53262 Proyectos exitosos PARTICIPACIÓN PÚBLICO-PRIVADA Esta serie de brinda una reseña de las participacónes público-privadas que tuvieron éxito en diversos sectores de infraestructura, en las cuales la IFC actuó como asesor principal. Servicios de Asesoría de IFC en Participación Público-Privadas 2121 Pennsylvania Ave. NW, Energía Washington, D.C. 20433 Foto © Fernando Alonso Herrero / iStockphoto ifc.org/ppp Panamá: Instituto de Recursos Hidráulicos y de Electrificación La IFC asesoró al Gobierno de Panamá sobre la privatización de sus empresas de generación y distribución de electricidad, nacidas de la reestructuración de la empresa estatal de electricidad, verticalmente integrada, IRHE. De inmedi- ato, la privatización dio origen a un flujo de capital privado de US$600 mil- lones, redujo las tarifas al usuario en un 10%, y atrajo inversiones de sector privado por US$1.000 millones. La transacción concluyó en 1999. Se vendieron participaciones estratégicas en las empresas de generación por un total de US$302 millones: el 49% de Fortuna se adjudicó al consorcio de Coastal Power e Hydro-Quebec por US$118 millones, el 49% de Bayano y Chiriquí se vendió a AES Corporation por US$92 millones y el 51% de Bahía las Minas se adjudicó a Enron International por US$92 millones. Las participaciones estratégicas de las empresas de distribución se vendieron por un total de US$301 millones. Unión Fenosa adquirió Metro Oeste y Chiriquí por US$212 millones y Constellation Power adquirió Noreste por US$89 millones. La privatización de IRHE demuestra que es posible escindir sistemas relativamente pequeños exitosamente. También muestra la importancia de contar con un organismo de regulación sólido y con una trayectoria sólida para mantener el interés de los inversores, así como el papel clave de un asesor con experiencia en privatizaciones para orientar al gobierno frente a posibles escollos. CIA_PPPseries_IRHE_SP.indd 1 2/6/2013 4:19:41 PM ANTECEDENTES LICITACIÓN El Gobierno de Panamá contrató a la IFC para asesorarlo en la Diecisiete compañías fueron precalificadas para participar en la licitación reestructuración y privatización de su empresa de electricidad de las empresas de distribución y 26 para las de generación. Se admitió verticalmente integrada. Los objetivos del gobierno eran introducir la presentación de ofertas por las empresas individuales o ciertas competencia en el sector, mejorar los niveles de eficiencia y servicio, combinaciones, en función de restricciones generales con respecto a la atraer capital privado para las grandes inversiones necesarias, y preparar integración vertical y horizontal. Las empresas de distribución fueron al sector para la introducción de competencia regional en el mercado de licitadas dos meses antes que las de generación, de tal manera que los energía de América Central. compradores de estas últimas tuvieran en las primeras compradores con capacidad de pago para su energía. En 1997, la empresa pública Instituto de Recursos Hidráulicos y de Electrificación (IRHE) contaba con 920 MW de capacidad instalada— El proceso competitivo de licitación solo tomaba en cuenta el dos tercios hidroeléctrica y un tercio termal, una red de distribución con factor precio y se llevó a cabo en setiembre de 1998. Se vendieron 454.000 conexiones, e ingresos anuales de US$350 millones. El IRHE participaciones estratégicas en las tres empresas de distribución por un tenía 4.600 empleados, lo que constituía una planilla excesiva según total de US$301 millones. Unión Fenosa (España) adquirió Metro Oeste estándares internacionales. Además, las pérdidas técnicas de su sistema y Chiriquí por US$212 millones, y Constellation Power, una filial de ascendían al 21%, incluyendo 15% en su red de distribución (pérdidas Baltimore Gas & Electric, adquirió Noreste por US$89 millones. Un altas de acuerdo a los estándares internacionales). IRHE estimó que se 10% de las acciones se reservaron para su venta a los empleados, con un necesitaría capacidad de generación adicional de 560MW en los diez descuento del 6% sobre el precio ofrecido por los inversores estratégicos. años siguientes para cubrir el incremento de la demanda, así como la Dos meses después, se vendieron participaciones estratégicas en cuatro rehabilitación de 236MW de capacidad de generación existente. Se empresas de generación por un total de US$302 millones: un 49% de estimó que el total de gastos de capital necesarios para estos proyectos las acciones de Fortuna se adjudicó a un consorcio integrado por Coastal de generación e inversiones relacionadas en transmisión y distribución Power e Hydro-Quebec por US$118 millones, un 49% de Bayano y ascenderían a más de US$1.000 millones. Chiriquí se vendió a AES Corporation por US$92 millones y un 51% de Bahía las Minas se adjudicó a Enron International por US$92 millones. ROL DE LA IFC Un 10% de las acciones de Bahía las Minas y un 2% de las acciones de las A fines de 1997, el Gobierno contrató a la IFC como asesor principal empresas de generación se reservaron para venderse a los empleados con en la privatización de las compañías de generación y distribución que un 6% de descuento. resultarían de la reestructuración de IRHE. El papel de la IFC no solo abarcaba la venta de las empresas, sino también la validación financiera de la reestructuración propuesta y asesoría sobre los arreglos de precio y contractuales entre las nuevas empresas de generación, transmisión y RESULTADOS POST LICITACIÓN distribución. La IFC estableció un equipo asesor multidisciplinario (que incluyó consultores técnicos y legales) y trabajó estrechamente con los En general, se considera que la privatización del sector de consultores de reestructuración del IRHE y el comité interministerial la energía eléctrica fue un éxito para Panamá. Entre otros, que manejaba el proceso. El Director Ejecutivo de IRHE, que encabezaba se destacan los siguientes aspectos: el comité, jugó un papel de liderazgo clave en la privatización. • ingresos para el Gobierno de US$600 millones; ESTRUCTURA DE LA OPERACIÓN • la transferencia al sector privado de US$250 La privatización del IRHE fue parte de un programa más amplio de millones de deuda con garantía del estado; reforma sectorial que implicó la creación de un nuevo marco regulatorio, • la transformación del monopolio estatal de la introducción de un mercado de electricidad mayorista y la adopción de electricidad en siete empresas privadas; nuevas normas tarifarias. El IRHE se reestructuró para conformar cuatro una inmediata reducción de 10% en el nivel • empresas de generación (Bayano, 192 MW; Bahía las Minas, 292 MW; promedio de las tarifas a los usuarios; Fortuna, 300 MW; y Chiriquí, 222 MW); tres de distribución (Metro- Oeste, 195.000 clientes; Noreste, 148.000 clientes; y Chiriquí, 65.000 • inversiones de capital por más de US$1.000 millones clientes); y una empresa de transmisión que permanecería en manos por parte de las empresas privatizadas entre 1999 y del estado. La privatización implicó la venta del 51% de las acciones de 2007; las empresas de distribución y de generación térmica y del 49% de las • mejoras en la calidad técnica del servicio. acciones de las empresas de generación hidroeléctrica. En virtud de la ley de electricidad recientemente aprobada, los ingresos provenientes de la venta de las acciones se destinaron a un fondo especial de inversión para proyectos de salud y educación. 12/2008 CIA_PPPseries_IRHE_SP.indd 2 2/6/2013 4:19:41 PM