Document of   The World Bank    Report No: ICR00004024                  IMPLEMENTATION COMPLETION AND RESULTS REPORT  (IBRD‐78510)  ON A  LOAN  IN THE AMOUNT OF US$280 MILLION  TO THE  ARAB REPUBLIC OF EGYPT  FOR THE  CAIRO AIRPORT DEVELOPMENT PROJECT‐TB2            May 2017                Transport and ICT Global Practice  Middle East and North Africa Region          CURRENCY EQUIVALENTS  (Exchange Rate Effective November 30, 2016)  Currency Unit = Egyptian Pound (EGP)  US$1.00 = EGP 17.77    FISCAL YEAR  July 1 – June 30    ABBREVIATIONS AND ACRONYMS   ADP  Airports Development Project   ACI  Airports Council International  APEX  Airport Excellence  ATC  Air Traffic Control  ATM  Air Traffic Management  BOQ  Bill of Quantities  CAC  Cairo Airport Company  CADP  Cairo Airport Development Project‐TB2  CAI  Cairo International Airport  CAS  Country Assistance Strategy  CD  Country Director  CNS  Communications, Navigation, and Surveillance  CPF  Country Partnership Framework  DC  Design Consultant  DB  Dispute Board  EIRR  Economic Internal Rate of Return  EMP  Environmental Management Plan  EHCAAN  Egyptian Holding Company for Airports and Air Navigation  ESIA  Environmental and Social Impact Assessment  FDI  Foreign Direct Investment  FIRR  Financial Internal Rate of Return   FM  Financial Management  GDP  Gross Domestic Product   GoE  Government of Egypt  HSE  Health, Safety, and Environment  IATA  International Air Transport Association  ICAO  International Civil Aviation Organization  ICR  Implementation Completion and Results Report  IPC  Interim Payment Certificate  IRR  Internal Rate of Return  ISR  Implementation Status and Results Report  ITS  Information Technology System  JV  Joint Venture  LoS  Level of Service        M&E  Monitoring and Evaluation  MIRR  Modified Internal Rate of Return  mppa  Million Passengers Per Annum  MoCA  Ministry of Civil Aviation  NPV  Net Present Value  MTR  Midterm Review  O&M  Operation and Maintenance  ORAT  Operational Readiness and Airport Transfer  PAD  Project Appraisal Document  PDO  Project Development Objective   PM  Project Manager  PMU  Project Management Unit  TA  Technical Assistance  TB1  Terminal Building 1  TB2  Terminal Building 2  TB3  Terminal Building 3  TTL  Task Team Leader                                 Senior Global Practice Director:  Jose Luis Irigoyen  Country Director:  Asad Alam  Practice Manager:  Olivier Le Ber  Project Team Leaders:  Olivier Le Ber and Vincent Vesin  ICR Team Leader:  Shruti Vijayakumar    Note: This ICR is a test of an “Agile ICR” as part of the World Bank Agility Pilot. It follows the latest template and  guidelines for the revised ICR provided to the team.        ARAB REPUBLIC OF EGYPT  CAIRO AIRPORT DEVELOPMENT PROJECT‐TB2    CONTENTS      DATA SHEET ......................................................................................................................................... ii  A. Basic Information ............................................................................................................................................ii  B. Key Dates ........................................................................................................................................................ii  C. Restructuring .................................................................................................................................................  iii  D. Key Ratings .................................................................................................................................................... iii  E. Ratings of Project Performance in ISRs  ............................................................................................................ iii  F. Sector and Theme Codes ................................................................................................................................ iv  G. Bank Staff ...................................................................................................................................................... iv  1. PROJECT CONTEXT AND DEVELOPMENT OBJECTIVES ........................................................................ 1  1.1 Context at Appraisal ..................................................................................................................................... 1  1.2 Significant Changes during Implementation .................................................................................................. 3  ............................................................................................................ 4  2. ASSESSMENT OF OUTCOMES  2.1 Relevance of PDOs ....................................................................................................................................... 4  2.2 Achievement of PDOs (Efficacy) .................................................................................................................... 6  ...................................................................................................................................................... 8  2.3 Efficiency  2.4 Outcome Rating and Underlying Justification ................................................................................................ 9  2.5 Other Outcomes and Impacts (if any)  ............................................................................................................ 9  ................................................... 9  3. KEY FACTORS THAT AFFECTED IMPLEMENTATION AND OUTCOME  3.1 Key Factors during Preparation ..................................................................................................................... 9  3.2 Key Factors during Implementation .............................................................................................................  11  4. BANK RATINGS, COMPLIANCE ISSUES, AND RISK TO DEVELOPMENT OUTCOME ............................. 14  4.1 Quality of Monitoring and Evaluation (M&E) ...............................................................................................  14  4.2 Environmental Safeguard, Social Safeguard, and Fiduciary Compliance ........................................................  15  16  4.3 Bank Performance .......................................................................................................................................  4.4 Risk to Development Outcome ....................................................................................................................  17  5. LESSONS AND RECOMMENDATIONS .............................................................................................. 17  ANNEXES ........................................................................................................................................... 21  Annex 1. Results Framework .............................................................................................................................  21  Annex 2. Bank Lending and Implementation Support/Supervision Processes .....................................................  26  Annex 3. Project Costs  28  .......................................................................................................................................  Annex 4. Efficiency Analysis ..............................................................................................................................  29  Annex 5. Borrower’s Comments ........................................................................................................................  39  Annex 6. Supporting Documents .......................................................................................................................  40                  DATA SHEET        A. Basic Information     Lending  Project Name  Project ID  ICR Date  Instrument  Specific  May 2017  Cairo Airport Development Project‐TB2  P101201  Investment  Loan    Country  Borrower  Implementing Agency  L/C/TF Number(s)  Arab Republic of Egypt  Government of Egypt  EHCAAN  IBRD‐78510    Original Amount (US$,  Revised Amount (US$,  Actual at Closing Amount  Financing Source  millions)  millions)  (US$, millions)  WORLD BANK        Total  280.00    212.90  IBRD   280.00    212.90  IDA         TF        OTHER        Total  156.00    199.80  Government   156.00    199.80  Co‐financing        (development partners)  TOTAL  436.00    412.70    To assist the Government of Egypt (GoE) to (i) enhance the quality of  Original Project Development  airport services through an increase in capacity of Cairo International  Objectives  Airport; and (ii) strengthen air transport in Egypt.   To assist the Government of Egypt (GoE) to (i) enhance the capacity  Revised Project Development  and the quality of services of Cairo International Airport and (ii)  Objectives (if applicable)  improve the capacity of key stakeholders (MoCA and EHCAAN) in the  strategic planning of the air transport sector.    Original Environmental  Category B  Assessment Category  Revised Environmental  n.a.  Assessment Category    B. Key Dates   Approval  Effectiveness  Mid‐Term Review  Original Closing  Actual Closing  02/23/2010  08/12/2010  06/10/2013  11/30/2015  11/30/2016  ii        C. Restructuring    Amount Disbursed  Restructuring  at Restructuring  Key Revisions Made  Date (s)  (US$)  06/10/2014  62.03  Revision of PDO, Results Framework, Disbursement Estimates  10/25/2015  181.19  Extension of Closing Date  07/06/2016  231.93  Extension of Closing Date    D. Key Ratings   Outcome  Bank Performance  M&E Quality  Satisfactory  Moderately Satisfactory  Substantial      E. Ratings of Project Performance in ISRs  Date ISR   Actual Disbursements  No.  DO  IP  Archived  (US$, millions)  1  06/25/2010  Satisfactory  Satisfactory  0.00  2  01/11/2011  Satisfactory  Satisfactory  0.00  3  06/08/2011  Satisfactory  Highly Satisfactory  0.33  4  12/17/2011  Satisfactory  Satisfactory  0.98  5  04/14/2012  Satisfactory  Satisfactory  21.69  6  12/23/2012  Satisfactory  Satisfactory  22.04  7  06/20/2013  Satisfactory  Satisfactory  27.23  Moderately  8  12/25/2013  Satisfactory  46.05  Satisfactory  Moderately  9  04/26/2014  Satisfactory  55.77  Satisfactory  Moderately  10  09/28/2014  Satisfactory  107.05  Satisfactory  Moderately  11  03/24/2015  Satisfactory  123.33  Satisfactory  Moderately  12  10/01/2015  Satisfactory  166.13  Satisfactory  Moderately  13  01/12/2016  Satisfactory  188.27  Satisfactory  14  05/23/2016  Satisfactory  Satisfactory  213.52  15  11/29/2016  Satisfactory  Satisfactory  241.92    iii    F. Sector and Theme Codes    Original (at Appraisal)  Practice Area (Lead)  Transport  Sector Code (as % of total Bank financing)    Public administration ‐ Transportation  1    Aviation   99  Theme Code (as % of total Bank financing)    Infrastructure services for private sector  50  development  Trade facilitation and market access  50    G. Bank Staff   Positions  At Approval   At ICR  Vice President  Shamshad Akhtar  Hafez M. H. Ghanem  Country Director  David Craig  Asad Aslam  Global Practice Sr. Director    Jose Luis Irigoyen  Practice Manager  Jonathan D. Walters  Olivier Le Ber  Project Team Leader(s)  Michel Bellier  Olivier Le Ber, Vincent Vesin  ICR Contributing Author    Shruti Vijayakumar      iv    1. PROJECT CONTEXT AND DEVELOPMENT OBJECTIVES  1.1 Context at Appraisal   Context  1. At project appraisal, Cairo International Airport (CAI) was already the second‐busiest airport in  Africa, aided by its geographic position as the crossroad between Europe, Asia, and Africa. The airport  had  a  total  capacity  of  21  million  passengers  per  annum  (mppa),  two  runways,  and  three  terminal  buildings, which were used by 58 passenger airlines, 10 cargo operators, and charter operators. The air  transport  sector  was  a  key  driver  of  the  Arab  Republic  of  Egypt’s  economic  growth  and  the  country’s  integration in the region and with the rest of the world. The sector supports tourism, which accounted for  3.5 percent of Egypt’s gross domestic product (GDP) at the time of project preparation. An estimated 2.5  million jobs directly and indirectly depended on tourism. Airports were the primary points of entry for  international  visitors.  It  was  estimated  that  around  80  percent  of  tourist  traffic  came  through  Egypt’s  airports, and tourism accounted for half of all international passenger traffic at CAI.1   2. The existing capacity of CAI would be saturated by 2017 given the significant growth in traffic,  according to forecasts undertaken during project preparation. The Government of Egypt (GoE) identified  a need to continue expanding airport infrastructure and improving airport services to meet the growing  demand  at  CAI,  the  main  gateway  to  Egypt.  Passenger  traffic  at  CAI  had  more  than  doubled  from  7.1  million in 1998 to 14.4 million in 2008. Passenger traffic grew by about 7 percent per year in 2005 and  2006 and skyrocketed by 16.7 percent in 2007 and by 14.2 percent in 2008. Due to the global economic  crisis, traffic had begun to stagnate at the end of 2008 and dropped by 5 percent in the first quarter of  2009.  Traffic  returned  to  equilibrium  from  April  to  August  2009  and  forecasts  indicated  traffic  would  resume growing by mid‐2010 in line with worldwide economic recovery, albeit at a slower pace than the  previous four years.2   3. The project  was prepared under challenging circumstances following  the onset of the global  economic crisis.  The crisis that began in 2008 posed significant challenges to Egypt’s growth trajectory.  From 2005 to 2008, Egypt’s economy grew at a yearly average of 7 percent, a record over the previous 20  years. By 2009, real GDP growth had dropped to 4.7 percent and unemployment had increased to 9.4  percent from 8.4 percent a year earlier. Declining export earnings had led to a current account deficit (2.3  percent of GDP) for the first time since 2001. Declining capital inflows, including foreign direct investment  (FDI) (down by 39 percent), led to an overall balance of payment deficit of 1.8 percent of GDP compared  to a surplus of 3.3 percent a year earlier. The post‐crisis world was likely to present a tougher business  climate and greater difficulty in attracting foreign investors.   4. In  response  to  the  crisis,  the  GoE’s  primary  focus  was  to  improve  living  standards,  promote  investment, reduce unemployment, contain inflation, and improve the performance of administrative  entities. The  GoE responded with a crisis response  plan featuring fiscal, monetary, and direct support  measures. Fiscal stimulus came in the form of additional spending of EGP 15 billion (US$2.7 billion or 1.5  percent  of  GDP),  which  consisted  of  EGP  10.5  billion  in  infrastructure  investment  spending.  The  GoE  intended to develop well‐integrated and cost‐effective transport systems. The project was expected to  contribute to Egypt’s stimulus package and recovery efforts from the global economic crisis.                                                               1 Project Appraisal Document (PAD), January 2010.  2 PAD.  1    5. The  goal  of  the  Egyptian  Holding  Company  for  Airports  and  Navigation  (EHCAAN)3  was  to  continue expanding the capacity of the country’s main airports to meet growing demand. Of CAI’s three  terminal buildings, Terminal Building 2 (TB2) was proposed for rehabilitation and expansion as the existing  facilities dated back to 1986. Terminal Building 1 (TB1), which began operations in 1963, had been fully  renovated in 2003. Terminal Building  3 (TB3) had just  been  constructed as part of the  US$375 million  World Bank‐financed Airport Development Project (ADP) from 2004 to 2009. The project would more than  double the capacity of TB2 from 3.5 mppa to 7.5 mppa, bringing overall CAI capacity to 25 mppa.   6. The  World  Bank  Group  had  established  itself  as  a  key  partner  in  the  development  of  air  transport  in  Egypt.  The  ADP  was  largely  successful  in  improving  airport  services  and  strengthening  operations  through  the  construction  of  the  new  Terminal  Building  3  (TB3)  at  CAI  and  a  new  terminal  building  at  Sharm  El‐Sheikh  Airport.  In  addition,  a  number  of  technical  assistance  (TA)  activities  were  completed including the preparation of a national airport master plan and the development of a plan for  the gradual liberalization of air transport.  An important and additional contribution to the efficiency of  the airport sector was the signing of management contracts with international airport operators for CAI  and five regional airports from early 2005. In May 2009, during the final stages of implementation of the  ADP, the World Bank received the official request from the GoE for a US$280 million loan to finance the  rehabilitation and expansion of TB2. The Cairo Airport Development Project‐TB2 (CADP) was introduced  therefore as a second phase of the ADP, which would allow future combined operations of TB2 and TB3.4  Theory of Change (Causal Chain)  7. As shown below, the underlying logic of the proposed project was clear.  Figure 1. Causal Chain  Project Activities  Outputs  Outcome  Impact   Civil works   Physical   Greater capacity   More efficient air  contract to  completion of TB2  and improved level  transport service  rehabilitate and   Completion of five  of service at CAI   Increased tourism,  expand TB2  technical studies   Strengthened  trade, and   Technical  covering pertinent  capacity of sector  economic growth  assistance to  policy areas and  institutions   Support job  strengthen  implementation of  creation  institutional  recommendations   Facilitate regional  capacity of air  integration  transport    Project Development Objectives (PDOs)  8. The original PDO as stated in both the Project Appraisal Document (PAD) and the Loan Agreement  was  to  assist  the  Government  of  Egypt  (GoE)  to  (i)  enhance  the  quality  of  airport  services  through  an  increase in capacity of Cairo International Airport; and (ii) strengthen air transport in Egypt.                                                                3 EHCAAN was incorporated in 2001 as a state holding company in charge of public airports in Egypt. EHCAAN’s four subsidiaries  include  Aviation  Information  Technology,  National  Air  Navigation  Services  Company,  Egyptian  Airports  Company,  and  Cairo  Airport Company (CAC). CAC is considered to be the employer for the construction contract on this project.   4 PAD.  2    Key Expected Outcomes and Outcomes Indicators  9. The original PDO was measured through five indicators for PDO (i) and two indicators for PDO (ii).  Please refer to annex 1 (Results Framework) for more details on outcomes and indicators.  Components  10. The project had two main components, and the first focused on the civil works and the second  on TA activities, as summarized in table 1. At approval, the total project cost was estimated at US$436  million including contingencies, of which US$280 million would be financed by IBRD and US$156 million  would  be  financed  by  EHCAAN.  See  annex  3  for  detailed  (estimated  and  actual)  project  costs  by  component. No components were revised during project implementation.   Table 1. Project Components of the CADP at Appraisal  Amount of Loan  Category  Description  Allocated  Component 1:  Rehabilitation and expansion of the existing TB2 terminal  IBRD financing: US$263  Rehabilitation and  including, among other things, a check‐in hall, passenger  million  Expansion of the  waiting areas, gates, customs, baggage claim,  EHCAAN financing:  Terminal Building 2 (TB2)  information technology systems (ITS), a new pier with  US$148 million   at Cairo International  connecting bridges, and a new apron with parking    Airport  contact stands and parking remote stands. After  rehabilitation and expansion, the new terminal would  reach a capacity of 7.5 mppa.  Component 2: Technical  The original five subcomponents were as follows:   IBRD financing: US$2.8  Assistance and Studies  (a) Subcomponent 2.1: Review of the Air Transport  million   Policy of Egypt and Strategic Options   (b) Subcomponent 2.2: Development Strategy of Air  Traffic Control and Air Traffic Management   (c) Subcomponent 2.3: Review of Civil Aviation  Authority’s Compliance with ICAO Standards and  Recommended Practices Concerning Regulatory  Oversight of Safety and Securitya  (d) Subcomponent 2.4: Analysis of the Fee and Tax  Structure of the Air Transport Sector   (e) Subcomponent 2.5: Spatial Planning of Cairo’s  Airport Area  Other  Physical and Financial Contingencies  IBRD financing: US$14  million  EHCAAN financing:  US$7.6 million  Front‐end fee  EHCAAN financing:  US$0.7 million  a Note: This study was replaced with the Airport Excellence Review (APEX) in Safety implemented by Airports Council  International (ACI).  1.2 Significant Changes during Implementation  Project Development Objectives (PDOs)  3    11. The PDO was amended through project restructuring in June 2014. The change did not affect the  substance  of  the  objectives;  it  merely  clarified  the  PDO  in  two  ways.  First,  it  corrected  an  imprecise  framing of PDO (i) implying that improved quality would result only from increased capacity. Second, it  transformed PDO (ii) from a phrase not well linked with the project‐supported activities to a more specific  and concrete outcome.5 The PDO was revised to (i) enhance the capacity and the quality of services of  Cairo International Airport and (ii) improve the capacity of key stakeholders (MoCA and EHCAAN) in the  strategic planning of the air transport sector.   Key Expected Outcomes and Outcome Indicators  12. The 2014 restructuring revised the Results Framework to better link it to project activities. Five  original  outcome  indicators  were  dropped,  as  they  were  deemed  not  directly  attributable  to  project  activities.  To  measure  the  capacity  objective,  the  original  indicator  for  ‘passenger  traffic  at  CAI’  was  restated as a core indicator for direct project beneficiaries, and a new indicator was added for ‘number of  passengers  that  can  be  served  through  TB2  in  one  day’.  The  service  quality  objective  was  measured  through the original indicators for ‘passenger processing time in the new TB2 (arriving/departing)’ and a  new indicator, ‘TB2 reached the level B of IATA level of Service’. Component 2 on improving the capacity  of  stakeholders  in  the  strategic  planning  of  the  air  transport  sector  was  measured  through  a  new  comprehensive indicator, ‘implementation of the strategic recommendations of the five studies by MoCA  and EHCAAN’. The five new or revised outcome indicators were designed to more adequately capture the  results.  The  intermediate  outcome  indicators  remained  unchanged.  Details  on  the  changes  made  are  shown in annex 1 (Results Framework).  Other Changes  13. A Level 2 restructuring was approved in October 2015 to extend the closing date from November  30, 2015, to July 31, 2016, to allow for the full completion of all activities financed by the project and to  ensure the achievement of the PDO.   14. A third and final restructuring was a Level 2 approved in July 2016 to extend the closing date from  July  31,  2016,  to  November  30,  2016,  for  a  cumulative  12‐month  extension.  This  was  to  allow  the  completion of the works and testing of the terminal before commissioning, as the contractor was unable  to meet the completion date.  2. ASSESSMENT OF OUTCOMES  2.1 Relevance of PDOs    15. At the time of approval, the project was highly relevant to and consistent with the objectives  laid out in the prevailing Country Assistance Strategy (CAS) for Egypt.6 The project aligned with the GoE’s  strategic  objective  of  achieving  high  and  sustainable  GDP  growth  and  the  World  Bank’s  objective  of  enhancing the provision of public services through improved efficiency of transport services. The CAS cited  the close link between the expansion of airports and tourism development, as well as the challenge of  attracting private foreign capital for large investments.7 Public financing was considered the best option  given the difficulty in mobilizing private financing for strategic investments such as airport development                                                               5 Project Restructuring Paper, May 2014.  6 The CAS FY06–09 (Report No. 32190‐EG) covered the period FY06–11 when an Interim Strategy Note FY12–14 was prepared.   7 CAS FY06–09, page 54.  4    and the drop in FDI due to the economic and financial crisis.8 The World Bank Group brought vast policy  and technical expertise in the air transport sector as well as lessons learned from the ADP. In addition, the  World Bank’s emphasis on institutional strengthening to complement infrastructure investments would  help ensure the sustainability of the sector.   16. Since the time the project was prepared, Egypt has undergone a period of transition following  the unprecedented events of the Arab Spring. The current World Bank Country Partnership Framework  (CPF)  FY15–19  reflects  current  priorities  to  renew  the  social  contract  by  supporting  private  sector  job  creation, social inclusion, and improved governance. Regarding  air transport, going forward the World  Bank Group will seek to scale up measures to attract the private sector for investments in transport.9 It is  recognized  as  an  important  enabler  to  achieving  development  goals.  As  stated  in  the  CPF,  “the  air  transport sector is directly connected to the tourism sector, itself a major source of job creation for the  poor.”10 Enhancing the capacity and efficiency of key transport infrastructure and services is needed to  remove bottlenecks, which remain as constraints to tourism, trade, regional mobility, job creation, and  service  delivery.  This  is  in  line  with  the  theory  of  change  underpinning  the  project,  as  mentioned  in  paragraph 7.  17. The  intervention  is  helping  promote  private  sector  involvement  in  the  air  transport  sector  through the signing of a management contract. The sustainability of project investments is enhanced by  the  management  contract  for  the  terminal,  which  was  strongly  advocated  by  the  World  Bank  and  successfully put in place during implementation of the project.   18. The focus on tourism’s enabling environment continues to be highly relevant.  Enhancing the  policy dialogue, institutional strengthening, and sectoral strategies is conducive to achieving the PDO and  is aligned with the current CPF. The choice of lending instrument is still considered to be appropriate for  a middle‐income country.11   19. The project’s objectives remain highly relevant to the GoE’s development priorities.  Tourism  continues  to  be  a  major  driver  of  the  Egyptian  economy  and  a  key  part  of  the  GoE’s  development  strategy. It is a vital source of foreign currency reserves. As a catalytic investment, the project is expected  to  contribute  to  enhancing  tourism  competitiveness,  a  priority  identified  under  the  Economic  Development  and  Culture  pillars  in  the  Sustainable  Development  Strategy:  Egypt’s  Vision  for  the  Year  2030.12 The total contribution of the tourism and travel industry is estimated to be 7.2 percent of Egypt’s  total GDP (EGP 87.4 billion or US$8.6 billion) in 2016 and is forecast to reach EGP 153.8 billion or US$15.3  billion by 2027; it directly and indirectly supported 6.6 percent of total employment or 1,763,000 jobs in  2016.13   20. Rating. The overall relevance of the project is rated Substantial. Notwithstanding the prioritization  of other sectors in current World Bank assistance to the GoE, air transport and tourism are identified as  priority areas in the GoE’s development plan and strategy.                                                                8 PAD.   9 CPF FY15–19.  10 CPF FY15–19, page 33.   11 IBRD Flexible Loan with a variable spread and level repayments. The loan has a 28‐year maturity with a seven‐year grace  period and is denominated in U.S. dollars.  12 Sustainable Development Strategy: Egypt’s Vision for the Year 2030, May 2016.  13 World Travel and Tourism Council, Country Report for Egypt, 2017.  5    2.2 Achievement of PDOs (Efficacy)  21. Although the PDO was amended, a ‘split evaluation’ was deemed unnecessary, as the revision of  the PDO statement was not substantive, did not change the key outcomes, and simply clarified the logic  and specificity of the objectives.  At the time of restructuring in 2014, US$62 million had been disbursed  (26  percent  of  the  final  disbursed  loan  amount  of  US$241.92  million).  The  evaluation  of  efficacy  is  undertaken according to the revised PDO and Results Framework.   Revised PDO (i): Enhance the capacity and the quality of services of Cairo International Airport  22. The project’s objective of expanding airport capacity was fully achieved. The capacity of TB2 has  more than doubled from 3.5 mppa to 7.5 mppa following the successful completion of the terminal works.  Following the 2014 restructuring, a new indicator, ‘number of passengers that can be served through TB2  in one day’, was added to show the project’s impact on capacity levels, which was not reflected in the  original Results Framework. The target of 20,000 passengers was calculated using the annual capacity of  TB2 (7.5 million) divided by 365 days. Following the completion of the physical works, this objective was  met.  23. The revised target for ‘annual passenger traffic at CAI’ was fully achieved; however, passenger  traffic was less than originally forecast. During the 2014 restructuring, this same indicator was renamed  as ‘direct project beneficiaries’ and a more conservative target of 15.3 mppa was set, following the Arab  Spring  and  the  resulting  decline  in  passenger  traffic  (the  original  target  was  19.47  mppa).  The  revised  target was surpassed (108 percent) as traffic had recovered back to 2010 levels by 2016. ‘The percentage  of  female  beneficiaries’  (passengers)  was  also  added  as  an  indicator  according  to  World  Bank  Group  corporate requirements but was not actively monitored during the project. The baseline and actual values  were reported as a proxy of 50 percent as the project was not considered to be gender specific.   24. The project aimed to improve the quality of airport services, in spite of the original incomplete  attribution of enhanced quality to an increase in terminal capacity, which was removed during the 2014  restructuring.  The  original  causal  link  in  the  PDO  between  increasing  capacity  and  improving  service  quality (“enhance the quality of services through an increase in capacity”) was removed during the 2014  restructuring, recognizing that space was only one driver of service quality. The indicators for ‘passenger  processing time (arriving and departing)’ remained unchanged under the revised Results Framework. The  indicator  for  ‘passenger  processing  time  in  the  new  TB2  (arriving)’  recorded  30  minutes  for  arriving  passengers,  just  short  of  the  target  of  29  minutes,  but  was  an  improvement  from  the  baseline  of  37  minutes.14 The indicator for ‘passenger processing time in the new TB2 (departure)’ recorded 66 minutes  for departing passengers, almost double the expected target of 36 minutes. Processing times are affected  worldwide  by  the  more  stringent  security  measures  in  place  as  a  result  of  the  heightened  threat  of  terrorism  worldwide.  In  the  current  context,  processing  procedures  have  changed,  and  achieving  the  targets set at appraisal is no longer considered as relevant. Given that these measurements were also  taken during the terminal’s early stages of operation and from a limited sampling, processing times are  expected  to  improve  once  operations  are  streamlined.  An  additional  indicator  was  added  to  measure  service  levels,  ‘TB2  reached  the  level  B  of  IATA  level  of  service’.15  At  the  project’s  closing,  this                                                               14 Processing times are a recognized indicator for service levels in the industry. Baseline numbers were taken from the old TB2.  The reported processing times in the new TB2 were measured by CAC and the TB2 operator between February 5–16 and March  9–10, 2017.  15The LoS concept is an industry‐recognized, aggregated guidance framework for the planning of terminal facilities. (Review of  Preliminary Design Report, September 2009).  6    measurement had not yet been officially verified. However, TB2 is expected to fulfil the requirements for  level  B  based  on  the  terminal’s  design  specifications.  Level  B  implies  a  high  level  of  service  (LoS)  with  conditions of stable flow, very few delays, and high levels of comfort. At appraisal, the idea was that the  LoS of the new TB2 would surpass TB3 (level C) by offering more space for each passenger.16   25. A Passenger Satisfaction Survey for Terminal 2 carried out by the Cairo Airport Company (CAC  was not part of the project’s Results Framework, but preliminary results are encouraging.17 For example,  in TB2, 92 percent of surveyed passengers rated ‘Good to Excellent’ for ‘ease of finding your way through  airport’,  84 percent rated ‘Excellent to Good’ for ‘comfortable waiting/gate area’, and 97 percent rated  ‘Good to Excellent’ for ‘cleanliness of airport terminal’. A number of airlines and their passengers stand  to benefit from the rehabilitated TB2. In full operations, 15 airlines comprising Skyteam, OneWorld, and  Gulf airlines operate from TB2: Jazeera Airways, Kuwait Airways, Royal Jordanian Airlines, Saudi Airlines,  Royal Air  Maroc, British Airways, Air France,  Oman  Air, Etihad Airways, Qatar Airways,  Emirates, KLM,  Alitalia,  Gulf  Air,  and  Middle  East  Airlines.  These  airlines  were  operating  from  the  aging  TB1  during  construction of TB2.  26. Compared  to  the  old  terminal,  which  was  inaugurated  in  1986,  the  new  TB2  offers  a  more  modern  and  efficient  design,  with  significant  enhancements  for  the  passenger  experience.  The  new  terminal is 36 percent larger in surface area (228,000 m2 from 168,000 m2) with an improved layout and  passenger flow.18 The number and variety of commercial and retail options have increased as the terminal  has expanded the space allocated for rental retail areas (27,000 m2) and is operating with three duty‐free  concessionaires.19  The  new  design  also  offers  38  new  check‐in  counters,  11  moving  walkways,  14  departure gates including 1 to accommodate the Airbus A380 (compared with the 7 gates the old terminal  had),  and  a  premium  lounge.20  An  advanced  baggage  handling  system  with  state‐of‐the‐art  baggage  scanning and closed‐circuit television (CCTV) has improved aviation security. The terminal also reflects  advances in technology and evolving passenger needs through provision of electronic self‐service kiosks,  use  of  portable  electronic  devices,  and  Internet  access.  The  new  design  also  takes  into  account  recommended practices for accessibility to better cater for passengers with restricted mobility.21   27. Considering these factors, the project is considered to have contributed to enhancing capacity to  a high extent, and improving overall quality of service to a substantial extent, through the expanded and  modernized terminal.  Revised  PDO  (ii):  Improve  the  capacity  of  key  stakeholders  (MoCA  and  EHCAAN)  in  the  strategic  planning of the air transport sector   28. The project contributed significantly to improving the capacity of key stakeholders in the air  transport  sector.  During  the  2014  restructuring,  the  second  part  of  the  PDO  was  refined  to  clearly  articulate  institutional  strengthening  and  the  targeted  stakeholders  (EHCAAN  and  the  Ministry  of  Civil  Aviation [MoCA]). Five technical studies were financed by the project covering a range of topics: (a) air                                                               16 PAD.  17 A Passenger Satisfaction Survey was carried out by CAC for the first quarter of 2017. It draws from a sample of 94 surveyed  passengers for Terminal 2.   18 Project Management Unit (PMU) Annual Report, 2016.  19 For TB1 and TB3, there are only two duty‐free concessionaires.   20 Enhanced Design Review, November 2012.  21 Review of Preliminary Design Report, September 2009.  7    transport  policy  and  strategic  options,  (b)  development  strategy  of  air  traffic  control  (ATC)  and  management, (c) safety, (d) fee and tax structure, and (e) spatial planning of Cairo’s airport area.   29. At  project  closing,  all  the  studies  had  been  completed  and  the  implementation  of  the  recommendations  had  exceeded  targets.  One  comprehensive  new  indicator  was  added  during  restructuring:  ‘Implementation  of  the  strategic  recommendations  of  the  five  studies  by  MoCA  and  EHCAAN’. Overall implementation of the studies was assessed at 73 percent compared to the target of 60  percent. Evaluation of this indicator was based on an equal weighting for completion of the study and for  the implementation of its recommendations. This was to ensure the recommendations were executed.  For  example,  one  of  the  studies,  the  Development  Strategy  of  Air  Traffic  Control  Infrastructure  and  Management, lays out a plan for 2011–2030 to optimize the Communications, Navigation, Surveillance  (CNS) and Air Traffic Control (ATC) systems to provide adequate infrastructure to manage future growth  in air traffic. The main recommendation was to upgrade CNS/ATC systems in seven airports across Egypt.  At the time of project completion, two of the seven are being upgraded and will be completed in FY17  and the other five are in the procurement stage. The main outcomes of this study are a modernized, safer,  and more efficient ATC system; easing of traffic congestion; and reducing costly delays, thus contributing  to  a  reduction  in  fuel  consumption  and  carbon  emissions.  See  annex  1,Error!  Reference  source  not  found.Error! Reference source not found.  Error! Reference source not found.Error! Reference source  not found.Error! Reference source not found.table 1.2 for a thorough assessment of the implementation  of the recommendations from each of the studies and the key associated outcomes.  30. Considering these factors, the project is considered to have contributed to a substantial extent to  achieving PDO (ii) on improving the capacity of stakeholders in the strategic planning of the sector.  31. Overall efficacy rating. The achievement of the revised PDO is rated Substantial, based upon a  high level of achievement of the terminal capacity outcome, substantial achievement of the service quality  outcome, and substantial achievement of the institutional capacity outcome.  2.3 Efficiency   32. The results of the ex post financial evaluation are similar to those calculated at appraisal.  The  benefits  accounted  in  the  financial  evaluation  stem  from  cash  revenues  generated  by  additional  passengers. Taking into account the actual project costs, which include investment costs and operation  and maintenance (O&M) costs, the ex post financial internal rate of return (FIRR) of 14.5 percent and net  present value (NPV) of EGP 660.2 million (equivalent to US$110.4 million) at 11 percent discount rate22  compare  favorably  to  the  FIRR  of  15.7  percent  and  NPV  of  EGP  1,600  million  (equivalent  to  US$283.1  million) estimated at a discount rate of 8 percent23 at appraisal. Given that CAC’s revenues are in U.S.  dollars and their expenses are in Egyptian pounds, and taking into consideration the fluctuations of the  Egyptian  pound,  high  benefits  were  generated  resulting  in  sound  financial  results  in  spite  of  implementation delays, increases in the financing  cost of the  project, and  cost overruns.  The financial                                                               22 The effective rate of interest, as the best‐estimated proxy of the financing costs of the project. This discount rate is different  from the one used at appraisal (8 percent) to account for the significant increase in the financing costs of the project due to the  devaluation of the EGP.  23 The effective rate of interest as the best‐estimated proxy of the financings costs of the project during appraisal.  8    performance of CAC remained sound during the implementation period, maintaining a current ratio24 of  no less than 1.0 and a debt service coverage ratio25 of no less than 1.2, as recommended at appraisal.   33. The economic efficiency of the project was less than estimated at appraisal but still remains  sound  according  to  new  World  Bank  Group  guidelines.  Based  on  the  same  methodology  used  at  appraisal, four sources of benefits were considered for the economic analysis: (a) the net expenditure per  additional tourist who is now able to visit Cairo, (b) the additional net expenditure by foreign visitors in  airport shops, (c) the additional jobs created by construction and the increased activity at the airport, and  (d) the time saving for passengers using CAI. The ex post economic evaluation yields an NPV of US$116.4  million at a discount rate of 6 percent26 and an economic internal rate of return (EIRR) of 8.5 percent,  compared with an NPV at appraisal of US$415 million at a discount rate of 12 percent and an EIRR of 20.3  percent. The ex post economic evaluation is less favorable than at appraisal mainly because of lower than  expected passenger traffic due to the events following the Arab Spring. However, traffic is projected to  rebound and grow at a more accelerated pace from now to the end of the evaluation period (2017–2035)  than was estimated at appraisal. Other factors also contributed to the lower EIRRs and NPVs, namely the  increase in project costs due to the need to enhance the terminal design and the implementation delays.  Despite these factors, the project remains economically viable according to the latest World Bank Group  guidelines for discounting costs and benefits27 and yields positive NPVs and an acceptable EIRR. A detailed  efficiency analysis is included in annex 4.  34. Rating. Considering these factors, the overall efficiency of the project is rated Substantial.   2.4 Outcome Rating and Underlying Justification  35. The overall outcome is rated Satisfactory. The project achieved substantial efficacy against the  revised  PDO.  The  project  remained  substantially  relevant  throughout  its  duration.  Efficiency  is  rated  Substantial given the viable results of the ex post economic and financial analysis.   2.5 Other Outcomes and Impacts (if any)  36. None.  3. KEY FACTORS THAT AFFECTED IMPLEMENTATION AND OUTCOME  3.1 Key Factors during Preparation  37. The background analysis undertaken for the project was sound. Traffic forecasts, which justified  the need for capacity expansion, were reviewed by an independent expert hired by the World Bank. They  confirmed that the existing capacity of CAI would be saturated by 2017. The impact of the Arab Spring,                                                               24 The current ratio is a financial ratio that measures whether or not a company has enough resources to pay its debts over the  next 12 months. Here it is defined as (current assets) / (current liabilities).  25 The debt service coverage ratio is a financial ratio that measures the ability of a company to produce enough cash to cover its  debt payments. Here it is defined as (total cash flow available for debt service) / (total debt service).  26 According to the new World Bank Group guidelines for discounting costs and benefits. Please see footnote 28.  27 The newly recommended discount rates for projects in Egypt are between 4 percent and 8 percent. These new  recommended discount rates take into account the economic growth of each country and thus are considered more accurate  than the standard 12 percent discount rate.  9    which  contributed  to  an  unexpected  decline  in  passenger  traffic,  was  unforeseeable  and  outside  the  project’s control (see section 3.2).   38. Project  preparation  was  swift  and  was  facilitated  by  strong  Government  commitment  and  continuity of World Bank staff. The official loan request from the GoE came in May 2009 during the final  stages of the ADP. Approval by the Board followed 10 months later in February 2010, and the loan became  effective in August 2010. At appraisal, the GoE committed counterpart financing equivalent of US$156  million (36 percent of estimated project costs).28 The rapid preparation time line is notable given the scale  of the investment.   39. The project benefited from a strong PMU and supportive management within the implementing  agency. The implementation arrangements under the ADP had proved to be effective and were retained  for this project.29 The PMU established under the ADP, with a majority of its original staff, remained in  place, which ensured stability and strengthening of institutional knowledge.  40. Some  key  lessons  from  the  ADP  were  taken  into  account  in  the  design  of  the  project.  For  example, under the ADP, two separate contracts were issued for the works and the ITS, which proved  difficult to manage including coordination of works, the handover process, and identification of delays or  dysfunctions.30  Given  the  integrated  nature  of  the  facilities,  the  decision  was  taken  on  this  project  to  procure all works, including the supply and installation of the ITS, in a single main contract. Overall, the  project was designed to ensure compatibility in operations between TB3 and TB2.   41. Despite  the  project’s  rapid  preparation,  overall  quality  at  entry  could  have  been  improved  through  more  thorough  due  diligence  of  the  project  site.  A  joint  venture  (JV)  of  international  and  Egyptian engineering firms was hired by CAC to fulfill both the role of the Design Consultant (DC) and the  Engineer for the project. The contract was funded by the GoE and was not financed under the World Bank  loan. It was expected that having the same JV design the terminal, supervise the execution of the works,  and manage the project would help ensure continuity, reduce implementation risks, and gain efficiencies.  The preliminary design of the terminal was completed by the JV in August 2009, in the early stages of  project preparation. The original design entailed only partial demolition of the old TB2. A review of the  preliminary design was carried out by a World Bank‐hired technical consultancy in September 2009; this  highlighted the need for thorough site surveys to be undertaken and integrated into the final design and  the significant risk for the project if they were not completed before the contract went to tender.31 The  findings of the site surveys led to significant delays in the implementation of the project, as explained in  section 3.2.   42. In September 2011, the GoE opened a seasonal terminal to ease overall congestion at CAI. The  decision to open the terminal was not known to the World Bank team at appraisal and subsequently had  an impact on the ex post economic evaluation of the project given the added capacity. See annex 4 for                                                               28 PAD.  29 The Loan Agreement was signed with the GoE’s Ministry of International Cooperation, EHCAAN was the legal implementing  entity, and TB2 remained an asset of CAC, an entity of EHCAAN. CAC (the Employer) managed and procured the civil works  contract. The PMU falls structurally under EHCAAN.  30 Airport Development Project Implementation Completion Report (ADP ICR), December 2009. The selection method for the  ITS supplier for TB3 was considered to be the main issue during implementation of the ADP. The main contractor was to install  ITS through a subcontract with a supplier to be procured at a later stage (as ITS bidding documents were not ready in time for  the main tender). However, attempts to harmonize the contracts proved difficult, and the decision was made to take it out of  the main contract and directly procure the ITS supplier.   31 Review of Preliminary Design Report, September 2009.  10    the  detailed  economic  analysis.  Nonetheless,  the  facilities  are  basic  and  not  comparable  to  the  other  terminals  in  terms  of  service  quality  and  amenities.  The  terminal  was  opened  specifically  to  handle  pilgrimage (Hajj and Umrah) traffic and Egyptair’s flights to/from Medina and Jeddah. It has an overall  capacity of 3.3 mppa. The seasonal terminal operates as an extension of TB3, using its airside facilities and  shuttling passengers to remote aircraft stands.   3.2 Key Factors during Implementation  43. The Egyptian revolution, which began on January 25, 2011, created a challenging environment.  Considering the unprecedented conditions prevailing at the time, the fact that works continued without  major disruptions and the project was fully completed with only a one‐year delay is commendable. The  perseverance of the PMU under challenging conditions of political and institutional turmoil is noteworthy.  It also contributed to a high turnover in the project leadership. Over the course of the project, there were  9 different EHCAAN chairmen and 10 different CAC chairmen. This resulted in some delays in decision  making, but overall support for the project remained strong.  44. The  scope  of  the  project  changed  due  to  the  need  to  fully  demolish  and  reconstruct  the  terminal.  Contrary  to  the  recommendations  of  the  review  of  the  preliminary  design  carried  out  in  September  2009,  the  DC  had  proposed  that  the  detailed  surveys  be  carried  out  by  the  Contractor  undertaking the civil works. The works contract was signed in November 2011 and Contractor mobilization  began in January 2012. It was determined only after structural investigations undertaken in July 2012 that  full demolition of TB2 would be required, rather than partial demolition, due to the poor quality of the  old  concrete  structure,  which  did  not  meet  current  seismic  codes.  Construction  of  a  completely  new  terminal building would be required, and, as a result, the terminal design had to be revised.32 This was the  primary reason for the delay in implementing the project.   45. The enhanced design was prepared by the Contractor with a ceiling set of around 25 percent of  the original contract amount and a surface area increase of 35 percent compared to the original design.  Additional financing was not required to cover the cost increase, as there were sufficient uncommitted  funds in the World Bank loan given that the Contractor’s bid was below the project cost estimated at  appraisal and foreign expenditures, which were covered by the World Bank, were less than estimated.33  The contract was amended in May 2013 and the detailed design drawings were completed by February  2014.  The  revision  provided  an  opportunity  to  improve  the  design  for  the  building  (that  is,  to  an  ‘enhanced’  design),  and  a  number  of  design  development  workshops  took  place  with  various  stakeholders. Overall capacity of the terminal did not increase, but improvements included more space  for commercial areas and operational aspects such as enhanced passenger flow and baggage circulation.  Attempts to introduce more ‘green’ elements to the design and improve the sustainability of the terminal  did not gain much traction, in spite of the World Bank’s continued efforts. The delays from redeveloping  the design could not be recovered during construction despite efforts to accelerate the works.  46. As a result, the project was slow disbursing. For example, only US$178.2 million, or 64 percent  of the loan amount, had been disbursed after five years of implementation.                                                                32 OPRC Case Recommendation and Review Report, 2016.  33 According to the Loan Agreement, 100 percent of foreign expenditures for the works was eligible to be financed by the World  Bank. Local expenditures would be covered by the borrower. As outlined in the PAD, at appraisal this breakdown was estimated  to be 65 percent foreign and 35 percent local. The eventual contractor’s bid was 55 percent foreign and 45 percent local;  hence, the World Bank’s costs were less than estimated at appraisal and the World Bank loan was not fully committed.  11    47. The poor performance of the Engineer became a major point of concern.  The Engineer—who  fulfilled the roles of engineer and DC—was selected by CAC in accordance with Egyptian procurement  procedures. The World Bank raised concerns over the Engineer’s competencies early on, including during  preparation and later during the bid evaluation for the procurement of the Contractor. The need for a  competent  and  proactive  Engineer  became  even  more  essential  in  light  of  the  need  to  enhance  the  terminal design (for example, to reduce the risk of potential claims from the Contractor). Another point  of concern was the minimal involvement of the foreign partner in the JV, who was not active in providing  the  necessary  degree  of  governance  and  leadership  to  the  local  partner.  It  became  apparent  that  the  Engineer’s  staff  did  not  have  the  appropriate  experience  of  working  on  major  airport  construction  projects. Repeated warnings were conveyed to strengthen the Engineer’s team and reinforce its project  management  capabilities.  They  resulted  in  some  staffing  and  organizational  changes  but  did  not  significantly improve performance and eventually led EHCAAN to decide to hire a separate new Engineer.  48. Supervision and monitoring of Health, Safety and Environment (HSE) on‐site was inadequate.  During project implementation, the Contractor performed poorly on HSE aspects (for example, on‐site  health and safety, insufficient number of safety operators, lack of equipment such as water dispensers,  latrines, and so on). One accident resulted in one fatality. HSE implementation was exacerbated by poor  enforcement by the Engineer/DC despite several World Bank reminders during supervision mission.34   49. There  were  shortcomings  in  contract  and  risk  management  on  the  part  of  the  Engineer/DC.  There were inconsistencies between documents prepared by the Engineer/DC such as the bill of quantities  (BOQ), specifications, and drawings. For example, the order of precedence of the contract documents was  changed so that the BOQ was placed at the top, assigning it a higher priority than the specifications or the  drawings.35 This gave way to opportunities for claims by the Contractor to be paid for missing BOQ items  that were in the drawings/specifications. In addition, a number of Non‐Conformance Reports were issued  to the Contractor, rather than proactively supervising the site and preventing issues from arising.36 The  assessment of project risks and management of the risk register were also considered inadequate.   50. In September 2014, a new Engineer was appointed, and the JV’s combined role of Engineer and  DC  was  separated.  At  that  point,  the  project  was  estimated  at  31  percent  physical  completion.37  The  original JV was retained as DC, carrying on its responsibilities for technical design issues and inspection,  including HSE compliance, quality assurance, reviewing the Contractor’s design, and signing off on tests  on  completion.  A  newly  appointed  Engineer  assumed  responsibilities  for  overall  project  management,  including  management  of  the  Contractor’s  contract,  ITS  development,  approval  process  among  stakeholders,  and  project  risks.  Project  management  improved  following  the  change  of  Engineer.  However, there continued to be issues with the DC following the split in responsibilities, such as delays in  review and approvals of the developed design, weak design coordination (for fit out of the commercial  areas), and departure from the project site during the final stages of the project due to a disagreement  with the Employer.38   51. An ongoing contractual dispute between CAC and the Contractor required substantial effort and  time on the part of both the borrower and the World Bank. This involved a disagreement between the  Employer  (CAC)  and  the  Contractor  on  the  correct  application  of  the  price  adjustment  formula  in  the                                                               34 The World Bank provided guidance on actionable steps to improve on‐site HSE and meet international standards.   35 Engineer’s Close‐Out Report.  36 Engineer’s Close‐Out Report.  37 Engineer’s Close‐Out Report.  38 The DC is obliged to stay on‐site until the end of the defects notification period, September 2017.  12    General Conditions of Contract Sub‐Clause 13.8.39 As recorded in project documents, this issue had been  discussed  since  the  end  of  2013,  with  ongoing  guidance,  including  workshops,  offered  by  the  World  Bank.40 Given the failure to reach a resolution, the Contractor referred the issue to the project’s Dispute  Board (DB) in November 2016. The DB found that neither the Contractor’s nor the Employer’s application  of the formula satisfied the intent of the clause to adjust the price as a result of the rise and fall in the cost  of goods, labor, and other inputs to the works (the fluctuation formula). As part of the DB’s decision in  February 2017, it instructed the Employer to pay the Contractor US$19.9 million plus €7.7 million for the  amounts that were wrongly deducted from the Interim Payment Certificates (IPCs), plus the interest on  the amount to be reimbursed. At the time of the Implementation Completion and Results Report (ICR),  this  issue  remains  unresolved  with  ongoing  arbitration  proceedings  or  pending  an  amicable  solution.  Given that the outcome of the proceedings may result in a further increase in project costs, which has not  been factored into the ICR, the results of the ex post economic analysis could be affected.41   52. Complaints from subcontractors over late or non‐payment added to concerns over the timely  completion of the project. An amendment to the contract was signed on May 26, 2016, to release a part  of the retention money to the Contractor against a bank guarantee, to ease the financial situation of the  Contractor. The World Bank also recommended that the Employer increase the frequency of payment to  the Contractor by issuing IPCs every two weeks instead of every month  to ensure that  the Contractor  could pay the subcontractors on time, which was critical for the progress of the project. These disputes  with subcontractors became particularly concerning during the final stages of works. Many of the same  subcontractors were involved in the transition from works to facilities management.42 The World Bank  team recommended that the Employer review the complaints and take necessary action to protect the  interests  of  the  subcontractors,  when  justified,  as  well  as  work  directly  with  the  Contractors’  subcontractors to manage the facility until the issue was resolved.  53. A  private  management  contract  for  TB2  was  signed  with  a  reputable  international  airport  operator.  The  World  Bank  commended  the  GoE’s  selection  and  appointment  of  a  terminal  operator.  Although the operator’s scope of work was limited only to Terminal 2 and did not cover the whole airport,  it was considered essential for the delivery of a successful Operational Readiness and Airport Transfer  (ORAT)43 for the terminal. The operator’s team came on board in March 2016. The terminal began some  operations in September 2016 and full operations in mid‐February 2017.                                                               39 According to the clause, “In cases where the ‘currency of index’ is not the relevant currency of payment, each index shall be  converted into the relevant currency of payment at the selling rate, established by the Central Bank of the Country, of this relevant  currency on the above date for which the index is required to be applicable,” the date mentioned being the date 49 days before  the last day of the period to which the particular payment certificate relates.   40 The World Bank prepared a ‘Note on Use of Price Adjustment Provision in Civil Works (and Other) Contracts.’  41 The end of the disbursement grace period is May 31, 2017 (it was extended from March 31, 2017). Therefore, these costs  may not be covered by the World Bank loan.  42 A one‐year facilities management contract for the new TB2 was awarded to the Contractor at the same time as the award of  the works. It was not financed by the World Bank loan. The contract was to cover completion of maintenance, housekeeping,  repair services, and remedying defects for a year following handover. It was intended to start at completion of works/taking  over of the terminal (September 2016) but was delayed due to a disagreement between the Employer and Contractor over its  scope and amount following the enhanced design.  43 ORAT is a comprehensive methodology and holistic approach to ensure the operational readiness of a new airport or  terminal. It focuses on the construction completion stages up to transfer of expertise to ensure smooth and successful  commencement of operations (ACI 2016).   13    4. BANK RATINGS, COMPLIANCE ISSUES, AND RISK TO DEVELOPMENT OUTCOME  4.1 Quality of Monitoring and Evaluation (M&E)   54. M&E  design.  The  M&E  framework  designed  at  appraisal  had  some  shortcomings,  which  were  addressed  in  the  2014  restructuring.  These  issues  could  have  been  addressed  earlier,  but  they  were  overshadowed  during  the  first  four  years  of  the  project  by  the  design,  engineering,  and  construction  problems explained in section 3. The original Results Framework consisted of seven outcome indicators,44  which  covered  both  components.  There  were  six  intermediate  indicators,  which  remained  unchanged  during the project. Following the restructuring, the PDO was clarified and the second objective related to  institutional strengthening was better defined. Four of the original PDO‐level indicators were dropped, as  they were not directly attributable to the project activities.45 Four new indicators were added to better  measure project outcomes on capacity and service levels.46 A comprehensive indicator to measure the  implementation  of  recommendations  from  the  technical  studies  under  Component  2  was  beneficial  particularly  to  measure  progress  on  the  Government’s  commitment  to  the  policy  agenda.  ‘Annual  passenger traffic at CAI’ was restated as ‘direct project beneficiaries’, and the target value was revised  downward according to conservative forecasts following the Arab Spring. The revised indicators are more  adequate  and  realistic  to  measure  the  project’s  achievements  in  a  post‐Arab  Spring  environment.  Incorporation of Passenger Satisfaction Surveys  could have  provided  useful  qualitative insight  into  the  project’s  impact  on  service  levels.  See  annex  1  for  a  full  description  of  the  changes  in  the  Results  Framework.   55. M&E implementation. Data collection did not pose an undue burden, as many of the indicators  were  tracked  by  CAC  on  an  ongoing,  operational  basis.47  The  PMU  was  diligent  in  data  collection  and  reporting on performance data to the World Bank in the form of quarterly and annual reports. Achieving  the targets for several outcome indicators depends on full operation of the terminal over a period beyond  the  project  closing  date  (for  example,  passenger  processing  times).  Processing  times  can  also  be  influenced by other authorities such as for security screening (police) and immigration (border control).  In addition, the implementation of the recommendations from Component 2 could carry on far beyond  the closing date (for example, the spatial planning of CAI’s area). This makes it challenging to fully assess  the  project’s  impact  at  the  time  of  the  ICR.  The  intention  was  to  form  a  committee  for  the  GoE  to  operationalize and implement the recommendations of the five studies, but at project completion, there  was  no  evidence  that  the  committee  was  functional.  Greater  effort  could  also  have  been  made  in  measuring some indicators. For example, the indicator ‘percentage of female beneficiaries’ (which was  added as a World Bank Group corporate requirement) was not surveyed. A proxy of 50 percent was used  for  reporting  baseline  and  actual  values  as  the  project  was  expected  to  be  gender  neutral.  Accurate  reporting of this indicator could better inform operational decisions, including ensuring adequate security  screening procedures for female passengers and so on. In addition, the indicator ‘TB2 reached the level B  of IATA level of service’ was added during restructuring in June 2014 but did not reflect the International  Air Transport Association (IATA)’s updated methodology in measuring service levels. IATA revised its LoS                                                               44 These were (a) passenger traffic at CAI, (b) connecting passenger traffic at CAI, (c) passenger processing time in the new TB2  (arriving), (d) passenger processing time in the new TB2 (departing), (e) commercial revenue per passenger, (f) number of  enforced bilateral agreements, and (g) rate of compliance of Egypt’s Civil Aviation in safety and security audits.  45 These were (a) connecting passenger traffic at CAI, (b) commercial revenue per passenger, (c) number of enforced bilateral  agreements, and (d) rate of compliance of Egypt’s Civil Aviation in safety and security audits.  46 These were (a) female beneficiaries; (b) number of passengers that can be served through TB2 in one day; (c) TB2 reached  the level B of IATA level of service; and (d) implementation of the strategic recommendations of the five studies by MoCA and  EHCAAN.   47 Except for the indicator for female beneficiaries.   14    concept  to  four  categories  in  March  2014,  underprovided,  suboptimum,  optimum,  and  overdesign,  to  reflect both space and waiting time variables in the service concept (whereas the old LoS focused on the  minimum amount of space required per passenger).48   56. M&E  utilization.  Effective  systems  were  put  in  place  and  indicators  were  systematically  monitored by the PMU through a dedicated M&E Specialist who took ownership of data collection and  quality control. The information collected was useful in assessing the progress on project implementation  and in informing EHCAAN on strategic decisions and operations. In fact, indicators from the ADP continue  to be monitored by CAC. The intention is to continue to monitor the project indicators following project  closure.  Outside  the  Results  Framework,  Passenger  Satisfaction  Surveys  and  data  collected  by  other  Government ministries (for example, customs forms for passenger data) could also provide useful insight  for operational purposes.  57. Rating  for  quality  of  M&E  and  underlying  justification.  Considering  (a)  the  moderate  shortcomings in the original PDO and key indicators, which were corrected in time for the improvements  to carry major weight; (b) the indicators of quality of airport services that were reasonable in ease and  low cost of collection but could have been supplemented by additional indicators (for example, passenger  surveys); (c) the generally good implementation of M&E; and (d) the generally effective utilization of M&E,  the quality of M&E is rated Substantial.  4.2 Environmental Safeguard, Social Safeguard, and Fiduciary Compliance  58. Environmental and social safeguards. The project was classified as environment Category B and  did not entail any land acquisition or resettlement. The only safeguard policy triggered by the project was  OP  4.01  ‐  Environmental  Assessment.  An  Environmental  and  Social  Impact  Assessment  (ESIA)  was  prepared by an Egyptian consulting firm hired by CAC and publicly disclosed. Public consultations were  held for the project and efforts were made to encourage a balanced representation of stakeholders. The  issues raised during the public consultations were primarily around the possible impact of the project on  noise and air quality in the airport and surrounding communities. These concerns were addressed by the  ESIA consultant. The project was able to reap the benefits of investing in capacity building during the ADP  in  the  form  of  the  environmental  unit  that  was  established  within  CAC,  which  monitored  the  implementation of the ESIA for the project. Monitoring systems were put in place to monitor noise and  air quality. There were some concerns with safety on site and HSE compliance, as described in section 3.2,  which was addressed through corrective actions and applying pressure on the Contractor.   59. Financial management. The project maintained sound financial management (FM) arrangements  and complied with reporting and accounting requirements stated in the Loan Agreement. The PMU had  knowledge and experience on fiduciary aspects from the ADP and brought a history of timely audit report  submissions to the World Bank. FM was rated Satisfactory in the last Implementation Status and Results  Report (ISR).   60. Procurement.  There were no instances of misprocurement in the project and the Procurement  Plan was kept up‐to‐date. The construction contract was amended four times.49 The PMU was reasonably                                                               48 IATA New Airport Level of Service Concept Presentation, 2014.  49 Contract amendment 1 on December 14, 2014, reflected major changes in enhancing the design of TB2 including a 35  percent increase in TB2’s area and 25 percent capped increase in total contract cost. Contract amendment 2 on January 27,  2015, extended the construction completion date from January 28, 2015, to November 30, 2015. It had no impact on the total  contract amount. Contract amendment 3 on May 18, 2016, was to release a part of the retention money to the Contractor  15    staffed to handle procurement issues and benefitted from experience on the ADP. Procurement was rated  Satisfactory in the last ISR.   4.3 Bank Performance  Assessment of Ensuring Quality at Entry  61. The project’s strategic relevance, environmental and social development issues, fiduciary aspects,  implementation  arrangements,  M&E,  and  risks  were  satisfactorily  addressed  at  entry,  which  was  facilitated  by  the  team’s  prior  experience  on  the  ADP.  The  project’s  preparation  was  overseen  on  the  World Bank side by the same Task Team Leader (TTL) who had worked on the ADP, which helped promote  efficient  collaboration.  The  team  successfully  proposed  and  negotiated  the  scope  for  the  institutional  component for the project. Quality at entry was significantly weakened, however, by shortcomings on the  technical aspects of the civil works during preparation. Given that CAC funded the design and supervision  contract separately with their own funds, the World Bank had less leverage and technical influence in the  early stages. During preparation, the JV of engineering firms hired by CAC did not complete detailed site  surveys or integrate them into the terminal design. This meant that the design eventually had to be revised  during implementation, which had significant cost and time implications, as explained earlier. The World  Bank hired a consultant with extensive sector experience to review the preliminary design before project  approval, and although conducting detailed site surveys was a key recommendation of this review, the  World Bank did not preclude the construction contract financed by the loan from being tendered before  sufficient due diligence was undertaken.   Assessment of Quality of Supervision  62. The World Bank team remained responsive to changes in circumstances during implementation.  The  team  was  strengthened  by  the  inclusion  of  a  technical  consultant  with  vast  expertise  in  the  air  transport sector. He had supported the design of the TA component and participated in every supervision  mission  as  part  of  the  World  Bank  team.  On  average,  two  full‐fledged  supervision  missions  were  conducted per year. The project leveraged locally based World Bank staff to maintain engagement with  stakeholders and foster communications. Interim supervision missions were conducted toward the latter  stages  of  implementation  to  minimize  further  delay.  Additional  guidance  was  also  provided  during  implementation,  when  needed,  through  the  organization  of  workshops  and  the  deployment  of  World  Bank  specialists  (for  example,  procurement,  FM,  safeguards,  and  air  transport).  The  World  Bank  was  proactive in recognizing the need to improve the PDO and Results Framework, which led to restructuring  in 2014, while also fostering capacity building and encouraging the PMU to take ownership (for example,  M&E). Over the course of the project, the team was able to maintain a candid dialogue with the project  team to address various issues (such as the possible partial opening of the terminal or the opportunity to  proceed with a management contract). The World Bank’s advocacy succeeded in bringing private sector  experience in this project as EHCAAN contracted an international airport operator to assist during the  opening and to manage the new TB2 for two years.50                                                               against a bank guarantee to ease the financial situation of the Contractor. It had no impact on the total contract amount.  Contract amendment 4 on September 28, 2016, was to account for variation orders that were outside the scope of the  enhanced design according to amendment 1. See annex 4 (Table 4.2) for associated costs.  50 The signing of private management contract was not an official loan condition in this project.   16    63. Rating for overall World Bank performance and underlying justification. For the reasons outlined  in the previous paragraphs, the overall rating for World Bank performance is Moderately Satisfactory.   4.4 Risk to Development Outcome  64. At project completion, the risk to development outcome is considered to be Low. Through the  World  Bank’s  engagement,  the  GoE  has  a  greater  awareness  of  the  importance  of  ensuring  the  sustainability  of  investments  through  adequate  operations  and  maintenance.  A  24‐month  renewable  management contract is currently in place for TB2 with a reputable international operator. The GoE has  allocated resources as part of its business plan for maintenance of the facilities and service quality going  forward.51 CAC’s financial standing remains sound, as detailed in the financial evaluation (annex 4). Strong  Government commitment is expected to continue advancing the policy agenda. Exogenous factors such  as  the  volatile  political  and  security  climate  remain  the  main  risk  to  traffic  demand  and  the  country’s  attractiveness for tourism. The increasing threat of terrorism and current security restrictions could deter  passengers from flying to Egypt.   5. LESSONS AND RECOMMENDATIONS  65. The  following  lessons  learned  and  recommendations  from  the  project  are  intended  to  inform  future World Bank Group operations.   66. There needs to be a greater emphasis placed on completing preparatory studies and site surveys  during the early stages of a project. It is recommended that site surveys be undertaken and integrated  into the design development before the contract goes to tender or else considerable risk is added to the  project  in  terms  of  costs  and  delays  in  construction.  The  DC  needs  to  be  cognizant  of  applicable  construction  codes  and  structural  conditions  while  developing  the  design.52  Surveys  should  cover  geotechnical, topographical, structural condition, demolition, and contamination aspects. These can help  inform  the  Contractor  on  the  scope  of  intended  works  and  the  suitability  of  existing  facilities  to  be  included in permanent works, improve calculation of quantities and costs, identify any hazards, and so  on.53 To the extent the World Bank is involved in the preliminary design stage, it should play an active role  in advising on the scope of studies. It should also ensure a more rigorous review of the design and the  contract before it is tendered. These considerations, rather than initial client preferences (for example,  for a refurbishment rather than a rebuild), should drive investment decisions.   67. Swift  action  must  be  taken  in  response  to  nonperformance  of  the  Engineer  to  prevent  the  project from suffering. If attempts at improvement fail, and the Engineer lacks the required expertise to  carry out his/her role, it should be changed as quickly as possible to prevent setbacks on the project. The  Engineer for this project was financed and selected by the GoE before the World Bank Group loan became  effective. The World Bank subsequently played an important role in advising the GoE, and the Engineer  was  eventually  replaced  in  September  2014,  after  a  one‐year  selection  process  and  four  years  into  implementation.   68. Separating the roles of the DC and the Engineer can be beneficial, particularly on large‐scale  projects. The responsibilities of each stakeholder need to be clearly defined from the beginning. When                                                               51 On average 18 percent of total operating expenses are assigned for maintenance in CAC’s budget to 2035.   52 In fact, during the ADP, CAC had to redesign parts of the TB3 design that was developed in the mid‐1990s due to, among  other factors, the application of a new seismic code in Egypt (ADP ICR).   53 Review of Preliminary Design Report, September 2009.  17    the responsibilities are combined, the boundaries between the two parties are often blurred, which can  lead to gaps and disagreements (for example, on HSE compliance), particularly when responsibilities have  not been clearly established at the outset. Generally, the separation of roles reduces the potential for  conflict of interest and improves accountability. The DC and Engineer also draw on two different skill sets.  The firm appointed by the client to undertake the design and quality assurance may not be suitable to  manage the overall project. The separation of the roles on this project and the selection of a new Engineer  brought better accountability, project control, and management. When the roles are kept separate, it is  expected that the DC will be accountable to the Engineer, who is in charge of managing the project on  behalf of the client. In cases such as this when the client has weak capacity, an Engineer can fulfill an  important advisory role for the client.   69. To  ensure  better  compliance  with  HSE  aspects,  responsibilities  and  consequences  of  HSE  violations need to be clearly defined in the tender and contract documents. Part of the challenge on the  project was to elevate Egyptian standards to internationally accepted, World Bank standards. The World  Bank can help the client by advising on provisions for HSE breaches in contracts, particularly related to  fines and penalties. These should correspond with the expected level of performance and risk associated  with  the  implementation  of  the  project.  Underestimated  fine  provisions  on  HSE  can  result  in  weak  performance by the contractor and passing on of responsibilities.54 Other measures need to be properly  enforced  from  the  beginning,  such  as  submission  and  approval  of  the  qualifications  of  HSE  staff  and  organization chart and ensuring that a sufficient number of HSE officers are on‐site, to ensure a proactive  rather than reactive approach to HSE compliance.  70. Greater  clarity  needs  to  be  provided  on  the  application  of  the  price  adjustment  formula.  In  general, there appeared to be a lack of understanding across stakeholders over how to correctly apply the  formula  stipulated in Clause 13.8 on  the Adjustments of Changes in Cost  in the  General Conditions of  Contract in the standard bidding documents. In future projects, to reduce uncertainty and potential cost  implications,  it  would  be  advisable  to  have  an  example  of  the  application  of  the  clause  in  the  bidding  documents. As good practice, bidders could also be requested to run sample scenarios based on existing  indexes as part of the evaluation. It would also be beneficial to have examples or illustrative guides on the  World Bank Group’s website for potential bidders to access. The International Federation of Consulting  Engineers (FIDIC) could also be approached to discuss potential ways it could facilitate in ensuring the  correct  application  of  the  formula  and  in  revising  the  bidding  documents  to  show  how  the  formula  is  actually applied, in particular the conversion of the currency of index to the relevant currency of payment.   71. A  more  comprehensive  evaluation  of  airport  service  levels  requires  consideration  of  both  quantitative  and  qualitative  indicators  in  the  Results  Framework.  As  the  saying  goes,  “you  cannot  manage  it  if  you  don’t  measure  it.”  Insights  into  quality  criteria  such  as  comfort,  convenience,  and  ambience are best measured through qualitative indicators to complement quantifiable indicators (for  example, processing times). They can be particularly useful in assessing discretionary areas such as airline  lounges, retail and food beverage stores, seating areas, and so on, which are progressively becoming an  important source of non‐aeronautical revenues for airports and can greatly shape passenger perceptions.  Airports  are  increasingly  using  innovative  tools  to  interact  with  passengers  and  generate  real‐time  feedback,  for  example,  social  media  applications,  to  complement  passenger  surveys,  focus  groups,  comment cards, and benchmarking surveys with other airports.                                                               54 Engineer’s Close‐Out Report.  18    72. The management and operations of airport terminals can be greatly enhanced through private  participation in the form of a management contract. The World Bank’s engagement can be instrumental  in  promoting  such  an  approach  and  convincing  the  Government  of  the  value  added.  Although  a  management contract was not part of the loan condition for this project, the World Bank stressed the  important role of the operator.55 Management contracts can bring professionalism as well as enhance the  operational and financial performance of the airport, while fostering transfer of know‐how and technical  expertise. Having an operator in place is particularly helpful to support the ORAT process. Since March  2016, a recognized international operator has been engaged to manage TB2 for 24 months (renewable).  However, it is considered good practice to have the same operator manage the entire airport for seamless  integration across terminals and to ensure that operational efficiencies are gained.56 During the project,  the understanding was the operator would remain in place until a concessionaire is appointed in the next  few years to potentially operate all terminals. Concessions generally involve a greater degree of private  sector involvement and influence, transfer of risk, and longer contract duration.57 Although other private  sector  options  were  discussed  early  on,  they  did  not  materialize.58  Given  the  challenging  political  and  investment climate, the management contract can be considered a favorable outcome, particularly in a  country with minimal history of private engagement in the sector.   73. Policy  and  institutional  elements  tend  to  have  a  longer‐term  impact  but  are  an  important  incentive for the borrower. The World Bank should continue to push for strategic TA work under loans;  this intervention was one of only a few projects in the country that was financing TA work under a loan.  The  World  Bank’s  continued  engagement  in  a  sector  can  help  bring  progress  in  advancing  the  policy  agenda  (for  example,  liberalization  of  air  services,  sector  planning).  This  project  benefited  from  the  foundations laid in the ADP and a broad‐ranging TA component. The long‐standing relationships with the  implementing agency also created mutual trust and value of World Bank operations and expertise.   74. The World Bank and implementing agencies should work together to address issues that may  compromise  the  quality,  safety  and  security,  or  the  technical,  fiduciary,  social,  or  environmental  soundness of an infrastructure investment. A partial opening of the terminal to begin limited operations  in April 2016 was considered. However, the World Bank worked with EHCAAN to assess the risks of this  proposal,  in  that  offering  partial  and  incomplete  services  to  customers  could  compromise  safety  and  security as well as have potential cost implications and impacts on the quality of the remaining works,  which could have further delayed the full opening.   75. The project offers positive lessons for collaboration between the borrower and the World Bank  during  a  period  of  political  turmoil.  The  project  had  the  same  TTL  who  prepared  the  ADP,  leveraging  established relationships with the client and PMU. The transition to the second TTL was seamless and the  TTL remained in charge until the completion of the project. The co‐TTL had worked on the project from  the very early stages of preparation. The PMU team in large part remained the same, with only one change  to  the  PMU  Director.  CAC’s  Project  Manager  also  remained  the  same.  These  arrangements  helped                                                               55 When the loan was signed, there was a management contract already in place. During implementation of the ADP, a  recognized and reputable operator was engaged by CAC to manage the entire airport as well as manage the ORAT process for  TB3. The nine‐year management contract terminated on January 31, 2014. The operator was instrumental during the  enhancement of the TB2 design in providing recommendations, including the need for expanded retail space and so on.   56 The current management contract in place is only for TB2; CAC covers O&M responsibilities for TB1 and TB3.   57 PPP in Airports, 2016.  58 The IFC was involved in discussions to consider different private sector options and in preparation for tender. A concession  agreement has not been procured; however, potential options could include a concession contract for one or several terminals  without capital expenditure and a concession contract for one or several terminals with capital expenditure. Capital  expenditure could involve the rehabilitation of the ageing TB1.   19    mitigate the rotation of leadership within EHCAAN and CAC and offset external instability to minimize  disruption to implementation.     20    ANNEXES  Annex 1. Results Framework   The ICR team adopted a summary table instead of the system‐generated Results Framework. The following modified Results Framework table  was designed to convey changes in the Results Framework during the project.   Table 1.1. Summary of PDOs and Indicators  To assist the Government of Egypt (GOE) to (i) enhance the quality of airport services through an increase in the capacity of Cairo International  Original PDO  Airport, and (ii) strengthen air transport in Egypt59   To assist the Government of Egypt (GOE) to (i) enhance the capacity and the quality of services of Cairo International Airport and (ii) improve  Revised PDO  the capacity of key stakeholders (MoCA and EHCAAN) in the strategic planning of the air transport sector   Actual Values  Original  Revised  PDO Indicators  Baseline  at Project  Achievement  Comment  Target  Target  Completion  1  Original  Passenger traffic at CAI (in  14.21  19.47    16.14  Partially  Dropped during the 2014  (dropped in  millions)   achieved (83%)  restructuring and restated as direct  2014  project beneficiaries (see the next  restructuring)  indicator).   2  Added (2014  Direct project beneficiaries (in  14.21  19.47  15.30  16.14  Achieved  Added/restated. The former  restructuring)  millions)  (105%)   indicator for total passenger traffic  at CAI (indicator 1 above) was  restated as a core indicator and  target was revised downward based  on traffic forecasts following political  unrest.  3  Added (2014  Female beneficiaries (%)   50%  50%    50%  Not measured  Added as a core indicator during the  restructuring)  2014 restructuring. Baseline and  reported actual figures were set at  50% as the project was considered  to be gender neutral and was not  measured by CAC.                                                                59 The PDO was revised during the 2014 restructuring to be clearly attributable to the project as designed.  21      4  Original  Connecting passenger traffic at  0.67  3.95    0.63  Not achieved  Dropped during the 2014  (dropped in  CAI (in millions)  (16%)  restructuring as not directly  2014  attributable to the project activities.   restructuring)  5  Original  Passenger processing time in the  45  36    66  Not achieved  new TB2 (departing) (in minutes)  —  6  Original  Passenger processing time in the  37  29    30  Mostly  —  new TB2 (arriving) (in minutes)    achieved (97%)  7  Original  Commercial revenue per  4.3  7.1    5.9  Partially  Dropped during the 2014  (dropped in  passenger at CAI (US$)  achieved (84%)  restructuring as not directly  2014  attributable to the project activities.  restructuring)  8  Original  Number of enforced bilateral  47  67    77  Achieved  Dropped during the 2014  (dropped in  agreements  (115%)  restructuring as not directly  2014  attributable to the project activities.  restructuring)  9  Original  Rate of compliance of Egypt’s Civil  N/A60  75    83.4  Achieved  Dropped during the 2014  (dropped in  Aviation in safety and security  (111%)  restructuring as not directly  2014  audits  attributable to the project activities.  restructuring)  10  Added (2014  Number of passengers that can be  9,59061  20,00062    20,000  Achieved  Added as an indicator during the  restructuring)  served through TB2 in one day  (100%)  2014 restructuring to better capture    the impact of the project on capacity  levels, which was absent from the  original M&E framework.   11  Added (2014  TB2 reached the level B of IATA  No  Yes    No  Not yet  Added as an indicator during the  restructuring)  level of service (Yes/No)  verified at the  2014 restructuring to better  time of ICR  measure the impact of the project  activities on service levels.                                                                60 No baseline was available for comparison as the International Civil Aviation Organization (ICAO) had recently changed the method of measuring compliance.  61 Maximum capacity of the old TB2.  62 Target was calculated by the annual capacity of TB2 (7.5 million) divided by 365 days.   22      12  Added (2014  Implementation of the strategic  0  60    73  Achieved  Added as an indicator during the  restructuring)  recommendations of the five  (122%)  2014 restructuring to  studies by MoCA and EHCAAN  comprehensively measure the  (%)63  impact of the project activities in  Component 2.  Actual Values  Original  Revised  Intermediate Results Indicators64  Baseline  at Project  Achievement  Target  Target  Completion  Component 1: Rehabilitation and Expansion of the Terminal Building 2 (TB2) at Cairo International Airport    1  Original   Percentage of physical completion  0  100    100  Achieved (100%)  of the new TB2  Component 2: Technical Assistance and Studies  2  Original   2.1 Approved report on the air  No  Yes    Yes  Achieved (100%)  transport policy of Egypt and  strategic options (Yes/No)  3  Original   2.2 Approved report on the  No  Yes    Yes  Achieved (100%)  development of air traffic control  and air traffic management  (Yes/No)  4  Original   2.3 Approved report on Civil  No  Yes    Yes  Achieved (100%)  Aviation Authority’s compliance  with ICAO Standards and  Recommended Practices  concerning regulatory oversight of  safety and security (Yes/No)  5  Original   2.4 Approved report on fee and  No  Yes    Yes  Achieved (100%)  tax structure of the air transport  sector (Yes/No)  6  Original   2.5 Approved report on spatial  No  Yes    Yes  Achieved (100%)  planning of Cairo airport’s area  (Yes/No)                                                               63 Evaluation is based on a weighting of 50 percent for completion of study and 50 percent for implementation of the study’s recommendations. See table 1.2 for more details.  64 The Intermediate Results Indicators did not change over the course of the project.   23      Table 1.2. Summary of Component 2 Activities  Study Name  Key Recommendations from Study  Implementation Status of Recommendations  Score  Outcomes  2.1 Review of  The following four strategic action plans   Egypt has embarked on gradual  Completion   Promote passenger  Air Transport  were identified for the Egyptian Civil  liberalization of air services on a bilateral  Status:  traffic growth by  Policy of Egypt  Aviation Authority to develop a progressive  basis with several countries in the Middle  Completed on  removing barriers  and Strategic  and balanced liberalization process:  East, Africa, and Europe.   June 4, 2013  to entry  Options    Position and consolidate Egypt as a   Three multilateral agreements serving these  50/50   Promote  scheduled destination with Europe as the  regions are important: the Arab League  competition  main touristic market  Open‐Skies Agreement, the Yamoussoukro   Decrease fares  Implementation   Reinforce and improve air services to the  Decision, and an open skies agreement with   Stimulation of  Status:  Middle East, the main Visiting Friends and  the European Union.   demand  17/50  Relatives (VFR) market     Develop the Central and East African  market, encouraging hub operations at CAI   Reinforce the Origin/Destination (O/D)  Overall Score:  markets, contributing to developing CAI as  67/100  a hub  2.2   The study developed a plan of €223   Two systems are being upgraded through  Completion   Modernized, safer,  Development  million for 2011–2030 to optimize the CNS  the European Investment Bank and the  Status:  and more efficient  Strategy of Air  and ATC systems to provide adequate  Agence Francaise de Developpement and  Completed on  ATM/ATC   Traffic Control  infrastructure to manage the future air  will be completed during FY17.   August 3, 2011   Ease traffic  and Air Traffic  traffic.   The remaining five airports are going to be  50/50  congestion  Management   It recommended the upgrade of air traffic  upgraded through coordination between  Implementation   Reduce costly ATC  management (ATM) and ATC systems in  the Civil Aviation and the Air Force  Status:  delays contributing  seven airports in Egypt.   (undergoing final procurement stages).  23/50  to a reduction in  fuel consumption  Overall Score:  and carbon  73/100  emissions  2.3 Airport   Under the APEX in safety program, ACI   A workshop was held in November 2015 to  Completion   Improved  Excellence  organizes and dispatches a team of  discuss the report’s recommendations and  Status:  operational safety,  Review in  experts to the airport to improve level of  findings.   Completed on  capacity, and  Safety (APEX)  safety in specific areas of interest.    As of August 2016, CAC had completed full  October 25, 2015  training  by Airports   A safety peer review of CAI was carried  implementation of the action plan (160  50/50  Council  out by ACI from May 3–7, 2015, and the  recommendations).   Implementation  final report was issued in October 2015.   Status:  24      International   160 recommendations were provided  50/50  (ACI)  covering operations, procedures, and  training on safety‐related topics.  Overall Score:  100/100  2.4 Analysis of   Benchmarking of fees according to ICAO   Departure fees per passenger increased by  Completion   Enhance financial  the Fee and  recommendations and the region  US$5 for international and charter traffic  Status:  sustainability of  Tax Structure   One of the main recommendations is to  and by US$1 for domestic traffic. This  Completed on  aviation sector   of the Air  increase charges and fees to ensure the  measure became effective on May 1, 2013,  October 24, 2011   Align fees, charges,  Transport  financial sustainability of the Egyptian  for all airports, except Sharm El‐Sheikh and  50/50  and taxes with  Sector  airport and air navigation sector.   Hurghada.  Implementation  regional  Status:  benchmarks  25/50    Overall Score:    75/100  2.5 Spatial   The study produced a Conceptual Master   A concession contract was signed for 39  Completion   Optimal long‐term  Planning of  Plan as a part of conceptual design of the  years to a private investor for  Status:  planning of land  Cairo’s Airport  Cairo Aerotropolis.   entertainment and commercial purposes,  Completed on  use surrounding  Area   The market assessment covers residential,  covering approximately 200 thousand m2; If  October 24, 2011  the airport  office, retail, hotel, healthcare, education,  implementation evaluation is based on total  50/50   Foster sustainable  and industrial development.  area covered by the study, then percentage  tourism and urban   It included traffic, environmental, geo‐ implemented is 2%.  Implementation  development   topographical, and marketing assessment   EHCAAN is preparing with Lufthansa  Status:    of 10 million m2 around the premises of  Consulting the detailed feasibility study to  2/50  the Cairo Airport.  implement the first priority mentioned in   Implementation plan is divided into three  the study related to logistics area and the  phases over a project time line of 25 years  cargo activities.  Overall Score:  (2015–2040 inclusive).  52/100    Improve the capacity  of key stakeholders in  (367/500)  Total implementation  the strategic planning  73%  of the air transport  sector  Note: For each study, an equal weighting was assigned for the completion of the study (50 percent) and for the implementation of its recommendations (50  percent) for a combined total assessment (100 percent).  25      Annex 2. Bank Lending and Implementation Support/Supervision Processes  (a) Task Team Members  Names  Title  Unit  Responsibility/ Specialty  Lending  Ahmedou Hamed  Consultant  n.a.  n.a.  Senior Financial Management  Akram El‐Shorbagi  MNAFM  Financial Management  Specialist  Armando Araujo  Consultant  n.a.  Procurement  Armin Morz  Consultant  n.a.  Team Member  Charles Schlumberger  Lead Air Transport Specialist  GTI08  Air Transport  Fatiha Amar  Operations Analyst  GSP05  Operations  Ibrahim Saadi Shaqora  Consultant  n.a.  n.a.  Knut Opsal  Lead Social Development Specialist  GSU07  Safeguards  Maged Ahmed Mahmoud Hamed  Regional Safeguards Advisor  OPSPF  Safeguards  Michel Bellier  Task Team Leader  GTI08  TTL (ADM)  Philippe Jacobe De Naurois  Consultant ‐ Financial   GEE06  Financial Evaluation  Robin Carruthers  Consultant ‐ Transport Economist  GTCTC  Economic Evaluation  Sara Gonzalez Flavell  Special Assistant  IEGDG  Legal  Vickram Cuttaree  Program Leader  EACPF  Team Member  Vincent Vesin  Senior Transport Specialist  GTI08  Transport  Wael Elshabrawy  Financial Management Specialist  GG023  Financial Management  Zeyad Abu‐Hassanein  Senior Environmental Specialist  GEN05  Safeguards  Supervision/ICR  Afaf Mkami  Consultant  GTI08  ICR Team Member  Ahmad Ibrahim Omar  Customer Service Representative  GSDTF  Translation  Alan Carroll  Consultant  GTIDR  ICR Team Member  Amal Nabil Faltas Bastorous  Senior Social Development Specialist  GSU05  Safeguards  Amer Abdulwahab Ali Al‐Ghorbany  Environmental Specialist  GEN05  Safeguards  Charles E. Schlumberger  Lead Air Transport Specialist  GIT08  Air Transport  Clara Alvarez Rodriguez  Team Member  n.a.  Team Member  Dhari Aljutaili  Team Member  n.a.  Team Member  Dina Elabd  Research Assistant  GTI05  Team Member  Ehab Mohamed Shaalan  Senior Environmental Specialist  GEN05  Safeguards  Henri Charles Malecot  Consultant  GTI05  Team Member  Howaida Kamel  Research Assistant  GTI05  Team Member  Luis R. Prada Villalobos  Senior Procurement Specialist  GGO05  Procurement  Michel Audige  Consultant  GTI05  Team Member  TTL (ADM), Team  Michel Bellier  TTL/Consultant  GTI05  Member  Monica Sawyer  Operations Officer  GTISO  PMSO  Nargis Ryskulova  Transport Specialist  GTI03  Team Member  Olivier P. Le Ber  Task Team Leader  GTI05  TTL (ADM)  Robin Carruthers  Consultant  GTCTC  ICR Team Member  Ross Pavis  Senior Operations Officer  GTISO  PMSO  26      Names  Title  Unit  Responsibility/ Specialty  Sami Ali  Senior Operations Officer  GTI05  Transport  Shruti Vijayakumar  Transport Analyst  GTI08  ICR Team Leader  Vincent Vesin  Co‐Task Team Leader  GTI08  Co‐TTL  Wael Ahmed Elshabrawy  Financial Management Analyst  GGO23  Financial Management  Zeyad Abu‐Hassanein  Senior Environmental Specialist  GEN05  Safeguards    (b) Staff Time and Cost  CADP (P101201)  Staff Time and Cost (Bank Budget Only)  Stage of Project Cycle  No. of Staff Weeks  US$ (Including Travel and Consultant Costs)  Lending  FY09  0.35  7,718  FY10  43.68  322,069  Total:  44.03  329,787  Supervision/ICR  FY10  1.45  10,504  FY11  26.78  158,216  FY12  26.15  153,623  FY13  21.08  197,203  FY14  26.39  273,470  FY15  28.52  202,310  FY16  41.16  218,808  FY17  26.02  106,298  Total:  197.55  1,320,433          27      Annex 3. Project Costs   (a) Project Cost by Component  CADP (P101201)  Appraisal Estimate  Actual (US$, millions)  Percentage  Components  (US$, millions)  of Appraisal  IBRD  Borrower  Total  IBRD  Borrower  Total  Component 1                1.1 Demolition and  263.20  142.70  405.90  211.14  186.13  397.27  98  Construction Works  1.2 Supervision of Works  0.00  5.00  5.00  0.00  8.44  8.44  169  1.3 Other (furniture,  0.00  0.00  0.00  0.00  4.22  4.22    artwork, x‐ray)  Subtotal  263.20  147.70  410.90  211.14  198.79  409.93  100  Component 2                2.1 Air Transport Policy  0.56  0.00  0.56  0.15  0.03  0.18  32  2.2 ATC and ATM Study  0.56  0.00  0.56  0.34  0.06  0.40  71  2.3 Fees and Taxes Study  0.56  0.00  0.56  0.29  0.05  0.34  61  2.4 APEX Review  0.56  0.00  0.56  0.02  0.00  0.02  4  2.5 Spatial Study  0.56  0.00  0.56  0.96  0.17  1.13  202  Subtotal  2.80  0.00  2.80  1.76  0.31  2.07  74  Others                Contingencies  14.00  7.60  21.60  0.00  0.00  0.00  0  Front‐end fee  0.00  0.70  0.70  0.00  0.70  0.70  100  Subtotal  14.00  8.30  22.30  0.00  0.70  0.70  3  Total Project Costs   280.00  156.00  436.00  212.90  199.80  412.70  95  Note: The difference between project costs and the total disbursement amount is due to the Designated Account.  The disbursement period of the World Bank loan has been extended to May 31, 2017.  (b) Financing  CADP (P101201)  Type of  Appraisal Estimate  Actual (US$,  Percentage of  Source of Funds  Financing  (US$, millions)  millions)  Appraisal  International Bank for  Loan  280.00  212.90  76  Reconstruction and Development  Borrower  n.a.  156.00  199.80  128  Total  n.a.  436.00  412.70  95      28      Annex 4. Efficiency Analysis  Summary  1. An economic and financial analysis of the project over an evaluation period of 25 years, from 2010  to 2035, was conducted for the ICR. The financial evaluation resulted in an FIRR of 14.5 percent  and an  NPV of EGP 660.2 million (US$110.4million equivalent) at a discount rate of 11 percent.65 Given that CAC’s  revenues are in U.S. dollars and its expenses are in Egyptian pounds, and taking into consideration the  fluctuations  of  the  EGP,  high  benefits  were  generated  resulting  in  sound  financial  results  in  spite  of  implementation delays, increases in the financing cost of the project, and cost overruns. The economic  evaluation results were less positive resulting in an EIRR of 8.5 percent and a negative NPV of −US$77.56  million at a discount rate of 12 percent. However, the project remains financially and economically viable  with positive values of the economic NPV when using the newly recommended discount rates for projects  in developing countries (between 4 percent and 8 percent for Egypt). The estimated NPV is US$263.27 at  a discount rate of 4 percent, US$116.37 million at a discount rate of 6 percent, and US$18.46 at a discount  rate of 8 percent. The ex post economic evaluation is less favorable than at appraisal mainly because of  lower than expected passenger traffic due to the events following the Arab Spring, increase in project  costs due to the need to enhance the terminal design, and implementation delays. In light of the these  factors, the overall efficiency of the project is rated Substantial.  Project Costs  2. Project  costs  included  in  the  economic  and  financial  analysis  are  actual  costs  for  FY09–16  and  projected costs for FY17. The project had cost overruns due to (a) the enhancement of the design of TB2,  which resulted in a 26 percent increase of the works contract amount and (b) variation orders that were  outside the scope of the enhanced design, which resulted in a 16 percent increase of the works contract  amount, as detailed in table 4.1.   Table 4.1. Contract Amendments and Increases in Project Costs  Contract  Equivalent amount in EGP  Exchange rate (EGP/US$)  Equivalent amount in US$  %  Original contract  2,240,728,035.12  375,331,329  —  Amendment 1  572,932,008.78  95,968,511  26  Amendment 2  —  —  —  5.97  Amendment 3  —  —  —  Amendment 4  458,983,659.36  76,881,685  16  TOTAL  3,272,643,703.26  548,181,525  —  Source: OPRC Case Recommendation and Review Report, 2016.  3. In addition, due to the ongoing dispute between the Contractor and CAC regarding the application  of the price adjustment formula, project costs may be subject to further increases depending on the final  results of arbitration. The end of the disbursement grace period has also been extended from March 31,  2017, to May 31, 2017. Hence, costs used in this analysis for the ICR may not be the final project costs.                                                                  29      Ex Post Economic Evaluation  4. At  appraisal,  the  economic  analysis  of  the  rehabilitation  of  TB2  was  carried  out  using  a  conventional cost‐benefit  analysis for a period of 25 years starting from the year the  civil  works were  estimated to start (2010). The project at appraisal had an estimated total initial investment of US$413  million,66 which yielded an NPV of US$415 million and an EIRR of 20.3 percent.  Methodology  5. Since the model used at appraisal could not be found, a similar model was recreated following  the  same  assumptions  and  yielding  approximatively  the  same  EIRR  and  NPV.67  The  ex  post  economic  evaluation followed the same basic approach as the ex ante evaluation by assessing the costs and benefits  of the rehabilitation and expansion of the TB2 from 2010 to 2035, with no residual value considered.   6. The same four sources of benefits were accounted in this economic evaluation as in that for the  PAD:   (a) The net expenditure per additional tourist that is now able to visit Cairo   (b) The additional net expenditure by foreign visitors in airport shops   (c) The additional jobs created by construction works and the increased activity at the airport  and   (d) The time saving for passengers using CAI   7. The costs accounted for include   (a) Investment costs and   (b) O&M costs.  Passenger Air Traffic Conditions  8. Actual traffic volumes were used for the ex post analysis for 2009–2016. At appraisal, passenger  traffic was assumed to remain at 0 percent growth in 2010 as a result of the economic crisis and grow at  5.4 percent over 2011–2016. However, 2010 recorded an all‐time record of 16.1 million passengers with  a  growth  rate  of  12.2  percent,  followed  by  a  sharp  collapse  to  13.1  million  passengers  in  2011  (−19.3  percent) due to the decreased number of foreign tourism in the aftermath of the Arab Spring in 2011. In  2012, traffic volumes recovered and reached 14.7 million (+12.9 percent). The ongoing political unrest in  2013 resulted in another depression in traffic to 13.8 million passengers (−6.4 percent). Traffic rebounded                                                               66 These estimates were made based on the following assumptions: (a) costs include allowance for physical contingencies but  not financial contingencies, as the economic analysis was undertaken at constant 2008 prices; (b) no allowance was made for  taxes in converting financial to economic prices; and (c) no allowance was made for possible distortions in the exchange rate of  the Egyptian pound against other currencies.  67 The recreated model yields, using appraisal data, an NPV, at a discount rate of 12 percent, of US$423.5 million, and an EIRR of  19.9 percent, to be compared with values obtained by the original model of an NPV, at a discount rate of 12 percent, of US$415  million and an EIRR of 20.3 percent.  30      in 2014 to 14.7 million passengers and continued to grow from that time on, to reach a level of 15.8 million  passengers in 2015 and 16.5 million passengers in 2016.  Table 4.2. Growth Rates Comparison for 2010–2016    Growth Rates (%)  Number of Passengers (million)    Ex Ante  Ex Post  Ex Ante  Ex Post  2010  0.0  12.2  14.97  16.14  2011  5.4  −19.3  15.87  13.02  2012  5.4  12.9  16.82  14.71  2013  5.4  −6.4  17.83  13.76  2014  5.4  6.6  18.91  14.68  2015  5.4  7.8  20.06  15.83  2016  5.4  4.0  21.29  16.46    9. Traffic forecast for the period 2017–2035 was based on a study68 conducted in 2011, which was  also used as basis for CAC’s financial projections. Table 4.3 provides passengers traffic growth rates used  in the analysis.  Table 4.3. Estimated Ex Post Growth Rates Compared to Appraisal Growth Rates, Authors and the 2011 Study for  Average    Growth Rates (%)  Ex Post  Ex Ante  2017– 2017–2020  2020–2025  2025–2035  2035  National  9.40  5.70  4.30  2.50  Business  Foreign  9.40  5.70  4.30  2.50  International  National  9.40  6.38  4.82  3.50  Leisure  Foreign  9.40  5.70  4.30  3.70  Business  5.10  3.30  2.70  3.20  Domestic  Leisure  5.61  3.63  2.97  4.40  Average  8.70  5.40  4.10  3.30    10. Although baseline traffic numbers are lower than expected at appraisal, projected traffic growth  rates for 2017–2035 are significantly higher (average of 6 percent) than projections made at appraisal  (average of 3.3 percent), reflecting Egypt’s transition from a period marked by political unrest to a period  where traffic is expected to rebound and grow at a much accelerated pace.  Airport Terminal Capacities  11. Airport capacities over time were adjusted to reflect the opening of a new seasonal terminal in  2011, which was not foreseen at appraisal, and delay in the completion of the civil works.   12. The  seasonal  terminal  with  a  capacity  of  3.3  million  began  operations  in  September  2011  and  raised  the  total  capacity  of  CAI  (TB1  +  TB2  rehabilitated  +  TB3+  seasonal  terminal)  to  28.3  million  passengers compared to a total capacity considered during appraisal of 25 million passengers. However,  the seasonal terminal is designed to handle pilgrimage flights during a limited period of the year (Hajj and                                                               68 Analysis of the Fee and Tax Structure of the Air Transport Sector, Jacobs Consultancy, 2011.  31      Umrah).  Its  facilities  are  basic  and  not  comparable  to  other  terminals  in  terms  of  service  quality  and  amenities. Thus, the opening of this seasonal terminal does not change the need of the additional capacity  and the enhanced LoS provided by the rehabilitated TB2 to handle expected traffic growth for the period  2017‐2035.  13. The start of the construction works of TB2 was delayed from 2010 to 2011 due to the need to  enhance the design of TB2, leading to a one‐year delay in completion of works and the full opening of the  terminal.  Nonetheless,  it  was  demonstrated  at  appraisal,  through  sensitivity  tests,  that  the  optimum  period for the start of construction of TB2 is between 2010 and 2012. Therefore, despite the delay, the  actual start of construction remained within the optimal time period.   14. The economic reevaluation used the same assumptions that were used by CAC in their projections  regarding the addition of future capacity through the opening of a new terminal TB4 in 2027/28. This  analysis assumes that the additional capacity from TB4 will bring the total capacity of the airport to 35  million passengers, deferring the year by which the airport will reach its maximum capacity to 2030.   Estimating Economic Benefits  15. This analysis followed the same approach as the ex ante evaluation for estimating the economic  benefits of the project, with slight changes to improve the methodology, as explained in the following  paragraphs.  16. Time savings to passengers. Both the PAD and this ICR have assumed that (a) the cost per minute  of delay for tourist passengers is based on their estimated willingness to pay to avoid the delay, while for  business passengers it is based on the value of work that they would otherwise be able to do; (b) for both  tourist and business passengers, the cost of each minute of delay to each passenger is proportional to  that  passenger’s  income;  and  (c)  the  length  of  delay  to  each  passenger  will  increase  exponentially  as  demand approaches capacity, consistent with queuing theory. However, unlike the ex ante evaluation,  this analysis took into account the increase in the unit cost of congestion time as the passengers’ income  increases over time. Based on previous studies, a unit intertemporal income elasticity of the value of time  of passengers was considered.  17. In the PAD, it was assumed that time‐saving benefits will end when the combination of all three  terminals are operating at 90 percent of their planned capacity and if additional airport capacity is not  provided when needed. This analysis assumed that an additional  terminal would be provided in 2027,  bringing the total capacity of the airport to 35 million passengers. However, it was assumed that time  savings will be accounted until the end of the evaluation period and will stop increasing when the airport  is operating at 100 percent of its capacity.   18. Tourist  expenditure.  While  tourist  expenditure  in  Egypt  was  estimated  based  on  the  same  assumptions made in the PAD, airport shops revenues were adjusted to take into account some recent  estimates of tourists’ expenditure at airports. Revenues from tourist expenditure come from two sources:  (a) tourists who would use the airport even though TB2 were not built would spend 10 percent more if  TB2 were available to them and (b) tourists who would not come if TB2 were not available, and the benefit  from them is the whole of the net revenues from their airport expenditure. The net revenues were then  estimated based on a recent study69 on passengers spending at airports. It was assumed that the current                                                               69 F&B and Retail Survey, 2013, DKMA.  32      expenditure per foreign passenger at Cairo Airport is US$2570 and that due to the rehabilitation of TB2, it  would increase by 10 percent until it reaches 50 percent of the benchmark value.  19. Job creation. No changes were made on the methodology of estimating job creation benefits used  at  appraisal.  It  was  assumed  that  job  creation  benefits  would  stem  from  additional  passengers  at  the  airport  at  a  rate  of  2.4  additional  jobs  per  1,000  additional  passengers71  and  from  the  employment  generated during construction of the airport at a rate of 50 jobs created per US$1 million of expenditure.   Estimating Costs  20. Project costs include investments costs and O&M  costs. Financial costs were  converted to the  economic costs by deducting 10 percent as an estimate of the taxes included in financial costs and taking  into  account  fluctuations  in  the  exchange  rate  as  forecasted  by  CAC  for  its  financial  projections.  The  exchange rate is an important consideration as some of the costs and benefits are incurred in EGP and  others in foreign currencies.  Results  21. The economic evaluation produced an overall project EIRR of 8.52 percent and a negative NPV of  −US$77.56 million using a 12 percent discount rate (which was the rate used at appraisal). This can be  compared to an EIRR of 20.3 percent and an NPV of US$415 million at appraisal with a 12 percent discount  rate. However, when using the new World Bank Group‐recommended approach for discounting costs and  benefits  in  developing  countries,72  taking  into  account  the  growth  of  economy  overtime,  the  NPV  is  positive  and  therefore  the  project  can  still  be  considered  economically  viable.  Table  4.4  presents  the  sensitivity analysis of NPV to discount rates.  Table 4.4: Sensitivity Analysis of NPV to the Discount Rate and MERR to the Reinvestment Rate    Ex Post  Appraisal73  Discount rate (%)  12  8  6  4  12  8  6  4  NPV (US$,  −77.6  18.5  116.4  263.2  423.5  1003.6  1501.1  2063.8  millions)  EIRR (%)  8.2  19.9    22. The lower values of EIRR and NPV are mainly due to (a) slower than expected traffic growth, (b)  cost overruns, and (c) delays in works completion and start of terminal operations.                                                                70 The benchmark value of US$111.4 is the average of the passengers’ expenditure in the world’s largest 15 airports. And given  that CAI is currently around 4.5 times smaller, it was assumed that the current average expenditure per international passenger  is around 22.22 percent of the average expenditure at the world’s largest airports. This yield an average expenditure at CAI per  foreign passenger of US$25. This value is more expansive than the CAC reported commercial revenue per passenger indicator  (which was dropped during the 2014 restructuring) as the latter only captures CAC’s non‐aeronautical revenues (for example,  parking, rentals) and does not include all expenditures of passengers at airport shops.  71 Managing Airports, 2003.  72 The new World Bank guidance on discounting costs and benefits is based on the prescriptive approach to evaluating the  discount rate; if per capita growth is expected to be y percent over the life of the project, the annual discount rate should be  between y percent and 2y percent per year. In the case of Egypt, the projected real per capita growth over the life of the  project is around 4 percent per year, which leads to a social discount rate between 4 percent and 8 percent.  73 Results obtained with the recreated model, as the original model used at appraisal could not be found.  33      23. Furthermore, the project is expected to generate more than 50,000 direct and indirect jobs over  its lifetime, and given the current Egyptian context and the high rates of unemployment, which reached  an  all‐time  high  of  13.4  percent  in  2013  and  12.6  percent  in  2016,74  the  benefits  of  jobs  creation  are  expected  to  be  higher  than  what  is  assumed  in  this  evaluation.  The  social  value  of  a  job  created  is  significantly  higher  than  the  average  income  per  job  as  accounted  in  the  model  of  the  economic  evaluation. In addition, there are expected benefits related to time savings for aircrafts waiting for gates  that were not taken into account in this evaluation but could raise the project’s NPV and EIRR.  Sensitivity Analysis to Other Parameters  24. The estimate of TB2 rehabilitation and construction benefits is based on many assumptions that  are subject to significant uncertainty. The sensitivity tests conducted in this section were designed to see  the difference of results when testing less optimistic scenarios.  Table 4.5: Sensitivity Tests to Less Optimistic Scenarios  NPV (US$, millions)    EIRR  Assumption  12%  8%  6%  4%  Basic assumptions   8.5%  −77.6  18.5  116.4  263.2  Decreasing growth rates by 25% for 2017–2020  6.2%  −120.6  −59.4  9.9  122.03  Decreasing the number of generated jobs by 50%  7.5%  −105.0  −19.8  69.9  208.06  Current expenditure at airport shops of US$6.25 (75% less)  5.7%  −123.12  −71.37  −12.08  84.39  Exchange rate of 17 instead of 20 for 2018–2020  9%  −87.8  0.0  91.1  229.5  Increasing operation costs by 25%  7.7%  −94.9  −11.3  76.3  210.6    25. This set of sensitivity tests shows that the project’s EIRR values remain acceptable even at less  optimistic scenarios. In addition, the project NPV at a discount rate of 4 percent stayed positive for all the  assumptions tested.  26. The computation of the EIRR is provided in table 4.6.                                                               74 Tradingeconomics.com  34      Table 4.6. Computation of the EIRR  Costs (US$, millions)  Benefits (US$, millions)  Net Benefit (US$,  Year  Investments  Operating  Tourists  Congestion  Shops  Jobs  millions)  2010  1.84  0  0.00  0.00  0.00  0.22  −1.62  2011  17.85  0  0.00  0.00  0.00  2.31  −15.54  2012  31.25  0  0.00  0.00  0.00  4.45  −26.80  2013  50.12  0  0.00  0.00  0.00  7.62  −42.50  2014  113.46  0  0.00  0.00  0.00  18.21  −95.25  2015  144.52  0  0.00  0.00  0.00  24.13  −120.38  2016  55.63  6.8  0.00  0.00  0.00  10.43  −52.01  2017  0.85  26.05  0.00  1.12  1.89  4.49  −19.41  2018  0.00  12.55  0.00  1.55  1.59  2.10  −7.31  2019     15.55  0.00  2.19  1.16  2.60  −9.61  2020     18.56  0.00  3.12  0.55  3.10  −11.78  2021     20.98  0.00  3.99  0.06  3.50  −13.43  2022     23.34  10.52  4.63  14.53  4.42  10.77  2023     26.19  35.62  6.08  24.26  6.15  45.92  2024     29.1  60.02  7.87  35.53  7.85  82.17  2025     30.57  67.25  7.87  39.39  8.46  92.40  2026     30.57  67.35  7.87  40.99  8.46  94.09  2027     30.57  54.54  26.65  34.55  7.82  92.99  2028     30.57  54.61  33.06  36.11  7.83  101.03  2029     30.57  54.69  41.19  37.81  7.83  110.95  2030     30.57  54.76  41.19  39.69  7.83  112.90  2031     30.57  54.83  41.19  41.75  7.84  115.04  2032     30.57  54.90  41.19  44.02  7.84  117.38  2033     30.57  54.97  41.19  46.51  7.85  119.94  2034     30.57  55.03  41.19  49.26  7.85  122.76  2035     30.57  55.09  41.19  52.27  7.85  125.84            EIRR  8.5%    Ex Post Financial Analysis  27. This evaluation was based on the base scenario of the financial projections prepared by CAC for  the period from 2005/06 to 2024/25. This scenario was developed based on the following assumptions:   Departure fees were increased three times over the planning period in 2006/07 (starting  January 1, 2007); in 2012/13 (starting January 5, 2013); and in 2014/15 (starting January 8,  2014)  and  then  stay  constant  till  the  end  of  the  plan.  Table  4.7  presents  the  main  assumptions related to the departure fees per passenger:  35      Table 4.7. Departure Fees Assumptions  Actual  Actual  Actual  2006/2007 till  2012/2013 till  2014/2015 till the  Item  2012/2013  2013/2014  End of the Plan  (US$/Passenger)  (US$/Passenger)  (US$/Passenger)  International departure  15  20  25  Charter departure  15  20  25  Domestic departure  3  4  4   Landing, parking, housing, and jet ways fees will start increasing in FY17 by the base case  scenario percentage specified in the 2011 study75 till the end of the plan (that is, +10 percent)   The exchange rate of EGP to US$ was computed as follows:  Table 4.8. Exchange Rate over the Evaluation Period, CAC (US$ to EGP)  2009/10  2010/11  2011/12  2012/13  2013/14  2014/15  2015/16  2016/17  Starting 2017/18  5.98  5.98  6  7  7  7  8.88  8.88  20  Note: The table presents the exchange rate changes as computed by CAC in its financial projections. The dramatic  change in the exchange rate starting 2017/18 is due to the devaluation of the Egyptian pound.     According  to  the  growth rates provided by the base case scenario of the study, the total  capacity of the airport (TB1 + rehabilitated TB2 + TB3 + seasonal terminal) will be reached in  2024/25.  Hence,  CAI  will  need  to  begin  the  construction  of  a  new  terminal  by  2019/20.  However,  CAC  cannot  afford  these  costs  in  the  near  future.  Thus,  it  is  projected  to  start  construction in 2023/24 and operation in 2027/28, one year before total capacity is reached,  according to growth rates of the low base scenario of the study.   CAC’s Financial Performance  28. The financial analysis of CAC’s accounts and financial ratios show that CAC’s financial situation has  remained sound during the implementation period; the World Bank recommended during appraisal that  CAC maintains a current ratio76 of no less than 1, and a debt service coverage ratio77 of no less than 1.2,  and as table 4.9 shows that these figures were maintained.  Table 4.9: CAC’s Financial Ratios during the Implementation Period    FY 11  FY12  FY13  FY14  FY15  FY16  Debt service coverage ratio  2.6  2.8  1.6  3.9  3.6  3.3  Current ratio  1.1  1.2  1.2  1.1  1.2  1.7                                                               75 Jacobs study, op cit.  76 The current ratio is a financial ratio that measures whether or not a company has enough resources to pay its debts over the  next 12 months. Here it is defined as (current assets / current liabilities).  77 The debt service coverage ratio is a financial ratio that measures the ability of a company to produce enough cash to cover its  debt payments. Here it is defined as (total cash flow available for debt service) / (total debt service).  36        FIRR  29. The FIRR computation follows the same methodology used at appraisal. The life of the project has  been estimated and computed until 2035. Incremental operating and maintenance costs correspond with  those used in the analysis for computing the EIRR. The main inputs into the computation are (a) traffic  forecasts and (b) CAC’s financial statements.  30. The analysis compares the expenditure incurred in rehabilitating TB2 with the benefits received.  The benefits stream includes the cash revenues generated by the additional number of passengers using  TB2. It was assumed that the total capacity of TB2 would be gradually reached by 2024/25.   31. The result of the ex post financial evaluation is given in table 4.10. The FIRR is at 14.5 percent,  which is slightly lower than the appraisal FIRR of 15.7 percent. The NPV calculated at a discount rate of 11  percent78  is  estimated  at  EGP  660.2  million  (US$110.4  million  equivalent),  compared  with  EGP  1,600  million (US$283.1 million equivalent) at a discount rate of 8 percent79 at appraisal. These lower values are  mainly due to cost overruns, delays in implementation, and increases in the financing costs of the project  due  to  the  devaluation  of  the  Egyptian  pound.  However,  the  project  stayed  financially  viable;  in  fact,  despite the fluctuations of the Egyptian pound, the operating revenues stayed significantly higher than  costs, given that most of CAC’s revenues are in the U.S. dollar while their expenses are in the Egyptian  pound.   Table 4.10: Computation of the FIRR and the NPV  Investme Operatin Total  New TB2  Average  Including  Net  nts  g Cost  Cost  Traffic  Traffic  revenue  Revenues  Benefits  Year  (in  (in  (EGP,  (EGP,  (EGP,  million (in  EGP/Passen (EGP,  (EGP,  millions)  millions)  millions)  )  million)  ger)  millions)  millions)  2009/10  11.1  0.0  0.0  0.0    0.0  0.0  0.0  2010/11  2.2    2.2  14.4    91.9  0.0  −2.2  2011/12  235.0    235.0  14.1    91.9  0.0  −235.0  2012/13  181.6    181.6  15.3    91.9  0.0  −181.6  2013/14  598.0    598.0  13.6    168.3  0.0  −598.0  2014/15  1,167.0    1,167.0  15.4    168.3  0.0  −1,167.0  2015/16  1,081.1    1,081.1  16.1    168.3  0.0  −1,081.1  2016/17  16.8  201.4  218.2  17.2  1.9  168.3  315.6  97.4  2017/18    245.5  245.5  18.7  2.6  228.1  587.5  342.0  2018/19    312.2  312.2  20.4  3.3  228.1  747.2  434.9  2019/20    379.0  379.0  22.1  4.0  228.1  906.9  527.9  2020/21    445.7  445.7  23.3  4.7  228.1  1,066.6  620.9  2021/22    486.9  486.9  24.6  5.4  218.2  1,172.9  686.0                                                               78 The effective rate of interest as the best estimated proxy to the financing costs of the project taking into account the  devaluation of the Egyptian pound.  79 The effective rate of interest at appraisal, as the best‐estimated proxy to the project financing costs.  37      Investme Operatin Total  New TB2  Average  Including  Net  nts  g Cost  Cost  Traffic  Traffic  revenue  Revenues  Benefits  Year  (in  (in  (EGP,  (EGP,  (EGP,  million (in  EGP/Passen (EGP,  (EGP,  millions)  millions)  millions)  )  million)  ger)  millions)  millions)  2022/23    550.3  550.3  25.9  6.1  218.2  1,325.7  775.3  2023/24    613.7  613.7  27.3  6.8  218.2  1,478.4  864.7  2024/25    679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  2025/26    679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  2026/27    679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  2027/28    679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  2028/29    679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  2029/20   679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  30  2030/20   679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  31  2031/20   679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  32  2932/20   679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  33  2033/20   679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  34  2034/20   679.4  679.4  28.8  7.5  218.2  1,636.6  957.2  35  Total  2,457.8  2,613.5  5,071.2        25,603.6  11,613.4                    FIRR  14.5%                    NPV  660.2    32. Given the uncertainty of the assumptions related to the exchange rate and thus to the financing  cost of the project, sensitivity analyses were conducted to test the viability of the project for different  scenarios. In all cases, the NPV yields favorable results. Table 4.11 presents the main results found:  Table 4.11: Sensitivity Analysis to the Discount Rate  Discount rate (%)  12  11  8  NPV (EGP, millions)  421.95  660.20  1745.92  38    Annex 5. Borrower’s Comments  As per the guidelines, the ICR was submitted to the Borrower for comments. They were given sufficient  time to respond and provided the below response, which the team has taken into account.   Thanks a lot for your email, I'd like to extend my congratulations for such successful implementation of  Cairo Airport Development Project ‐TB2 and on the efforts exerted by the Egyptian side and the WB team  that established this important national project.   We appreciate the WB response to EHCAAN comments on the said project's ICR report, and we would  like the bank to consider change the wording of the para 10 of the said report to be "...US $156 would be  financing by EHCAAN, instead of GoE and reflect it in table 1 below the said para as well, since EHCAAN  financed out these amounts from its own resources.   Hoping for more fruitful cooperation with the WB.         39      Annex 6. Supporting Documents   1. Aide Memoires, Implementation Status Reports (ISRs), and project files for Cairo Airport  Development Project‐TB2 (CADP) (P101201), The World Bank.  2. Airport Service Level Agreement Framework, 2014, ACI World, accessed from:  http://www.aci.aero/media/959b4661‐f368‐4c78‐9ccc‐4ea7123c929c/about  3. Analysis of the Fee and Tax Structure of the Air Transport Sector, Jacobs Consultancy, October 2011.   4. Annual Report – PMU, FY2016, Cairo Airport Development Project, Issued by PMU/CADP‐TB2,  FY15/16.  5. Country Assistance Strategy for the Arab Republic of Egypt for the period FY06–FY09, May 20, 2005,  (Report No. 32190‐EG), The World Bank.  6. Country Partnership Framework for the Arab Republic of Egypt for the period FY 2015‐2019,  November 20, 2015, (Report No. 94554‐EG), The World Bank.  7. Discounting Costs and Benefits in Economic Analysis of World Bank Projects, May 2016, The World  Bank.  8. Executive Summary for Wait and Processing Time in TB2 Cairo International Airport, March 12, 2017,  Munich Airport, provided by PMU, accessed from:  http://wbdocs.worldbank.org/wbdocs/drl/objectId/090224b084a85b2c  9. Facility Sizing Review of Proposed Terminal Design, November 2012, The World Bank.  10. Final Report: Environmental and Social Impact Assessment for Updating and Modernizing Terminal  Building 2 at Cairo International Airport, Cairo Airport Company, by MB Consultant, December 2009.  11. Guidelines for Reviewing World Bank Implementation Completion and Results Reports, a Manual for  Evaluators, last updated August 1, 2014.  12. IATA New Airport Level of Service Concept Presentation, 2014, accessed from:  https://www.iata.org/services/consulting/Documents/Level‐of‐Service‐Assessment‐Handout.pdf   13. Implementation Completion Report for Airports Development Project (ADP), (Report No.  ICR00001161), December 24, 2009, The World Bank.  14. Implementation Completion Report Guidelines, OPCS, August 2006, last updated July 22, 2014.  15. Interim Strategy Note for the Arab Republic of Egypt, May 31, 2012, (Report No. 66443‐EG), The  World Bank.  16. Loan Agreement, Cairo Airport Development Project‐TB2, March 25, 2010, Loan Number 7851‐EG.  17. Long Range Business Plan documentation, Base Scenario SC 24000FX‐AR‐JB, Cairo Airport Company,  February 2017.  18. Managing Airports, An International Perspective, Second Edition, Anne Graham, 2003 Butterworth  Heinemann, Oxford UK.  19. OPRC Case Recommendation and Review Report (No. 1320/AL), September 2016, The World Bank.  40      20. Passenger Satisfaction Survey at CAI, Q1 2017, provided by PMU, accessed from:  http://wbdocs.worldbank.org/wbdocs/viewer/docViewer/index1.jsp?objectId=090224b084a4c805& standalone=true&respositoryId=WBDocs   21. Passenger satisfaction, the key to growing non‐aeronautical revenue, Trends from the 2013 Airport  Retail and F&B Survey, DKMA, 2013, accessed from:  http://www.dkma.com/en/images/downloads/commercial/Passenger%20satisfaction%20‐ %20the%20key%20to%20growing%20non‐aeronautical%20revenue.pdf  22. Project Agreement, Cairo Airport Development Project‐TB2, March 25, 2010, Loan Number 7851‐EG.  23. Project Appraisal Document for Cairo Airport Development Project – Terminal 2, January 27, 2010,  (Report No. 52052‐EG), The World Bank.  24. Public‐Private Partnerships in Airports: Imperatives for Governments, Schlumberger, C. and  Vijayakumar, S. April 2015, accessed from:  https://www.mcgill.ca/iasl/centre/publications/annals/contents/2015   25. Rehabilitation and Expansion of Cairo International Airport Terminal Building 2 (TB2) Project,  Engineer’s Close‐Out Report, September 30, 2016, accessed from:  http://wbdocs.worldbank.org/wbdocs/drl/objectId/090224b084b0b744   26. Renovation and Expansion of Terminal 2 Cairo International Airport, Review of Preliminary Design,  September 2009, The World Bank, accessed from:  http://wbdocs.worldbank.org/wbdocs/drl/objectId/090224b084b0c523  27. Restructuring Paper, June 30, 2016, (Report No. RES24461), The World Bank.  28. Restructuring Paper, May 28, 2014, (Report No. RES14453), The World Bank.  29. Restructuring Paper, October 2015, (Report No. RES20631), The World Bank.  30. Revised departmental Guidance on Valuation of Travel Time in Economic Analysis, US Department of  Transportation, 2015, accessed from:  https://www.transportation.gov/sites/dot.gov/files/docs/Revised%20Departmental%20Guidance%2 0on%20Valuation%20of%20Travel%20Time%20in%20Economic%20Analysis.pdf  31. Summary of Borrower’s Implementation Completion Review Report, Cairo Airport Development  Project, December 31, 2016, accessed from:  http://wbdocs.worldbank.org/wbdocs/drl/objectId/090224b084a85b2d   32. Sustainable Development Strategy: Egypt’s Vision 2030, Ministry of Planning, Monitoring, and  Administrative Reform, May 2016, accessed from:  http://www.mfa.gov.eg/SiteCollectionDocuments/SDS2030_English.pdf  33. Travel & Tourism: Economic Impact 2017, Report for Egypt, World Travel & Tourism Council, March  2017, accessed from: https://www.wttc.org/‐/media/files/reports/economic‐impact‐ research/countries‐2017/egypt2017.pdf  34. The Determinants of International Tourism Demand for Egypt: Panel Data Evidence, Mohamed  Abbas Mohamed Ali Ibrahim, 2011, accessed from:  https://www.researchgate.net/publication/259904408_The_Determinants_of_International_Touris m_Demand_for_Egypt_Panel_Data_Evidence   35. World Bank Note on Use of Price Adjustment Provision in Civil Works (and Other) Contracts.  41      36. World Economic Outlook Database, International Monetary Fund, October 2016, accessed from:  http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/02/weodata/index.aspx  37. World’s Busiest Airports, World Airport Codes, 2015, accessed from: https://www.world‐airport‐ codes.com/world‐top‐30‐airports.html  42