorców we współpracę przy najważ- niejszych wyzwaniach środowiska biznesu w podregionie włocławskim. DEFINICJA PROBLEMU Proaktywna polityka gospodarcza i wsparcie rozwoju przedsiębiorstw może pomóc w zmniej- szeniu problemu wysokiego bezrobocia przy jednoczesnym podniesieniu atrakcyjności lokal- nego rynku pracy. Miasto ma drugą najwyższą stopę bezrobocia w Polsce wśród miast liczą- cych ponad 100 000 mieszkańców, a także pogarszającą się strukturę demograficzną (malejąca liczba ludności w wieku produkcyjnym i dzieci oraz rosnąca liczba seniorów). Wyludnia się także w najszybszym tempie wśród miast w regionie kujawsko-pomorskim. Miasto, jednakże nie ma obecnie narzędzi do efektywnego wspierania tworzenia miejsc pracy i rozwoju lokalnych firm i WCB pomyślane jest jako uzupełnienie tego braku. Usługi wsparcia dla przedsiębiorstw powinny niwelować bariery dla małych i średnich przedsiębiorstw, umożliwiając im pobudze- nie lokalnego wzrostu gospodarczego. Instytucja otoczenia biznesu kierująca się ideą „jednego okienka dla biznesu” powinna skon- solidować i poprawić otoczenie biznesu we Włocławku. Obecnie ograniczony katalog usług wsparcia biznesowego zapewnia osiem różnych instytucji, z których każda koncentruje się na swoim wąskim zakresie. Istnieją poważne luki w lokalnej infrastrukturze biznesowej, a nie- które podstawowe usługi biznesowe nie są oferowane przez żadnego prywatnego lub publicz- nego dostawcę. MŚP mają ograniczony lub całkowity brak dostępu do lokalnych usług niezbęd- nych do dalszego rozwoju i ograniczone zasoby, aby szukać wsparcia na zewnątrz, dlatego często popadają w stagnację, nie wiedząc jak mogą się rozwijać. Z ich perspektywy wsparcie 56 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę biznesowe we Włocławku jest rozproszone, nieodpowiednie i słabo reklamowane. Na przykład, tylko 10% ankietowanych firm słyszało o dofinansowaniu szkoleń pracowników (Baza Usług Rozwojowych), podczas gdy większość cierpi na niedobór umiejętności pracowników. Inne zidentyfikowane czynniki utrudniające rozwój MŚP we Włocławku obejmują: słabe usiecio- wienie firm, niskie inwestycje w kadry, trudności w dostępie do funduszy UE i brak umiejętno- ści kierowniczych. Przedsiębiorcy mogliby skutecznie usunąć wszystkie te bariery korzystając z usług instytucji otoczenia biznesu. We Włocławku, jedna instytucja mogłaby udzielić przed- siębiorcom prostego dostępu do odpowiednich usług świadczonych wewnętrznie lub przez inne, bardziej wyspecjalizowane IOB. Budowanie platformy dialogu między władzami a biznesem może pomóc wykorzystać silne strony miasta. W porównaniu z innymi miastami, Włocławek ma ponadprzeciętny odsetek osób zatrudnionych w przemyśle i nadreprezentację dużych i średnich przedsiębiorstw, szczególnie tych produkcyjnych. Z drugiej strony, firmy działają głównie w izolacji, są niezadowolone z poziomu lokalnej współpracy i braku inicjatyw probiznesowych. Oczekują, że władze wezmą aktywny udział w integracji lokalnego środowiska biznesowego. WCB może sprawić, że władze miasta będą lepiej reagować na potrzeby biznesu, np. poprzez badanie potrzeb przedsiębiorców czy organizowanie regularnych spotkań różnych interesariuszy miasta. Zwiększenie zdolności reagowania i wydaj- ności ma kluczowe znaczenie w mieście takim jak Włocławek, które boryka się z niskim kapita- łem społecznym i pejoratywnym wizerunkiem zarówno w mieście, jak i poza nim. Wzmocnienie zaufania i pozytywnego obrazu miasta może pomóc spowolnić wyludnienie i zachęcić do imigracji. Włocławek potrzebuje uznanej i inkluzyjnej platformy dialogu o edukacji między miastem, szkołami i biznesem. Pomimo wysokiego bezrobocia wielu pracodawców twierdzi, że trudno jest pozyskać pracowników, zwłaszcza z wykształceniem technicznym średnim bądź wyższym. Miasto powinno wziąć na siebie odpowiedzialność za wsparcie i promowanie szkolenia zawo- dowego i technicznego w ścisłej współpracy z pracodawcami. Obecnie nie ma platformy dialogu i współpracy lokalnych przedsiębiorstw, władz miasta, szkół i instytucji szkolnictwa wyższego. Wzmocniona kooperacja ze środowiskiem biznesowym w zakresie programowania i promo- wania pożądanych specjalizacji dotyczyłaby popytu na rynku pracy zgłaszanego przez przed- siębiorców. Innym ważnym obszarem współpracy jest uczynienie szkolenia tak praktycznym i aktualnym jak to możliwe, włącznie z szerszym zastosowaniem edukacji dualnej. Promowanie przedsiębiorczości i zaznajomienie młodych ludzi z lokalną społeczność biznesową to sposób na utrzymanie talentów i wzmocnienie lokalnych więzi. MŚP są ważnym filarem lokal- nej gospodarki, jednakże liczba nowych firm we Włocławku spada (spadek rejestracji o 17% w latach 2010 – 17). Lokalni interesariusze powinni znaleźć sposób na promowanie przedsiębiorczości jako realnej ścieżki kariery poprzez lepsze wykorzystanie doświadczenia lokalnych przedsiębiorców. Wzmocnienie otoczenia biznesu w miastach średniej wielkości powinno stać się jednym z prio- rytetów polityki rozwoju regionalnego województwa kujawsko-pomorskiego. W ostatnich latach nacisk położono na budowę infrastruktury, a nie świadczenie podstawowych i zaawansowanych usług dla firm w średnich miastach takich jak Włocławek. W kurczących się miastach, które cier- pią z powodu drenażu mózgów, dostęp do kapitału ludzkiego i zaawansowanych usług dla biznesu wydaje się być wąskim gardłem wzrostu. Województwo powinno wdrożyć programy budowania zdolności lokalnych IOB do świadczenia wysokiej jakości usług dla przedsiębiorstw i zachęcać regionalne IOB do angażowania się w obszary mniej uprzywilejowane takie jak Włocławek. PROCES WBC jest odpowiedzią na zdiagnozowane wyzwania społeczno-gospodarcze, braki w lokalnym środowisku biznesowym i bariery wzrostu przedsiębiorstw. Faza diagnostyczna projektu dostar- czyła wglądu w otoczenie biznesowe obszaru funkcjonalnego Włocławka w oparciu o analizę danych zastanych, 15 wywiadów pogłębionych z instytucjami otoczenia biznesu, szkołą wyższą, samorządem terytorialnym i władzami regionalnymi oraz 28 wywiadów z przedsiębiorstwami. Wsparcie przedsiębiorczości w obszarze funkcjonalnym Włocławka 57 Na tej podstawie eksperci Banku Światowego wskazali na potrzebę aktywnego, skoordyno- wanego wsparcia przedsiębiorczości. Zalecono przekształcenie Włocławskiego Inkubatora Innowacyjności i Przedsiębiorczości (WIIP), oferującego subsydiowany wynajem powierzchni dla nowych firm, we Włocławskie Centrum Biznesu (WCB). Instytucja oferowałaby szeroki zakres usług dla przedsiębiorstw i stałaby się platformą dialogu przedsiębiorców z władzami lokalnymi i regionalnymi, instytucjami edukacyjnymi i innymi interesariuszami. Zadanie wsparcia rozwoju przedsiębiorczości w obszarze funkcjonalnym Włocławka można podzielić na cztery fazy (Rys. 13). RYS. 13  Etapy projektu Wsparcie przedsiębiorczości we Włocławku Diagnoza sytuacji Pakt na rzecz rozwoju Wypracowanie Wdrożenie przedsiębiorczości gospodarczego rozwiązań rekomendacji we Włocławku Włocławka Wywiady z interesariuszami Propozycja rozwiązań Zaangażowanie grona Decyzja władz miejskich na podstawie krajowych interesariuszy Wywiady z firmami Bank Światowy zapewni i zagranicznych doświadczeń Wypracowanie trwałych zasad wsparcie do końca czerwca Analiza danych zastanych Warsztaty z interesariuszami współpracy 2019 poprzez plan działań, aby dostosować rozwiązania instrukcje, szkolenia i wizyty Bank Światowy zapewnia do lokalnego kontekstu studyjne wsparcie merytoryczne Raport zawierający rekomendacje Źródło: Opracowanie własne Zakres działań WCB został przygotowany w konsultacji z ekspertami zarządzającymi insty- tucjami otoczenia biznesu w Polsce oraz doprecyzowany na trzech warsztatach z szero- kim gronem interesariuszy nowej instytucji. Warsztaty odbyły się w marcu i kwietniu 2019 w gronie około 50 uczestników, wśród których byli wiceprezydent miasta Włocławek, przed- stawiciele 4 wydziałów Urzędu Miasta i Centrum Obsługi Inwestora, przedstawiciele Urzędu Marszałkowskiego, reprezentanci regionalnych IOB, pracownicy WIIP, radni miasta Włocławka, izba handlowa i stowarzyszenie przedsiębiorców, oraz sami przedsiębiorcy. REZULTATY Rekomenduje się poszerzenie i skonsolidowanie oferty włocławskiego otoczenia biznesu w oparciu o założenie „jednego okienka dla biznesu” i przekształcenie inkubatora miejskiego we Włocławskie Centrum Biznesu. Włocławskie Centrum Biznesu powinno zostać narzędziem polityki gospodarczej miasta odpowiadającej na potrzeby lokalnego rynku. Eksperci Banku Światowego zidentyfikowali cztery priorytetowe obszary działalności WCB. Główne obszary dzia- łalności instytucji to inkubowanie nowych oraz wspieranie dojrzałych firm (Tabela 4). Programy inkubacji to powszechnie stosowane narzędzie wzmacniania przedsiębiorczości, a ich sukces zależy od tego czy są kompleksowe, etapowe i ograniczone w czasie. Wsparcie dojrzałych firm polegać będzie przede wszystkim na doradztwie i świadczeniu usług specjalistycznych, ułatwie- niu dostępu do informacji o możliwościach rozwojowych oraz organizacji konferencji, warsz- tatów i spotkań informacyjnych, wokół których rozwijał się będzie networking. TABELA 4  Rekomendowane usługi inkubacji nowych firm i usługi wsparcia firm dojrzałych INKUBACJA NOWYCH FIRM Preinkubacja • Stworzenie przez WCB oferty i świadczenie podstawowych usług doradczych wspierających osoby chcące założyć działalność gospodarczą • Zestawienie oferty dostępnych instrumentów finansowych i grantowych dla start-upów Inkubacja • Udostępnianie powierzchni biurowej oraz wsparcia merytorycznego nowo powstałym przedsiębiorcom • Organizacja inkubatora rozproszonego • Stworzenie i prowadzenie akademii młodego przedsiębiorcy Postinkubacja • Budowa powiązań pomiędzy młodymi i dojrzałymi firmami 58 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę WSPARCIE DOJRZAŁYCH FIRM Szkolenia specjalistyczne • Przeprowadzenie badania potrzeb rozwojowych firm i doradztwo biznesowe • Opracowanie katalogu usług rozwojowych • Oferowanie usług specjalistycznych • Zbudowanie sieci współpracy ekspertów zewnętrznych Wsparcie firm • Prowadzenie działań informacyjno-promocyjnych nt. aktualnych konkursów i dostępnych form w pozyskiwaniu wsparcia dla firm lokalnych dofinansowania • Organizacja spotkań informacyjnych i warsztatów nt. funduszy unijnych i instrumentów zwrotnych zewnętrznego, w wsparcie doradcze w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej i opracowaniu projektu tym funduszy UE na • Pomoc dla firm w rozliczaniu projektów inwestycje, szkolenia, internacjonalizacje, • Zbudowanie kompetencji w zakresie rozliczania projektów projekty B+R Usługi zaawansowane • Kojarzenie dużych firm z lokalnymi MŚP w ramach łańcuchów wartości (do wdrożenia w • Obsługa współpracy w zakresie B+R, kojarzenie firm z naukowcami i ośrodkami badawczymi kolejnym etapie) Wsparcie dla COI • Współpraca z COI przy opracowaniu oferty • Organizowanie spotkań informacyjnych Źródło: Opracowanie własne Celem Włocławskiego Centrum Biznesu będzie również realizacja zadań publicznych: pro- mowanie postaw przedsiębiorczych i wzmocnienie dialogu władz samorządowych ze śro- dowiskiem biznesowym (Tabela 5). Pierwsze działanie odpowiada na problem spadającego poziomu przedsiębiorczości w mieście, a jego dodatkowymi rezultatami będzie lepsze poznanie barier prowadzenia biznesu we Włocławku oraz promowanie WCB jako partnera dla obecnych i przyszłych przedsiębiorców. Z kolei, moderowanie dialogu pomiędzy biznesem a władzami ma na celu ustanowienie trwałej platformy komunikacji, gdzie przedsiębiorcy będą mogli wyra- żać swoje potrzeby i nawiązywać pogłębioną współpracę z instytucjami publicznymi lub samo- rządem. Oczekiwanymi rezultatami są również poprawa jakości kształcenia, lepsze dopasowa- nie go do potrzeb rynku pracy i zmiana wizerunku miasta na bardziej przyjazny dla biznesu. TABELA 5  Rekomendowane działania promujące przedsiębiorczość i wzmacniające dialog PROMOWANIE POSTAW PRZEDSIĘBIORCZYCH Realizacja dorocznego • Przygotowanie ram konkursu dla dwóch grup: i) dla uczniów i studentów, ii) dla przyszłych Konkursu „Pomysł na biznes” przedsiębiorców we wszystkich lokalnych • Zaangażowanie różnych interesariuszy w przeprowadzenie konkursu i znalezienie szkołach sponsorów wśród przedsiębiorców Badanie postaw • Przeprowadzanie corocznej ankiety wśród uczniów i studentów przedsiębiorczych w szkołach • Przygotowywanie rekomendacji dla Urzędu Miasta na podstawie wyników ankiet średnich i wyższych Warsztaty dla dzieci i młodzieży • Organizacja półkolonii • Organizacja wydarzeń zleconych przez UM, np. pikników przedsiębiorczości Stworzenie bazy mentorów • Stworzenie bazy przedsiębiorców, którzy jako wolontariusze chcą podzielić się swoim doświadczeniem biznesowym • Przygotowanie warsztatów z przedsiębiorcami dla nauczycieli przedsiębiorczości • Włączenie przedsiębiorców do udziału w lekcjach przedsiębiorczości i inicjatywach pozaszkolnych WZMOCNIENIE DIALOGU WŁADZ SAMORZĄDOWYCH ZE ŚRODOWISKIEM BIZNESOWYM Cykliczne spotkania lokalnych • Organizacja cyklicznych spotkań przedstawicieli IOB, Urzędu Marszałkowskiego i Urzędu IOB i UM Miasta celem wymiany informacji, uzgodnienia planu pracy i formowania wspólnych inicjatyw • Spisywanie ustaleń i monitorowanie ich wdrożenia Półformalne spotkania • Organizacja spotkań, dobór uczestników, dopilnowanie wykonania ewentualnych ustaleń przedsiębiorców • Dotarcie z informacją o ofercie WCB podczas spotkań z prezydentem Współpraca przedsiębiorców • Promocja szkolnictwa dualnego i koordynowanie zespołów tematycznych ze szkołami średnimi • Zaproponowanie formy dialogu/współpracy biznes — edukacja i uczelniami • Przeprowadzenie analizy zapotrzebowania na pracowników wśród lokalnych firm i potencjalnych inwestorów zewnętrznych • Opracowanie strategii promocji szkolnictwa technicznego (dualnego) Wsparcie przedsiębiorczości w obszarze funkcjonalnym Włocławka 59 Wsparcie promocji WCB • Przygotowanie oferty i materiałów informacyjnych • Promocja marki WCB • Ciągła współpraca z lokalnymi mediami Promocja pozytywnego • Promocja sukcesów biznesowych Włocławka wizerunku Włocławka • Promocja marki gospodarczej „Made in Włocławek” Źródło: Opracowanie własne Eksperci Banku Światowego wskazali spółkę celową jako optymalną formę prawną dla WCB. Usługi wspierające rozwój firm mogą być świadczone przez podmioty o różnych formach praw- nych, które mają wpływ na kluczowe aspekty jego działalności. Aktualnie inkubator miejski jest częścią jednej z jednostek budżetowych miasta co skutkuje niską transparentnością i odpowie- dzialnością. Przekształcenie go w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością zapewni WCB nie- zbędną autonomię w podejmowaniu decyzji, zdolność do pozyskiwania i utrzymywania wykwa- lifikowanych kadr oraz możliwość wchodzenia w partnerstwo z innymi IOB. Pozwoli to również na dywersyfikację źródeł finansowania działalności WCB, zgodnie z charakterem wykonywa- nych zadań. Docelowo usługi dla biznesu powinny być świadczone na zasadach popytowych i komercyjnych. Część zadań WCB takich jak inkubacja, promocja postaw przedsiębiorczych i moderowanie dialogu na linii biznes — samorząd ma charakter uzasadnionej interwencji publicznej i powinny być dofinansowane ze środków miejskich i regionalnych. Podsumowanie różnych źródeł finansowania zawiera Tabela 6. TABELA 6  Źródła finansowania i proponowany zakres działań Włocławskiego Centrum Biznesu Zakres i źródła finansowania Obszar działalności Realizowane cele Regionalny Program WCB publiczne Budżet miasta Operacyjny Komercyjnie Inkubacja Miejska polityka gospo- Kompleksowy program Kompleksowy darcza, zrównoważony inkubacji program inkubacji rozwój regionu Usługi dla Miejska polityka gospo- Usieciowienie i inicjatywy Innowacje, usługi Pozyskiwanie funduszy dojrzałych firm darcza, Zrównoważony pro-rozwojowe, uzupeł- rozwojowe, unijnych, szkolenia spe- rozwój regionu nienie lokalnej oferty IOB internacjonalizacja cjalistyczne i doradztwo biznesowe Promowanie Miejska i regionalna Inicjatywy lokalne Programy przedsiębiorczości polityka gospodarcza regionalne Dialog społeczny, Miejska i regionalna Moderowanie dialogu w współpraca polityka gospodarcza obszarze polityki gospo- edukacja-biznes darczej i edukacyjnej miasta Dane źródło finansowania występuje Dane źródło finansowania nie występuje Źródło: Opracowanie własne W procesie iteracyjnym konsultowania dalszych kroków dotyczących WCB pomiędzy intere- sariuszami instytucji, a ekspertami Banku Światowego wyłonił się pomysł zawiązania Paktu na rzecz rozwoju gospodarczego Włocławka. Pakt ma na celu wyszczególnienie działań i zobo- wiązań poszczególnych interesariuszy, m.in. władze miejskie, placówki oświatowe, środowisko biznesowe (izby i firmy), PUP, Urząd Marszałkowski oraz lokalne instytucje otoczenia biznesu. Celem Paktu jest wypracowanie trwałych zasad współpracy interesariuszy na rzecz aktywnej polityki gospodarczej miasta. Koniecznym elementem sukcesu przedsięwzięcia są regularne konsultacje dotyczące podejmowanych działań, monitoring postępów oraz końcowa ewaluacja przedsięwzięcia, która pozwoli ocenić stopień zrealizowania ustalonych celów. Bank Światowy wspomoże interesariuszy w procesie formułowania założeń współpracy. Ostatnim i najważniejszym etapem procesu jest wdrożenie rekomendacji przez Urząd Miasta i przyszłe zespół WCB. Bank Światowy wspomoże przygotowania do wdrożenia rekomendacji poprzez: i) zorganizowanie wizyty studyjnej w Herleen, holenderskim mieście, które zmagało się z podobnymi wyzwaniami jak Włocławek, ii) zorganizowanie wizyt studyjnych w instytucjach otoczenia biznesu w Kaliszu i Lesznie, iii) przygotowanie planu działań na pierwszy rok aktyw- ności WCB, iv) analizę finansową WIIP v) przeprowadzenie warsztatów dotyczących organizacji 60 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę szkoleń przez IOB. Skuteczna realizacja misji i strategii WCB zależy przede wszystkim od kom- petencji, wiedzy i doświadczenia jego zespołu. Personel WCB powinien zostać wybrany według kryteriów ściśle merytorycznych w ramach otwartego konkursu. Zespół WCB realizujący opi- sane wcześniej obszary działalności powinien składać się przynajmniej z 5 osób pracujących w pełnym wymiarze etatu, pełniących funkcje zarządcze, merytoryczne i administracyjne. WNIOSKI Wdrożenie aktywnej lokalnej polityki gospodarczej wymaga woli współpracy lokalnych inte- resariuszy oraz pogłębionego dialogu ze społecznością biznesową. Interwencja publiczna w zakresie wspierania firm powinna bazować na badaniu potrzeb i barier firm, a także konsul- tacjach z interesariuszami, aby rozwiązania były dopasowane do lokalnych warunków i odpo- wiadały na zapotrzebowanie ze strony potencjalnych beneficjentów. Efektywne wspieranie firm przez instytucje otoczenia biznesu zależy od ich uwarunkowań prawnych i finansowych. Dla przykładu, Włocławski Inkubator Innowacji i Przedsiębiorczości został powołany z misją kompleksowego wspierania młodych firm, lecz w ciągu kilku lat stał się instytucją pasywną, której rzeczywisty wpływ na rozwój lokalnych biznesów jest trudny do wykazania. Po inwestycji w infrastrukturę nie zainwestowano w budowanie kompetencji kadr tej instytucji, a forma organizacyjno-prawna i model finansowania nie tworzyły warun- ków do jej rozwoju i skutecznego realizowania misji. W efekcie, działalność inkubatora ograni- czyła się do oferowania wynajmu powierzchni na preferencyjnych warunkach. Kluczem do suk- cesu IOB założonej przez jednostkę samorządu terytorialnego jest zapewnienie stabilnych źródeł finansowania adekwatnych do powierzonych zadań oraz zbudowanie profesjonalnego zespołu i sieci powiązań do ich realizacji, a także zapewnienie instytucji autonomii budżetowej i decy- zyjnej oraz wdrożenie mechanizmów monitorowania jej efektywności. Polityka gospodarcza władz regionu powinna uwzględniać potrzeby i potencjał mniejszych ośrodków. Wyzwania społeczno-gospodarcze subregionu włocławskiego zdiagnozowane w rapor- cie potwierdzają potrzebę specjalnych działań skierowanych na wsparcie średnich i małych ośrodków. Zrównoważony rozwój województwa wymaga wzmocnienia otoczenia biznesu rów- nież poza stolicami województwa, poprzez programy nastawione na profesjonalizację kadr IOB, inkubację firm i świadczenie usług dla biznesu. Kryteria konkursów powinny uwzględnić potencjał i potrzeby ośrodków, w których infrastruktura okołobiznesowa jest słabo rozwinięta. Wsparcie przedsiębiorczości w obszarze funkcjonalnym Włocławka 61 INSTRUMENTY FINANSOWE W WOJEWÓDZTWACH PODLASKIM I ŚLĄSKIM OGÓLNY OPIS REZULTATÓW Głównym celem komponentu CuR3 dot. instrumentów finansowych było zaproponowanie i) modelu organizacyjnego dla zarządzania instrumentami finansowymi, które będą zasilane zwracanymi środkami z perspektywy finansowej okresu 2007 – 2013 w województwach ślą- skim i podlaskim, ii) wytycznych dotyczących sposobu gromadzenia tych zwracanych środków, oraz iii) nowych produktów finansowych. W obu województwach wdrażane były instrumenty inżynierii finansowej, finansowane w ramach regionalnych programów operacyjnych okresu programowania 2007 – 2013 (RPO Województwa Podlaskiego oraz RPO Województwa Śląskiego). Obecnie, z uwagi na zwrotny charakter wsparcia przekazanego pośrednikom finansowym reali- zującym instrumenty finansowe, pojawia się kwestia kierunków oraz sposobu zagospodarowa- nia zwracanych środków z tych instrumentów na rzecz dalszego ich wykorzystania na szczeblu regionalnym. Potrzeba zaprojektowania nowych produktów finansowych, które mogłyby być oferowane mikro, małym i średnim firmom w obu regionach wynika z faktu, że środki zwracane z perspektywy 2007 – 2013 nie mogą konkurować z instrumentami finansowymi, które są ofe- rowane obecnie na rynku i są zasilane środkami z okresu 2014 – 2020. Dlatego stworzenie kom- plementarnej oferty było jednym z zadań w ramach tego komponentu. Rekomendowanym rozwiązaniem dla obu województw jest stworzenie modelu zarządza- nia zwracanymi środkami, opartego na powołaniu regionalnego funduszu rozwoju (RFR). Fundusz ten zorganizowany byłby jako osoba prawna będąca własnością województwa (lub o dominującym udziale samorządu województwa) i gromadziłby środki zwracane z instrumen- tów finansowych 2007 – 2013 (a w przyszłości potencjalnie też z kolejnych perspektyw finan- sowych). RFR dystrybuowałby zebrane środki na rzecz mikro, małych i średnich firm w woje- wództwie przy wykorzystaniu pośredników finansowych. RFR mógłby również bezpośrednio angażować się we wdrażanie instrumentów finansowych w zidentyfikowanych niszach ryn- kowych, jak np. dotyczących finansowania kapitałowego start-upów, finansowania przedsię- wzięć w sferze odnawialnych źródeł energii, efektywności energetycznej lub innych. Z czasem fundusz mógłby stać się głównym podmiotem zarządzającym i koordynującym programowa- nie i wdrażanie instrumentów finansowych na poziomie regionalnym, wspomaganych ze środ- ków strukturalnych, jak i innych zasobów województw. Ponadto, w obu województwach przeprowadzone zostały dodatkowe analizy dostosowane do ich potrzeb. W województwie podlaskim było to podsumowanie doświadczeń związanych z wdrażaniem instrumentów inżynierii finansowej RPO Województwa Podlaskiego na lata 2007 – 2013 (pożyczkowych i poręczeniowych), w tym ewaluację ich efektywności. Z kolei w woje- wództwie śląskim dokonano analizy i) rozwiązań proceduralnych, stosowanych przez pośred- ników finansowych w celu zaproponowania uproszczeń i modyfikacji, ułatwiających korzysta- nie z instrumentów finansowych przez grono ich odbiorców docelowych oraz ii) kształtowania się stawek opłat za zarządzanie instrumentami finansowymi, dystrybuowanymi w Polsce w ramach wdrażanych obecnie regionalnych programów operacyjnych (2014 – 2020). Wiedza w tym zakresie będzie przydatna do szacowania kosztów dystrybucji instrumentów finanso- wych na poziomie regionalnym. 64 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę DEFINICJA PROBLEMU Wypracowanie skutecznego i efektywnego sposobu wykorzystania środków publicznych wcze- śniej zaangażowanych w instrumenty finansowe, a obecnie podlegających zwrotowi stanowi wyzwanie dla wielu województw w Polsce. Z uwagi na fakt, że instrumenty finansowe wdrażane są także w ramach aktualnie realizowanych regionalnych programów operacyjnych (2014 – 2020) i będą występować również w przyszłych programach, zaprojektowanie adekwatnego mecha- nizmu gromadzenia, a następnie dalszej dystrybucji środków finansowych, umożliwi ukształ- towanie trwałego mechanizmu zarządzania i wspierania instrumentów finansowymi w skali regionalnej. Funkcjonowanie takiego mechanizmu zmierzać będzie do zwiększania dostęp- ności źródeł finansowania regionalnych sektorów mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, z pożytkiem dla zapewnienia trwałego wzrostu gospodarek regionalnych. Oba województwa szukają nowych produktów finansowych, które mogą wdrażać w oparciu o środki z perspektywy 2007 – 2013. Urzędy Marszałkowie starają się poszerzyć paletę dostęp- nych rozwiązań finansowych dla MŚP, które z jednej strony będą komplementarne do instru- mentów finansowych finansowanych z okresu 2014 – 2020, a z drugiej strony będą odpowiadać na specyficzne potrzeby przedsiębiorców z województwa podlaskiego i śląskiego. Władze województwa podlaskiego potrzebowały oceny efektywności stosowania instrumen- tów inżynierii finansowej, opartych o środki RPO WP 2007 – 2013. Analiza tego rodzaju doświad- czeń oraz wnioski z niej płynące będą przydatne do projektowania efektywnie funkcjonujących instrumentów finansowych w przyszłości. Województwo śląskie natomiast położyło nacisk na identyfikację możliwych uproszczeń w mechanizmach dystrybucji produktów finansowych przez pośredników finansowych. Celem przyświecającym temu zadaniu było zwiększenie dostępności instrumentów finanso- wych i stworzenie procedur bardziej przyjaznych dla MŚP. Realizacja wskazań w tym zakresie prowadzić będzie do wzrostu skuteczność angażowania środków w instrumenty finansowe, a po stronie ich odbiorców zapewni większą dostępność kapitału rozwojowego. Analiza wysokości stawek pośredników pobieranych za wdrażanie instrumentów finansowych (pożyczkowych) w Polsce, stwarza podstawy do szacowania kosztów budowy i zarządzania portfelami pożyczkowymi na poziomie regionalnym. Jej ustalenia mogą być wykorzystywane przez wszelkie podmioty dystrybuujące instrumenty finansowe przy wykorzystaniu pośredni- ków finansowych. Pokazuje ona, jak można monitorować ten czynnik kształtowania instrumen- tów finansowych na poziomie regionalnym poprzez współpracę z pośrednikami finansowymi. PROCES Indywidualne wywiady i warsztaty z interesariuszami instrumentów finansowych, analiza dokumentów regionalnych i krajowych, przegląd literatury oraz ankieta internetowa sta- nowią fundament wniosków tego komponentu. W przypadku obu województw, w większości działania zespołu Banku Światowego realizowane były we współpracy z pracownikami urzędów marszałkowskich, zaangażowanymi w programowanie i zarządzanie instrumentami finanso- wymi, jak również z innymi interesariuszami instrumentów finansowych na szczeblu regional- nym. W szczególności byli to pośrednicy finansowi wdrażający instrumenty inżynierii finanso- wej w regionalnych programach operacyjnych okresu 2007 – 2013, organizacje przedsiębiorców oraz przedsiębiorcy reprezentujący sektor mikro, małych i średnich firm. Wywiady i warsztaty objęły szerokie grono interesariuszy. W województwie podlaskim zespół Banku Światowego przeprowadził 17 indywidualnych wywiadów pogłębionych, przeprowadzo- nych z przedsiębiorcami, osobami reprezentującymi środowisko regionalnych MŚP, jak i przed- stawicielami pośredników finansowych. Ponadto zorganizowano dwa spotkania warsztatowe (z udziałem władz województwa, pracownikami Urzędu Marszałkowskiego, pośrednikami Instrumenty Finansowe w województwach podlaskim i śląskim 65 finansowymi), których przedmiot stanowiła problematyka kształtowania nowych produktów finansowych oraz rozwiązania dotyczące modelu instytucjonalnego zarządzania środkami zwracanymi z instrumentów inżynierii finansowej. W województwie śląskim było to 16 indywi- dualnych wywiadów pogłębionych (z podobnymi jak w województwie podlaskim kategoriami respondentów) i trzy spotkania warsztatowe (także z udziałem władz województwa i przedsta- wicielami Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego), na temat modelu instytucjonal- nego zarządzania środkami zwracanymi z instrumentów inżynierii finansowej. Dodatkowo przeprowadzono badanie internetowe z przedsiębiorcami na temat ich potrzeb odnoście instru- mentów finansowych, zrealizowane we współpracy ze Śląskim Centrum Przedsiębiorczości. Wykorzystano doświadczenia z kraju i zagranicy i dostępne dane związane z funkcjonowa- nie instrumentów finansowych w Polsce. W pracy w obu województwach wykorzystano lite- raturę przedmiotu, dokumenty programowe (m.in. analizy ex-ante stosowania instrumentów finansowych w regionalnych programach operacyjnych i towarzyszące im strategie inwesty- cyjne instrumentów finansowych — w województwie podlaskim i śląskim dla okresu progra- mowania 2014 – 2020) oraz informacje sprawozdawcze z wdrażania instrumentów inżynierii finansowej w każdym z województw. REZULTATY Zespół Banku Światowego przeanalizował dwa modele zarządzania środków zwracanych z per- spektywy 2007 – 2013, każdy w trzech wariantach. Pierwszy z modeli („zewnętrzny”) zakłada powołanie samodzielnej jednostki organizacyjnej, wyodrębnionej ze struktur administracji samorządu regionalnego i powierzenie jej zadań w zakresie gospodarowania zwracanymi zaso- bami finansowymi (Tabela 7). Możliwe jest też przekazanie tych zadań już istniejącemu pod- miotowi o takim niezależnym charakterze. Drugi model („wewnętrzny”) przewiduje, że struk- tury wykonawcze samorządu regionalnego (Marszałek Województwa, Zarząd Województwa i Urząd Marszałkowski) wykonują zadania związane z zarządzaniem instrumentami finan- sowymi tworzonymi na bazie środków 2007 – 2013. Wariantem tego modelu była kontynuacja obecnego stanu rzeczy, czyli przedłużenie aktualnie obowiązujących umów z pośrednikami finansowymi działającymi w obu województwach. Analiza objęła wskazanie mocnych i sła- bych stron wszystkich rozwiązań. TABELA 7  Dwa modele zarządzania środkami zwracanymi z perspektywy 2007-2013 Ocena adekwatności rozwiązania Opcja 1: Utworzenie podmiotu prawnego – Funduszu Rozwoju Regionalnego. FRR gromadzi Model zewnętrzny i ponownie angażuje zwracane środki, które angażowane są z wykorzystaniem pośredników TAK finansowych (konkursy/przetargi, monitoring, testy i wprowadzanie nowych produktów finansowych) (RFR) Opcja 2: Utworzenie podmiotu prawnego (jw). FRR gromadzi i ponownie samodzielnie i bezpośrednio NIE angażuje zwracane środki. FRR działa jak typowy pośrednik finansowy. Opcja 3: Utworzenie podmiotu prawnego (jw). FRR gromadzi i angażuje zwracane środki, zarówno działając samodzielnie i bezpośrednio, jak też z wykorzystaniem pośredników finansowych.Bezpo- TAK średnie działania dotyczą konkretnych (niszowych) produktów finansowych – jest to “mix” opcji 1 i 2. Opcja 4: Kontynuacja istniejących umów z pośrednikami finansowymi. NIE wewnętrzny TAK Opcja 5: Gromadzenie i ponowne angażowanie zwracanych środków z wykorzystaniem pośredników możliwość Model finansowych (Urząd Marszałkowski organizuje konkursy/przetargi i wybiera pośredników trzeciego finansowych). wyboru Opcja 6: Gromadzenie i ponowne angażowanie przez Urząd Marszałkowskich zwracanych środków NIE bezpośrednio dla mikroprzedsiębiorstw i MŚP (Urząd Marszałkowski działa bezpośrednio). Źródło: Opracowanie własne. Stworzenie wyodrębnionego regionalnego funduszu rozwoju (RFR), który będzie zarządzał środkami zwracanymi z perspektywy 2007 – 2013, jest główną rekomendacją dla obu woje- wództw. Bazuje ona na analizie rozwiązań organizacyjnych możliwych do zastosowania w celu 66 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę gromadzenia i ponownego angażowania środków zwracanych z instrumentów inżynierii finan- sowej oraz doświadczeniach innych województw w tym zakresie. RFR w przyszłości mógłby także zrządzać środkami przeznaczonymi na instrumenty finansowe wdrażanymi w ramach aktualnych i nowych regionalnych programów operacyjnych. Model ten zakłada utworzenie specjalistycznej jednostki regionalnej, skoncentrowanej na organizowaniu i wdrażaniu w skali wojewódzkiej instrumentów finansowych, przede wszystkim przy wykorzystaniu pośredników finansowych operujących na szczeblu regionalnym. Przeprowadzone analizy wskazują również, że tego typu jednostka, w przypadku szczególnych nisz rynkowych, może również samodziel- nie uruchamiać instrumenty finansowe w celu testowania zasadności interwencji w tej formie. Dzięki zaangażowaniu pośredników finansowych, model ten buduje na już istniejącym potencjale tych instytucji i zakłada ich dalszy rozwój. Ma to na celu stworzenie silnej i efek- tywnie funkcjonującej sieci pośredników finansowych rozprowadzających rozmaite instru- menty finansowe. Istnienie takiej sieci zwiększać będzie dostępność źródeł finansowania dla mikro, małych i średnich firm. RFR mógłby tworzyć i dystrybuować nowe produkty finansowe oparte o środki 2007 – 2013, które uzupełniały by produkty wdrażane w oparciu o środki aktualnie wdrażanych RPO. Podejście to wymaga kształtowania produktów komplementarnych do już oferowanych i powinno pod- nosić kompleksowość oferty finansowania w regionie. Zespół Banku Światowego zaproponował metryki nowych produktów, uwzględniając specyfikę potrzeb sektora MŚP, odpowiednio, w woje- wództwie śląskim i podlaskim. W województwie podlaskim zaproponowano trzy nowe produkty dłużne: (1) pożyczkę obrotową, (2) pożyczkę obrotową dla firm eksportujących oraz (3) pożyczkę na zakup nieruchomości. W województwie śląskim były to: (1) pożyczka turystyczna, (2) pożyczka na udział własny do projektów europejskich oraz (3) pożyczka na zakup nieruchomości. W przy- szłości RFR przejąłby zadanie monitorowania potrzeb regionalnych przedsiębiorstw i projekto- wania oraz uruchamiania nowych instrumentów finansowych odpowiadających na te potrzeby. Funkcjonujący w województwie śląskim pośrednicy mogą nadal uprościć i usprawnić swoje procedury, m.in. dzięki korzystaniu z doświadczeń innych pośredników. Poza warunkami finansowania (oprocentowanie, opłaty, zabezpieczenie), obciążenia formalne związane z ubie- ganiem się o finansowanie i rozliczaniem wydatków sfinansowanych kredytem lub pożyczką są jednym z ważnych czynników wpływających na decyzję przedsiębiorcy o skorzystaniu z danego źródła finansowania dłużnego. Analiza dokumentów opisujących proces ubiegania się o pożyczkę lub kredyt w funduszach pożyczkowych w województwie śląskich pozwoliła wskazać potencjalne obszary usprawnień w obszarach: i) wymogi związane z dopuszczalno- ścią finansowania danego przedsiębiorstwa, ii) zasady obsługi klienta i sposób prezentacji oferty funduszu, oraz iii) uproszczenia dokumentacji i procedur. Zaproponowano rozwiązania, które wymagają różnego nakładu pracy i zasobów. O ile niektóre mogą być wdrożone bardzo szybko i z małym nakładem zasobów lub bezkosztowo (np. wypracowanie przewodnika dla aplikują- cych przedsiębiorców, opracowanie kalkulatorów), to niektóre wymagają zdecydowanie więk- szego wysiłku i zmian systemowych (np. digitalizacja procesu udzielania pożyczki, ubieganie się o międzynarodowe certyfikaty). Wyniki analizy wybieranych w przetargach ofert pośredników finansowych pod kątem ceny umożliwiają ustalenie benchmarku cenowego dla podobnych przetargów realizowanych w przyszłości. Informacja ta może być przydatna dla menadżerów środków przeznaczanych na instrumenty finansowe, w tym regionalnych funduszy rozwoju. Podstawowym wnioskiem analizy jest to, że trudno jest uzależniać wielkość wynagrodzenia pośredników tylko od roz- miaru portfela. Z jednej strony istnieje negatywna korelacja wielkości stawek wynagrodzenia i wartości portfeli pożyczkowych. Wraz ze wzrostem wartości portfeli maleje przeciętny poziom stawek, aczkolwiek skala tej zmiany jest niewielka (Rys. 14). Z drugiej jednak strony, w przy- padku portfeli specjalistycznych (np. pożyczki na wspieranie przedsięwzięć w zakresie efek- tywności energetycznej, pożyczki na termomodernizację oraz pożyczki na finansowanie prac badawczo-rozwojowych wraz z wdrożeniami—zob. Tabela 8) koszt budowy i obsługi portfela jest większy, więc pomimo wysokich ich wartości, wysokość stawek pobieranych przez pośred- ników też jest wyższa (Rys. 15). Instrumenty Finansowe w województwach podlaskim i śląskim 67 RYS. 14  Stawki wynagrodzenia za zarządzanie ofertami na wdrażanie pożyczek z uwzględnieniem wielkości docelowych portfeli pożyczkowych (116 obserwacji — rozstrzygniętych przetargów lub ich części) — dane za okres od stycznia 2017 do marca 2018a 140 25% 120 20% 100 80 15% 60 10% 40 5% 20 0 0% 0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 Wysokość portfela docelowego Wynagrodzenie—stawka % wartości portfela Linear (Wynagrodzenie—stawka % wartości portfela) Uwaga: (oś lewa — docelowa wartość portfela w mln zł, oś prawa — stawka opłaty wybranego w przetargu pośrednika finansowego) a Przetargi przeprowadzone przez BGK – Menadżera Funduszu Funduszy w ramach regionalnych programów operacyjnych 2014–2020 oraz Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa 2014–2020. Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentacji przetargowej (informacje BGK o rozstrzygniętych przetargach). RYS. 15  Średnie stawki wynagrodzenia według wartości portfeli pożyczkowych 9,8 10 9,2 8,8 8,1 8,2 8,4 8 Procent 6 4 2 0 do 10 mln zł 10–20 mln zł 20–30 mln zł 30–40 mln zł 40–50 mln zł pow. 50 mln zł Stawka wynagrodzenia Uwaga: Wyniki analizy bazują na 49 przetargach dotyczących dystrybucji środków finansowych na wdrażanie instrumentów pożyczkowycha, przeprowadzonych przez BGK w okresie od początku 2017 do końca marca 2019 roku, obejmujących 116 części, w których doszło do wyboru pośrednika finansowego. a Sprawozdanie z wyników podobnej analizy, obejmującej jednak inny okres (2016 do 22.06.2018.), przedstawia cytowane już opracowanie Polskiego Związku Funduszy Pożyczkowych – M. Mika, P. Rogowiecki, K. Sabarańska, op. cit. s. 45-59. Z uwagi na nakładanie się okresów analiz wyniki tego opracowania są nieporównywalne z niniejszą analizą (tym niemniej warto podkreślić, że wyniki obu analiz są zbieżne). Nie można też, bazując na obu opracowaniach, dokonać pełnej analizy przetargów całego objętego nimi okresu. W cytowanym opracowaniu autorzy odwołują się do 56 przetargów, obejmujących 157 części, przy czym niektóre ustalenia oszacowywano na podstawie mniejszych prób. Źródło: Obliczenia na podstawie dokumentacji przetargowej (informacje BGK o rozstrzygniętych przetargach). TABELA 8  Rozkład wynagrodzeń w ujęciu przedmiotowym (przeznaczenie pożyczek / przedmiot finansowania) Przeznaczenie pożyczek / przedmiot Liczba Udział w wartości Średnia stawka finansowania wybranych ofert globalnej portfela a wynagrodzenia Efektywność energetyczna 3 4% 12,2% Badania i rozwój 3 5% 11,2% Rozpoczęcie działalności gospodarczej 10 4% 10,6% Finansowanie rozwoju MŚP 91 75% 8,4% Termomodernizacja 6 7% 8,1% Dostęp do Internetu 1 1% 5,9% Nieruchomości 2 4% 5,5% Razem 116 100% 8,59% Źródło: Obliczenia na podstawie dokumentacji przetargowej (informacje BGK o rozstrzygniętych przetargach). a Udział w wartości wszystkich portfeli w ramach analizowanych rozstrzygnięć postępowań przetargowych. 68 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę WNIOSKI Za optymalny model gromadzenia i zarządzania środkami zwracanymi z instrumen- tów inżynierii finansowej uznać należy opcję opartą na regionalnym funduszu rozwoju. Rozwiązanie to wydaje się najbardziej efektywne operacyjnie, a ponadto — w wymiarze stra- tegicznym — pozwala na ukształtowanie specjalistycznej jednostki, która skoncentruje zagad- nienia organizowania instrumentów finansowych w skali regionalnej. Podporządkowanie RFR organom samorządu wojewódzkiego pozwala na uwzględnienie w procesie kształtowania instrumentów finansowych priorytetów rozwojowych województwa, a także, poprzez oparcie dystrybucji środków finansowych na pośrednikach regionalnych, stworzenie sieci instytucji zapewniających zwiększoną dostępność źródeł finansowania dla sektora MŚP w województwie. Główną, spośród nielicznych zresztą wad tego rozwiązania, jest jego wrażliwości instytucjo- nalna, związana z podporządkowaniem wobec władz regionalnych. Istnieje potrzeba projektowania nowych produktów finansowych, przy czym ich parametry muszą być zawsze kształtowane w taki sposób, aby powstawały produkty komplementarne do już oferowanych (szczególnie w oparciu o inne źródła regionalne). Oznacza to jednocześnie, że projektowanie instrumentów finansowych w przyszłości (w ramach kolejnych perspektyw finansowych) powinno brać pod uwagę również możliwości kształtowania produktów finan- sowych, wynikające z ich oparcia na środkach zwracanych (co gwarantuje większą elastycz- ność w tworzeniu nowych produktów). Stwarza to okazję do zaprojektowania spójnego katalogu instrumentów finansowych odpowiadających na potrzeby przedsiębiorców w danym regionie. Funkcję projektowania instrumentów pod określone źródła ich finansowania mógłby pełnić RFR. Przeprowadzone w województwie podlaskim badanie realizacji instrumentów inżynierii finansowej, wdrożonych w oparciu o środki RPO Województw Podlaskiego na lata 2007 – 2013, wykazało wysoką (instrumenty pożyczkowe) lub odpowiednią (instrumenty poręczeniowe) efektywność interwencji. Z tego powodu inwestowanie środków zwracanych z perspektywy 2007 – 2013 w analogiczny sposób w przyszłości wydaje się zasadne. Pośrednicy finansowi w województwie śląskim mogą nadal doskonalić stosowane rozwiąza- nia w celu minimalizacji utrudnień proceduralnych i obciążeń administracyjnych po stro- nie odbiorców ostatecznych. Uproszczenia mogą być wprowadzone w wymaganej dokumen- tacji formalnej, dostosowujące proces dystrybucyjny do specyfiki odbiorców ostatecznych (np. ze względu na ich wielkość, rozmiary i przedmiot finansowania). Wskazane jest również doskonalenie przekazu informacji o instrumentach finansowych wspieranych przez samo- rząd województwa, a także tworzenie narzędzi ułatwiających podjęcie decyzji o skorzystaniu z instrumentu finansowego (np. symulatory spłat, przewodniki obrazujące proces pozyskiwa- nia produktu finansowego), jak również edukujących wnioskodawców (np. poprzez wyjaśnie- nie powodów odmowy udzielenia produktu finansowego). Pośrednicy w województwie śląskim wykazują niski stopień cyfryzacji procesu zarządzania dystrybucją produktów finansowych (także procesów monitorowania, analizy ryzyka portfeli produktowych, pozyskiwania klientów itd.). Wydaje się, że w najbliższych latach, w związku z wyraźnym trendem cyfryzacji usług finansowych, zmiany w tym zakresie będą jednym z klu- czowych wyzwań, zarówno dla pośredników finansowych, jak i podmiotów zarządzających programami wsparcia wdrażanymi w formie instrumentów finansowych. Zasadnym wydaje się rozważenie działań wspierających, skierowanych do pośredników finansowych, które pro- wadziłyby do cyfryzacji procesu dystrybucji instrumentów finansowych. Analiza opłat za wdrażanie instrumentów pożyczkowych przez pośredników finansowych w Polsce (analiza za lata 2017 – 2018, stawki opłat akceptowane w ramach instrumentów finan- sowanych wdrażanych ze środków regionalnych programów operacyjnych z lat 2014 – 2020) pozwala na szacowanie kosztów wynagrodzeń w przypadku dystrybucji instrumentów finan- sowych na poziomie regionalnym. Wnioski te stanowią ogólne wytyczne, ponieważ wysokości stawek zależą od wielu czynników i nie mogą być wypadkową tylko wielkości portfela pośrednika. Instrumenty Finansowe w województwach podlaskim i śląskim 69 ZINTEGROWANA OPIEKA NAD OSOBAMI STARSZYMI (65+) OGÓLNY OPIS REZULTATÓW Głównym celem tego komponentu było zaproponowanie modelu świadczenia usług, który uła- twiałby integrację w obszarze opieki nad osobami starszymi (powyżej 65 lat) w Grudziądzu. Na podstawie uzyskanych danych jakościowych i ilościowych, szeroko zakrojonych rozmów z lokalnymi interesariuszami i ekspertami oraz przeglądu literatury w zakresie funkcjonujących w innych krajach modeli opieki nad osobami starszymi, zaproponowany został model opieki koordynowanej w Grudziądzu, skierowany do osób powyżej 65. roku życia. Model ten wpisuje się w cele wyznaczone przez lokalnych interesariuszy. Model dostarcza także lokalnym podmiotom platformę współpracy oraz narzędzia, które pozwolą miastu planować, koordynować i monitorować świadczenie usług, a przy tym zapew- nią dostęp do wiedzy na temat sposobów wykorzystania zasobów ludzkich, materialnych i finansowych wspierających model świadczenia usług dla osób powyżej 65. roku życia. Kompleksowy model opieki koordynowanej nad osobami w wieku ponad 65 lat dla miasta Grudziądza zawiera następujące komponenty: 1. Utworzenie Biura ds. Seniorów — jednostki zajmującej się planowaniem, koordyna- cją, nadzorowaniem i oceną działań podejmowanych na rzecz osób starszych w regio- nie — np. w Urzędzie Miasta; Biuro ds. Seniorów będzie także przygotowywać projekty i inicjatywy oparte na dostępnych strukturach celem lepszego zarządzania potrzebami osób starszych w Grudziądzu. Systemy wymiany informacji (rozwiązania IT) będą stano- wić wsparcie dla podmiotów świadczących usługi w sposób zintegrowany poziomo, tzn. łącząc opiekę społeczną z opieką medyczną; 2. Ustanowienie funkcji koordynatora opieki nad osobami starszymi, np. w ramach struk- tur podstawowej opieki zdrowotnej, we współpracy z innymi organizacjami i instytucjami zapewniającymi opiekę nad osobami starszymi w wymiarze lokalnym i wojewódzkim. 3. Regularna ocena stanu zdrowia, samopoczucia i stopnia niezależności osób starszych w celu określenia zakresu i rodzaju niezbędnej opieki i wsparcia oraz możliwości opra- cowania planów opieki będących odpowiedzią na stwierdzone potrzeby. 4. Wprowadzenie mechanizmów wymiany informacji na temat stanu zdrowia, potrzeb i usług dostępnych dla osób starszych między instytucjami ochrony zdrowia i pomocy społecznej. W celu wsparcia realizacji poszczególnych etapów omawianego modelu przygotowano szereg potencjalnie możliwych do realizacji projektów (w postaci gotowych do użycia fiszek unijnych). Wsparcie wdrożenia modelu może obejmować: 1. Organizację szkoleń dla pracowników opieki zdrowotnej i pomocy społecznej, a także rodzin i nieformalnych opiekunów osób starszych w zakresie: dostępnych narzędzi do kompleksowej oceny stanu zdrowia i potrzeb pacjenta w wieku powyżej 65. roku życia, opieki nad osobami starszymi, wdrażania planów opieki, rozwoju kompetencji opieku- nów, a także przygotowanie bazy danych wolontariuszy (opiekunów) chętnych do opieki nad osobami starszymi itd. 72 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę 2. Opracowanie narzędzi informatycznych umożliwiających tworzenie planów opieki nad osobami starszymi w Grudziądzu (Plany Opieki); 3. Dostosowanie obecnej infrastruktury ochrony zdrowia i opieki społecznej w Grudziądzu, a także transportu miejskiego, do potrzeb i możliwości seniorów. DEFINICJA PROBLEMU Polska należy do grupy najszybciej starzejących się krajów Unii Europejskiej. Obecnie zacho- dzące zmiany są efektem ruchu naturalnego ludności, migracji i zwiększającej się długości życia. Polski Główny Urząd Statystyczny wskazuje, że powyższe zjawiska można zaobserwować w zmia- nie odsetka ludności w wieku poprodukcyjnym (wśród kobiet w wieku ponad 60 lat i mężczyzn w wieku ponad 65 lat). W latach 2000 – 2016 liczebność tej grupy wzrosła o ponad 2,1 mln (do 7,8 mln), a ich udział w społeczeństwie z 14,8% do 20,2%. Według wstępnych danych, na koniec 2017 roku populacja osób w wieku poprodukcyjnym osiągnęła poziom ponad 8 mln, co odpowiada 21% wszystkich mieszkańców Polski. Do roku 2050 liczba osób starszych, tj. w wieku ponad 60 lat, wzrośnie o 4,6 mln (wzrost o 51,3%), osiągając poziom 13,7 mln. Omawiane trendy demograficzne nie omijają woj. kujawsko-pomorskiego. Prognozy Głównego Urzędu Statystycznego wskazują na spadek ogólnej liczby mieszkańców tego województwa, przy jednoczesnym wzroście liczby osób w wieku poprodukcyjnym. Odsetek ludności w woj. kujawsko-pomorskim, która przekroczyła wiek 65 lat wzrósł z 9,9% w 1990 roku (przy średniej kra- jowej nieco powyżej 10%) do 15,3% w roku 2015 (średnia krajowa wyniosła wtedy 16%). Prognoza na 2040 rok mówi o 26,6% (i odpowiednio 26%). W porównaniu z resztą regionu, w Grudziądzu na jednego mieszkańca przypada mniej świad- czeń podstawowej opieki zdrowotnej. przy czym pacjenci w tym mieście częściej korzystają z opieki specjalistycznej. Podobnie jak w całym kraju, w Grudziądzu największe koszty opieki zdrowotnej generowane są przez świadczenia opieki szpitalnej, w tym związane z leczeniem pacjentów w wieku powyżej 65 lat. Jednak najwyższe koszty w przeliczeniu na jednego pacjenta powyżej 65 lat w Grudziądzu dotyczą pobytu pacjenta w zakładach opiekuńczo-leczniczych. Starsi ludzie coraz częściej stają się odbiorcami usług opiekuńczych, ponieważ wymagają opieki zarówno w instytucjach, jak i w domu. Mieszkańcy Grudziądza borykają się z podobnymi problemami w zakresie potrzeb i dostępu do usług dla osób starszych, jak reszta Polski. Obok sporych regionalnych rozbieżności w dostęp- ności do konkretnych usług opieki (np. dostęp do diabetologów w różnych powiatach może róż- nić się aż dwudziestokrotnie), częstym problemem jest także brak koordynacji między różnymi placówkami opieki zdrowotnej opieki społecznej, organizacjami pozarządowymi i innymi instytucjami zapewniającymi opiekę nad osobami powyżej 65 lat. Zdarza się, że nie dochodzi do przepływu informacji nawet między tego samego typu placówkami w ramach jednego sys- temu opieki zdrowotnej. Brak informacji o zakresie dostępnych usług i niedostateczne wsparcie w ich świadczeniu to także dość powszechne problemy. Pracownicy służby zdrowia i pomocy społecznej, zdobywający swoje kompetencje w jednolitym środowisku (co wiąże się z koncen- tracją na wąskim zakresie świadczonych usług), często nie współpracują w ramach zespołów, nie komunikują się i nie zarządzają swoimi pacjentami lub klientami w ramach procesu, lecz postrzegają ich jedynie przez pryzmat jednostkowych przypadków. Model dla Grudziądza odchodzi od opieki instytucjonalnej na rzecz opieki środowiskowej. Ze względu na rosnące zapotrzebowanie, a także rosnące koszty jednostkowe, usługi dla osób starszych stają się coraz większym obciążeniem dla budżetu systemu opieki zdrowotnej i spo- łecznej. Na poziomie systemowym nie ma miejsca na współdziałanie między placówkami opieki zdrowotnej i opieki społecznej (zdarzają się pojedyncze przypadki, gdy personel z obu tych służb współpracuje w ramach opieki nad jednym pacjentem). Jednym z powodów takiego stanu rze- czy może być brak wspólnych i przejrzystych metod oceny stanu zdrowia i poziomu niezależ- ności osoby starszej; inny powód to brak przepływu informacji między obydwoma sektorami Zintegrowana opieka nad osobami starszymi (65+) 73 usług w czasie rzeczywistym, nawet na poziomie lokalnym. Proponowany model ma na celu wypełnienie luki w zakresie integracji działań opieki zdrowotnej i społecznej, dostępności narzędzi informatycznych do wymiany danych, zapewnienia wspólnych procedur w ochronie zdrowia i pomocy społecznej i zapewnienia opiekunom odpowiedniej wiedzy na temat świad- czenia usług kompleksowej opieki. Przewiduje on także zaangażowanie społeczne i obywatel- skie w celu lepszej koordynacji i wykorzystania różnych programów i inicjatyw z obszaru opieki nad osobami starszymi, które mogą przełożyć się na doskonalenie umiejętności i kształtowa- nie postaw zainteresowanych podmiotów. Jako narzędzie, koordynacja usług opieki może odgrywać wiodącą rolę w planowaniu i zapew- nianiu opieki nad starzejącą się populacją. Dzięki współpracy różnych odpowiedzialnych insty- tucji na szczeblu lokalnym i wojewódzkim, władze lokalne — poruszając się w ramach istnie- jących ram prawnych na poziomie krajowym — uzyskują szansę na poprawę jakości ochrony zdrowia i opieki nad osobami starszymi na swoim terenie. PROCES W celu stworzenia modelu opieki wpisującego się w kontekst lokalny, na początku 2019 roku przeprowadzono ocenę potrzeb osób starszych zamieszkałych w Grudziądzu. Ocena opierała się na wykorzystaniu metod ilościowych i jakościowych. Celem tych analiz było dostosowanie proponowanych rozwiązań do potrzeb i aspiracji miasta Grudziądza oraz zapewnienie skoor- dynowanej w czasie reakcji na rzeczywiste problemy. Analizę jakościową zrealizowano na podstawie wyników rozmów w ramach tzw. grup fokuso- wych, które przeprowadzono w Grudziądzu. Taka metoda badań jakościowych zakłada zebra- nie informacji dotyczących opinii, przekonań i postaw grupy osób — w tym przypadku na temat usług systemu ochrony zdrowia i opieki społecznej. Badaniami objęto cztery grupy: osób w wieku powyżej 65 lat, lekarzy, pielęgniarki, pracowni- ków pomocy społecznej oraz opiekunów. Zadawane pytania dotyczyły potrzeb, barier i warun- ków funkcjonowania systemu, w ramach którego świadczona jest opieka. Tematy poruszane w badaniu obejmowały potrzeby mieszkańców Grudziądza w zakresie opieki zdrowotnej i spo- łecznej, a także dostępność tego rodzaju opieki w mieście. Na podstawie przeprowadzonych wywiadów można stwierdzić, że seniorzy mieszkający w Grudziądzu czują się zagubieni w systemie opieki zdrowotnej i społecznej. Wskazywali na częste przypadki niedostatecznego poziomu opieki ze strony zarówno opiekuna, jak i świad- czeniodawcy. Podkreślano także liczne trudności związane z uzyskaniem świadczeń z tytułu opieki oraz problemy z transportem. Ponadto, seniorzy odnotowywali brak dostatecznej wie- dzy na temat własnego stanu zdrowia i przysługującego im wsparcia. Przeprowadzono również ilościową analizę dostępności i korzystania z usług opieki zdro- wotnej i opieki społecznej z wykorzystaniem danych o ludności miasta Grudziądza uzyska- nych z Narodowego Funduszu Zdrowia i instytucji pomocy społecznej. Dane te wykazały zwiększony poziom korzystania przez osoby starsze z usług świadczonych przez oba te sek- tory. Ponadto, opieka nad osobami starszymi generuje znacznie większe koszty niż opieka nad osobami w innych grupach wiekowych. Od roku 2012 liczba klientów sektora pomocy społecz- nej w starszym wieku wzrosła prawie dwukrotnie, a przy spadku ogólnej liczby odbiorców tego rodzaju wsparcia, w roku 2018 seniorzy stanowili 13,8% wszystkich beneficjentów. Ponadto przeprowadzono ocenę dostępnej architektury IT w Grudziądzu na podstawie bez- pośrednich rozmów i publicznie dostępnych danych. Zakres oceny obszaru IT obejmował: dia- gnozę gotowości systemów informatycznych w wybranych placówkach ochrony zdrowia i opieki społecznej, a także w Urzędzie Miejskim w Grudziądzu; przegląd najczęściej używanych pakie- tów oprogramowania w wyżej wspomnianych lokalizacjach; opis głównych kanałów przepływu 74 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę danych w obecnym systemie opieki zdrowotnej i społecznej; analizę aktualnych inicjatyw rządu centralnego na poziomie krajowym związanych z platformą wymiany danych i integracją infor- matyczną placówek ochrony zdrowia i opieki społecznej ze wskazaniem planów rozwojowych. Najważniejsze wykryte ograniczenia w zakresie IT w mieście Grudziądzu obejmują: ograni- czoną komunikację i wymianę informacji (w tym brak standardów interoperacyjności HL7 FHIR i IHE PCC/IHE XDW) pomiędzy różnymi podmiotami mającymi brać udział w planowa- nej w przyszłości koordynacji usług opieki oraz brak narzędzia umożliwiającego przepływ tych informacji. Dlatego konieczne jest opracowanie narzędzia informatycznego, które pomoże w realizacji planów świadczenia skoordynowanych usług opieki w Grudziądzu. Ponadto odbyły się liczne spotkania z lokalnymi interesariuszami. Ich celem było omówie- nie możliwych rozwiązań w zakresie opieki nad osobami starszymi i dopasowanie tworzo- nego modelu do rzeczywistych potrzeb miasta. Łącznie odbyło się pięć spotkań. Pierwsze miało na celu zapoznanie lokalnych interesariuszy z inicjatywą „Regionów rozwijających się 3” oraz planem opracowania w ramach tej inicjatywy modelu opieki koordynowanej nad oso- bami starszymi w Grudziądzu. Drugie spotkanie było poświęcone omówieniu potrzeb i pro- blemów lokalnych interesariuszy w obszarze szeroko rozumianej opieki zdrowotnej i społecz- nej dostępnej w Grudziądzu. Trzecie spotkanie służyło prezentacji danych poddanych analizie Banku Światowego, a pozyskanych z Narodowego Funduszu Zdrowia i instytucji opieki spo- łecznej. Podczas czwartego spotkania miało miejsce szkolenie dla potencjalnych koordynato- rów usług opieki w Grudziądzu. Szkolenie zostało przeprowadzone przez przedstawicieli POZ w Siedlcach (woj. mazowieckie), gdzie taka skoordynowana opieka jest już dostępna. Piąte spo- tkanie obejmowało szkolenie w zakresie Całościowej Oceny Geriatrycznej. Było ono skierowane do pracowników służby zdrowia i opieki społecznej w Grudziądzu, a prowadzone przez eksper- tów Narodowego Instytutu Geriatrii, Reumatologii i Rehabilitacji. Wszystkie powyższe działania sprawiły, że integracja usług opieki zdrowotnej i społecznej została przyjęta w Grudziądzu jako zadanie kluczowe. REZULTATY Zaproponowany kompleksowy model opieki koordynowanej nad osobami w wieku ponad 65 lat dla miasta Grudziądza zawiera cztery komponenty. Należy je traktować jako ogólne wytyczne i dostosować na etapie wdrażania. Niektóre narzędzia przydatne do wdrożenia modelu zostały przedstawione w postaci gotowych do wykorzystania projektów fiszek unijnych. KOMPONENT A Utworzenie Biura ds. Seniorów — jednostki zajmującej się planowaniem, koordynacją, nadzorowa- niem i oceną działań podejmowanych na rzecz osób starszych w regionie — np. w Urzędzie Miasta. Utworzenie Biura ds. Seniorów obejmuje: zatrudnienie personelu (co najmniej dwóch pracow- ników pełnoetatowych zajmujących się realizacją polityki senioralnej w mieście Grudziądzu), zapewnienie sprzętu, a także określenie i zapewnienie funduszy na działalność. Główne zadania biura: 1. punkt kontaktowy: udzielanie informacji osobom w wieku 65+ 2. planowanie lokalnych działań związanych z opieką nad osobami starszymi w oparciu o regularnie gromadzone i analizowane dane na temat potrzeb istniejących w tym zakre- sie w mieście Grudziądzu Zintegrowana opieka nad osobami starszymi (65+) 75 3. realizacja projektów unijnych i lokalnych wspierających wdrażanie modelu 4. przygotowanie programów z zakresu opieki nad seniorami w Grudziądzu, w tym zabez- pieczenie ich realizacji zgodnie z wcześniej ustalonym planem i harmonogramem 5. monitorowanie wdrażanych programów pod kątem jakości i uzyskiwanych wyników 6. poprawa komunikacji między instytucjami, dostawcami usług oraz wspieranie komu- nikacji z pacjentami. KOMPONENT B Ustanowienie funkcji koordynatora opieki nad osobami starszymi np. w ramach struktur podstawowej opieki zdrowotnej, we współpracy z innymi jednostkami świadczącymi usługi na rzecz tej grupy osób Instytucja zapewniająca funkcjonowanie koordynatora opieki nad osobami starszymi powinna dysponować wystarczającymi zasobami kadrowymi i finansowymi, aby mogła właściwie nad- zorować proces włączania pacjenta do programu skoordynowanej opieki, diagnozowania pacjen- tów, zarządzania sytuacją chorobową pacjentów i monitorowania ich zdrowia. Koordynator opieki nad osobami starszymi powinien ściśle współpracować z lokalnymi władzami, które będą miały pełny przegląd lokalnych projektów koordynacyjnych i możliwości ich finansowa- nia, w szczególności ze źródeł zagranicznych. Możliwe jest powołanie dwóch rodzajów koordynatorów: Opcja 1: koordynatora powołuje się w placówkach podstawowej opieki zdrowotnej (POZ); takim koordynatorem może być na przykład przedstawiciel systemu ochrony zdrowia, który jest już zatrudniony w POZ (np. pielęgniarka lub osoba z wykształceniem w kierunku ochrony zdrowia). Opcja 2: koordynatora powołuje się w ramach lokalnej grupy działania (LGD), czyli najczęściej organizacji non-profit zaangażowanej w lokalne inicjatywy na rzecz wybranych grup inte- resu — w tym przypadku osób starszych i osób niesamodzielnych. Koordynator jest niezależnym podmiotem, choć musi ściśle współpracować z władzami lokal- nymi oraz przedstawicielami systemu opieki zdrowotnej i opieki społecznej. Działania koordy- natora mogą być finansowane głównie ze środków projektu, zasobów społeczności lokalnej lub Narodowego Funduszu Zdrowia. Liczba koordynatorów zależy od liczby mieszkańców na danym terenie. Jeden koordynator powinien przypadać na 2000 pacjentów w wieku powyżej 65 lat. Do zadań koordynatora należą: 1. Stworzenie, wraz z pracownikami służby zdrowia, indywidualnego planu opieki dla wybra- nej grupy pacjentów w oparciu o ocenę ich stanu zdrowia i samopoczucia. 2. Uzgodnienie planu opieki z rodziną pacjenta i zespołami zaangażowanymi w jego reali- zację (również poza placówką ochrony zdrowia). 3. Współpraca z pacjentami 65+ i ich rodzinami (opiekunami) w zakresie dostępu do różnego rodzaju opieki zdrowotnej i społecznej oferowanej w mieście (wsparcie organizacyjne). 4. Współpraca z Biurem ds. Seniorów oraz placówkami opieki zdrowotnej i społecznej (w tym placówkami opiekuńczo-leczniczymi, placówkami opiekuńczo-pielęgnacyjnymi, orga- nizacjami pozarządowymi itp.) w zakresie dostępu do różnego rodzaju opieki zdrowot- nej i społecznej oferowanej w mieście. 76 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę KOMPONENT C Regularna ocena stanu zdrowia, samopoczucia i niezależności osób starszych w celu okre- ślenia zakresu i rodzaju niezbędnej opieki/wsparcia. Ocena samopoczucia pacjenta nie ogranicza się do identyfikacji możliwych schorzeń lub symptomów obniżających jakość życia codziennego. Inne kluczowe elementy, na które należy zwrócić uwagę, to: ocena funkcji organizmu, kondycji psychicznej i relacji społecznych. Pierwszy z nich ma istotne znaczenie, jeśli celem interwencji jest wsparcie pacjenta w jego codziennym życiu, które jest utrudnione z powodu utraty jakiejś funkcji organizmu. Najbardziej zaawansowanym i wszechstronnym sposobem oceny zdrowia i samopoczucia osób starszych jest Całościowa Ocena Geriatryczna (COG). Narzędzie to jest tak złożone, że uważa się je wręcz za interdyscyplinarny proces oceny stanu zdrowia fizycznego i kondycji psychicz- nej, czynności behawioralnych, w tym potencjału intelektualnego, funkcjonowania w środo- wisku społecznym, a także definiowania potrzeb zdrowotnych i społecznych osoby starszej. COG zostanie przeprowadzona przy wsparciu uprzednio wskazanego koordynatora opieki nad osobami starszymi we współpracy z lekarzem, pielęgniarką, fizjoterapeutą i pracowni- kiem socjalnym. Ocena ta powinna być przeprowadzana, gdy seniorzy przystępują do programu skoordynowanej opieki, a następnie powtarzana okresowo w zależności od kondycji pacjenta. KOMPONENT D Wprowadzenie mechanizmów wymiany informacji na temat stanu zdrowia, potrzeb i usług dostępnych dla osób starszych między instytucjami ochrony zdrowia i pomocy społecznej. Istnieje potrzeba zapewnienia zestawu narzędzi, które będą wspierać wdrażanie opieki ko- ordynowanej w Grudziądzu. Poziom zaawansowania narzędzi może być różny: od aplikacji komputerowych lub zarządczych, aż po nowo opracowane rozwiązania kontrolne, egzeku- cyjne, gromadzenia danych oraz monitorowania i oceny działań. Konieczna będzie realizacja następujących działań: 1. Poprawa stanu wiedzy i podstawowej efektywności usługodawców; zapewnienie nowego i zmodernizowanego sprzętu medycznego w celu wsparcia świadczenia opieki, z wyłą- czeniem inwestycji w infrastrukturę i zaawansowany sprzęt; 2. Krótkie kursy przypominające dla personelu medycznego obejmujące tematy związane z diagnostyką i wdrażaniem nowo wprowadzonych i rozszerzonych działań (np. COG oraz praktyczne szkolenia w miejscu pracy, choćby w zakresie komunikacji lub edukacji zdro- wotnej); szczególną uwagę należy zwrócić na kwestie związane z przejściem z obecnego modelu opieki opartego na medycynie naprawczej do modelu opieki koordynowanej; 3. Wsparcie merytoryczne i szkolenie personelu w kwestiach związanych z wdrażaniem programu opieki koordynowanej, np. zarządzanie umowami, wymogi dotyczące moni- torowania i sprawozdawczości; a ponadto: 4. Modernizacja i rozbudowa systemu informacji o zdrowiu i szkolenia personelu w zakresie korzystania z oprogramowania, w szczególności systemów informatycznych zgodnych z rozwiązaniami wykorzystywanymi w usługach pomocy społecznej (np. system Emp@tia). 5. Analityczne narzędzia informatyczne do przewidywania ryzyka (niepożądanych zdarzeń, np. hospitalizacji) same w sobie nie mają wpływu na stan zdrowia populacji — do tego potrzebne są dodatkowe interwencje i zmiany zachowań w oparciu o ocenę ryzyka. Daną grupę ludności można podzielić na podstawie: Zintegrowana opieka nad osobami starszymi (65+) 77 –– stratyfikacji ryzyka –– wieku i stanu zdrowia –– sytuacji społeczno-demograficznej –– zachowań. Wspomniane rozwiązanie IT powinno posiadać otwartą architekturę modułową, co pozwoli w przyszłości na jego rozbudowę, np. o nowe grupy użytkowników, nowe funkcjonalności (tj. nowe przypadki użycia) oraz integrację z innymi systemami informatycznymi już istniejącymi w strukturze miasta Grudziądza. Zalecane jest dwuetapowe wdrożenie nowego systemu informatycznego, tj. najpierw na pozio- mie lokalnym, a następnie na poziomie wojewódzkim, aby zapewnić jego działanie na szer- szą skalę. Kroki, jakie należy podjąć:  1. wdrożenie systemu informatycznego na poziomie lokalnym (w mieście Grudziądzu), który będzie zestawiał w jednym miejscu dane na temat opieki zdrowotnej i społecznej z już istniejących systemów lub umożliwiał wprowadzanie tych danych bezpośrednio przez użytkowników. 2. określenie, we współpracy z podmiotami na poziomie wojewódzkim i krajowym, podsta- wowych standardów interoperacyjności wspierających program skoordynowanej opieki (zaleca się stosowanie standardów HL7 FHIR i IHE PCC/IHE XDW); 3. wdrożenie systemu informatycznego umożliwiającego wymianę informacji (danych) nie- zbędnych do koordynacji działań związanych z opieką; w związku z tym należy włączyć system skoordynowanej opieki do wojewódzkiej platformy e-zdrowie tworzonej w woj. kujawsko-pomorskim; 4. zapewnienie integracji systemów informatycznych w podmiotach zaangażowanych w koordynację opieki z rozwiązaniem do wymiany danych. Opracowanie powyższego systemu informatycznego pozwoli na wsparcie funkcjonowa- nia programu opieki koordynowanej poprzez odpowiednie zarządzanie pozyskanymi danymi. Administratorem systemu na poziomie miasta — i obejmującego mieszkańców Grudziądza — może być Urząd Miasta, przy czym poszczególne dane i zapisy na temat pacjen- tów/klientów pozostaną na poziomie usługodawcy. Wspomniany system powinien uwzględniać także możliwość tworzenia indywidualnych planów opieki dla seniorów. Proces budowania systemu informatycznego do elektronicznej obsługi planów opieki zawarty jest w udostępnio- nym projekcie fiszki unijnej. WNIOSKI Na podstawie dostępnej literatury można określić co najmniej dwa rodzaje modeli opieki koordynowanej nad osobami starszymi: krajowy/wojewódzki i społecznościowy, przy czym tylko ten ostatni wydaje się odpowiedni dla miasta Grudziądza. Model społecznościowy powinien być wdrażany lokalnie i w oparciu o współpracę między różnymi dostawcami usług opieki. Ważną rolę w tym modelu odgrywa koordynacja działań w zakresie opieki zdrowotnej i opieki społecznej. Drugi model, stosowany także w innych krajach, to model krajowy/woje- wódzki realizowany na wyższym poziomie administracyjnym, gdzie za wszystko odpowiada jeden organ administracyjny, a do dyspozycji jest jeden wspólny budżet, który ma zaspokoić potrzeby zarówno w zakresie ochrony zdrowia, jak i opieki społecznej. 78 POLAND CATCHING-UP REGIONS  |  Raport Podsumowujący Inicjatywę Czynnikami odróżniającymi modele lokalne od modeli na poziomie krajowym lub wojewódz- kim są10: skupienie się na najważniejszych potrzebach zdrowotnych i opiekuńczych seniorów (a); współpraca między różnymi usługodawcami, którzy wspólnie zapewniają utrzymanie cią- głości opieki (b); wielodyscyplinarne zespoły opieki, w skład których zawsze wchodzą lekarze geriatrzy (c); aktywna rola lekarzy POZ w ogólnym zarządzaniu opieką nad pacjentem (d); koor- dynacja między rożnymi instytucjami środowiskowych usług opieki i opieki domowej, w tym dostęp do opieki instytucjonalnej (e); finansowanie różnych dostawców usług z dostępnych budżetów (f); zintegrowany system informacji i klasyfikacji opieki domowej. W przeciwieństwie do powyższego modelu, modele na poziomie krajowym są trudniejsze do wdrożenia, ponieważ zazwyczaj wymagają zmian w obowiązujących przepisach prawa. Ponadto wdrożenie takiego modelu stanowi wyzwanie dla organizacji usługodawców ze względu na ich wspólne finansowanie. Po drugie, aby zbudować efektywny program opieki koordynowanej, istotne jest połączenie czynnika czasu, kapitału społecznego i zaufania. W celu osiągnięcia ostatecznego sukcesu ważne jest zapewnienie skutecznej komunikacji i dobrych relacji między osobami korzysta- jącymi z usług a pracownikami ochrony zdrowia/opieki społecznej i osobami zarządzającymi i organizującymi świadczenie takich usług. Nie istnieje jedna, uniwersalna metodologia wdrażania programów skoordynowanej opieki. Jednakże patrząc na doświadczenia innych krajów z wdrażania opieki koordynowanej, jed- nym z głównych celów takiego działania jest promowanie współpracy między opieką zdro- wotną a społeczną oraz nieoceniona rola przejrzystej komunikacji i współdziałania ze wszyst- kimi partnerami lokalnymi. Pomimo chęci lokalnych interesariuszy do wzięcia udziału w realizacji modelu i merytorycz- nego wsparcia w jego budowie, wdrożenie może być niełatwe ze względu na problemy finansowe miasta w związku z zadłużeniem lokalnego szpitala. Obecnie większość środków finansowych, jakimi dysponuje miasto, jest przeznaczana na spłatę tego zadłużenia. Jednym z rozwiązań jest sfinansowanie projektu modelu opieki koordynowanej ze środków UE. W kolejnych latach szpi- tal ma przejść restrukturyzację. Być może w późniejszym czasie malejące zadłużenie szpitala uwolni środki budżetowe Urzędu Miasta i umożliwi trwałe finansowanie omawianego modelu. Zintegrowana opieka nad osobami starszymi (65+) 79 PRZYPISY 1. http://www.worldbank.org/en/country/poland/publica- 7. Miasto Włocławek, Gmina Brześć Kujawski, Gmina tion/catching-up-regions Choceń, Gmina Fabianki, Gmina Kowal, Gmina Lubanie, 2. Większość krajów, którym udało się uciec z pułapki śred- Gmina Włocławek oraz miasto Kowal. nich dochodów to miasta-państwa (np. Singapur, Hong 8. Miejscowe plany zagospodarowania przestrzennego Kong, Tajwan) bądź kraje stosunkowo małe (np. Izrael, zawierają szczegółowe ustalenia dotyczące przeznaczenia Litwa, Łotwa, Estonia, Słowenia). i zagospodarowania terenu oraz parametry zabudowy. 3. World Bank. 2012. Golden Growth: Restoring the lustre of the Są aktami prawa lokalnego. Pokrycie kraju miejscowymi planami zagospodarowania przestrzennego jest niskie; European development model. około 70% terytorium kraju nie dysponuje planami zago- 4. Zwrot gospodarstwa domowe (GD) jest używany w całym spodarowania przestrzennego. Brak miejscowych planów tekście dot. efektywności energetycznej w rozumieniu zagospodarowania przestrzennego sam w sobie stanowi gospodarstwo domowe zamieszkujące w domu jednoro- krytyczne wyzwanie, ponieważ gminy nie dysponują dzinnym. niezbędnym instrumentem zapewniającym podejmowa- 5. W ramach PPCP, około 47% wniosków z nowych i istnie- nie decyzji planistycznych w sposób obiektywny i spójny, jących GD dotyczy wymiany jedynie źródła ciepła a nie i umożliwiającym efektywną kontrolę i egzekwowanie termomodernizacji. planów rozwojowych. Ma to wpływ na zdolność gminy do przyciągania i ułatwiania inwestycji sektora prywatnego. 6. Studium jest dokumentem wyrażającym politykę przestrzenną gminy prezentującym uwarunkowania 9. Zob. https://ssp.fit.cvut.cz/ i kierunki planowania przestrzennego i gmina jest zobo- 10. Béland, F., & Hollander, M. J. (2011). Integrated models wiązana je wykonać. Studium nie jest jednak aktem prawa of care delivery for the frail elderly: international perspec- miejscowego. tives. Gaceta Sanitaria, 25, str. 138 – 146.