‫سلسلة الوساطة‬ ‫كتاب التصميم المتكامل‬ ‫‪MEDIATION‬‬ ‫لدارة الخالفات ‪ESSENTIALS‬‬ ‫إ‬ ‫بالمشاركة مع‬ ‫مجموعة البنك الدو‬ ‫الوزارة التحادية للشئون القتصادية‬ ‫والتعليم أ‬ ‫والبحاث‬ ‫وزارة الدولة للشئون القتصادیة‬ ‫التحاد السوي�ي‬ ‫مؤسسة التمويل الدولية © لسنة ‪ .2016‬جميع الحقوق محفوظة‬ ‫‪2121 Pennsylvania Avenue, N.W.‬‬ ‫‪Washington, DC. 20433.‬‬ ‫الموقع االلكرىوىى‪www.ifc.org :‬‬ ‫حقوق النرس والتأليف لمادة هذا العمل محفوظة‪ .‬ونسخ أجزاء من هذا العمل أو كله و‪/‬أو نقله من دون الحصول عىل إذن هو مخالفة للقانون المعمول‬ ‫به‪ .‬تشجع مؤسسة التمويل الدولية نرس أعمالها وعادة ما تمنح االذن بنسخ أجزاء من مصنفاتها فوراً دون فرض رسوم إذا كان النسخ الغراض تعليمية وغرى‬ ‫تجارية رهناً بذكر المصدر واالفادة بذلك حسبما تقتضيه المؤسسة بشكل مناسب‪.‬‬ ‫ال تضمن مؤسسة التمويل الدولية دقة المحتوى الذي يشتمل عليه هذا المصنف أو إمكانية التعويل عليه أو اكتماله‪ ،‬أو االستنتاجات أو االراء الواردة فيه‪،‬‬ ‫وال تتحمل أدىى مسئولية أو مساءلة قانونية عن ما يقع فيه من سهو أو خطأ )بما ىڡ ذلك دون حرص االخطاء الطباعية واالخطاء الفنية( أياً ما كانت طبيعتها‪،‬‬ ‫والمسئولية عن االعتماد عليه‪ .‬وال تشرى الحدود الجغرافية أو االلوان أو المسميات أو غرى ذلك من المعلومات المبينة عىل أي من الخرائط الواردة ىڡ هذا‬ ‫المصنف إىل أي حكم من جانب البنك الدوىل فيما يتعلق بالوضع القانوىى الي إقليم أو مصادقة عىل تلك الحدود الجغرافية أو قبولها‪ .‬وال تعكس النتائج‬ ‫والتفسرىات واالستنتاجات الىى يشتمل عليها هذا المصنف بالرصورة وجهات نظر المديرين التنفيذيںى للبنك الدوىل أو الحكومات الىى يمثلونها‪.‬‬ ‫الغرض من محتويات هذا المصنف هو نرس المعلومات العامة فقط‪ ،‬وليس الغرض منها أن تكون بمثابة رأي قانوىى أو مشورة تتعلق باالوراق المالية أو‬ ‫االستثمار‪ ،‬أو رأي بشأن مدى مالءمة أي استثمار أو تقديم عروض من أي نوع‪ .‬ويحتمل أن يكون لمؤسسة التمويل الدولية أو مؤسساتها التابعة استثمار ىڡ‬ ‫مجموعة معينة من الرسكات واالطراف )بما ىڡ ذلك الرسكات واالطراف الىى ترد أسماؤها ىڡ هذا المصنف( أو تقدم لها خدمات استشارية أو غرى ذلك من‬ ‫الخدمات أو يكون لها مصلحة مالية بخالف ما ذكر‪.‬‬ ‫يتعںى إرسال أي استفسارات أخرى بشأن الحقوق والرىاخيص‪ ،‬بما ىڡ ذلك الحقوق التابعة‪ ،‬إىل إدارة العالقات المؤسسية ىڡ مؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬عىل‬ ‫العنوان التاىل‪:‬‬ ‫‪2121 Pennsylvania Avenue, N.W.‬‬ ‫‪Washington, DC. 20433.‬‬ ‫مؤسسة التمويل الدولية هي مؤسسة دولية تأسست بموجب عقد التأسيس بںى الدول االعضاء فيها‪ ،‬وهي أحد أعضاء مجموعة البنك الدوىل‪ .‬جميع االسماء‬ ‫والشعارات والعالمات التجارية هي ملك لمؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬وال يجوز استخدام أي من تلك المواد الي غرض دون الحصول عىل موافقة كتابية‬ ‫رصيحة من مؤسسة التمويل الدولية‪ .‬وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬فإن العالمتںى‪:‬‬ ‫”‪“International Financial Corporation” “IFC‬‬ ‫هما عالمتان تجاريتان مسجلتان للمؤسسة وتخضعان للحماية بموجب القانون الدوىل‪.‬‬ ‫الفهرست‬ ‫تقديم ‪iv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫شكر وتقدير ‪vi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬المقدمة والمصطلحات االساسية‪1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-1‬نبذة عن االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب ‪2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب ‪3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات االساسية ‪4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟ ‪6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفصل الثاىى‪ :‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف ‪9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية للرسكة ‪11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية للرسكة‪12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها ‪19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟ ‪20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-3‬التعاقد‪20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-3‬التحديد االوىل لالطراف المعنية ‪22 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 4-3‬أهداف التصميم المقرىح ‪23 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 5-3‬االطار الزمىى للتصميم ‪24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 6-3‬التصميم والصورة العامة للرسكة ‪24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬المرحلة الثانية – تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات ‪26 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات ‪27 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-1-4‬الخطوة االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً ‪28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام الحاىل ‪28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد االطراف المعنية ىڡ النظام الحاىل الدارة الخالفات ‪30 . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪i‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفهرست‬ ‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد الىى استخدمت أو المستخدمة ىڡ النظام الحاىل ‪31 . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ىڡ النظام الحاىل ‪31 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-4‬منهجية تقييم االنظمة الحالية الدارة الخالفات‪32 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‪34 . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-5‬الشفافية ‪35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-5‬العدالة‪35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-5‬الخطوة االوىل‪ :‬تجميع الفريق‪37 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم االوىل ‪38 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ‪39 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم االوىل ‪45 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ممرىات وعيوب التصميم االوىل ‪47 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم االوىل ‪48 . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة مقرىح ‪49 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه ‪52 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‪53 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-6‬التدريب ‪55 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات ‪57 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج تجريىى ‪58 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-4-6‬الخطوة االوىل‪ :‬اخرى أفراد ًا لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن الرىنامج التجريىى ‪59 . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح وانرسها ‪60 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص االكرى تأثراً بالرىنامج التجريىى‪61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‪61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق الرىنامج التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية ‪62 . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 5-6‬تعميم الرىنامج التجريىى ىڡ الرسكة بأكملها ‪62 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-5-6‬الخطوة االوىل‪ :‬شكل فريقاً ‪63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد ‪63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬اخترى افرىاضاتك قبل التعميم‪64 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 4-5-6‬الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬ ‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام ‪65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الفهرست‬ ‫‪ii‬‬ ‫‪ 6-6‬تقييم لنظام المتكامل الدارة الخالفات‪65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة االوىل‪ :‬وضح االهداف ‪66 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية ‪66 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط االساس ‪67 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫قيم وارسم مخططاً يوضح التقدم ‪68 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ِّ :‬‬ ‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح االهداف‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقرير ًا ‪72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الملحق ‪ :1‬مصادر إضافية ‪74 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫دراس َ‬ ‫تا حالة ‪78 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫الملحق ‪َ :2‬‬ ‫دراسة حالة برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص برسكة جينرىال إليكرىيك‪79 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫دراسة حالة برنامج "الفض" الخاص برسكة شل‪86 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫الملحق ‪ :3‬قائمة المصطلحات‪90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬ ‫‪iii‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفهرست‬ ‫تقديم‬ ‫سلسلة الوساطة هي تتويج لجهد بذلته مؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬عضو مجموعة البنك الدوىل‪ ،‬عىل مدى مدة طويلة ىڡ‬ ‫مساعدة البلدان الىى تتوجه المؤسسة إليها بهذه السلسلة ىڡ اعتماد الوساطة وإدماجها بهدف زيادة فعالية نظمها لفض‬ ‫المنازعات‪ .‬ومنذ عام ‪ ،2004‬دأبت مؤسسة التمويل الدولية عىل تقديم المساعدة الفنية إىل الحكومات والقطاع الخاص‬ ‫من أجل ضمان تثبيت أركان الوساطة وترسيخها بشكل فعال‪ .‬تغطي مشاريع مؤسسة التمويل الدولية أقاليم البلقان‪ ،‬ورسق‬ ‫وجنوب آسيا‪ ،‬وأفريقيا جنوب الصحراء‪ ،‬والرسق االوسط وشمال أفريقيا‪ ،‬وقد أدت هذه المشاريع إىل طفرة ىڡ استخدام‬ ‫الوساطة التجارية‪.‬‬ ‫النجاح والتوسع ىڡ مشاريعنا الخاصة بالوساطة عىل الصعيد العالمي باالضافة إىل ندرة المواد المتاحة باللغة العربية هي عوامل‬ ‫دفعتنا إىل إصدار سلسلة الوساطة وكانت مبعث اهتمامنا بهذا االمر‪ .‬توفر السلسلة للمستخدمںى وواضعي السياسات والمحامںى‬ ‫والقضاة والمتخصصںى ىڡ مجال الوسائل البديلة لفض المنازعات مجموعة فريدة وشاملة من مصادر التعلم ىڡ مجال الوسائل‬ ‫البديلة لفض المنازعات‪ .‬وهدف تلك المصادر هو دعم نمو واستمرارية استخدام الوساطة والوسائل البديلة لفض المنازعات‬ ‫داخل المنطقة وخارجها‪.‬‬ ‫تتألف سلسلة الوساطة من ثالثة كتب )هذه الكتب هي‪ :‬أساسيات الوساطة‪ ،‬نحو إطار ترسيعي للوساطة‪ ،‬التصميم‬ ‫المتكامل الدارة الخالفات( تناقش بعمق المواضيع االساسية المتعلقة بالوساطة‪ .‬ومرجع أساسيات الوساطة‪ ،‬وهو بمثابة‬ ‫دليل توجيهي بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات بشكل عام والوساطة بشكل خاص‪ ،‬يخاطب المستخدمںى والمستشارين‬ ‫والوسطاء‪ .‬ويقدم كتاب "نحو إطار ترسيعي للوساطة " وجهة نظر متعمقة بشأن كيفية صياغة سياسة وترسيع ناجحںى‬ ‫للوساطة‪ .‬بينما ينصب تركرى كتاب "التصميم المتكامل الدارة الخالفات" عىل تصميم أنظمة تتسم بالكفاءة والفعالية الدارة‬ ‫المنازعات فيما بںى الرسكات والمؤسسات من منظور عمىل‪ .‬وهذه الكتب متاحة باللغتںى االنجلرىية والعربية‪ ،‬باستثناء كتاب‬ ‫"التصميم المتكامل الدارة الخالفات" )متاح باللغة العربية فقط(‪.‬‬ ‫نبذة عن كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬ ‫هذا الكتاب معد للتعلم الذاىى كما أنه مرجع ىڡ موضوعه وهو نُظم تصميم إدارة الخالفات ىڡ الرسكات أو عرى القطاعات‬ ‫أو المهن بهدف معالجة الخالفات بشكل بناء‪ .‬الخالف أمر ال مفر منه ويمكن أن يؤثر تأثرىاً سلبياً للغاية عىل المؤسسات‬ ‫خاصة عندما يصل االمر إىل التكاليف والسمعة‪ .‬والمعالجة البناءة للخالف من شأنها أن تؤدي إىل قرارات أفضل وأكرى ابتكاراً‬ ‫ىڡ الموضوعات الروتينية وغرى الروتينية عىل السواء‪.‬‬ ‫يستكشف هذا الكتاب العنارص االساسية الدماج نظام مستدام الدارة الخالفات ىڡ الرسكات بغية تحقيق فوائد االدارة‬ ‫الفعالة للخالفات‪ .‬وهذا الكتاب هو واحد من عدد محدود للغاية من المطبوعات الىى تناقش هذا الموضوع باللغة العربية‪،‬‬ ‫وقد صيغ بشكل يراعي أوضاع منطقة الرسق االوسط وشمال إفريقيا‪ .‬وهو جزء من سلسلة الوساطة‪ ،‬وينصح باستخدامه‬ ‫جنباً إىل جنب مع كتاب أساسيات الوساطة‪ .‬والنهج المتبع ىڡ صياغته نهج مناسب للمهنيںى حديىى العهد بالمجال‬ ‫تقديم‬ ‫‪iv‬‬ ‫والمخرصمںى عىل حد سواء وذلك من حيث سهولة اللغة ووضوحها والتفصيل المتدرج ىڡ عرض موضوعات أساليب إدارة‬ ‫الخالفات داخل الرسكات وفيما بينها‪ .‬كما أنه يتسم بطابع العملية ويحتوي عىل الكثرى من المواد المتنوعة‪ ،‬ومنها التعاريف‬ ‫والممارسات السائدة والتدريبات المشرىكة وصحائف العمل‪ ،‬بهدف تعلم المهارات الالزمة لتصميم نظام متكامل الدارة‬ ‫الخالفات‪ .‬ولذلك فهو كتاب للتعلم ومرجع ىڡ الوقت ذاته‪ ،‬يُنصح المهتمون بإدارة الخالفات باقتنائه!‬ ‫مؤيد مخلوف‬ ‫المدير االقليمي لمؤسسة التمويل الدولية للرسق االوسط وشمال أفريقيا‬ ‫‪v‬‬ ‫كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | تقديم‬ ‫شكر وتقدير‬ ‫نتقدم بالشكر والعرفان إىل صندوق المساعدة الفنية التابع لمؤسسة التمويل الدولية وحكومة إسبانيا ووزارة الدولة‬ ‫السويرسية للشئون االقتصادية عىل ما قدموه من دعم لتطوير هذا الدليل وأيضاً عىل مساهمتهم ىڡ دعم برامج الخدمات‬ ‫االستشارية لمناخ االستثمار لدى مجموعة البنك الدوىل‪ .‬توىل إعداد هذا الدليل فاطمة إبراهيم وتوىل تنسيق اللمسات‬ ‫النهائية فريق من مجموعة البنك الدوىل مؤلف من نينا بافلوفا موشيفا‪ ،‬وأكفيل جروبر‪ ،‬وإيجونا فوىل‪.‬‬ ‫وشكرنا أيضاً موصول إىل فريق المراجعںى من النظراء وهم نينا موشيفا‪ ،‬خبرى الوسائل البديلة لفض المنازعات ىڡ مجموعة‬ ‫البنك الدوىل‪ ،‬ود‪ /‬محمد عبد الرءوف‪ ،‬مدير مركز القاهرة االقليمي للتحكيم التجاري الدوىل‪.‬‬ ‫حرر الدليل فنياً رسكة ‪ ،Publications Professionals LLC‬وتوىل عملية التصميم إيشںى ليم جونز‪ ،‬وإيمي كواش‪.‬‬ ‫كما نود أن نتوجه بالشكر إىل أليكس أزاروف‪ ،‬وكريستال تشںى عىل ما قدماه من إسهامات ومساعدات‪.‬‬ ‫نادية أليكساندر‪ ،‬سنغافورة‪ ،‬يونيو ‪2016‬‬ ‫المدير االكاديمي‪ ،‬االكاديمية الدولية لتسوية المنازعات ىڡ سنغافورة‬ ‫أستاذ فخري‪ ،‬جامعة كويرىالند‬ ‫زميل رفيع المستوى‪ ،‬معهد تسوية المنازعات‪ ،‬كلية ميتشل هاملںى للقانون‬ ‫فاطمة إبراهيم‪ ،‬القاهرة‬ ‫مجموعة البنك الدوىل‬ ‫شكر وتقدير‬ ‫‪vi‬‬ ‫الفصل االول‬ ‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫الفصل االول‬ ‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫الفصل االول‪ :‬المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫‪ 1-1‬نبذة عن االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب‬ ‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب‬ ‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات االساسية‬ ‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟‬ ‫‪ 1-1‬نبذة عن االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫الخالفات جزء من حياتنا اليومية‪ ،‬والبيئة المؤسسية ليست استثنا ً‬ ‫ء من ذلك‪ ،‬فنجد من الخالفات‪:‬‬ ‫● خالف بںى االفراد أو الفرق داخل أي مؤسسة )خالف عماىل(؛‬ ‫● خالف بںى مؤسسة ما من ناحية وبںى المستهلكںى والعمالء من ناحية أخرى )خالف بںى الرسكات والعمالء(؛‬ ‫● خالف بںى مؤسستںى )خالف بںى الرسكات(‪.‬‬ ‫تتيح الخالفات فرصاً لفهم المواقف وتقييمها وتغيرىها‪ ،‬إال أنه كثرىاً ما ينظر إليها عىل أنها أمر سلىى ينطوي عىل مشكالت‪،‬‬ ‫ويؤدي هذا بدوره إىل تجاهل الخالفات حىى تتفاقم ويصل االمر إىل درجة الخضوع للتحقيقات أو التقاىص‪.‬‬ ‫من اليسرى فهم السبب وراء رصورة أن يتمتع المديرون بالكفاءة ىڡ إدارة الخالفات‪ ،‬فالخالف يهدر الوقت ويؤدي ىڡ كثرى‬ ‫من االحيان إىل تكبد الرسكة تكاليف باهظة‪ .‬واتخاذ أي إجراء قانوىى أو اللجوء إىل التقاىص يستغرق وقتاً طويال ً ويؤدي ىڡ‬ ‫كثرى من االحيان إىل القضاء عىل أي فرصة للتعاون المستقبىل بںى طرىڡ المنازعة‪ ،‬ويؤدي أيضاً إىل إلحاق رصر كبرى بسمعة‬ ‫الرسكات أطراف المنازعة‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬ ‫أصبحت القدرة عىل التعامل الكفء والفعال مع أي شكل من أشكال الخالفات ىڡ بيئة المؤسسات سمة من سمات‬ ‫كفاءة االدارة‪.‬‬ ‫هل تعلم‪:‬‬ ‫أنه وفقاً لمسح عالمي‪" ،‬يضطر أغلبية الموظفںى )نسبة ‪ %85‬منهم( إىل التعامل مع الخالف بدرجة أو بأخرى‪ ،‬وأن‬ ‫‪ %29‬منهم يفعلون ذلك "دائماً" أو "ىڡ كثرى من االحيان" ]‪ ،[...‬ويقىص نصف العاملںى ىڡ إدارات الموارد البرسية‬ ‫الذين استجابوا للمسح )نسبة ‪ %51‬منهم( ما بںى ساعة إىل خمس ساعات أسبوعياً ىڡ إدارة الخالفات بينما يقىص‬ ‫الموظفون ىڡ المتوسط ‪ 2.1‬ساعة أسبوعياً ىڡ التعامل مع الخالفات‪ ،‬ىڡ حںى أشار العديد من المشاركںى إىل أنهم‬ ‫‪1‬‬ ‫يقضون وقتاً أطول كثرىاً ىڡ مواقف تنطوي عىل خالفات‪".‬‬ ‫وىڡ دراسة أخرى‪ ،‬أفادت نسبة ‪ %43‬من ‪ 200‬فرد شملتهم الدراسة ما بںى رؤساء رسكات وأعضاء مجالس إدارة‬ ‫ومسئولںى تنفيذيںى كبار ىڡ رسكات خاصة أو مطروحة أسهمها ىڡ البورصة ىڡ أمريكا الشمالية‪ ،‬بأن "كيفية معالجة‬ ‫‪2‬‬ ‫الخالف" هي أكرى أمر يحتاجونه بشدة‪.‬‬ ‫يتضح من هذه النبذة أن تصميم وتطبيق أنظمة رسمية متكاملة تنظيمياً الدارة الخالفات هو من بںى أولويات جميع أنواع‬ ‫الرسكات والمؤسسات المهنية‪ ،‬بل والمؤسسات غرى الهادفة إىل الربح مثل منظمات المجتمع المدىى والغرف التجارية‬ ‫وأنواع عديدة من الجمعيات‪.‬‬ ‫‪ 2-1‬أهداف هذا الكتاب‬ ‫يقدم هذا الكتاب دليال ً تفصيلياً للتصميم المتكامل الدارة الخالفات )يشار إليه أيضاً ىڡ هذا الكتاب بلفظ "التصميم"(‬ ‫حيث ينطبق عىل االنواع الثالثة للخالفات المؤسسية الىى ورد ذكرها ىڡ الفصل السابق‪ :‬الخالف العماىل والخالف بںى‬ ‫الرسكات والخالف بںى الرسكات والعمالء‪ .‬وتتمثل أهداف هذا الكتاب ىڡ أنه‪:‬‬ ‫‪ -1‬يرسح لك بلغة بسيطة كيف يمكنك تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات الحدى المؤسسات )أو حىى ىڡ مجال‬ ‫بعينه(‪.‬‬ ‫‪ -2‬يقدم أمثلة عملية لمساعدتك ىڡ تصور الشكل الذي يمكن أن تبدو عليه االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ويعرض‬ ‫إىل جانب ذلك أفكاراً قد تلهمك ىڡ وضع التصميم الخاص بك‪.‬‬ ‫‪ -3‬يقدم دليال ً عملياً تفصيلياً لىك تتبع خطواته عند وضع التصميم‪.‬‬ ‫‪ -4‬يشجعك عىل تدوين أفكارك فيه وأنت تقرأه‪ ،‬ومن ثم تعد لنفسك كتاباً مرجعياً شخصياً كامال ً ىڡ نهاية االمر‪.‬‬ ‫يمكن الي شخص معىى بتطبيق مبادئ التصميم المتكامل الدارة الخالفات استخدام هذا الكتاب حيث أنه مفيد الدارات‬ ‫الشئون القانونية والمتخصصںى ىڡ الوسائل البديلة لفض المنازعات )‪ (3ADR‬والجهات التنظيمية ىڡ مجال الصناعة‬ ‫والمتخصصںى ىڡ مجال الموارد البرسية وأي شخص ينطوي دوره عىل التعامل مع المنازعات الىى تتعلق بمؤسسة أو‬ ‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫‪2‬‬ ‫جمعية أو هيئة أخرى أو حىى عىل مستوى مجال بعينه‪.‬‬ ‫نعرض ىڡ هذا الكتاب مجموعة متنوعة من النماذج والمفاهيم والهياكل المستمدة من مجموعة متنوعة من المصادر‪ .‬كما‬ ‫نعرض أيضاً مصادر المعرفة ودراسات حالة ىڡ الملحقںى المرفقںى بهذا الكتاب‪.‬‬ ‫‪ 3-1‬كيفية استخدام هذا الكتاب‬ ‫غايتنا أن يكون هذا الكتاب عملياً ومفيداً لك إىل أقىص درجة ممكنة‪.‬‬ ‫نصيحتنا لكل حديث عهد بمجال تسوية الخالفات أن يقرأ دليل "أساسيات الوساطة" إىل جانب هذا الكتاب حيث يعرض‬ ‫ذلك الدليل مجموعة متنوعة من أساليب تسوية الخالفات )الىى تعرف أيضاً باسم "عمليات الوسائل البديلة لفض‬ ‫المنازعات"( ويتناول عملية الوساطة بالتفصيل‪ .‬وهذا الكتاب الذي بںى أيدينا يسلط الضوء عىل كيفية تصميم أنظمة إدارة‬ ‫الخالفات وليس عىل موضوع االساليب المختلفة لتسوية الخالفات نفسها‪.‬‬ ‫يتناول الفصل االول المسائل التمهيدية والتعاريف والتفسرىات‪ ،‬وينتقل الفصل الذي يليه إىل الحديث المفصل عن‬ ‫رسكتك‪ .‬وهنا نريد منك أن تمعن النظر أمر ىڡ رسكتك أو أي رسكة أخرى تخطط الستحداث نظام متكامل الدارة ما ينشب‬ ‫فيها من خالفات‪ .‬وتوخياً للبساطة واستمراراً ىڡ التبسيط‪ ،‬سنستخدم عبارة "رسكتك" ىڡ جميع أجزاء هذا الكتاب حىى وإن‬ ‫كنت مستشاراً ينفذ مرسوع تصميم لرسكة أخرى بوصفها أحد عمالئك‪ .‬ومن الرصوري والمفيد أن تعرف رسكتك معرفة‬ ‫تفصيلية قبل أن نبدأ النظر ىڡ المفاهيم‪ ،‬وهكذا يمكنك البدء ىڡ تطبيق االفكار عىل الفور وأنت تتابع فصول هذا الكتاب‬ ‫الواحد تلو االخر دون حاجة الن تنتظر حىى االنتهاء من دراسته كامالً‪.‬‬ ‫تصحبك فصول الكتاب التاىل ذكرها ىڡ رحلة عرى المراحل االربع لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪:‬‬ ‫‪ -1‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها؛‬ ‫‪ -2‬تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات؛‬ ‫‪ -3‬تصميم نظام الدارة الخالفات‪ :‬صياغة العمليات واالجراءات؛‬ ‫‪ -4‬تطبيق التصميم وتقييمه‪.‬‬ ‫ستجد ىڡ نهاية كل فصل عدداً من االنشطة‪ ،‬عاد ً‬ ‫ة ىڡ شكل أسئلة‪ ،‬الىى ينبغي استخدامها بشكل اسرىشادي دون التقيد‬ ‫بوجوب االلرىام بها حرفياً‪ .‬وتذكر أن هذا الكتاب هو أداة مساعدة لك وأنك أنت الخبرى بشئون رسكتك‪.‬‬ ‫ولمن يسعى منكم نحو فهم متعمق لهذا الموضوع‪ ،‬فعليه مطالعة الملحق "‪ "1‬من هذا الكتاب الذي يعرض قائمة‬ ‫بالمصادر المفيدة‪ .‬وأخرىاً‪ ،‬يعرض الملحق "‪ "2‬من هذا الكتاب دراسىى حالة دوليتںى‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬ ‫‪ 4-1‬بعض المصطلحات االساسية‬ ‫يعرض هذا القسم بعض المصطلحات االساسية المستخدمة ىڡ هذا الكتاب ومعانيها‪ .‬وللتعرف عىل مزيد من المصطلحات‬ ‫والتعاريف‪ ،‬يرجى الرجوع إىل قاموس المصطلحات الوارد ىڡ الملحق ‪ 3‬من هذا الكتاب‪.‬‬ ‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‬ ‫هناك عبارة معروفة باالحرف االوىل لكلماتها ىڡ اللغة االنجلرىية )‪ (ADR‬تعىى "الوسائل البديلة لفض المنازعات"‪ .‬وتشرى‬ ‫كلمة "البديلة" عموماً إىل الوسائل الىى توفر بدائل لالجراءات القضائية‪ .‬وتشتمل الوسائل البديلة لفض المنازعات عىل‬ ‫الوساطة والتوفيق والتحكيم‪ .‬ويمكن االطالع عىل مزيد من المعلومات بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات ىڡ "أساسيات‬ ‫‪4‬‬ ‫الوساطة" الىى تنرسها أيضاً مجموعة البنك الدوىل‪.‬‬ ‫المنازعة والخالف‬ ‫يشرى مصطلح المنازعات بوجه عام إىل الخالفات الىى يتواصل بشأنها االفراد والكيانات‪ .‬ويسلط مصطلح "المنازعة"‬ ‫الضوء عىل جوانب محددة من الخالف تبادل طرفا المنازعة الحديث بشأنها‪ ،‬ولذلك يقال أن المنازعات تسلط الضوء عىل‬ ‫الجوانب الواضحة من الخالف‪.‬‬ ‫أما الخالف فهو مصطلح له معىى أوسع وأعمق من مصطلح "المنازعة؛" ففي حںى تعكس المنازعة خالفات يتواصل بشأنها‬ ‫االطراف‪ ،‬قد يستمر الخالف دون الحديث عنه بشكل رصيح‪ ،‬حيث قد يشعر الناس بوجوده دون التطرق إىل موضوعه عىل‬ ‫االطالق‪ .‬وتوصف تلك الخالفات بأنها "منازعة ىڡ طور الكمون" وفهمنا لها من شأنه أن يربطنا باحتياجاتنا وقيمنا االساسية‬ ‫مثل حاجتنا إىل التقدير والقبول واالنتماء‪.‬‬ ‫المتخصصون ىڡ إدارة الخالفات‬ ‫يشار أيضاً إىل المتخصصںى ىڡ إدارة الخالفات ىڡ هذا الكتاب باسم "المتدخلون لتسوية الخالفات" )وقد تجدون هذه‬ ‫العبارة مخترصة بلفظ "المتدخلون"(‪ ،‬وهم أفراد يلعبون دوراً ىڡ النظام المتكامل الدارة الخالفات‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫● التدريب عىل مهارات التعامل مع الخالفات أو الوساطة أو التحكيم؛‬ ‫● تقديم المشورة للمستخدمںى المحتملںى بشأن كيفية تحقيق أقىص استفادة من النظام؛‬ ‫● توجيه المستخدمںى المحتملںى إىل وسائل معينة أو أشخاص معينںى داخل النظام‪.‬‬ ‫وقد يكون المتخصصون ىڡ إدارة الخالفات من العاملںى داخل الرسكة أو من خارجها‪.‬‬ ‫فض المنازعات وتسويتها وفض الخالفات وإدارتها‬ ‫يميل المحامون وغرىهم من المتخصصںى ممن هم عىل علم بإجراءات مثل التقاىص والتحكيم إىل استخدام مصطلحي‬ ‫فض المنازعات أو تسوية المنازعات‪ .‬ويعكس استخدام مصطلح المنازعة تأكيداً عىل جوانب محددة من الخالف كانت‬ ‫موضوع التواصل بںى الطرفںى‪ ،‬ومن هنا تأىى العبارة الىى يكرى المحامون من ترديدها حىى باتت بالية وهي "فصل مواطن‬ ‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫‪4‬‬ ‫ة ما يتفاوض المحامون عىل مطالبة‬ ‫الخالف محل المنازعة"‪ .‬ويأىى مصطلح التسوية من اجتماعات التسوية حيث عاد ً‬ ‫قانونية ىڡ محاولة لتسويتها‪ .‬ويعكس المصطلح تركرىاً عىل المواقف ومواطن الخالف الىى يمكن معالجتها أيضاً عرى‬ ‫إجراءات رسمية مثل التحقيق والفصل ىڡ المنازعات والتحكيم والتقاىص‪.‬‬ ‫كما أن مصطلح الفض‪ ،‬الذي يستخدم ىڡ االوساط القانونية‪ ،‬متعارف عليه أيضاً ىڡ مختلف سياقات الخالفات‪ .‬وعىل غرار‬ ‫التسوية‪ ،‬يشرى مصطلح الفض إىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب الرىاع‪ .‬وىڡ الوقت‬ ‫نفسه‪ ،‬ينطوي المصطلح عىل إمكانية التوصل إىل ما هو أبعد من مجرد هدف التسوية‪ ،‬وامتداده نحو معالجة التحديات‬ ‫المتعلقة بالمصالح واالحتياجات والمشاعر والقيم الشخصية‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬يشيع استخدام مصطلح فض الخالفات عىل‬ ‫نطاق أوسع من مصطلح فض المنازعات خارج المجال القانوىى‪.‬‬ ‫مصطلح إدارة الخالفات هو واحد من الوسائل البديلة لتسوية المنازعات‪ ،‬فكما يشرى االسم فإن التدخل لفض الخالفات ربما‬ ‫ال يصل دائماً إىل حل وأن استمرار الخالف ىڡ صورة مختلفة "وموجهة" قد يكون أكرى واقعية من فضه‪ ،‬عىل المدى القصرى‬ ‫عىل االقل‪ .‬كما يستخدم مصطلح إدارة الخالفات كمصطلح شامل لالشارة إىل جميع أنواع الوسائل البديلة لفض المنازعات‪.‬‬ ‫ومن المرجح أن تكون الخلفيات التعليمية والتخصصات االكاديمية والمهنية والفنية واللغوية وكذلك المعتقدات الىى تؤثر‬ ‫عىل االراء العامة للشخص‪ ،‬أي ثقافته باختصار‪ ،‬هي الىى توجه اختيار المصطلحات‪.‬‬ ‫ىڡ هذا الكتاب‪ ،‬سنستخدم مصطلح إدارة الخالفات تماشياً مع االستخدام الدوىل ىڡ بيئة الرسكات‪.‬‬ ‫التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬ ‫يشرى مصطلح التصميم المتكامل الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام لالساليب الىى يمكن عن طريقها إدارة الخالفات‬ ‫داخل الرسكة‪ .‬ويستلزم التصميم تخصيصاً مدروساً للموارد والعمليات والقدرات لتحقيق مجموعة محددة من االهداف‪.‬‬ ‫ويسلط لفظ "المتكامل" الضوء عىل رصورة دمج تصميمات إدارة الخالفات ضمن إجراءات الرسكة‪ ،‬عىل سبيل المثال يجب‬ ‫أن تتسق قيم نظام إدارة الخالفات مع قيم الرسكة‪.‬‬ ‫وبإيجاز‪ ،‬يشرى مصطلح التصميم المتكامل الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات )حسب‬ ‫تعريفه الوارد أدناه(‪.‬‬ ‫كما يشار إىل التصميم المتكامل الدارة الخالفات ىڡ هذا الكتاب عىل سبيل االختصار بلفظ "التصميم"‪.‬‬ ‫النظام المتكامل الدارة الخالفات‬ ‫يشرى مصطلح النظام المتكامل الدارة الخالفات إىل مجموعة منسقة من العمليات والسياسات الىى وضعت لىك تتفاعل‬ ‫فيما بينها للحيلولة دون وقوع منازعات أو الدارتها أو فضها‪ ،‬أو جميع ما سبق‪ .‬ومن الممكن استخدام النظام لمعالجة‬ ‫مجموعة متنوعة من الخالفات‪ ،‬سواء كانت منازعات عمالية أو منازعات بںى رسكة وعميل أو منازعات بںى رسكة وأخرى‪.‬‬ ‫وتشرى كلمة المتكامل إىل أن التصميم راسخ ىڡ ثقافة الرسكة وهيكلها‪ ،‬ويتكيف ويتغرى معها إذا كانت االمور تسرى عىل ما يرام‪.‬‬ ‫فالغرض الجوهري يتمثل ىڡ معالجة الخالفات وحلها خارج المنظومة القانونية‪ ،‬وتبىى أسلوب أكرى ميال ً نحو المصالحة‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬ ‫وىڡ بعض االحيان يستخدم مصطلح "نظام إدارة الخالفات" وحده‪ ،‬فهو يستخدم عىل سبيل المثال فيما يتعلق باالنظمة‬ ‫القائمة لدى الرسكات عندما ال يكون واضحاً ما إذا كان النظام متكامال ً مع قيم الرسكة أم ال‪.‬‬ ‫كما يشار إىل "النظام المتكامل الدارة الخالفات" ىڡ هذا الكتاب بلفظ "النظام"‪.‬‬ ‫المستخدمون‬ ‫يستخدم مصطلح "المستخدمون" ىڡ هذا الكتاب لالشارة إىل االفراد والكيانات الىى تستخدم النظام المتكامل الدارة‬ ‫الخالفات‪ ،‬وبعبارة أخرى االشخاص الذين وضع هذا النظام من أجلهم‪ .‬كما يستخدم مصطلح "طرفا المنازعة" ىڡ بعض‬ ‫االحيان‪ ،‬خصوصاً ىڡ سياق عمليات محددة الدارة الخالفات مثل الوساطة أو التحكيم‪.‬‬ ‫ويحدد كل نظام متكامل الدارة الخالفات نطاق مستخدميه أو المخاطبںى به‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يقترص نطاق‬ ‫المستخدمںى عىل موظفي الرسكة )الخالف العماىل( أو قد يمتد ليشمل العمالء والموردين والبائعںى ورسكاء العمل‬ ‫)الخالفات التجارية( كما هي الحال ىڡ دراسة حالة رسكة جرىال إلكرىيك الواردة ىڡ الملحق الثاىى‪.‬‬ ‫‪ 5-1‬ما هي خصائص النظام المتكامل الدارة الخالفات؟‬ ‫يتطلب تصميم االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات توافر النية والدراسة المتأنية واتخاذ القرارات والتعاون والتطبيق‪ ،‬االمر‬ ‫الذي يفرض عىل الرسكات النظر إىل الخالفات عىل أنها فرصة وليست مشكلة يتعںى مواجهتها أو تجنبها‪.‬‬ ‫ويتمرى النظام المتكامل الدارة الخالفات بالخصائص التالية‪ ،‬فهو‪:‬‬ ‫يشجع االفراد )مستخدمو النظام( عىل التعبرى عن المخاوف ىڡ وقت مبكر؛‬ ‫●‬ ‫يرى ىڡ الرصاحة والمصداقية والتقدير والتقمص العاطفي أسساً للتواصل واتخاذ القرارات قوى من الرسية‬ ‫●‬ ‫واستخدام لغة الخطابة واالهانة والتحقرى؛‬ ‫يعىل قيمة التنوع واالختالفات الرىيهة أسساً للحوار‪ ،‬مما يخلق أفكاراً أفضل ويرفع من مستوى العالقات‬ ‫●‬ ‫واالتساق ىڡ الرسكة؛‬ ‫يرى أن وضع االفراد ىڡ قوالب نمطية والتحامل وافرىاض سمو الذات وصحة الفكر والتكرى أسباباً للخالف؛‬ ‫●‬ ‫يرى أن االجراءات والعالقات كالهما عىل نفس القدر من االهمية لموضوع الرىاع؛‬ ‫●‬ ‫يتتبع الخالف المزمن )المستمر( وصوال ً إىل أسبابه الجذرية بهدف إعادة التصميم من أجل الوقاية؛‬ ‫●‬ ‫يضع معايرى يمكن من خاللها فض المنازعات؛‬ ‫●‬ ‫يهدف إىل تحقيق أهداف محددة ويتماىس مع رسالة الرسكة وسياساتها وهيكلها وثقافتها؛‬ ‫●‬ ‫يستطيع تحديد وابتكار العديد من االختيارات لمواقف الخالف المختلفة؛‬ ‫●‬ ‫تتوافر له إمكانية الوصول إىل الموارد الكافية لتشغيل النظام‪ :‬الموارد المالية والبرسية والوقت الكاىڡ والدعم‬ ‫●‬ ‫االداري واللوجيسىى؛‬ ‫يدمج طريقة إدارة الخالفات ىڡ ثقافة الرسكة‪ ،‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يراعى ثقافة الرسكة عند تصميم النظام‪ .‬وبالتاىل‪،‬‬ ‫●‬ ‫إذا كان يغلب عىل التواصل داخل الرسكة الطابع غرى الرسمي‪ ،‬يكون من المفيد ىڡ هذه الحالة أن تبدأ عمليات‬ ‫إدارة الخالفات ىڡ أماكن غرى رسمية وعرى تواصل غرى رسمي؛‬ ‫المقدمة والمصطلحات االساسية‬ ‫‪6‬‬ ‫● يحصل عىل نتائج يمكن استخدامها مرة أخرى داخل الرسكة‪ .‬وبقدر ما تكون المعلومات والتعليقات والنتائج‬ ‫المتعلقة بالخالفات غرى رسية‪ ،‬يكون من الممكن إضفاء طابع الشفافية عليها أو حىى االعالن عنها )إذا كان‬ ‫ذلك يصب ىڡ مصلحة الرسكة(‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد تختار رسكة ما االعالن عن عدد المنازعات الىى فضتها‬ ‫باستخدام النظام المتكامل الدارة الخالفات لما ىڡ ذلك من عامل تحفرى جيد للموظفںى والعمالء والرسكاء‬ ‫المتعاونںى االخرين وغرىهم؛‬ ‫● مصمم بحيث يمكن تقييمه وإدخال تعديالت عليه؛‬ ‫● مفهوم للجميع‪.‬‬ ‫يختلف النظام المتكامل الدارة الخالفات عن أي إجراء رسمي للتظلم أو نظام للشكاوى وذلك حسب ما نبينه فيما يىل‪.‬‬ ‫الوضع التقليدي هو أن إجراءات التظلم كانت تتاح ىڡ أماكن العمل )إجراءات التظلم( وبںى أوساط المستهلكںى )مثل أمںى‬ ‫ة تلك االجراءات بشكوى رسمية تقدم كتابة وتمر عرى إجراءات متدرجة )تتضمن‬ ‫المظالم( للتعامل مع الشكاوى‪ .‬وتبدأ عاد ً‬ ‫تحقيقاً ىڡ أغلب االحيان( ذوات أطر زمنية محددة لمعالجة المسألة‪ .‬وكما سرىى أثناء قراءة هذا الكتاب‪ ،‬فإن االنظمة‬ ‫المتكاملة الدارة الخالفات توفر ما يىل بدرجة أكرى مما تقدمه إجراءات التظلم التقليدية‪:‬‬ ‫نطاق التطبيق من حيث جماعة المستخدمںى وأنواع المنازعات الىى يمكن تغطيتها‪ ،‬فعىل سبيل المثال تستخدم‬ ‫●‬ ‫االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات بںى الموظفںى )الخالفات العمالية( والعمالء )الخالفات بںى الرسكات والعمالء(‬ ‫ورسكاء العمل )الخالفات بںى الرسكات(؛‬ ‫مجموعة متنوعة من خيارات عملية إدارة الخالفات؛‬ ‫●‬ ‫خيارات لفض الخالفات بطرق غرى رسمية‪ ،‬مثل مهارات التعامل مع الخالفات والتفاوض المبارس؛‬ ‫●‬ ‫فرص للمستخدمںى المحتملںى )طرفا المنازعة( اليجاد عملية الدارة الخالفات تناسب احتياجاتهم الخاصة؛‬ ‫●‬ ‫اختيار النقطة الىى يمكن منها الدخول إىل النظام؛‬ ‫●‬ ‫المرونة ىڡ التحرك داخل النظام‪.‬‬ ‫●‬ ‫وأخرىاً‪ ،‬قد تكون أنظمة التعامل مع الخالفات رسمية أو غرى رسمية‪ .‬االنظمة الرسمية هي تلك الىى أنشأها التصميم‬ ‫ووثقتها الرسكة‪ ،‬والراجح أن االنظمة غرى الرسمية تظهر بشكل طبيعي ىڡ الرسكة وتعكس ترصف االشخاص ىڡ العادة عند‬ ‫نشوء خالف‪ .‬ونادراً ما توثق االنظمة غرى الرسمية‪ ،‬فهي تتطور عادة بمرور الوقت‪.‬‬ ‫هل تعلم‪:‬‬ ‫أن االنظمة غرى الرسمية الدارة الخالفات قائمة ومستمرة ىڡ التطور ىڡ جميع الرسكات‪ ،‬وأغلب تلك االنظمة ال يعتمد‬ ‫طريقة واضحة أو مراحل إجرائية محددة‪ .‬وتخرىنا هذه االنظمة الكثرى عن ثقافة التعامل مع الخالفات لدى الرسكة‪.‬‬ ‫عىل سبيل المثال‪ ،‬يميل الكثرى من الرسكات إىل عدم التفاعل مع الخالف إال عندما يتفاقم ويصبح ال مفر منه؛ كأن‬ ‫يمثل خطراً حقيقياً يتمثل ىڡ ترصر صورة الرسكة عىل سبيل المثال‪ .‬وقد يشرى هذا إىل وجود ثقافة تجنب مواجهة‬ ‫الخالفات ىڡ الرسكة‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل االول‬ ‫الفصل الثاىى‬ ‫رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫الفصل الثاىى‬ ‫رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫الفصل الثاىى‪ :‬رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف‬ ‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية للرسكة‬ ‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية للرسكة‬ ‫‪ 1-2‬تكاليف الخالف‬ ‫لقد تزايد االهتمام باالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات وتصميمه ىڡ الوقت الذي تدرك فيه الرسكات أن الخالف يؤدي ىڡ‬ ‫غالب االحوال إىل تكاليف مرتفعة واستنفاد شديد للموارد وصورة عامة سيئة ٍ‬ ‫وتقاض ليس له داع‪ .‬وأصبحت الرسكات ترى‬ ‫بمزيد من الوضوح قيمة وجود نظام شفاف ومنظم يطبق عند نشوء الخالفات‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثاىى‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫تكاليف الخالف‬ ‫هل يمكنك تقدير التكلفة السنوية الىى تتكبدها رسكتك من حيث الوقت واالموال والموارد الىى تستهلكها‬ ‫العمليات الحالية الدارة الخالفات )السيما التقاىص(؟ من هم االشخاص الذين يمكن سؤالهم عن هذا االمر؟‬ ‫هل هناك مستندات أو بيانات يمكنك االطالع عليها؟ يوفر لك الجدول التاىل نقطة البداية‪ .‬يمكن إضافة‬ ‫المزيد من البنود ىڡ العمود االيمن حسب االحوال‪.‬‬ ‫الموارد االخرى‬ ‫االموال المنفقة فيما‬ ‫الوقت المنفق فيما‬ ‫البند‬ ‫المستخدمة لمعالجة‬ ‫يتعلق بالخالفات‬ ‫يتعلق بالخالفات‬ ‫الخالفات سنوياً‬ ‫سنوياً‬ ‫سنوياً‬ ‫الشئون القانونية‬ ‫محامون خارجيون‬ ‫خرىاء خارجيون‬ ‫مرصوفات قانونية أخرى‬ ‫وقت االدارة‬ ‫موظفو الموارد البرسية‬ ‫تغيب الموظفںى عن‬ ‫العمل‬ ‫تكلفة الفرصة الضائعة‬ ‫تكلفة عدم القدرة عىل‬ ‫استخدام االموال ىڡ‬ ‫أغراض أخرى‬ ‫تكاليف أخرى من‬ ‫المحتمل أن تكون‬ ‫مسترىة‪ /‬استهالك الموارد‬ ‫رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 2-2‬القيم الجوهرية للرسكة‬ ‫القيمة الجوهرية للرسكة هي "االعتقاد بأن نمطاً معيناً من السلوك هو أفضل من نمط مقابل أو مضاد له" حسبما ذكر‬ ‫روكيش )‪ ،1973‬طبيعة القيم االنسانية(‪ .5‬ويمكننا أن نفكر ىڡ تلك القيم باعتبارها أطراً للطريقة الىى نتعامل بها مع‬ ‫االشياء‪ .‬وتنظر بعض الرسكات إىل قيمها باعتبارها "الضوء المرشد" الذي يوجه عملية التطوير والنمو فيها‪ .‬وتصف رسكات‬ ‫أخرى تلك القيم بأنها العنارص الىى تتكون منها فلسفتها‪ ،‬فهي تتعلق بمعتقداتها بشأن العاملںى والعمل‪ ،‬كما أنها هي‬ ‫الىى تحدد السلوكيات الىى ال تقبل التهاون فيها‪ .‬ويظهر الكثرى من الدراسات أن الرسكات الناجحة تركز تركرىاً شديداً عىل‬ ‫قيمها‪ .‬وأي رسكة تتبىى قيماً معينة ستخرىك أن هذه القيم هي ركائز رؤيتها‪.‬‬ ‫القيم الجوهرية للرسكة تساعد العاملںى فيها أثناء الخالفات وعند التغيرى‪.‬‬ ‫وفيما يىل أمثلة للقيم الجوهرية لرسكة ما‪:‬‬ ‫العمل الجماعي‬ ‫●‬ ‫الشفافية‬ ‫●‬ ‫االمانة‬ ‫●‬ ‫االلرىام‬ ‫●‬ ‫خدمة المستهلكںى أو العمالء‬ ‫●‬ ‫الرىعة المهنية‬ ‫●‬ ‫التطوير الشخىص والمهىى للموظفںى‬ ‫●‬ ‫تقدير إسهامات الموظفںى‬ ‫●‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫القيم الجوهرية لرسكة ستاربكس‬ ‫‪ -1‬توفرى بيئة عمل رائعة وتعامل الموظفںى فيما بينهم باحرىام وحفظ الكرامة‪.‬‬ ‫‪ -2‬قبول التنوع باعتباره أحد المكونات االساسية للطريقة الىى نؤدي بها العمل‪.‬‬ ‫‪ -3‬تطبيق أعىل معايرى التمرى ىڡ الحصول عىل الںى وتحميصه وتقديم قهوة طازجة‪.‬‬ ‫‪ -4‬خلق رضا لدى العمالء ىڡ جميع االوقات‪.‬‬ ‫‪ -5‬االسهام بشكل إيجاىى ىڡ مجتمعاتنا وبيئتنا‪.‬‬ ‫‪ -6‬إدراك أن الربحية تمثل أهمية بالغة لنجاحنا ىڡ المستقبل‪.‬‬ ‫هل يوجد لدى رسكتك وثيقة مكتوبة تحدد قيمها الجوهرية؟‬ ‫إذا كانت االجابة "نعم"‪ ،‬يرجى إعادة نسخ محتوى هذه الوثيقة ىڡ المربع المخصص لذلك أدناه‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثاىى‬ ‫ىڡ بعض االحيان تكون القيم الجوهرية لدى الرسكة قد تطورت مع مرور الوقت ولكن لم تدون‪ .‬وىڡ هذه الحالة فمن‬ ‫الرصوري أن تتحاور مع موظفي الرسكة لتكوين رأي مبدىى بشأن ماهية االمور الهامة للرسكة ككل‪ .‬والوضع االمثل هو أن‬ ‫تتحدث إىل جميع الموظفںى بدءاً بالعمال ومروراً باالدارة ووصوال ً إىل القيادة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد ال يكون لديك ىڡ هذه المرحلة‬ ‫االولية إمكانية الوصول إىل جميع هؤالء الموظفںى‪ .‬ولهذا السبب عليك التحدث إىل من يمكنك التحدث إليهم‪ .‬وبمجرد‬ ‫أن يتكون لديك رأي مبدىى بشأن قيم الرسكة‪ ،‬عليك تدوينها ىڡ المربع أدناه‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫القيمة الجوهرية للرسكة‬ ‫‪ 3-2‬العوامل التنظيمية للرسكة‬ ‫فهمك لرسكتك هو أمر بالغ االهمية لتكون قادراً عىل تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات فعال ومستدام‪ .‬وتحقيقاً‬ ‫لهذه الغاية‪ ،‬نطلب منك تحديد مجموعة متنوعة من العوامل التنظيمية والتفكرى ىڡ الطريقة الىى يمكن أن تؤثر بها تلك‬ ‫العوامل عىل التصميم‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬الرسكة ذات الهيكل المسطح والثقافة التعاونية والمنازعات الىى ترتكز عىل‬ ‫مسائل واقعية أو فنية من الراجح أن ترى‪ ،‬رغبة أو اضطراراً‪ ،‬أن يكون لها نظام يختلف عن ذلك المعمول به ىڡ رسكة ذات‬ ‫هيكل هرمي متدرج وثقافة تنافسية ومنازعات بشأن مسائل تتعلق بالعالقات‪ .‬والسؤال الذي يواجهه واضعو التصميم ىڡ‬ ‫كل الرسكات هو "ما هي مكونات التصميم الىى تنتج نظاماً يحقق أفضل النتائج لفض المنازعات ىڡ ظل البيئة الحالية؟"‬ ‫مهمتك هي تحديد العوامل التنظيمية الىى تصف رسكتك أدق وصف )أي الرسكة الىى تود أن تطبق عليها التصميم المتكامل‬ ‫الدارة الخالفات( وتنفيذ النشاط ‪ 3-2‬ثم النشاطںى ‪ 4-2‬و‪ .5-2‬ولكننا نقدم لك أوال ً نموذج جدول لتطلع عىل كيفية تنفيذ تلك‬ ‫االنشطة‪ .‬وقد اقرىحنا ىڡ الجدول ‪ 1-2‬بعض العوامل التنظيمية وعرضنا أمثلة عملية عىل كيفية تعبئة هذا الجدول بالبيانات‬ ‫الخاصة برسكتك‪ ،‬ثم يتكرر الجدول بعد ذلك مع ترك مساحات فارغة لتقوم لتعبئها عند تطبيق االمر عىل رسكتك‪.‬‬ ‫رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪12‬‬ ‫جدول ‪ 1-2‬صف رسكتك‪ :‬نموذج‬ ‫ما سبب أهميته؟‬ ‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬ ‫كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬ ‫يضم قطاع المالية هيئات وله معايرى تطبق ىڡ القطاع ككل‬ ‫القطاع المرصىڡ أو الماىل‬ ‫المجال‪ /‬القطاع‬ ‫بشأن الشكاوى والمنازعات حيث يضم عىل سبيل المثال‬ ‫أميناً للمظالم‪ ،‬وخدمات التوفيق بخصوص منازعات‬ ‫المستهلكںى ىڡ القطاع المرصىڡ أو الماىل‪ .‬ويجب أن تكون‬ ‫أنظمة إدارة الخالفات المطبقة ىڡ الرسكات متسقة مع‬ ‫معايرى القطاع المعىى ويتعںى أال يستبعد تطبيقها‪.‬‬ ‫لهذا الوصف آثار عىل كيفية تصميم عمليات إدارة الخالفات‬ ‫هيكل هرمي‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫وكيفية إدراجها ىڡ نظام شامل‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد ال‬ ‫)مالحظة‪ :‬عليك إدراج الهيكل‬ ‫يكون من الحكمة ىڡ النظام الهرمي الصارم أن يتوسط كبار‬ ‫التنظيمي كملحق بالجدول إن أمكن(‬ ‫الموظفںى ىڡ منازعات تنشأ بںى صغار الموظفںى‪ .‬حىى وإن‬ ‫لم يكن كبار الموظفںى أطرافاً ىڡ المنازعة بشكل مبارس‪ ،‬فقد‬ ‫يمارسون سلطة ما بشكل غرى مناسب بحكم مركزهم المؤسىس‬ ‫وقد يمارسون )حىى وإن كان عن غرى عمد( ضغوطاً عىل أحد‬ ‫أطراف الخالف لدفعه نحو تسوية قد ال يريدها ىڡ حقيقة‬ ‫االمر‪.‬‬ ‫يؤثر عدد الموظفںى عىل الموارد الىى يمكن تخصيصها الدارة‬ ‫‪100‬‬ ‫عدد الموظفںى‬ ‫الخالفات‪ .‬ففي رسكة صغرىة‪ ،‬يصعب العثور عىل موظفںى‬ ‫داخليںى ال عالقة لهم بالمنازعة للتوسط ىڡ الرىاعات‬ ‫الداخلية‪.‬‬ ‫تبدو هذه المجموعة من القيم غرى مكتملة بعض الىسء‪،‬‬ ‫العمل الجماعي‬ ‫قيم الرسكة‬ ‫فهي ليست واضحة كما ينبغي وقد تعىى أموراً مختلفة‬ ‫التنوع‬ ‫الشخاص مختلفںى‪ .‬عليك محاولة التعمق وراء ما توحي‬ ‫االحرىام‬ ‫به هذه العبارات لتصل إىل المعىى الحقيقي لكل من تلك‬ ‫رضا العمالء‬ ‫القيم‪ .‬تشمل القيم العمل الجماعي والتنوع واالحرىام‪.‬‬ ‫أعىل معايرى التمرى‬ ‫تحقق من مدى "تأصل" هذه القيم الجوهرية ورسوخها ىڡ‬ ‫الرسكة‪ .‬يجب دراسة هذه القيم الجوهرية بعناية‪.‬‬ ‫يؤثر أسلوب القيادة عىل طريقة استحداث تصميم النظام‬ ‫قائم عىل تدرج السلطة ويتماىس مع‬ ‫أسلوب القيادة‬ ‫المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬مثالً‪ ،‬من الرصوري إرساك القيادة‬ ‫الهيكل الهرمي‬ ‫ىڡ إبالغ الجميع بشكل منتظم بما يحدث ىڡ جميع مراحل‬ ‫عملية التصميم‪.‬‬ ‫هذا العامل يبںى لك كيفية إدخال تغيرى ىڡ الرسكة‪ .‬وىڡ ظل‬ ‫الرسكة توىل التقاليد أهمية كرىى‬ ‫الموقف من التغيرى‬ ‫هذا المسلك التنظيمي يتعںى عليك توخي الحذر الشديد‬ ‫ويبدو أنها تستغرق وقتاً أطول مما‬ ‫عند إدخال تغيرىات كبرىة‪ .‬ومن المهم إرساك القيادة ىڡ‬ ‫يجب عند إحداث تغيرى‪ .‬وعند إدخال‬ ‫االمر )انظر أعاله( وكذا جميع الموظفںى‪ .‬عليك النظر ىڡ‬ ‫ة ما يحدث ذلك بالتدريج‬ ‫تغيرى‪ ،‬عاد ً‬ ‫إجراء دراسات استقصائية ومقابالت الرساك الموظفںى ىڡ‬ ‫ويطبق من االعىل إىل االسفل‪ .‬وهو ما‬ ‫االمر ثم عقد ورش عمل بشأن مسائل إدارة الخالفات أثناء‬ ‫يتفق مع أسلوب القيادة القائم عىل‬ ‫توضيح التصميم للرسكة‪.‬‬ ‫تدرج السلطة‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثاىى‬ ‫ما سبب أهميته؟‬ ‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬ ‫كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬ ‫تحقق من وجود صلة بںى أي من العوامل االخرى )مثالً‪،‬‬ ‫تنشب المنازعات ىڡ المقام االول‬ ‫أنواع المنازعات‬ ‫هيكل الرسكة وأسلوب القيادة( ونوع المنازعات الشائعة من‬ ‫بشأن تحديد طريقة سرى العمل‬ ‫عدمه‪ .‬هل توجد عالقة بںى طبيعة المنازعة وقيم الرسكة؟‬ ‫واالدوار مع وجود عدد قليل جداً‬ ‫لماذا ينخفض بشدة عدد المنازعات الفنية؟ كيف يتم‬ ‫من المنازعات الفنية )كالمنازعات الىى‬ ‫التعامل مع المسائل الفنية؟ االجابات عن تلك االسئلة تؤثر‬ ‫تنشب داخل أي رسكة هندسية بشأن‬ ‫عىل خيارات التصميم‪.‬‬ ‫تعديل مواصفات إنشاءات معينة(‬ ‫قد يكون من الرصوري معالجة ثقافة التعامل مع الخالفات‬ ‫مثالً‪ ،‬قد تكون ثقافة التعامل مع‬ ‫ثقافة التعامل مع‬ ‫بجعلها أكرى علنية ليتأىى حلها عرى مجموعة متنوعة من‬ ‫الخالفات هي التظاهر بعدم وجودها‬ ‫الخالفات )أي كيفية‬ ‫العمليات‪.‬‬ ‫إىل أن يتصاعد االمر ويصبح من غرى‬ ‫التعامل مع الخالف‬ ‫الممكن تجنب الخالف‪.‬‬ ‫بشكل غرى رسمي داخل‬ ‫أو‬ ‫أو‬ ‫الرسكة(‬ ‫بتشجيع االفراد عىل تحمل قدر أكرى من المسئولية حيال‬ ‫التقدم بتظلم الدارة الموارد البرسية‬ ‫خالفاتهم بمحاولة حلها بطريقة غرى رسمية ىڡ أقرب وقت‬ ‫بمجرد أن يعتقد أي شخص أن هناك‬ ‫ممكن بعد نشوبها‪.‬‬ ‫مشكلة‪.‬‬ ‫أو‬ ‫أو‬ ‫بجعل االنظمة الرسمية الدارة الخالفات أكرى جاذبية من‬ ‫أن يكون هناك نظام رسمي الدارة‬ ‫االنظمة غرى الرسمية‪ .‬هل يمكن االستعانة ببعض عنارص‬ ‫الخالفات ولكن غرى مستخدم وبدال ً‬ ‫النظام غرى الرسمي؟‬ ‫من ذلك توجد ثقافة تقديم شكوى‬ ‫غرى رسمية إىل مدير محدد من كبار‬ ‫المديرين وعرض االمر عليه مبارسة‬ ‫النه يبدو مستمعاً جيداً ويتحىل بالصرى‬ ‫ويحظى بثقة الموظفںى والن معظم‬ ‫المشكالت تحل بعد عرضها عليه‪.‬‬ ‫أو‬ ‫أو‬ ‫فيما يتعلق بالمنازعات بںى رسكة‬ ‫من المفيد هنا البحث بمزيد من العمق فيما يىل‪:‬‬ ‫وأخرى‪ ،‬تنترس ىڡ أوساط الرسكات ىڡ‬ ‫‪ -‬مدى تأثرى )أو عدم تأثرى( ثقافة التقاىص عىل شكل‬ ‫منطقة الرسق االوسط وشمال أفريقيا‬ ‫السياسة الرسمية للرسكات ىڡ الواليات المتحدة وىڡ‬ ‫عىل سبيل المثال ثقافة اللجوء إىل‬ ‫منطقة الرسق االوسط وشمال إفريقيا؛‬ ‫التقاىص‪ ،‬وهي ثقافة موروثة من‬ ‫‪ -‬الهيكل التنظيمي الدوىل وطبيعة العالقة بںى المقر‬ ‫المقار الرئيسية للرسكات ىڡ الواليات‬ ‫الرئيىس ىڡ الواليات المتحدة والمقار ىڡ منطقة الرسق‬ ‫المتحدة‪.‬‬ ‫االوسط وشمال إفريقيا؛‬ ‫‪ -‬اعتماداً عىل نتائج البحث ىڡ المسألتںى أعاله قد يكون‬ ‫رصورياً معالجة ثقافة التعامل مع الخالفات بمجموعة‬ ‫متنوعة من الوسائل مثل )‪ (1‬تحليل االسرىاتيجية الحالية‬ ‫للتقاىص وتكاليف الخالف مقارنةً بنتائج التقاىص‪،‬‬ ‫)‪ (2‬تدريب الموظفںى ورسكاء العمل عىل الوسائل البديلة‬ ‫لفض المنازعات بشكل عام‪.‬‬ ‫رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪14‬‬ ‫ما سبب أهميته؟‬ ‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬ ‫كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬ ‫بصفتك أحد "المصممںى" الداخليںى وأحد الموظفںى ىڡ‬ ‫مسئول الموارد البرسية‬ ‫عالقتك بالرسكة؛ هل‬ ‫قسم الموارد البرسية‪ ،‬فقد تكون ىڡ وضع يؤهلك الجراء‬ ‫أنت موظف أم مستشار‬ ‫عملية التصميم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد ال تتمتع بنفس القدر‬ ‫خارجي؟*‬ ‫من الرسعية الذي يتمتع به المستشار الخارجي ىڡ بعض‬ ‫)* تنويه‪ :‬يشمل‬ ‫النواحي‪ .‬ومن الرصوري ىڡ هذه الحالة أن تفكر ىڡ طريقة‬ ‫"مستشار‬ ‫تعبرى‬ ‫لتكون أكرى تأثرىاً وأن تبحث عن فرص لجلب مستشار خارجي‬ ‫خارجي" المهنيںى مثل‬ ‫للعمل معك كمصمم مشارك‪.‬‬ ‫المهندس أو الطبيب‬ ‫أو المحامي‪ ...‬الخ‪،‬‬ ‫الذي ال تربطه عالقة‬ ‫عمل مع الرسكة‪ ،‬ولكن‬ ‫عقد استشارات(‬ ‫واالن‪ ،‬يمكنك تعبئة الجدول التاىل ببيانات رسكتك‪ .‬وإذا كنت تعتقد أن هناك عوامل أخرى ذات صلة فرىجى منك إدراجها‬ ‫ىڡ نهاية الجدول‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫صف رسكتك‬ ‫ما سبب أهميته؟ كيف يؤثر عىل خطتك لتنفيذ التصميم؟‬ ‫وصف العامل‬ ‫العامل التنظيمي‬ ‫المجال‪ /‬القطاع‬ ‫الهيكل المؤسىس‬ ‫عدد الموظفںى‬ ‫القيم المؤسسية‬ ‫أسلوب القيادة‬ ‫الموقف من التغيرى‬ ‫ثقافة التعامل مع الخالفات )أي‬ ‫كيفية التعامل مع الخالف بشكل‬ ‫غرى رسمي داخل الرسكة(‬ ‫عالقتك بالرسكة؛ موظف أم‬ ‫مستشار‬ ‫عوامل أخرى؟‬ ‫‪15‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثاىى‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫منازعة ىڡ رسكتك‬ ‫هل يمكنك التفكرى ىڡ منازعة معينة داخل رسكتك؟ صف الموقف بإيجاز مع مراعاة‪:‬‬ ‫‪ -1‬العوامل ذات الصلة الىى أدت إىل المنازعة )الخلفية(‬ ‫‪ -2‬صف العالقات المتنوعة بںى أطراف المنازعة )االشخاص(‬ ‫‪ -3‬حدد الموضوعات الىى ينبغي مناقشتها للتعامل مع مواطن الخالف )مواطن الخالف(‬ ‫‪ -4‬ما الذي تسعى الرسكة إىل تحقيقه من خالل إدارة هذا الخالف‪ :‬هل هناك أهداف معينة الدارة الخالف؟ )االهداف(‬ ‫رسكتك واالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪16‬‬ ‫ىڡ ضوء المعلومات الىى دونتها ىڡ النشاطںى السابقںى )النشاطان ‪ 3-2‬و‪ ،(4-2‬فكر مرة أخرى ىڡ االسباب الىى تُرغبك ىڡ‬ ‫تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات واكتب هذه االسباب‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫النظام المتكامل الدارة الخالفات‬ ‫ما هي االسباب الىى ترغبك ىڡ تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات؟‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثاىى‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة‬ ‫التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة‬ ‫التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟‬ ‫‪ 2-3‬التعاقد‬ ‫‪ 3-3‬التحديد االوىل لالطراف المعنية‬ ‫‪ 4-3‬أهداف التصميم المقرىح‬ ‫‪ 5-3‬االطار الزمىى للتصميم‬ ‫‪ 6-3‬التصميم والصورة العامة للرسكة‬ ‫كما ذكرنا سابقاً هناك أربع مراحل ىڡ عملية التصميم المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬وهذه المراحل هي‪:‬‬ ‫‪ -1‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها؛‬ ‫‪ -2‬تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات؛‬ ‫‪ -3‬تصميم نظام الدارة الخالفات‪ :‬وضع االجراءات واالنظمة؛‬ ‫‪ -4‬تنفيذ التصميم وتقييمه‪.‬‬ ‫يتناول الجزء المتبقي من هذا الكتاب هذه المراحل االربع‪ .‬يتناول هذا الفصل )الفصل الثالث( المرحلة االوىل‪ :‬توىل مبادرة‬ ‫التصميم والتعاقد بشأنها‪.‬‬ ‫‪19‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثالث‬ ‫‪ 1-3‬عمن تصدر مبادرة التصميم؟‬ ‫يمكن أن يصدر طلب مراجعة أو تصميم نظام الدارة الخالفات المؤسسية بطرق شديدة التنوع )مبادرة التصميم(‪ .‬وأحياناً‬ ‫ال تكون رصورة مراجعة النظام الحاىل الدارة الخالفات واضحة للرسكة أو للموظفںى المعنيںى بها‪ .‬فقد ال يكون الموظفون‬ ‫علم ٍ‬ ‫كاف‬ ‫المعنيون مثل أعضاء االدارة العليا وموظفو الموارد البرسية وموظفو عالقات العمالء والشئون القانونية عىل ٍ‬ ‫بثقافة حل الخالفات السائدة ىڡ رسكتهم‪ ،‬ناهيك عن أهمية التصميم المتكامل الدارة الخالفات‪ .‬ولذا ال يكون الطريق‬ ‫نحو البدء ىڡ عملية التصميم مبارساً ىڡ كثرى من االحيان‪.‬‬ ‫نعرض فيما يىل بعض الطرق االكرى شيوعاً الىى تبدأ بها عملية التصميم‪:‬‬ ‫● رسوع أحد االطراف المعنية الداخلية‪ ،‬مثل أحد أعضاء االدارة العليا أو مدير الموارد البرسية أو مدير عالقات‬ ‫العمالء أو الشئون القانونية‪ ،‬ىڡ مراجعة النظام الحاىل أو ىڡ عملية تصميم بمبادرة ذاتية من جانبه‪ .‬وطبقاً‬ ‫لحجم رسكتك‪ ،‬ربما تكون االطراف المعنية الداخلية التالية هي االنسب لمراجعة النظام الحاىل‪:‬‬ ‫○ الموارد البرسية والشئون القانونية بشأن الخالفات العمالية‪،‬‬ ‫○ إدارة عالقات العمالء بشأن الخالفات بںى الرسكات والعمالء‪،‬‬ ‫○ الشئون القانونية بشأن الخالفات بںى الرسكات‪.‬‬ ‫● بنا ً‬ ‫ء عىل مبادرة االدارة العليا‪ ،‬تطلب الرسكة من مستشار خارجي مراجعة االنظمة الحالية الدارة الخالفات‪.‬‬ ‫● تكليف الرسكة مستشار خارجي لتنفيذ عمل مختلف مثل التدريب عىل العمل الجماعي أو الوساطة ىڡ منازعة‬ ‫معينة‪ ،‬ويكون المستشار رأيه عرى هذا التكليف بشأن االسلوب الذي يجب اعتماده لمراجعة نظام إدارة الخالفات‬ ‫وتصميمه‪ ،‬وعليه أن يقنع الرسكة باعتماد هذا االسلوب‪.‬‬ ‫‪ 2-3‬التعاقد‬ ‫قبل الرسوع ىڡ أي من أعمال تصميم‪ ،‬من الرصوري الحصول عىل جميع المعلومات حول ما يريد عميلك‪ ،‬أي الرسكة‪ ،‬أن‬ ‫تنفذه وعليك أن تفهمه فهماً دقيقاً‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه مرحلة التعاقد‪ ،‬وهي مرحلة مهمة سواء كنت تعد التصميم النك‬ ‫أحد العاملںى ىڡ الرسكة ومكلف بإدارة الخالفات أو كنت من خارجها‪.‬‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫بعد رفع دعوى موضوعها خطأ ىڡ الممارسة العملية ضد رسكة طبية كرىى‪ ،‬رغبت هذه الرسكة ىڡ مراجعة نظامها الحاىل‬ ‫الدارة الخالفات‪ .‬اختارت الرسكة عدم إجراء المراجعة داخلياً وكلفت بها هيئة خارجية من ثالثة أفراد )قاض متقاعد‬ ‫وطبيب ومحام(‪ .‬وتعاقدت مع الهيئة عىل مراجعة النظام الحاىل واقرىاح التحسينات الالزمة بنا ً‬ ‫ء عىل النتائج الىى‬ ‫تتوصل إليها‪.‬‬ ‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫‪20‬‬ ‫من المهم الحصول عىل ما يىل أثناء االجتماعات االولية‪:‬‬ ‫● الرىام قيادة الرسكة الكامل‪ .‬وعىل نحو ما سبق بيانه‪ ،‬يمكن النظر إىل تصميم إدارة الخالفات‪ ،‬مثله مثل أي‬ ‫تغيرى‪ ،‬عىل أنه تهديد للموظفںى وغرىهم من أعضاء الرسكة‪ .‬ولذلك‪ ،‬فإن الحصول عىل "الضوء االخرص"‬ ‫والدعم من القيادة هو أمر رصوري جداً قبل المىص قدماً‪.‬‬ ‫● تفويض قطعي وواضح بالمىص قدماً ىڡ عملية التصميم‪.‬‬ ‫وبمجرد حصولك عىل االلرىام‪ ،‬فال بد من التفكرى ىڡ النقاط التالية وإىل أي مدى ترغب ىڡ دمج هذه النقاط أو االشارة إليها‬ ‫ىڡ عقد التصميم‪ 6.‬فكر ىڡ وضع المعلومات المحددة المتعلقة بهذه النقاط ىڡ ملحق مرفق بالعقد وهو ما يجعل العقد‬ ‫الرئيىس واضحاً وموجزاً مع تخصيص ملحق تفصيىل يبںى ما دار ىڡ المحادثات االولية‪.‬‬ ‫● شفافية العملية ٌ‬ ‫أمر بالغ االهمية‪ .‬ال بد من االلرىام بالعلنية والشفافية ىڡ عميلة إعداد التصميم للحد من‬ ‫المقاومة الحتمية للتغيرى بأقىص قدر ممكن‪ .‬وتشجيع مشاركة االطراف المعنية االساسية سيساعدهم عىل فهم‬ ‫ما تحاول أنت وقيادة الرسكة تحقيقه‪.‬‬ ‫● ستتاح لك إمكانية االطالع عىل بعض المعلومات الرسية‪ .‬وكما هي الحال مع أي عقد لتقديم خدمات استشارية‪،‬‬ ‫يُنتظر منك التوقيع عىل بند للحفاظ عىل الرسية ضماناً لعدم إفصاحك عن معلومات معينة تتعلق بالرسكة‬ ‫الفراد آخرين يعملون ىڡ الرسكة )الموظفون غرى التابعںى للقيادة أو االدارة‪ ،‬مثالً( أو الفراد خارجها‪.‬‬ ‫● تحديد االطراف المعنية االساسية باالضافة إىل القيادة‪ ،‬وضمان الرىامهم أيضاً‪ .‬ويمكن أن يكون من بںى االطراف المعنية‪:‬‬ ‫○ المشاركون بشكل مبارس ىڡ المنازعات المعتادة الىى تقع ىڡ الرسكة أو تكون الرسكة طرفاً فيها‪ ،‬عىل سبيل‬ ‫المثال‪ ،‬الموارد البرسية والشئون القانونية وشئون الموظفںى واالدارة‪.‬‬ ‫○ جهات التمثيل ذات الصلة بتلك االطراف‪ ،‬كنقابات العاملںى ىڡ بعض البلدان عىل سبيل المثال‪ .‬وىڡ غياب جهات‬ ‫التمثيل الرسمية يكون من المفيد تحديد ممثلںى عن مختلف االطراف المعنية المشاركة ىڡ المنازعات بشكل مبارس‪.‬‬ ‫○ المشاركون ىڡ إجراء عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء والمحكمںى‪ .‬وىڡ الحاالت الىى تستخدم فيها‬ ‫هيئات خارجية الدارة الخالفات ينظر إىل تلك الهيئات عىل أنها أطراف معنية‪.‬‬ ‫○ المترصرون من نتيجة المنازعة‪ ،‬كقيادة الرسكة واالعضاء االخرين ىڡ نفس مجموعة الموظفںى عىل سبيل‬ ‫المثال‪ ،‬مثل الممرضات االخريات ىڡ منازعة ىڡ مستشفى تكون إحدى الممرضات طرفاً فيها‪.‬‬ ‫● رسم المنهج العام للتصميم والحصول عىل الموافقة عليه‪ .‬ما هي الخطوات الىى يتعںى اتخاذها بمجرد إتمام‬ ‫مرحلة التعاقد وضمن أي إطار زمىى؟ ما هي التحديات المحتملة وكيف ستعالج؟‬ ‫● التأكد من الرىام القيادة بإبداء المالحظات خالل جميع مراحل عملية التصميم والتأكد من وضوح كيفية إبداء‬ ‫التعليقات وتحديد المسئولںى عنه‪.‬‬ ‫● تشكيل فريق تصميم يتألف من أعضاء داخليںى وخارجيںى‪ ،‬مثل المصمم الخارجي‪ ،‬وممثل عن قيادة الرسكة‪،‬‬ ‫وممثل عن االطراف المعنية‪ .‬وإذا كان المصمم من العاملںى لدى الرسكة‪ ،‬فيتعںى دعوة أحد االطراف المعنية‬ ‫الخارجية لالنضمام إىل الفريق من أجل طرح وجهة نظر مختلفة‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثالث‬ ‫● تحديد من سيتخذ القرارات بشأن عنارص محددة ىڡ التصميم‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬من الذي سيقرر المدى المقبول‬ ‫للمراجعة الىى ستجريها؟ من الذي سيحدد عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوساطة‪ ،‬الىى ستشكل جزءاً من النظام؟‬ ‫وىڡ حالة تقرير استخدام الوساطة‪ ،‬من الذي سيقرر استخدام الوسطاء الداخليںى أو الخارجيںى ونموذج الوساطة‬ ‫المفضل‪.‬‬ ‫● إذا كنت مستشاراً خارجياً‪ ،‬فمن المفيد أن يكون هناك فريق تصميم مع إرساك المطلعںى داخل الرسكة ىڡ عملية‬ ‫التصميم الن لديهم معرفة "ببواطن االمور" الخاصة بالرسكة‪ ،‬ما قد يكون مفيداً إىل حد كبرى‪ .‬عىل سبيل المثال‪،‬‬ ‫قد يكون لدى االعضاء الداخليںى معرفة باالختالفات الثقافية أو االختالفات القيمية بںى أعضاء فرق العمل‪،‬‬ ‫"والنقاط الساخنة" للخالف ىڡ الرسكة‪ ،‬والميرسون غرى الرسميںى الذين يساعدون ىڡ إدارة الخالف فيها‪ .‬وهذه‬ ‫المعرفة هامة جداً عند تصميم عملية الدارة الخالفات تتسق مع قيم وثقافة الرسكة وتندمج فيها‪.‬‬ ‫● إذا كنت عضواً داخلياً ىڡ الرسكة كأن تكون أحد مسئوىل الموارد البرسية عىل سبيل المثال‪ ،‬فمن المفيد أن يكون‬ ‫ء خارجيںى‪ ،‬مثل مستشارين خارجيںى أو أعضاء رفيعي المستوى من المجال‬ ‫هناك فريق تصميم يضم أعضا ً‬ ‫المعىى‪ .‬ويمكن لالعضاء الخارجيںى‪:‬‬ ‫○ جلب منظور جديد للرسكة؛‬ ‫○ جلب موارد ومهارات إضافية لعملية التصميم؛‬ ‫○ التأثرى عىل صانعي القرار الداخليںى‪.‬‬ ‫‪ 3-3‬التحديد االوىل لالطراف المعنية‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫من هم االطراف المعنيون؟‬ ‫● من الذين يحتمل أن يكون لهم مصالح ىڡ النظام القائم الدارة الخالفات؟‬ ‫● من الذين يحتمل أن يكون لهم مصالح ىڡ التصميم المتكامل الدارة الخالفات؟‬ ‫اذكر االفراد ىڡ العمود االيمن ومصالح كل منهم ىڡ العمود االيرس‪.‬‬ ‫المصالح‬ ‫االفراد‬ ‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ 4-3‬أهداف التصميم المقرىح‬ ‫قد تختلف االهداف وراء استحداث نظام الدارة الخالفات‪ .‬فيما يىل ثالث مجموعات مختلفة من االهداف الىى تنطبق‬ ‫عىل االنظمة الىى تعىى بالمنازعات والىى يمكن االشارة إليها بالمنازعات العمالية أو المنازعات بںى الرسكات والعمالء أو‬ ‫المنازعات بںى الرسكات‪ ،‬أو بںى كل أولئك االطراف مجتمعںى‪.‬‬ ‫‪ -1‬التعامل مع الخالفات بمجرد ظهورها عىل المستوى الجزىى بںى االفراد‪ ،‬أو تجنب المنازعات الرسمية المحتملة‬ ‫عندما تكون ىڡ مرحلة أكرى قابلية للحل‪.‬‬ ‫‪ -2‬إعطاء مستخدمي النظام فرصة التعبرى عن الرأي‪ ،‬وهذه االلية تمكنهم من إظهار مخاوفهم وتشجعهم عىل إبداء‬ ‫اقرىاحاتهم الفردية والجماعية عىل حد سواء‪ .‬تسمح هذه االلية باالستفادة من المعلومات المقدمة من أسفل إىل‬ ‫أعىل‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يكون وضع نظام إدارة الخالفات هدفاً ضمن غاية أساسية لرسكات االموال عالية االداء‬ ‫ورسكات االشخاص والمرسوعات المشرىكة والمجموعات الصناعية الىى ترغب ىڡ إتاحة الفرص للمستخدمںى )سواء‬ ‫موظفو الرسكات المشاركة أو المستهلكون أو رسكاء العمل( للمشاركة ىڡ قرارات معينة تتعلق بصنع سياسات الرسكة‪.‬‬ ‫وهنا يجب أن يكون للرسكات المشاركة هياكل وقيم أساسية تدعم تعبئة العاملںى للتعبرى عن آرائهم‪ ،‬وإال قد تؤدي‬ ‫فرصة التعبرى عن االراء من خالل إدارة الخالفات إىل اختالل التوازن بںى النظام وثقافة الرسكة‪ ،‬مما قد يؤدي بدوره‬ ‫إىل انتقاد نظام إدارة الخالفات‪.‬‬ ‫‪ -3‬تحسںى االتصال والتنسيق بںى الرسكة وعمالئها أو رسكائها ىڡ العمل‪ ،‬أو كليهما‪ ،‬ىڡ المجال أو القطاع المعىى‪ .‬وهنا‬ ‫تسنح فرصة لالستفادة من نظام إدارة الخالفات لتحديد الروابط الضعيفة ىڡ التنسيق واالتصال ىڡ الرسكة أو بيئة‬ ‫الرسكات والعمالء أو المرسوع المشرىك أو المجال المعىى‪ .‬وكما ذكرنا ىڡ النقطة ‪ 2‬أعاله‪ ،‬يجب أن تتوافر القيم‬ ‫االساسية والهياكل العامة لدعم هذا الهدف من إدارة الخالفات‪ ،‬وإال سيحدث اختالل يؤدي إىل فشل النظام‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫أهداف التصميم‬ ‫ما الذي تود الرسكة تحقيقه عرى التصميم المتكامل الدارة الخالفات؟‬ ‫‪23‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الثالث‬ ‫‪ 5-3‬االطار الزمىى للتصميم‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫االطار الزمىى للتصميم‬ ‫ما هو االطار الزمىى للرسكة؟ هل هناك قيود أو ضغوط زمنية؟ كيف يمكن لذلك أن يؤثر عىل عملية التصميم؟‬ ‫‪ 6-3‬التصميم والصورة العامة للرسكة‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫مرحلة التصميم الجديد والصورة العامة للرسكة‬ ‫ما هي التداعيات الىى تنشأ عامة نتيجة الدخول ىڡ مرحلة تصميم جديد ىڡ الرسكة؟ وكيف سيؤثر عىل صورة‬ ‫الرسكة؟ وهل سيتم االعالن عنه‪ ،‬وإن كانت االجابة "نعم"‪ ،‬فكيف سيكون ذلك؟‬ ‫المرحلة االوىل ‪ -‬توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‬ ‫‪24‬‬ ‫الفصل الرابع‬ ‫المرحلة الثانية – تقييم النظام‬ ‫الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫الفصل الرابع‬ ‫المرحلة الثانية – تقييم النظام‬ ‫الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬المرحلة الثانية – تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪ 1-1-4‬الخطوة االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام الحاىل‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد االطراف المعنية ىڡ النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد الىى استخدمت أو المستخدمة ىڡ النظام الحاىل‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ىڡ النظام الحاىل‬ ‫‪ 2-4‬المنهجية‬ ‫ال بد من مراجعة النظام الرسمي أو غرى الرسمي الحاىل الدارة الخالفات وتحليله قبل تصميم وتنفيذ أي نظام جديد‪.‬‬ ‫‪26‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫شهدت رسكة تأمںى ىڡ أوروبا عدداً مرىايداً من الشكاوى الداخلية عىل مدى عدد من السنوات‪ ،‬ولم تسفر محاوالت‬ ‫حل الشكاوى إال عن نتائج قصرىة االجل‪ .‬وىڡ نهاية المطاف‪ ،‬قررت الرسكة أن تستثمر بعض الموارد من أجل معرفة‬ ‫السبب وراء زيادة الشكاوى مؤخراً وعدم جدوى عمليات حل الخالفات المعمول بها‪ .‬شكلت الرسكة لجنة من االطراف‬ ‫المعنية )الموارد البرسية‪ ،‬والمديرون‪ ،‬والخرىاء القانونيون(‪ .‬كانت اللجنة تلتقي مرة واحدة أسبوعياً عىل مدى ثالثة‬ ‫أشهر‪ .‬دعي المستخدمون والمرسفون وخرىاء التحكيم لتقديم وجهات نظرهم بشأن الوضع وأجرت اللجنة المزيد من‬ ‫البحث عن طريق إجراء مقابالت ومراجعة التقارير الداخلية‪ .‬وىڡ نهاية االشهر الثالثة‪ ،‬تمكنت اللجنة من الوقوف عىل‬ ‫سببںى جذريںى وراء الزيادة ىڡ عدد الشكاوى المقدمة‪ .‬أولهما عدم التعامل مع الشكاوى ىڡ الوقت المناسب مما يؤدى‬ ‫إىل مزيد من الشكاوى بشأن إدارة الشكاوى والخالفات بوجه عام‪ ،‬واالخر هو تركرى عملية التحكيم المطبقة حالياً عىل‬ ‫الجوانب القانونية والفنية الرسمية من الشكاوى دون التعامل مع االسباب االساسية للخالفات‪ .‬ولذلك تمكنت اللجنة‬ ‫من اقرىاح إجراء تحسينات معينة عىل النظام الحاىل الدارة الخالفات )مثل رصورة ترسيع عملية التحكيم‪ ،‬وزيادة‬ ‫أعداد المحكمںى‪ ،‬وإدخال التفاوض والوساطة ىڡ مرحلة مبكرة من الخالف وقبل االقدام عىل التحكيم(‪.‬‬ ‫‪ 1-4‬كيفية تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫تشهد جميع الرسكات خالفات وتنجح ىڡ إدارتها بطريقة أو بأخرى‪ .‬وحىى إذا لم يكن لدى رسكتك نظام رسمي الدارة‬ ‫الخالفات فهناك أنماط غرى رسمية تبںى كيفية تعامل االشخاص مع الخالف؛ وهناك أيضاً أنظمة الدارة الخالفات وإن‬ ‫كانت غرى رسمية )انظر الفصل ‪ 4-1‬المصطلحات االساسية(‪ .‬ولمساعدتك ىڡ تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات‪ ،‬اتبع‬ ‫الخطوات الخمس التالية‪:7‬‬ ‫الخطوة االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام الحاىل‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد االطراف المعنية ىڡ النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد الىى استخدمت أو المستخدمة ىڡ النظام الحاىل‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ىڡ النظام الحاىل‬ ‫المرحلة الثانية – تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪27‬‬ ‫‪ 1-1-4‬الخطوة االوىل‪ :‬فهم أهداف النظام المعمول به حالياً‬ ‫االنشطة‪ :‬أسئلة وإجابات بشأن أهداف النظام المعمول به حالياً‬ ‫االجابات المتعلقة برسكتك‬ ‫االسئلة‬ ‫ما هي أنواع الخالفات الىى يعالجها النظام الحاىل؟ جميع‬ ‫الخالفات‪ /‬الخالفات الداخلية فقط‪ /‬نوع محدد فقط من‬ ‫الخالفات‪ /‬أخرى؟‬ ‫ما هي أهداف النظام الحاىل؟ منع الخالفات أو إدارتها أو‬ ‫حلها‪ ،‬االقرار العلىى‪ ،‬العدالة‪ ،‬رضا الموظفںى‪ ،‬أخرى؟‬ ‫إىل أي مدى ترتبط أهداف النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫برسالة الرسكة وقيمها االساسية)أو تنفصل عنها(؟‬ ‫إىل أي مدى تتحقق أهداف النظام الحاىل الدارة الخالفات؟‬ ‫‪ 2-1-4‬الخطوة الثانية‪ :‬التعرف عىل عمليات وهياكل النظام الحاىل‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫أسئلة وإجابات بشأن عمليات وهياكل النظام الحاىل‬ ‫ما هي العمليات الىى استحدثها رسمياً النظام الحاىل؟‬ ‫ما هي العمليات الىى تطورت بشكل طبيعي‪ /‬غرى رسمي؟‬ ‫إىل أي مدى ترتبط العمليات المتنوعة بعضها ببعض‬ ‫)أو لينفصل بعضها عن بعض( ؟‬ ‫كيف يجري التواصل بشأن عمليات إدارة الخالفات ىڡ الرسكة؟‬ ‫ما هي الحوافز المبارسة أو غرى المبارسة المتاحة الستخدام‬ ‫النظام الحاىل؟‬ ‫إىل أي مدى يندمج النظام الحاىل ىڡ الرسكة من حيث موقعها‬ ‫الجغراىڡ وهيكلها الوظيفي وقيمها المؤسسية؟‬ ‫ارسح إىل أي مدى يستخدم النظام الحاىل هياكل الرسكة‬ ‫القائمة أو يعمل بما يخالفها؟‬ ‫‪28‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬ ‫من القائم عىل تنفيذ النظام )الشخص الذي يتأكد من‬ ‫استخدامه بشكل صحيح( وكيف يمكن االحتفاظ به من حيث‬ ‫الموارد البرسية والمالية؟‬ ‫إىل أي مدى يمكن للمستخدمںى المحتملںى الوصول إىل‬ ‫عمليات فض المنازعات؟‬ ‫هل يمكنك إعداد رسم تخطيطي للنظام الحاىل يضم‬ ‫يرجى استخدام المساحة أدناه‪.‬‬ ‫العمليات والهياكل؟‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫ارسم النظام الحاىل رسما ً تخطيطياً‬ ‫يبںى الطريقة الىى تعالج بها الخالفات حالياً ىڡ الرسكة‪ .‬بعبارة أخرى ارسم النظام الرسمي أو غرى الرسمي‬ ‫)أو كالهما( المعمول به حالياً الدارة الخالفات‪.‬‬ ‫المرحلة الثانية – تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪29‬‬ ‫‪ 3-1-4‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد االطراف المعنية ىڡ النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫عليك الرجوع إىل الرسح الخاص باالطراف المعنية ىڡ المرحلة االوىل‪ ،‬مرحلة توىل مبادرة التصميم والتعاقد بشأنها‪،‬‬ ‫والمالحظات االولية الىى دونتها هناك‪ .‬ومع زيادة معرفتك بالرسكة مع مرور الوقت قد تغرى آراءك إزاء بعض االمور‪ .‬ولذا‪،‬‬ ‫فال تتبع المالحظات السابقة الىى دونتها بشأن االطراف المعنية دون إمعان نظر‪ .‬تذكر أن تنظر من جديد ىڡ شأن االطراف‬ ‫المعنية فربما تختلف مصالح بعض االطراف المعنية عما كنت تعتقده ىڡ البداية‪ .‬وربما يكون هناك بعض االطراف‬ ‫المعنية الجديدة الىى لم تنظر بشأنها من قبل‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫أسئلة وإجابات بشأن االطراف المعنية ىڡ النظام الحاىل‬ ‫االجابات المتعلقة برسكتك‬ ‫االسئلة‬ ‫دون قائمة باالطراف المعنية ىڡ النظام الحاىل‬ ‫من الذي لديه مصالح ممثلة فعال ً ىڡ النظام الحاىل؟‬ ‫إىل أي مدى كانت مصالح االطراف المعنية هذه محل اعتبار؟‬ ‫من المسئولون عن تصميم النظام الحاىل وكيف اخترىوا؟‬ ‫وإذا كان النظام الحاىل غرى رسمي يفتقر إىل التصميم‪ ،‬فمن‬ ‫المسئول عن وضع العمليات )غرى الرسمية( موضع التنفيذ أو‬ ‫كان المسئول عن تنفيذها؟‬ ‫بمجرد دخول النظام الحاىل حرى التنفيذ‪ ،‬كيف أعلن عن ذلك‬ ‫ىڡ جميع إدارات الرسكة‪ ،‬ولمن وجه االعالن تحديداً؟‬ ‫من الذي يستخدم النظام الحاىل؟‬ ‫من الذي ال يستخدم النظام الحاىل؟‬ ‫‪30‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬ ‫‪ 4-1-4‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد الموارد الىى استخدمت أو المستخدمة ىڡ النظام الحاىل‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫أسئلة وإجابات عن الموارد ىڡ النظام المعمول به حالياً‬ ‫االجابات ذات الصلة برسكتك‬ ‫االسئلة‬ ‫هل يتوافر للنظام الموارد الكافية الداء مهامه؟‬ ‫هل المتخصصون ىڡ إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء‪ ،‬ىڡ‬ ‫النظام الحاىل مدربون تدريباً كافياً وهل يواصلون الحفاظ‬ ‫‪8‬‬ ‫عىل معايرىهم المهنية؟‬ ‫ما هي مصادر موارد النظام الحاىل أو مصادر تمويله؟‬ ‫هل يمكن لمصدر تمويل النظام الحاىل أن يؤثر عىل العالقات‬ ‫داخل الرسكة؟ هل يمكن أن يؤثر عىل سبب استخدام بعض‬ ‫االشخاص له وعدم استخدام آخرين له؟‬ ‫إىل أي مدى تتفق مصادر ومبالغ تمويل النظام الحاىل مع‬ ‫القيم االساسية للرسكة ورسالتها؟‬ ‫‪ 5-1-4‬الخطوة الخامسة‪ :‬التحقق من النجاح والمساءلة ىڡ النظام الحاىل‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫أسئلة وإجابات عن نجاح ومساءلة النظام المعمول به حالياً‬ ‫االجابات المتعلقة برسكتك‬ ‫االسئلة‬ ‫من المسئول عن نتائج النظام الحاىل)سواء كانت ناجحة أم ال(؟‬ ‫كيف يقاس النجاح حالياً؟‬ ‫إىل أي مدى يخضع النظام للرقابة والتقييم؟‬ ‫ما الذي يقيم عىل وجه التحديد؟ وكيف يجرى التقييم ومن‬ ‫الذي يجريه؟‬ ‫إىل أي مدى يحقق النظام نجاحاً عند قياس أدائه من حيث‬ ‫تحقيقه االهداف الموضوعة؟‬ ‫إىل أي مدى يتسم النظام بالشفافية؟‬ ‫المرحلة الثانية – تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات‬ ‫‪31‬‬ ‫‪ 2-4‬منهجية تقييم االنظمة الحالية الدارة الخالفات‬ ‫توجد العديد من االساليب الىى يمكن استخدامها ىڡ تقييم النظام الحاىل الدارة الخالفات‪ ،‬منها‪:‬‬ ‫● المقابالت الشخصية‬ ‫● الدراسات االستقصائية المكتوبة‬ ‫● مجموعات الرىكرى‬ ‫● التجمعات غرى الرسمية مثل االجتماع حول مائدة غداء مع مستخدمي النظام وغرىهم من االطراف المعنية‬ ‫● إدراج البيانات الكمية بشأن عدد المنازعات الىى تخضع للنظام وتحديد المرحلة الىى تسوى عندها‬ ‫● إدراج البيانات الكمية بشأن المدة الىى تستغرقها عملية تسوية المنازعات‬ ‫● المراجعات المالية للفئات المختلفة من االتعاب والتكاليف ذات الصلة بالخالف‬ ‫● إعداد تقارير عن مستويات رضا المستخدمںى‬ ‫● عمليات التقييم االخرى أو إبداء المالحظات بشأن النظام الحاىل‬ ‫إجراء تقييم شامل للنظام الحاىل باستخدام نهج الخطوات الخمس يساعدك عىل تحديد ما قد يلزم تغيرىه‪ ،‬إن وجد‪ ،‬ىڡ‬ ‫النظام الحاىل‪.‬‬ ‫تذكر المثل االنجلرىي القائل "ال تصلح ما ليس معطوباً‪".‬‬ ‫تأكد من الرىكرى عىل ما تقوم به الرسكة عىل نحو جيد إىل جانب ما ينبغي تغيرىه وذلك من أجل تحقيق نظام متكامل الدارة‬ ‫الخالفات يتفق مع القيم الجوهرية للرسكة ويكون قادراً عىل تلبية احتياجات المستخدمںى‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫ما هي النواحي الىى تعمل جيداً‬ ‫من وجهة نظرك الخاصة‪ ،‬ما الذي يبدو أنه يعمل بشكل جيد حالياً داخل الرسكة من حيث كيفية التعامل مع‬ ‫الخالف؟‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪32‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الرابع‬ ‫الفصل الخامس‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة‬ ‫الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫الفصل الخامس‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة‬ ‫الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪:‬‬ ‫وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪ 1-5‬الشفافية‬ ‫‪ 2-5‬العدالة‬ ‫‪ 3-5‬الخطوة االوىل‪ :‬تجميع الفريق‬ ‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم االوىل‬ ‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم االوىل‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ممرىات وعيوب التصميم االوىل‬ ‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم االوىل‬ ‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة مقرىح‬ ‫ىڡ هذه المرحلة‪ ،‬ستبدأ أنت وفريقك ىڡ تخطيط نظام متكامل الدارة الخالفات‪ .‬وليس هناك نظام واحد يناسب جميع‬ ‫الرسكات‪ ،‬فكل رسكة تختلف عن االخرى وبالتاىل تحتاج إىل نظام مختلف يتالءم مع ثقافتها وهيكلها التنظيمي ويتماىس مع‬ ‫قيمها وطريقتها ىڡ تنفيذ االعمال‪.‬‬ ‫وقبل أن نرسع ىڡ عرض الخطوات المحددة للمرحلة الثالثة‪ ،‬من المهم أن نشرى إىل محورين مهمںى لتحقيق فعالية أي‬ ‫نظام جديد وطول بقائه‪ ،‬أال وهما الشفافية والعدالة‪.‬‬ ‫‪34‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫‪ 1-5‬الشفافية‬ ‫إن تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات ينطوي عىل إجراء تغيرى‪ ،‬وقد يستحرص هذا التغيرى الخوف من المستقبل‬ ‫المجهول وبالتاىل يجلب معه بعض المقاومة‪ .‬وعندما نمىص قدماً نحو إجراء تغيرى بأسلوب منفتح مع إعطاء الفرصة‬ ‫لالطراف المعنية‪ ،‬وبخاصة المستخدمںى المحتملںى‪ ،‬للتفاعل والمشاركة وتشكيل مستقبلهم‪ ،‬فإن الخوف والمقاومة‬ ‫يهدآن إىل حد كبرى‪.‬‬ ‫وكما ذكرنا سابقاً‪ ،‬فالشفافية ىڡ عملية التصميم أمر هام‪ ،‬فإذا أجرى فريق التصميم المرحلتںى االوىل والثانية بطريقة‬ ‫شاملة وشفافة‪ ،‬فإنه من المرجح أن يكون هناك دافع والرىام عام من االفراد لدعم عملية تصميم وتنفيذ نظام متكامل‬ ‫ء كان جديداً أو معدالً‪ ،‬والمشاركة ىڡ تلك العملية‪.‬‬ ‫الدارة الخالفات‪ ،‬سوا ً‬ ‫‪ 2-5‬العدالة‬ ‫ثمة عامل آخر مهم لتحقيق الفعالية وطول البقاء الي نظام جديد أال وهو العدالة‪ ،‬والمقصود بها إىل أي مدى يرى‬ ‫المستخدمون النظام نظاماً عادالً‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬إذا كان التواصل الرسمي وغرى الرسمي فيما يتعلق بإدارة الخالفات‬ ‫واضح وقائم عىل االحرىام‪ ،‬واالساليب المستخدمة الدارة الخالفات هي أساليب يُنظر إليها عىل أنها عادلة‪ ،‬فإن النظام‬ ‫ة عىل ذلك‪ ،‬فإنه من المرجح أن يقبل أولئك الذين شاركوا ىڡ عمليات إدارة‬ ‫سينظر إليه عىل أنه نظام عادل أيضاً‪ .‬عالو ً‬ ‫ُ‬ ‫‪9‬‬ ‫الخالفات بشكل مبارس‪ ،‬أي المستخدمون‪ ،‬نتائجها أكرى من غرىهم‪.‬‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫قد تحول تصاميم إدارة الخالفات دون التفاوض وحل المشكالت عن غرى قصد بأن تظهر متحرىةً‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬إذا‬ ‫ما صمم أحد أصحاب االعمال برنامجاً للوساطة بموجبه يختار هو الوسطاء ويتوىل تدريبهم ودفع أجورهم وتعيينهم‪،‬‬ ‫فقد يثرى ذلك الشكوك حول مدى استقاللية الوسطاء‪ .‬وىڡ مصلحة الرىيد بالواليات المتحدة‪ ،‬تشتمل الغالبية العظمى‬ ‫من شكاوى التميرى عىل مسائل من الصعب إثباتها‪ .‬وإذا ما سمحنا للوسطاء بتقييم الحاالت عىل أساس الموضوع‪،‬‬ ‫الشاروا‪ ،‬ىڡ الغالبية العظمى من الحاالت‪ ،‬إىل انتفاء أي فرصة للحصول عىل تعويضات؛ وهذا من شأنه أن يؤدي إىل‬ ‫تعاظم شبهة االنحياز‪ .‬ووفقاً للقانون‪ ،‬فإن مشاركة الموظف االتحادي ىڡ الوساطة هي أمر طوعي‪ .‬ومن الراجح أن وضع‬ ‫تصميم لنظام وساطة تقييمية من شأنه أن يحول دون المشاركة وبالتاىل دون التفاوض‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬اختارت مصلحة‬ ‫الرىيد بالواليات المتحدة نموذجاً من الوساطة ال يسمح بالتقييم‪ ،‬وهو الوساطة التحويلية عىل وجه التحديد‪ ،‬وتتمتع‬ ‫بمعدل مشاركة طوعية يجاوز ‪ %75‬وينظر إليها عىل نطاق واسع عىل أنها تنىس عملية عادلة‪.‬‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪35‬‬ ‫هل تعلم؟‬ ‫ظر إىل المتخصصںى ىڡ إدارة الخالفات الخارجيںى عىل أنهم غرى متحرىين ويتمتعون بقدر عال‬ ‫أنه من المرجح أن يُن َ‬ ‫من المهارة مقارنةً بنظرائهم الداخليںى الذين خضعوا للتدريب المناسب‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬عندما يتوسط المديرون‬ ‫ىڡ منازعة ما بںى مرؤوس وآخر‪ ،‬فقد تكون هناك مشاكل حقيقية تتعلق بتعارض المصالح‪ .‬وىڡ الوقت ذاته‪ ،‬فإن‬ ‫استخدام متخصصںى خارجيںى يمكن أن يصبح أمراً مكلفاً‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فهذان العامالن من الرصوري تناولهما وتحقيق‬ ‫التوازن بينهما ىڡ التصميم‪.‬‬ ‫تشرى االبحاث إىل أنه من الممكن‪ ،‬بل ومن الواجب‪ ،‬تصميم آلية للتواصل داخل النظام‪ .‬وتبںى دراسة نذكرها أدناه أنه إذا‬ ‫ما صممت االجراءات وأبلغ بها بشكل عادل وشامل‪ ،‬فإن القرارات الناتجة )النتيجة( سينظر إليها عىل أنها أكرى عدالةً ‪ ،‬مما‬ ‫يعزز اعتبار الرسكة عادلة إجماالً‪.‬‬ ‫هل تعلم؟‬ ‫بحثت دراسة أمريكية التصورات الىى يتم عىل أساسها وصف أنظمة ادارة الخالفات المؤسسية بالعدالة‪ ،‬استناداً إىل‬ ‫عينة مكونة من أربعمائة وخمسںى )‪ (450‬موظفاً غرى نقابيںى وال يعملون ضمن إدارة المنظمات التابعںى لها‪ ،‬من سبع‬ ‫منظمات‪.‬‬ ‫توصلت الدراسة إىل أن التواصل بشأن‪:‬‬ ‫‪ -‬نتائج إجراءات إدارة الخالفات )وفقاً لمتطلبات الرسية(‪،‬‬ ‫‪ -‬مستوى مشاركة الموظفںى‪،‬‬ ‫‪ -‬تشكيل المتدخلںى ىڡ إدارة الخالفات مثل الوسطاء أو أعضاء لجنة التظلمات‪.‬‬ ‫كان له تأثرى عىل اعتبار الرسكة عادلة أكرى من النتائج نفسها‪.‬‬ ‫وسجلت النتائج غرى المالئمة الىى تم التوصل إليها من خالل إجراءات عادلة معدالت أعىل من حيث اعتبارها أكرى‬ ‫عدالة من تلك النتائج الىى قد تكون مالئمة وتم التوصل إليها عن طريق إجراءات غرى عادلة‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫هناك ثالث خطوات رئيسية لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪:‬‬ ‫الخطوة االوىل‪ :‬تجميع الفريق‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم االوىل‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة مقرىح‬ ‫وسنتناول كل خطوة عىل حدة‪.‬‬ ‫‪36‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫‪ 3-5‬الخطوة االوىل‪ :‬تجميع الفريق‬ ‫جمع فريقاً متنوعاً بحيث تستفيد بمجموعة متنوعة من المهارات ووجهات النظر والخرىات والشبكات‪ .‬عىل سبيل المثال‪،‬‬ ‫قد يتعلق التنوع باالمور التالية‪:‬‬ ‫● المهارات‪ :‬ما هي المهارات الىى سيحتاجها فريقك‪ :‬إدارة المشاريع والتكنولوجيا والتدريب وإدارة الخالفات‬ ‫والقيادة؟‬ ‫● النوع‬ ‫● السن‬ ‫● طول مدة العمل مع الرسكة‬ ‫● الخرىة داخل الرسكة‬ ‫● التوازن بںى المعرفة االتية من الداخل ووجهات النظر االتية من الخارج‬ ‫● القدرة عىل التواصل مع جميع مستويات العمل ىڡ الرسكة‬ ‫العمل كعضو ىڡ فريق يوفر لالطراف المعنية فرصةً عظيمةً للمشاركة ىڡ عملية التطوير واختيار االساليب المناسبة للرسكة‪.‬‬ ‫من الممكن أن يختلف حجم الفريق‪ :‬ال يوجد عدد مثاىل لالعضاء‪ .‬ولكن ينبغي أن يكون العدد ممكن االدارة )بمعىى أال‬ ‫يكون مفرطاً ىڡ الكرىة( وىڡ الوقت ذاته ينبغي أن يقدم شيئاً من التنوع )بمعىى أال يكون مفرطاً ىڡ القلة(‪ .‬وبحكم التجربة‪،‬‬ ‫فإن الحد االدىى لعدد االعضاء هو ثالثة‪.‬‬ ‫تأكد من فهمك للدور أو االدوار الىى تود أن يتوالها أعضاء الفريق‪ ،‬وفيما يىل بعض المتعارف عليه منها‪:‬‬ ‫● مسئول التواصل ىڡ الفريق‪ :‬وهو الذي يتواصل نيابةً عن الفريق مع جميع االفراد والمجموعات خارج الفريق‪،‬‬ ‫عىل سبيل المثال قيادة الرسكة أو االفراد أو االقسام داخل الرسكة والغرى‬ ‫● محفز الفريق‬ ‫● قائد الفريق‬ ‫● المؤثر‪ :‬وهو شخص لديه القدرة عىل التأثرى عىل كبار صناع القرار ىڡ الرسكة خالل عملية التصميم‬ ‫● خبرى فىى ىڡ مجال أو أكرى‪ ،‬عىل سبيل المثال إدارة الخالفات‬ ‫● معرفة حالية وتاريخية بالرسكة‬ ‫● وسيط ىڡ النقاشات والمناظرات وطرح الحجج والخالفات داخل الفريق وكذلك بںى الفريق والرسكة‬ ‫● مسئول تسجيل المعلومات والبيانات‬ ‫● أخرى‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪37‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫قائمة بأعضاء الفريق المحتملںى‬ ‫سجل أعضاء الفريق المحتملںى والدور الذي يمكن أن يتواله كل منهم‬ ‫دوره ىڡ الفريق‬ ‫اسم الفرد‬ ‫‪ 4-5‬الخطوة الثانية‪ :‬وضع التصميم االوىل‬ ‫قبل أن تضع التصميم االوىل للرسكة‪ ،‬يرجى قراءة هذه الخطوة الثانية بعناية‪ ،‬فهي تحتوي عىل مبادئ توجيهية وعوامل‬ ‫ينبغي إيالؤها النظر عند وضع تصور لنظام متكامل الدارة الخالفات وعند تصميمه‪.‬‬ ‫توصلت االبحاث ىڡ مجال االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات إىل خمس خصائص جوهرية الي نظام متكامل الدارة‬ ‫الخالفات‪ 11.‬ويجب إدراج هذه الخصائص ىڡ التصميم‪:‬‬ ‫‪ -1‬اتساع النطاق‬ ‫‪ -2‬تعدد نقاط الولوج إىل النظام‬ ‫‪ -3‬تعدد الخيارات‬ ‫‪ -4‬انعكاس ثقافة التسامح والتسوية المبكرة ىڡ تسلسل النظام‬ ‫‪ -5‬هياكل الدعم‬ ‫وما أن تفكر ىڡ كيفية إدراج الخصائص المذكورة أعاله‪ ،‬فنحن نقرىح عليك أن تضع مخطط التصميم االوىل وتناقشه مع‬ ‫أعضاء الفريق وتستطلع آراء وتعليقات االطراف المعنية االساسية‪.‬‬ ‫‪38‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫‪ 1-4-5‬خمس خصائص جوهرية لالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‬ ‫‪ -1‬اتساع النطاق‬ ‫ينبغي أن يقدم النظام خيارات لجميع العاملںى بما ىڡ ذلك الموظفون والمرسفون والمتخصصون والمديرون ليتأىى تناول‬ ‫جميع أنواع المشكالت‪ .‬ومن ثم من المهم ما يىل‪:‬‬ ‫تحديد االشخاص الذين سيستخدمون النظام‪:‬‬ ‫● تشجيع الرسكة عىل استيعاب مجموعة واسعة من المستخدمںى المحتملںى الغراض التصميم‬ ‫● قد يكون المستخدمون أفراد ًا أو مجموعات‪ ،‬وبالتاىل يتعںى إعداد تصميم نظام يلىى احتياجات الفئتںى‬ ‫تحديد نوع الخالفات أو المنازعات الىى سرىكز عليها التصميم‪:‬‬ ‫● تشجيع الرسكة عىل استيعاب طيف واسع من االستفسارات واالستعالمات والمنازعات والشكاوى قدر االمكان‬ ‫● النظام الجيد هو الذي يكون وقائياً وتفاعلياً ىڡ طريقة عمله‬ ‫‪ -2‬تعدد نقاط الولوج إىل النظام‬ ‫ينبغي أن يكون الموظفون قادرين عىل معرفة الفرد‪ ،‬أو القسم أو االدارة‪ ،‬ذي السلطة أو المعرفة أو الخرىة الذي يمكنهم‬ ‫الحصول منه عىل المشورة بشأن النظام وكيفية إدارة المشكلة محل البحث‪.‬‬ ‫وهذا قد يشتمل عىل ما يىل‪:‬‬ ‫‪12‬‬ ‫● مكتب الوسائل البديلة لفض المنازعات أو أمںى المظالم‬ ‫● مكتب الموارد البرسية أو موظف محدد مسئول عن الموارد البرسية‬ ‫● مكتب معىى بتكافؤ فرص العمل‬ ‫● عملية التظلم بشأن المفاوضات الجماعية استناداً إىل قانون العمل المحىل‬ ‫● أخرى‬ ‫‪ -3‬تعدد الخيارات‬ ‫ينبغي أن يكون لدى النظام مجموعة متنوعة من خيارات عمليات إدارة الخالفات ليختار الموظفون من بينها‪ :‬عمليات‬ ‫تحويلية‪ ،‬وأخرى قائمة عىل المصالح‪ ،‬وثالثة استشارية‪ ،‬ورابعة تقريرية )قائمة عىل إقرار الحقوق(‪.‬‬ ‫تنقسم عمليات إدارة الخالفات إىل أربع فئات‪:‬‬ ‫● تحويلية‬ ‫● تيسرىية قائمة عىل المصالح‬ ‫● استشارية‬ ‫● تقريرية‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪39‬‬ ‫والتباع نهج متوازن ىڡ تصميمك‪ ،‬ينبغي أن يتضمن النظام المتكامل الدارة الخالفات فئتان أو ثالث من تلك االربع‬ ‫المذكورة أعاله‪.‬‬ ‫فيما يىل توضيح لفئات العمليات االربع‪:‬‬ ‫‪ (1‬العمليات التحويلية الدارة الخالفات‪ :‬ىڡ العمليات التحويلية‪ ،‬يكون الرىكرى عىل تمكںى المتنازعںى من إدراك وجهات‬ ‫النظر المختلفة وتغيرى المواقف والسلوكيات من أجل تحويل الطريقة الىى يدخلون بها )أو ال( ىڡ الخالف‪ .‬وعند حدوث‬ ‫ذلك التحويل‪ ،‬قد يجد المشاركون أنفسهم ىڡ موقف أكرى إيجابية لتسوية الخالف القائم والخالفات االخرى الىى قد‬ ‫تقع ىڡ المستقبل‪ .‬والتدريب عىل التعامل مع الخالفات )"التعامل مع الخالفات"( هو مثال عىل إحدى العمليات‬ ‫التحويلية الدارة الخالفات‪ .‬وتتمثل االختالفات االساسية بںى "التعامل مع الخالفات" و"الوساطة" ىڡ االىى‪:‬‬ ‫● التعامل مع الخالفات هو عملية تحويلية ىڡ طبيعتها )وليست قائمة عىل المصالح(‬ ‫● التعامل مع الخالفات يتم مع عميل واحد فقط وليس مع جميع المشاركںى ىڡ المنازعة‬ ‫يمكن لمن يستخدمون طريقة التعامل مع الخالفات مساعدة االشخاص عىل ما يىل‪:‬‬ ‫● تكوين صورة واضحة عن الجوانب المختلفة للمنازعة والموقف؛‬ ‫● فهم احتياجاتهم وأهدافهم‪ ،‬وكذلك احتياجات وأهداف الشخص االخر؛‬ ‫● تحديد وتقييم اختياراتهم للمىص قدماً؛‬ ‫● تطوير الثقة والكفاءة ىڡ إدارة الخالف وتحقيق أهدافهم‪.‬‬ ‫غالباً ما يكون التدريب عىل التعامل مع الخالفات هو نقطة اتصال أوىل ىڡ أنظمة إدارة الخالفات‪ .‬فهو عملية تحويلية ىڡ‬ ‫طبيعتها الن أساسه هو السعي لتغيرى طرق تفكرى ومواقف المتدرب )وهو أحد المتنازعںى( باالضافة إىل مساعدته عىل‬ ‫تحديد اختيارات وتطوير مهارات بحيث يتمكن من محاولة حل المنازعة‪.‬‬ ‫وهناك أيضاً نموذج من الوساطة يختلف عن ذلك القائم عىل المصالح‪ ،‬أال وهو الوساطة التحويلية‪ ،13‬وهي الىى تستكشف‬ ‫نقاط الخالف عىل مستوى العالقات والقيم وليس عىل مستوى المصالح‪ .‬والغرض من الوساطة التحويلية هو مساعدة‬ ‫أطراف الخالف عىل تغيرى وتحويل الطريقة الىى يتفاعلون بها فيما بينهم بحيث يستطيعون حل المنازعة بأنفسهم‬ ‫)والخالفات المستقبلية المتعلقة بذلك االمر(‪.‬‬ ‫هل تعلم؟‬ ‫كما سبق وأن أرسنا‪ ،‬ىڡ عام ‪ ،1994‬وضعت إدارة الرىيد ىڡ الواليات المتحدة برنامجاً بعنوان تسوية منازعات العمل‬ ‫والوصول إىل حلول عادلة بشكل رسيع )"ريدريس"(‪ ،‬وهو نموذج رائد و"تحويىل" للوساطة من أجل التعامل مع‬ ‫المنازعات الىى تنشأ بںى العاملںى‪ .‬وحققت إدارة الرىيد معدل مشاركة طوعية يجاوز ‪ %75‬من الحاالت‪.‬‬ ‫‪40‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫‪ (2‬العمليات التيسرىية القائمة عىل المصالح الدارة الخالفات‪ :‬العمليات القائمة عىل المصالح تُرىز التواصل بںى المتنازعںى‬ ‫وإرادة االطراف والنتائج القائمة عىل توافق االراء‪ ،‬تلك النتائج الىى تتناول مصالح المتنازعںى‪ .‬التفاوض هو عملية‬ ‫ء بأنفسهم أو بمساعدة‬ ‫لحل المشكالت تقوم عىل المصالح‪ ،‬وفيها يحاول المتنازعون إيجاد حل لخالفاتهم سوا ً‬ ‫مستشارين‪ .‬والعمليات القائمة عىل المصالح تنطوي ىڡ االساس عىل تدخل شخص محايد ىڡ الخالف يتوىل إرشاد‬ ‫المتنازعںى من خالل عملية منظمة من التفاوض أو حل المشكالت‪ .‬والوساطة مثال عىل تلك العملية‪ ،‬وفيها يتوىل‬ ‫الوسيط تيسرى التواصل والتفاوض بںى المتنازعںى ومساعدتهم ىڡ تحديد مصالحهم والوقوف عىل خيارات للتوصل إىل‬ ‫تسوية لخالفاتهم تكون مقبولة لهم‪ .‬والمتدخلون ىڡ العمليات التيسرىية‪ ،‬هم خرىاء ىڡ االجراءات تميرىاً لهم عن خرىاء‬ ‫ة فنية بل يوجهون االطراف ويساعدونهم ىڡ الوصول إىل تسوية لخالفهم‬ ‫الموضوع‪ ،‬وبالتاىل فهم ال يقدمون مشور ً‬ ‫تقوم عىل المصالح‪.‬‬ ‫‪ (3‬العمليات االستشارية الدارة الخالفات‪ :‬العمليات االستشارية تقدم الخرىاء الفنيںى كمتدخلںى ىڡ الخالف حيث يمكنهم‬ ‫تقديم مشورة فنية إىل المتنازعںى‪ .‬وقد تتعلق تلك المشورة بما يىل‪:‬‬ ‫أ‪ -‬االسس القانونية للمنازعة‬ ‫ب‪ -‬وجهة النظر التجارية ىڡ المنازعة‪ ،‬أو غرىها من وجهات النظر ىڡ غرى مسائل القانون‬ ‫ج‪ -‬توصيات بشأن تسوية مناسبة للخالف‬ ‫د‪ -‬رأي بشأن الكيفية المحتملة للفصل ىڡ المنازعة ىڡ عملية تقريرية مثل التقاىص أو التحكيم‪.‬‬ ‫وأنواع العمليات االستشارية عىل التقييم المحايد والتوفيق وبعض أشكال الوساطة التقييمية‪.14‬‬ ‫‪ (4‬العمليات التقريرية الدارة الخالفات‪ :‬تنطوي العمليات التقريرية عىل صنع القرار من جانب شخص من الغرى متدخل‬ ‫قاض أو محكم أو مدير أو رئيس‪ .‬وىڡ النظم الحديثة‪ ،‬الراجح أن تكون العمليات‬ ‫ىڡ الخالف‪ ،‬عىل سبيل المثال ٍ‬ ‫التقريرية أوثق ارتباطاً بالجوانب القانونية مع الرىكرى ىڡ المقام االول عىل الحجج واالسانيد القانونية والنقاشات الىى‬ ‫ة ما تستند القرارات إىل الحقوق وااللرىامات القانونية‪ ،‬برغم توافر مساحة لتطبيق‬ ‫تعتمد عىل مراكز االطراف‪ .‬وعاد ً‬ ‫معايرى الصناعة ومبادئ العدالة واالنصاف‪ .‬وتشتمل العمليات التقريرية عىل الفصل ىڡ المنازعة سواء كان قضائياً أو‬ ‫‪15‬‬ ‫خاصاً )عىل يد خرىاء‪ ،‬والتحكيم(‪.‬‬ ‫ة عىل ذلك‪ ،‬هناك العديد من العمليات أو الخدمات الىى تشق طريقها بںى تلك التصنيفات‪ ،‬ونحن نشرى إليها عىل‬ ‫عالو ً‬ ‫بقطاع محدد‪ ،‬وهو الذي يمكنه مساعدة المستهلكںى فيما‬ ‫ٍ‬ ‫أنها عمليات مختلطة‪ .‬عىل سبيل المثال أمںى المظالم المعىى‬ ‫يخص شكاواهم ضد مقدمي الخدمات ىڡ المجال المعىى‪ .‬فمثال ً يمكن إنشاء مكتب المںى المظالم ىڡ العديد من البلدان‬ ‫ىڡ مجاالت مختلفة مثل البنوك والتأمںى واالتصاالت والطاقة‪ .‬وغالباً ما تتوافر مجموعة من الخيارات لمكاتب أمناء المظالم‬ ‫للمساعدة ىڡ تسوية المنازعات أو الشكاوى‪ ،‬ومنها‪:‬‬ ‫● عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬عىل سبيل المثال التفاوض بمساعدة شخص‪ ،‬والوساطة‪ ،‬والتوفيق؛‬ ‫● التحقيق ىڡ االمر؛‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪41‬‬ ‫● تقديم االراء )عىل سبيل المثال‪ ،‬ما إذا كان االطراف يوافقون عىل القرار أم ال(؛‬ ‫● تقديم التوصيات )عىل سبيل المثال‪ ،‬اقرىاح تغيرى القرار(‪.‬‬ ‫كما يمكن لبعض أمناء المظالم‪ ،‬حسب المجال المعىى‪ ،‬إصدار قرارات تُلزم مقدمي الخدمة ‪ ،‬كرسكات الكهرباء عىل سبيل‬ ‫‪16‬‬ ‫المثال‪.‬‬ ‫العمليات المبينة ىڡ هذا الكتاب غرى واردة عىل سبيل الحرص‪ ،‬وإنما أوردنا ما يشيع استخدامه منها ىڡ أوساط الرسكات‪.‬‬ ‫الجدول ‪ :1-5‬فئات إدارة الخالفات‬ ‫أمثلة عىل عمليات إدارة الخالفات‬ ‫فئة عملية إدارة الخالفات‬ ‫● التدريب عىل التعامل مع الخالفات‬ ‫تحويلية‬ ‫● الوساطة التحويلية‬ ‫● التفاوض‬ ‫قائمة عىل المصالح‬ ‫● الوساطة التيسرىية‬ ‫● التوفيق‬ ‫استشارية‬ ‫● التقييم المحايد‬ ‫● الوساطة التقييمية‬ ‫● الفصل الخاص‬ ‫تقريرية‬ ‫● التحكيم‬ ‫● الفصل القضاىى‬ ‫● أمںى المظالم‬ ‫مختلطة‬ ‫تقدم االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات للمتنازعںى االرشاد واالختيار والدعم للوصول إىل أفضل طريق لتسوية المنازعات‬ ‫ىڡ مرحلة مبكرة من حيث احتياجاتهم المادية وتلك المتعلقة بالعالقات وباالجراءات كما يبںى الرسم أدناه‪.‬‬ ‫الشكل ‪ :1-5‬أنواع االحتياجات‬ ‫متعلقة بالعالقات‪ ،‬مثل‬ ‫مادية‪ ،‬مثل المال‬ ‫االعتذار والتوقف عن‬ ‫ووضع حدود للعمل‬ ‫ممارسة التهديد والتخويف‬ ‫االحتياجات‬ ‫والوفاء بتنفيذ العقد‬ ‫متعلقة بالعملية‪ ،‬مثل الوقت‬ ‫والمال والخصوصية والرسية‬ ‫‪42‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫ينبغي للنظام أن يرحب بالمعارضة أو عىل االقل أن يتقبلها وأن يشجع عىل التسوية المبكرة للخالفات عرى التفاوض‬ ‫المبارس‪ .‬وهذا هو أساس تسلسل الخيارات المتعددة والمتنوعة لتسوية الخالفات )انظر النقطة ‪ 3‬أعاله(‪ .‬وفيما يىل بعض‬ ‫االرشادات بشأن تسلسل عمليات إدارة الخالفات ىڡ التصميم‪.‬‬ ‫‪ -1‬الرىكرى عىل تمكںى االفراد وتناول مصالحهم‪ ،‬وتشجيع استخدام العمليات التحويلية والتيسرىية مثل التعامل مع‬ ‫الخالفات والتفاوض والوساطة‪ ،‬وال يتعںى االنتقال إىل العمليات االستشارية والتقريرية إال إذا لم تفلح العمليات‬ ‫االولية ىڡ تسوية الخالف‪.‬‬ ‫‪ -2‬إدراج أساليب وقائية الدارة الخالفات ىڡ نظام تسوية الخالفات‪.‬‬ ‫‪ -3‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات قائمة عىل المصالح )مثل التعامل مع الخالفات أو الوساطة( إىل‬ ‫عمليات تنطوي عىل تدخل أكرى كالعمليات االستشارية )مثل التقييم المحايد( والعمليات التقريرية )مثل التحكيم(‪.‬‬ ‫‪ -4‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات غرى رسمية إىل عمليات أكرى رسمية‪.‬‬ ‫‪ -5‬ترتيب تسلسل عمليات إدارة الخالفات من عمليات أقل تكلفة إىل عمليات أكرى تكلفة‪.‬‬ ‫‪ -6‬توفرى "خطوط عودة" للتدريب عىل التعامل مع الخالفات والتفاوض والوساطة‪ ،‬وإدراج إجراءات تسمح لالطراف‬ ‫بالرجوع إىل العمليات التحويلية والتيسرىية حىى بعد أن يكون النظام قد أحال المنازعة إىل عمليات تنطوي عىل‬ ‫مزيد من التدخل‪.‬‬ ‫‪ -7‬استخدام مجموعة من المتخصصںى ىڡ إدارة الخالفات سواء خارجيںى أو داخليںى – حسب االمكان – للحفاظ عىل‬ ‫مفاهيم عدالة النظام ونزاهته‪.‬‬ ‫‪ -8‬مواءمة الرىتيب والتصميم مع قيم الرسكة‪ ،‬فال يمكن التحقق بشكل كامل من أن نظاماً ما الدارة الخالفات يوفر‬ ‫قيمةً مضافةً للرسكة إال إذا كان متماشياً مع إسرىاتيجيتها وثقافتها القائمتںى‪ .‬ومن بںى مزايا هذه المواءمة ما يىل‪:‬‬ ‫● سهولة الحصول عىل دعم وتأييد القيادة وغرىها من قطاعات الرسكة‪.‬‬ ‫● اندماج النظام ىڡ الوظائف الرئيسية للرسكة بحيث ال يكون مجرد وظيفة إضافية منفصلة‪.‬‬ ‫● البيانات الىى تتولد عن النظام يمكن أن تكون لها آثار تعليمية تصل إىل قطاعات أخرى ىڡ الرسكة )انظر مثال‬ ‫رسكة إيباي(‪.‬‬ ‫● استدامة النظام‪.‬‬ ‫● مرونة النظام ىڡ التعامل مع العوامل غرى المستقرة وغرى المتوقعة مثل االنكماش االقتصادي وتغرى القيادة وغرىهما‪.‬‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪43‬‬ ‫هل تعلم؟‬ ‫فيما يىل بعض النصائح الىى يجب االلتفات إليها ىڡ عملية التصميم‪:‬‬ ‫‪ -1‬ال تُفرط ىڡ االنشغال بالرغبة ىڡ تنفيذ إحدى العمليات‪ ،‬وانشغل باالستماع إىل المصالح المختلفة لالطراف‬ ‫المعنية‪.‬‬ ‫‪ -2‬حاول وضع عدة "محفزات"؛‪ 17‬فإذا ما كانت القيادة تنفذ النظام الجديد لمجرد توفرى المال‪ ،‬فقد ال تكون راغبة –‬ ‫عىل سبيل المثال – ىڡ االستمرار ىڡ بذل جهد عندما تدرك أن التكاليف االولية لعملية التثقيف باهظة‪ .‬ومن المفيد‬ ‫ىڡ عملية التصميم إدراج عدة عوامل تحفرىية مثل الحفاظ عىل الصورة العامة للرسكة‪ ،‬وارتفاع مستوى معنويات‬ ‫الموظفںى ومستوى رضاهم‪ ،‬وخفض النفقات‪ ،‬والقيم الرئيسية للرسكة )انظر النقطة التالية(‪ .‬وهذا يساعد عىل‬ ‫دعم االستمرارية ىڡ التحفرى حال فقد أحد عوامل التحفرى أهميته نظراً لتغرى الظروف عىل سبيل المثال‪.‬‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أنظمة إدارة الخالفات كنظام للتعلم ىڡ رسكة إيباي‬ ‫إيباي هي رسكة توىل التعلم أهمية كرىى وبالتاىل نظرت إىل النظام المتكامل الدارة الخالفات عىل أنه أيضاً نظام‬ ‫للتعلم تطبقه الرسكة‪.‬‬ ‫"منذ البداية صممنا عمليات إيباي لتسوية المنازعات عرى االنرىنت ىك تكون أنظمة للتعلم‪ .‬ال يوجد قصور ىڡ البيانات‪،‬‬ ‫فمؤسسة إيباي عىل علم كامل بأنماط االستخدام والمعامالت السابقة وبيانات الحساب الخاصة بكل مستخدم‪.‬‬ ‫كذلك‪ ،‬فإن رسكة إيباي تجري عادة استطالعات رأي للوقوف عىل مدى رضا المستخدمںى عن عمليات التسوية الىى‬ ‫استخدمتها‪ .‬ولقد استخدمنا هذه البيانات لمراقبة أداء أنظمتنا وتحسينها لتتالءم مع ما يطرأ عىل السوق من تغرىات‪.‬‬ ‫لدينا‪ ،‬رسكة إيباي‪ ،‬القدرة عىل إدارة التفاعل بںى االطراف من البداية وحىى الرساء الفعىل‪ ،‬وبالتاىل فنحن قادرون عىل‬ ‫تطوير الخرىة الكاملة للمستخدم وتكييفها بشكل رسيع من أجل تضييق فرصة وقوع منازعات بعد إتمام الصفقة‪.‬‬ ‫الجل ذلك‪ ،‬عندما وجدنا أن العديد من منازعاتنا تتعلق بالسياسات غرى الواضحة بشأن إجراءات االعادة واالستبدال‬ ‫غرىنا إجراءات عملية القيد لتضفي مزيداً من التنظيم والشفافية عىل عملية تجميع البيانات الخاصة بالمرتجعات‪.‬‬ ‫ونتيجةً لذلك‪ ،‬انخفضت جداً المنازعات الخاصة بعمليات االرجاع كثرىاً‪".‬‬ ‫‪44‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫‪ -4‬هياكل الدعم واالستدامة‬ ‫ينبغي أن تنسق هياكل الدعم القوية نقاط الوصول والخيارات المتعددة وتديرها‪ .‬وبشكل جوهري‪ ،‬ينبغي لتلك الهياكل‬ ‫أن تُدرج إدارة الخالفات ىڡ العمليات التشغيلية اليومية واالعمال الرئيسية للرسكة‪ .‬ويتعلق النوع االخر للدعم باالستدامة‪:‬‬ ‫جعل النظام مستجيباً للمالحظات واالراء والحتياجات التغيرى هو الطريق االساىس لتحقيق االستدامة‪ .‬ويمكن االشارة‬ ‫إىل ذلك عىل أنه "نظام للتعلم"‪ ،‬وهو نظام يتعلم من المالحظات واالراء استناداً إىل ما لديه من خرىات‪ .‬ولمزيد‬ ‫من المعلومات عن االستدامة‪ ،‬يمكن الرجوع إىل الفصل الذي يناقش تنفيذ التصميم وتقييمه )الفصل السادس أدناه(‪.‬‬ ‫وللتعرف عىل تجربة رسكة إيباي مع نظام التعلم‪ ،‬انظر المثال الوارد ىڡ البند ‪ .1-4-5‬وفيما يىل بعض المبادئ التوجيهية‬ ‫الدراج هياكل الدعم ضمن التصميم‪.‬‬ ‫‪ -1‬إدراج آليات مساعدة ودعم الصحاب الشكاوى والمشاركںى ىڡ استطالعات الرأي وغرى المعنيںى بالخالف والمرسفںى‪ ،‬أي‬ ‫لهؤالء المعنيںى بشكل مبارس أو غرى مبارس ىڡ الخالف؛ ومن هذه االليات عىل سبيل المثال تقديم مشورة رسية أو تحديد‬ ‫خط ساخن لتلقي المكالمات بشأن الخالف دون حاجة إىل ذكر هوية الطالب أو مستشار غرى رسمي أو مشورة رسمية‪.‬‬ ‫‪ -2‬تذكر تضمںى النظام آليات من شأنها‪:‬‬ ‫● حماية خصوصية مستخدمي النظام والتقيد بمتطلبات الرسية‬ ‫● السماح للمستخدمںى باستخدام خيارات إدارة الخالفات طواعيةً دون عواقب سلبية أو ترصفات عدائية عند‬ ‫استخدام النظام‬ ‫● مراعاة قوانںى العمل أو التوظيف ذات الصلة ىڡ نطاقك الجغراىڡ‪ ،‬وتأكد أن التصميم ال يتعارض مع أي قواعد‬ ‫قانونية إلزامية‬ ‫‪ -3‬إدراج المشاورات قبل إبداء المالحظات واالراء وبعده وإخطار االطراف المعنية والتشاور معها قبل اتخاذ أي إجراء‪،‬‬ ‫وتلقي مالحظات وآراء ما بعد المنازعة للمساعدة ىڡ تجنب المنازعات المشابهة ىڡ المستقبل‪.‬‬ ‫‪ -4‬توفرى ما يلزم من تحفرى ومهارات وموارد‪ ،‬والتأكد من توافر المعرفة لدى االفراد والتأكد من قدرتهم عىل استخدام‬ ‫النظام بفعالية‪.‬‬ ‫‪ -5‬إدراج عنرص المراقبة والتقييم ىڡ التصميم‪ :‬مراجعة النظام بانتظام وإجراء تغيرىات تدريجية بحيث يصبح‬ ‫التصميم نظاماً للتعلم‪ ،‬بمعىى آخر دوام التطوير والتحسںى‪.‬‬ ‫‪ 2-4-5‬وضع مخطط للتصميم االوىل‬ ‫يختلف كل تصميم عن االخر‪ ،‬حيث ينبغي أن يتماىس مع ثقافة الرسكة وقيمها‪ .‬وعند وضع خريطة مرئية لتصميمك‪ ،‬تذكر‬ ‫أن تبںى‪:‬‬ ‫● الخيارات الداخلية الدارة الخالفات‬ ‫● أنظمة الدعم الداخلية المتاحة ىڡ الرسكة‪ ،‬مثل قسم الموارد البرسية‬ ‫● الخيارات الخارجية الدارة الخالفات‬ ‫● السلطات الخارجية االعىل مثل المحكمة‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪45‬‬ ‫ينبغي أن يعرض الرسم مساراً مقرىحاً يسلكه المستخدمون )أي أصحاب الشكاوى(‪ ،‬بمعىى بيان نقطة البداية للمستخدمںى‬ ‫وأين تقع الخطوة التالية‪ .‬وىڡ الوقت ذاته‪ ،‬تشرى الممارسات المثىل إىل أنه ينبغي أن يكون متاحاً للمستخدمںى التنقل بںى‬ ‫الخيارات المختلفة والرجوع إىل الوراء أو التقدم إىل االمام‪ ،‬أو التحرك ىڡ كال االتجاهںى استناداً إىل احتياجاتهم وكيفية‬ ‫سرى مختلف العمليات‪.‬‬ ‫ويمكنك الرجوع – حسب الرغبة – إىل الرسومات الخاصة باالنظمة المتكاملة الدارة الخالفات ىڡ دراسات الحالة المعروضة‬ ‫ىڡ الملحق الثاىى من هذا الكتاب الىى تعرض رسوماً توضيحية لتصور االنظمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يرجى مالحظة أن تلك الرسومات‬ ‫هي النظمة قائمة فعلياً ىڡ رسكات متعددة الجنسيات وبالتاىل قد تكون أكرى تعقيداً مما تتوقع أن تراه ىڡ تصميمك‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫ضع مخططاً لتصميمك‬ ‫ضع مخططاً لتصميمك االوىل الخاص بنظام جديد متكامل الدارة الخالفات‪.‬‬ ‫‪46‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫وتذكر أن تفكر ىڡ مسألة توفرى الموارد بشكل مستمر للنظام الجديد المتكامل الدارة الخالفات‪:‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫كيف ستوفر الموارد للنظام؟‬ ‫االستمرارية واالستدامة بعد ذلك‬ ‫للعام االول‬ ‫‪ -1‬مالياً‬ ‫‪ -2‬هيكلياً‬ ‫‪ 3-4-5‬ناقش مع أعضاء الفريق ممرىات وعيوب التصميم االوىل‬ ‫حال مناقشة الممرىات والعيوب‪ ،‬فكر ىڡ عامل القوة ىڡ رسكتك‪ ،‬وأجب عن االسئلة التالية‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫العالقات بںى الصالحيات الىى يمكن أن تؤثر عىل تنفيذ التصميم‬ ‫ما هي العالقات بںى الصالحيات ىڡ الرسكة الىى يجب أن تراعى ىڡ عملية التصميم؟ هل يمكنك وضع خريطة‬ ‫لتلك العالقات؟‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 4-4-5‬استطلع آراء ومالحظات االطراف المعنية الرئيسية بشأن التصميم االوىل‬ ‫اطرح أسئلة عىل بعض االطراف المعنية بشأن مخطط التصميم االوىل‪ ،‬وأكمل الجدول التاىل الذي يبںى مالحظات وآراء‬ ‫تلك االطراف‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫المالحظات واالراء بشأن التصميم االوىل‬ ‫كيف يمكن تناولها أو الرد عليها‬ ‫المالحظات واالراء الىى تلقيتها‬ ‫‪48‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫‪ 5-5‬الخطوة الثالثة‪ :‬كتابة مقرىح‬ ‫بعد تلقي المالحظات واالراء يمكنك صياغة المقرىح مع فريقك‪ .‬وقد يكون من المفيد إدراج المستندات التالية‪:‬‬ ‫● رسح لالدوار والمسئوليات؛‬ ‫● المرىانية؛‬ ‫● قائمة المهام؛‬ ‫● جدول زمىى لمرسوع التصميم المتكامل الدارة الخالفات بأكمله‪.‬‬ ‫ومراعاة للشفافية‪ ،‬يفضل إتاحة هذه المستندات لفريق القيادة ىڡ الرسكة ويمكن إتاحة بعضها كالمهام والجدول الزمىى‬ ‫عىل االقل لالعضاء أو الموظفںى االخرين ممن يجب إحاطتهم علماً بتقدم عملية التصميم‪.‬‬ ‫فيما يىل نموذج لقائمة مهام محددة المواعيد قد تفيدك عند العمل مع الفريق‪ .‬كما أنها مستند يمكن تقديمه لقيادة‬ ‫الرسكة وغرىها من االطراف المعنية‪ .‬ولقد وضعنا مقرىحات لبعض االنشطة ىڡ مرحلة التقييم‪ ،‬وهي مأخوذة من المواد‬ ‫السابقة ىڡ هذا الكتاب‪ ،‬إال أنه يمكن تعديلها واالضافة إليها حسب الرغبة‪ .‬هل لك أن تبدأ تعبئة القائمة االن؟‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫قائمة مهام محددة المواعيد‬ ‫مالحظات‬ ‫الربع الرابع‬ ‫الربع الثالث‬ ‫الربع الثاىى‬ ‫الربع االول‬ ‫من‬ ‫المرحلة‪/‬النشاط‬ ‫)أبريل – يونيو( )يوليو – سبتمرى( )أكتوبر – ديسمرى(‬ ‫)يناير – مارس(‬ ‫تقييم نظام إدارة‬ ‫الخالفات الحاىل‬ ‫النشاط االول‪:‬‬ ‫التأكد من تعهد القيادة‬ ‫بشأن هذه المرحلة‬ ‫النشاط الثاىى‪:‬‬ ‫اختيار فريق تصميم‬ ‫النشاط الثالث‪:‬‬ ‫تجميع المعلومات عن‬ ‫االجراءات القائمة‬ ‫المرحلة الثالثة – تصميم نظام إدارة الخالفات‪ :‬وضع العمليات واالنظمة‬ ‫‪49‬‬ ‫مالحظات‬ ‫الربع الرابع‬ ‫الربع الثالث‬ ‫الربع الثاىى‬ ‫الربع االول‬ ‫من‬ ‫المرحلة‪/‬النشاط‬ ‫)أبريل – يونيو( )يوليو – سبتمرى( )أكتوبر – ديسمرى(‬ ‫)يناير – مارس(‬ ‫النشاط الرابع‪:‬‬ ‫إجراء مقابالت مع‬ ‫المستخدمںى وصناع‬ ‫القرار‬ ‫…‪.‬‬ ‫تصميم نظام جديد‬ ‫متكامل الدارة الخالفات‬ ‫النشاط االول‬ ‫النشاط الثاىى‬ ‫…‪.‬‬ ‫تنفيذ نظام جديد‬ ‫متكامل الدارة الخالفات‬ ‫النشاط االول‬ ‫النشاط الثاىى‬ ‫…‪.‬‬ ‫‪50‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل الخامس‬ ‫الفصل السادس‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫الفصل السادس‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫الفصل السادس‪ :‬المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‬ ‫‪ 2-6‬التدريب‬ ‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج تجريىى‬ ‫‪ 1-4-6‬الخطوة االوىل‪ :‬اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن الرىنامج التجريىى‬ ‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح وانرسها‬ ‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص االكرى تأثراً بالرىنامج التجريىى‬ ‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق الرىنامج التجريىى يتمتع بفرصة عالية لنجاحه‬ ‫‪ 5-6‬تعميم الرىنامج التجريىى ىڡ الرسكة بأكملها‬ ‫‪ 1-5-6‬الخطوة االوىل‪ :‬شكل فريقاً‬ ‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬اخترى افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام‬ ‫‪ 4-5-6‬الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬ ‫‪52‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫‪ 6-6‬تقييم النظام المتكامل الدارة الخالفات‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة االوىل‪ :‬وضح االهداف‬ ‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬ ‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط االساس‬ ‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬ ‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬ ‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج‬ ‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح االهداف‬ ‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬ ‫كما أوضحنا فيما سبق‪ ،‬ىڡ سبيل تطبيق تصميم‪ ،‬من الرصوري الحصول عىل دعم قيادة الرسكة ومعرفة آراء االطراف‬ ‫المعنية فيه‪ .‬من المستحيل‪ ،‬أو من الصعب جداً عىل أقل تقدير‪ ،‬تطبيق برنامج إذا كنت أنت الشخص الوحيد الذي يؤمن‬ ‫بالعملية الجديدة‪ ،‬فكلما ازداد عدد من تكسب تأييدهم أثناء مراحل التقييم والتصميم‪ ،‬ازدادت سهولة مرحلة التطبيق‪.‬‬ ‫‪ 1-6‬مبادئ عامة‬ ‫يمكن أن يجري التطبيق عىل مرحلتںى‪:‬‬ ‫● مرحلة الرىنامج التجريىى؛‬ ‫● مرحلة التعميم العام‪.‬‬ ‫تنطبق المالحظات التالية عىل الرىامج التجريبية وعىل التطبيق الكامل للتصميم وتعميمه عىل كل قطاعات الرسكة‪.‬‬ ‫‪19‬‬ ‫يقرىح عليك كتاب كونستانتينو ومرىشانت عند تطبيق تصميم متكامل الدارة الخالفات أن تنظر ىڡ العوامل التالية‪:‬‬ ‫● الشفافية‪ :‬تأكد من أن كل شخص يؤدي دوراً ىڡ النظام الجديد يفهم إجراءات إدارة الخالفات وكيفية عملها‪ ،‬وتأكد‬ ‫كذلك من إتاحة الفرصة أمامه للحصول عىل تدريب بخصوص ذلك‪ .‬انظر أيضاً القسم ‪ 1-5‬أعاله بشأن الشفافية‪.‬‬ ‫● التواصل‪ :‬تأكد من استمرار علم جميع من يعملون ىڡ الرسكة بتصميم النظام الجديد وتطبيقه وباالخص أولئك‬ ‫الذين يحتمل استخدامهم له‪ .‬استخدم أشخاصاً مؤثرين )من االطراف المعنية( للمساعدة ىڡ استمرار التواصل‪.‬‬ ‫● المؤيدون‪ :‬توجه نحو االشخاص المؤثرين للحصول عىل الدعم المستمر وال تدع أصواتهم الداعمة تخفت‪.‬‬ ‫أرسكهم ىڡ عمليىى التواصل والتدريب بشأن تطبيق النظام الجديد‪.‬‬ ‫● الحوافز‪ :‬قدم للمستخدمںى حوافز تحثهم عىل استخدام النظام الجديد أثناء فرىة التطبيق‪ ،‬وأبرز مزايا‬ ‫استخدام النظام الجديد بالمقارنة بالنظام القديم )الرسمي أو غرى الرسمي(‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪53‬‬ ‫● العدالة‪ :‬عليك أن تتوخى الوضوح بشأن االجراءات الىى وضعتها لضمان توافر عنرص العدالة ىڡ النظام الجديد‬ ‫وتحديد االشخاص الذين يمكن للمستخدمںى التواصل معهم )الموظفون أو العمالء عىل سبيل المثال( ىڡ حالة‬ ‫كانوا طرفاً ىڡ موقف خالىڡ أو يشعرون بأنهم تعرضوا للظلم‪ .‬انظر أيضاً القسم ‪ 2-5‬أعاله المتعلق بالعدالة‪.‬‬ ‫● التقييم والمالحظات‪ :‬اطلب من الجميع خالل السنة االوىل إبداء مالحظاتهم عن طريق وسائل رسمية أو غرى‬ ‫رسمية وهو ما يساعد عىل وضوح مالمح الرىنامج ويكون بمثابة مؤرس عىل وضوح النظام وارتكازه عىل تحقيق‬ ‫المصالح‪ .‬ضع آلية مستمرة للتقييم وإبداء المالحظات بعد العام االول واالعوام التالية‪.‬‬ ‫● المتخصصون ىڡ إدارة الخالفات أو المتدخلون النهائها طبقاً للنظام‪ :‬تأكد من أن المتخصصںى ىڡ إدارة الخالفات‬ ‫أو المتدخلںى النهائها يعكسون التعددية الىى تتسم بها الرسكة ومعروفون بالحيدة وسهولة الوصول إليهم‪.‬‬ ‫تأكد أن جميع المتخصصںى ىڡ إدارة الخالفات )الداخليںى والخارجيںى عىل السواء( مدربون جيداً قبل إسناد‬ ‫أدوار إليهم‪ .‬انظر القسم ‪ 2-6‬للحصول عىل معلومات عن التدريب‪.‬‬ ‫● البنية االساسية‪ :‬تأكد من توافر المرافق والقاعات المالئمة لتشغيل النظام وتطبيق مختلف العمليات المتصورة‬ ‫فيه‪ .‬وتلعب الرسية هنا دوراً مهماً‪ .‬يجب أن تكون القاعات المخصصة لعملية الوساطة وعمليات ومشاورات‬ ‫إدارة الخالفات االخرى مالئمة من ناحية ضمان الرسية وتوافر المرافق )كاالتصال الهاتفي أو شبكة االنرىنت‬ ‫والحمامات وغرىها من المرافق( وعوامل الراحة‪ .‬وقد يكون من غرى المالئم عىل سبيل المثال إجراء عملية‬ ‫الوساطة ىڡ قاعات ذات جدران زجاجية حيث يمكن للموظفںى واالشخاص االخرين رؤية من بالداخل وقد يرىامى‬ ‫إىل مسامعهم ما يجري‪.‬‬ ‫● الدعم االداري للنظام‪ :‬تأكد من أن تكون المستندات المالئمة )كالنماذج الىى يجب إدخالها عىل النظام‬ ‫والمالحظات وتعيںى المتخصصںى ىڡ إدارة الخالفات والتقارير وخالفه( معدة وجاهزة لالستخدام‪ .‬ويجب أن‬ ‫يدرب الموظفون المعنيون عىل استخدام النماذج وعىل إدارة النظام بشكل عام‪ .‬انظر القسم ‪ 2-6‬للحصول‬ ‫عىل معلومات عن التدريب‪.‬‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫ءا من التصميم‬ ‫المؤيدون وعملية التواصل والتدريب واللوجستيات باعتبارها جز ً‬ ‫أثناء وضع تصميم جديد ىڡ رسكة تقنية ىڡ جنوب أفريقيا‪ ،‬اتخذ فريق التصميم الخطوات التالية لدعم تطبيق النظام‬ ‫الجديد‪ .‬ىڡ مرحلة مبكرة من عملية التصميم‪ ،‬حصل الفريق عىل موافقة علنية من رئيس الرسكة عىل دعم النظام‬ ‫الجديد‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬اخترى أحد المرسفںى )موظف ىڡ الرسكة( للعمل كمستشار داخىل أثناء مرحلة التطبيق‪ .‬ونُفذ برنامج‬ ‫تدريىى لرفع وعي الموظفںى بنظام إدارة الخالفات الجديد باالضافة إىل تدريب عىل المهارات لموظفںى مختارين ممن‬ ‫أسندت إليهم أدوار فيه‪ .‬وكانت الرىتيبات االدارية واللوجستية مثل مدى توفر قاعات الوساطة محل اهتمام‪ .‬وبمجرد‬ ‫أن أصبحت هذه الرىتيبات جاهزة‪ ،‬بدأ فريق التصميم ىڡ مرحلة تطبيق تجريىى ىڡ إحدى فرق الرسكة قبل تعميم‬ ‫النظام ىڡ الرسكة بالكامل‪.‬‬ ‫‪54‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫‪ 2-6‬التدريب‬ ‫ىڡ إطار االنظمة المتكاملة الدارة الخالفات‪ ،‬من الممكن أن يهدف التدريب إىل أحد االهداف التالية أو جميعها‪:‬‬ ‫● تطوير مهارات إدارة الخالفات؛‬ ‫● تطوير مهارات التعاون واالحالة ومهارات نظامية أخرى؛‬ ‫● خلق وعي بعمليات بعينها وبالنظام الجديد‪.‬‬ ‫يجب عىل المصممںى أن يتأكدوا أن االطراف المعنية العديدة‪ ،‬سواء كانت من المستخدمںى أو المتخصصںى ىڡ إدارة‬ ‫الخالفات أو المتخصصںى ىڡ االدارة‪ ،‬تستطيع الوصول إىل المعرفة والمهارات الىى يحتاجون إليها‪ .‬باالضافة إىل ذلك‪،‬‬ ‫حاول أن تتأكد من دعوة االفراد الرئيسيںى المحتمل تدريبهم )أو مجموعة منهم عىل االقل( للمشاركة ىڡ عملية التصميم‬ ‫وهو ما يعطيهم دافعاً قوياً وقد تظهر لديهم مخاوف أو يبدون أفكاراً أو أسئلة فيما يتعلق بالنظام المخطط له بمجرد‬ ‫أن يعرفوا أنه من المحتمل أن يتولوا أدواراً محددة‪.‬‬ ‫المتخصصون ىڡ إدارة الخالفات أو المتدخلون النهائها‪ :‬يتطلب النظام أدواراً متعددة كالمدربںى والوسطاء والمحكمںى‪،‬‬ ‫وبالتاىل‪ ،‬من المهم التفكرى ىڡ التدريب الالزم لمن سيؤدون هذه االدوار‪ .‬هل سيكون هناك عىل سبيل المثال فريق‬ ‫داخىل لفض المنازعات يتضمن وسطاء أو محكمںى أو كليهما؟ إذا استخدم النظام متخصصںى خارجيںى الدارة الخالفات‬ ‫كالوسطاء‪ ،‬فإنهم سيكونون مدربںى فعال ً عىل الوساطة ولكن قد يكونون بحاجة إىل بعض التدريب أو عىل االقل معلومات‬ ‫عامة عن الرسكة‪.‬‬ ‫المديرون والمرسفون وموظفو الموارد البرسية‪ :‬قد يكون التدريب مستحسناً أيضاً للمديرين والمرسفںى وموظفي الموارد‬ ‫البرسية وخاصة إذا كان مطلوباً منهم أداء دور فاعل ىڡ النظام كتقديم معلومات عن إدارة الخالفات واالحالة إىل عمليات‬ ‫محددة‪ .‬وىڡ هذه الحالة يكون مستحسناً التدريب عىل مدى تطبيق العمليات وكيفية المالءمة بںى عملية ما وموقف ينطوي‬ ‫عىل خالف‪.‬‬ ‫المستخدمون‪ :‬التدريب لتحقيق الوعي بخصوص كيفية عمل النظام ككل وخصائص عمليات إدارة الخالفات الفردية هو‬ ‫أمر حيوي اليصال فكرة النظام إىل المستخدمںى بطريقة يمكنهم فهمها‪ .‬ويعزز ذلك أيضاً الشفافية والنظر إىل النظام‪،‬‬ ‫‪20‬‬ ‫وعملياته‪ ،‬عىل أنه يتسم بالعدالة‪ .‬انظر القسم ‪ 2-5‬أعاله عن العدالة فيما يتعلق بأهمية التواصل بخصوص النظام‪.‬‬ ‫طورت مؤسسة التمويل الدولية )مجوعة البنك الدوىل( مجموعة من المواد التدريبية للمتخصصںى ىڡ إدارة الخالفات مثل‬ ‫الوسطاء والمحكمںى والمحامںى والقضاة وغرىهم وكذا مستخدمي عمليات إدارة الخالفات‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪55‬‬ ‫االنشطة‬ ‫صف التدريب الذي تقدمه رسكتك‬ ‫ما هي فرص التعلم المتاحة والجاهزة لالستخدام االن ىڡ رسكتك؟ وإىل أي مدى تالئم احتياجات إدارة‬ ‫الخالفات الخاصة بالرسكة وأعضائها؟‬ ‫عند التخطيط لرىنامج التعليم والتدريب الخاص بنظام إدارة الخالفات‪ ،‬من المفيد أن تفكر ىڡ االسئلة التالية‪:‬‬ ‫● ما هو الغرض من التدريب ومن هو الجمهور المستهدف؟‬ ‫● من سيقيم احتياجات التدريب؟‬ ‫● مىى سيكون من المفيد تقديم التدريب عىل إدارة الخالفات ومن سينفذ ذلك التدريب؟‬ ‫● كيف يمكن دعم المشاركںى الستخدام مهاراتهم ىڡ إدارة الخالفات؟‬ ‫االنشطة‪ :‬أسئلة بشأن برنامجك للتدريب‬ ‫برجاء االجابة عن االسئلة التالية ىڡ الفراغات المخصصة لذلك‪.‬‬ ‫ما هو الغرض من التدريب ومن هو الجمهور من سيقيم احتياجات التدريب؟‬ ‫المستهدف؟‬ ‫مىى سيكون من المفيد تقديم التدريب عىل إدارة كيف يمكن دعم المشاركںى الستخدام مهاراتهم ىڡ‬ ‫إدارة الخالفات؟‬ ‫الخالفات ومن سينفذ ذلك التدريب؟‬ ‫‪56‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫‪ 3-6‬التعامل مع المقاومة والمعوقات‬ ‫يواجه تطبيق التغيرى ىڡ أي مؤسسة بعض المقاومة أو المعوقات أو كليهما‪ .‬واالقرار بوجود المقاومة أو المعوقات هو‬ ‫الخطوة االوىل عىل طريق التعامل معها‪.‬‬ ‫يحدد الجدول التاىل من كتاب كونستانتينو ومرىشانت المعوقات المألوفة وأشكال المقاومة ويقرىح الحلول الممكنة‪.21‬‬ ‫جدول ‪ 1-6‬المقاومة والمعوقات ىڡ تطبيق النظام‬ ‫االجراءات الممكن اتخاذها‬ ‫المظهر‬ ‫نوع المقاومة أو المعوق‬ ‫● التوعية بشأن الخالفات؛‬ ‫● الخوف؛‬ ‫الشخصية‬ ‫● رفع الوعي بالطرق المختلفة الىى يتعامل بها‬ ‫● التفضيالت الشخصية‪.‬‬ ‫الناس مع الخالفات‪ ،‬وإجراء استبيان "أداة‬ ‫التشخيص الدينامي لالساليب التفاوضية" بںى‬ ‫الموظفںى؛‬ ‫● إرساك االطراف المعنية ىڡ التقييم المبكر؛‬ ‫● التعرف عىل السلوك وتحديده وتوفرى محيط‬ ‫آمن الستكشافه؛‬ ‫● وضع مكافآت وحوافز؛‬ ‫● تقديم الدعم والتقبل‪.‬‬ ‫● رفع الوعي بشأن الخيارات وتكاليف كل منها‪،‬‬ ‫● ثقافة الرسكة؛‬ ‫االفكار المتعلقة بالسلطة‬ ‫ما هي تكاليف االبقاء عىل النظام الحاىل عىل‬ ‫● النفوذ‪.‬‬ ‫سبيل المثال؟‬ ‫● رفع درجة قبول النظام عن طريق المشاركة‬ ‫وتقديم بيانات صحيحة؛‬ ‫● البحث عن القادة والمديرين واالطراف المعنية‬ ‫المتفانية؛‬ ‫● اتباع نهج متوازن لجوانب التصميم؛‬ ‫● التسويق والحمالت؛‬ ‫● ربط صور إدارة المنازعة )الوسائل البديلة لفض‬ ‫المنازعات( بثقافة الرسكة وأهدافها‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪57‬‬ ‫االجراءات الممكن اتخاذها‬ ‫المظهر‬ ‫نوع المقاومة أو المعوق‬ ‫● تبىى أسلوب تجريىى كالرىامج التجريبية عىل‬ ‫● الهيكل التنظيمي؛‬ ‫الحالية‬ ‫الممارسات‬ ‫سبيل المثال؛‬ ‫● الموارد؛‬ ‫"للنظام القديم"‬ ‫● البدء عىل نطاق صغرى كإدارة أو قسم واحد‬ ‫● القيادة؛‬ ‫عىل سبيل المثال؛‬ ‫● التنسيق‪.‬‬ ‫● إبداء مالحظات مبنية عىل أسس صحيحة؛‬ ‫● الرىكرى عىل التعلم والتكيف؛‬ ‫● التأكد من دقة إجراء التقييمات؛‬ ‫● التعاون مع جميع إدارات الرسكة؛‬ ‫● تصميم هيكل مناسب؛‬ ‫● ضمان االلرىام بالموارد وتجديدها؛‬ ‫● خلق مستويات عدة من الدعم؛‬ ‫● الرىويج للنجاح؛‬ ‫● التنسيق بںى عمليات إدارة الخالفات المختلفة‪.‬‬ ‫ال تدع قائمة أشكال المقاومة أو المعوقات المحتملة تمنعك من بذل مجهود ىڡ تطبيق العملية‪ .‬وإدراكك أن مقاومة‬ ‫التطبيق ظاهرة طبيعية سيسهل عليك توقعها والتعامل معها بفاعلية‪.‬‬ ‫ىڡ البالد الىى تنشط فيها النقابات‪ ،‬قد تكون هذه النقابات مصدراً للمقاومة أو الدعم عند إدخال تغيرى ىڡ إدارة الخالفات‪.22‬‬ ‫وهنا ترىز أهمية الشفافية خاصة إذا كانت الغاية من النظام الجديد هي تغيرى نظام التظلم الذي تدعمه النقابة أو‬ ‫االضافة إليه أو دمجه ىڡ النظام الجديد‪ .‬وقد يكون من المفيد‪ ،‬ىڡ سبيل تشجيع قبول النظام الجديد‪ ،‬إرساك أو استشارة‬ ‫عضو أو أكرى من أعضاء النقابة ىڡ بداية عملية التصميم‪ .‬إذا حصلت عىل دعم للنظام الجديد من هيكل النقابة القيادي‪،‬‬ ‫هل تطبيق النظام ىڡ هياكل الرسكة القائمة‪.‬‬ ‫سيس ُ‬ ‫‪ 4-6‬تطبيق برنامج تجريىى‬ ‫تصميم نظري وتطبيقه عملياً‪ .‬وعند التطبيق‪ ،‬ستكون هناك رصورة الجراء بعض‬ ‫ٍ‬ ‫يوجد دائماً بعض االختالف بںى أي‬ ‫التغيرىات بهدف التكيف‪ .‬ومن المفيد الحفاظ عىل المرونة وربما استخدام فريق التصميم كمجلس استشاري أثناء السنة‬ ‫‪23‬‬ ‫االوىل من التطبيق‪.‬‬ ‫قد تفكر ىڡ البدء برىنامج تجريىى للنظام الجديد قبل إدخال النظام المتكامل الدارة الخالفات إىل الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫‪58‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫وعاد ً‬ ‫ة يكون الرىنامج التجريىى طريقة جيدة لجس النبض لمعرفة ما إذا كان الرىنامج المصمم قابال ً لالستمرار وما إذا كان‬ ‫هناك خلل ال يزال من الواجب تعديله‪.‬‬ ‫ال توجد قيود عىل نطاق تطبيق الرىنامج التجريىى‪ ،‬ولكن يجب أن يكون النطاق رسيحة أو قسم من الرسكة‪ .‬فعىل سبيل‬ ‫المثال‪ ،‬اختبار التصميم عىل فريق من عرسة موظفںى ىڡ رسكة متعددة الجنسيات يعمل بها آالف الموظفںى ىڡ بالد مختلفة‬ ‫لن يكون منطقياً‪ .‬تشاور مع القيادة واالطراف المعنية االخرى بخصوص قطاع الرسكة المالئم لتطبيق الرىنامج التجريىى عليه‪.‬‬ ‫يمكن تنفيذ الرىنامج التجريىى ىڡ منطقة عمل معينة أو موقع معںى أو فريق معںى وهكذا‪ .‬وقد تحدد فاعلية الرىنامج التجريىى‬ ‫ما إذا كان الرىنامج سيعمم تطبيقه أم ال‪ .‬وبالتاىل‪ ،‬من المهم التأكد من أن الرىنامج التجريىى يعمل عىل أفضل نحو‬ ‫أسباب تأييد الرىنامج التجريىى أو رفضه‬ ‫هل تعتقد أن الرىنامج التجريىى سيكون فكرة جيدة ىڡ رسكتك؟ اذكر االسباب الىى تؤيد رأيك‪.‬‬ ‫أسباب رفض المرحلة التجريبية‬ ‫أسباب تأييد المرحلة التجريبية‬ ‫يعرض كونستانتينو ومرىشانت بعض الخطوات المفيدة لتطبيق تصميم تجريىى باالضافة إىل الخطوات المدرجة‬ ‫فيما يىل‪:24‬‬ ‫الخطوة االوىل‪ :‬اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن الرىنامج التجريىى‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح وانرسها‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص االكرى تأثراً بالرىنامج التجريىى‬ ‫الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق الرىنامج التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية‬ ‫‪ 1-4-6‬الخطوة االوىل‪ :‬اخرى أفراداً لتشكيل فريق يكون مسئوال ً عن الرىنامج التجريىى‬ ‫من المفيد وجود عضو واحد عىل االقل من فريق التصميم باالضافة إىل أحد االطراف المعنية المتحمسںى للرىنامج وىڡ‬ ‫ذات الوقت من االشخاص المؤثرين ومن ذوي المكانة العالية ىڡ الرسكة‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪59‬‬ ‫أحياناً يسهل عىل الناس قبول فكرة جديدة عندما يكون منسق الرىنامج التجريىى من داخل الرسكة‪ .‬ومن المفيد كذلك‬ ‫تحديد شخص ليتواصل معه االفراد بشأن أي أسئلة أو مخاوف بخصوص الرىنامج التجريىى‪.‬‬ ‫االشخاص المختارون للمشاركة ىڡ الرىنامج التجريىى‬ ‫أدرج فيما يىل قائمة بأسماء االشخاص الذين ستختار إرساكهم ضمن فريق الرىنامج التجريىى‪ .‬وحدد أسباب‬ ‫اختيارهم ودورهم المتوقع‪ .‬حدد شخصاً يسهل االتصال به ويستطيع االجابة عىل االسئلة المتعلقة بالرىنامج‪.‬‬ ‫الدور المتوقع‬ ‫سبب االختيار‬ ‫بيانات االتصال‬ ‫االسم‬ ‫)إن وجد(‬ ‫‪ 2-4-6‬الخطوة الثانية‪ :‬اجمع قصص نجاح وانرسها‬ ‫اعرض وجهة نظر من خارج الرسكة وربما بعض قصص النجاح من رسكات أخرى مشابهة لرسكتك فهذا سيشجع الناس‬ ‫عىل تجريب الرىنامج الجديد‪.‬‬ ‫قصص نجاح‬ ‫هل تستطيع أن تفكر ىڡ أي قصص نجاح من رسكة أخرى من شأنها أن تحمس االفراد؟ إىل أي مدى قد يكون‬ ‫أي من دراسات الحالة واالمثلة المذكورة ىڡ هذا الكتاب مفيدة؟ دون مالحظات عن قصص النجاح هنا‪.‬‬ ‫‪60‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫‪ 3-4-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد االشخاص االكرى تأثراً بالرىنامج التجريىى‬ ‫حدد االشخاص االكرى تأثراً بالرىنامج التجريىى كالمستخدمںى المحتملںى الرئيسيںى أو موظفي االحالة؛ وشجعهم لينشطوا‬ ‫ىڡ تقديم الرىنامج التجريىى والرىويج له بںى زمالئهم‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫تشجيع االشخاص المتأثرين بالرىنامج التجريىى‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫ما هي االفكار الرىويجية الىى قد تنجح ىڡ رسكتك؟ دون بعض االفكار هنا‪:‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪ 4-4-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬أبرز مزايا النظام الجديد‬ ‫أبرز مزايا النظام الجديد وخاصة كيفية تعامله مع المخاوف والمشكالت المرتبطة بنظام إدارة الخالفات السابق‪.‬‬ ‫مزايا النظام الجديد‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪-6‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪61‬‬ ‫‪ 5-4-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬حدد جانباً لتطبيق الرىنامج التجريىى يتمتع بفرصة نجاح عالية‬ ‫اخرى موقعاً لتطبيق الرىنامج التجريىى ترى أنه يتمتع بفرصة نجاح عالية‪ ،‬كاختيار فرع أو إدارة يكون العاملون والمستخدمون‬ ‫المحتملون االخرون فيها أكرى تقبال ً الساليب جديدة للتعامل مع الخالف أو يتطلعون إىل نظام إدارة خالفات جديد‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫أين يجب بدء تطبيق الرىنامج التجريىى؟‬ ‫أي قطاع من الرسكة يصلح لبدء تطبيق الرىنامج التجريىى؟ ولماذا؟‬ ‫‪ 5-6‬تعميم الرىنامج التجريىى ىڡ الرسكة بأكملها‬ ‫عند التوسع ىڡ تطبيق الرىنامج‪ ،‬من الرصوري تشجيع االفراد عىل بذل قدر مماثل من المجهود الذي بذلوه ىڡ المراحل‬ ‫التجريبية‪ .‬والتعميم الجيد للنظام يعىى بداية أفضل عىل مستوى هيكل الرسكة نفسه‪.‬‬ ‫عند االنتقال من مرحلة الرىنامج التجريىى إىل مرحلة التعميم العام‪ ،‬استخدم النقاط التالية عىل سبيل االسرىشاد‪:25‬‬ ‫الخطوة االوىل‪ :‬شكل فريقاً‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬اخترى افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬ ‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام‬ ‫‪62‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫‪ 1-5-6‬الخطوة االوىل‪ :‬شكل فريقاً‬ ‫من الممكن أن يكون أعضاء هذا الفريق هم نفس أعضاء فريق المرحلة التجريبية‪ ،‬وقد يكون من المفيد ضم أعضاء جدد‬ ‫بغرض إضافة وجهة نظر جديدة للمجموعة وللمساهمة بالمهارات الالزمة أو لتمثيل قطاعات من الرسكة مهمة لتطبيق‬ ‫النظام‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫االعضاء الجدد المحتملون ىڡ فريق التطبيق‬ ‫أدرج فيما يىل قائمة بأسماء االعضاء الجدد ىڡ فريق التطبيق‬ ‫الدور المتوقع‬ ‫سبب االختيار‬ ‫معلومات االتصال‬ ‫االسم‬ ‫)إن وجد(‬ ‫‪ 2-5-6‬الخطوة الثانية‪ :‬روج لتعميم النظام الجديد‬ ‫تأكد من أن الجميع عىل علم بما نجح وما لم ينجح واالجراءات الىى اتخذت لمعالجة ما لم ينجح‪ .‬حمس الجميع لبدء‬ ‫التعميم العام وأرسك أفراداً أو أطرافاً معنيںى مناسبںى لالشرىاك فيه‪.‬‬ ‫فكر ىڡ طرق للرىويج للرىنامج التجريىى‪ ،‬عىل سبيل المثال‪:‬‬ ‫● عرى نرسة الرسكة االخبارية؛‬ ‫● إدراجه ىڡ جدول أعمال االجتماعات االسبوعية؛‬ ‫● لوحة االعالنات؛‬ ‫● تنظيم جلسات يشارك فيها االفراد الذين استخدموا النظام بما لديهم من خرىات )انتبه لقواعد الخصوصية ىڡ‬ ‫هذه الحالة(‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪63‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫الرىويج للنظام الجديد‬ ‫أدرج بعض الخيارات الممكنة للرىويج للنظام الجديد ىڡ رسكتك‪:‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪ 3-5-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬اخترى افرىاضاتك قبل التعميم‬ ‫ال تفرىض إمكانية تعميم برنامج النظام الجديد التجريىى عىل الرسكة دون إجراء أي تغيرىات النك ستعمل عىل مستوى‬ ‫مختلف ىڡ مرحلة التعميم العام‪ .‬لذلك‪ ،‬شجع فريق التصميم عىل اختبار االفرىاضات القائمة وعىل اتباع خطوات تطبيق‬ ‫النظام التجريىى ذاتها‪ ،‬ولكن مع الرىكرى هذه المرة عىل التعميم العام‪ .‬ىڡ المرحلة التجريبية الناجحة‪ ،‬عىل سبيل المثال‪،‬‬ ‫ربما كان هناك أشخاص معنيون رئيسيون يشغلون مناصب جوهرية تتمتع بنفوذ لتيسرى تطبيق التصميم‪ ،‬فهل يشغل‬ ‫هؤالء االشخاص مناصب تتمتع بنفوذ ىڡ الرسكة بأكملها؟ فكر ىڡ الوظائف واالدارات والمناصب المختلفة وكيفية إرساك‬ ‫الموظفںى الرئيسيںى بمن فيهم المستخدمون المحتملںى‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫عقبات ىڡ طريق التطبيق‬ ‫ما هي العقبات الىى قد تواجهها عند تعميم الرىنامج التجريىى عىل باىڡ الرسكة؟‬ ‫‪64‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫‪ 4-5-6‬الخطوة الرابعة‪ِ :‬‬ ‫أجر التعديالت الالزمة للتعميم العام‬ ‫أدخل بعض التعديالت لتناسب التعميم العام ويمكن بعد تقييم المرحلة التجريبية إجراء بعض التغيرىات لتالئم‬ ‫المجاالت الىى لم يعمل الرىنامج التجريىى فيها بشكل جيد‪ .‬استخدم عنارص التصميم الىى لم تفلح ىڡ التطبيق النتاج‬ ‫أفكار جديدة بهدف تعديل التصميم‪.‬‬ ‫تذكر‪:‬‬ ‫● فكر فيما إذا كانت أنواع الخالفات ىڡ بقية قطاعات الرسكة مشابهة لتلك الىى تعامل الرىنامج التجريىى معها‪ .‬وإذا‬ ‫لم تكن كذلك‪ ،‬هل يلزم إجراء أي تعديالت لضمان معالجة النظام لكافة المنازعات ىڡ قطاعات الرسكة كلها؟‬ ‫● ِّ‬ ‫قيم كمية وطبيعة الموارد الالزمة للتعميم العام؛‬ ‫● حدد أشخاصاً )االطراف المعنية( لشغل المناصب االساسية والمناصب التنسيقية الرئيسية ىڡ الرسكة؛‬ ‫● تأكد أن الفريق المسئول يشجع المشاركة ويترصف عىل نحو منفتح ويرحب بالمالحظات خالل عملية التطبيق‬ ‫بأكملها‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫المراجعة والتعديل‬ ‫سبب التعديل‬ ‫التعديل المقرىح‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪ 6-6‬تقييم النظام المتكامل الدارة الخالفات‬ ‫تقييم الرىنامج خطوة لها نفس قدر أهمية المكونات االخرى لعملية التصميم‪ ،‬وخاصة أثناء المرحلة التجريبية وىڡ‬ ‫السنوات االوىل من تطبيق الرىنامج‪ .‬ويساعد التقييم عىل التحقق مما إذا كان الرىنامج يعمل بالطريقة الىى خطط له العمل‬ ‫بها أم ال‪ .‬ولكن لالسف‪ ،‬يميل العديد من الرسكات إىل تجاهل التقييم إما بسبب يرجع إىل الخوف من أن النتائج قد تكشف‬ ‫عن بعض االوضاع السلبية أو النها ببساطة ال ترى أهميته‪.‬‬ ‫تطبيق النظام الجديد عادة ما يكون تدريجياً‪ ،‬فال تطبق جميع مكونات النظام ىڡ اليوم االول‪ .‬ويجب أن يبدأ التقييم مع‬ ‫بداية التطبيق ليتأىى إدخال التغيرىات أثناء التطبيق‪ ،‬أي مسايرة التقييم للتطبيق‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪65‬‬ ‫من الرصوري تقييم النظام بانتظام وباستمرار لمواصلة إدخال التغيرىات عند الرصورة وأفضل طريقة لضمان التقييم هي‬ ‫تضمںى التصميم عنرص تقييم وإبداء مالحظات وهكذا يصبح التقييم فعال ً جزءاً من العملية‪.‬‬ ‫الخطوات الثمانية التالية هي خطوات اسرىشاديه لتقييم النظام الجديد‪ .26‬ال تستغرب مطابقة هذه الخطوات لخطوات‬ ‫التقييم االوىل لنظام قائم‪.‬‬ ‫الخطوة االوىل‪ :‬وضح االهداف‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط االساس‬ ‫الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬ ‫الخطوة السادسة‪ِ :‬قس النتيجة‬ ‫الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح االهداف‬ ‫الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬ ‫نوضح كال ً من الخطوات فيما يىل عىل التواىل‪.‬‬ ‫‪ 1-6-6‬الخطوة االوىل‪ :‬وضح االهداف‬ ‫ماذا يحاول النظام المتكامل الدارة الخالفات أن يحقق؟ هل يتقدم؟ تأكد من وصف االهداف بشكل محدد قدر االمكان‪.‬‬ ‫من يحاول أن يحقق ماذا ومىى؟‬ ‫‪ 2-6-6‬الخطوة الثانية‪ :‬حدد المنهجية‬ ‫كيف ستقيس إنجازات النظام وتقدمه؟‬ ‫هناك العديد من الطرق لقياس فاعلية النظام‪ .‬يرىز الجدول ‪ 2-6‬طرقاً مختلفة الختبار تأثرى النظام وتقدم لك الخطوة‬ ‫الرابعة )القسم ‪ 4-6-6‬أدناه( أسلوبںى لقياس العملية وتقييمها‪.‬‬ ‫‪66‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫‪27‬‬ ‫جدول ‪ 2-6‬قياس فاعلية النظام أو تأثرىه‬ ‫القياس‬ ‫المعيار‬ ‫● التغرى ىڡ التكلفة‬ ‫الكفاءة‬ ‫● التغرى ىڡ الوقت‬ ‫● طبيعة النتيجة‬ ‫الفاعلية‬ ‫● استمرارية النتائج‬ ‫● التأثرى عىل المحيط‬ ‫● عن العملية‬ ‫الرضا‬ ‫● عن العالقة‬ ‫● عن النتيجة‬ ‫‪ 3-6-6‬الخطوة الثالثة‪ :‬حدد خط االساس‬ ‫بأي خط أساس َ‬ ‫تقارن نتائج التقييم؟ أعد االطالع عىل أهداف النظام الجديد قبل اختيار العوامل الىى تشكل خط‬ ‫االساس‪ .‬نرسد هنا أربعة أطر مرجعية محتملة لمساعدتك عىل التفكرى ىڡ تحديد خط االساس‪.‬‬ ‫خط االساس االول‬ ‫أحد االطر المرجعية لخط االساس هو الظروف المحيطة بإدارة الخالفات السابقة‪ .‬تتضمن عوامل تحديد خط االساس ما‬ ‫يىل‪:‬‬ ‫● طبيعة النتائج السابقة الىى نتجت عن فض الخالفات قبل إدخال النظام الجديد؛‬ ‫● طول الوقت الالزم لفض خالف ىڡ النظام السابق؛‬ ‫● مستويات الرضا عن العمليات والنتائج ىڡ ظل نظام إدارة الخالفات المتكامل السابق‪.‬‬ ‫تستخدم هذه العوامل جميعها نظام إدارة الخالفات السابق كخط أساس‪ .‬وإذا اس ُتخدم خط االساس هذا‪ ،‬من المهم‬ ‫مالحظة أنه من المستحيل من الناحية العملية وجود ظروف مستقرة عىل مدى فرىات زمنية طويلة‪ .‬التغيرىات الداخلية‬ ‫والخارجية ىڡ محيط تطبيق النظام قد تؤثر عىل نتائج التقييم‪.‬‬ ‫خط االساس الثاىى‬ ‫خط االساس الثاىى هو استخدام الرىنامج التجريىى كمعيار مرجعي ومقارنة نتائج التقييم للتعميم ىڡ الرسكة بالكامل بتلك‬ ‫الىى تحققت ىڡ المرحلة التجريبية‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪67‬‬ ‫خط االساس الثالث‬ ‫خط االساس الثالث هو الوقت‪ :‬وهو عبارة عن قياس النتائج والسلوكيات ىڡ فرىة زمنية واحدة )ىڡ ربع السنة االول أو السنة االوىل‬ ‫من النظام الجديد عىل سبيل المثال( بالمقارنة مع الفرىات التالية )االرباع السنوية التالية أو السنوات التالية عىل سبيل المثال(‪.‬‬ ‫خط االساس الرابع‬ ‫هناك خيار رابع وهو عقد المقارنات بںى أفرع الرسكة الواحدة أو بںى الرسكات المختلفة العاملة ىڡ ذات المجال‪ .‬وفيما‬ ‫تحد يكمن ىڡ الحصول عىل معلومات عن خط االساس من الرسكات االخرى‪ ،‬وأيضاً حىى ىڡ‬ ‫يتعلق بمقارنة الرسكات‪ ،‬هناك ٍ‬ ‫القطاع الواحد تتنوع ثقافة الرسكات وما قد ينجح ىڡ رسكة أخرى أو فرع قد ال ينجح ىڡ رسكة أو فرع آخر‪ .‬وينطبق نفس‬ ‫المنطق عىل أفرع الرسكات‪ ،‬خاصةً عندما تقع ىڡ بلدان مختلفة‪.‬‬ ‫‪ 4-6-6‬الخطوة الرابعة‪ :‬ارسم مخططاً يوضح التقدم‬ ‫التقييم‬ ‫ء عىل ما تريد‬‫فيما يىل عينة من نموذج التقييم الوارد ىڡ الخطوتںى الثانية والثالثة أعاله‪ .‬وقد يتباين اختيارك لالسئلة بنا ً‬ ‫قياسه بالضبط وعىل ماهية خط االساس‪ .‬كما يلزم أن تفكر ىڡ كيفية قياسك لفاعلية النظام أو تأثرىه‪ .‬وقد سبق وأن تناولنا‬ ‫أدوات التقييم ىڡ القسم ‪ 2-4‬بعنوان "منهجية تقييم االنظمة الحالية الدارة الخالفات"‪ .‬واالرجح أنك ستستخدم مجموعة‬ ‫من االدوات تضم واحدة أو أكرى مما يىل‪:‬‬ ‫● المقابالت الشخصية‬ ‫● الدراسات االستقصائية الكتابية‬ ‫● مجموعات الرىكرى‬ ‫● التجمعات غرى الرسمية مثل االجتماع عىل مائدة الغداء مع مستخدمي النظام وغرىهم من االطراف المعنية‬ ‫● إدراج البيانات الكمية بشأن عدد المنازعات الىى تخضع للنظام وتحديد المرحلة الىى تسوى عندها‬ ‫● إدراج البيانات الكمية بشأن المدة الىى تستغرقها عملية تسوية المنازعات‬ ‫● المراجعات المالية للفئات المختلفة من االتعاب والتكاليف الىى تتصل بالخالف‬ ‫● إعداد تقارير عن مستويات رضا المستخدمںى‬ ‫● عمليات التقييم االخرى أو إبداء المالحظات بشأن النظام الحاىل‬ ‫‪68‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫حالياً‬ ‫المعيار المرجعي‬ ‫التكلفة‪ :‬هل يخفض النظام تكاليف إدارة الخالف؟‬ ‫الكفاءة‬ ‫○ تكاليف الموظفںى المخصصںى للتعامل مع الخالفات‬ ‫)إدارة الموارد البرسية أو الشئون القانونية( – هذه‬ ‫التكاليف تكاليف موظفںى مبارسة؛‬ ‫○ المستشارون الخارجيون كالمحامںى وتكاليف الموظفںى‬ ‫الذين بدال ً من أن يقوموا بدورهم المعتاد ىڡ الرسكة‪،‬‬ ‫يخصصون وقتهم للتعامل مع الخالف )كالخرىاء‬ ‫الفنيںى( – هذه التكاليف تكاليف موظفںى غرى مبارسة؛‬ ‫○ تكاليف الفرص البديلة‪.‬‬ ‫الوقت‪ :‬هل يخفض النظام الوقت المنفق اليجاد حل‬ ‫مناسب للخالف؟‬ ‫النتيجة‬ ‫الفاعلية‬ ‫إىل أي مدى تغرى عدد حاالت تسوية المنازعات عرى عمليات‬ ‫تيسرىية قائمة عىل المصالح منذ استحداث النظام الجديد؟‬ ‫هل ارتفع‪ ،‬أم انخفض‪ ،‬عدد المنازعات الىى فضت عن‬ ‫طريق العمليات التيسرىية القائمة عىل المصالح؟‬ ‫هل يغرى النظام من طبيعة النتائج؟‬ ‫هل يخفض النظام عدد المستويات أو الخطوات الىى يجب‬ ‫أن تمر بها المنازعة بوجه عام لتسويتها؟‬ ‫ما هو مدى حجم هذا التغرى؟‬ ‫ماذا عن الفئات االخرى من عملية إدارة الخالفات؟ اطرح‬ ‫نفس االسئلة )أعاله( عند الرصورة‪.‬‬ ‫مدة استمرار النتيجة‬ ‫إىل أي مدى يزيد استخدام النظام من االلرىام بالنتائج؟‬ ‫التأثرى عىل البيئة‬ ‫غرى إدخال النظام من صورة الرسكة داخلياً – ىڡ‬ ‫إىل أي مدى َّ‬ ‫حال تغرىت ‪) -‬أي من وجهة نظر الموظفںى( وخارجياً )أي من‬ ‫وجهة نظر الجمهور أو العمالء(؟‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪69‬‬ ‫إىل أي مدى يحدد النظام االسباب الجذرية العامة‬ ‫للمنازعات ويعالجها وبالتاىل يحسن صورة الرسكة ودرجة‬ ‫تقبلها بںى أوساط كالموظفںى والمديرين والعمالء ورسكاء‬ ‫العمل والجهات التنظيمية؟‬ ‫إىل أي مدى يخفض النظام عدد المنازعات أو يقلل من تراكمها‬ ‫ويخلص موارد الرسكة البرسية والرأسمالية أو أهدافها االخرى‬ ‫من عبئها؟‬ ‫عن العملية‪ :‬ما مدى رضا المستخدمںى )كالموظفںى أو‬ ‫الرضا‬ ‫العمالء أو رسكاء العمل عىل سبيل المثال( عن النظام ككل؟‬ ‫عن العملية‪ :‬إىل أي مدى يرى المستخدمون أن النظام‪:‬‬ ‫عادل‬ ‫●‬ ‫شفاف‬ ‫●‬ ‫يمنحهم دوراً فعاال ً ىڡ تسوية منازعاتهم‬ ‫●‬ ‫يمنحهم قدراً أكرى من التحكم ىڡ النتيجة النهائية؟‬ ‫●‬ ‫عن العملية‪ :‬ما مدى رضا المستخدمںى )كالموظفںى‬ ‫أو العمالء أو رسكاء العمل( عن عمليات إدارة الخالفات‬ ‫المحددة ىڡ النظام مثل الوساطة )أو أي عملية أخرى(؟‬ ‫عن العالقة‪ :‬إىل أي مدى ساعدت عملية )أو عمليات( إدارة‬ ‫الخالفات عىل زيادة التفاهم بںى االطراف المتنازعة؟‬ ‫عن العالقة‪ :‬كيف تم حل عالقات العمل أو التجارة أو العالقات‬ ‫الشخصية الفعالة بںى المستخدمںى بعد فض المنازعة؟‬ ‫عن النتيجة‪ :‬إىل أي مدى أثر النظام عىل رضا المستخدمںى‬ ‫عن النتيجة االساسية للمنازعات أو الشكاوى من حيث‬ ‫الجودة والتكلفة والوقت؟‬ ‫عن النتيجة‪ :‬هل ارتفع أم انخفض الرضا عن النتيجة؟‬ ‫عن النتيجة‪ :‬أي جوانب من هذا التغرى إىل جانب معںى من‬ ‫النظام مثل إدخال عملية معينة كالوساطة؟‬ ‫عن النتيجة‪ :‬إىل أي مدى من المحتمل أن يعاود من استخدم‬ ‫النظام استخدامه مرة أخرى؟‬ ‫‪70‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫قيم التقدم‬ ‫يمكنك تقييم مدى التقدم نحو هدف بعينه وليس تحقيقه فحسب‪ .‬وهذا يقوي الدافع لدى جميع المشاركںى ويسمح‬ ‫باالحتفاء بالنجاح المرىايد ىڡ كل المراحل‪.‬‬ ‫أكمل الجدول التاىل‪ .‬دون أهداف النظام ىڡ العمود ىڡ أقىص اليمںى ثم أكمل االعمدة االخرى لكل هدف‪ .‬أدخلنا بيانات‬ ‫الصف االول عىل سبيل المثال‪.‬‬ ‫أهداف النظام وإنجازاته‬ ‫ما الذي تحقق ىڡ سبيل ما الذي ال يزال يجب مىى ستتحقق االجزاء‬ ‫الهدف‬ ‫المتبقية؟‬ ‫فعله؟‬ ‫بلوغ الهدف حىى االن؟‬ ‫عرض النظام عىل المديرين خالل الشهرين القادمںى؛‬ ‫وضع شكل توضيحي‬ ‫الشفافية‬ ‫– إخبارهم باالشخاص بحلول ]إدراج التاريخ[‬ ‫بالخطوات المحتملة ىڡ‬ ‫المسئولںى عن مكونات‬ ‫النظام عىل لوحة االعالنات‬ ‫النظام وعمليات إدارة‬ ‫وإرساله عن طريق الرىيد‬ ‫الخالفات المحددة‪.‬‬ ‫االلكرىوىى إىل جميع االطراف‬ ‫المعنية والموظفںى‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة – تطبيق التصميم وتقييمه‬ ‫‪71‬‬ ‫‪ 5-6-6‬الخطوة الخامسة‪ :‬عدل النظام‬ ‫عليك برسعة االستجابة‪ .‬غرى التصميم وأدخل تعديالت عليه عند اللزوم وباستمرار‪ ،‬فال يوجد ما ِ‬ ‫يوجب انتظار تقرير‬ ‫التقييم النهاىى‪ .‬يمكنك أن تغرى تصميم النظام أثناء التنفيذ ليصبح مالئماً‪ .‬يمكنك عىل سبيل المثال أن تغرى الحوافز‬ ‫والمكافآت بںى فرق الموظفںى المختلفة بمجرد إدراكك أن الحوافز والمكافآت االوىل ال ينظر إليها عىل أنها مغرية‪.‬‬ ‫‪ 6-6-6‬الخطوة السادسة‪ :‬قس النتائج‬ ‫رغم إجراء التعديالت باستمرار سيحل وقت تكون فيه البيانات قد جمعت عىل مدى فرىة زمنية محددة )خالل السنة االوىل‬ ‫عىل سبيل المثال( ويجب مقارنتها ببيانات خط االساس‪.‬‬ ‫تذكر أنه باالضافة إىل التقييم‪ ،‬عليك مقارنة نتائج التقييم بخط االساس لفهم مدى نجاح النظام‪ .‬انظر الخطوة الثالثة‬ ‫الخاصة بتحديد خط االساس‪.‬‬ ‫‪ 7-6-6‬الخطوة السابعة‪ :‬أعد توضيح االهداف‬ ‫أعد توضيح أهداف النظام وما الذي يسعى إىل تحقيقه باستخدام نتائج التقييم‪.‬‬ ‫‪ 8-6-6‬الخطوة الثامنة‪ :‬اكتب تقريراً‬ ‫بعد تقييم النظام الجديد‪ ،‬من المهم كتابة تقرير معد للنرس حىى تتسم نتائج التقييم بالشفافية ويمكن إعالنها عىل المال‬ ‫داخلياً ىڡ الرسكة‪ .‬باالضافة إىل ذلك‪ ،‬يضمن هذا النوع من التوثيق عدم ضياع نتائج التقييمات وتفسرىاتها مع مرور الوقت‪.‬‬ ‫‪72‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الفصل السادس‬ ‫الملحق ‪1‬‬ ‫مصادر إضافية‬ 1 ‫الملحق‬ ‫مصادر إضافية‬ ‫ مصادر إضافية‬:1 ‫الملحق‬ ‫كتب وفصول من كتب‬ Barton, T. (2009). Preventive Law and Problem Solving: Lawyering for the Future. Florida: Vandeplas Publishing. Bush, R., & Folger, J. (2004). The Promise of Mediation: The Transformative Approach to Conflict (Revised ed.). San Francisco: Jossey-Bass. Constantino, C., & Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations. San Francisco: Jossey-Bass. Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict: Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution Professionals. San Francisco: Jossey-Bass. Macfarlane, J., Manwaring, J., Zweibel, E., Smyth, G., & Pearlstein, A. (2011). Dispute Resolution Readings and Case Studies (3rd ed.). Toronto: Emond Montgomery Publications. Rothman, J. (2012). From Identity-Based Conflict to Identity-Based Cooperation. New York: Springer. Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: Free Press. Schneider, A., & Honeyman, C. (2006). Avoiding Negotiating: Strategy And Practice. In The Negotiator’s Fieldbook: The Desk Reference for the Experienced Negotiator. Washington DC: American Bar Association. Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass. 74 1 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬ ‫مقاالت نرست ىڡ دوريات‬ Bendersky, C. (1998). Culture: The Missing Link in Dispute Systems Design. Negotiation Journal, 14(4), 307-311. Bingham, L., Hallberlin, C., Walker, D., & Chung, W. (2009). Dispute System Design and Justice in Employment Dispute Resolution: Mediation at the Workplace. Harvard Negotiation Law Review, 14, 1-50. http://ssrn.com/abstract=914215. Blancero, D., DelCampo, R., & Marron, G. (2010). Just Tell Me! Making Alternative Dispute Resolution Systems Fair. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 49(4), 524-543. Cloke, K. (2015). The Future of Mediation: Toward a Conflict Revolution. http://www.mediate.com/futures/article.cfm?zfn=ClokeFuture.cfm. Fincher, R., Seeber, R., & Lipsky, D. (2009). The future of employment conflict management systems. Alternatives to the High Cost of Litigation, 21(9), 169-175. Jordan, T. (2000). Glasl’s Nine-Stage Model Of Conflict Escalation. http://www.mediate.com/articles/jordan.cfm. Katz, N., & Flynn, L. (2013). Understanding Conflict Management Systems and Strategies in the Workplace: A Pilot Study. Conflict Resolution Quarterly, 30(4), 393-410. Kinon, A. (2012). Power Before Interests in Dispute System Design. Harvard Negotiation Law Review, 17, 273-287. Martinez, J., & Smith, S. (2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design. Harvard Negotiation Law Review, 14, 129. Menkel-Meadow, C. (2009). Are There Systemic Ethics Issues in Dispute System Design? And What We Should [Not] Do About it: Lessons from International and Domestic Fronts. Harvard Negotiation Law Review, 14, 195-231. Roche, W., & Teague, P. (2012). Do conflict management systems matter? Human Resource Management, 51(2), 231-258. Rowe, M. (1993). The Post-Tailhook Navy Designs an Integrated Dispute Resolution System. Negotiation Journal, 207-213. Rule, C. (2008). Making Peace on eBay: Resolving Disputes in the World’s Largest Marketplace. ACResolution, 8-11. ‫مصادر إضافية‬ 75 Schneider, A., & Brown, J. (2013). Negotiation Barometry: A Dynamic Measure of Conflict Management Style. Ohio State Journal on Dispute Resolution, 28(3). http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2243624. Ury, W. (1995). Conflict Resolution among the Bushmen: Lessons in Dispute Systems Design. Negotiation Journal, 11(4), 379-389. Villarreal, E., Paquin, J., & Victor, J. (2002). General Electric’s Integrated Conflict- Management System. Chief Legal Office, 35-38. ‫مصادر أخرى‬ Adler, P. S. (Director) (2015, May 27). Telescopes, Sacred Spaces, and Mauna Kea. http://farmersandfriends.org/cool-free-reads/telescopes-sacred-spaces-and-mauna-kea/ (2008). Fight, flight or face it? Celebrating the effective management of conflict at work. United Kingdom. (2013) 2013 Executive Coaching Survey http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/2013-ExecutiveCoachingSurvey.pdf. Thomas-Kilmann Conflict Instrument Diagram. https://trustworks.files.wordpress.com/2012/10/thomas-kilmann.png. 76 1 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬ ‫الملحق ‪2‬‬ ‫در َ‬ ‫اس َتا حالة‬ ‫الملحق ‪2‬‬ ‫در َ‬ ‫اس َتا حالة‬ ‫دراس َ‬ ‫تا حالة‬ ‫الملحق ‪َ :2‬‬ ‫دراستا الحالة هاتان ترىزان صورتںى من صور النظام المتكامل الدارة الخالفات ىڡ الرسكات‪ .‬والمثاالن لنظامںى مطبقںى ىڡ‬ ‫رسكتںى من كرىيات الرسكات متعددة الجنسيات‪ ،‬وهما‪:‬‬ ‫‪ -1‬برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص برسكة جرىال إلكرىيك؛‬ ‫‪ -2‬برنامج "الفض" الخاص برسكة شل للنفط‪.‬‬ ‫وهذان النظامان هما بمثابة إلهام للرسكات الصغرىة والمتوسطة الحجم‪ ،‬أي أنهما‪ ،‬وبمعىى آخر‪ ،‬يمثالن هدفاً للعمل‬ ‫نحو تحقيقه ىڡ الوقت الذي تنمو فيه رسكاتكم‪ .‬لكن ال توجد رصورة تدفع الرسكات الصغرىة لتصميم أنظمة بنفس درجة‬ ‫التعقيد كتلك المطبقة ىڡ الرسكات المتعددة الجنسيات‪ .‬هذان المثاالن يوضحان ما هو ممكن وليس بالرصورة ما هو‬ ‫واجب التطبيق‪.‬‬ ‫‪78‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬ ‫دراسة حالة برنامج "الفض المبكر للمنازعات" الخاص برسكة جينرىال‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫إليكرىيك‬ ‫قدمت رسكة جرىال إلكرىيك نظاماً متكامال ً الدارة الخالفات استجابةً لمبادرة ضمان الجودة عىل مستوى الرسكة‪ ،‬يسمى‬ ‫نظام "الفض المبكر للمنازعات"‪.‬‬ ‫الخصائص الرئيسية لنظام "الفض المبكر للمنازعات" هي‪:‬‬ ‫● نطاق التغطية الذي يمتد ليشمل جميع الخالفات التجارية بما ىڡ ذلك الخالفات مع العمالء والموردين والبائعںى‬ ‫ورسكاء العمل؛‬ ‫● االرتكاز عىل التقييم المبكر للحالة؛‬ ‫● عرض إمكانية االختيار من بںى عمليات إدارة الخالفات المختلفة؛‬ ‫● إمكانية المراقبة والمراجعة بانتظام وكذا بعد اتخاذ أي إجراء بعينه؛‬ ‫● التدريب والدعم بخصوص كفاءة إدارة الخالفات‪.‬‬ ‫يقوم الرىنامج عىل الرىام مديري رسكة جرىال إلكرىيك والمتخصصںى االخرين بالمحاولة المعتادة لفض الخالفات بمجرد‬ ‫نشوئها‪ .‬شجعت الرسكة ثقافة إدارة الخالفات هذه وأنمتها عن طريق سياسة إدارة الخالفات الخاصة بها وعن طريق‬ ‫تدريب الموظفںى وتثقيفهم بخصوص مهارات التفاوض والوساطة غرى الرسميںى‪.‬‬ ‫يوضح الشكل "أ" مراحل سرى نظام "الفض المبكر للمنازعات" ىڡ رسكة جرىال إلكرىيك‪.‬‬ ‫در َ‬ ‫اس َتا حالة‬ ‫‪79‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪80‬‬ ‫الشكل أ‪ :‬نموذج رسكة جرىال إلكرىيك لنظام "الفض المبكر للمنازعات"‬ ‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫تحاول الوحدة المعنية فض الخالف‬ ‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫مالحظة خالف‬ ‫بشكل غرى رسمي‬ ‫ال‬ ‫االحالة إىل مجموعة قانونية‪:‬‬ ‫• شكل فريق فض المنازعات‬ ‫المستوى االول‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫• التقييم المبكر للحالة‬ ‫الفض بشكل خاص‬ ‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫• اختيار وسيلة فض المنازعات‬ ‫• مناقشة مستمرة مع الخصوم‬ ‫ال‬ ‫االجتماع من‬ ‫المستوى الثاىى‬ ‫أجل وسيلة بديلة لفض‬ ‫التيسرى الخارجي‬ ‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫المنازعات‬ ‫عملية وسيلة بديلة لفض‬ ‫المنازعات )الوساطة‪،‬‬ ‫التفاوض‪ ،‬التحكيم‪:‬‬ ‫تفضل الوساطة(‬ ‫المستوى الثالث‬ ‫ال يلزم اتخاذ أي إجراءات إضافية‬ ‫نعم‬ ‫هل فض الخالف؟‬ ‫الفصل العلىى‬ ‫التقاىص‬ ‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬ ‫كما نرى من الشكل "أ"‪ ،‬هناك مستوى واحد للتدخل غرى الرسمي وثالثة مستويات للتدخل الرسمي‪ .‬ىڡ البداية‪ ،‬يجري‬ ‫التعامل مع الخالف ومعالجته داخل فريق الفض الفوري للمنازعات ومع المديرين المبارسين‪ .‬إذا لم تنجح هذه الخطوة‪،‬‬ ‫يطلب المستوى االول من المديرين السعي إىل الحصول عىل االستشارة من القسم القانوىى ىڡ الرسكة حيث يحاولون‬ ‫معاً حل الخالف عن طريق وسائل غرى رسمية‪ .‬ىڡ المستوى التاىل‪ ،‬يدعو المستوى الثاىى إىل عمليات وسائل بديلة لفض‬ ‫المنازعات من خارج الرسكة‪ .‬ويقرر المتنازعون‪ ،‬عرى مساعدة من خارج الرسكة‪ ،‬ماهية عملية فض المنازعات البديلة الىى‬ ‫سيختارونها‪ ،‬أي هل سيختارون الوساطة أم التحكيم‪ .‬يحيل المستوى الثالث االمر إىل التقاىص‪ .‬يحتفظ المتنازعون طوال‬ ‫مراحل العملية بالحق ىڡ االنتقال إىل خطوة تالية أو العودة إىل خطوة سابقة ىڡ النظام حسب ما يرونه مفيداً ومالئماً‪.‬‬ ‫آثرت رسكة جرىال إلكرىيك أن تبدأ بتطبيق الرىنامج تجريبياً ىڡ قسم خط االنتاج الجوي قبل تعميمه ىڡ الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫سمح هذا النهج بمعالجة نقاط خلل بسيطة وبتكييف النظام‪.‬‬ ‫العمليات االضافية المكملة لنظام الفض المبكر للمنازعات هي‪:‬‬ ‫● نظام إنذار مبكر لتحديد مسارات التقاىص )انظر الشكل "ب"(؛‬ ‫● مراجعة الحالة بعد اتخاذ االجراء التاحة إعادة النظر ىڡ كل حالة وتحليلها ىڡ سبيل منع نشوء خالفات مستقبلية‬ ‫مماثلة )انظر الشكل "ج"(‪.‬‬ ‫نظام االنذار المبكر يبينه الشكل "ب" ويعمل بالطريقة التالية‪ :‬عند نشوء خالف‪ ،‬يستدعى فريق حل الخالفات ويحلل‬ ‫موقف الخالف‪ .‬ونظراً للشكل الموحد للعمليات واستخدام النماذج المعدة مسبقاً‪ ،‬يمكن الحصول عىل معلومات جديرة‬ ‫بالثقة ومناسبة ويمكن كذلك تقييمها بكفاءة خالل إطار زمىى محدد‪ .‬وتعد الشئون القانونية بعد ذلك برنامج تقييم وإدارة‬ ‫للتعامل مع المنازعة‪ .‬وتركز برامج التقييم عىل التقليل من تكلفة الخالفات من ناحية الوقت والمال عن طريق تأسيس‬ ‫برنامج يعرض تفصيال ً خطوات كيفية‪:‬‬ ‫● الحصول عىل البيانات والمعلومات الالزمة؛‬ ‫● تقييم المعلومات بأفضل شكل ىڡ سبيل السماح للفريق بإيجاد حلول للمشكالت رسيعاً‪.‬‬ ‫تستغرق هذه العملية عادة من ‪ 60‬إىل ‪ 90‬يوماً‪ .‬ويشتمل نظام االنذار المبكر عىل وحدة لتحليل الرىاعات الشائعة باالضافة‬ ‫إىل التوجهات القضائية والترسيعية‪ .‬يتيح هذا لنظام االنذار المبكر أن يتنبأ بنطاقات التغيرى وأن يستجيب لذلك بشكل‬ ‫استباىڡ بهدف الحد من خطر اللجوء إىل التقاىص إذا كانت تلك التغرىات تؤثر عىل الرسكة‪ .‬وبالتاىل‪ ،‬بمجرد اكتشاف‬ ‫تعديالت ىڡ قوانںى محددة عىل سبيل المثال‪ ،‬تدمج الشئون القانونية عىل الفور هذه التغيرىات ىڡ نظام "الفض المبكر‬ ‫للمنازعات"‪.‬‬ ‫در َ‬ ‫اس َتا حالة‬ ‫‪81‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪82‬‬ ‫الشكل ب‪ :‬مخطط مراحل نظام االنذار المبكر ىڡ رسكة جرىال إلكرىيك‬ ‫منسق الفض المبكر للمنازعات أو‬ ‫تنسيق فريق فض‬ ‫اكتشاف‬ ‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‪،‬‬ ‫المنازعات‬ ‫منازعة كبرىة‬ ‫ينصح بتدوين االمر ىڡ سجل‬ ‫الوسائل البديلة لفض المنازعات‪.‬‬ ‫إسناد المسئوليات‬ ‫يجب عىل فريق فض الخالفات أن يجمع معلومات ىڡ صورة رقمية وأن يسهل التواصل‬ ‫والموافقة عىل االطار‬ ‫بخصوص تجميع البيانات وتحليلها وتقديم تقرير بنتائج التقييم‪.‬‬ ‫الزمىى‬ ‫تقدير لالتعاب‬ ‫التقييم أو‬ ‫المعلومات‬ ‫تحليل للمخاطر‬ ‫القانونية‬ ‫التقاىص أو مقر‬ ‫مراجعة قانونية‬ ‫تحليل موجز‬ ‫استعراض مبكر‬ ‫التاريخية عن‬ ‫جمع عنارص البيانات‬ ‫أو المزايا غرى‬ ‫والنفقات‬ ‫محايد ‪ -‬مستشار‬ ‫موجزة مبكرة‬ ‫مبكر لالرصار‬ ‫موجز للوقائع‬ ‫الرسكة ومجال‬ ‫وتحليلها‬ ‫االقتصادية‬ ‫والتكاليف‬ ‫الطرف االخر‬ ‫عملها‬ ‫بعد إعادة النظر ىڡ االجراء من‬ ‫جانب فريق فض الخالفات‬ ‫إذا لم تتم مراجعة االمر‪ ،‬يتم‬ ‫مناقشة وتنفيذ إسرىاتيجية‬ ‫خالل فرىة ‪ 30‬يوماً من التسوية‬ ‫إتمام تقرير‬ ‫تحديث تقييم الحالة المبكر‬ ‫الفض وإدارة الخالفات )أو‬ ‫النهائية‪ ،‬ويمكن القيام بذلك‬ ‫تقييم الحالة المبكر خالل‬ ‫بانتظام كلما أتيحت معلومات‬ ‫كليهما( خالل ‪ 30‬يوماً تبدأ من‬ ‫‪ 60‬يوماً‬ ‫قبل هذا الموعد حسبما يكون‬ ‫جديدة‬ ‫تقرير التقييم المبكر للحالة‬ ‫ذلك مالئماً‬ ‫* تقدير االطر الزمنية‬ ‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬ ‫يوضح الشكل "ج" مراجعة الحالة بعد االجراء‪ .‬تبدأ عملية مراجعة الحالة بعد االجراء بمجرد فض المنازعة أو إنهائها بأي‬ ‫طريقة أخرى وذلك بغض النظر عن عملية فض المنازعات المستخدمة‪ .‬وبمجرد إنهاء الخالف‪ ،‬يشكل فريق إعادة النظر‬ ‫ليحلل عمليات فض المنازعات المستخدمة ونتيجة الحالة‪ .‬ويتضمن التحليل عدة عوامل مثل‪:‬‬ ‫● توقيت وطول مدة عملية )أو عمليات( فض المنازعات؛‬ ‫● التكلفة المتكبدة؛‬ ‫● مستويات رضا المتنازعںى عن عمليات فض المنازعات ونتائجها؛‬ ‫● إىل أي مدى تحققت أهداف تصميم إدارة الخالفات الخاص برسكة جرىال إلكرىيك‪.‬‬ ‫تستغرق عملية مراجعة الحالة بعد االجراء مدة ترىاوح من يوم إىل يومںى‪ .‬وينصب اهتمام هذه العملية عىل دراسة‬ ‫الدروس المستفادة وتقرير ما إذا كان هناك أي تدابرى استباقية يمكن تفعيلها ىڡ الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫‪31‬‬ ‫الشكل "ج"‪ :‬عملية مراجعة الحالة بعد االجراء ىڡ رسكة جرىال إلكرىيك‬ ‫إجراء فريق المراجعة المشكل‬ ‫تشكيل فريق لمراجعة الحالة‬ ‫الدعوة إىل إجراء مراجعة‬ ‫انتهاء‬ ‫لعملية مراجعة الحالة بعد االجراء‬ ‫يتألف من قائد فريق المراجعة‬ ‫ما بعد االجراء‬ ‫التقاىص‬ ‫ومحامي الرسكة بأكملها وموارد أخرى‬ ‫حسب الرصورة كموظفي المالية‬ ‫والمدققںى والمستشارين الخارجيںى‬ ‫والمحاسبںى الخارجيںى والمهندسںى‬ ‫رئيس الشئون القانونية‬ ‫وموظفي المبيعات والخرىاء‪ ...‬إلخ‪.‬‬ ‫الخاصة باالعمال التجارية‬ ‫معلومات من‬ ‫جميع الموارد‬ ‫كبرى المسئولںى الماليںى‬ ‫ذات الصلة‬ ‫والرئيس التنفيذي‬ ‫كبرى مستشاري التقاىص‬ ‫إعداد تقرير موجز بالدروس‬ ‫المستفادة والتوصيات من‬ ‫أجل التحسںى‪.‬‬ ‫رئيس إدارة الشئون القانونية‬ ‫• موجز للقضية؛‬ ‫• تحديد المشكلة؛‬ ‫• موجز بآراء فريق المراجعة؛‬ ‫• الدروس المستفادة؛‬ ‫• إجراءات موىص بها‬ ‫نرس الدروس المستفادة‬ ‫إبالغ الشخص الذي دعا إىل‬ ‫والتوصيات عرى الصفحة‬ ‫المراجعة بالدروس المستفادة‬ ‫االلكرىونية الرئيسية للتقاىص‬ ‫والتوصيات من أجل التحسںى‬ ‫ومجلس التقاىص‬ ‫المصدر‪Villareal, Paquin and Victor (2002) :‬‬ ‫در َ‬ ‫اس َتا حالة‬ ‫‪83‬‬ ‫تتضمن المزايا الىى حققتها رسكة جرىال إلكرىيك من استخدام نظام الفض المبكر للخالفات جنباً إىل جنب مع نظام‬ ‫االنذار المبكر ومراجعة الحالة بعد االجراء ما يىل‪:‬‬ ‫● خفض تكاليف الخالفات؛‬ ‫● منع الخالفات؛‬ ‫● الحفاظ عىل الخصوصية؛‬ ‫● تعزيز الصورة العامة للرسكة‪.‬‬ ‫ويمكِّن برنامج المراجعة النظام من التأقلم باستمرار مع المواقف الجديدة والتحسن‪.‬‬ ‫َ‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫الفض المبكر للمنازعات ىڡ رسكتك‬ ‫هل تعتقد أن نظام الفض المبكر للمنازعات الذي تستخدمه رسكة جرىال إلكرىيك سينجح ىڡ رسكتك؟ ارسح‬ ‫إجابتك مع ذكر االسباب‪.‬‬ ‫ما هي التغيرىات البديهية الىى ستدخلها عىل نظام الفض المبكر للمنازعات حىى يالئم رسكتك‪ .‬دون بعض‬ ‫االفكار هنا‪:‬‬ ‫‪84‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫مزايا نظام االنذار المبكر‬ ‫ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي المزايا الىى تعود عىل إدارة الخالف من نظام االنذار المبكر؟‬ ‫هل ينطوي النظام عىل أي مخاطر؟‬ ‫در َ‬ ‫اس َتا حالة‬ ‫‪85‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫مزايا عملية المراجعة‬ ‫ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي مزايا عملية مراجعة كتلك الىى استعرضناها؟ ارسح أفكارك‪.‬‬ ‫ىڡ رأيك‪ ،‬ما هي التحديات الىى تقف ىڡ طريق تنفيذ هذه العملية واالستمرار ىڡ تنفيذها ىڡ رسكتك؟‬ ‫‪32‬‬ ‫دراسة حالة برنامج "الفض" الخاص برسكة شل‬ ‫‪-2‬‬ ‫عندما قررت رسكة شل للنفط أن تستحدث طريقة جديدة لفض الخالفات العمالية قامت بما يىل‪:‬‬ ‫● درست أفضل الممارسات ىڡ المؤسسات االخرى؛‬ ‫● أجرت مقابالت واجتماعات مع العاملںى ىڡ االدارة لمعرفة مالحظات الموظفںى بهدف الحصول عىل معلومات‬ ‫حول كيفية وضع تصميم أمثل للنظام يتناسب مع ثقافة رسكة شل‪.‬‬ ‫هدف رسكة شل هو تلبية احتياجات العمالء والقضاء عىل مخاوف الموظفںى بخصوص نظام إدارة الخالفات القائم‪.‬‬ ‫وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬أرادت الرسكة أن تعالج الخالفات العمالية بطريقة متسقة مع هدف تحول الرسكة والذي كان قائماً ىڡ‬ ‫ذلك الوقت وكان تركرىه منصباً عىل القيم االساسية للرسكة‪.‬‬ ‫قبل استحداث نموذج "الفض"‪ ،‬كانت رسكة شل تعتمد عىل السلطة )صناع القرار( وقسم الموارد البرسية للتعامل مع‬ ‫الخالفات العمالية‪ .‬بمعىى آخر‪ ،‬عندما تنشأ الخالفات‪ ،‬كان الموظفون االعىل ىڡ الهيكل الهرمي يتخذون قراراً بشأن كيفية‬ ‫فض المسألة‪ .‬وكان من الممكن للمتنازعںى أن يتحاورا‪ ،‬ولكن إن لم يفلح الحوار‪ ،‬يقرر المرسفون كيفية المواصلة ولم‬ ‫‪86‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬ ‫يكن هناك أي فرصة للمتظلمںى للمشاركة ىڡ عملية صنع القرار‪ .‬تفاوت مدى فاعلية هذا النموذج‪ ،‬وهو ما دفع الرسكة إىل‬ ‫استحداث برنامج "الفض" الوارد بيانه ىڡ الشكل "د"‪.‬‬ ‫‪33‬‬ ‫الشكل د‪ :‬برنامج "الفض" الخاص برسكة شل‬ ‫برنامج "الفض" الخاص برسكة شل‬ ‫أمںى المظالم ىڡ رسكة شل‬ ‫الخط الساخن‪800-1 :‬‬ ‫الجهات االدارية‬ ‫الوساطة الخارجية‬ ‫الوساطة الداخلية‬ ‫•‬ ‫أو المحاكم‬ ‫الموارد البرسية‬ ‫•‬ ‫الفض العماىل المبكر‬ ‫التحكيم‬ ‫عمليات داخلية أخرى‬ ‫•‬ ‫مرىة المساعدة القانونية‬ ‫المصدر‪Slaikeu and Hasson (1998) :‬‬ ‫يعرض برنامج "الفض" عدة طرق لحل أي خالف‪ .‬يبںى الشكل "د"‪ ،‬أن المقصود هو ترتيب استخدام المربعات الثالثة‬ ‫الواقعة ىڡ وسط الدائرة من اليمںى إىل اليسار‪ ،‬بحيث تبدأ بالفض العماىل المبكر‪ .‬والخطوة االوىل هي تشجيع المتنازعںى‬ ‫عىل محاولة فض خالفهم سوياً بشكل مبارس )الفض العماىل المبكر( وأن يسعوا إىل الحصول عىل مساعدة إضافية فقط‬ ‫إن لم ينتج الفض عن هذا النهج االوىل‪.‬‬ ‫عند استحداث نظام "الفض" الخاص برسكة شل‪ ،‬اتخذ النظام الذي كان مستخدماً ىڡ الرسكة أساساً لتحديد نقطة بداية‬ ‫مألوفة للموظفںى ولتقليل المقاومة المحتملة للرىنامج "الجديد"‪ .‬وباالضافة إىل ذلك‪ ،‬استغلت الرسكة التدريب والتوعية‬ ‫لرفع قدرة مديري المواقع وممثىل قسم الموارد البرسية عىل مساعدة المتنازعںى ودعمهم بخصوص الفض العماىل المبكر‪.‬‬ ‫تطلب الخطوة الثانية ىڡ نظام إدارة الخالفات االستعانة بالوسطاء الداخليںى ‪ -‬أي الوسطاء الداخليںى ىڡ الرسكة الحاصلںى‬ ‫عىل تدريب مناسب عىل الوساطة ويتمتعون بكفاءة – ليساعدوا ىڡ التوسط ىڡ الخالفات‪.‬‬ ‫تطلب الخطوة الثالثة ىڡ النظام من أي شخص يفكر ىڡ التقاىص أن يشارك أوال ً ىڡ عملية وساطة باالستعانة بوسيط خارجي‬ ‫تؤد الوساطة إىل فض‪ ،‬يستطيع الموظفون‬ ‫مهىى‪ ،‬وهذا رسط لتطبيق النظام‪ ،‬وبالتاىل كانت الوساطة إلزامية‪ .‬وإذا لم ِ‬ ‫در َ‬ ‫اس َتا حالة‬ ‫‪87‬‬ ‫المتظلمون أن يختاروا اللجوء إىل التحكيم الخارجي أو إىل المحكمة‪ ،‬وإذا طلبوا التحكيم الخارجي‪ ،‬توافق الرسكة عىل‬ ‫المشاركة وااللرىام بالنتيجة‪.‬‬ ‫النظام بأكمله مدعوم بأمںى مظالم تابع للرسكة )انظر الشكل "د" أعاله( يتبع الرئيس التنفيذي للرسكة مبارسة‪ .‬دور أمںى‬ ‫المظالم هو مساعدة المتنازعںى ىڡ فهم كيفية عمل النظام وتحديد خيارات العملية المتاحة أمامهم )التفاوض المبارس أو‬ ‫الوساطة الداخلية أو الخارجية عىل سبيل المثال(‪ .‬باالضافة إىل ذلك‪ ،‬يساعد أمںى المظالم المتنازعںى عن طريق التدريب‬ ‫وجمع المعلومات بطريق غرى رسمي‪ .‬وأمںى المظالم عمله محاط بالرسية وهو أيضاً مستقل عن الهيكل الهرمي للرسكة‪،‬‬ ‫مما يزيد من مدى إمكانية الوصول إليه والثقة ىڡ دوره‪ 34.‬تتاح المساعدة القانونية )انظر قاعدة الشكل "د"( للموظفںى الذين‬ ‫يختارون اللجوء إىل المحكمة ىڡ النهاية‪.‬‬ ‫يسعى نظام الفض إىل أن يسهل للموظفںى معرفة الخيارات المختلفة المتاحة أمامهم ويحثهم عىل البدء بالفض العماىل‬ ‫ة إىل خيارات أخرى كالوساطة‪ .‬كما هي الحال ىڡ نموذج رسكة‬‫المبكر‪ ،‬ولكن يمكن للمستخدمںى )المتنازعںى( التوجه مبارس ً‬ ‫جرىال إلكرىيك لنظام الفض المبكر للمنازعات )انظر القسم ‪ 1‬أعاله(‪ ،‬يمكن للموظف حسب رغبته أن ينتقل إىل خطوة‬ ‫تالية أو أن يعود إىل خطوة سابقة ىڡ النظام‪.‬‬ ‫االنشطة‪:‬‬ ‫دور الوساطة الخارجية‬ ‫ىڡ رأيك‪ ،‬كيف يؤثر رسط الوساطة الخارجية )كخطوة الزمة قبل التقاىص( عىل عملية الفض ككل؟‬ ‫ىڡ رأيك‪ ،‬كيف يمكن لرسط الوساطة الخارجية أن يؤثر عىل ديناميكية العالقات بںى أطراف الخالف؟‬ ‫‪88‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪2‬‬ ‫الملحق ‪3‬‬ ‫قائمة المصطلحات‬ ‫الملحق ‪3‬‬ ‫قائمة المصطلحات‬ ‫الملحق ‪ :3‬قائمة المصطلحات‬ ‫‪ -1‬الوسائل البديلة لفض المنازعات‬ ‫"الوسائل البديلة لفض المنازعات"‪ .‬وتشرى كلمة "البديلة" عموماً إىل الوسائل الىى توفر بدائل لالجراءات القضائية‪ .‬وتشتمل‬ ‫الوسائل البديلة لفض المنازعات عىل الوساطة والتوفيق والتقييم المحايد والتحكيم وخدمات أمںى المظالم‪ .‬ويمكن‬ ‫االطالع عىل مزيد من المعلومات بشأن الوسائل البديلة لفض المنازعات ىڡ سلسلة "أساسيات الوساطة" الىى تنرسها أيضاً‬ ‫مجموعة البنك الدوىل‪.‬‬ ‫يستخدم مصطلح "الوسائل البديلة لفض المنازعات" عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ىڡ االوساط القانونية‪.‬‬ ‫والغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح "الوسائل البديلة لفض المنازعات" بالتبادل مع مصطلح إدارة الخالفات )انظر‬ ‫التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬ ‫‪ -2‬خط االساس‬ ‫يشرى مصطلح خط االساس إىل االطار المرجعي لمراقبة وتقييم أي نظام جديد متكامل الدارة الخالفات‪ .‬بمعىى آخر‪ ،‬يمثل‬ ‫خط االساس نقطة االنطالق لمقارنة أو قياس تأثرى النظام المتكامل الدارة الخالفات الجديد‪ .‬يعرض هذا الكتاب بإيجاز‬ ‫أربعة خطوط أساس مختلفة‪.‬‬ ‫‪90‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪3‬‬ ‫خط االساس االول‬ ‫يتمثل خط االساس االول ىڡ الظروف المحيطة بإدارة الخالفات السابقة‪ .‬قد تتضمن عوامل تحديد خط االساس ما يىل‪:‬‬ ‫● طبيعة النتائج السابقة الىى نتجت عن فض الخالفات قبل إدخال النظام الجديد؛‬ ‫● طول الوقت الالزم لفض خالف ىڡ النظام السابق؛‬ ‫● مستويات الرضا عن العمليات والنتائج ىڡ ظل نظام إدارة الخالفات المتكامل السابق‪.‬‬ ‫تستخدم هذه العوامل جميعها نظام إدارة الخالفات السابق كخط أساس‪.‬‬ ‫خط االساس الثاىى‬ ‫خط االساس الثاىى هو الرىنامج التجريىى نفسه‪ .‬بمعىى آخر‪ ،‬استخدام الرىنامج التجريىى كخط أساس يمكنك أن تقارن عىل‬ ‫أساسه نتائج تقييم التعميم عىل مستوى الرسكة بأكملها‪.‬‬ ‫خط االساس الثالث‬ ‫خط االساس الثالث هو الوقت‪ :‬وهو عبارة عن قياس النتائج والسلوكيات خالل فرىة زمنية واحدة )ىڡ الربع السنوي االول‬ ‫أو السنة االوىل من النظام الجديد عىل سبيل المثال( بالمقارنة مع الفرىات التالية )االرباع السنوية التالية أو السنوات‬ ‫التالية عىل سبيل المثال(‪.‬‬ ‫خط االساس الرابع‬ ‫خط االساس الرابع هو عقد مقارنة بںى المكاتب الفرعية التابعة لنفس الرسكة أو بںى الرسكات ىڡ نفس المجال‪.‬‬ ‫‪ -3‬الخالف‬ ‫يشرى مصطلح الخالف إىل الخالفات الىى تنشأ بںى االفراد عند وجود تعارض ىڡ المواقف أو المصالح أو االحتياجات أو‬ ‫القيم بينهم أو عندما يرون وجود ذلك التعارض‪ .‬وقد يكون الخالف موجوداً دون الحديث عنه بشكل رصيح‪ .‬بمعىى آخر‪،‬‬ ‫قد يشعر الناس بوجود الخالف دون التطرق إىل الحديث عنه عىل االطالق‪ .‬توصف تلك الخالفات بأنها خالفات ىڡ طور‬ ‫الكمون‪ .‬والخالفات يمكنها أن تربطنا باحتياجاتنا وقيمنا المتأصلة مثل احتياجات االقرار والقبول واالنتماء‪.‬‬ ‫‪ -4‬المتخصصون ىڡ إدارة الخالفات‬ ‫يشار أيضاً إىل المتخصصںى ىڡ إدارة الخالفات ىڡ هذا الكتاب باسم "المتدخلون لتسوية الخالفات" وهم االفراد الذين‬ ‫يلعبون دوراً ىڡ النظام المتكامل الدارة الخالفات مثل‪:‬‬ ‫● إدارة عمليات إدارة الخالفات مثل التدريب عىل مهارات التعامل مع الخالفات أو الوساطة أو التحكيم؛‬ ‫● تقديم المشورة للمستخدمںى المحتملںى بشأن كيفية تحقيق أقىص استفادة من النظام؛‬ ‫● إحالة المستخدمںى المحتملںى إىل عمليات معينة أو أشخاص معينںى داخل النظام‪.‬‬ ‫وقد يكون المتخصصون ىڡ إدارة الخالفات من العاملںى داخل الرسكة أو من خارجها‪.‬‬ ‫قائمة المصطلحات‬ ‫‪91‬‬ ‫‪ -5‬إدارة الخالفات‬ ‫مصطلح إدارة الخالفات هو مصطلح شامل يشرى إىل العمليات المتنوعة الىى يمكن استخدامها للتعامل مع الخالف أو حله‬ ‫أو تسويته أو إدارته بأي طريقة أخرى‪ .‬ويشرى لفظ "االدارة" إىل أن التدخالت لفض الخالفات قد ال تؤدي دائماً إىل الحل‬ ‫وأن استمرار الخالف ىڡ صورة مختلفة "وموجهة" قد يكون أكرى واقعية من الفض‪ ،‬عىل المدى القصرى عىل االقل‪.‬‬ ‫كما يستخدم مصطلح إدارة الخالفات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ىڡ االدارة وبيئات العمل‪.‬‬ ‫الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح إدارة الخالفات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬ ‫التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬ ‫‪ -6‬نظام إدارة الخالفات‪ ،‬انظر مصطلح النظام المتكامل الدارة الخالفات أدناه‪.‬‬ ‫‪ -7‬فض الخالفات‬ ‫مصطلح فض الخالفات هو مصطلح شامل يشرى إىل الوسائل المتنوعة الىى يمكن استخدامها لتسوية أو فض الخالف‪.‬‬ ‫ويؤكد مصطلح الفض عىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب الرىاع‪.‬‬ ‫يستخدم مصطلح فض الخالفات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ىڡ سياقات العلوم االجتماعية‪.‬‬ ‫الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح فض الخالفات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬ ‫التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض المنازعات )انظر التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬ ‫‪ -8‬التعاقد‬ ‫قبل القيام بأي أعمال تصميم بغرض تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪ ،‬من الرصوري الحصول عىل فهم دقيق لما‬ ‫يريد منك العميل أو الرسكة القيام به وإيضاح معايرى العقد والحصول عىل الموافقة عليه‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه مرحلة‬ ‫التعاقد‪ .‬ينطوي التعاقد عىل ترتيبات آلية وقانونية ومالية باالضافة إىل تعاقد نفىس بمعىى خلق فهم مشرىك مصحوب‬ ‫بالرىام وارتياح بںى المستشار والرسكة العميل االساىس أو الممثلںى‪.‬‬ ‫ومرحلة التعاقد هي مرحلة مهمة سواء كنت مصمماً داخلياً أو خارجياً وبرصف النظر عما إذا كنت معيناً كمستشار أو موظف‬ ‫أو ممارس الدارة الخالفات أو مقاول‪.‬‬ ‫‪ -9‬مبادرة التصميم‬ ‫تشرى مبادرة التصميم إىل كيفية تصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‪ .‬وقد تكون مبادرة التصميم مبارسة أو غرى مبارسة‪.‬‬ ‫وهذه نقطة هامة حيث ال يكون واضحاً ىڡ جميع االوقات لدى الرسكة أو الموظفںى المعنيںى رصورة مراجعة النظام الحاىل‬ ‫الدارة الخالفات‪ .‬وقد ال يكون الموظفون المعنيون‪ ،‬مثل االدارة العليا وموظفو الموارد البرسية وموظفو عالقات العمالء‬ ‫والمستشار الداخىل‪ ،‬عىل دراية بثقافة حل الخالفات المعمول بها لديهم ناهيك عن أهمية التصميم المتكامل الدارة‬ ‫الخالفات‪ .‬ولهذه االسباب‪ ،‬فإن السبيل إىل الرسوع ىڡ عملية التصميم يكون غرى مبارس ىڡ كثرى من االحيان‪.‬‬ ‫‪92‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪3‬‬ ‫نعرض فيما يىل بعضاً من الطرق االكرى شيوعاً لبدء التصميم‪:‬‬ ‫● رسوع أحد االطراف المعنية الداخلية‪ ،‬مثل أحد أعضاء االدارة العليا أو مدير الموارد البرسية أو مدير عالقات‬ ‫العمالء أو المستشار الداخىل‪ ،‬ىڡ مراجعة النظام الحاىل أو عملية تصميم بمبادرة ذاتية من جانبه‪ .‬وبحسب‬ ‫حجم الرسكة‪ ،‬ربما تكون االطراف المعنية الداخلية التالية هي االنسب لمراجعة النظام الحاىل‪:‬‬ ‫○ الموارد البرسية والمستشار الداخىل للمنازعات العمالية‪،‬‬ ‫○ إدارة عالقات العمالء للخالفات بںى الرسكات والعمالء‪،‬‬ ‫○ المستشار الداخىل للخالفات بںى الرسكات‪.‬‬ ‫● وىڡ حالة المبادرة من جانب االدارة العليا‪ ،‬تطلب الرسكة من مستشار خارجي إجراء عملية مراجعة لنظام إدارة‬ ‫الخالفات الحاىل‪.‬‬ ‫● تطلب الرسكة من مستشار خارجي القيام بعملية مختلفة‪ ،‬عىل سبيل المثال التدريب عىل العمل الجماعي‬ ‫أو الوساطة ىڡ منازعة معينة‪ ،‬ويكون للمتخصص المشارك الرأي القائل برصورة عملية مراجعة وتصميم إدارة‬ ‫الخالفات‪ .‬ويقنع المتخصص الرسكة باعتماد هذا المسار‪.‬‬ ‫‪ -10‬المنازعة‬ ‫يشرى مصطلح "المنازعات" إىل الخالفات الىى تنشأ بںى االفراد عند وجود تعارض ىڡ المواقف أو المصالح‪ ،‬أو كليهما‪ ،‬بينهم‬ ‫أو عندما يرون وجود ذلك التعارض ويكون قد تم االفصاح أو االبالغ عن هذه الخالفات بںى أطرافها‪ .‬وبالتاىل فإن مصطلح‬ ‫"المنازعة" يسلط الضوء عىل جوانب محددة من الخالف تبادل طرفا المنازعة الحديث بشأنها‪ ،‬ولذلك يقال أن المنازعات‬ ‫تسلط الضوء عىل الجوانب الواضحة من الخالف‪ .‬كما أن الخالف الواحد يمكن أن ينشأ عنه الكثرى من المنازعات المحددة‪.‬‬ ‫‪ -11‬فض المنازعات‬ ‫مصطلح فض المنازعات هو مصطلح شامل يشرى إىل العمليات المتنوعة الىى يمكن استخدامها لتسوية أو فض الخالف‪.‬‬ ‫ويسلط مصطلح "المنازعة" الضوء عىل الطبيعة أو المعايرى المحددة للمسألة )انظر تعريف المنازعة(‪ .‬ويؤكد مصطلح‬ ‫الفض عىل أن الهدف هو التوصل إىل نتيجة يتفق عليها الطرفان ويقفل بها باب الرىاع‪.‬‬ ‫يستخدم مصطلح فض المنازعات عىل نطاق واسع وهو شائع االستخدام ىڡ السياقات القانونية‪ .‬ويختلف مصطلح فض‬ ‫المنازعات عن الوسائل البديلة لفض المنازعات حيث يتضمن جميع أشكال فض المنازعات وليس االشكال البديلة فحسب‪،‬‬ ‫مثل الفصل ىڡ المنازعات عىل سبيل المثال‪.‬‬ ‫الغراض هذا الكتاب‪ ،‬يستخدم مصطلح فض المنازعات بالتبادل مع مصطلح الوسائل البديلة لفض المنازعات )انظر‬ ‫التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة( ومصطلح فض الخالفات )انظر التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة( ومصطلح إدارة‬ ‫الخالفات )انظر التعريف الوارد له ىڡ هذه القائمة(‪.‬‬ ‫قائمة المصطلحات‬ ‫‪93‬‬ ‫‪ -12‬تسوية المنازعات‬ ‫ة ما يتفاوض المحامون‬‫يستخدم مصطلح تسوية المنازعات ىڡ كثرى من االحيان ىڡ أوساط اجتماعات التسوية حيث عاد ً‬ ‫عىل منازعة قانونية ىڡ محاولة لتسويتها‪ .‬ويعكس المصطلح تركرىاً عىل المواقف ومواطن الخالف الىى يمكن معالجتها أيضاً‬ ‫عرى إجراءات رسمية مثل التحقيق والفصل ىڡ المنازعات والتحكيم والتقاىص‪ .‬وعند استخدام مصطلح تسوية المنازعات‬ ‫كمصطلح شامل‪ ،‬فإنه يشرى إىل أي عدد من العمليات الىى تهدف إىل تسوية المنازعة‪.‬‬ ‫ويستخدم مصطلح تسوية المنازعات بشكل أساىس ىڡ المواقف القانونية الىى تتعلق بتسوية منازعات محددة من الناحية‬ ‫القانونية‪.‬‬ ‫‪ -13‬التصميم المتكامل الدارة الخالفات‬ ‫يشرى مصطلح التصميم المتكامل الدارة الخالفات إىل عملية تصميم نظام لالساليب الىى يمكن من خاللها إدارة الخالفات‬ ‫داخل رسكتك‪ .‬ويسلط لفظ "متكامل" الضوء عىل رصورة دمج تصميم إدارة الخالفات داخل الرسكة‪ ،‬عىل سبيل المثال‬ ‫يجب أن تتسق قيم نظام إدارة الخالفات مع قيم الرسكة‪.‬‬ ‫‪ -14‬النظام المتكامل الدارة الخالفات‬ ‫يشرى مصطلح النظام المتكامل الدارة الخالفات إىل مجموعة من عمليات إدارة الخالفات الىى تكون متاحة لمعالجة‬ ‫مجموعة متنوعة من الخالفات‪ ،‬سواء كانت منازعات عمالية أو منازعات بںى رسكة وعميل أو منازعات بںى رسكة وأخرى‪.‬‬ ‫ويعكس مصطلح النظام المتكامل الدارة الخالفات وجود أسلوب منهجي للحيلولة دون وقوع أي خالف يشكل جزءاً من‬ ‫السياسة الرسمية الدارة الخالفات لدى الرسكة وإدارة ذلك الخالف وتسويته‪.‬‬ ‫وتشرى كلمة متكامل إىل أن التصميم راسخ ىڡ ثقافة الرسكة وهيكلها‪ .‬فالغرض الجوهري يتمثل ىڡ معالجة الخالفات وحلها‬ ‫خارج المنظومة القانونية‪ ،‬وتبىى أسلوب أكرى ميال ً نحو المصالحة‪.‬‬ ‫وىڡ بعض االحيان يستخدم مصطلح "نظام إدارة الخالفات" وحده‪ ،‬فهو يستخدم عىل سبيل المثال فيما يتعلق باالنظمة‬ ‫القائمة لدى الرسكات عندما ال يكون واضحاً ما إذا كان النظام متكامال ً مع قيم الرسكة أم ال‪.‬‬ ‫‪ -15‬القيم الجوهرية للرسكة‬ ‫القيمة الجوهرية للرسكة هي "االعتقاد بأن نمطاً معيناً من السلوك هو أفضل من نمط مقابل أو مضاد له" حسبما ذكر‬ ‫روكيش )‪ ،1973‬طبيعة القيم االنسانية(‪ 35.‬وهي تمثل أطراً للطريقة الىى يؤدي بها االفراد االمور داخل الرسكة‪ .‬وتنظر‬ ‫بعض الرسكات إىل قيمها باعتبارها "الضوء المرشد" الذي يوجه عملية التطوير والنمو فيها‪ .‬وتصف رسكات أخرى تلك القيم‬ ‫بأنها العنارص الىى تتكون منها فلسفتها‪ ،‬فهي تتعلق بكيفية تعامل الرسكات مع معتقداتها بشأن العاملںى والعمل وتلك‬ ‫القيم هي الىى تحدد السلوكيات الىى ال تقبل التهاون فيها‪ .‬يظهر الكثرى والكثرى من الدراسات أن الرسكات الناجحة تضع‬ ‫قدراً كبرىاً من الرىكرى عىل قيمها‪ .‬وأي رسكة تتبىى قيماً معينة ستقول لك أن هذه القيم تدعم رؤيتها‪.‬‬ ‫‪94‬‬ ‫سلسلة الوساطة‪ :‬كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق ‪3‬‬ ‫‪ -16‬الرىنامج التجريىى‬ ‫الرىنامج التجريىى هو عبارة عن تجربة صغرىة النطاق وقصرىة االجل تساعد الرسكة عىل معرفة كيفية عمل مرسوع كبرى‬ ‫النطاق عىل أرض الواقع‪ .‬والغراض هذا الكتاب‪ ،‬يمثل الرىنامج التجريىى طريقة لجس النبض لمعرفة ما إذا كان النظام‬ ‫المتكامل الدارة الخالفات بحسب تصميمه قادراً عىل العمل بشكل جيد داخل هياكل الرسكة أم ال وما إذا كان هناك أي‬ ‫خلل ال يزال يتعںى تعديله‪.‬‬ ‫يمكن تنفيذ الرىنامج التجريىى داخل منطقة عمل معينة أو موقع معںى أو فريق معںى وهكذا‪ .‬ومن الممكن أن تكون فاعلية‬ ‫الرىنامج التجريىى هي العامل الذي يحدد ما إذا كان الرىنامج سيعمم أو ال‪ .‬وبالتاىل‪ ،‬من الرصوري التأكد من أن الرىنامج‬ ‫التجريىى يعمل عىل أفضل نحو ممكن‪.‬‬ ‫‪ -17‬االطراف المعنية‬ ‫الطرف المعىى هو أي طرف له مصلحة ىڡ منشأة بعينها أو مرسوع بعينه‪ .‬وىڡ سياق التصميم المتكامل الدارة الخالفات‪،‬‬ ‫قد تتضمن االطراف المعنية‪:‬‬ ‫● أولئك المشاركںى بشكل مبارس ىڡ المنازعات المعتادة الىى تحدث داخل الرسكة وتتضمن الرسكة‪ ،‬عىل سبيل‬ ‫المثال الموارد البرسية والمستشار الداخىل والموظفںى واالدارة‪.‬‬ ‫● الجهات التمثيلية المرتبطة بتلك االطراف‪ ،‬عىل سبيل المثال قد ينطبق هذا الوصف عىل نقابات الموظفںى ىڡ‬ ‫بعض البلدان‪ .‬وىڡ حالة عدم وجود جهات تمثيلية رسمية‪ ،‬سيكون من المفيد تحديد ممثلںى لمختلف االطراف‬ ‫المعنية المشاركة ىڡ المنازعات بشكل مبارس‪.‬‬ ‫● االفراد المشاركںى ىڡ إدارة عمليات إدارة الخالفات‪ ،‬مثل الوسطاء والمحكمںى‪ .‬وىڡ الحاالت الىى تستخدم فيها‬ ‫هيئات خارجية الدارة الخالفات‪ ،‬قد تعترى هذه الهيئات أو الرسكات أطرافاً معنية‪.‬‬ ‫● االشخاص المتأثرين بنتيجة المنازعة‪ ،‬عىل سبيل المثال االطراف المتنازعة االخرى خالف االعضاء االخرين ضمن‬ ‫نفس المجموعة المتنازعة مثل الممرضات االخريات ىڡ منازعة داخل مستشفى تكون إحدى الممرضات طرفاً‬ ‫فيها‪ ،‬وقيادة الرسكة‪.‬‬ ‫‪ -18‬المستخدمون‬ ‫يستخدم مصطلح "المستخدمون" ىڡ هذا الكتاب لالشارة إىل االفراد والكيانات الىى تستخدم النظام المتكامل الدارة‬ ‫الخالفات‪ ،‬وبعبارة أخرى االشخاص الذين وضع هذا النظام من أجلهم‪ .‬كما يستخدم مصطلح "طرفا المنازعة" ىڡ بعض‬ ‫االحيان‪ ،‬خصوصاً ىڡ سياق عمليات محددة الدارة الخالفات مثل الوساطة أو التحكيم‪.‬‬ ‫ويحدد كل نظام متكامل الدارة الخالفات نطاق مستخدميه‪ .‬عىل سبيل المثال‪ ،‬قد يمتد نطاق تعريف المستخدمںى ليشمل‪:‬‬ ‫● موظفي الرسكة )الخالف العماىل(؛‬ ‫● المستهلكںى )الخالف بںى الرسكة والعمالء(؛‬ ‫● العمالء والموردين والبائعںى ورسكاء العمل )الخالفات بںى الرسكات(‪.‬‬ ‫قائمة المصطلحات‬ ‫‪95‬‬ ‫الحواىس‬ Fight, Flight or face it? Celebrating the .(2008) .‫ أو ىى ىى ليمتد بالتعاون مع معهد تشارترد لالفراد والتنمية‬-1 ‫ المملكة المتحدة‬.effective management of conflict at work Stanford Graduate School of Business, Rock Center for Corporate Governance and The Miles -2 Group., (2013). 2013 Executive Coaching Survey. Retrieved December 2015 from http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/2013-ExecutiveCoachingSurvey.pdf. ،‫ لمعرفة المزيد عن الوسائل البديلة لفض المنازعات‬.‫ هو مصطلح يعىى الوسائل البديلة لفض المنازعات‬ADR -3 ‫ واشنطن‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫انظر نادجة ألكسندر‬ 2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫العاصمة‬ ‫ المرجع السابق‬-4 Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. Free Press. -5 Costantino, C., & Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to Creating -6 Productive and Healthy Organizations. (P.78) San Francisco: Jossey-Bass. Martinez, J., & Smith, S. (2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design. Harvard -7 Negotiation Law Review, 14, 129. ‫ أساسيات‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬:‫ لتدريب الوسطاء‬-8 .4‫ و‬1 ‫ الفصالن‬،2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫الوساطة‬ Blancero, D., DelCampo, R., &Marron, G. (2010). Just Tell Me! Making Alternative Dispute -9 Resolution Systems Fair. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society,49(4), 524-543. :‫ يتعںى اتباع الخطوات االربعة الواردة ىڡ المرجع التاىل‬،‫ لتصميم نظام متكامل الدارة الخالفات‬-10 Slaikeu, K., &Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass. And Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations. San .Francisco: Jossey-Bass Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict: -11 Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution Professionals. San Francisco: Jossey-Bass. 96 3 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬ :‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ نادية ألكسندر‬-12 2016 ،‫مجموعة البنك الدوىل‬ Bush, R., &Folger, J. (2004). The Promise of Mediation: ،‫ للتعرف عىل الوساطة التحويلية‬-13 .The Transformative Approach to Conflict (Revised ed.). San Francisco: Jossey-Bass :‫ "سلسلة الوساطة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬،‫ للمزيد عن الوساطة بوجه عام‬-14 2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫أساسيات الوساطة‬ ‫ "سلسلة‬،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ انظر نادية ألكسندر‬،‫ للمزيد عن التوفيق والتقييم المحايد‬-15 .‫ الفصل االول‬، 2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫الوساطة‬ .‫ الفصل االول‬،‫ انظر المرجع السابق‬،‫ للمزيد عن التحكيم‬-16 ‫ الفصل االول‬،‫ انظر المرجع السابق‬، ‫ للتعرف عىل دور أمںى المظالم‬-17 Slaikeu, K., &Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your -18 Organization.(p.181) San Francisco: Jossey-Bass. Rule, C. (2008). Making Peace on eBay: Resolving Disputes in the World’s Largest Marketplace. -19 ACResolution, 8-11. Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -20 Creating Productive and Healthy Organizations (p. 151). San Francisco: Jossey-Bass. Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -21 Creating Productive and Healthy Organizations (p. 216). San Francisco: Jossey-Bass. Lipsky, D., Seeber, R., & Fincher, R. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict: -22 Lessons from American Corporations for Managers and Dispute Resolution Professionals. (p.160) San Francisco: Jossey-Bass. Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to Design a System for Your -23 Organization.(p.184) San Francisco: Jossey-Bass. Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -24 Creating Productive and Healthy Organizations (p. 145). San Francisco: Jossey-Bass. Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -25 Creating Productive and Healthy Organizations (p. 164). San Francisco: Jossey-Bass. ‫قائمة المصطلحات‬ 97 Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -26 Creating Productive and Healthy Organizations (p. 170). San Francisco: Jossey-Bass. Costantino, C. and Merchant, C. (1996). Designing Conflict Management Systems: A Guide to -27 Creating Productive and Healthy Organizations (p. 171). San Francisco: Jossey-Bass. Slaikeu, K. and Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to :‫ مصدر هذه الدراسة هو‬-28 Design a System for Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass.; Martinez, J. and Smith, S. (2009). An Analytic Framework for Dispute Systems Design. Harvard Negotiation Law Review, 14, 129 and Villarreal, E., Paquin, J. and Victor, J. (2002), General Electric’s Integrated Conflict- .Management System. Chief Legal Office, 35-38 Villarreal, E., Paquin, J. and Victor, J. (2002). General Electric’s Integrated Conflict-Management -29 System. Chief Legal Office, 36. .37 ،‫ نفس المصدر السابق‬-30 .38 ،‫ نفس المصدر السابق‬-31 Slaikeu, K., & Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict: How to :‫ مصدر هذه الدراسة هو‬-32 .Design a System for Your Organization.(p.68) San Francisco: Jossey-Bass .69 ،‫ نفس المصدر السابق‬-33 ،‫ جان فرانسوا روبرج‬،‫ فاطمة إبراهيم‬،‫ نادية ألكسندر‬،‫ للمزيد من المعلومات عن دور أمںى المظالم بشكل عام‬-34 ‫ الفصل االول‬،2016 ،‫ مجموعة البنك الدوىل‬:‫ واشنطن العاصمة‬،"‫ أساسيات الوساطة‬:‫"سلسلة الوساطة‬ Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. Free Press. -35 98 3 ‫ كتاب التصميم المتكامل الدارة الخالفات | الملحق‬:‫سلسلة الوساطة‬ ‫مجموعة البنك الدوىل‬