71704     World Bank's Budget: Trends and  Recommendations for FY13    JULY 27, 2012        INTERNATIONAL BANK FOR RECONSTRUCTION AND DEVELOPMENT  INTERNATIONAL DEVELOPMENT ASSOCIATION  CORPORATE FINANCE AND RISK MANAGEMENT              This  document  contains  forward  looking  statements  that  are  based  on  management's  expectations,  estimates,  projections  and  assumptions.  Words  such  as  "proposes,"  "plans,"  "estimates,"  "anticipates,"  "intends,"  and  variations  of  these  words  and  similar  expressions  are  intended  to  identify  forwardâ€?looking  statements.  Such  statements  are  not  guarantees  of  future  performance.  As  with  any  projection  or  forecast,  they  are  inherently  susceptible to uncertainty and changes in circumstances, and the Bank is under no obligation to update or alter its  forward  looking  statements,  whether  as  a  result  of  such  changes,  new  information,  subsequent  events  or  otherwise.          FY13 BUDGET DOCUMENT     CONTENTS  1.  OVERVIEW AND RECOMMENDATIONS ............................................................................................ 1  1.1 OVERVIEW ........................................................................................................................................... 1  1.2 FY13 BUDGET RECOMMENDATIONS .................................................................................................. 2  2. A REFLECTION ON THE FY13â€?15 BUSINESS PLANNING PROCESS AND BOARD DISCUSSIONS .............. 4  2.1 REVAMPING THE BUDGET AND BUSINESS PLANNING PROCESS AND BOARD ENGAGEMENTS ......... 4  2.2 MAIN ISSUES IN THIS YEAR’S BUDGET CYCLE ..................................................................................... 6  3. FY13â€?15 BUDGET FRAMEWORK ...................................................................................................... 11  3.1 SUMMARY OF THE FY13 ADMINISTRATIVE BUDGET PROPOSAL AND EXPECTED EXTERNAL  FUNDING ................................................................................................................................................. 11  3.2 THE NET ADMINISTRATIVE BUDGET ................................................................................................. 13  3.3 REALLOCATING FUNDS IN THE PROPOSED FY13 NET ADMINISTRATIVE BUDGET ........................... 15  CORPORATE BUDGET ALLOCATIONS .................................................................................................. 16  FUNDING SOURCES ............................................................................................................................. 19  3.4 BUDGET ALLOCATIONS BY UNIT TYPE............................................................................................... 22  . 3.5 NONâ€?UNIT SPECIFIC ACCOUNTS  ....................................................................................................... 24  3.6 BELOWâ€?THEâ€?LINE ITEMS ................................................................................................................... 25  BOARDâ€?RELATED BUDGETS ................................................................................................................. 25  . STAFFâ€?RETIREMENT AND RELATED PLANS  ......................................................................................... 26  GRANTâ€?MAKING FACILITIES ................................................................................................................ 27  3.7 PRICE FACTOR ................................................................................................................................... 29  3.8 CAPITAL BUDGET SUMMARY ............................................................................................................ 30        i       FY13 BUDGET DOCUMENT     ANNEXES  ANNEX A: RESTORING BUDGET FLEXIBILITY ............................................................................................... 33  ANNEX B: NEW PROGRAM COST SUMMARY TABLE ................................................................................... 35  ANNEX C: REIMBURSABLES ......................................................................................................................... 41  ANNEX D: CAPITAL BUDGET ........................................................................................................................ 44  ANNEX E: ONGOING BUDGETâ€?RELATED PROCESS IMPROVEMENTS .......................................................... 52    BOXES  Box 2.1: A Window on Results ...................................................................................................................... 5  Box 3.1: Presentation of Bank Resources in the Budget Document ........................................................... 12  Box 3.2: Myanmar Program ........................................................................................................................ 17  Box 3.3: Open Knowledge Repository ........................................................................................................ 18  . Box 3.4: How Network Anchors, WBI and DEC are approaching the proposed budget reductions  .......... 20  Box 3.5: Hâ€?Building IT Data Center Relocation ........................................................................................... 32    TABLES  . Table 3.1: FY12/13 Budget and Total Funds Summary ($ million)  ............................................................. 12  Table 3.2: Sources and Uses of Funding ..................................................................................................... 16  Table 3.3: Change in the Bank Budget Plan by Unit Type ($FY12 million) .................................................. 22  Table 3.4: Change in External Funds by Unit Type ($FY12 million) ............................................................ 23  Table 3.5: External Funds ($FY12 million) ................................................................................................... 23  Table 3.6: Reimbursables by Unit Type ($FY12 million) ............................................................................. 24  Table 3.7: Change in All Funds by Unit Type ($FY12 million) â€? Budget Plan and External Funds ............... 24  Table 3.8: Nonâ€?Unit Specific Accounts ($FY12 million Bank Budget) ......................................................... 25  Table 3.9: Boardâ€?Related Budgets ($FY12 million) ..................................................................................... 26  Table 3.10: Grantâ€?Making Facility Budgets ($ million) ................................................................................ 29  ii       FY13 BUDGET DOCUMENT     Table 3.11: Capital Program Summary – Investment Schedule FY12â€?FY15 ................................................ 31  Table B.1: Total Bank Budget Work Program Funding FY11â€?15 ($ million) ................................................ 35  Table B.2: Program Cost Summary – All Funds – FY11â€?15 ($ million) ......................................................... 37  Table C.1: Reimbursements and Fee Income FY09â€?FY13 ($ millions) ......................................................... 43  Table D.1: Capital Program Summary – Investment Schedule FY12â€?FY15 ................................................. 44  Table D.2: Thematic Organization and Programs – Investment Schedule FY12â€?FY15 ................................ 46  Table D.3: Capital Program â€? Investment Schedule FY12â€?FY15................................................................... 47  Table D.4: Capital Investment Schedule – Washington Facilities FY13â€?FY15 ............................................. 48  Table D.5: Capital Investment Schedule – Country Facilities FY13â€?FY15 .................................................... 49  Table D.6: Technology and Systems – Incremental Impact FY13â€?FY15 ...................................................... 50  Table D.7: Technology and Systems – IT Depreciation in Central Accounts FY13â€?FY15 ............................. 51  FIGURES  Figure 3.1: Net Administrative Budget Utilization FY06â€?FY15 .................................................................... 14        iii         FY13 BUDGET DOCUMENT     ACRONYMNS    BB  Bank Budget  BETF  Bankâ€?Executed Trust Fund  CGIAR  Consultative Group on International Agricultural Research  COGOV  Corporate Governance   CSF  Civil Society Fund  DGF  Development Grant Facility  DPL  Development Policy Loan  FAC  Finance, Administrative and Corporate Units  FCS  Fragile and Conflictâ€?affected Situations  GPSA  Global Partnership for Social Accountability  HQ  Headquarters  IBRD  International Bank for Reconstruction and Development  IDA  International Development Association  IDF  Institutional Development Fund  IFC  International Finance Corporation  IMF  International Monetary Fund  IT  Information Technology  IPS  Integrated Planning System  KLC  Knowledge and Learning Council  MIGA  Multilateral Investment Guarantee Agency  MOU  Memorandum of Understanding  MTBF  Mediumâ€?Term Business and Finance   OKR  Open Knowledge Repository  QBRR  Quarterly Business and Risk Review  RAMP  Reserve Advisory and Management Program  RETF  Recipientâ€?Executed Trust Funds  SSA  Shared Service Arrangement  SMU  Sector Management Unit  SPF  State and Peace Building Fund  VPU  Vice Presidential Unit    Organizational Units  AFR  Africa Region  CFP  Concessional Finance and Global Partnerships Unit  CFR  Corporate Finance and Risk Management Unit  DEC  Development Economics Unit  EAP  East Asia and Pacific Region  ECA  Europe and Central Asia Region  EXT  External Affairs   FPD  Financial and Private Sector Development Unit  GSD  General Services Department  iv       FY13 BUDGET DOCUMENT     HDN  Human Development Network  HRS  Human Resources Unit  IAD  Internal Auditors  IEG  Independent Evaluation Group  IMT  Information Management and Technology Unit  INT  Integrity Vice Presidency  LCR  Latin America and Caribbean Region  LEG  Legal Unit  MNA  Middle East and North Africa Region  OPCS  Operations Policy and Country Services Unit  PREM  Poverty Reduction and Economic Management Network  SAR  South Asia Region  SBU  Sanctions Board Unit  SDN  Sustainable Development Network  SEC  Corporate Secretariat  TRE  Treasury Unit  WBI  World Bank Institute  v       FY13 BUDGET DOCUMENT     1. OVERVIEW AND RECOMMENDATIONS  This document sets out the FY13 World Bank budget for approval by the Board of Executive Directors.  It  also includes indicative budget numbers for FY14â€?15, the remainder of the threeâ€?year planning period.   The budget implements the framework set out in the Mediumâ€?Term Business and Finance (MTBF) paper.  Any variation in specifics from the MTBF framework is explained in the document.  1.1 OVERVIEW  1. Consistent with the Mediumâ€?Term Business and Finance paper, Management is proposing a net  administrative budget that is flat in real terms (i.e., using the World Bank’s price adjustment factor),  and managed within the +/â€? 2 percent flexibility band.  This is the eighth consecutive year that  Management has requested a flat real budget.  2. With the return to flat budget expenditure levels in FY13, the overarching challenge facing the Bank  remains that of delivering an expanded work program with constrained budgetary resources while  preserving the flexibility to respond to rapidly changing client needs.  The current economic and  political uncertainty prevailing in many parts of the world underscores this need for flexibility.  3. Management’s response to this challenge is to focus on increasing budget flexibility, work program  selectivity, and operational and organizational effectiveness.  These elements were discussed in the  MTBF and are addressed at various points in this document.  4. The main feature underpinning the proposed budget is the allocation of some $45 million to three  priority areas:  ï‚· Responding to important economic and political developments in North Africa, Subâ€?Saharan  Africa, and Eastern Europe;  ï‚· Business modernization, including open data and knowledge governance, and reducing sector  manager span of control; and  ï‚· Specific corporate priorities, such as support to countries affected by fragility and conflict, and  strengthening implementation and operational quality.  5. These budgetary allocations are funded by existing uncommitted budgetary resources;  redeployments from the Network Anchors, DEC, and WBI; reductions to the Knowledge and  Learning Council (KLC) budget, and additional resources from Trust Fund Fees, and targeted expense  reductions.  6. This document represents the culmination of a year long conversation between Management and  the Board of Executive Directors.  A number of important and enduring issues were prominent in  that conversation, including selectivity, operational quality, integration of Bankâ€?Executed Trust Fund  â€? 1 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     (BETF) use into budget and business planning processes, and crisis preparedness.  Additional issues  reviewed with Executive Directors during the MTBF discussion included decentralization costs,  enhancing corporate budget flexibility, and budget sustainability.  All of these issues, and others, are  addressed in this document.  7. This document is structured as follows:   Subâ€?Section 1.2 sets out the FY13 Budget recommendations for consideration by Executive  Directors.  Section 2 reviews progress in revamping the corporate budget and business planning process,  including Board engagements and regular corporate performance reporting.  This section also takes  stock of the main issues identified in this year’s planning cycle and provides updates on  Management’s decisions and planned next steps.   Section 3 describes the individual components that comprise the FY13 Budget recommendations,  and discusses the corporate budgetary allocations that will be supported by the FY13 Budget.  Annexes provide additional technical and other background information relevant to the overall  budget framework and recommendations.   1.2 FY13 BUDGET RECOMMENDATIONS  8. Management seeks Board approval of the following FY13 Budget recommendations (in $FY13):   ï‚· That the net administrative budget be set at $1,870.8 million, to be managed within a range of  +/â€? 2 percent, including a price adjustment factor of 2.58 percent ($47.1 million).   ï‚· That Boardâ€?related FY13 funding comprise:1  o An indicative budget of $76.5 million for Executive Directors using a preliminary price  factor based on Washingtonâ€?Baltimore Consumer Price Index.  The price factor will be  adjusted subsequently to reflect the decisions of the Joint Committee on Remuneration  and approval by the Board of Governors;  and  o $14.2 million for Board of Governors, Development Committee, and Inspection Panel,   o of which $23.0 million are reimbursables; and  o $15.6 million for the Corporate Secretariat.  ï‚· That the Grantâ€?Making Facilities be funded as follows:   o $50 million for the Consultative Group on International Agricultural Research (CGIAR);  o $56.2 million for the Development Grant Facility (DGF);  o Up to $33.3 million for the State and Peace Building Fund (SPF);                                                               1  The Independent Evaluation Group’s (IEG) budget is subject to a separate Board approval process, in which IEG is proposing a  budget of $33.2 million (FY12$), including $7.4 million of reimbursables and a oneâ€?time allocation of $0.7 million.  â€? 2 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     o Up to $16.5 million for the Institutional Development Fund (IDF); and  o $5 million for the Global Partnership for Social Accountability (GPSA).2  ï‚· Creation of a setâ€?aside for financial remedy income.  Management recommends that funds  received as financial remedy over FY12 and FY13 be initially placed in a setâ€?aside pending  separate Board approval of the eventual disbursement mechanism.    ï‚· That $319.7 million be contributed to the Staff Retirement and related Plans;  ï‚· That $38.2 million be provided to the proposed Postâ€?Retirement Contribution Reserve (subject  to Board approval of the establishment of the Reserve).  ï‚· That the capital budget be set at $171.1 million.                                                                       2  The GPSA facility has been approved “in principleâ€? and will be discussed at the Board on June 12, 2012.  Approval of the  budget recommendation is subject to Board approval of the facility.    â€? 3 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     2. A REFLECTION ON THE FY13â€?15 BUSINESS PLANNING PROCESS AND BOARD  DISCUSSIONS  This section reviews the ongoing changes to the Bank’s budget and business planning process, together  with refinements to the four points of engagement with the Board and to regular corporate performance  reporting.  It also provides a recapitulation of the main issues identified in this year’s conversation with  Executive Directors and Management’s plans to address them over the coming year.      2.1 REVAMPING THE BUDGET AND BUSINESS PLANNING PROCESS AND BOARD ENGAGEMENTS  9. The ongoing revision of the Bank’s business planning approach began in early FY11.  The main  objective is to strengthen the strategic focus of planning discussions and increase budget flexibility  over time, with five overlapping and mutually supporting  goals:  i. Move to a holistic budgeting process that is more grounded in results and based on work  program needs.   ï‚· To gain a better understanding of how resources are used across units and work programs,  Management has placed greater emphasis on identifying and discussing current issues in  managing the institution.  The main instruments facilitating this revised process are 3â€?year  business plans for units, and more structured conversations between Senior Management  and Vice Presidents.  Last year’s Mediumâ€?Term Strategy and Finance (MTSF) and this year’s  Mediumâ€?Term Business and Finance (MTBF) papers reported on the outcome of these  discussions and how they informed the subsequent budget frameworks.  ï‚· A challenge for Management is to ensure that the process is as streamlined as possible, and  that it meshes well with the units’ own planning cycle as well as that of the Board.  ii. Place greater emphasis on thematic crossâ€?cutting issues, as opposed to a purely VPUâ€?centric  approach, to improve work program alignment across the Bank.   ï‚· The focus of the internal process over the past two years has been on crossâ€?cutting issues  identified on the basis of unit business plan reviews and corporate center analytics.   Providing a space for a more structured conversation between Senior Management and Vice  Presidents has given a stronger basis on which to make final budget allocation  recommendations.    iii. Reinforce accountability for the use of resources through regular performance reviews to  monitor progress in implementing business plans.    ï‚· All units will ultimately have a Memorandum of Understanding (MOU) agreed with Senior  Management.  MOUs were piloted by the Regional VPUs in FY12 and performance  conversations around key indicators took place through the ABCD process.    â€? 4 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ï‚· Drawing on early lessons from the Regional exercise, Management is reviewing the  structure and framework of the MOU for further improvement.  The emphasis is on  streamlining the document, including the number of performance metrics, to facilitate a  more targeted evaluation of performance.  Consistency and alignment with the Bank’s  Corporate Scorecard is also being assessed (see Box 2.1).  Findings are informing the  updates of the Regional MOUs, and the development of MOUs for Network Anchors, which  will be in place for FY13.  MOUs for Finance, Administrative, and Corporate units (FAC) will  be developed for FY14.    Box 2.1: A Window on Results  The Corporate Scorecard is designed to provide a snapshot of the Bank’s overall performance in the context  of development results.  It is a public document, but it also facilitates strategic dialogue between  Management and the Board on progress made and areas that need attention.  The Corporate Scorecard uses  an integrated results and performance framework consisting of a fourâ€?tier structure that groups indicators  along the results chain.    Internally, the Corporate Scorecard is being enhanced with drillâ€?down capabilities.  It will be complemented  with MOUs between Senior Management and VPUs, in which units identify their strategic objectives (Tier 1  and 2) in line with corporate priorities and commit to a set of performance indicators (Tier 3 and 4) capturing  the effectiveness and efficiency of work program delivery.  The indicator selection and improvements sought  in targeted areas are informed by ongoing business planning and performance conversations between Senior  Management and Vice Presidents.  Together, the Corporate Scorecard and the MOUs form the next steps in increasing the emphasis on results  and performance in the corporate level budget and business planning process.      iv. Implement greater transparency in budget allocations through a more open and engaging  process with the Board, Management, and staff.   ï‚· The revised process has resulted in much more involvement by Vice Presidents in business  planning discussions with Senior Management.  Management has also endeavored to  increase the level of candor in Board engagements and to strengthen the focus on issues of  concern.  Feedback from Executive Directors has been positive.    ï‚· The new internal budget transparency website provides extensive information on the  budget process and outcomes.  This needs to be accompanied by strengthened outreach to  units by the corporate center to explain the Bank’s budget context, its process and the  outcomes.  Annex E provides more details.       â€? 5 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     v. Simplify and rationalize the management of institutional support services.  ï‚· Several process improvement initiatives of particular relevance to the budget process are  currently underway as part of the Bank’s business modernization – e.g., centralizing and  ringâ€?fencing IT depreciation, and simplifying chargeback.  Annex E describes these budgetâ€? related process improvements.    10. The biggest challenge for the FY14â€?16 cycle will be to avoid process overload, particularly at the  corporate center.  FAC units were originally slated for their first “deep diveâ€? business plans as part  of the revamped process; Regions, having had an “off yearâ€? this cycle, are scheduled to produce  detailed plans for FY14â€?16; and while Network Anchors, the World Bank Institute (WBI) and the  Development Economics (DEC) unit were intended to have a light process, the unfinished business  discussed in the MTBF (e.g., refining Network Anchor accountabilities) combined with the budget  reductions proposed in this paper, suggest that they too will be subject to an intense process next  cycle.  Management will reflect over the summer on how to best respond to this challenge.  11. In parallel to the changes in the internal process, refinements have been made to the four points  of engagement with the Board and quarterly corporate reporting has been improved.    ï‚· To support a more integrated picture of planning issues early on in the conversation with the  Board, and provide more information on work program selectivity, Management introduced  several changes to the content and timing of this year’s engagement points.  The previous first  two engagements were combined into one, the Baseline and Emerging Directions paper.  At the  same time, the twelve Regional, Network Anchor, WBI, and DEC Updates were incorporated into  the second engagement point to inform the Board at the operational unit level on the strategic  context of priorities and work program choices and tradeâ€?offs that guide resource allocation  decisions.  ï‚· Executive Directors appreciated these changes while identifying areas requiring further  improvement – in regard to timing as well as content.  Management has agreed to advance the  timing of the operational updates, to better synchronize with related internal business planning  discussions and Board engagements.  Management will also reflect on the Board’s views on  content, while recognizing the risk of overloading the updates, and come back to the issue in the  fall.  ï‚· To streamline and align Management’s quarterly reporting to the Board, a number of Board  reports have been consolidated into the Quarterly Business and Risk Review (QBRR).  This new  reporting framework is based on the Corporate Scorecard and aims to provide greater clarity  and a more comprehensive view of Bank performance.    2.2 MAIN ISSUES IN THIS YEAR’S BUDGET CYCLE   12. This year’s budget conversation with the Board focused on four main issues, all of which will likely  continue to feature in next year’s conversation.  â€? 6 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     i. Selectivity – A recurring concern of the Board, and of Management.    ï‚· As highlighted in previous documents, work program selectivity results from an interaction  between client countries and the Bank – consistent with the institution’s countryâ€?based  engagement framework.  At the same time, this dialogue with client countries takes place in  the context of the Bank’s existing framework of corporate priorities.    ï‚· Consistent with this approach to selectivity, the Board has sought a clearer understanding of  the choices and tradeâ€?offs that are made at the operational level.  In response, the  corporate guidance provided to the Regions and Network Anchors on their FY12 Updates  asked that they specifically address selectivity in their business planning and highlight the  choices they are making to support client needs and implement the Bank’s strategic  priorities within their existing work program funding.   ï‚· While Executive Directors were generally satisfied with the information provided in Regional  Updates, they felt that Network presentations were uneven in this regard.  They specifically  asked that future updates be more candid on the challenges faced in being selective.  ï‚· At the corporate level, limited institutional budget flexibility has required Management to  make difficult choices as well.  As discussed in the MTBF, and elaborated on in Section 3,  savings and redeployments across units have been identified to supplement preâ€?existing  budget head room (or flexibility) and provide additional funding in support of specific  corporate priorities.  ii. Quality – Many Executive Directors have been concerned over the impact of constrained  budgetary resources in combination with enhanced work program demands on the quality of  Bank operations.   ï‚· Maintaining operational quality under sustained work program demands and constrained  budgetary resources is critical to the Bank’s effectiveness.  The recent decline in operational  quality indicators is therefore a cause for concern.  ï‚· In the FY13â€?15 Baseline and Emerging Directions paper Management noted its view that the  main question concerns how well existing budgetary resources are being allocated.  The  demands resulting from the global economic and commodity price crises over the past few  years have clearly strained the Bank’s limited resources.  It should be recalled, however, that  in response to the crises real budgetary expenditures increased by 4.7 percent in FY10 over  FY09, and will remain 2.7 percent over FY09 in FY13 when budgetary expenditures return to  the flat real line.  ï‚· The MTBF indicated that some factors in the recent decline in portfolio quality ratings may  have been insufficient technical support to operational teams, inadequate flow of technical  knowledge from Networks to Regions, and the broad span of control of sector managers.  A  contributing element may also have been managerial decisions on resource allocation, in  particular in regard to the budgets of Regional Sector Management Units (SMUs).  The paper  outlined how Management was addressing each of these elements, and this year’s budget  â€? 7 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     proposal tackles a number of them (e.g., $10 million to the SMUs to, among other things,  strengthen operational quality).  ï‚· While Executive Directors generally welcomed the various measures proposed by  Management, many remained concerned with the issue.  Some continued to request an  assessment of the impact of the flat real budget constraint.  Some sought a better  understanding of the effects of Human Resources (HR) policies on quality, including the  growing use of renewable term appointments.  One Executive Director cautioned against  adding new layers of procedures to existing ones.  ï‚· A number of measures aimed at strengthening operational quality will be implemented  during FY13.  These build largely on the investment lending reform initiative and the  framework for accountability and decisionâ€?making, which requires clear definition of roles,  purposes, and followâ€?up for each key decision point.  The strengthened quality assurance  measures focus on the clarification of accountabilities in the decisionâ€?making processes  throughout the project cycle:  o  Enhancing mechanisms for technical quality inputs at project design and during  implementation.  A clear mandate has been given to the Network Anchors to  facilitate access to technical quality expertise, including by improving the  organization of peer reviews and provision of technical input by the full Network.    o Strengthening quality monitoring and reporting at the corporate level.  This will be  based on a more systematic aggregation and validation of team selfâ€?assessments  throughout implementation.  It will fill the current gap between quality support and  assurance at entry, which is carried out by the Regions, and the evaluation ratings at  exit produced by IEG.  This approach will ensure that there are more timely  management signals on quality during project implementation, when changes can  still be made to positively affect outcomes.   An Executive Director’s Seminar on this renewed approach is planned for June 20, 2012.     iii. Trust Fund Reform â€? Instituting policies and processes to better integrate Trust Funds into work  program and business planning.   ï‚· There is a broad expectation among Executive Directors of continued progress in  implementing the Trust Fund reform road map, including in regard to strengthened  oversight by Senior Management and the Board.  In the FY13â€?15 Baseline and Emerging  Directions paper, Management indicated that improvements to Bankâ€?Executed Trust Funds  (BETFs) would focus on (i) further integration with budget planning and (ii) stronger analysis  of BETF use and associated staffing implications.   ï‚· The MTBF paper devoted a full section to BETFs.  It discussed some of the drivers of the  strong growth in work program funding that the Bank has seen from this source over the  past years.  The paper also highlighted progress in better managing the institution’s use of  BETFs – particularly in the areas of governance, alignment and cost recovery – with an  â€? 8 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     analysis of the composition of BETF disbursements through three specific lenses.  While the  section concluded that BETFs are, for the most part, consistent with Bank strategies, it also  identified a number of areas requiring continued or additional Management attention,  including ensuring that Bank strategies drive the work program (of both Bank budget and  BETFs), reviewing the role of BETFs in financing the preparation and supervision of nonâ€?coâ€? financed IBRD/IDA projects, and work programming across all funding sources.  ï‚· The issue of BETF use to fund a portion of the Bank’s work program was prominent in the  Board discussion of the MTBF.  Executive Directors supported continued dialogue with  Management on BETFs, and agreed that work should proceed on the issues identified in the  paper.  Additional points of concern to at least several Executive Directors included:  o Potential vulnerability to an unanticipated, sharp downturn in donor contributions to  Trust Funds  – with concerns centered on the implications for knowledge work and  areas/activities the Bank would do less of;  o Defining the proportion of work program funding by BETFs that may be considered too  high; and  o The need to have a common view of what constitutes core work in the Bank, and  whether or not BETFs should be used for such activity.  ï‚· Management intends to continue the dialogue with the Board on BETFs over the next  budget cycle, and will respond to the concerns identified in the MTBF discussion.  iv. Crisis preparedness will remain a priority over the FY13â€?15 period – to assure the Bank has  capacity to respond to possible increases in client demand resulting from unexpected external  events.      ï‚· Management and units are taking steps to ensure programs and instruments as well as  funding and organizational effectiveness will support any needed crisis response.  ï‚· At the corporate level, instruments such as IDA’s Crisisâ€?Response Window and Immediate  Response Mechanism, and IBRD’s Exposure Management Framework allow the Bank to  respond quickly should emergencies arise.  Management has also discussed with the Board  the possibility of an Enhanced Access Facility for IBRD borrowers on flexible terms with  respect to pricing and maturities.  ï‚· The upper two percent of the budget flexibility band is accessible should the need arise due  to a significant economic downturn, or emergence of a new global crisis affecting our  clients.  In addition, a corporate contingency will be maintained for withinâ€?year use over the  FY13â€?15 planning cycle – set at $5.0 million in FY13, $7.5 million in FY14, and $10.0 million in  FY15 – particularly to help the Regions respond more effectively to unforeseen events.    ï‚· The MTBF paper highlighted the main work program areas linked to crisis preparedness and  summarized the various actions undertaken and instruments used by Regions and Network  Anchors to strengthen their crisis response capacity, and to assist clients in reducing the  â€? 9 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     likelihood and impact of shocks.  To varying degrees, operational units outlined the actions  they are taking to strengthen their roles in assisting clients to prepare for and respond to  crises in their recent Board Updates.  ï‚· The Europe and Central Asia (ECA) Region, e.g., noted that past engagement – including  renewed and deeper policy dialogue in most vulnerable countries – has better equipped the  Bank to step up financial and analytical support in response to spillovers from the ongoing  Euro zone crisis.  Other dimensions include ongoing and planned technical assistance,  including crisis monitoring; flexibility to top up Development Policy Loans (DPLs) and credit  lines; and closer engagement with the European Commission, the International Monetary  Fund (IMF), and other partners on crisis response.  ï‚· The East Asia and Pacific (EAP) Region is helping client countries become more resilient to  natural disasters, and to respond when they happen.  A key feature in responding to  disasters is rapid access to postâ€?disaster liquidity – through Catastrophe Deferred Draw  Down Options, as well as rapid postâ€?disaster contingent financing components in  operations.  ï‚· During their discussion of the MTBF paper, Executive Directors focused on the need for the  Bank to increase budget flexibility.  This was considered critical for two reasons – to fund an  adequate contingency for intraâ€?year use and to provide scope for allocations to key  corporate priorities in the budget itself.  ï‚· Management agrees with the Board on the need to restore budget flexibility, and provides  more information on context and suggested approaches in Annex A.  13. In addition to these four issues, Executive Directors stressed a number of other points during the  MTBF discussion.  ï‚· Management and the Board agreed to further review the costs and benefits of  decentralization.  The MTBF featured a discussion of decentralization costs, emphasizing  the need for a more tailored approach.  Management committed to refining the current  costing methodology by the end of the calendar year and implementing a tailored approach  to decisions affecting work location in order to more consistently consider costs and  benefits.  ï‚· Management and the Board agreed that any mechanism designed to increase corporate  budget flexibility, such as the old “productivity tax,â€? should avoid penalizing the most  vulnerable client countries.  As discussed further in Section 3, the main purpose of such a  measure will be to return budget room to the corporate center every year.  Management  intends to build clear incentives into the system which will drive efficiency without  penalizing work in difficult environments.      â€? 10 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     3. FY13â€?15 BUDGET FRAMEWORK  This section sets out the details of the FY13 budget recommendation, explaining the rationale for the  proposed use of available budget room and resource reallocations.  3.1 SUMMARY OF THE FY13 ADMINISTRATIVE BUDGET PROPOSAL AND EXPECTED EXTERNAL  FUNDING    14. With the return to flat real budget expenditure levels in FY13, the challenge continues to be how to  deliver an expanded work program, while preserving the flexibility to respond to rapidly changing  client needs within a constrained resource envelope.  Management’s response to this challenge is to  focus on increasing budget flexibility, work program selectivity, and operational and organizational  effectiveness.    15. The proposed FY13 budget and work program supports the Bank’s core business and maintains  some room for contingencies.  Table 3.1 summarizes the main components of the proposed budget  and the rest of this section provides further detail on each budget item.  Unit and program resource  envelopes are set out in Annex B.   16. To implement the work program along the key priorities and parameters endorsed by Executive  Directors, Management seeks approval of a FY13 net administrative budget that is flat in real terms,  consistent with Board guidance to return to flat real budget spending by FY13.  In nominal terms,  the net administrative budget will increase by around $47.1 million (2.6 percent) after the  application of the Boardâ€?approved price factor methodology (Table 3.2).  17. Taking into account “belowâ€?theâ€?lineâ€? items, the total administrative budget will increase in  nominal terms by 4.7 percent ($111.8 million) to $2,499.7 million.  Including reimbursables and  Bankâ€?Executed Trust Funds, total funds will grow by 5.2 percent to $3,513.3 million.      â€? 11 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table 3.1: FY12/13 Budget and Total Funds Summary ($ million)    FY12 Budget  FY13 Budget Change % Change 1 Net Admin Budget  Net Admi n Budget i n FY12$ 1,823.3 1,823.7 0.4 0.0% Pri ce i ncrea s e 47.1 47.1   Net Admin Budget ($Nominal) 1,823.3 1,870.8 47.5 2.6% Memo:  Boa rdâ€?a pproved expendi ture ra nge +/â€?2% +/â€?2% 0.0 2/ Belowâ€?theâ€?line items Budget for Boa rds , SEC, IEG (FY12$)  104.3 107.5 3.2 3.0% Boa rd , SEC a nd IEG pri ce i ncrea s e 2.5 2.5 Contri buti on to Sta ff Reti rement Accounts 299.4 357.9 58.5 19.5% Gra nt Fa ci l i ti es  (DGF, SPF, IDF, GPSA, CGIAR) 161.0 161.0 0.0 0.0% Total Admin Budget Sum of NAB a nd bel owâ€?theâ€?l i ne i tems   2,387.9 2,499.7 111.8 4.7% External Funds Ba nkâ€?Executed Trus t Funds  (BETFs ) 621.8 660.2 38.4 6.2% Tota l  Rei mburs a bl es 331.1 353.4 22.3 6.7% Total Funds Tota l  Admi n Budget a nd Externa l  Funds 3,340.9 3,513.3 172.4 5.2% 1  Transfer of budget from Boards, SEC and IEG to EXT and IMT of $0.4 million.  These transfers from belowâ€?theâ€?line to aboveâ€?theâ€? line items explain the difference in net administrative budget from FY12 to FY13 in FY12$ .  2  Board budget of $107.5 million in FY13 is net of reimbursables. IEG includes $0.7 million oneâ€?time allocation.   Box 3.1: Presentation of Bank Resources in the Budget Document   The Board approves the net administrative budget for the IBRD/IDA work program, i.e., the portion of the Bank’s  work program funded by IBRD and IDAs’ own resources.    However, the Bank also receives resources from two other sources:  Reimbursables are revenues generated when the Bank provides operational and/or administrative services to  external organizations and/or parties (such as staff), or shares administrative costs through negotiated costâ€? sharing arrangements.  The term includes income from Feeâ€?Based Services as well as fee income received by the  Bank for administering Trust Funds.  The Bank also receives reimbursements for services provided to staff (e.g.,  personal trip or personal phone call reimbursements, parking).  Trust Funds are donor contributions held and accounted for separately from WBG assets.  The World Bank  categorizes Trust Funds into two groups, IBRD/IDA Trust Funds and Financial Intermediary Funds.  IBRD/IDA  Trust Funds, where the Bank plays an implementing role, can be used in the form of Recipientâ€?Executed Trust  Funds (RETFs) or Bankâ€?Executed Trust Funds (BETFs).  BETFs complement the Bank’s administrative budget to  deliver knowledge services, lending and supervision (primarily of RETFs), and administrative costs of managing  Trust Funds.  BETFs are administered in accordance with the provisions of the Bank’s Administrative Manual,  which also applies to the Bank’s administrative budget.  This year’s Budget document presents the Program Cost Summary table in a new format (Annex B) which  improves the integration and presentation of these sources of funding.   â€? 12 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     3.2 THE NET ADMINISTRATIVE BUDGET  18. The net administrative budget is the portion of the Bank’s work program that is funded by IBRD and  IDA resources.  The MTBF described the Bank’s overall approach to work program budgeting at the  corporate level.  It noted that the normal budgeting process is incremental rather than zeroâ€?based.  As the Bank’s work programs are multiâ€?year and based on a longâ€?term engagement with clients,  there is an inherent degree of budget stability from year to year.  Changing priorities and shifts in  the Bank’s strategic approach are, however, evident in unit budgets over the longer term.  19. Each year’s planning cycle builds on the threeâ€?year budget allocations agreed in the previous year.   At the heart of the planning cycle is a structured conversation between Senior Management and  Vice Presidents on business planning challenges and issues, which is informed by unit business plans  and corporate analytics.  This conversation enables Senior Management to identify particular issues  related to the effectiveness and efficiency of the overall work program, as well as to come to a view  on the appropriateness of the overall distribution of the Bank’s net administrative budget in the  context of the institution’s evolving work program and priorities.    20. This year, the 12 Regional and Network Anchor Updates to the Board and the MTBF reported on unit  priorities and approaches to selectivity, and on the main issues in this year’s internal corporate  planning conversation.  The main themes of the internal conversation were:   ï‚· Enhancing regional work program flexibility.  Regions account for over 60 percent of the net  administrative budget, and the main source of the Bank’s work program flexibility comes from  the Regional units making tradeâ€?offs and exercising selectivity in their work programs.  Among  the elements identified as limiting Regional flexibility in recent years are the significant scaleâ€?up  in lending in response to global crises, combined with continued decentralization and a focus on  fiduciary and safeguard controls.  While these issues are being addressed in the context of the  Bank’s business modernization (e.g., Investment Lending reform, and staff mobility in country  offices), Senior Management concluded that more resources needed to be allocated to Regional  Sector Management Units (SMUs), which deliver the bulk of country client products and  services.  Increases in Regional budgets over the last five years have not translated into  proportional increases in SMU budgets.    ï‚· Increasing Network Anchor effectiveness.  While Network Anchors have made significant  progress in increasing their effectiveness in recent years, this year’s planning process identified  areas that need further improvements and management attention – developing analytical tools  to help size Network Anchor budgets; building the new Network Anchor Accountability  Framework into business management approaches and systems; and developing institutional  principles for engaging in and disengaging from partnerships.  Work is underway to address all  three areas.  21. Since FY95, the Bank’s net administrative budget has gone through a number of cycles of expansion  and contraction – by the end of FY13, it will be approximately 4 percent higher in real terms than it  â€? 13 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     was in FY95.  The budget has increased by an average of 3.3 percent a year in nominal terms, and  0.3 percent a year in real terms using the Bank’s price deflator. Bearing in mind the expansion of the  Bank’s mandate and work program over the period, this is a significant achievement.    Since FY06, Management and the Board have agreed to keep the net administrative budget flat in  real terms, to be managed within a band of +/â€? 2 percent.  In FY10, to support the Bank's response  to the global financial and economic crisis, the Board approved preâ€?programming use of the upper  portion of the flexibility band to create setâ€?asides for targeted scaleâ€?up and withinâ€?year adjustments  of the work program where needed.  The Board also made an additional 2 percent of flexibility  available, but this was not used.  As agreed with the Executive Directors, since the peak of the  Bank’s crisis response in FY10, Management has been steadily reducing spending to return to the  zero line of the flexibility band by FY13 (see Figure 3.1).    Figure 3.1: Net Administrative Budget Utilization FY06â€?FY15        3% 2% 1% 0% FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 â€?1% â€?2% â€?3% Actual Spending Projected Spending â€? 14 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     3.3 REALLOCATING FUNDS IN THE PROPOSED FY13 NET ADMINISTRATIVE BUDGET  22. As discussed in the MTBF, Management’s corporate budget decisionâ€?making process has four  conceptual strands:  i. Assessing budget flexibility available at the beginning of the budget allocation process;   ii. Scoping potential funding requirements;  iii. Considering the availability of resources to fund requirements; and  iv. An iterative reconciliation of funding requirements and resource availability.  23. The key challenge this year was to increase availability of budget resources to fund specific  corporate priorities.  The FY13â€?15 planning cycle began with available budget flexibility estimated at  around $15 million in FY13 and reducing to around $12 million in FY14 and FY15.  Based on a review  of funding requests in unit business planning submissions, a further review of corporate priorities,  and consideration of the size of contingency required for FY13, total funding requirements were in  the order of $70â€?85 million.  Following an initial consideration of potential funding sources, the  iterative reconciliation resulted in a decision to fund approximately $45 million of the identified  requirements.  The MTBF  described this process in greater detail, including the considerations that  led Senior Management to this conclusion.   24. In brief, Management decided to allocate $45 million in additional budget to activities in three  priority areas: 1) responding to important economic and political developments (in North Africa,  Subâ€?Saharan Africa, and Eastern Europe); 2) business modernization, including open data and  knowledge governance and reducing sector manager span of control; and 3) specific corporate  priorities, such as support to countries affected by fragility and conflict, and strengthening  implementation and operational quality.  To fund these allocations, Management supplemented the  $15.1 million in uncommitted budgetary resources with redeployments from Network Anchors, DEC,  and WBI; reductions to the Knowledge and Learning Council (KLC) budget, resources from the  projected growth in Trust Fund Fee recovery, and targeted expense cuts.  Table 3.2 below provides  an overview of the uses and sources of funds.      â€? 15 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table 3.2: Sources and Uses of Funding3  SOURCES AND USES FY13 FY14 FY15 USES Economic and Political Developments in the Regions 14.0 19.1 18.7 1         Cri s i s  Events  a nd FCS 9.0 11.6 8.7         Corpora te Conti ngency 5.0 7.5 10.0 Business Modernization  18.2 25.9 29.2         Regi ona l  SMUs ' Spa n of Control 3.0 3.0 3.0         Open Da ta  a nd Knowl edge Governa nce 3.4 5.1 4.1         IT Inves tments , Gl oba l  Sta ff Mobi l i ty, Ri s k,  a nd Cl i ent Surveys 11.9 17.8 22.1 Corporate Priorities – FCS, Implementation, Operational Quality 10.0 10.0 10.0 2 Other 2.6 2.6 2.6 TOTAL USES 44.8 57.6 60.5 SOURCES        Ava i l a bl e Fl exi bi l i ty 15.0 12.0 12.0        Trus t Fund Fees 3.5 5.0 8.0 3        Regi ona l  Feeâ€?Ba s ed Servi ces 0.0 5.0 10.0        Expens e Cuts 4.0 5.0 5.0 4        Producti vi ty Ta x 0.0 10.0 36.0        Network Anchors 12.0 12.0 12.0        DEC a nd WBI 2.0 2.0 2.0        Knowl edge Lea rni ng Counci l  (KLC) 8.0 8.0 8.0 TOTAL SOURCES 44.5 59.0 93.0 SOURCES – USES â€?0.3 1.4 32.5 1  Europe and Central Asia (ECA) Region, Middle East and North Africa (MNA) Region â€? Libya, Africa (AFR) Region â€? South Sudan 2  Other includes an increase in UN Field Security Costs 3  Including Reimbursable Technical assistance Program in MNA. 4  Budget flexibility/productivity tax for FY14 and FY15 will be adjusted after the completion of work to develop an improved  methodology for the tax.   CORPORATE BUDGET ALLOCATIONS  25. Details on the three priority areas identified by Senior Management are below.   i. Response to significant economic and political developments affecting client countries ($14.0  million in FY13, $19.1 million in FY14, $18.7 million in FY15).    ï‚· Additional allocations will help step up Bank support for urgent crisis and client needs  principally in AFR, ECA, and MNA, including a minimal institutional contingency to respond                                                               3  Table 5.2 in the MTBF â€? Corporate Contingency funding was $5 million per annum; Corporate Priorities was $12.5 million in  FY14 and $20 million in FY15; total FY15 Expense Cuts were shown as zero.  â€? 16 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     to unforeseen regional business needs that may arise in the course of the year.  Funding will  primarily support the following:  ï‚· Urgent crisis needs ($5.5 million in FY13, $8.1 million in FY14, $5.2 million in FY15).   Supplemental allocations include reâ€?engagement in Libya ($2.9 million in FY13 and FY14),  and for South Sudan ($2.6 million in FY13, $5.2 million in FY14 and FY15) to relieve the cost  pressures associated with the expiration of the South Sudan Multiâ€?Donor Trust Fund.  ï‚· ECA – Euroâ€?zone Crisis ($3.5 million in FY13, FY14 and FY15).  The worsening euroâ€?zone  situation could dramatically affect ECA countries through financial and trade linkages.  Given  developments, overall dayâ€?toâ€?day monitoring has intensified to analyze the evolving crisis  and linkages across countries and between the real and financial sectors.    ï‚· Bank staff are providing technical assistance in the financial sector to help mitigate a  worsening of the situation in selected countries and are closing knowledge gaps to respond  more effectively.  ECA will also be increasing lending for crisisâ€?related tasks, with projected  IBRD lending for FY12â€?13 up from $12.2 billion to $15.8 billion.    ï‚· Corporate Contingency ($5 million in FY13, $7.5 million in FY14, $10 million in FY15).  In  FY13, this modest contingency will be used to help Regions address unforeseen  developments.  Management initially considered a $10 million contingency for FY13, but  concluded that it was more important to direct available budget to the frontlines as early as  possible.  ï‚· The need to access this contingency has materialized sooner than anticipated, with fast  moving political developments in Myanmar.  Management is reviewing funding needs and  will likely use part of the $5 million corporate contingency for this purpose.  See Box 3.2 for  more information on the Myanmar program.    Box 3.2: Myanmar Program  In response to Myanmar's ongoing reforms, the Bank Group is in the process of reengaging.  The  preparation of an arrears clearance plan is underway in coordination with other creditors.  The Bank  has begun drafting an Interim Strategy Note that will provide a strategic and operational framework  for the Bank Group which would include Analytic and Advisory Activities (AAA) in the areas of public  financial management, investment climate and the financial sector, and providing support in the areas  of livelihoods and food security.   The Region would also prepare project proposals to be funded by the State and Peaceâ€?Building Fund  (SPF).  Following the clearance of arrears it is anticipated that Myanmar would again access regular  IDA resources.        â€? 17 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ii. Business Modernization ($18.2 million in FY13, $25.9 million in FY14, $29.2 million in FY15).    ï‚· Allocations to business modernization will help fund initiatives on reducing the span of  control for Sector Managers, open development and data, client surveys, knowledge  measurement and governance, risk management, and enhancing the Bank’s finance and  information systems.  The breakdown is as follows:   ï‚· Span of Control ($3 million in FY13, FY14 and FY15).  Management’s decision to limit Sector  Managers’ oversight to no more than 25â€?35 staff affects four Regions.  While SAR and LCR  have made internal management changes to remain within the new limits on the span of  control, additional resources are allocated to EAP ($1 million in FY13, FY14 and FY15) and  AFR ($2 million in FY13, FY14 and FY15) for additional Sector Managers to reach the target  span of control.  ï‚· Open Data and Knowledge Governance ($3.35 million in FY13, $5.1 million in FY14, $4.1  million in FY15).  Additional resources for DEC ($1.6 million in FY13, FY14 and FY15) are  aimed at data curation work, capacity building, and tools promoting open knowledge.   Allocations to WBI ($0.75 million in FY13 and $1.0 million FY14) support the scaling up of the  Mapping for Results initiative into areas such as incorporating beneficiary feedback  mechanisms.  Allocations to OPCS ($1.0 million in FY13, $2.5 million in FY14, $2.5 million in  FY15) support the VPU’s new work program and mandates for knowledge (governance,  coding, and quality review for knowledge products) as well as the integration of the Reform  Secretariat into OPCS.    Box 3.3: Open Knowledge Repository  The World Bank Open Knowledge Repository (OKR) is the new online home specifically dedicated to the  institution’s research and knowledge products.  The OKR supports the Bank’s new Open Access Policy, which  goes into effect on July 1, 2012.  The World Bank is the first major international organization to implement an  open access policy and to adopt Creative Commons licensing for its research and knowledge products.  This  policy builds on other recent efforts to make the Bank more open, including the Open Data Initiative and the  Access to Information policy.  More than 2,000 works from 2009â€?2012 are currently available free of charge and without restrictions in this  new searchâ€?engine friendly repository, including annual flagship publications, such as the World Development  Report, academic books and practitioner volumes, publicly disclosed Economic and Sector Work (ESW), and  2007â€?2010 journal articles from the World Bank Research Observer and World Bank Economic Review.    Each work deposited is associated with rich metadata that will help generate better search results and  improve online discoverability.  Anyone can distribute, reuse, and build upon the research works in the OKR,  including commercially.  OKR benefits also include longâ€?term preservation and citation tools.  The OKR will be  updated regularly with new publications and other research products.  Content published prior to 2009,  datasets associated with Bank research, and translated editions will be added in future phases.        â€? 18 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ï‚· IT Investments, Risk, Client Survey, Global Staff Mobility ($11.9 million in FY13, $17.8  million in FY14, $22.1 million in FY15).  Major allocations will go to three main ITâ€?related  areas: Financial Systems Renewal, Global Mobility/Consumerization of IT, and Cyber  Security.  Additional details were provided in the MTBF. Allocations for the business  modernization will also support enhanced risk functions in the WBG Chief Risk Officer’s unit,  expansion of the client survey program in EXT from 20 to 47 countries, and the Global Staff  Mobility support initiative.  iii. Corporate Priorities:  Specific corporate priorities, such as support to countries affected by  fragility and conflict, and strengthening implementation and operational quality.   ï‚· Additional allocations will boost resources available to Sector Management Units, the Bank’s  primary units for the delivery of services to country clients.  Regional VPUs are currently  developing proposals on how to invest these funds.  As resources are limited, allocations will  need careful prioritization to ensure they have a meaningful impact.    FUNDING SOURCES   26. Existing corporate budget flexibility, redeployments, reductions, and savings will be used to fund the  priority activities discussed above.  Details on each source follow below.   27. As noted above, available budget flexibility at the beginning of the planning cycle was approximately  $15 million in FY13 and $12 million in FY14 and FY15.  Flexibility has been constrained by the  combination of increasing work programs and the planned return to flat real net administrative  spending by FY13.  A discussion of budget flexibility and steps to increase it over the medium term is  included in Annex A.  28. Redeployments from Network Anchors, DEC and WBI total $14 million.  These reductions are being  made to unit envelopes that were already on a declining trajectory.  Total planned real budget  reduction for the six units over FY11â€?14 was 4.6 percent.  In discussions following the MTBF, it was  agreed that the Network Anchors would absorb $12 million of the reduction to support Regional  SMUs, with the remaining $2 million coming from DEC and WBI.  29. As work to develop an analytical approach to inform the sizing of the Network Anchors is still at an  early stage as discussed in the MTBF,  the distribution of the $12 million reduction across the four  Network Anchors was largely determined on a pro rata basis, modified to take into account  differential access to BETFs.  The distribution of the reductions will be: SDN $4.90 million, FPD $2.99  million, HDN $2.44 million and PREM $1.67 million.  For DEC and WBI, the $2 million reduction was  distributed on a pro rata basis, resulting in reductions of $1.01 million for DEC and $0.99 million for  WBI.  See Box 3.4 for a brief description of the approaches units are taking to handle the proposed  cuts.  â€? 19 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Box 3.4: How Network Anchors, WBI and DEC are approaching the proposed budget reductions   FPD plans to obtain savings through implementing further efficiency gains (e.g., travel expenses, space reduction),  taking into account Trust Funds and crossâ€?support opportunities to offset staff costs, and better aligning its staff  composition and strategy.  The FPD Council is currently working on identifying ways to reduce expenses, exit from  nonâ€?priority activities, offâ€?shore some activities, and decrease overall staff in the Anchor over the coming 2â€?3 years.   HDN has adjusted its unit budget envelopes to accommodate the reduction.  For those with a high fixed cost ratio,  the budget reduction will translate into staffing adjustments/reductions.  Rigorous strategic staffing reviews by  sector are currently underway to identify potential rotations for staff and positions that can be eliminated.   Additional strategic staffing reviews will identify skills and talents needed by the overall Network (in each Sector) in  three years and ways to achieve the required skills mix.  The HD Council met on May 17 to discuss the implications  of budget reduction for the HDN Anchor and its staffing.  The FY13 HDN Anchor budget and work program is being  reviewed by the respective Sector Boards to ensure that allocations are strategic, relevant and resultsâ€?oriented and  will be presented to the HD Council for its concurrence in midâ€?June.  PREM has been reviewing its work program in light of its reduced budget.  The unit is working towards a lower  staffing contingent using a strategic review of its current staffing based on business priorities and regional demands  for crossâ€?support.  In addition, the unit plans to restrict travel and keep STC recruitments to a minimum in FY13  while it is making the necessary structural adjustments aimed at reducing fixed costs.  SDN is assessing scope to work differently across the Network and to revise the depth and pace of implementation  of individual sector strategies.  Crossâ€?cutting frameworks and action plans will drive greater use of integrated  solutions and approaches to program delivery, eliminating free standing and isolated products.  The Anchor expects  to exit from particular business lines where sustainable capacity now exists within the Regions to drive program  implementation, or where there is insufficient capacity to deliver innovative, high impact knowledge and  communications services.  Explicit use will be made of the new Network Accountabilities Framework to ensure that  deployment of resources in the Anchor is focused on where it can add most value.  DEC aims to rationalize its engagement in selected areas.  This will be achieved through a combination of hiring  freezes on select positions and by replacing higher level staff, where feasible, with staff at lower levels.  Lower  priority nonâ€?core and administrative functions will be reduced.  WBI plans to:  (i) make tough choices on consolidation and reprioritization of programs that continue to be in  demand (e.g., Trade and Integration, Immersive Learning, Cities and Carbon, Climate Smart Agriculture); and (ii)  gain efficiencies by reducing the planned fixed cost ratio.    30. Reductions to the Knowledge and Learning Council (KLC) budget are being reâ€?allocated to  knowledgeâ€?related corporate priorities.  KLC’s budget was planned to increase to $15.6 million by  FY13.  $8.0 million of the originally planned budget is now reallocated to fund initiatives associated  with Open Data, knowledge coding, and knowledgeâ€?based corporate priorities, all of which are part  of the knowledge agenda.  The remaining $7.6 million will support ongoing KLC commitments such  as knowledge platforms (e.g., Jive, SharePoint) and technical specialists.  31. Additional resources from Trust Fund fees, Feeâ€?Based Services, and reductions in expenses will be  shifted to corporate priorities.  Several measures were explored as detailed below:  â€? 20 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ï‚· Trust Fund Fees ($3.5 million in FY13, $5.0 million in FY14, $8.0 million in FY15).  Changes in the  fee schedule for IBRD/IDA Trust Funds were introduced in April 2011.  The new fee scale will  improve cost recovery by an estimated $23 million over the mediumâ€?term, depending on donor  contributions.  CFP has launched a study to explore further simplification of fees.  This work is  being closely coordinated with CFR, CTR, and other units, and should be completed this calendar  year.  In line with current practice, donors will be consulted during the review.  In the shortâ€? term, indirect cost recovery rates will be updated and overall recovery trends better reflected in  the budget framework.     ï‚· Feeâ€?Based Services4 (to generate about $5.0 million in FY14, and $10.0 million in FY15).  The  proposed FY13â€?15 budget framework anticipates increased reimbursements from Feeâ€?Based  Services in the outer years, with a view to improve the net budget balance.  However, as stated  by several Board members during the MTBF discussions, targeting increased levels of Feeâ€?Based  Services raises a number of issues that warrant Management attention, including: 1) providing  systems to better manage and track the Feeâ€?Based Services portfolio, including for budgeting  and billing; 2) ensuring full cost recovery 3) protecting the Bank’s role as an independent  knowledge provider; and 4) ensuring the sustainability of the knowledge services business  model.  Opportunities for a significant rampâ€?up in Feeâ€?Based Services revenues may be limited,  at least in the shortâ€?term.  If increases in Feeâ€?Based Services prove not to be achievable or  desirable, additional budget savings will need to be identified in FY14 and FY15.  Since the  MTBF, several of these issues have been addressed.  OPCS is finalizing a review and is expected  to recommend changes to the current Feeâ€?Based Services framework to ensure greater Bankâ€? wide consistency.  The remaining issues are still under review.  ï‚· Continuation of the budget flexibility tax ($10.0 million in FY14, $36.0 million in FY15).  Existing  budget flexibility/productivity tax percentages are embedded within the FY13 budgets for all  units.  However, in last year’s budget process, the tax was not applied for FY14.  This decision  reflected the need to advance further in revamping the budget planning process before  considering significant reallocations.  Senior Management has decided to reinstitute a budget  flexibility tax for FY14 ($10 million) and FY15 ($36 million).  The tax embedded last year for FY13  has not been changed.  FY14 and FY15 unit level trajectory numbers shown in the Budget paper  do not reflect the application of the budget flexibility tax.  They will be adjusted after the  completion of work to develop an improved methodology for the tax.  A phased  reimplementation of the tax, informed by a review of its application and use since its  introduction, is anticipated.  Management will address Board concerns that the tax should  provide the right incentives, which may require a more tailored approach.  Management intends  to build clear incentives into the system to drive efficiency without penalizing units with most  vulnerable countries and difficult work environments.                                                                4  Including the Reimbursable Technical Program assistance in MNA (RTA).  â€? 21 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ï‚· Focusing on expense lines (with the potential to free up $4.0 million in FY13, $5.0 million in  FY14 and FY15).  In FY10, CFR completed a broad analysis of expense lines and services, looking  at trends, cost drivers, and the history of cost management. Opportunities for further  improvement were identified.  Several initiatives have since been implemented, but some  opportunities remain including further offâ€?shoring, cutting the HQ lease footprint and spend on  facilities.  Savings in the range of $4 million are targeted in the first year.    3.4 BUDGET ALLOCATIONS BY UNIT TYPE  32. Funding for the front lines prioritized.  Management continues to emphasize funding for the Bank’s  countryâ€?based work program in the FY13 budget proposal, with Regional Units’ budget plan  allocations increasing by $27.5 million compared to FY12 (Table 3.3).  Network Anchor Units in  contrast face a significant decrease of $23.5 million (or 13.9 percent).  Other Operational Units (DEC,  WBI, and OPCS) and Finance, Administrative and Corporate Units (FACs) will see a decrease of 2.4  percent and 0.3 percent in their respective budgets.      Table 3.3: Change in the Bank Budget Plan by Unit Type ($FY12 million)  1 Network  2 3 Regions  Other Ops FACs All Units Anchors FY12 Bank Budget Plan 1,074.9 169.1 141.0 540.0 1,925.0 4 FY13 Bank Budget Plan 1,102.4 145.6 137.6 538.4 1,924.0 4 FY13/12 Difference 27.5 â€?23.5 â€?3.4 â€?1.6 â€?1.0 4 FY13/12 Percentage Change 2.6% â€?13.9% â€?2.4% â€?0.3% â€?0.1% 1  Corporate Contingency and Corporate Priorities are included to support Regional Programs. 2  Other Operations consists of OPCS, WBI and DEC  3  All Units excludes centrally managed accounts and belowâ€?theâ€?line items 4  FY13 allocations shown before remaps which primarily include cost recovery for web governance (web tax) and indicative Basic  IT Package chargebacks   33.  Estimates of expected growth in external funds show a different pattern, though they remain  subject to significant uncertainty.  As shown in Table 3.4, current external fund projections remain  robust with an overall 4.8 percent increase in real terms ($42.5 million) for units (excluding central  accounts, belowâ€?theâ€?line items, and the Global Environment Facility).  Network Anchors expect the  highest growth in external funding (7.1 percent), followed by the Regions (4.6 percent), and FACs  (3.0 percent).    â€? 22 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table 3.4: Change in External Funds by Unit Type ($FY12 million)    Network  1 2 Regions Other Ops FACs All Units Anchors FY12 External Funds  414.7 247.5 55.0 173.8 891.0 FY13 External Funds 433.9 265.0 55.5 179.1 933.5 FY13/FY12 Difference 19.2 17.5 0.5 5.3 42.5 FY13/FY12 Percentage Change 4.6% 7.1% 0.9% 3.0% 4.8% 1  Other Operations consists of OPCS, WBI and DEC 2  All Units excludes centrally managed accounts, belowâ€?theâ€?line items and GEF   34. External sources of funds consist of two main elements:  ï‚· BETFs.  Most units are projecting increases in BETF spend in FY13.  The increase in FPD's  BETF projection, e.g., is largely due to the establishment of new trust fund programs for:  Financial Inclusion, Competitive Industries, and Global Indicators along with the expansion  of existing global program Trust Funds.  In HDN, the increase relates to the Rapid Social  Response and the Russia Education Aid for Development Trust Funds.  The Global  Partnership for Education is also expected to grow following its recent replenishment.  The  Trust Fund increase in HR reflects the growth in the externallyâ€?funded staffing program and  staff costs.  Since the MTBF, which projected $630 million in FY12 and $664 million in FY13  for BETFs, the unit’s have updated and on average slightly lowered their projections.  Table 3.5: External Funds ($FY12 million)   FY12 FY13 % Change 1 BETFs 621.8 650.0 4.7% Reimbursables, of which: 333.1 344.6 3.2% Opera ti ona l , TFâ€?rel a ted 135.8 126.1 â€?7.2% Opera ti ona l , Fee for Servi ce 58.8 72.7 23.6% Other Opera ti ona l 1.6 6.9 330.2% Nonâ€?opera ti ona l 137.0 138.9 0.9% Total External Funds 954.9 994.6 4.2% 1  Includes BETFs for all Units and Central Account/GEF   ï‚· Reimbursables.  Projections for reimbursables (Table 3.5 and 3.6) show 3.2 percent real  growth ($11.5 million).  The Other Operational category increases from a low base due to  projected reimbursements from the Singapore Government.  The Fee for Services category,  including RTA and Reserve Advisory and Management Program (RAMP), is also projected to  grow due to increases in ECA and AFR.  Network Anchors expect growth with stable  revenues from program implementation, such as the Global Environment Facility and the  Montreal Protocol, and growth in the Climate Investment Fund.  Treasury (TRE) anticipates a  â€? 23 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     decline in fee income from its Pension Administration (1.8 percent FY13 in $FY12) and in its  Asset Management Program for client countries (14.8 percent in FY13 in $FY12).  As a result,  in contrast to recent years when TRE reimbursables grew at a rapid pace, they will grow at  the same rate as other FACs in FY13.  Table 3.6: Reimbursables by Unit Type ($FY12 million)   FY12 FY13 % Change Regions 108.3 114.1 5.4% Networks/ other Opps 40.6 43.2 6.5% 1 FACs 150.2 153.8 2.5% IEG, COGOV/SEC 30.8 29.9 â€?2.9% 2 Others 3.2 3.5 â€?5.5% Total Reimbursables 333.1 344.6 3.2% 1  Includes TRE's reimbursables, regularized into Bank Budget starting FY12 2    Includes publication revenue and other income   35. Looking at the full work program funding, including Bank budget and external funds, overall  spending is expected to increase by approximately 1.5 percent ($41.5 million) in real terms (see  Table 3.7).  This growth is concentrated in the Regions.    Table 3.7: Change in All Funds by Unit Type ($FY12 million) â€? Budget Plan and External Funds    Network  1 2 Regions Other Ops FACs All Units Anchors FY12 All Funds 1,489.6 416.6 196.0 713.8 2,816.0 3 FY13 All Funds 1,536.3 410.6 193.1 717.5 2,857.5 3 FY13/12 Difference 46.7 â€?6.0 â€?2.9 3.7 41.5 3 FY13/12 Percentage Change 3.1% â€?1.4% â€?1.5% 0.5% 1.5% 1  Other Operations consists of OPCS, WBI and DEC 2  All Units excludes centrally managed accounts, belowâ€?theâ€?line items, ICSID, and GEF 3  FY13 allocations shown before remaps which primarily include cost recovery for web governance (web tax) and indicative Basic  IT Package chargebacks.   3.5 NONâ€?UNIT SPECIFIC ACCOUNTS  36. In addition to unitâ€?specific budgets, the net administrative budget includes several centrallyâ€? managed accounts that consolidate expenses not easily attributed to specific units (see Table 3.8 for  details).  The presentation of nonâ€?unit specific accounts spend will change significantly, mainly due  to budget simplification work such as the elimination of chargeback credits for the Basic IT Services  Package (estimated $67.3 million), and the remapping of Information Management and Technology  â€? 24 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     (IMT)â€?related depreciation expenses ($6.5 million).  However, there are also a number of  substantive (as opposed to process) changes:  37. Centrallyâ€?managed benefits will increase due to an increase in HRSâ€?managed benefits ($9.3 million)  and tax benefits ($1.7 million).  These increases are partially offset by increases in credits from the  benefit recovery process ($2.6 million).  ï‚· The cost of the HQ Real Estate Strategy, a separate reporting line item since FY10, has decreased  from $16.3 million in FY08 and now provides a positive income flow to the Bank of $4.1 million  in FY13  following the lease of the Hâ€?Building to the Unites States Government for a 10â€?year  period starting midâ€?FY13.  ï‚· Non allocated savings include the anticipated increase in revenue from Trust Fund fee income  and Feeâ€?Based Services as well as redeployments stemming from application of the Budget  Flexibility Tax, items which have not yet been allocated to individual VPUs.   Table 3.8: Nonâ€?Unit Specific Accounts ($FY12 million Bank Budget)  FY12  FY13 Change Staff Separation Fund 9.7 10.9 1.2 Business Continuity Plan 16.4 16.4 0.0 Institutional Programs 27.5 27.8 0.3 Centrallyâ€?Managed Overhead & Benefits â€?178.5 â€?154.1 24.4 HQ Real Estate Strategy 16.3 â€?4.1 â€?20.4 1 Others 4.4 3.5 â€?0.9 Non Allocated Savings n/a â€?3.5 n/a Total â€?104.2 â€?103.1 1.1 1  Includes Funds yet to be allocated, Publication Revenue, Reimbursable Escrow and Foreign Exchange    Contingency.   3.6 BELOWâ€?THEâ€?LINE ITEMS  BOARDâ€?RELATED BUDGETS  38. There are no significant changes to Boardâ€?related budgets compared to last year (see Table 3.9 for  details).  Highlights are as follows:  ï‚· Following normal practice, the $74.4 million Executive Directors’ budget includes the  recommendation made by Committee on Governance and Executive Directors' Administrative  Matters and approved by the Board on April 27, 2012 for a oneâ€?time budget allocation of $2.82  million for travel arrangements for Executive Directors and their staff to attend the 2012 Annual  Meetings in Tokyo.  â€? 25 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ï‚· Board of Governors, Development Committee, and Inspection Panel budgets amount to $13.9  million.   ï‚· Board reimbursable budget of $22.5 million represents cost sharing arrangements with IFC,  MIGA and IMF.   ï‚· The proposed FY13 budget for the Corporate Secretariat (SEC) is $15.3 million.     ï‚· The proposed FY13 IEG budget covers its activities across the World Bank Group ($33.7 million).   The cost of activities pertaining to IFC and MIGA are shown as reimbursables of $7.4 million.  IEG  will request a oneâ€?time increase of $0.7 million included in the table below.  Table 3.9: Boardâ€?Related Budgets ($FY12 million)   FY12 FY13 % Change EDs  tota l 71.7 74.4 3.7% Boa rd of Governors 8.5 8.5 0.0% DC Secreta ri a t 1.9 1.9 0.0% Ins pecti on Pa nel 3.5 3.5 0.0% Total: EDs, Board of Gov, DC Secretariat and Inspection Panel 85.6 88.3 3.1% SEC 16.3 15.3 â€?6.1% IEG 33.1 33.7 1.9% Board, SEC  Reimbursables â€?23.3 â€?22.5 â€?3.6% IEG Reimbursables  â€?7.3 â€?7.4 1.2% Total 104.3 107.5 3.1%    ï‚· The FY13 recommended budget (in $FY13) for Executive Directors uses a preliminary price factor  based on the Washingtonâ€?Baltimore CPI.  The price factor will be subsequently adjusted to  reflect the decisions of the Joint Committee on Remuneration and approval by the Board of  Governors.    STAFFâ€?RETIREMENT AND RELATED PLANS  39. Using the Pension Finance Committee’s approved rates for FY13, contributions to the Staff  Retirement Plan ($193.4 million), the Retired Staff Benefits Plans ($72.3 million), and the Post  Employment Benefits plan ($54.1 million) are expected to increase to an estimated total of $319.7  million in FY13 (representing 31.27 percent of net salaries), compared to $299 million in FY12.  FY13  allocations are based on the funding methodology â€? first applied in FY11 â€? which involves the use of a  fiveâ€?year asset averaging method and a hybrid funding method that includes 10 years of expected  staff hires in the valuation model.  The FY13 allocations are $33.3 million lower than the estimated  $353.0 million cited in the MTBF.  The decrease reflects the lower contribution rates from the latest  actuarial valuation, resulting from favorable participant experience during 2011.  â€? 26 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     40. In March 2012, Management discussed with the Audit and Budget Committees the establishment of  a Postâ€?Retirement Contribution Reserve Fund (PCRF).  As a result of these discussions, Management  plans to recommend the establishment of such a fund.  The budgetary contribution rate for the Staff  retirement and related plans would normally be the amount recommended by the Pension Finance  Committee (PFC).  For FY13, the PFC recommended rate is 31.27 percent.  However, subject to  Board approval of the establishment of the PCRF, Management is recommending that the budgetary  contribution rate be 35 percent.  This will result in an increase of $38 million in budgetary pension  contributions, bringing the total to $357.9 million, which is $4.9 million higher than originally  estimated in MTBF.  This additional $38 million would go into the PCRF.  GRANTâ€?MAKING FACILITIES  41. Management proposes that overall budget allocations for Grantâ€?Making Facilities remain flat in  FY13 and beyond (see Table 3.10).  Grantâ€?Making Facility allocations in FY13 are in line with MTBF  projections.  As described in the recent Board paper on Grantâ€?Making Facilities, reallocations from  the Institutional Development Fund (IDF) and the Development Grant Facility (DGF) will cover the  funds needed for the new Global Partnership for Social Accountability (GPSA) facility. 5  The State  and Peace Building Fund (SPF) and the Consultative Group on International Agricultural Research  (CGIAR) allocations remain unchanged from FY12.   42. For the Institutional Development Fund (IDF), Management plans to allocate $16.5 million for FY13.    43. The Global Partnership for Social Accountability (GPSA) is a new fund that will have consistent  goals with the Civil Society Fund (CSF), which will be closed.  Broadly, the new Fund will contribute  to countryâ€?level governance reforms and improved service delivery by strengthening the capacity  and sustainability of Civil Society Organizations (CSOs) at global, regional, and local levels to  implement social accountability programs.  The Bank’s $5 million funding will come from the $2.8  million allocated to CSF in FY12 and $1.1 million each from IDF and DGF.  The GPSA facility has been  “approved in principleâ€? and will be discussed by the Board on June 12, 2012.  The budget  recommendation is predicated on Board approval.  The specific scope, role, focus and governance  framework of GPSA are being worked on by stakeholders.    44. For the State and Peaceâ€?Building Fund (SPF), Management proposes to allocate up to $33.3 million  in FY13.  The $100 million multiâ€?donor fund’s goal of strengthening state and local governance in  fragile and conflictâ€?affected situations (FCS) is aligned with the Bank’s current strategic focus.   45. Management is proposing $56.2 million in funding to the Development Grant Facility (DGF).  In  FY09, DGF made a commitment to the Board to shift funding from Longâ€?Term Programs to Shortâ€?                                                              5  On April 6, 2012, Executive Directors approved in principle the proposed introduction of the GPSA by repurposing the current  Civil Society Fund expected for FY13â€?16, and the adoption of the Resolution to establish the Multiâ€?Donor Trust Fund (MDTF).   The final meeting is taking place on June 12, 2012 after this paper has been submitted to SEC for distribution.  See also the  President’s Memorandum in Global Partnership for Social Accountability and Establishment of a Multiâ€?Donor Trust Fund,  (R2012â€?0063/1), May 18, 2012.  â€? 27 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Term Programs.  DGF is continuing to rebalance its portfolio and expects shortâ€?term program  financing to be more than 50 percent in FY13.    46. Management is proposing to allocate $50.0 million to the Consultative Group on International  Agricultural Research (CGIAR).  CGIAR’s work, funded by the Bank since 1971, is well aligned with  the institution’s priorities.  The Bank currently ranks third among the 65 contributors to CGIAR.   47. Creation of a setâ€?aside for financial remedy income.  To ensure a consistent and transparent  application of financial remedies as a component of the Bank’s Sanctions Regime, there is a need to  establish an effective mechanism for collecting and administering these funds.  Management is  currently developing such a proposal for Board approval.    48. As the income received through the Sanctions Regime is not available for allocation to uses other  than to provide restitution and/or support governance and antiâ€?corruption related activities in Bank  client countries, Management recommends that funds received as financial remedy during FY12 and  FY13 be initially placed in a setâ€?aside.  The setâ€?aside will be disbursed into the agreed mechanism  following its approval by the Board.  49. As the setâ€?aside is funded out of the financial remedy income, it will have no impact on the overall  envelope for Grantâ€?Making Facilities.  Management anticipates that  the use of the financial remedy  income will be discussed in each year’s Budget Document and submitted for Board approval as part  of the overall budget framework.        â€? 28 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table 3.10: Grantâ€?Making Facility Budgets ($ million)     FY12  Multiâ€?Year Framework Budget FY13 FY14 FY15 Bank Directed Grant Programs 53.7 54.8 54.8 54.8 Institutional Development Fund (IDF)  17.6 16.5 16.5 16.5 Civil Society Fund (CSF) 2.8 Global Partnership for Social Accountability (GPSA) 5.0 5.0 5.0 State & Peace Building Fund (SPF) 33.3 33.3 33.3 33.3 Development Grant Facility (DGF) 57.3 56.2 56.2 56.2 Shortâ€?Term Programs 26.5 30.0 hi gher hi gher Longâ€?Term Programs 30.8 26.2 l ower l ower Longâ€?Term External Partnership 50.0 50.0 50.0 50.0 Consultative Group on International Agricultural Research (CGIAR) 50.0 50.0 50.0 50.0 Total Grant Making Facilities, including CGIAR 161.0 161.0 161.0 161.0   3.7 PRICE FACTOR  50. Applying the Boardâ€?approved methodology, the price adjustment factor for FY13 is 2.58 percent  (to be applied to FY12 net administrative budget of $1,823.7 million).  This yields an overall FY13  price adjustment of $47.1 million consisting of:  ï‚· A price adjustment of $19.6 million for US$â€?based headquarters (HQ) salary and salaryâ€?related  costs (on an HQ wage bill base of $1,031 million);  ï‚· A price adjustment for nonâ€?US$ Country Office salaries of $7.4 million comprising  a positive  local structural adjustment of $7.4 million and a slight reduction ($0.02 million) reflecting local  currency appreciation relative to the $US (on a nonâ€?HQ wage bill of $147 million);  ï‚· A price adjustment for other (nonâ€?salary) US$â€?based costs of $14.0 million;  ï‚· A price adjustment for nonâ€?US$ Country Office, nonâ€?salary related costs of $14.2 million  including an offsetting adjustment reflecting local currency appreciation of $1.2 million; and  ï‚· An adjustment of â€?$8.2 million that eliminates reimbursables from the four components above.  51. The overall price adjustment is the weighted average of the above components:  1.90 percent  structural adjustment for Washingtonâ€?based staff costs, 1.98 percent for US$â€?based nonâ€?staff costs,  5.10 percent for Country Office staff costs, and 7.50 percent for non US$â€?based nonâ€?staff costs.   Price for Country Office costs includes adjustments for local currency depreciation.    52. Management plans to apply unit (VPU) specific price adjustments for selected units that have sizable  local currency costs.    â€? 29 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     53. The price adjustment for Executive Directors’ budget will be determined following the decisions of  the Joint Committee on Remuneration and subsequent approval by the Board of Governors.  3.8 CAPITAL BUDGET SUMMARY  54. The threeâ€?year capital program over the FY13â€?15 period is $440.5 million with Technology and  Systems accounting for $186.0 million and Facilities for the remaining $254.5 million.  The FY13â€? FY15 capital program is $31.0 million (7.6 percent) larger than the FY12â€?14 approved capital  program of $409.3 million.  The increase is mostly due to the Data Center move within the  Washington Facilities program.  55. Capital budget increase needed for investments in IT and Washington Facilities.  The total  proposed capital budget for FY13 is $171.1 million, which is a 23.0 percent ($32 million) increase  over the Board approved FY12 capital budget of $139.1 million.  The increases are related to  investments in Technology and Systems ($13.2 million) and Washington Facilities ($20.3 million)  offset by a decrease in Country Office Facilities ($1.5 million).  (See Table 3.12 for a summary.   Additional details are provided in Annex D.)  Descriptions of major capital budgetâ€?related projects  are included below.  56. Technology and Systems.  The FY11â€?13 IMT Threeâ€?Year Strategy provides the selection framework  for Technology and Systems capital investments – a critical element of the Bank’s business  modernization.  The FY13 Capital Budget is $80.5 million, a $13.2 million increase over the approved  FY12 Capital Budget.  The FY13 allocation of capital by business category includes: Corporate ($8.2  million), Finance ($26.5 million), Operations/Knowledge ($10.2 million), Shared Services  components ($34.8 million), and IMT Strategic Program Reserve ($0.9 million).     57. Facilities – Washington.  The two main components of the $20.3 million increase in capital budget  needs for Washington Facilities are the planned relocation of the IT data center from the Hâ€?Building  to a new offâ€?site facility; and Washington building upgrades and maintenance projects that were  postponed while the HQ Real Estate Strategy was being implemented.  Projects related to the data  center relocation ($10.0 million), public space improvements ($4.6 million), physical security  upgrades ($3.6 million) and Business Continuity Center facilities equipment replacements ($2.5  million) will receive the most funding in FY13.      â€? 30 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table 3.11: Capital Program Summary – Investment Schedule FY12â€?FY15    Capital Funds ($ Millions) FY12 FY12 FY13 FY14 FY15 1 Approved YTD Budget Plan Plan Technology and Systems  67.3 55.0 80.5 55.5 50.0   of whi ch     IMT Inves tment Progra m Res erve 0.2 n/a 0.9 0.1 13.6 Facilities – Washington 8.3 0.3 28.6 26.0 17.5   of whi ch     HQ Rea l  Es ta te Propos a l 0.5 0.0 0.4 0.7 0.0                        Hâ€?Bui l di ng Da ta  Center Move 0.0 0.0 10.0 10.0 10.0 Facilities â€? Country Office 63.5 31.8 62.0 62.7 57.8 2   of whi ch     Gl oba l  Fa ci l i ti es  Setâ€?a s ide 39.0 25.3 22.8 23.0 48.0 Total Capital Budget (All Parts): 139.1 87.1 171.1 144.2 125.3 Percent Uti l i za ti on (FY12 YTD Rel ea s e/FY12 Approved) 62.6% 1 Data on capital release of funds as of May 8, 2012 for Technology and Systems and May 10, 2012 for Facilities 2 Global Facilities setâ€?aside is an estimate takings into account onâ€?going/anticipated Decentralization reforms and coâ€? location with IFC and includes country office relocations.     58. Facilities – Country Offices.  The FY13 capital budget request of $62.0 million for Country Office  Facilities includes acquisitions and new construction, as well as security, expansions and upgrades of  existing facilities in support of decentralization of staff and authority to Country Offices.   Acquisitions and new construction, totaling $23.4 million, include land/facility purchases proposed  for Uganda, Afghanistan, and Sri Lanka.  Acquisitions are being explored versus leases given the  condition of the global real estate market and favorable economic terms and benefits.  59. A corporate approach to management of the Country Office Facilities program is under  consideration to optimize the management and maintenance of the Bank’s global real estate  portfolio.  This will increase Management’s ability to plan and implement real estate decisions and  facilities maintenance/upgrade projects from a longâ€?term and strategic perspective.    â€? 31 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Box 3.5: Hâ€?Building IT Data Center Relocation  On December 29, 2011, the World Bank finalized a tenâ€?year lease agreement concerning the Hâ€?Building with the  United States Government, which will occupy the building starting in midâ€?FY13.  The lease is a key component of  the HQ Real Estate Strategy developed in 2008 to address office space needs in the Bank’s Washington  Headquarters.  The 30â€?year old, 10,000 square foot data center is the last remaining Bank function to be moved  out of the Hâ€?Building.  A risk review by Deloitte in FY11 confirmed the Bank's dual data center strategy (in place  since 2008) continues to be the bestâ€?practice approach and recommended that the data center in the Hâ€?Building  be moved to a new site within 60 miles of Chantilly, VA (the location of the Bank’s primary data center) and 30  miles from the HQ campus.  The two data centers are each capable of independently operating the mission  critical IT applications and communications systems of the Bank in the event of an outage at one of the data  centers.  In addition, because the Bank has two active data centers, it is possible to physically move one of them  with minimal risk of disruption to the Bank's business operations.      Management is looking at options to either buy land, and design and build a new facility to meet the Bank's  specifications, or to purchase an existing facility for modification/reâ€?commissioning.  Capital funds totaling $30  million ($10 million/annum) have been set aside in the FY13â€?15 Washington Facilities Capital budget portfolio for  this purpose.  Facilities purchases and related fitâ€?out are depreciated over 50 years (excluding land, which is not  depreciated) per the Bank's accounting guidelines.  IT investment for the Data Center Relocation will be planned  for within the FY14â€?16 planning cycle.  The intent is to have the new facility available for the movement of IT  assets by the beginning of FY16.          â€? 32 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ANNEX A: RESTORING BUDGET FLEXIBILITY  1. Budget flexibility at the corporate level is the budget room available to Management at the  beginning of the budget cycle to fund specific activities, including contingencies, without having to  adjust existing unit budget trajectories.  There are two sources of such flexibility:  The first is the  upper portion of the +/â€? 2 percent budget flexibility band, which is normally available for use during  the year, at Management discretion.  The second source of corporate budget flexibility is the  difference between the planned budget envelope and the sum of unit budgets and the projected  expenditure for centrally managed accounts.  The Corporate Scorecard performance standard for  budget flexibility at the start of the budget cycle is 5 percent – 2 percent from the flexibility band  and 3 percent from programming unit trajectories appropriately.  2. During the Mediumâ€?Term Business and Finance (MTBF) discussion, there was widespread support  for increasing budget flexibility at the corporate level – to allow both greater room for making  resource choices and tradeâ€?offs across the institution and to fund a robust contingency for intraâ€? year use.  3. There are a number of ways in which programmed corporate budget room may be achieved:  ï‚· Increasing the budget envelope over the planning horizon;  ï‚· Conducting discrete, periodic efficiency/selectivity exercises generating budget savings that may  be made available to the corporate center; and  ï‚· Ensuring that unit budget trajectories in the aggregate decline compared to the overall budget  envelope, thereby programming an increasing return of budget room to the corporate center.  4. In the first half of the past decade, budget increases contributed to corporate budget flexibility.  In  each of the four years over the FY02â€?05 period, the Bank’s budget expressed in real terms grew – in  the range of 1â€?3 percent per annum.  As of FY06, with the adoption of the flat real budget  constraint, budget growth has no longer been a source of corporate budget flexibility.  5. Periodic efficiency/selectivity exercises have been a constant feature of Bank budgeting.  Annex XI of  this year’s MTBF paper summarized the most important initiatives implemented since the late  1990s.  While the bulk of the savings from these initiatives has generally remained with units, a  portion has also been retained at the center as a source of corporate budget flexibility.  Such efforts  are typically oneâ€?off exercises that shift trajectories rather than tilting them downwards over time.   6. The main instrument for tilting aggregate unit trajectories downwards has been the “productivity  tax.â€?  Applied since FY04, this evolving measure has had two objectives – to provide funding for  redeployments to emerging priorities, and to encourage increasing efficiency in work program  delivery.  As noted in the MTBF (paragraphs 131 and 151), the tax varies between 1 and 3 percent of  a unit’s budget, based on performance against peer units.  Performance indicators include project  completion costs, supervision efficiency, and overhead ratios.  Phased reinstitution of this measure  â€? 33 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     (reâ€?labeled “budget flexibility taxâ€? – see discussion in paragraph 37 of Section 3) for FY14â€?15 will  generate around 0.5 percent and 2.0 percent respectively.  7. Even with reinstitution of budget flexibility measures, the Corporate Scorecard target will not be  met in FY14â€?15 on current assumptions.  Including planned corporate contingencies for the two  years, budget flexibility is expected to be $8.9 million in FY14 (0.5 percent of budget) and $42.5  million in FY15 (2.4 percent).  8. Another way of increasing the return of budget space from units to the corporate center is to limit  the duration of funding for specific activities that are expected to be mainstreamed into unit  budgets, or where the activity is expected to be of limited duration.  Starting last year, units have  been advised what portion of their budget envelopes is “trajectoryâ€? and what portion is of limited  duration, or “time boundâ€? nature.  A targeted annual reflow to the corporate center of 1 percent of  budget from time bound measures, assuming threeâ€?year average duration of such measures, would  require that 3 percent (around $54 million) of the budget be time bound.   This compares to the  actual figure of around $30 million.  Furthermore, virtually all of this time bound funding expires at  the end of the planning period (i.e., after FY15), thereby only contributing to budget flexibility in  FY16.  9. The net effect is that corporate budget flexibility remains below the Corporate Scorecard  performance standard over the planning period, particularly for FY14.  This means that any  significant budgetary investments required in next year’s budget will have to come from targeted  redeployments, unitâ€?specific measures, and/or acrossâ€?theâ€?board unit reductions beyond the levels  set in the indicative FY13â€?15 trajectories that will result from approval of the recommendations in  this document.      â€? 34 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ANNEX B: NEW PROGRAM COST SUMMARY TABLE  The Program Cost Summary table has been enhanced to show total work program funding by VPU,  including Bankâ€?Executed Trust Funds.  For reference, below is a table on the Total Bank Budget Work  Program Funding.      Table B.1: Total Bank Budget Work Program Funding FY11â€?15 ($ million)  FY14  FY15  1/ FY11 Budget  FY12 Budget  FY12 Budget  FY13 Plan  FY13 Plan  ADMINISTRATIVE PROGRAMS Indicative Indicative Plan Plan Remap ($FY12) ($FY13) ($FY13) ($FY13) 1. REGIONAL PROGRAMS Africa              330.0              337.3              325.3              329.3              338.8           341.1           341.1 East Asia and Pacific              151.0              158.1              152.7              154.4              160.9           160.9           160.9 Europe and Central Asia              167.9              171.6              164.2              167.7              173.0           173.0           173.0 Latin America and Caribbean              173.3              178.9              172.4              172.4              177.6           177.6           177.6 Middle East and North Africa              100.6              102.3                99.0              102.5              105.0           105.0           102.0 South Asia              145.4              152.3              147.5              147.5              150.8           150.8           150.8 Bank/FAO Cooperative Program                 13.4                13.7                13.7                13.7                13.9 13.9               13.9               Corporate Contingency Fund for Regions                  â€?                  â€?                  â€?                    5.0 5.2                                   7.7 10.3               Corporate Priorities Fund for Regions                  â€?                  â€?                  â€?                10.0                10.3 10.3               10.3               SUB TOTAL 1,081.5           1,114.2           1,074.9                     1,102.4 1,135.4           1,140.3         1,139.9         2. NETWORK PROGRAMS Sustainable Development Network                59.1                60.4                56.5                50.4                51.4 51.4               51.4               Financial and Private Sector Development                38.7                41.4                42.0                35.8                36.5 36.2               36.2               Human Development                29.7                29.7                28.5                25.6                26.0 26.0               26.0               Poverty Reduction and Economic Management                31.8                31.7                29.1                26.8                27.3 27.3               27.3               SUB TOTAL 159.3               163.2               156.1                             138.6 141.2               140.9            140.9            3. OTHER OPERATIONAL PROGRAMS Operations Policy & Country Services                43.1                44.6                43.7                42.7                43.5 41.6               40.6               Development Economics                    52.0                51.6                48.9                48.0                48.9 48.9               48.9               World Bank Institute                52.1                51.3                48.5                46.9                47.8 48.0               48.0               SUB TOTAL              147.2              147.5               141.0               137.6 140.2               138.6            137.5            4. EXPECTED FUNDING FROM KNOWLEDGE COUNCIL 11.2                                 13.0                13.0                    7.0 7.2                    7.2                 7.2                 5. OPERATIONAL UNITS SUBTOTAL 1,399.3                     1,437.9           1,385.0           1,385.7           1,424.0 1,427.0         1,425.5         6. FINANCE PROGRAMS Treasurer's                47.3                30.3                27.4                26.3                26.8 26.8               26.8               Controller's                36.3                38.0                34.1                33.9                34.5 34.5               34.5               Concessional Finance and Global Partnerships                 16.3                14.3                13.5                14.0                14.3 14.3               13.2               Corporate Finance and Credit Risk                20.2                20.7                20.7                20.7                21.1 20.6               20.6               Finance CIO Office                  â€?                34.4                28.8                32.3                32.9 37.4               38.3               Chief Risk Office                  â€? 1.2                    1.7                                       2.6 2.7                                   2.7                2.7 SUB TOTAL 120.1               138.9               126.2                             129.8 132.2               136.2            136.1            7. ADMINSTRATION PROGRAMS Human Resources 61.2                              67.1                68.8                62.5                61.8                62.9               60.7 Information Solutions Group                 69.4                53.7              123.8              125.4              127.7           124.4           126.3 General Services and Facilities              125.7              126.6              114.2              110.7              112.8           111.8           110.7 SUB TOTAL              262.2              249.1               300.6              297.8               303.4            297.3            297.7 8. CORPORTATE PROGRAMS Office of the President  5.6                    5.7                                       5.6 5.6                    5.7                                   5.7                5.7 Managing Directors 7.9                    9.6                                       8.9 8.9                    9.0                                   9.0                9.0 IDA IFC Secretariat  0.3                                     â€?                  â€?                  â€?                  â€? â€?                 â€?                 Office of Evaluation and Suspension 1.6                    1.6                                       1.6 1.6                    1.6                                   1.6                1.6 External Affairs                34.4                35.0                37.3                36.9                37.9 37.8                             37.8 Internal Audit 9.4                    9.6                                       9.3 8.6                    8.8                                   8.8                8.8 Legal Services                31.1                34.0                23.2                22.4                22.8 22.8               22.8               Conflict Resolution System                10.3 4.1                    3.9                                       3.9 4.0                                   4.0                4.0 Integrity Vice Presidency                16.8                16.7                16.1                15.6                15.9 15.9               15.9               Office of Ethics and Business Conduct                  â€? 4.7                    4.7                                       4.7 4.8                                   4.8                4.8 Administrative Tribunal                  â€? 1.6                    1.7                                       1.7 1.7                                   1.7                1.7 Sanctions Board                  â€? 1.0                    1.0                                       1.0 1.0                                   1.0                1.0 SUB TOTAL 117.4               123.6               113.3                             110.8 113.2               113.1            113.0            9. FINANCE, ADMINISTRATION AND CORPORATE SUBTOTAL 499.6               511.6               540.0                             538.4 548.8               546.7            546.9            10. ALL UNITS TOTAL           1,898.9           1,949.5 1,925.0                     1,924.1           1,972.8         1,972.4 1,973.6           â€? 35 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     FY14  FY15  1/ FY11 Budget  FY12 Budget  FY12 Budget  FY13 Plan  FY13 Plan  ADMINISTRATIVE PROGRAMS Indicative Indicative Plan Plan Remap ($FY12) ($FY13) ($FY13) ($FY13) 11. SECRETARIATS/ORGANIZATIONS HOSTED BY THE WORLD BANK Global Environment Facility Secretariat                   â€?                  â€?                  â€?                  â€?                  â€? â€?                 â€?                 International Centre for the Settlement of Investment Disputes 1.9                    2.8                                       2.8 2.8                    2.8                                   3.0                3.0 SUB TOTAL 1.9                    2.8                    2.8                                       2.8 2.8                                   3.0                3.0 12. FUNDS YET TO BE ALLOCATED                  â€? 2.6                    1.8                                     â€?                  â€? â€?                 15.7               13. BUSINESS CONTINUITY PLAN                14.6                16.4                16.4                16.4                16.7 16.7               16.7               2/ 14. CENTRALLYâ€?MANAGED OVERHEAD & BENEFITS            (177.5)           (175.0)           (168.8)           (143.2)            (145.9)           (130.3)        (109.7) 15. HQ REAL ESTATE PROPOSAL                35.9                16.3                16.3                 (4.1)                 (4.1)              (3.9)              (3.2) 16. INSTITUTIONAL PROGRAMS                  â€? 4.7                27.5                27.8                28.3                                  28.5               27.1 3/ 17. OTHERS                 3.7                 6.0                 2.6 3.6                3.2                 3.5                                  2.9 18. PLANNED SAVINGS (UNALLOCATED) 4/                 â€?                 â€?                 â€?                (3.5)                 (3.5)            (20.0)           (54.0) SUB TOTAL (123.3)                         (129.1)             (104.2)             (103.1)             (104.9)           (105.8)          (104.5) 19. NET ADMINISTRATIVE BUDGET  1,777.5           1,823.3                     1,823.7 1,823.7           1,870.8                   1,870.8 1,870.8         20. BOARDS, SEC & IEG 5/ Boards                83.7               85.2               86.6               88.3                90.6             87.7            87.7 Corporate Secretariat  15.6                              14.4                15.0                15.0                15.3                15.6               15.6 Independent Evaluation Group 25.9                              25.5                25.8                25.6                26.3                26.8               25.7 6/ Less: Reimbursables for Boards  (23.0)            (22.2)           (22.5)             (17.5)             (23.3)             (23.3)             (22.5)                IBRD/IDA SHARE OF BUDGET FOR BOARDS, SEC & IEG 106.0                             102.6              104.0              107.5               110.1            107.0            106.6 7/ 21. STAFF RETIREMENT ACCOUNTS              250.8             299.4             299.4             357.9              357.9           364.7          371.6 22. DEVELOPMENT GRANT FACILITY  56.2                              63.8                57.3                57.3                56.2                56.2               56.2 8/ 23. INSTITUTIONAL DEVELOPMENT FUND                20.1               20.4               20.4               16.5                16.5             16.5            16.5 24. GLOBAL PARTNERSHIP FOR SOCIAL ACCOUNTABILITY                  â€?                  â€?                  â€?                    5.0 5.0                                   5.0                5.0 25. STATE AND PEACE BUILDING FUND                33.3                33.3                33.3                33.3                33.3 33.3               33.3               26. CGIAR                50.0                50.0                50.0                50.0                50.0 50.0               50.0               27. BELOWâ€?THEâ€?LINE BANK BUDGET WORK PROGRAM FUNDING              524.0              563.0              564.4              626.4              628.9           632.7           639.2 28. TOTAL BANK BUDGET WORK PROGRAM FUNDING 2,301.6           2,386.3                     2,387.9 2,450.1           2,499.7                   2,510.0 2,503.5         1/ Figures may not add due to rounding. 2/ Now includes Staff Separation Fund which was presented as a separate line in earlier documents; also includes revenues from incidentals such as contract rebates. 3/ Includes Publication Revenue, Reimbursable Escrow and Foreign Exchange Contingency. 4/ Includes anticipated increase revenue from Trust Fund fee income and feeâ€?based services as well as redeployments from Productivity Tax. 5/ FY13 plan for Executive Directors' budget in FY13$ is estimated using Washingtonâ€?Baltimore CPIA of 2.8 percent. As approved by the Board of Executive Directors, the price  increase for Executive Directors' budget will be determined subject to the decisions of the Joint Committee  on Remuneration and subsequent approval by the  Board of Governors. 6/ Board's work program is fully funded by Bank Budget independent of any cost sharing revenues received from IFC/MIGA. 7/ Includes Staff Retirement Plan and Trust, Retired Staff Benefits Plan and Trust, and Postâ€?Employment Benefits Plan. 8/ Institutional Grant Programs are now split into Institutional Development Fund and GPSA.       â€? 36 â€?                                                              FY11 Plan   FY12 Plan    FY12 Budget Remap   FY13 Plan ($FY12)   FY13 Plan ($FY13)  1/  All    ADMINISTRATIVE PROGRAMS   BB   Reimb.   BETF   BB   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds  Funds  Reimb.  1. REGIONAL PROGRAMS Africa      330.0 17.2               104.7      451.9      337.3 17.2       108.5          463.0           325.3      17.2    108.5          451.0          329.3          22.0        112.6           463.9          338.8            22.6    114.3          475.7 East Asia and Pacific      151.0 18.9          87.4               257.3      158.1 18.0      85.1               261.1           152.7      18.0      85.1          255.7          154.4          16.4            86.1           256.9          160.9            16.8      87.4          265.0 Europe and Central Asia      167.9 21.1          22.1               211.1      171.6 29.7      22.2               223.5           164.2      29.7      22.2          216.1          167.7          31.5            24.3           223.4          173.0            32.3      24.6          229.8 Latin America and Caribbean      173.3 13.1          24.6               211.0      178.9 12.1      22.9               213.9           172.4      12.1      22.9          207.4          172.4          12.8            23.3           208.5          177.6            13.1      23.6          214.4 Middle East and North Africa      100.6 17.2          25.1               142.9      102.3 19.2      27.5               149.0             99.0      19.2      27.5          145.7          102.5          21.4            29.7           153.6          105.0            22.0      30.0          157.0 South Asia      145.4           9.7 37.8               192.8      152.3 12.1      40.4               204.8           147.5      12.1      40.4          200.0          147.5          10.0            43.8           201.4          150.8            10.3      44.4          205.5 Bank/FAO Cooperative Program  13.4          â€?                       â€? 13.4          13.7          â€?               â€?            13.7             13.7        â€?        â€?            13.7            13.7            â€?              â€?             13.7            13.9              â€?        â€?            13.9 Corporate Contingency Fund for Regions â€?            â€?            â€?                       â€? â€?            â€?        â€?                     â€?               â€?        â€?        â€?              â€? 5.0                           â€? â€?                              5.0 5.2                             â€?        â€? 5.2                Corporate Priorities Fund for Regions â€?            â€?                       â€? â€?            â€?            â€?               â€?              â€?               â€?        â€?        â€?              â€?            10.0            â€?              â€?             10.0            10.3              â€?        â€?            10.3 SUB TOTAL 1,081.5             97.2 301.7       1,480.5       1,114.2 108.3     306.5 1,528.9       1,074.9            108.3    306.5 1,489.6             1,102.4 114.1         319.8                1,536.3 1,135.4       117.0              324.4 1,576.8       2. NETWORK PROGRAMS Sustainable Development Network 59.1          35.4               106.5      200.9 60.4          33.6       126.7          220.7             56.5      33.6    126.7          216.8            50.4          33.9        132.4           216.7            51.4            34.8    134.1          220.3 Financial and Private Sector Development 38.7                    1.1 29.2                   69.0 41.4                1.4 32.5                 75.3             42.0 1.4               32.5            75.8            35.8            3.1            37.2             76.1            36.5                3.2      37.6            77.3 Human Development 29.7                    2.7 29.3                   61.7 29.7                1.5 33.1                 64.3             28.5 1.5               33.1            63.2            25.6            1.7            37.5             64.7            26.0 1.7                     38.0            65.7 Poverty Reduction and Economic Management 31.8                    0.9 16.7                   49.4 31.7                0.7 18.1                 50.5             29.1 0.7               18.1            47.9            26.8            0.3            19.0             46.1            27.3 0.3                     19.3            46.9 SUB TOTAL 159.3                40.0 181.7       381.0             163.2 37.2      210.4            410.8 156.1                  37.2    210.4          403.7           138.6          39.0 226.0                   403.6 141.2                       40.0    229.0          410.2 3. OTHER OPERATIONAL PROGRAMS Operations Policy & Country Services 43.1                    0.2           1.9          45.2 44.6                0.3       2.4            47.3             43.7          0.3          2.4            46.4            42.7            0.1             2.4             45.3            43.5 0.1                         2.5            46.1 Development Economics     52.0                    3.3          27.2 82.5          51.6                1.6      25.0            78.2             48.9 1.6      25.0            75.5                     48.0            2.6            24.3             74.9            48.9 2.7      24.6                           76.3 World Bank Institute 52.1                    2.8          32.0 86.9          51.3                1.5      24.2            76.9             48.5 1.5      24.2            74.1                     46.9            1.5            24.5             72.9            47.8 1.5      25.0                           74.2 SUB TOTAL 147.2                 6.3 61.1                214.6 147.5             3.4 51.6                202.5            141.0          3.4      51.6           196.0 137.6           4.2             51.2                       193.1 140.2           4.4                      52.1 196.6           4. EXPECTED FUNDING FROM KNOWLEDGE COUNCIL 11.2                     â€? â€?            â€?                     13.0 â€?        â€?                    13.0              13.0 â€?                 â€? 13.0             7.0                           â€? â€?                              7.0 7.2                â€?               â€?         7.2                5. OPERATIONAL UNITS SUBTOTAL 1,399.3          143.5 544.6       2,076.1       1,437.9   148.8   568.4       2,155.2        1,385.0    148.8     568.4       2,102.2 1,385.7       157.3         597.0                2,140.1 1,424.0                161.4     605.4 2,190.8       6. FINANCE PROGRAMS               â€?              â€?     Treasurer's 47.3          41.5                    0.1 88.9          30.3               45.2     (0.0)            75.5             27.4      45.2       (0.0)            72.6            26.3          46.4           (0.1)             72.6            26.8            47.6       (0.1)            74.3    Controller's 36.3          13.8                    0.0 50.1          38.0               13.8       0.0            51.8             34.1      13.8         0.0            47.9            33.9          14.3           (0.0)             48.1            34.5            14.6       (0.0)            49.2 â€? 37 â€?   Concessional Finance and Global Partnerships  16.3                    7.7           1.1          25.2 14.3                7.9       0.7            22.8             13.5          7.9          0.7            22.0            14.0            8.4             0.7             23.1            14.3                8.6 0.7                     23.6 Corporate Finance and Credit Risk 20.2                    0.2 â€?                     20.4 20.7                0.7 â€?                   21.3             20.7 0.7        â€?                     21.4            20.7            0.8              â€?             21.5            21.1 0.8                       â€?            21.9 Finance CIO Office â€?            â€?            â€?                       â€? 34.4                0.4 â€?                   34.8             28.8 0.4        â€?                     29.2            32.3            0.4              â€?             32.7            32.9 0.4                       â€?            33.3 Chief Risk Office â€?            â€?            â€?                       â€?           1.2       0.4 â€?        1.6                                1.7          0.4        â€? 2.1                2.6                           0.4 â€?                              3.0 2.7                0.4                       â€? 3.1                SUB TOTAL 120.1       63.2                    1.3       184.6 138.9       68.3            0.6          207.8            126.2       68.3         0.6          195.2 129.8                    70.7             0.6            201.1 132.2           72.5             0.6          205.4            FY13 BUDGET DOCUMENT  7. ADMINSTRATION PROGRAMS               â€?              â€? Human Resources 67.1                    9.7 14.5                   68.8 91.4                7.1 17.7            93.6             62.5      7.1      17.7            87.3                     61.8            7.0 19.7             88.5            62.9                           7.2      20.0            90.1 Information Solutions Group  69.4          20.7                     â€? 90.1                   53.7      20.5 â€?                   74.2           123.8      20.5        â€?          144.3          125.4          21.7 â€?                        147.0          127.7            22.2        â€?          149.9 General Services and Facilities      125.7 34.4                     â€?      160.0      126.6 38.9             â€?          165.5           114.2      38.9        â€?          153.1          110.7          37.9 â€?                        148.6          112.8            38.9        â€?          151.7 SUB TOTAL 262.2       64.7          14.5                341.5       249.1 66.4      17.7                333.2            300.6 66.4             17.7           384.6          297.8          66.6            19.7           384.1          303.4             68.3       20.0          391.7 8. CORPORTATE PROGRAMS               â€?              â€? Office of the President            5.6 â€?            â€?                      5.6           5.7        â€? â€?        5.7                                5.6        â€?        â€? 5.6                5.6                           â€? â€?                              5.6 5.7                             â€?        â€? 5.7                Managing Directors           7.9 â€?            â€?                      7.9           9.6        â€? â€?        9.6                                8.9        â€?        â€? 8.9                8.9                           â€? â€?                              8.9 9.0                             â€?        â€? 9.0                IDA IFC Secretariat            0.3           0.5 â€?                      0.8            â€? â€?        â€?                     â€?               â€?        â€?        â€?              â€?              â€?            â€?              â€?               â€?              â€?              â€?        â€?              â€? Office of Evaluation and Suspension           1.6 â€?            â€?                      1.6           1.6        â€? â€?        1.6                                1.6        â€?        â€? 1.6                1.6                           â€? â€?                              1.6 1.6                             â€?        â€? 1.6                External Affairs 34.4                    1.0           2.0          37.4 35.0                0.9       1.7            37.6             37.3          0.9          1.7            40.0            36.9            1.5             1.6             40.0            37.9                1.5 1.6                     41.1 Internal Audit           9.4           2.7 â€?                     12.1           9.6       2.7 â€?                   12.3                9.3          2.7        â€?            12.1 8.6                           2.5 â€?                          11.1 8.8                2.6                       â€?            11.4 Table B.2: Program Cost Summary – All Funds – FY11â€?15 ($ million)  Legal Services 31.1                    4.8           3.7          39.7 34.0                5.6       3.6            43.2             23.2          5.6          3.6            32.5            22.4            5.6             3.4             31.4            22.8                5.7 3.4                     32.0 Conflict Resolution System 10.3                    2.0 â€?                     12.2           4.1       0.9 â€?        5.1                                3.9          0.9        â€? 4.8                3.9                           0.9 â€?                              4.8 4.0                0.9                       â€? 4.9                Integrity Vice Presidency 16.8                    3.5 â€?                     20.3 16.7                3.9 â€?                   20.5             16.1 3.9        â€?                     20.0            15.6            4.6              â€?             20.2            15.9 4.7                       â€?            20.6 Office of Ethics and Business Conduct â€?            â€?            â€?                       â€?           4.7       1.1 â€?        5.7                                4.7          1.1        â€? 5.7                4.7                           1.1 â€?                              5.7 4.8                1.1                       â€? 5.8                Administrative Tribunal â€?            â€?            â€?                       â€?           1.6       0.4 â€?        2.0                                1.7          0.4        â€? 2.1                1.7                           0.4 â€?                              2.1 1.7                0.4                       â€? 2.1                Sanctions Board â€?            â€?            â€?                       â€?           1.0 â€?        â€?        1.0                                1.0        â€?        â€? 1.0                1.0                           â€? â€?                              1.0 1.0                             â€?        â€? 1.0                SUB TOTAL 117.4       14.5                    5.7       137.6 123.6       15.5            5.3          144.4            113.3       15.5         5.3          134.1 110.8           16.5                       5.0            132.3 113.2           17.0             5.1          135.2           9. FINANCE, ADMINISTRATION AND CORPORATE SUBTOTAL 499.6             142.5 21.5          663.7             511.6 150.2   23.6                685.4            540.0    150.2       23.6           713.9 538.4           153.8         25.3                       717.4 548.8                    157.8 25.6       732.3                         â€?              â€? 10. ALL UNITS TOTAL 1,898.9    286.0       566.1          2,739.8    1,949.5   299.1   592.0       2,840.5        1,925.0    299.1     592.0       2,816.1 1,924.1               311.2 622.3         2,857.5              1,972.8 319.2           631.1     2,923.1                                                                  FY11 Plan   FY12 Plan    FY12 Budget Remap   FY13 Plan ($FY12)   FY13 Plan ($FY13)   All    ADMINISTRATIVE PROGRAMS 1/  BB   Reimb.   BETF   BB   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds  Funds  Reimb.  11. SECRETARIATS/ORGANIZATIONS HOSTED BY THE WORLD BANK â€?                â€?                Global Environment Facility Secretariat           â€?           â€?         23.5         23.5          â€?       â€?     27.0 27.0              â€?                â€?                 27.0              27.0 â€?                           â€?           26.1             26.1                â€? â€?                26.4        26.4              International Centre for the Settlement of Investment Disputes           1.9           â€?           â€?           1.9           2.8       â€?       â€?               2.8               2.8 â€?                   â€?               2.8               2.8            â€?             â€? 2.8                               2.8 â€?                â€?                        2.8 SUB TOTAL 1.9                      â€? 23.5         25.3                    2.8 â€?        27.0      29.8             2.8                       â€? 27.0                   29.8               2.8            â€? 26.1                        28.9 2.8               â€?               26.4       29.2             12. FUNDS YET TO BE ALLOCATED          â€?          â€?          â€?          â€?            2.6 â€?        â€?                     2.6              1.8        â€?        â€?              1.8              â€?            â€?            â€?               â€?              â€?              â€?        â€?              â€? 13. BUSINESS CONTINUITY PLAN        14.6          â€?          â€?        14.6        16.4 â€?        â€?                   16.4            16.4        â€?        â€?            16.4            16.4            â€?            â€?             16.4            16.7              â€?        â€?            16.7 14. CENTRALLYâ€?MANAGED OVERHEAD & BENEFITS 2/ (177.5)      0.7                     â€? (176.8)      (175.0)      â€?               â€?        (175.0)        (168.8)        â€?        â€?        (168.8)        (143.2)            â€?            â€?         (143.2)        (145.9)              â€?        â€?        (145.9) 15. HQ REAL ESTATE PROPOSAL        35.9          â€?          â€?        35.9        16.3 â€?        â€?                   16.3            16.3        â€?        â€?            16.3             (4.1)            â€?            â€?               (4.1)             (4.1)              â€?        â€?             (4.1) 16. INSTITUTIONAL PROGRAMS          â€?          â€?          â€?          â€?            4.7 â€?              0.1              4.9            27.5        â€?        0.1            27.7            27.8            0.9              0.1             28.7            28.3              0.9        0.1            29.3 17. OTHERS 3/ 3.7            3.5                     â€? 7.2            6.0                  3.2        â€?              9.2              2.6        3.2        â€?              5.8              3.5            2.7            â€?               6.2              3.6              2.7        â€?              6.3 18. PLANNED SAVINGS (UNALLOCATED) 4/          â€?          â€?          â€?          â€?          â€? â€?        â€?                     â€?              â€?        â€?        â€?              â€?             (3.5)            â€?            â€?               (3.5)             (3.5)              â€?        â€?             (3.5) SUB TOTAL (123.3)                 4.2 â€?           (119.1)           (129.1)       3.2       0.1 (125.7)         (104.2)                 3.2 0.1         (100.9)                 (103.1) 3.5             0.1                         (99.5) (104.9)         3.6               0.1         (101.2)              19. ABOVEâ€?THEâ€?LINE WORK PROGRAM FUNDING 1,777.5          290.2 589.6       2,646.1       1,823.3   302.3   619.1 2,744.6       1,823.7           302.3 619.1     2,745.0             1,823.7 314.7         648.5                2,786.9 1,870.8       322.8           657.5     2,851.1       â€? 38 â€?   20. O/W NET ADMINISTRATIVE BUDGET  1,777.5              â€? â€?           â€?              1,823.3 â€?        â€?        â€?               1,823.7               â€? â€?         1,823.7             1,823.7 â€?             â€?                            â€? 1,870.8       â€?               â€?         â€?               21. BOARDS, SEC & IEG Boards 5/         83.7           â€?           0.8         84.5         85.2       â€?       0.8 86.0              86.6              â€?                  0.8 87.5              88.3                         â€?             0.7             89.0              90.6 â€?                        0.7 91.4              Corporate Secretariat          14.4           1.2           â€?         15.5         15.0       0.1       0.5 15.6              15.0                      0.1         0.5              15.6 15.3              0.0                          0.5             15.9              15.6               0.0         0.5 16.1               FY13 BUDGET DOCUMENT  Independent Evaluation Group         25.5           7.0           1.2         33.7         25.8       7.3       1.4 34.5              25.6                      7.3         1.4              34.3 26.3              7.4                          1.4             35.1              26.8               7.6         1.4 35.8              Less: Reimbursables for Boards 6/        (17.5)         17.5           â€?           â€?        (23.3)     23.3       â€? â€?                          (23.3) 23.3                 â€? â€?                          (22.5)          22.5             â€?               â€?           (23.0) 23.0              â€?          â€?                IBRD/IDA SHARE OF BUDGET FOR BOARDS, SEC & IEG 106.0               25.7           2.1 133.7             102.6 30.8      2.7                 136.1          104.0       30.8 2.7         137.4                     107.5          29.9             2.6            140.0 110.1           30.6             2.6         143.3           22. STAFF RETIREMENT ACCOUNTS 7/ 250.8                  â€?           â€?      250.8      299.4 â€?        â€?                 299.4          299.4        â€?        â€?         299.4          357.9            â€?            â€?            357.9          357.9              â€?        â€?          357.9 23. DEVELOPMENT GRANT FACILITY          63.8           â€?           â€?        63.8        57.3 â€?        â€?                   57.3            57.3        â€?        â€?           57.3            56.2            â€?            â€?             56.2            56.2              â€?        â€?            56.2 24. INSTITUTIONAL DEVELOPMENT FUND 8/        20.1          â€?          â€?        20.1        20.4 â€?        â€?                   20.4            20.4        â€?        â€?           20.4            16.5            â€?            â€?             16.5            16.5              â€?        â€?            16.5 25. GLOBAL PARTNERSHIP FOR SOCIAL ACCOUNTABILITY           â€?           â€?           â€?          â€?          â€? â€?        â€?                     â€?              â€?        â€?        â€?             â€?              5.0            â€?            â€?               5.0              5.0              â€?        â€?              5.0 26. STATE AND PEACE BUILDING FUND         33.3           â€?           â€?        33.3        33.3 â€?        â€?                   33.3            33.3        â€?        â€?           33.3            33.3            â€?            â€?             33.3            33.3              â€?        â€?            33.3 27. CGIAR        50.0          â€?          â€?        50.0        50.0 â€?        â€?                   50.0            50.0        â€?        â€?           50.0            50.0            â€?            â€?             50.0            50.0              â€?        â€?            50.0 28 BELOWâ€?THEâ€?LINE WORK PROGRAM FUNDING      524.0        25.7           2.1      551.7      563.0 30.8            2.7          564.4          596.5      30.8          597.9        2.7          626.4          29.9 2.6                         658.8          628.9            30.6        2.6          662.2 â€?                â€?                29. TOTAL WORK PROGRAM FUNDING 2,301.6          315.9 591.6       3,197.8       2,386.3   333.1 621.8   3,341.1             2,387.8     333.1 621.8           3,342.7       2,450.1 344.6         651.0                3,445.7 2,499.7       353.5           660.2     3,513.3                                                                FY12 Budget Remap   FY13 Plan ($FY12)   FY13 Plan ($FY13)   FY14 Indicative ($FY13)   FY15 Indicative ($FY13)    1/ ADMINISTRATIVE PROGRAMS   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds  1. REGIONAL PROGRAMS Africa          325.3      17.2    108.5          451.0          329.3          22.0        112.6           463.9          338.8            22.6    114.3          475.7          341.1 23.3               120.6         485.0        341.1        22.0 126.1              489.3 East Asia and Pacific          152.7      18.0      85.1          255.7          154.4          16.4 86.1                      256.9          160.9            16.8      87.4          265.0          160.9 20.3                   89.5         270.7        160.9        20.1        92.2        273.1 Europe and Central Asia          164.2      29.7      22.2          216.1          167.7          31.5 24.3                      223.4          173.0            32.3      24.6          229.8          173.0 29.2                   25.8         227.9        173.0        29.2        26.9        229.1 Latin America and Caribbean          172.4      12.1      22.9          207.4          172.4          12.8 23.3                      208.5          177.6            13.1      23.6          214.4          177.6 12.7                   24.1         214.4        177.6        12.8        25.5        216.0 Middle East and North Africa            99.0      19.2      27.5          145.7          102.5          21.4            29.7           153.6          105.0            22.0      30.0          157.0          105.0 22.4                   31.8         159.2        102.0        22.9        33.0        157.9 South Asia          147.5      12.1      40.4          200.0          147.5          10.0 43.8                      201.4          150.8            10.3      44.4          205.5          150.8 11.4                   46.9         209.1        150.8        11.6        49.4        211.8 Bank/FAO Cooperative Program             13.7        â€?        â€?            13.7            13.7            â€? â€?                          13.7            13.9              â€?        â€?            13.9            13.9 â€?            â€?                        13.9 13.9                     â€?          â€? 13.9            Corporate Contingency Fund for Regions              â€?        â€?        â€?              â€? 5.0                           â€? â€?              5.0                 5.2                             â€?        â€? 5.2                7.7                â€?                       â€?              7.7 10.3                     â€?          â€? 10.3            Corporate Priorities Fund for Regions              â€?        â€?        â€?              â€?            10.0            â€? â€?                          10.0            10.3              â€?        â€?            10.3            10.3 â€?            â€?                        10.3 10.3                     â€?          â€? 10.3            SUB TOTAL 1,074.9           108.3    306.5 1,489.6             1,102.4 114.1         319.8                1,536.3 1,135.4                 117.0    324.4 1,576.8             1,140.3 119.3       338.7             1,598.3 1,139.9      118.6       353.2       1,611.7      2. NETWORK PROGRAMS Sustainable Development Network            56.5      33.6    126.7          216.8            50.4          33.9        132.4           216.7            51.4            34.8    134.1          220.3            51.4 36.8               136.9         225.2            51.4        34.1 138.7              224.2 Financial and Private Sector Development            42.0 1.4               32.5            75.8            35.8            3.1 37.2                        76.1            36.5 3.2                     37.6            77.3            36.2           3.7 42.6                      82.5 36.2                     3.4        44.2 83.8            Human Development            28.5 1.5               33.1            63.2            25.6            1.7 37.5                        64.7            26.0 1.7                     38.0            65.7            26.0           2.7 37.3                      66.1 26.0                     2.7        37.2 66.0            Poverty Reduction and Economic Management            29.1 0.7               18.1            47.9            26.8            0.3 19.0                        46.1            27.3 0.3                     19.3            46.9            27.3           1.0 20.2                      48.5 27.3                     0.9        21.7 49.9            SUB TOTAL 156.1                 37.2    210.4          403.7           138.6          39.0 226.0                   403.6 141.2                       40.0    229.0          410.2           140.9 44.3          237.1                422.3 140.9                41.1 241.8       423.8         3. OTHER OPERATIONAL PROGRAMS Operations Policy & Country Services            43.7 0.3          2.4                     46.4            42.7            0.1             2.4             45.3            43.5 0.1                         2.5            46.1            41.6           0.3           2.6 44.5                        40.6          0.3          2.6 43.6            Development Economics                48.9 1.6               25.0            75.5            48.0            2.6 24.3                        74.9            48.9 2.7                     24.6            76.3            48.9           4.0 24.9                      77.9 48.9                     4.1        25.2 78.3            World Bank Institute            48.5 1.5               24.2            74.1            46.9            1.5 24.5                        72.9            47.8 1.5                     25.0            74.2            48.0           2.0 25.3                      75.3 48.0                     2.0        25.6 75.6            SUB TOTAL          141.0          3.4 51.6                196.0           137.6 4.2                        51.2 193.1            140.2                          4.4 52.1       196.6                     138.6           6.3 52.8                   197.6 137.5         6.5                  53.4 197.4         4. EXPECTED FUNDING FROM KNOWLEDGE COUNCIL 13.0                     â€? â€?         13.0                            7.0            â€? â€?              7.0                 7.2                              â€? â€?         7.2                               7.2 â€?            â€?                          7.2 7.2                       â€? â€?           7.2              5. OPERATIONAL UNITS SUBTOTAL 1,385.0          148.8    568.4 2,102.2             1,385.7 157.3         597.0                2,140.1 1,424.0                161.4    605.4 2,190.8             1,427.0 170.0       628.5             2,225.4 1,425.5      166.2       648.4       2,240.1           6. FINANCE PROGRAMS              â€?              â€? Treasurer's            27.4      45.2       (0.0)            72.6            26.3          46.4           (0.1)             72.6            26.8            47.6       (0.1)            74.3            26.8 50.2                  (0.1) 76.8                        26.8        51.4 (0.2)          78.0            â€? 39 â€?   Controller's            34.1      13.8 0.0                     47.9            33.9          14.3           (0.0)             48.1            34.5            14.6       (0.0)            49.2            34.5 13.4                  (0.0) 47.9                        34.5        13.3 (0.0)          47.8            Concessional Finance and Global Partnerships             13.5 7.9          0.7                     22.0            14.0            8.4             0.7             23.1            14.3 8.6                         0.7            23.6            14.3           9.1           0.8 24.2                        13.2          9.3          0.8 23.4            Corporate Finance and Credit Risk            20.7 0.7                 â€?            21.4            20.7            0.8 â€?                          21.5            21.1 0.8                       â€?            21.9            20.6           0.6 â€?                        21.2 20.6                     0.5          â€? 21.1            Finance CIO Office            28.8 0.4                 â€?            29.2            32.3            0.4              â€?             32.7            32.9 0.4                       â€?            33.3            37.4           0.5 â€?                        37.9 38.3                     0.5          â€? 38.8            Chief Risk Office 1.7                0.4                 â€?                2.1 2.6                           0.4 â€?              3.0                                2.7 0.4                       â€? 3.1                2.7                          0.4 â€?                         3.1             2.7          0.4          â€?             3.1  FY13 BUDGET DOCUMENT  SUB TOTAL          126.2       68.3 0.6                   195.2           129.8          70.7             0.6 201.1            132.2                       72.5 0.6          205.4                     136.2 74.3                    0.6          211.1 136.1                75.5 0.6           212.2         7. ADMINSTRATION PROGRAMS              â€?              â€? Human Resources            62.5 7.1      17.7                     87.3            61.8            7.0 19.7                        88.5            62.9                7.2      20.0            90.1            61.2           8.8          22.0             92.1            60.7          9.0 93.9        24.2            Information Solutions Group           123.8      20.5        â€?          144.3          125.4          21.7 â€?                        147.0          127.7            22.2        â€?          149.9          124.4 24.2                     â€?         148.5        126.3        24.6          â€?        150.9 General Services and Facilities          114.2      38.9        â€?          153.1          110.7          37.9 â€?                        148.6          112.8            38.9        â€?          151.7          111.8 42.6                     â€?         154.4        110.7        43.4          â€?        154.1 SUB TOTAL          300.6 66.4             17.7          384.6          297.8          66.6 19.7                      384.1          303.4             68.3       20.0          391.7          297.3 75.7                   22.0         395.0         297.7        77.0        24.2        398.9 8. CORPORTATE PROGRAMS              â€?              â€? Office of the President  5.6                       â€?        â€? 5.6                               5.6            â€? â€?              5.6                                5.7              â€?        â€? 5.7                5.7                           â€? â€?                         5.7             5.7          â€?          â€?             5.7 Managing Directors 8.9                       â€?        â€? 8.9                               8.9            â€? â€?              8.9                                9.0              â€?        â€? 9.0                9.0                           â€? â€?                         9.0             9.0          â€?          â€?             9.0 IDA IFC Secretariat               â€?        â€?        â€?              â€?              â€?            â€? â€?                            â€?              â€?              â€?        â€?              â€?              â€? â€?            â€?                          â€? â€?                       â€?          â€? â€?              Office of Evaluation and Suspension 1.6                       â€?        â€? 1.6                               1.6            â€? â€?              1.6                                1.6              â€?        â€?                1.6 1.6                           â€? â€?                         1.6             1.6          â€?          â€?             1.6 External Affairs            37.3 0.9          1.7                     40.0            36.9            1.5             1.6             40.0            37.9 1.5                         1.6            41.1            37.8           3.5           1.1 42.4                        37.8          3.6          0.6 42.1            Internal Audit 9.3                2.7                 â€?            12.1                8.6            2.5 â€?                          11.1 8.8                               2.6        â€?            11.4 8.8                          2.9 â€?                        11.7             8.8          3.0          â€? 11.8            Legal Services            23.2 5.6          3.6                     32.5            22.4            5.6             3.4             31.4            22.8 5.7                         3.4            32.0            22.8           6.5           3.1 32.5                        22.8          6.5          2.7 32.0            Conflict Resolution System 3.9                0.9                 â€?                4.8 3.9                           0.9 â€?              4.8                                4.0 0.9                       â€? 4.9                4.0                          1.8 â€?                         5.7             4.0          1.8          â€?             5.8 Integrity Vice Presidency            16.1 3.9                 â€?            20.0            15.6            4.6 â€?                          20.2            15.9 4.7                       â€?            20.6            15.9           4.7            â€?             20.5 15.9                     4.7          â€? 20.6            Office of Ethics and Business Conduct 4.7                1.1                 â€?                5.7 4.7                           1.1 â€?              5.7                                4.8 1.1                       â€? 5.8                4.8                          1.1 â€?                         5.9             4.8          1.1          â€?             5.9 Administrative Tribunal 1.7                0.4                 â€?                2.1 1.7                           0.4 â€?              2.1                                1.7 0.4                       â€? 2.1                1.7                          0.2 â€?                         1.9             1.7          0.2          â€?             1.9 Sanctions Board 1.0                       â€?        â€? 1.0                               1.0            â€? â€?              1.0                                1.0              â€?        â€? 1.0                1.0                           â€? â€?                         1.0             1.0          â€?          â€?             1.0 SUB TOTAL          113.3       15.5 5.3                   134.1           110.8 16.5                       5.0 132.3            113.2                       17.0 5.1          135.2                     113.1 20.7                    4.2          138.0 113.0         21.1         3.4           137.5         9. FINANCE, ADMINISTRATION AND CORPORATE SUBTOTAL          540.0    150.2 23.6                713.9           538.4 153.8         25.3                       717.4 548.8                    157.8 25.6       732.3                     546.7 170.6       26.9                   744.2 546.9         173.6              28.2 748.6                      â€?              â€? 10. ALL UNITS TOTAL 1,925.0       299.1         592.0       2,816.1 1,924.1               311.2 622.3         2,857.5              1,972.8           319.2     631.1 2,923.1       1,973.6       340.6             655.4       1,972.4       2,969.6      676.6      339.8       2,988.7                                                          FY12 Budget Remap   FY13 Plan ($FY12)   FY13 Plan ($FY13)   FY14 Indicative ($FY13)   FY15 Indicative ($FY13)  ADMINISTRATIVE PROGRAMS 1/  BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds   BB   Reimb.   BETF   All Funds  11. SECRETARIATS/ORGANIZATIONS HOSTED BY THE WORLD BANK â€?                â€?                Global Environment Facility Secretariat  â€?                â€?          27.0                     27.0 â€?                           â€?           26.1             26.1                â€? â€?                26.4        26.4                             â€?           â€?         27.1            27.1             â€?          â€?        25.8           25.8 International Centre for the Settlement of Investment Disputes               2.8 â€?          â€?                        2.8               2.8            â€?             â€? 2.8                               2.8                â€? â€?                        2.8               3.0           â€?           â€?              3.0             3.0          â€?          â€?             3.0 SUB TOTAL 2.8                       â€? 27.0       29.8                           2.8 â€?             26.1                       28.9 2.8                             â€? 26.4       29.2                           3.0 â€?           27.1                    30.1             3.0          â€? 25.8         28.8           12. FUNDS YET TO BE ALLOCATED              1.8        â€?        â€?              1.8              â€?            â€?            â€?               â€?              â€?              â€?        â€?              â€?              â€?          â€?          â€?             â€?          15.7          â€?          â€?          15.7 13. BUSINESS CONTINUITY PLAN            16.4        â€?        â€?            16.4            16.4            â€?            â€?             16.4            16.7              â€?        â€?            16.7            16.7          â€?          â€?           16.7          16.7          â€?          â€?          16.7 14. CENTRALLYâ€?MANAGED OVERHEAD & BENEFITS 2/        (168.8)        â€?        â€?        (168.8)        (143.2)            â€?            â€?         (143.2)        (145.9)              â€?        â€?        (145.9)        (130.3)          â€?          â€? (130.3)                (109.7)          â€?          â€? (109.7)        15. HQ REAL ESTATE PROPOSAL            16.3        â€?        â€?            16.3             (4.1)            â€?            â€? (4.1)                           (4.1)              â€?        â€?             (4.1)             (3.9)          â€?          â€?            (3.9)           (3.2)          â€?          â€?           (3.2) 16. INSTITUTIONAL PROGRAMS            27.5        â€?        0.1            27.7            27.8            0.9             0.1             28.7            28.3              0.9        0.1            29.3            28.5           0.6           0.1           29.2          27.1          0.6          0.1          27.8 17. OTHERS 3/              2.6        3.2        â€?              5.8              3.5            2.7            â€?               6.2              3.6              2.7        â€?              6.3              3.2           2.3          â€?              5.5             2.9          2.0          â€?             4.9 18. PLANNED SAVINGS (UNALLOCATED) 4/              â€?        â€?        â€?              â€?             (3.5)            â€?            â€? (3.5)                           (3.5)              â€?        â€?             (3.5) (20.0)                     â€?          â€?          (20.0)         (54.0)          â€?          â€?         (54.0) SUB TOTAL (104.2)         3.2                 0.1 (100.9)                 (103.1) 3.5                          0.1 (99.5)            (104.9)                       3.6        0.1 (101.2)         (105.8)                   3.0           0.1         (102.8) (104.5)        2.6                     0.1 (101.8)             19. ABOVEâ€?THEâ€?LINE WORK PROGRAM FUNDING 1,823.7           302.3 619.1     2,745.0             1,823.7 314.7         648.5         2,786.9        1,870.8                 322.8 657.5     2,851.1             1,870.8 343.6       682.6             2,897.0 1,870.8      342.4       702.5       2,915.7      â€? 40 â€?   20. O/W NET ADMINISTRATIVE BUDGET  1,823.7               â€? â€?         1,823.7             1,823.7 â€?             â€?             â€?                1,870.8                     â€? â€?         â€?                     1,870.8 â€?           â€?                        â€? 1,870.8      â€?           â€?           â€?             21. BOARDS, SEC & IEG Boards 5/ 86.6              â€?                  0.8              87.5 88.3                         â€?             0.7             89.0 90.6                             â€?         0.7 91.4              87.7                        â€?           0.6            88.3           87.7          â€? 0.4                      88.2 Corporate Secretariat  15.0                      0.1                      0.5 15.6              15.3 0.0                          0.5             15.9 15.6                            0.0         0.5 16.1              15.6                        0.0           0.5            16.1           15.6 0.0            0.5                      16.2  FY13 BUDGET DOCUMENT  Independent Evaluation Group 25.6                      7.3                      1.4 34.3              26.3 7.4                          1.4             35.1 26.8                            7.6         1.4 35.8              25.9                        7.9           1.4            35.1           25.7 8.0            1.4                      35.1 Less: Reimbursables for Boards 6/           (23.3) 23.3        â€?                        â€?           (22.5)          22.5             â€?               â€?           (23.0)              23.0 â€?          â€?                          (22.2)         22.2           â€?              â€?          (22.5)        22.5          â€?             â€? IBRD/IDA SHARE OF BUDGET FOR BOARDS, SEC & IEG 104.0                 30.8 2.7         137.4                     107.5 29.9                       2.6 140.0            110.1                       30.6 2.6         143.3                     107.0 30.1                   2.5          139.6 106.6                30.5 2.3           139.5         22. STAFF RETIREMENT ACCOUNTS 7/          299.4        â€?        â€?         299.4          357.9            â€?            â€? 357.9                     357.9              â€?        â€?          357.9          364.7          â€?          â€?         364.7        371.6          â€?          â€?        371.6 23. DEVELOPMENT GRANT FACILITY             57.3        â€?        â€?           57.3            56.2            â€?            â€?             56.2            56.2              â€?        â€?            56.2            56.2          â€?          â€?           56.2          56.2          â€?          â€?          56.2 24. INSTITUTIONAL DEVELOPMENT FUND 8/            20.4        â€?        â€?           20.4            16.5            â€?            â€?             16.5            16.5              â€?        â€?            16.5            16.5          â€?          â€?           16.5          16.5          â€?          â€?          16.5 25. GLOBAL PARTNERSHIP FOR SOCIAL ACCOUNTABILITY              â€?        â€?        â€?             â€?              5.0            â€?            â€?               5.0              5.0              â€?        â€?              5.0              5.0          â€?          â€?              5.0              5.0          â€?          â€?             5.0 26. STATE AND PEACE BUILDING FUND            33.3        â€?        â€?           33.3            33.3            â€?            â€?             33.3            33.3              â€?        â€?            33.3            33.3          â€?          â€?           33.3          33.3          â€?          â€?          33.3 27. CGIAR            50.0        â€?        â€?           50.0            50.0            â€?            â€?             50.0            50.0              â€?        â€?            50.0            50.0          â€?          â€?           50.0          50.0          â€?          â€?          50.0 28 BELOWâ€?THEâ€?LINE WORK PROGRAM FUNDING          564.4      30.8          597.9        2.7          626.4          29.9             2.6 658.8                     628.9            30.6        2.6          662.2          632.7        30.1           2.5         665.3        639.2        30.5          2.3        672.1 â€?                â€?                29. TOTAL WORK PROGRAM FUNDING      2,387.8 333.1         621.8      3,342.7 2,450.1               344.6 651.0         3,445.7        2,499.7       353.5               660.2 3,513.3       2,503.5       373.6       685.1             3,562.2 2,510.0      372.9       704.8       3,587.8         FY13 BUDGET DOCUMENT     ANNEX C: REIMBURSABLES  FY13 OPERATIONAL AND NONâ€?OPERATIONAL REIMBURSABLES  1. According to unit projections, reimbursements and fee income (reimbursables) – both operational  and nonâ€?operational – will continue to grow and are projected to reach $359.4 million in nominal  terms in FY13.  This represents an increase of 5.9 percent from the original FY12 budget. 6  The  subcategory of operational reimbursables7 is expected to grow 7.5 percent in FY13.  Growth  projections however, vary on a componentâ€?byâ€?component basis.  2. In comparison to the FY12 budget, units expect fees for administrative services to decline 2.0  percent, which somewhat levels out the projected 11.8 percentage growth in FY12 budget.  Regions  project lower revenues due to many Trust Funds moving away from standard fee arrangements.   Central Units, on the other hand, project mostly stable revenue from Trust Fund fees and trustee  fees.  As a result, fees for administrative services are expected to reach $52.8 million in FY13 – a  drop from $53.9 million expected in FY12.    3. Strong growth in Feeâ€?Based Services in ECA, Reimbursable Technical Assistance (RTA) in MNA, and  Other Operational Reimbursables (which include projected reimbursements from the Singapore  Government) is driving growth projections for FY13 fees (for operational services).  This growth,  however, is expected to be slightly offset by a drop in reimbursable revenue from Treasury’s  Reserve Advisory and Management Program for client countries, continued decline in International  Fund for Agricultural Development projects (albeit from a smaller base), and reduction in Carbon  Fundâ€?financed projects (due to nearâ€?full commitment of Kyoto Protocolâ€?mandated funds).  As a  result, fees for operational services8 are expected to generate $158.2 million in revenue in FY13 – an  11.2 percent increase relative to the figure stated in the FY12 Budget Document.    4. Nonâ€?operational reimbursable income is generated when the Bank provides a service for a fee to an  external organization or when the Bank participates in the sharing of costs.  Costâ€?sharing income9  and other nonâ€?operational revenues10 are part of nonâ€?operational reimbursables.  Bank units that                                                               6  Annex E: Reimbursables in The World Bank’s Budget: Trends and Recommendations for FY12, (R2011â€?0134/1), August 10,  2011.  7  Operational reimbursables contain fees for Trust Fund administration and trustee services (fees for administrative services)  and fees for program implementation support (fees for operational services).  8  This category collects revenue from program implementation support on projects funded by IFAD, including RTA, GEF, CIF, the  Montreal Protocol, and Carbon Funds, as well as revenues from EFOs, Feeâ€?Based Services, TRE’s RAMP, and other operational  reimbursables.  9  Costâ€?sharing income includes reimbursements from formal costâ€?sharing arrangements with the International Monetary Fund  (IMF), the International Finance Corporation (IFC), and the Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA), involving a  variety of services on a fullâ€?cost recovery basis.  10  This category covers services such as facilities rental, publishing, parking, training, other informal cost shared services,  pension administration, IT and GSD external user charges, and miscellaneous nonâ€?operational services.    â€? 41 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     provide such services are allocated reimbursable budgets.  Table D.1 offers details on such  allocations.    5. Nonâ€?operational reimbursables are expected to grow at 3.5 percent relative to the original, FY12  budget plans.  In that, cost sharing revenues are projected to increase by 4.1 percent relative to the  figure stated in the FY12 Budget Document – without major changes in this reimbursable category.  This increase is largely driven by expectations of higher revenue from TRE’s Assets Management  Program for the IMF and other International Financial Institutions.  6. Overall, the other nonâ€?operational revenues category is expected to grow 3.0 percent with few  notable changes.  Revenues from publications are expected to grow by 9.4 percent compared to  FY12 Budget Document plans after a long decline following the implementation of the Access to  Information policy.  Revenues from parking will increase by 17.6 percent to $6.0 million in FY13 and  revenues from staff reimbursements are expected to reduce due to reductions in the Global  Secondment program and discontinuation of the Staff Exchange program.    â€? 42 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table C.1: Reimbursements and Fee Income FY09â€?FY13 ($ millions)     FY10 FY11  FY12  FY13   Budget Budget Budget  Budget  1 Fees for Administrative Services 48.1 48.2 53.9 52.8 Fees for Operational Services 131.6 139.0 142.2 158.2 Interna ti ona l  Fund for Agri cul tura l  Devel opment (IFAD) 0.7 0.4 0.3 0.2 2 Rei mburs a bl e Techni ca l  As s i s ta nce (RTA) 13.0 12.7 14.0 17.0 Gl oba l  Envi ronmenta l  Fa ci l i ty (GEF) 25.1 25.8 23.5 23.0 Montrea l  Protocol  (MP) 3.2 3.4 3.9 2.8 Ca rbon Fi na nce (CF) 28.4 29.1 26.2 23.2 Cl ea n Inves tment Fund (CIF) 9.5 13.7 11.0 10.1 3 Ma na gement Servi ces  (RAMP) 18.8 19.0 23.9 20.9 Externa l l y Fi na nced Outputs  (EFO) 17.4 18.8 17.3 17.4 Fee Ba s ed Servi ces  (FBS)  13.2 15.6 20.9 36.7 4 Other Opera ti ona l  Rei mburs a bl e Arra ngements 2.4 0.6 1.3 6.9 SUBTOTAL OPERATIONAL SERVICES 179.7 187.3 196.2 211.0 Cost Sharing Income 51.9 64.3 71.5 74.4 5 IMF 4.9 4.8 4.1 4.9 IFC 40.7 51.0 57.7 59.4 MIGA 6.3 8.4 9.7 10.1 Other Nonâ€?Operational Services 71.5 71.4 71.8 74.1 6 Fa ci l i ti es  Renta l /Servi ces 3.8 3.8 4.6 4.2 Publ i ca ti ons  Sa l es 5.0 3.5 2.5 2.7 Pa rki ng 5.0 5.1 5.1 6.0 Tra i ni ng/ Conferences 1.9 1.0 0.7 1.1 7 Informa l  Cos t Sha ri ng/ Coâ€?l oca ti on 2.7 3.1 3.0 3.7 8 Sta ff Rei mburs ements 2.8 1.2 0.2 0.0 Pens i on Admi ni s tra ti on a nd Other Inves tment 13.7 12.5 13.7 13.8 9 IMT Support a nd Genera l  Servi ces 28.2 29.6 33.2 33.2 Other Mi s cel l a neous 8.4 11.6 8.8 9.3 SUBTOTAL NONâ€?OPERATIONAL SERVICES 123.5 135.6 143.3 148.4 TOTAL 303.2 322.9 339.5 359.4 10 of whi ch Rei mburs a bl e Progra ms 297.6 316.7 333.1 353.4     1 Includes Trust Fund Admin Fees and GFATM, LDC, SCCF fees, and GEF Trustee, CIF Trustee Fees, and Other TF Fees.  2 RTA shown seperately for historical consistency, but will be grouped with FBS and RAMP in future presentations. 3 RAMP includes TRE's Assets Management program to Client Countries. 4 Includes Reimbursement from Singapore Government, GEMLOC revenue and other operational revenues 5 Includes TRE's Reserve Advisory and Management Program (RAMP) to IMF. 6 Includes projections for HQ Real Estate in FY12, netted out in the Program Cost Summary Table. 7 Includes cost sharing for coâ€?location of offices with IFC, IMF, ADB, etc. 8 Staff Reimbursements include cost sharing for the Staff Exchange Program, and selected payments for seconded staff. 9 Includes IMT and GSD external chargeback such as to IFC and MIGA. 10 Reimbursable Programs are the categories of income against which Bank Units are allocated expense budgets, as  opposed to general income related to rentals, rebates and support services provided to the IMF.   â€? 43 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ANNEX D: CAPITAL BUDGET  1. The proposed capital budget for FY13 is $171.1 million, a 23.0 percent ($32 million) increase over  the Boardâ€?approved FY12 capital budget of $139.1 million.  The increases are due to investments in  Technology and Systems ($13.2 million) and Washington Facilities ($20.3 million) offset by a  decrease in Country Office Facilities ($1.5 million).  See Table E.1.    Table D.1: Capital Program Summary – Investment Schedule FY12â€?FY15  Capital Funds ($ Millions) FY12 FY12 FY13 FY14 FY15 1 Approved YTD Budget Plan Plan Technology and Systems  67.3 55.0 80.5 55.5 50.0   of whi ch     IMT Inves tment Progra m Res erve 0.2 n/a 0.9 0.1 13.6 Facilities – Washington 8.3 0.3 28.6 26.0 17.5   of whi ch     HQ Rea l  Es ta te Propos a l 0.5 0.0 0.4 0.7 0.0                        Hâ€?Bui l di ng Da ta  Center Move 0.0 0.0 10.0 10.0 10.0 Facilities â€? Country Office 63.5 31.8 62.0 62.7 57.8 2   of whi ch     Gl oba l  Fa ci l i ti es  Setâ€?a s ide 39.0 25.3 22.8 23.0 48.0 Total Capital Budget (All Parts): 139.1 87.1 171.1 144.2 125.3 Percent Uti l i za ti on (FY12 YTD Rel ea s e/FY12 Approved) 62.6% 1 Data on capital release of funds as of May 8, 2012 for Technology and Systems and May 10, 2012 for Facilities 2 Global Facilities setâ€?aside is an estimate takings into account onâ€?going/anticipated Decentralization reforms and coâ€? location with IFC and includes country office relocations.     THE CAPITAL PROGRAM FOR TECHNOLOGY AND SYSTEMS  2. The Information Management and Technology (IMT) Threeâ€?Year Strategy for FY11â€?FY13 provides the  selection framework for Technology and Systems capital investments – a critical element of the  Bank’s business modernization.    3. The FY13 Capital Budget for the Technology and Systems program will be distributed as follows:  ï‚· Corporate ($8.2 million) – increase over FY12.  This program includes corporate capital  investments related to a broad segment of business units including Executive Offices,  Committee of Governance, Justice and Sanctions, Administrative, HRS, and Independent units.   The FY13 Capital Budget includes onâ€?going funding for HR renewal efforts in PeopleSoft reâ€? implementation and Performance Management Systems ($4.0 million).  New investment  funding includes budget for President’s Office and Board systems upgrades ($1.8 million), and  delegation of authority application ($0.4 million).    â€? 44 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ï‚· Finance ($26.5 million) – increase over FY12.  This program covers the Finance Complex and  GSD capital investment portfolio.  Major investment for FY13 includes: Qualitative Risk and  Analytics system ($4.6 million), automation of market data ($3.4 million), Cash Systems  replacement ($2.7 million), TRE infrastructure replenishment ($1.7 million), financial regulation  compliance ($1.3 million), Trust Fund shared accounting ($1.2 million), Integrated Planning  Solution (IPS) ($1.1 million), eBusiness ($1.0 million), platform for Financial Intermediary Funds   ($1.0 million), enhancements to modules in STAR ($1.0 million), comprehensive capital markets  workflow ($1.0 million) and Corporate Scorecard ($0.2 million).  ï‚· Operations & Knowledge ($10.2 million) – increase over FY12.  This program covers the capital  investment portfolio related to Regions, Network Anchors, and other operational business units  plus EXT.  For FY13, the Capital Budget includes continued investments in knowledge  management and collaboration applications ($4.9 million), lending modernization ($1.1 million),  FPD data coding ($1.0 million), Trust Fund and aid transparency initiatives ($1.0 million), and  Open Data ($0.5million).  ï‚· Enterprise Architecture, Technology Infrastructure and Engineering, and Strategic Management  programs are under the oversight of the Shared Services Governance body, which approves  funding releases and monitors the capital investment portfolio of these programs.    ï‚· Enterprise Architecture ($17.3 million) – increase over FY12.  Notable FY13 capital  investments are for onâ€?going programs under PC and desktop replenishment ($11.4  million) and Business Intelligence program ($1.5 million), as well as new investments in  mobile applications ($2.9 million).  ï‚· Technology Infrastructure and Engineering ($16.1 million) – decrease over FY12.   FY13  capital investments include cyclical replenishment of servers, communication switches  and routers, data storage and backup infrastructure, and HQ network ($5.1 million).   The final funding tranche for the Integrated Communications Platform is also provided  ($0.7 million).   ï‚· The Security and Business Continuity Council authorizes the Business Continuity Center  budget annually.  For FY13, capital budget related to BCC investments for cyclical  replacement is $7.6 million, which is included in the $16.1 million above.  ï‚· Strategic Management ($1.4 million) – increase over FY12.  FY13 capital investments  include monitoring and system forensics ($1.0 million) and next generation cyber  security ($0.4 million).  ï‚· IMT Strategic Program Reserve ($0.9 million).  The FY13 capital budget includes a reserve for  contingency.  The release of funds from the IMT reserve is contingent upon :   ï‚· Identification of business efficiencies that can be redeployed to fund the sustaining  costs in the Administrative Budget for added capital investments;   â€? 45 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ï‚· Assurance that the use of reserve was properly prioritized against known and potential  risk within the portfolio as a whole (e.g., scope changes and inadequate cost  estimation); and   ï‚· Confirmation of sequencing of investments to align with actual implementation timing  of approved projects.  4. The IMT thematic organization provides an alternative perspective of the Technology and Systems  budget (see Table E.2).  These themes serve to align strategic direction with the IMT Implementation  Agenda.    Table D.2: Thematic Organization and Programs – Investment Schedule FY12â€?FY15    Ca pi ta l  Funds  ($ Mi l l i ons ) Theme FY11 FY12 FY13 FY14 FY15    Program App'd App'd Budget Plan Plan 1 Modernization of Core Business Capabilities 17.8 23.0 42.8 29.0 15.2   Ba nk Opera ti ons  a nd Knowl edge Reforms 9.4 4.1 8.6 6.0 2.0   HR Reforms  a nd Other Corpora te Sys tems 2.5 6.4 8.0 2.0 0.3   Fi na nci a l  Sys tems  Moderni za ti on 5.9 12.5 26.2 21.1 12.9 2 Information Transparency and Access 6.3 7.5 3.0 5.0 2.0   Informa ti on Del i very 3.5 5.0 1.3 0.7 0.0   Stra tegi c Bus i nes s  Intel l i gence 2.8 2.5 1.7 4.3 2.0 3 Productivity and Connectivity 6.6 28.6 18.8 9.9 13.5   Gl oba l  Mobi l e Sol uti ons 6.6 28.6 18.8 9.9 13.5 4 IMT Capacity Building 9.7 1.4 4.0 2.6 14.2   Sta nda rd Pl a tform Levera ge 1.8 1.3 3.2 2.4 0.5   IMT Stra tegi c Res erve 7.9 0.2 0.9 0.1 13.6 5 Steady State Cyclical Reâ€?Investment 14.5 6.8 11.9 9.0 5.1 Subtota l  Ca pi ta l  Rel ea s e Ba s e Ca s e: 47.0 67.2 79.6 55.4 36.4 Subtota l  IMT Stra tegi c Res erve: 7.9 0.2 0.9 0.1 13.6 Total Capital Release: 54.9 67.3 80.5 55.5 50.0     THE CAPITAL PROGRAM FOR WASHINGTON AND COUNTRY OFFICE FACILITIES   5. The total Bank Facilities capital budget for FY13 is $90.6 million, of which Washington Facilities is  $28.6 million and Country Office Facilities is $62.0 million.  The FY13 proposed envelope, although in  line with what was projected for FY13 in FY12, is $32 million more than in FY12 primarily due to the  relocation of the Hâ€?Building IT data center, other HQ facility upgrades that had been postponed with  the HQ Real Estate Strategy work, country office new acquisitions and outâ€?fitting, and securityâ€? related facilities enhancements.  The total 3â€?year FY13â€?FY15 investment plan for Washington  Facilities is $72 million and $182.5 million for Country Offices (see Table E.3).      â€? 46 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table D.3: Capital Program â€? Investment Schedule FY12â€?FY15   Capital Funds ($ millions) FY12 FY12 FY13 FY14 FY15 Approved YTD* Budget Plan Plan A. Facilities â€? Washington    Securi ty  0.7 0.0 3.6 1.0 0.0    HQ Rea l  Es ta te Stra tegy 0.5 0.0 0.4 0.7 0.0    Hâ€?Bui l di ng IT Da ta  Center Rel oca ti on 0.0 0.0 10.0 10.0 10.0 1    Infra s tructure Ma i ntena nce a nd Upgra des 7.1 0.3 14.6 14.3 7.5 Washington: 8.3 0.3 28.6 26.0 17.5 B. Facilities â€? Country Office    Securi ty  1.3 1.5 1.0 0.0 0.0 2    Acqui s i ti on a nd Outfi tti ng 7.5 n/a 23.4 32.9 3.5    Expa ns i ons 5.1 4.1 1.0 0.0 0.0 3    Gl oba l  Fa ci l i ti es  Setâ€?a s i de 39.0 25.3 22.8 23.0 48.0 1    Infra s tructure Ma i ntena nce a nd Upgra des 10.6 0.7 12.0 6.4 5.9    Vehi cl e Purcha s es 0.2 1.9 0.5 0.5 Country Office: 63.5 31.8 62.0 62.7 57.8 Total Global Facilities: 71.8 32.1 90.6 88.7 75.3 Percent Utilization (FY12 YTD Release/FY12 Approved) 44.6% *Data on capital release of funds as of May 10, 2012 1  Includes capital projects for facilities equipment upgrades, repairs, replacements, and purchases.  Also includes projects for     existing space renovation and fitâ€?out. 2  The Acquisition and Outfitting category is related to outfitting/construction of purchases. 3  Global Facilities Setâ€?aside includes relocations and is an estimate that takes into account onâ€?going/anticipated Decentralization     6. The FY13 Washington Facilities capital budget proposal of $28.6 million will mainly support the  relocation of the Hâ€?building IT data center and other HQ facilities maintenance, replacements and  improvements.  Key points to note:  ï‚· Projects related to the data center relocation ($10.0 million), public space improvements ($4.6  million), physical securityâ€?related upgrades ($3.6 million) and Business Continuity Center  facilities equipment replacements ($2.5 million) will receive the most funding in FY13.  Table E.4  summarizes by category the Washington facilities capital budget proposal for FY13â€?FY15.  â€? 47 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table D.4: Capital Investment Schedule – Washington Facilities FY13â€?FY15    Capital Funds ($ Millions) FY13 FY14 FY15 Budget Plan Plan Ai r Condi ti oni ng/Mecha ni ca l  Repa i rs 2.0 2.5 0.0 Audi o Vi s ua l  Sys tems  Upgra de 0.8 0.9 0.0 Bus i nes s  Conti nui ty Ini ti a ti ves 2.5 0.0 0.0 Food Servi ce Equi pment Purcha s es 0.3 0.7 0.3 Furni ture Repl a cements 2.2 2.2 2.2 Pri nt Servi ces 0.5 1.0 0.5 Publ i c Spa ce Improvements 4.6 3.0 2.0 Securi ty Sys tems  Upgra de/Di s a s ter Pl a nni ng Sys tem 3.6 1.0 0.0 Speci a l  Projects : HQ Rea l  Es ta te Stra tegy & Da ta  Ctr 11.2 10.7 10.0 Structura l  Repa i rs 0.9 4.0 2.5 Total: 28.6 26.0   17.5 7. Investments in Country Office facilities continue to remain at FY12 levels and are higher than  previous investment cycles.  For FY13, the proposed investment plan is $62.0 million.  The proposal  takes into account new acquisitions and fitâ€?out, ongoing decentralization as well as the coâ€?location  of Bank entities.  The Global Facilities setâ€?aside will ensure the necessary flexibility and fiscal space  for future decentralization and relocations.  For Country Office facilities, key points to note are:  ï‚· The FY13 capital budget includes budget to fund acquisitions and construction of new offices in  Uganda, Afghanistan, and Sri Lanka totaling $23.4 million.  The remaining $38.6 million of  funding includes: investments in security; expansions, and upgrades of existing facilities in  support of greater decentralization of staff and authority in the Country Offices; and, to  purchase replacement vehicles that meet safety standards of the recently implemented Road  Safety Policy.  ï‚· A more centralized approach to the management of the Bank’s real estate portfolio overseas is  being considered in order to optimize efficiencies and better protect Bankâ€?owned assets  globally.  Currently, this function is decentralized with each Region managing its respective  country office facilities portfolio.  Managing the institution’s assets as a global real estate  portfolio, under the guidance of appropriate expertise will enable Management to plan and  implement real estate and facilities projects as a portfolio from a more long term and strategic  perspective.  It will reduce the likelihood of shortâ€?term considerations, such as annual budget  targets or constraints, driving significant decisions that will have longâ€?term impact on the Bank.   It will also ensure that critical decisions on real estate and facilities are made by staff with  requisite knowledge, expertise and based on relevant information.  This approach will facilitate  consistency, provide a global view in terms of risk management (e.g., security), enable better  decisions with respect to leasing, purchasing and/or construction of new facilities, and improve  efficiencies.        â€? 48 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT       Table D.5: Capital Investment Schedule – Country Facilities FY13â€?FY15  Capital Funds ($ Millions) FY13 FY14 FY15 Budget Plan Plan Acquisition and Outfitting 23.4 32.9 3.5 Expansions 1.0 0.0 0.0 Global Facilities Setâ€?aside (incl. relocations) 22.8 23.0 48.0 Infrastructure Maintenance and Upgrades 12.0 6.4 5.9 Security  1.0 0.0 0.0 Vehicle Purchases 1.9 0.5 0.5 Country Office Capital Budget Total: 62.0 62.7 57.8     ADMINISTRATIVE BUDGET IMPACT OF THE CAPITAL BUDGET   8. The Bank’s administrative budget will be affected in subsequent fiscal years based upon the level of  capital spending authority approved by the Board.  Budget expenses such as operation and  maintenance have a claim on a unit’s budget resources.  Once a capital project is completed and  becomes an asset, depreciation may be the responsibility of the business unit if not centrally  funded.  In general, VPUs are responsible for these expenses over the life of the asset.  A VPU must  demonstrate that it can fund carrying costs of a capital investment over the asset’s life cycle within  their allocated budget before any release of funds.    9. Over the threeâ€?year planning period, Technology and Systems capital projects will increase  administrative budget expenses by $10.3 million in FY13, $13.6 million in FY14, and $18.2 million in  FY15 (including the Business Continuity program).  These costs will be funded through the net  administrative budget.  â€? 49 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     Table D.6: Technology and Systems – Incremental Impact FY13â€?FY15 INCREMENTAL $'s  (From FY12â€?14 Trajectory) FY13 FY14 FY15 (In Millions $, FY12 $s) Budget Plan Plan Technology and Systems   IMT Oneâ€?Time, and Operating & Maintenance 4.8 5.9 7.8      of whi ch           Corpora te 0.1 0.1 0.1          Opera ti ons 0.3 0.7 1.9          Sha red Servi ces 4.4 5.1 5.8   Finance â€? FCIMT Oneâ€?Time, and Operating & Maintenance 3.0 6.5 7.0 1   Basic Package Chargeback to VPUs 0.0 0.0 0.0 Total IMT Program: 7.8 12.4 14.8 2   Business Continuity 0.0 0.0 0.0 3 2.5 0.8 0.4   VPUs (Sponsoring Unit) 4   Central Accounts Depreciation 0.0 0.4 3.0 Subtotal Other Program: 2.5 1.2 3.4 Total: 10.3 13.6 18.2 1  Basic Package chargeback was eliminated in FY13 and now is mainstreamed within the IMT Trajectory .    Optional Package designated investments will continue to be recovered by IMT through chargeback.  2  Business Continuity data includes ISG plus GSD 3  Represents HRS capital project; oneâ€?time administrative, backfill, and maintenance. 4  Includes only base adjustments from FY13â€?15 AIP Business Planning decisions    Source: FY13, FY14, FY15 are based upon Business Planning final decisions.    10. In FY12, Senior Management endorsed the consolidation of IT depreciation within Central Accounts  in order to ensure that: 1) the administrative budget was appropriately resourced to cover the  existing IT asset base; 2) there was alignment between IT capital investment decisions and  administrative budget planning; and 3) surplus or deficits in depreciation were handled at the  corporate level.  The threeâ€?year trajectory for IT depreciation is shown in Table E.7:      â€? 50 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT       Table D.7: Technology and Systems – IT Depreciation in Central Accounts FY13â€?FY15  FY13 FY14 FY15 (In Millions $, FY12 $s) Budget Plan Plan Technology and Systems   Depreciation Baseline Trajectory 27.2 33.6 33.6 1   FY13â€?15 Incremental Impact/Adjustments 2.0 3.4 6.8 2 Total : 29.2 36.9 40.4 1  Includes base transfers for Web Tax, KLC, FPD, and PeopleSoft 2   Total w/o PC Program, BCC, Belowâ€?theâ€?Line units, and Optional chargeback since such depreciation does not reside       within the Central Accounts.   Budget expense related to TF Fee Income excluded.    Source: FY13, FY14, FY15 are based upon Business Planning final decisions.    11. CFRPA, in consultation with IMT, has developed a series of metrics that will be the basis for  assessing how the IT capital program is progressing against planning assumptions and authorized  resources.  Metrics include targets (or baselines) for project timeliness, resources, and depreciation.   Targets for each metric will be set as of July 1st and progress will be reported in the QBRR.  12. For FY13, CTR has modified the Fixed Asset Accounting Policy related to the capitalization of payroll  salary and benefits for work performed in application development (IT) and acquisition/construction  (Facilities) of a capital asset.  This will allow more strategic deployment of staff and reduce  administrative budget costs by around $1â€?2 million in FY13.The effect of facilities capital projects on  administrative budget tends to be flatter than IT, primarily because the asset depreciation life cycles  are longer term (e.g., 10 to 50 years).  The cost of the HQ Real Estate Strategy, a separate reporting  line item since FY10, has decreased from $16.3 million in FY08 and now provides a positive income  flow to the Bank of $4.1 million in FY13  following the lease of the Hâ€?Building to the Unites States  Government for a 10â€?year period starting midâ€?FY13.      â€? 51 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     ANNEX E: ONGOING BUDGETâ€?RELATED PROCESS IMPROVEMENTS  1. There are a number of budgetâ€?related process improvement projects currently underway as part of  the business modernization.  They are summarized below.    2. Cross support reform.  Interâ€?VPU crossâ€?support is the purchase of staff time from another VPU. The  current cross support budget settlement system, although designed to ensure effective use of Bank  staff resources, is complex, transaction intensive, and not always aligned with the current work  program.  The Financial and Private Sector Development (FPD) Global Practice pilot includes a  component on increasing the level of cross support by addressing two constraints: the perceived  high costs of FPD staff visâ€?àâ€?vis consultants, and the misalignment of when cross support is provided  and when its related budget settlement takes place.  For the pilot, FPD’s cross support mechanism  was modified so that settlement occurs during the fiscal year and there are customized reports to  monitor activity.  Experience from the FPD pilot will be analyzed in early FY13 and, if successful,  implemented for all Network Anchors in FY14.    3. Centralization of some chargeback services.  A chargeback mechanism, or internal pricing, is  currently used to ensure efficient use of services provided internally, such as HQ office space and  many components of IT.  This year, a framework was developed to improve accountability for, and  transparency in, IT costs, while balancing incentives to optimize utilization and increase efficiencies.   The initial application of the simplification framework is to the IT Basic Package, which covers most  IT infrastructure services provided by IMT.  In FY13, IMT will be fully budgeted for the delivery of the  work program linked to the IT Basic Package.  Cost will no longer be passed on to IT Basic Package  end users.  Centralizing basic package chargeback will allow a more strategic budgeting process,  built on a conversation with Senior Management on IMT’s full budget trajectory.     4. Ringâ€?fencing IMT depreciation.  As noted in the FY12â€?14 Budget Document, IMT received Senior  Management’s approval to ringâ€?fence depreciation for IT at the institutional level to: (i) ensure an  appropriate level of funding for IT capital investments in the Bank (over the medium term), including  aligning administration and capital expense budget decisions during the annual business planning  process; (ii) enable benefits/responsibilities of surplus/deficits in depreciation to be handled at the  corporate level; and (iii) ensure depreciation funds are not fungible with other administrative funds.  IT depreciation for all (closed and active) projects already underway up to the FY12 Annual  Investment Plan (AIP) has been consolidated from VPU base budgets to a dedicated Central  Account.  VPUs’ FY13â€?15 budget trajectories reflect the base budget transfers related to this change.   A threeâ€?year depreciation trajectory was developed, which is now the basis for the depreciation  available for the FY13â€?15 capital planning process.  5. Capital budget systems and process improvements.  To improve management of our capital  investments, an upgraded Clarity system was released to support the approval and tracking of  facilities capital projects.  Process and systems enhancements will support the Annual Investment  Plan, Capital Funds Release, and Interest Capitalization for facilities capital projects.  Upgrades have  â€? 52 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     streamlined, simplified, and increased the efficiency of processes, and will enable managers  (involved in HQ and Country office facilities capital projects) to better monitor their overall capital  portfolio and also track the status of requested funds for individual projects.  6. Corporate Scorecard.  As part of its focus on results, accountability, and openness, the Bank has  developed an electronic version of the Corporate Scorecard, which provides a snapshot of the  Bank's overall performance in the context of development results.  The web version of the  Corporate Scorecard provides easy onâ€?line access to indicators. Data for selected indicators can be  disaggregated by regions and countries, and dynamically displayed by time series and various  graphic presentations.  The Corporate Scorecard website includes definitions, sources, and links to  supplemental information and other relevant resources.  The current indicators are aligned with  data availability, which will increase as the ability to report on results expands. The webâ€?based  Corporate Scorecard will continue to be improved in terms of its functionality, richness of data, and  variety of information available to the Bank's shareholders, partners, and stakeholders, allowing  them to more effectively access and use the Bank's integrated results and performance information.  The Corporate Scorecard was first published in print in September 2011.  7. Improved shared services agreements within the World Bank Group.  Following an Internal Audit  advisory review in May 2011, new WBG Guiding Principles on Shared Service Arrangements (SSAs)  were issued in March 2012, and a governance/oversight structure was established.  Alignment of  existing SSAs with the new guidelines is underway and should be completed in early FY13.  8. Supporting budget transparency and engagement with staff.  A new website was launched  (http://budget) in FY12 to increase internal budget transparency and facilitate dialogue with staff  and Management on improvements in budget processes, systems, and policies. The site has four  main sections: (i) historical and projected budget trends; (ii) historical Regional Key Performance  Indicators and the FY12 MOUs between Vice Presidents and Senior Management; (iii) concepts  underlying the corporate planning and budgeting processes; and (iv) an overview of engagements  with the Board on the budget.  The concepts section includes an explanation of how the Bank  finances its $3.2 billion annual work program with a mix of IBRD, IDA and externally provided  resources.  It also explains the flat net administrative budget constraints, how the budget is  allocated at the corporate level, and how individual VPUs then allocate budgets internally.  9. Integrated Planning System (IPS).  Currently, there is no institutional planning tool that integrates  planning for budgets, work programs and staff.  Therefore, the IPS project is an institutional priority,  the delivery of which was committed to the Board as part of the business modernization.  The 2009  joint review by the Enterprise Architect’s office and CFR on business processes, applications and  technologies noted many key areas of improvement in Resource and Performance Management.   Specific findings included: (i) inconsistencies in the integration of resource and performance  management systems; (ii) multiple sources for the same information; (iii)  limited staff planning  abilities; (iv) weak standards and governance; (v) inflexible reporting on emerging priorities;  (vi)  difficulties in integrating data with work plan programs; (vii) multiple pointâ€?toâ€?point interfaces; and  â€? 53 â€?        FY13 BUDGET DOCUMENT     (viii) slow response to changing business requirements. For example, the review found seven  different tools for business planning and monitoring plus a variety of planning spreadsheets were  being used by different VPUs. These tools vary in complexity and level of integration with  institutional systems like SAP and Business Warehouse.    ï‚· In FY12, IPS was piloted by the six Regions and CFR with the objectives of: (i) developing a  standardized platform for planning and monitoring Bank programs, integrated with institutional  systems, that can be used initially by Regions and then by Networks and FACs to plan and  monitor resources, staff and work programs at corporate, VPU and unit levels; (ii) facilitating  better alignment of priorities and resources through advanced planning and reporting  capabilities both at corporate and unit levels; (iii) implementing a businessâ€?driven approach (for  the users, by the users) and achieving business integration, including attention to Country Office  needs and environment; and (iv) enhancing data quality and generating efficiencies by exploiting  existing technologies (i.e., use of Data Services Layer technology/BI Platform).  ï‚· The Business Planning and Work Program Planning modules of IPS were delivered in FY12.   These modules facilitate integrated planning of deliverables and resources both at the aggregate  level for strategic threeâ€?year planning and at the more detailed currentâ€?FY level.  They allow for  planning by Country Management Unit, Sector Management Unit, Country, Project and Task as  well as across dimensions including sectors, themes, business processes, strategic  pillars/programs/business lines, and all sources of funds.   ï‚· The IPS will combine and replace the functionality currently provided by different platforms like  the Business Planning and Reporting Tool, Work Program Agreement and Task Planning Tool.   The Budget and Expense Planning module has been developed and released for technical  testing.  It will facilitate budget and expense planning at all levels of the Commitment Item  Hierarchy.   ï‚· Additional modules will be piloted in FY13 including Workforce Planning, Trip Planning, Mission  Planning, IDA Allocations.  Depending on the status of the accountability framework for Network  Anchors and FACs in late FY13, further modules may be added to the IPS.    â€? 54 â€?   Â