‫دراسة جدوى االستثمار بتشغيل النساء في األردن‬ ‫دراسة حالة‬ ‫شركة أمين قعوار وأوالده (مجموعة قعوار)‬ ‫تحقيق عوائد السياسات المراعية لالحتياجات األسرية‬ ‫‪2021‬‬ ‫شكر وتقدير‬ ‫حقوق الطبع والنشر وإشعار إخالء المسؤولية‬ ‫دراسة الحالة هذه من إعداد تاال متولّي‪ ،‬وياسمين محمد‪ ،‬وياسمين عسيلي‪ ،‬بنا ً‬ ‫ء‬ ‫© ‪ 2020‬مجموعة البنك الدولي‬ ‫ل من نور‬ ‫على عمل شركة ‪ Ergon Associates‬المحدودة‪ .‬وقد ساهم ك ّ‬ ‫‪1818 H Street NW, Washington, DC 20433‬‬ ‫المغربي وسمر عصمت في صياغة هذا المستند‪ .‬أُنجز هذا العمل تحت إشراف‬ ‫هاتف‪202-473-1000 :‬؛ موقع إلكتروني‪www.worldbank.org :‬‬ ‫مدير الممارسات الدولية بشأن الفقر والمساواة يوهانس هوغفين‪ ،‬بدعم من قائدة‬ ‫فريق برنامج تمكين المرأة في المشرق جوانا لوندوال‪.‬‬ ‫بعض الحقوق محفوظة‬ ‫وأُعدَّت دراسة الحالة هذه ضمن إطار برنامج تمكين المرأة في المشرق‬ ‫(‪ .)MGF‬يقدّم هذا البرنامج مساعدة تقنية إلى العراق واألردن ولبنان لتعزيز‬ ‫هذا المستند من إنتاج فريق عمل مجموعة البنك الدولي‪ .‬إنَّ النتائج والتفسيرات‬ ‫البيئة التمكينيّة لمشاركة المرأة في االقتصاد ولتمكين المرأة من الوصول‬ ‫والخالصات الواردة في هذا المستند ال تعكس بالضرورة آراء المدراء‬ ‫يمثلونها‪ .‬وال يضمن البنك‬ ‫التنفيذيين لمجموعة البنك الدولي أو الحكومات التي ّ‬ ‫كل برنامج تمكين المرأة في المشرق مبادرة‬ ‫إلى الفرص االقتصادية‪ .‬ويش ّ‬ ‫قة البيانات الواردة في هذا المستند‪ .‬كذلك‪ ،‬ال تشير الحدود واأللوان‬ ‫الدولي د ّ‬ ‫مشتركة بين البنك الدولي ومؤسسة التمويل الدولية‪ ،‬بالتعاون مع حكوم َتيْ كندا‬ ‫والنرويج‪ .‬يحظى هذا البرنامج بدعم من البرنامج الشامل للمساواة بين الجنسين‬ ‫والتسميات وغيرها من المعلومات المبيّنة على أيّ خريطة في هذا المستند إلى‬ ‫(‪ )UFGE‬بشكل أساسي‪ ،‬كما يستفيد من مساهمات حكومات أستراليا وكندا‬ ‫آراء مجموعة البنك الدولي بخصوص الوضع القانوني أليّ إقليم‪ ،‬كما ال تشير‬ ‫ني مجموعة البنك الدولي لهذه الحدود أو قبولها بها‪.‬‬ ‫إلى تب ّ‬ ‫والدنمارك وفنلندا وألمانيا وأيسلندا والتفيا وهولندا والنرويج وإسبانيا والسويد‬ ‫تحدة األميركية ومؤسسة بيل وميليندا‬ ‫وسويسرا والمملكة الم ّ‬ ‫تحدة والواليات الم ّ‬ ‫غيتس‪.‬‬ ‫الحقوق والتراخيص‬ ‫هذا العمل خاضع لحقوق التأليف والنشر‪ .‬ونظرً ا ألن مجموعة البنك الدولي تشجع‬ ‫نشر معلوماتها‪ ،‬فإنه يمكن استنساخ هذا العمل‪ ،‬كليًا أو جزئيًا ألغراض غير تجارية‬ ‫طالما تم ذكر المرجع الكامل لهذا العمل‪ .‬جميع االستفسارات المتعلقة بالحقوق‬ ‫والتراخيص يجب ارسالها إلى قسم المطبوعات البنك الدولي‪ ،‬مجموعة البنك‬ ‫الدولي‪ ،1818 H Street NW, Washington, DC 20433 ،‬الواليات‬ ‫المتحدة األمريكية؛ البريد اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪pubrights@worldbank.org‬‬ ‫نسب المصدر ‪ -‬يُرجى ذكر مصدر هذا المستند على النحو التالي‪« :‬مؤسّسة‬ ‫التمويل الدولية والبنك الدولي‪ .1202 .‬دراسة جدوى االستثمار بتشغيل النساء‬ ‫في األردن‪ ،‬دراسة حالة ‪ -‬شركة أمين قعوار وأوالده‪ :‬تحقيق عوائد السياسات‬ ‫المراعية لالحتياجات األسرية‪ ».‬ينبغي توجيه جميع االستفسارات حول الحقوق‬ ‫والتراخيص‪ ،‬بما في ذلك حقوق النشر الفرعية‪ ،‬إلى منشورات البنك الدولي‪،‬‬ ‫مجموعة البنك الدولي‪ 1818 ،‬شارع ‪ ،H‬القطاع الشمالي الشرقي‪ ،‬واشنطن‬ ‫تحدة األميركية؛ فاكس‪5262-225-202 :‬؛‬ ‫العاصمة ‪ ،20433‬الواليات الم ّ‬ ‫البريد اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪pubrights@worldbank.org‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مقدّ مة البنك الدولي ومؤسسة التمويل الدولية‬ ‫تعمل كل من مؤسسة التمويل الدولية والبنك الدولي بالشراكة مع جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية (‪ )int@j‬واللجنة الوطنية األردنية لشؤون‬ ‫المرأة (‪ )JNCW‬لتذليل العقبات أمام مشاركة المرأة في أماكن العمل األردنية وتشكيل مجموعة من الشركات الملتزمة بتوظيف النساء واالحتفاظ بهنّ وترقيتهنّ ‪.‬‬ ‫حرز في السنوات األخيرة‪ ،‬ال تزال‬ ‫ُ‬ ‫فحتى قبل جائحة كوفيد‪ ،19-‬برزت حاجة ملحّ ة إلى تعزيز المساواة للنساء العامالت في األردن‪ .‬وبالرغم من التقدّم الذي أ ِ‬ ‫تعتبر تلك الفجوة من بين األضخم في العالم كلّه ‪ -‬وهي تحمل‬ ‫نسبة مشاركة المرأة االقتصادية في األردن ‪ 14‬في المئة‪ ،‬مقارنة بـ‪ 64‬في المئة لدى الرجال‪ .‬و ُ‬ ‫ل من الرجل والمرأة لكي يعيشا حياةً‬ ‫تداعيات اجتماعية واقتصادية شديدة‪ .‬نحن في مجموعة البنك الدولي ندرك أنّ الوصول إلى الفرص االقتصادية أساسي لك ّ‬ ‫ً‬ ‫فاعل‪.‬‬ ‫كريمة ويؤدّيا دورً ا اجتماعيًا‬ ‫فرة‪ ،‬ما يزيد من معدالت‬‫كذلك‪ ،‬فإنّ اجتذاب النساء واالحتفاظ بهنّ وترقيتهنّ كلها عوامل تعود بالفائدة على الشركات‪ .‬فهي تسمح لها باالستفادة من المواهب المتو ّ‬ ‫ً‬ ‫د من الفقر‪ .‬يكشف تقريرنا الرئيسي المنشور حديثا‬ ‫إنتاجيّتها وتنافسيّتها‪ .‬وبصورة عامّة‪ ،‬تساهم زيادة نسبة توظيف النساء في النمو االقتصادي وتساعد في الح ّ‬ ‫تحت عنوان «حالة المرأة في المشرق» أنّ معدل النمو االقتصادي السنوي في األردن سيرتفع بنسبة ‪ 2.5‬في المئة بمجرّ د رفع نسبة مشاركة المرأة في سوق‬ ‫ل التداعيات الشديدة لجائحة كوفيد‪ ،19-‬سيساهم تعزيز توظيف النساء في تحفيز االقتصاد األردني ويزيد‬ ‫العمل من ‪ 14‬في المئة حاليًا إلى ‪ 24‬في المئة‪ .‬وفي ظ ّ‬ ‫من قوّ ته وشموله‪.‬‬ ‫بالرغم من الصعوبات الشديدة التي واجهها األردن نتيجة الجائحة‪ ،‬دفعتنا األخيرة إلى إعادة تصوّ ر أماكن العمل والتفكير في كيفيّة انعكاس ذلك على المرأة األردنيّة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫واستجابة الحتياجات المرأة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫شمول‬ ‫وقد ألهمتنا قدرة بعض الشركات األردنية على التكيّف‪ ،‬إذ اعتمد الكثير منها نماذج عمل صحّ ية وأكثر مرونة‪ ،‬وبالتالي أكثر‬ ‫وضمن إطار منصّة أُنشئت بالتعاون مع جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية واللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة‪ ،‬أطلقنا سلسلة من دراسات‬ ‫ة العتبارات النوع االجتماعي وتدعم ًّ‬ ‫كل من النساء والرجال‪ .‬وتتناول‬ ‫الحالة بهدف تسليط الضوء على الشركات األردنية التي أقامت أماكن عمل أكثر مراعا ً‬ ‫دراسات الحالة شركات ّ‬ ‫تعزز إدماج النساء أكثر في أماكن العمل ضمن ثالثة محاور‪:‬‬ ‫·دعم النساء في القطاعات غير التقليديّة‪ ،‬كما في حالة شركة إستارتا لحلول البرمجيات؛‬ ‫ ‬ ‫ء على تجربة شركة أمنية؛‬‫·تعزيز سياسات مكافحة التحرّ ش في مكان العمل‪ ،‬بنا ً‬ ‫ ‬ ‫·تعزيز السياسات المراعية الحتياجات األُسر في أماكن العمل‪ ،‬كما في حالة مجموعة قعوار‪.‬‬ ‫ ‬ ‫نأمل في أن تشجّ ع دراسات الحالة هذه شركات أخرى في األردن على تطوير وتجربة حلول مشابهة لتوفير بيئات أكثر مراعا ً‬ ‫ة العتبارات النوع االجتماعي‪،‬‬ ‫بنا ً‬ ‫ء على المعلومات المستقاة من النماذج الناجحة في هذا المجال‪.‬‬ ‫ل من جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية واللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة لشراكتهما في إنجاح هذا‬ ‫نو ّ‬ ‫د التعبير عن خالص امتناننا إلى ك ّ‬ ‫البرنامج الهام‪ ،‬كما وإلى الشركات الثالث التي شاركت في هذا المشروع لتزويدنا ببياناتها وممارساتها الحسنة‪ ،‬وأخيرً ا وليس آخرً ا إلى حكوم َتيْ كندا والنرويج‬ ‫لدعم برنامج تمكين المرأة في المشرق‪ .‬تستمرّ هذه المبادرة لخمس سنوات‪ ،‬وسننشر خاللها دراسات الحالة هذه بالتعاون مع حكومات لبنان والعراق واألردن‬ ‫لتعزيز مشاركة المرأة في سوق العمل‪.‬‬ ‫بياتريس ماسر‬ ‫جا‬ ‫ ‬ ‫ساروج كومار‬ ‫المديرة اإلقليمية‬ ‫لمنطقة الشرق األوسط وشمال إفريقيا‬ ‫المدير اإلقليمي لدائرة المشرق في البنك الدولي‬ ‫بمؤسسة التمويل الدولية‬ ‫‪3‬‬ ‫مقدّ مة الشركاء‪:‬‬ ‫جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية (‪)int@j‬‬ ‫واللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة (‪)JNCW‬‬ ‫ّ‬ ‫والموظفين‪ ،‬وخصوصًا النساء في األردن‪ .‬إنَّ‬ ‫ال يسعنا‪ ،‬خالل كتابة هذه المقدّمة‪ ،‬إال التفكير في التحديات االستثنائية التي واجهها هذا العام ك ٌّ‬ ‫ل من الشركات‬ ‫ما َ‬ ‫دفع جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية واللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة إلى التعاون لمعالجة التحديات التي تواجه مشاركة المرأة‬ ‫في سوق العمل هو الشعور بمدى إلحاح هذه المسألة‪ ،‬ولكن أيضًا الشعور بالتفاؤل واألمل في القدرة على تجاوز العثرات األخيرة التي تعرّ ضت لها النساء في‬ ‫األردن نتيجة جائحة كوفيد‪.19-‬‬ ‫فحتى قبل تفشي الجائحة‪ ،‬بلغت نسبة النساء األردنيات في سنّ العمل اللواتي يشاركن بصورة فاعلة في سوق العمل ‪ 14‬في المئة فحسب‪ ،‬مقارنة بـ‪ 64‬في‬ ‫دا‪ ،‬وهي تشمل‪ ،‬من بين عوامل‬‫المئة لدى الرجال األردنيين‪ .‬أمّا األسباب التي تعيق مشاركة المرأة في أماكن العمل‪ ،‬في األردن وحول العالم‪ ،‬فهي معروفة جي ً‬ ‫فر وسائل نقل مناسبة‪ ،‬وغياب األمن في مكان العمل‪ ،‬والصور النمطيّة االجتماعية عن‬ ‫أخرى‪ ،‬الواجبات األسرية‪ ،‬والعناية بكبار السنّ واألطفال‪ ،‬وعدم تو ّ‬ ‫أنواع الوظائف والقطاعات التي يمكن للنساء العمل والتقدّم فيها‪ .‬وقد فاقمت الجائحة المستمرّ ة بعضًا من هذه التحديات التي تواجه النساء‪ ،‬وهي تمنع النساء من‬ ‫المشاركة في سوق العمل أكثر أو حتى تجبرهنّ على مغادرتها‪ .‬في ظ ّ‬ ‫ل هذا الواقع‪ ،‬قرّ رت جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية واللجنة الوطنية‬ ‫ً‬ ‫شرطا أساسيًا لتحقيق النمو‬ ‫دا بيد لزيادة نسبة مشاركة النساء المتدنية حاليًا في سوق العمل في األردن‪ .‬ويش ّ‬ ‫كل ذلك‬ ‫األردنية لشؤون المرأة التعاون والعمل ي ً‬ ‫االقتصادي في األردن‪ .‬فإذا رفع األردن مشاركة المرأة في سوق العمل من ‪ 14‬في المئة حاليًا إلى ‪ 24‬في المئة‪ ،‬وهي النسبة التي تعهدت الحكومة ببلوغها في‬ ‫العام ‪ ،2019‬سيزداد النمو االقتصادي السنوي في األردن بنسبة ‪ 2.5‬في المئة‪.‬‬ ‫نا أنّ االستفادة من كنز المهارات غير المستغ ّ‬ ‫ل‬ ‫ل مّ‬ ‫بالرغم من مجاالت عملنا المختلفة‪ ،‬ندرك أنّ ما يجمع منظم َتيْنا هو مصلحة استراتيجية مشتركة‪ .‬يدرك ك ّ‬ ‫حاليًا المتمثل في العدد الكبير من النساء المتعلّمات في األردن هي عامل محوري لتعزيز تنافسيّة الشركات األردنية وإنتاجيّتها‪ ،‬سعيًا إلى تحقيق النمو االقتصادي‬ ‫الطويل األمد في البلد‪ .‬كذلك‪ ،‬فإنّ اجتذاب النساء إلى الوظائف والحفاظ عليهنّ يُنتِج فرص عمل ومداخيل لهنّ ‪ ،‬وبالتالي ّ‬ ‫يعزز من استقالليتهنّ وقدرتهنّ على‬ ‫صنع القرارات‪.‬‬ ‫وعليه‪ ،‬تنض ّ‬ ‫م جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية واللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة إلى مؤسسة التمويل الدولية لالجتماع والتواصل بشكل‬ ‫منتظم من أجل تشكيل مجموعة من الشركات الملتزمة بتوظيف النساء واالحتفاظ بهنّ وترقيتهنّ ‪.‬‬ ‫ضمن إطار هذه المبادرة‪ ،‬ننشر سلسلة من دراسات الحالة التي تعرّ ف ببعض الشركات األردنية الملتزمة بتعزيز مكانة المرأة ضمن قواها العاملة‪ .‬وتتناول‬ ‫دراسات الحالة شرك َتيْن من أعضاء جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية وشركة منتمية إلى شبكة اللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة ّ‬ ‫تعزز‬ ‫إدماج المرأة في قواها العاملة في ثالثة محاور‪ )1( :‬دعم النساء في القطاعات غير التقليديّة‪ ،‬كما في حالة شركة إستارتا لحلول البرمجيات؛ (‪ )2‬وتعزيز سياسات‬ ‫مكافحة التحرّ ش في مكان العمل‪ ،‬كما تفعل شركة أمنية؛ (‪ )3‬وتعزيز السياسات المراعية الحتياجات األُسر في أماكن العمل‪ ،‬كما في حالة شركة أمين قعوار‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ويتمثل هدفنا في أن تصل دراسات الحالة هذه إلى أكبر عدد ممكن من الشركات في األردن لمساعدتها على فهم الفوائد التجارية لتوظيف النساء بشكل أفضل‪،‬‬ ‫وإلطالعها على المقاربات الناجحة في هذا الصدد‪ ،‬ولكي تستخلص الشركات الدروس من تجارب بعضها البعض وتتشارك الحلول‪.‬‬ ‫نودّ‪ ،‬بالنيابة عن اللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة وجمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية‪ ،‬توجيه الشكر إلى الشركات الثالثة التي شاركت‬ ‫في هذا المشروع لتزويدنا ببياناتها وممارساتها الحسنة‪ .‬نحن في جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية واللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة‬ ‫ملتزمون بمواصلة شراكتنا الرامية إلى العمل مع الشركات في األردن من أجل توفير فرص عمل متساوية وظروف عمل كريمة ومسارات مهنية م ِ‬ ‫ُربحة للنساء‪،‬‬ ‫وسنستمرّ في بذل قصارى جهدنا لهذه الغاية‪.‬‬ ‫نضال البيطار‬ ‫النمس‬ ‫ ‬ ‫د‪ .‬سلمى‬ ‫‪2‬‬ ‫المدير التنفيذي‪ ،‬جمعية إنتاج‬ ‫األمينة العامة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ ‬للجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة‬ ‫‪ 1‬اللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة هي منظمة شبه حكومية تعمل في مجال مناصرة وتعزيز المساواة بين الجنسَ يْن وحقوق المرأة‪ .‬أُسِّسَ ت اللجنة بموجب قرار حكومي في‬ ‫فضل عن أنها ّ‬ ‫تمثل المملكة األردنية‬ ‫ً‬ ‫العام ‪ ،199‬وقد اكتسبت منذ ذلك الحين مكانتها المُعترَ ف بها بصفتها السلطة األساسية المعنيّة بشؤون المرأة في القطاع العام األردني‪،‬‬ ‫تتمثل مهمّة اللجنة الوطنية األردنية لشؤون المرأة في دعم تعميم منظور المساواة بين الجنسَ يْن في‬ ‫الهاشمية على المستو َييْن اإلقليمي والدولي في القضايا المتعلّقة بالمرأة‪ّ .‬‬ ‫جميع المجاالت السياساتيّة وفي تضييق الفجوة بين االعتراف الرسمي بحقوق المرأة وف ً‬ ‫قا لما تنصّ عليه القوانين والسلوكيات المجتمعيّة الفعليّة تجاه المرأة‪.‬‬ ‫م بالمناصرة والدعم والتشبيك في مجال تكنولوجيا المعلومات‬ ‫‪ 2‬جمعية تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية «إنتاج» (‪ )int@j‬هي جمعية قائمة على أساس العضويّة تهت ّ‬ ‫واالتصاالت (‪ )ICT‬والخدمات ذات الصلة‪ ،‬هدفها التعبير عن شواغل القطاع والمناصرة نيابة عن الجهات المعنيّة‪ ،‬وهي تسعى أيضًا إلى تعزيز مساهمة قطاع تكنولوجيا‬ ‫المعلومات واالتصاالت في االقتصاد الوطني‪ .‬ونحن نسعى إلى تزويد أعضائنا باألدوات الالزمة لضمان النمو والتوسّع المستمرَّ يْن‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين ‪ -‬كانون‬ ‫نبذة عن‬ ‫األول‪/‬ديسمبر ‪2020‬‬ ‫ّ‬ ‫دراسة جدوى االستثمار بتشغيل النساء في‬ ‫األردن‬ ‫مجموعة قعوار (شركة أمين قعوار وأوالده)‬ ‫تش ِّ‬ ‫كل النساء‪:‬‬ ‫ُ‬ ‫تحقيق عوائد السياسات المراعية لالحتياجات‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين‬ ‫ •نسبة ‪ % 33‬من إجمالي‬ ‫ّ‬ ‫األسرية‬ ‫الموظفين على مستوى اإلدارة‬ ‫ •نسبة ‪ % 50‬من‬ ‫العليا (بما في ذلك المدراء العامّون)‬ ‫ •نسبة ‪ % 40‬من المدراء على المستوى المتوسّط‬ ‫العمل المراعي الحتياجات األُسرة في األردن‬ ‫ •نسبة ‪ % 58‬من القوى العاملة في عمّان‬ ‫ •نسبة ‪ % 16‬من القوى العاملة في العقبة‬ ‫ك في أنَّ ترتيبات العمل والسياسات المراعية الحتياجات األُسرة تعود بالفائدة على الشركات كما‬ ‫ال ش َّ‬ ‫تشير األبحاث العديدة التي أجرتها مؤسّسة التمويل الدولية وآخرون‬‫د سواء‪ .‬و ُ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين على ح ٍّ‬ ‫على‬ ‫ّ‬ ‫ملخص عن أبرز المبادرات‪:‬‬ ‫أنَّ اعتمادَ التدابير المراعية لالحتياجات األسرية‪ ،‬مثل ساعات العمل المرن والعمل عن بُعد والحلول‬ ‫المتعلّقة برعاية األطفال‪ ،‬من شأنها أن ُ‬ ‫تقلّل من معدّل الدوران الوظيفي‪ ،‬كما ُ‬ ‫تحسّن اإلنتاجية و ُ‬ ‫تساعد‬ ‫ •المرونة في ساعات العمل وإمكانية العمل عن‬ ‫بُعد‬ ‫على جذب االستثمارات‪ ،‬إلى جانب العديد من المنافع األخرى (انظر مؤسّسة التمويل الدولية‪2017 ،‬؛‬ ‫ •التدريب والتوجيه لآلباء واألمّهات‬ ‫شي جائحة كوفيد‪ ،19-‬حيث لجأ أصحاب العمل‬ ‫اليونيسف‪ .)2019 ،‬برزت أهمية هذه الفوائد أثناء تف ّ‬ ‫دا من المكاسب من حيث اإلنتاجية واستمرارية األعمال‬ ‫ققوا عد ً‬ ‫ً‬ ‫مرونة‪ ،‬وح ّ‬ ‫إلى ترتيبات العمل األكثر‬ ‫ •الدعم في خدمة رعاية األطفال‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين‪.‬‬ ‫ومشاركة‬ ‫ّ‬ ‫ملخص الفوائد التجارية ‪:‬‬ ‫في األردن‪ ،‬تلعب المسؤوليات األُسرية دورً ا أساسيًا لناحية التأثير على خيارات المرأة بشأن العمل‬ ‫ •انخفاض معدّل الدوران الوظيفي وزيادة‬ ‫المأجور‪ ،‬نظرً ا للمعايير الثقافية الراسخة التي تفرض عليها واجب رعاية األسرة واالهتمام باألعمال‬ ‫االستقرار الوظيفي‬ ‫ل النساء خارج المنزل‬ ‫ة أجراها البنك الدولي ّ‬ ‫مؤخرً ا‪ ،‬يؤيّد األردنيون بمعظمهم عم َ‬ ‫المنزلية‪ .‬وف ً‬ ‫قا لدراس ٍ‬ ‫ •تحسُّن اإلنتاجية‬ ‫نطاق واسع‪ ،‬االستمرار في تحمّل‬‫ٍ‬ ‫قع منهنّ ‪ ،‬على‬‫(البنك الدولي‪)2019 ،‬؛ ولكنْ في المقابل‪ ،‬يُتو ّ‬ ‫شحين من ذوي الكفاءات العالية‬ ‫ •استقطاب مر ّ‬ ‫مسؤولياتهنّ األُسرية غير مدفوعة األجر والعودة إلى المنزل ك ّ‬ ‫ل يوم عند الساعة الخامسة مسا ً‬ ‫ء (البنك‬ ‫من خالل المنافع القيّمة التي تقدّمها الشركة‬ ‫قعات‪ ،‬إلى جانب عدم تو ُّ‬ ‫فر خدمات رعاية األطفال الميسورة التكلفة‬ ‫كل هذه التو ّ‬ ‫الدولي‪ .)2020 ،‬و ُ‬ ‫تش ّ‬ ‫ّ‬ ‫لموظفيها‬ ‫والمناسبة ووسائل النقل العام الموثوقة‪ ،‬سببًا رئيسيًا في مغادرة الكثير من النساء األردنيات سوقَ العمل‬ ‫أو االنسحاب منه‪ .‬لهذه األسباب كلّها‪ ،‬ال تتعدّى نسبة مشاركة المرأة في سوق العمل ‪ 14‬في المئة في‬ ‫ً‬ ‫مقارنة بـ‪ 81‬في المئة في الدول العربية و‪ 47‬في المئة‬ ‫األردن‪ ،‬وهو أحد أدنى المستويات في العالم‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫(منظمة العمل الدولية‪.)2020 ،‬‬ ‫عالميًا‬ ‫قبَل الشركة) تشكيلة القوى العاملة في نهاية العام ‪ .2020‬لمزي ٍ‬ ‫د من المعلومات عن الشركة‪ ،‬يُرجى‬ ‫‪ 3‬تعكس بيانات القوى العاملة المُستخدَ مة في دراسة الحالة هذه (المُق َّ‬ ‫دمة من ِ‬ ‫زيارة الموقع اإللكتروني على العنوان التالي‪./http://www.kawarshipping.com :‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الموظفين في الميناء ‪ -‬تحميل وتفريغ البضائع وتقديم خدمات‬‫ّ‬ ‫العقبة‪ ،‬يعمل معظم‬ ‫ً‬ ‫أساسية لجذب‬ ‫تعت َبر ترتيبات العمل المراعية الحتياجات األُسرة‬ ‫في هذا السياق‪ُ ،‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفون اإلداريون الذين‬ ‫صيانة السفن‪ .‬وفي مقرّ الشركة الرئيسي في عمّان‪ ،‬يعمل‬ ‫المرأة األردنية إلى سوق العمل‪ ،‬والحفاظ على مشاركتها‪ ،‬وتمكينها من التقدُّم‬ ‫يهتمّون بش ّ‬ ‫تى أنواع الخدمات‪ ،‬مثل العالقات مع الزبائن‪ ،‬والمهام اإلدارية‪ ،‬والتأمين‪.‬‬ ‫في مسيرتها المهنية‪ .‬وهذا بدوره يضمن استفادة أصحاب العمل األردنيين من‬ ‫تتطرّ ق هذه الدراسة إلى التدابير التي ا ّ‬ ‫تخذتها شركة أمين قعوار وأوالده‪ 4‬إلرساء‬ ‫منافع زيادة مشاركة المرأة في سوق العمل‪ ،‬بدءًا باالستفادة ممّا لديهنّ من مواهب‬ ‫ترتيبات العمل المراعية الحتياجات األُسرة‪ ،‬بما في ذلك ترتيبات العمل المرن‬ ‫ً‬ ‫وصول إلى زيادة األرباح وتعزيز االبتكار (انظر‪ ،‬على سبيل المثال‪،‬‬ ‫ومهارات‪،‬‬ ‫وإمكانية العمل عن بُعد‪ ،‬والتدريب المخصّص لآلباء واألمّهات الجدد‪ ،‬ورسوم‬ ‫معهد بيترسون‪2016 ،‬؛ ماكينزي‪ .)2018 ،‬ولكنْ ‪ ،‬بالرغم من أنَّ المرأة هي‬ ‫فضة‪.‬‬ ‫رعاية األطفال المخ ّ‬ ‫م أن تكون السياسات والممارسات‬ ‫األكثر استفاد ً‬ ‫ة من منافع هذه الترتيبات‪ ،‬من المه ّ‬ ‫ً‬ ‫متاحة للنساء‬ ‫الرامية إلى ضمان ظروف عمل مراعية الحتياجات األُسرة‪،‬‬ ‫والرجال على ح ّ‬ ‫د سواء‪.‬‬ ‫قا من ذلك‪ ،‬ونظرً ا إلى االحتياجات والمسؤوليات المختلفة الملقاة على عاتق‬ ‫انطال ً‬ ‫بادرت الحكومة‬‫القوى العاملة األردنية ‪ -‬وال سيّما النساء ‪ -‬خارج مكان العمل‪َ ،‬‬ ‫األردنية إلى طرح أنظمة جديدة لضمان التوفيق بين العمل والحياة الخاصّة‪ .‬تشمل‬ ‫ّ‬ ‫للموظفين (بما‬ ‫هذه األنظمة مطالبة أصحاب العمل بمراعاة مرونة ترتيبات العمل‬ ‫في ذلك العمل بدوام جزئي‪ ،‬والعمل عن بُعد‪ ،‬والمرونة في ساعات العمل)‪ ،‬إضافةً‬ ‫إلى التعديل المتعلّق بالتزام أصحاب العمل بتوفير أو دعم خدمة رعاية األطفال‬ ‫ّ‬ ‫سياق العمل لدعم الممارسات المراعية لالحتياجات‬ ‫الموظفين‬ ‫أصبحت هذه الترتيبات تستند إلى عدد أبناء جميع‬ ‫َ‬ ‫للعاملين لديهم‪ :‬واآلن‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫األسرية‬ ‫د أدنى)‪ ،‬وليس إلى عدد الموظفات (كما في السابق)‪ .‬وثمّة إشارات واعدة‬ ‫(‪ 15‬كح ّ‬ ‫على أنَّ هذه التعديالت‪ ،‬إلى جانب التغييرات في ممارسات العمل التي اعتمدتها‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ديمومة‪ ،‬حيث‬ ‫شي جائحة كوفيد‪ ،19-‬قد تؤدّي إلى تحوُّ ٍ‬ ‫ل أكثر‬ ‫ل تف ّ‬ ‫الشركات في ظ ّ‬ ‫مركزا هامًا للنقل اإلقليمي والدولي‪ ،‬وذلك بفضل موقعه على‬ ‫د األردن‬‫ُع ّ‬ ‫يَ‬ ‫ً‬ ‫نشاطا في العالم‪ ،‬واستثماره المتواصل في البنى التحتية‪،‬‬ ‫أحد أكثر طرق الشحن‬ ‫ُدركون المكاسب التجارية التي يمكن جنيها من دعم ممارسات‬ ‫بدأ أصحاب العمل ي ِ‬ ‫ُ‬ ‫العمل المراعية الحتياجات األسرة‪.‬‬ ‫تواجه اضطرابات ونزاعات سياسية‬ ‫ة ُ‬ ‫واالستقرار السياسي النسبي في منطق ٍ‬ ‫مستمرّ ة‪ .‬بشكل عام‪ ،‬يلعب قطاع النقل والخدمات اللوجستية دورً ا أساسيًا في‬ ‫لمحة عا ّ‬ ‫مة عن الشركة‬ ‫االقتصاد األردني‪ ،‬إذ يُساهِم بأكثر من ‪ 8‬في المئة من الناتج المحلّي اإلجمالي‬ ‫(هيئة االستثمار األردنية‪ ،)2017 ،‬وينمو بمعدّل سنوي يناهز ‪ 6‬في المئة‬ ‫شركة أمين قعوار وأوالده هي شركة أردنية للشحن والنقل الدولي‪ ،‬كما أ َّ‬ ‫نها‬ ‫(هيئة االستثمار األردنية‪ .)2017 ،‬يعمل أكثر من ‪ 6.2‬في المئة من القوى‬ ‫غطي‬ ‫ت ّ‬‫الشركة المؤسسة في مجموعة قعوار ‪ -‬مجموعة شركات ذات ملكية عائلية ُ‬ ‫العاملة األردنية في قطاع النقل والتخزين (دائرة اإلحصاءات العامّة‪- )2020 ،‬‬ ‫قطاعات متنوّ عة‪ ،‬بما في ذلك الطاقة والتكنولوجيا والرعاية الصحّ ية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫موظ ً‬ ‫فا‪.‬‬ ‫ل من ‪50‬‬‫م أق ّ‬ ‫ومعظمهم في شركا ٍ‬ ‫ت تض ّ‬ ‫يقع المقرّ الرئيسي لشركة أمين قعوار وأوالده في عمّان‪ ،‬ويعود تاريخ تأسيسها‬ ‫على الصعيد العالمي‪ّ ،‬‬ ‫يتأثر قطاع الشحن والنقل والخدمات اللوجستية بعدم‬ ‫بارزا في ترسيخ مكانة ميناء العقبة كمركز‬ ‫ً‬ ‫إلى العام ‪ ،1955‬وقد لعبت دورً ا‬ ‫االستقرار السياسي والصدمات االقتصادية‪ ،‬على غرار األضرار التي لحقت‬ ‫تدير الشركة حاليًا حوالي ‪ 300‬سفينة و ‪30.000‬حاوية سنويًا‪،‬‬ ‫تجاري دولي‪ُ .‬‬ ‫بالتجارة العالمية وسالسل التوريد جرّ اء تف ّ‬ ‫شي جائحة كوفيد‪ .19-‬وتعتبر ناديا‬ ‫در‬ ‫تص ِّ‬‫وتعمل مع شريحة واسعة من العمالء‪ ،‬بما في ذلك الشركات التي تستورد و ُ‬ ‫ديًا‬ ‫شاهين‪ ،‬المديرة العامّة لشركة أمين قعوار وأوالده‪ ،‬أنَّ هذا السياق يُش ّ‬ ‫كل تح ّ‬ ‫مواد البناء والمنتجات الزراعية والنفط والغاز‪ .‬تسعى شركة أمين قعوار وأوالده‬ ‫«محطة واحدة» تشمل مختلف الخدمات اللوجستية والنقل البحري‬ ‫ّ‬ ‫إلى توفير‬ ‫ت مثل شركة أمين قعوار وأوالده‪ ،‬فيصعُب عليها التخطيط للمدى‬ ‫ًّ‬ ‫مستمرا لشركا ٍ‬ ‫البعيد‪ .‬وأتت هذه الجائحة لتزيد من تلك التحدّيات‪ ،‬لكنَّ الشركة استفادَ ت من‬ ‫والشحن واستطالعات الشحن والخدمات األخرى‪ ،‬وذلك ضمن مجموعة واحدة‬ ‫صا يُعنى بوساطة الشحن‪.‬‬‫م الشركة أيضًا قسمًا خا ًّ‬ ‫مفصّلة بحسب الحاجة‪ .‬وتض ّ‬ ‫تباطؤ التجارة العالمية واغتنمت الفرصة للتركيز على التدريب والتطوير من‬ ‫أجل معالجة النقص في المهارات لدى فريق العمل‪ً ،‬‬ ‫بدل من تقليص الحجم‪ .‬ترى‬ ‫يبلغ عدد العاملين في الشركة ‪ 67‬شخصًا‪ - 3‬بينهم ‪ %33‬من النساء‪ .‬ينقسم فريق‬ ‫شاهين أنَّ هذا االهتمام بتنشئة قوى عاملة ماهرة ومتنوّ عة ومستقرّ ة قد ساعدَ‬ ‫العمل بالتساوي تقريبًا بين العقبة وعمّان‪ ،‬ويتولّى مجموعة واسعة من الوظائف‪ .‬في‬ ‫بشكل مستقلّ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫‪ 4‬تعتمد الشركة بعض سياسات الموارد البشرية وغيرها من السياسات المشتركة مع باقي أعضاء مجموعة قعوار‪ ،‬لكنَّ شركات مجموعة قعوار تعمل باإلجمال‬ ‫دا‪ ،‬وليس لدى‬ ‫بالتالي‪ ،‬تعكس السياسات والممارسات المُشار إليها في دراسة الحالة هذه عرضَ العمل المراعي الحتياجات األُسر لدى شركة أمين قعوار وأوالده تحدي ً‬ ‫المجموعة بأكملها‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫عليه من خالل المشورة والمساعدة المستهدفة من برنامج ‪ EconoWin‬الخاصّ‬ ‫َ‬ ‫وسط بيئة حافلة بالتحدّيات‪ ،‬وتحقيق السمعة التي‬ ‫الشركة الرتقاء سلّم النجاح‬ ‫بالوكالة األلمانية للتعاون الدولي في العام ‪.2018‬‬ ‫بنتها من خالل حضورها العريق ودورها المركزي في قطاع النقل والخدمات‬ ‫اللوجستية في األردن‪.‬‬ ‫المرونة في ساعات العمل‬ ‫هيمن عليه الرجال‪ ،‬تبرز شركة أمين‬‫َ‬ ‫وفي قطاع الشحن التجاري الذي لطالما‬ ‫ّ‬ ‫لموظفيها ‪ -‬التي‬ ‫عززت الشركة ترتيبات المرونة التي تقدّمها‬ ‫في العام ‪ّ ،2019‬‬ ‫قعوار وأوالده كشركة رائدة في تعزيز قيادة المرأة وتوظيفها‪ :‬ففي حين أنَّ حصّة‬ ‫ل حالة على حدة ‪ -‬من خالل اعتماد‬ ‫فذ على أساس ك ّ‬ ‫كانت ساب ً‬ ‫قا غير رسمية و ُ‬ ‫تن َّ‬ ‫المرأة في قطاع النقل والتخزين في األردن ال تتعدّى ‪ 7.3‬في المئة فقط من‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين في االستطالعات‬ ‫سياسة رسمية‪ .‬استندَ ذلك إلى المالحظات الواردة من‬ ‫القوى العاملة (دائرة اإلحصاءات العامّة‪ ،)0202 ،‬تستأثر المرأة بـ‪ 33‬في المئة‬ ‫السنوية‪ ،‬كما انبثقَ عن رغبة اإلدارة وقسم الموارد البشرية في االستمرار بدعم‬ ‫الموظفين في شركة أمين قعوار وأوالده‪ .‬لعبت شاهين‪ ،‬التي‬ ‫ّ‬ ‫من إجمالي عدد‬ ‫تساق في القرارات‬‫ترتيبات العمل المراعية لألُسرة مع نموّ الشركة‪ ،‬ولضمان اال ّ‬ ‫ّال في هذا المسار‪ ،‬بمساعدة‬ ‫تبوّ أت إدارة الشركة في العام ‪ ،2010‬دورً ا فع ً‬ ‫ّ‬ ‫موظفين‬ ‫من أجل الح ّ‬ ‫د من أيّ أفكار سائدة حول الظلم أو المعاملة التفضيلية تجاه‬ ‫القيادة التقدّمية لعائلة قعوار‪ .‬ومن خالل تجربتها الخاصّة (انظر مؤسّسة التمويل‬ ‫معيّنين‪.‬‬ ‫الدولية‪ ،‬ب‪ ،)2019‬اهتمت شاهين كمديرة عامّة بتمكين النساء من التوفيق بين‬ ‫األدوار المتطلّبة في الشركة من جهة‪ ،‬والمسؤوليات األُسرية من جهة أخرى‪.‬‬ ‫تنص سياسة مرونة العمل لدى شركة‬ ‫ّ‬ ‫مع مراعاة متط ّ‬ ‫لبات العمل‪،‬‬ ‫يغادرن عملهنّ في الشركة بعد أن يتزوّ جن‬ ‫َ‬ ‫كت شاهين أنَّ النساء الموهوبات‬ ‫أدر َ‬ ‫أمين قعوار وأوالده على ما يلي‪:‬‬ ‫وينجبن األطفال‪ ،‬أو يبقين ويكافحن لتحقيق التوازن الصحيح بين العمل والحياة‬ ‫م‪ ،‬كانت تعرف تمامًا ما تنطوي عليه هذه التحدّيات‪ ،‬فأرادَ ت‬‫نها أ ّ‬‫الخاصّة‪ .‬وبما أ َّ‬ ‫•المرونة في أوقات بدء دوامات العمل وانتهائها‪ .‬في معظم األقسام‪ ،‬يعمل‬ ‫ ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفات الموهوبات‬ ‫تراعي احتياجات األُسرة وتسمح للشركة بدعم‬ ‫إرساء بيئة ُ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفون لمدّة ثماني ساعات يوميًا‪ ،‬ويمكنهم اختيار بدء الدوام بين الساعة‬ ‫واالحتفاظ بهنّ ‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين من المزيد‬ ‫‪ 7.30‬و‪ 8.30‬صباحً ا‪ .‬وعمليًا‪ ،‬يستفيد العديد من‬ ‫ً‬ ‫تفاق مع مدير فريقهم أو مديرهم المباشر‪ ،‬ووفقا للحاجة‬ ‫من المرونة‪ ،‬باال ّ‬ ‫الفردية‪.‬‬ ‫•«إجازة شخصية» تصل إلى تسع ساعات في الشهر‪ .‬باإلضافة إلى اإلجازة‬ ‫ ‬ ‫السنوية (‪ 24-14‬يومًا‪ ،‬واعتما ً‬ ‫دا على عدد سنوات الخدمة)‪ ،‬يُسمح لجميع‬ ‫موظفي الشركة بأخذ ما يصل إلى تسع ساعات شهريًا (ثالث ساعات كح ّ‬ ‫د‬ ‫ّ‬ ‫أقصى في ٍ‬ ‫يوم واحد) كـ»إجازة شخصية»‪ ،‬من دون االضطرار إلى تقديم‬ ‫تبرير‪.‬‬ ‫•االلتزام الرسمي بمراعاة االحتياجات والظروف الفردية‪ .‬تنصّ السياسة على‬ ‫ ‬ ‫كيف تدعم شركة أمين قعوار وأوالده العمل المراعي‬ ‫أنَّ الشركة مستعدّة للنظر في الطلبات اإلضافية لتلبية االحتياجات المحدّدة‬ ‫لالحتياجات األسرية؟‬ ‫كان نهجً ا ظرفيًا‬ ‫نه َ‬ ‫ّ‬ ‫للموظفين‪ ،‬بما يتماشى مع النهج الذي لطالما اعتمدته‪ ،‬لك َّ‬ ‫ّ‬ ‫في السابق‪ُ .‬‬ ‫إنَّ النهج الذي تعتمده شركة قعوار إزاء ترتيبات العمل المراعية لالحتياجات‬ ‫للموظف‪ ،‬وينظر‬ ‫تقدَّم هذه الطلبات من خالل المدير المباشر‬ ‫موظف لديه مجموعة فريدة من‬ ‫ّ‬ ‫ل‬ ‫ج ينبثق من قناعتها بأنَّ ك ّ‬ ‫األسرية‪ ،‬هو نه ٌ‬ ‫فيها قسم الموارد البشرية قبل الحصول على الموافقة النهائية من المدير‬ ‫ل من اإلدارة وقسم الموارد البشرية إلى استيعاب‬ ‫الظروف والتحدّيات‪ ،‬ويسعى ك ٌّ‬ ‫العام‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫هذه الظروف واالحتياجات حيثما أمكن‪ ،‬بما يتماشى مع متطلبات العمل‪ .‬تساعِ د‬ ‫الموظفين من أجل التركيز‬ ‫ّ‬ ‫نظام مخصّص إلدارة أداء‬ ‫تجه الشركة أيضًا نحو‬ ‫تّ‬ ‫أنظمة إدارة الموارد البشرية الفعّالة‪ ،‬بما في ذلك اإلطار السياساتي الشامل‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫شرات‬ ‫قا لمخرجات محدّدة ومؤ ّ‬ ‫بشكل أكبر على الفعّالية الفردية واإلنتاجية ‪ -‬وف ً‬ ‫على إدراج هذا النهج وإضفاء الطابع الرسمي عليه‪ ،‬مع السماح بهامش معيّن‬ ‫شرات األداء الرئيسية جزءًا من‬ ‫كلت مؤ ّ‬ ‫بدل من ساعات العمل‪ .‬ش ّ‬ ‫األداء الرئيسية ‪ً -‬‬ ‫من المرونة للتكيُّف مع الظروف الفردية‪ .‬يرتكز التزام الشركة بترتيبات العمل‬ ‫نظام إدارة األداء في الشركة منذ العام ‪ ،2010‬لكنَّ التركيز يتحوّ ل باستمرار نحو‬ ‫قا لـسياسة تمكين المرأة وتعزيز‬‫التزام أوسع بالتنوّ ع‪ ،‬وف ً‬ ‫ٍ‬ ‫المراعية لألُسر على‬ ‫الموظفين على جودة مخرجاتهم‪ ،‬وليس على طول الوقت الذي يقضونه في‬ ‫ّ‬ ‫مكافأة‬ ‫التنوّ ع والشمول‪ ،‬التي تنصّ على رفض الشركة المطلق أليّ نوع من أنواع‬ ‫ّ‬ ‫للموظفين‬ ‫دا من المرونة‬‫فر هذا النظام مزي ً‬ ‫قا لقسم الموارد البشرية‪ ،‬يو ّ‬‫العمل‪ .‬وف ً‬ ‫التمييز‪ .‬وبالرغم من أنَّ الشركة تعتمد ترتيبات عمل مراعية لالحتياجات األسرية‬ ‫من أجل العمل بالنمط الذي يناسبهم‪ ،‬ومن شأنه أيضًا أن يُحسِّن إدارة الوقت ويُقلِّل‬ ‫كنت من تسريع هذا النهج وإضفاء الطابع المؤسّسي‬ ‫منذ سنوات عديدة‪ّ ،‬‬ ‫إل أ َّ‬ ‫نها تم ّ‬ ‫‪8‬‬ ‫منها ً‬ ‫مثل أهمية الدور الناشط لألب وفوائده في تنمية الطفولة المبكرة‪.‬‬ ‫شارك‬ ‫َ‬ ‫ل الهدف من هذا التدريب‪ ،‬الذي‬ ‫•تدريب حول إدارة الوقت‪َّ .‬‬ ‫تمث َ‬ ‫ ‬ ‫«من السهل علينا أن نأخذ إجازة لالهتمام‬ ‫ربع الشركة)‪ ،‬تسعة منهم من النساء‪ ،‬في‬ ‫فا (ما يقارب ُ‬ ‫ّ‬ ‫موظ ً‬ ‫فيه ‪61‬‬ ‫من الحياة األُسرية‪ .‬فإذا‬ ‫باألقارب ألنَّ الشركة ُ‬ ‫تث ّ‬ ‫مساعدة اآلباء واألمّهات العاملين على تحقيق التوازن بين أهدافهم‬ ‫تعطى لنا مجا ً‬ ‫نا طالما أ ّ‬ ‫نها ال‬ ‫احتجنا إلى إجازة‪ُ ،‬‬ ‫قا لقسم الموارد البشرية‪ ،‬ساعدَ التدريب اإلدارة‬‫المهنية والشخصية‪ .‬ووف ً‬ ‫ثر على سير العمل «‬ ‫تؤ ّ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين للتوفيق بين‬ ‫على تكوين صورة أفضل عن كيفية مساعدة‬ ‫العمل وااللتزامات األُسرية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفات في الشركة‬ ‫إحدى‬ ‫م‬ ‫مَ‬‫ص ِّ‬ ‫مد من مُدرّ ب مختصّ في إدارة شؤون الحياة‪ُ .‬‬ ‫•تدريب مدربين مُعت َ‬ ‫ ‬ ‫هذا التدريب ‪ -‬الذي قدّمه مدرّ بٌ خارجي على مدار ‪ 15‬ساعة ‪ -‬لتمكين‬ ‫ّ‬ ‫الموظفون في مكاتبهم في ساعات محدّدة‪،‬‬ ‫«الحضور غير الفعّال»‪ ،‬حيث يكون‬ ‫ثالث نساء على مستوى اإلدارة (بينهنّ المديرة العامّة) إلرشاد األمّهات‬ ‫ّ‬ ‫ولك ّ‬ ‫نهم مش ّ‬ ‫تتون أو غير منتجين‪.‬‬ ‫والموظفات اللواتي يواجهن تحدّيات تتعلّق بالتوفيق بين العمل‬ ‫الجدد‬ ‫والحياة الخاصّة‪.‬‬ ‫العمل عن ُ‬ ‫بعد‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين استخدامها ‪ -‬جانبًا‬ ‫كل سياسة العمل عن بُعد ‪ -‬التي يمكن لجميع‬ ‫تش ّ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫أساسيًا أيضًا من جوانب دعم الشركة للموظفين ذوي المسؤوليات األسرية‪ ،‬وال‬ ‫سيّما عندما تترافق مع المرونة في ساعات العمل‪ .‬كانت الشركة منفتحة على‬ ‫طلبات العمل عن بُعد قبل فترة طويلة من ظهور جائحة كوفيد‪ ،19-‬عندما كان‬ ‫هذا األمر ال يزال غير اعتيادي في األردن‪ :‬على سبيل المثال‪ ،‬تعمل مديرة أحد‬ ‫أصبح لدى الشركة اآلن سياسة‬ ‫َ‬ ‫األقسام من المنزل منذ العام ‪ .2005‬ولكنْ ‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين‬ ‫قع من‬ ‫رسمية للعمل عن بُعد‪ ،‬مع إرشادات واضحة حول ما هو متو ّ‬ ‫من حيث اإلنجازات والتواصل أثناء العمل من المنزل‪ ،‬باإلضافة إلى المساعدة‬ ‫تحدّد السياسة أيضًا معايير األهلية للعمل‬ ‫فرة‪ ،‬مثل تأمين المعدّات الالزمة‪ُ .‬‬ ‫المتو ّ‬ ‫الدعم المتع ّ‬ ‫لق برعاية األطفال‬ ‫ّ‬ ‫من المنزل؛ أي الموظفين الذين «ال يحتاجون إلى التفاعل المباشر مع العمالء‪،‬‬ ‫والذين يعملون على مشاريع محدّدة يمكن إنجازها في المنزل»‪ .‬وهذا يعني عمليًا‬ ‫موظفي الشركة المقيمين في عمّان والذين لديهم أطفال تتراوح‬ ‫ّ‬ ‫يستفيد جميع‬ ‫الموظفون‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين العمل من المنزل كلّما دعت الحاجة‪ .‬أمّا‬ ‫ّ‬ ‫نه بإمكان بعض‬ ‫أّ‬ ‫فضة (‪ 10‬إلى ‪ 35‬في المئة‪،‬‬ ‫وست سنوات من رسوم مخ ّ‬ ‫ّ‬ ‫أعمارهم بين ‪ 18‬شهرً ا‬ ‫الذين يعملون في أقسام تتطلّب وجودهم في الموقع فيمكنهم االستفادة من سياسة‬ ‫دا على مزوّ د الخدمة) لثالث رياض أطفال ودور حضانة واقعة على مسافة‬ ‫اعتما ً‬ ‫ّ‬ ‫للموظفين‬ ‫العمل المرن أيضًا‪ ،‬من خالل العمل بالتناوب‪ ،‬مع توفير ترتيبات خاصّة‬ ‫ً‬ ‫ال تتعدّى أربعة كيلومترات من مقرّ الشركة‪ .‬أجرى فريق الموارد البشرية أبحاثا‬ ‫شي الجائحة‪،‬‬ ‫ذوي المسؤوليات األُسرية حيثما أمكن‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في بداية تف ّ‬ ‫نها‬ ‫كد من أ ّ‬ ‫م شخصيًا بزيارة المرافق المختارة للتأ ّ‬ ‫مكثفة حول السوق المحلّي وقا َ‬ ‫ّ‬ ‫ِرق‪ ،‬لآلباء واألمّهات ومقدّمي الرعاية‪ ،‬من أجل‬ ‫أُعطيت األولوية‪ ،‬في هذه الف َ‬ ‫ذات جودة كافية‪ .‬ونظرً ا لعدم وجود مقدّمي خدمات رعاية الطفولة المبكرة بأسعار‬ ‫العمل من المنزل‪.‬‬ ‫الموظفون هذا الدعم ‪ -‬وال سيّما السهولة‬ ‫ّ‬ ‫در‬‫مقبولة وجودة عالية في األردن‪ ،‬يُق ِّ‬ ‫مكان قريب في طريقهم من وإلى‬ ‫المتمثلة في قدرتهم على إيصال أطفالهم إلى‬ ‫ّ‬ ‫التدريب والتوجيه‬ ‫ٍ‬ ‫للموظفين المقيمين في‬‫ّ‬ ‫العمل‪ .‬وعلى الرغم من رغبة الشركة في تقديم هذه الميزة‬ ‫ّ‬ ‫للموظفين الذين‬ ‫فذت الشركة دورات تدريبية لتقديم اإلرشادت‬ ‫في العام ‪ ،2019‬ن ّ‬ ‫أطفال صغارً ا تجعل من غير‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين الذين لديهم‬ ‫إل أنَّ قلّة عدد‬ ‫العقبة أيضًا‪ّ ،‬‬ ‫تتمثل في التوفيق بين العمل والحياة األُسرية‪ .‬لم ُ‬ ‫تن َّ‬ ‫يواجهون تحدّيات متنوّ عة ّ‬ ‫فذ هذه‬ ‫الممكن لمزوّ دي خدمات رعاية األطفال في تلك المنطقة أن يقدّموا للشركة حسمًا‬ ‫شي‬‫الدورات في العام ‪ 2020‬بسبب عدم إمكانية إجراء لقاءات حضورية جرّ اء تف ّ‬ ‫ماعيًا‪ ،‬كما هو الحال في عمّان‪.‬‬ ‫جَ‬ ‫َ‬ ‫ء على التعليقات اإليجابية للمشاركين‪ ،‬تأمل الشركة تعميم هذه‬ ‫الجائحة‪ ،‬ولكنْ بنا ً‬ ‫ّ‬ ‫التدريبات على عدد أكبر من الموظفين في المستقبل‪ .‬تشمل الدورات التدريبية‪:‬‬ ‫كا منها ألهمية دعم اآلباء لتولّي مسؤوليات الرعاية أيضًا‪ ،‬أقرّ ت الشركة‬‫وإدرا ً‬ ‫إجازة األبوّ ة في بداية العام ‪ - 2014‬قبل أربع سنوات ونصف من أن يصبح‬ ‫ة ليوم واحد‬ ‫•التدريب الخاصّ باآلباء واألمّهات‪ :‬أجرت الشركة دور ً‬ ‫ ‬ ‫شرطا قانونيًا في األردن ‪ -‬وتحرص على تشجيع الرجال على أخذها‪ .‬أمّا‬ ‫ً‬ ‫األمر‬ ‫لآلباء واألمّهات الجدد ‪ -‬رجال ونساء وأزواج ‪ -‬لتقديم إرشادات حول‬ ‫أحكام إجازة األمومة والرضاعة الخاصّة بالشركة فتتماشى مع القانون المحلّي‪،‬‬ ‫كيفية تحقيق التوازن بين العمل والحياة الخاصّة‪ ،‬وكيفية إدارة التحدّيات‬ ‫علمًا أنَّ الشركة تستجيب حيثما أمكن لطلبات الحصول على إجازة إضافية‬ ‫الشائعة‪ .‬تعاقدت الشركة مع مدرب خارجي قام بالتدريب بحضور‬ ‫د سواء‪ ،‬وف ً‬ ‫قا لالحتياجات الفردية‪.‬‬ ‫للرجال والنساء على ح ّ‬ ‫أعضاء من فريق الموارد البشرية‪ ،‬وتناولت الدورة مواضيع مختلفة‪،‬‬ ‫‪9‬‬ ‫و‪ 20900‬دينار أردني (‪ 29478‬دوالرً ا أميركيًا) زياد ً‬ ‫ة على راتبه السنوي‪،‬‬ ‫علمًا أنَّ الرقم الدقيق يعتمد على مستوى المهارة‪.‬‬ ‫ولد ابني قبل أوانه‪ ،‬قدّ مت لي الشركة‬ ‫«عندما ُ‬ ‫الكثير من التسهيالت ‪ ...‬لم تمنحني إجازة إضافية‬ ‫ضا وزوجتي للحصول‬ ‫فحسب‪ ،‬بل ساعدتني أي ً‬ ‫على التغطية التأمينية»‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين في الشركة‬ ‫أحد‬ ‫تصف‬ ‫ويزداد هذا الدعم من خالل سياسة العمل المرن وثقافة الشركة التي ت ّ‬ ‫بالمرونة واالنفتاح‪ ،‬ما يعني أنَّ أيّ آباء أو أمّهات يواجهون تحدّيات معيّنة أو‬ ‫يحتاجون إلى مساعدة إضافية يُشجَّ عون على طلب ذلك‪ ،‬وتسعى الشركة جاهد ً‬ ‫ة‬ ‫د أمرً ا بالغ األهمية لنجاح‬ ‫ُع ّ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين وخبراتهم ي َ‬ ‫كذلك‪ ،‬فإنَّ االحتفاظ بتجارب‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين في مثل هذه الظروف‪.‬‬ ‫ل ما في وسعها من أجل دعم‬ ‫للقيام بك ّ‬ ‫ً‬ ‫نها أكثر قيمة ربمّا‪:‬‬ ‫تقاس باألرقام ‪ -‬لك َّ‬ ‫نواح أخرى ال ُ‬ ‫الشركة بصورة عامّة من‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫فالموظفون القدامى الذين يتمتعون بمعرفة واسعة وإلمام كبير بطبيعة العمل‬ ‫ّ‬ ‫الفوائد التجارية الستثمارات شركة أمين قعوار وأوالده‬ ‫قدة‪ ،‬ومساعدة‬ ‫قع احتياجات الزبائن‪ ،‬وابتكار الحلول للمشاكل المع ّ‬ ‫قادرون على تو ّ‬ ‫في ظروف العمل المراعية الحتياجات األُسرة‬ ‫تخطي التحدّيات‪ .‬كما أنَّ الحفاظ على فريق عمل ثابت وذي خبرة‬ ‫ّ‬ ‫الشركة على‬ ‫ّ‬ ‫يساعِ د أيضًا على تطوير قاعدة من الزبائن المُخلِصين‪ ،‬األمر الذي يؤثر تأثيرً ا‬ ‫الحفاظ على فريق عمل ثابت ويتم ّ‬ ‫تع بخبرة عالية‬ ‫ة على‬ ‫ة محفوفة بالتحدّيات‪ .‬عالو ً‬ ‫مباشرً ا على قدرة الشركة على المنافسة في بيئ ٍ‬ ‫نطاق‬ ‫ذلك‪ ،‬فهو يُساعِ د الشركة في الحفاظ على سمعتها الممتازة في األردن على‬ ‫تعتبر اإلدارة العليا أنَّ تقديم ترتيبات العمل المراعية الحتياجات األُسرة من‬ ‫ٍ‬ ‫أوسع ‪ -‬فيسمح لها بالتالي باستقطاب زبائن جدد واستثمارات جديدة‪.‬‬ ‫العوامل الرئيسية لعدم ترك أيّ امرأة لديها أطفال الشركة خالل العا َ‬ ‫ميْن الماض َييْن‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫موظفة واحدة فقط المسؤوليات األسرية‬ ‫ّ‬ ‫وخالل السنوات األربع الماضية‪ ،‬ذكرت‬ ‫ة شركة أمين قعوار وأوالده حول‬ ‫كد تجربة الشركات األخرى في األردن نظر َ‬ ‫تؤ ّ‬ ‫ّ‬ ‫ب لمغادرة العمل (ولم يذكر ذلك أيٌّ من الموظفين الرجال) ‪ -‬على الرغم من‬ ‫كسب ٍ‬ ‫العالقة بين ممارسات العمل المراعية الحتياجات األُسرة وانخفاض معدّل الدوران‬ ‫َ‬ ‫أّ‬ ‫نه السبب الرئيسي لترك المرأة األردنية عملها بشكل عام‪ .‬وتأتي هذه الشهادة من‬ ‫الوظيفي (وال سيّما لدى النساء)‪ .‬منذ أن أصدرت الحكومة األردنية قانو ًنا ي ِ‬ ‫ُلزم‬ ‫كد تلك الرؤية‪ :‬تقول غادة قندح‪ ،‬مديرة تحليل السوق‪« :‬بعد ‪26‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين لتؤ ّ‬ ‫أحد‬ ‫الشركات بدعم المرونة في العمل في العام ‪ ،2017‬أبلغت ‪ 60‬في المئة من‬ ‫ّ‬ ‫عامًا‪ ،‬لم أفقد شغفي الكبير إزاء عملي‪ ،‬ولكنْ لم أكن ألبقى لهذه الفترة الطويلة لوال‬ ‫بالموظفات (باإلضافة إلى زيادة‬ ‫الشركات الم ِ‬ ‫ُشاركة عن زيادة معدّل االحتفاظ‬ ‫قيته من الشركة أثناء تربيتي ألطفالي»‪.‬‬ ‫الدعم الذي تل ّ‬ ‫معدّل التوظيف بشكل عام) في شركاتهم (البنك الدولي‪ .)2020 ،‬في سوق‬ ‫العمل األردني‪ ،‬تستأثر المرأة بحصّة كبيرة بين الذين يعملون بمرونة (بالرغم‬ ‫نهنّ‬‫إل أ ّ‬‫ل من ‪ 15‬في المئة من إجمالي القوى العاملة‪ّ ،‬‬ ‫من أنَّ النساء يش ّ‬ ‫كلن أق ّ‬ ‫ل على أنَّ النظام‬ ‫يمثلن ‪ 45‬في المئة من مجمل عقود العمل المرن)‪ .‬وهذا دلي ٌ‬ ‫ّ‬ ‫نا سنخسر العديد من األشخاص الموهوبين من‬ ‫«ُ‬ ‫كّ‬ ‫الجديد يعود بالفائدة على النساء بشكل أساسي ويسمح لهنّ بالبقاء في سوق العمل‪،‬‬ ‫أصحاب المعرفة والخبرة لو لم ُ‬ ‫نقدّ م هذا الدعم‪».‬‬ ‫رغم االلتزامات األخرى المتعلّقة بالعمل غير المأجور والرعاية (البنك الدولي‪،‬‬ ‫‪.)2020‬‬ ‫ناديا شاهين‪ ،‬المديرة العامّة‬ ‫زيادة اإلنتاجية‬ ‫قق وفورات كبيرة في التكاليف‪ .‬مع‬ ‫ك في أنَّ خفض الدوران الوظيفي يح ّ‬ ‫ال ش َّ‬ ‫تعتبر شركة أمين قعوار وأوالده أنَّ هناك عالقة مباشرة بين ترتيبات العمل‬ ‫األخذ في االعتبار التكاليف المرتبطة بالتوظيف والتدريب وانخفاض اإلنتاجية‬ ‫المراعية لالحتياجات األسرية وارتفاع مستويات اإلنتاجية‪ ،‬وتعزو ذلك إلى عد ٍ‬ ‫د‬ ‫ّ‬ ‫موظف واحد يُكلِّف الشركة ما ال يق ّ‬ ‫ل‬ ‫مع توظيف عاملين جدد‪ ،‬يُقدَّر بأنَّ استبدال‬ ‫للموظفين من حيث ساعات العمل ومكان‬ ‫ّ‬ ‫من العوامل المختلفة‪ .‬فتوفير المرونة‬ ‫عن ‪ 30‬في المئة من أجره السنوي ‪ -‬وما يصل إلى ‪ 190‬في المئة من األجر‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫العمل يسمح لهم بالتوفيق بين عملهم ومسؤولياتهم األخرى ويُقلل من تشتت‬ ‫السنوي لألدوار التقنية التي تتطلّب عدّة سنوات من الخبرة لتحقيق اإلنتاجية‬ ‫كد‬‫د سواء‪ .‬وتؤ ّ‬ ‫ّ‬ ‫والموظفين على ح ّ‬ ‫انتباههم خالل ساعات العمل‪ ،‬وف ً‬ ‫قا لإلدارة‬ ‫وكمثال على التكلفة الكبيرة التي تتكبّدها شركة صغيرة مثل شركة قعوار‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫الكاملة‪.‬‬ ‫نطاق أوسع في األردن‪ ،‬إذ وجدت أنَّ ‪ 59‬في المئة‬ ‫ٍ‬ ‫أبحاث أُجريت على‬ ‫ٌ‬ ‫على ذلك‬ ‫الموظف الذي يتقاضى ‪ 11000‬دينار أردني (‪ 15،515‬دوالرً ا‬ ‫ّ‬ ‫فإنَّ استبدال‬ ‫ّ‬ ‫من المؤسّسات التي اعتمدت ممارسات عمل مرن تعتبر أنَّ هذه الترتيبات أثرت‬ ‫ِّ‬ ‫أميركيًا) سنويًا يُكلف ما بين ‪ 3300‬دينار أردني (‪ 4655‬دوالرً ا أميركيًا)‬ ‫‪10‬‬ ‫قق هذا التنوّ ع لو لم نعتمد نموذج عمل يُراعي احتياجات األُسرة»‪.‬‬ ‫ولم نكن ل ُ‬ ‫نح ّ‬ ‫بشكل إيجابي على مكان العمل‪ ،‬حيث أبلغ ‪ 70‬في المئة من تلك المؤسّسات عن‬ ‫د سواء‬ ‫ّ‬ ‫والموظفات على ح ّ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين‬ ‫تحقيق تأثير إيجابي على اإلنتاجية لدى‬ ‫تظهر تجربة شركة أمين قعوار وأوالده أنَّ ترتيبات العمل المراعية‬ ‫أخيرً ا‪ُ ،‬‬ ‫تقدّمها شركة‬ ‫(البنك الدولي‪ .)2020 ،‬كذلك‪ ،‬فإنَّ المبادرات التدريبية التي ُ‬ ‫د من التغيُّب‪ ،‬األمر الذي قد يكون له تأثير‬ ‫لالحتياجات األسرية تساعد في الح ّ‬ ‫تبرهن‬ ‫أمين قعوار وأوالده لتحسين إنتاجية اآلباء العاملين واألمّهات العامالت‪ُ ،‬‬ ‫د احتياجات رعاية‬ ‫عّ‬ ‫تَ‬ ‫سلبي على إنتاجية العديد من المؤسّسات‪ .‬حول العالم‪ُ ،‬‬ ‫م تقديم التدريب المخصّص «لآلباء‬ ‫عن فعّالية كبيرة أيضًا‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬ت ّ‬ ‫َّ‬ ‫األطفال غير المُلبَّاة أحد أبرز أسباب التغيُّب غير المُخطط له‪ :‬في الواليات‬ ‫واألمّهات الجدد» للمساعدة في معالجة اإلرهاق وانخفاض اإلنتاجية لدى اآلباء‬ ‫الموظفين الناتج عن المشاكل المتعلّقة‬ ‫ّ‬ ‫تشير التقديرات إلى أنَّ غياب‬ ‫تحدة ً‬ ‫مثل‪ُ ،‬‬ ‫الم ّ‬ ‫ّ‬ ‫والموظفين الذين شاركوا في التدريب إلى‬ ‫وأشار ك ٌّ‬ ‫ل من اإلدارة‬ ‫َ‬ ‫واألمّهات الجدد‪،‬‬ ‫برعاية األطفال يُكلِّف الشركات ‪ 3‬مليارات دوالر سنويًا (فوربس‪7102 ،‬ب)‪.‬‬ ‫ً‬ ‫أنَّ اإلنتاجية قد تحسّنت فعل‪ .‬فقالت إحدى المشاركات‪« :‬بعد هذا التدريب‪ ،‬شعرت‬ ‫تعت َبر احتياجات رعاية األطفال الطارئة‬ ‫ولكن في شركة أمين قعوار وأوالده‪ ،‬ال ُ‬ ‫ة على اإلنجاز في العمل‪ ،‬إلى جانب تعاملي‬ ‫نني أصبحت أكثر تنظيمًا وأكثر قدر ً‬ ‫بأ ّ‬ ‫ة‪ ،‬بحسب قسم‬ ‫المخطط لها‪ ،‬ويُعزى ذلك مباشر ً‬‫ّ‬ ‫سببًا أساسيًا لحاالت التغيُّب غير‬ ‫مع ابني بشكل أفضل أيضًا»‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫الموارد البشرية‪ ،‬إلى توفير الشركة أيّام إجازة إضافية ورسومًا مخفضة لرعاية‬ ‫الموظفين على إدارة مسؤوليات الرعاية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫األطفال من أجل مساعدة‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين خارج العمل ُ‬ ‫تساهِم في‬ ‫إنَّ مراعاة شركة أمين قعوار وأوالده اللتزامات‬ ‫ّ‬ ‫رفع مستويات اإلنتاجية من خالل المساعدة في إرساء ثقافة يشعر فيها الموظفون‬ ‫تضح ذلك من خالل المستويات العالية من الرضا العام‬ ‫بالتقدير واالحترام‪ ،‬وي ّ‬ ‫«عبء العمل كبير‪ ،‬ولكنْ ال مانع لدينا أل ّ‬ ‫ننا نتم ّ‬ ‫تع‬ ‫كشف عنها آخر استطالع للعاملين في الشركة‪.‬‬ ‫َ‬ ‫للموظفين (‪ 86‬في المئة) التي‬‫ّ‬ ‫بهامش واسع من المرونة‪».‬‬ ‫ً‬ ‫ملحوظا في دينامية‬ ‫س ًنا‬ ‫الحظ رائد ملص‪ ،‬مدير قسم تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬تح ُّ‬ ‫َ‬ ‫بادر القسم إلى اعتماد نظام إدارة األداء القائم على‬ ‫َ‬ ‫الفريق وإنتاجيته منذ أن‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين في الشركة‬ ‫أحد‬ ‫مؤ ّ‬ ‫وأصبح‬ ‫َ‬ ‫َّن جوّ العمل كثيرً ا اآلن‪.‬‬ ‫شرات األداء الرئيسية في العام ‪« :2019‬تحس َ‬ ‫دا لتقديم أفضل ما بوسعهم عندما شعروا بأنَّ الشركة تثق‬ ‫ّ‬ ‫الموظفون أكثر استعدا ً‬ ‫كزة‪.‬‬‫الموظفين اآلخرين أيضًا في حلقات النقاش المر ّ‬ ‫ّ‬ ‫وكان هذا رأي‬‫َ‬ ‫بإمكاناتهم»‪.‬‬ ‫شحين من ذوي الكفاءات العالية من خالل المنافع‬ ‫استقطاب مر ّ‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫تشير األبحاث الدولية إلى أنَّ المستويات العالية من رضا الموظفين من شأنها‬ ‫ّ‬ ‫لموظفيها‬ ‫الق ّ‬ ‫يمة التي تقدّ مها الشركة‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ٌ‬ ‫أن تؤدّي إلى تحسين اإلنتاجية‪ :‬فقد وجدَ ت دراسة أجريت في المملكة المتحدة‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫مقارنة مع‬ ‫ة تصل إلى ‪ 20‬في المئة‪،‬‬ ‫ً‬ ‫إنتاجية بنسب ٍ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين الراضين أكثر‬ ‫أنّ‬ ‫موظفيها‬ ‫قع شركة أمين قعوار وأوالده من جميع‬ ‫نظرً ا لمتطلّبات العمل‪ ،‬تتو ّ‬ ‫الموظفين غير الراضين عن وظائفهم (مؤسّسة السوق االجتماعي‪،)2015 ،‬‬ ‫ّ‬ ‫إتقان اللغة اإلنكليزية واإللمام بالمهارات األساسية في مجال المعلوماتية‪ .‬وف ً‬ ‫قا‬ ‫ٌ‬ ‫أبحاث أميركية عن انخفاض اإلنتاجية بنسبة ‪ 18‬في المئة في‬ ‫في حين كشفت‬ ‫نطاق أوسع (مؤ ّ‬ ‫شر الكفاءة في اللغة‬ ‫ٍ‬ ‫لمدراء القسم‪ ،‬واستنا ً‬ ‫دا إلى األبحاث على‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫المؤسّسات التي لديها مستويات منخفضة من تفاعل الموظفين‪ ،‬مقارنة بتلك التي‬ ‫اإلنكليزية‪2020 ،‬؛ البنك الدولي والبنك الدولي لإلنشاء والتعمير‪،)2020 ،‬‬ ‫ّ‬ ‫موظفين متفاعلين بدرجة عالية (فوربس‪.)2017 ،‬‬ ‫تض ّ‬ ‫م‬ ‫نه من الضروري‬‫يبرز في بعض األحيان نقصٌ في هذه المهارات‪ ،‬ما يعني أ َّ‬ ‫االستفادة من كنز أوسع من المواهب‪ ،‬من خالل توظيف النساء وكذلك الرجال‬ ‫كلن غالبية خرّ يجي الجامعات في األردن) (اليونسكو‪،‬‬ ‫(وال سيّما أنَّ النساء يُش ّ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين طيلة فترة‬ ‫«تعاملت اإلدارة بمرونة مع‬ ‫قعات االجتماعية التي تواجهها المرأة‪ ،‬وسياق‬ ‫قا من التو ّ‬ ‫‪ .)2020‬وانطال ً‬ ‫ً‬ ‫همة جدًا ‪ -‬ونتيجة لذلك‪ ،‬نشعر‬‫الجائحة وكانت متف ّ‬ ‫السياسات الوطنية‪ُ ،‬‬ ‫تدرك إدارة الشركة أنَّ قدرتها على توظيف النساء تعتمد‬ ‫بمسؤولية أكبر لتقديم عمل ج ّ‬ ‫يد‪».‬‬ ‫على مبادرتها إلى دعم العمل المراعي الحتياجات األُسرة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفات في الشركة‬ ‫إحدى‬ ‫ة على ذلك‪ ،‬يُعت َبر نهج الشركة في العمل المراعي الحتياجات األُسرة مساهمًا‬ ‫عالو ً‬ ‫مقارنة بالشركات األردنية‬ ‫ً‬ ‫أساسيًا في زيادة مشاركة المرأة في القوى العاملة‬ ‫األخرى‪ ،‬وال سيّما تلك التي تعمل في القطاع نفسه‪ .‬ويُساهِم هذا التنوّ ع بدوره في‬ ‫الجنسيْن‬ ‫َ‬ ‫ظهر أنَّ التنوّ ع بين‬ ‫ت ِ‬‫تضح من األبحاث الدولية التي ُ‬ ‫تعزيز اإلنتاجية‪ ،‬كما ي ّ‬ ‫تخاذ قرارات أفضل وتحسين تماسك فريق العمل‪ ،‬فتزداد‬ ‫في المؤسّسات يؤدّي إلى ا ّ‬ ‫كد شركة أمين قعوار وأوالده على‬ ‫اإلنتاجية (هارفارد بزنس ريفيو‪ .)9102 ،‬وتؤ ّ‬ ‫ك في أنَّ التنوّ ع هنا ينعكس إيجابيًا على اإلنتاجية‪،‬‬‫قا لناديا شاهين‪« ،‬ال ش َّ‬ ‫ذلك‪ :‬وف ً‬ ‫‪11‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفات‬ ‫أجمعت‬ ‫َ‬ ‫كزة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفون في مختلف األقسام أنَّ شركة أمين قعوار وأوالده هي «صاحب عمل مفضّل» في هذا القطاع‪ .‬وفي حلقات النقاش المر ّ‬ ‫يعتبر‬ ‫ّ‬ ‫أشار الموظفون الذكور أنَّ رغبتهم بـالعمل لدى شركة قعوار يُعزى إلى «تنوّ عها»‬ ‫َ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫على أنَّ سمعة الشركة شكلت عامل أساسيًا في التقدُّم للوظيفة‪ ،‬في حين‬ ‫ذكر ‪ 15‬في المئة‬ ‫ة عالمية أجرتها مؤسّسة «برايس ووترهاوس كوبرز»‪َ ،‬‬ ‫ّ‬ ‫بموظفيها»‪ .‬وتعكس هذه اآلراء ا ّ‬ ‫تجاهًا عالميًا أوسع في القطاع‪ :‬ففي دراس ٍ‬ ‫و»اهتمامها‬ ‫ّ‬ ‫ق َيم صاحب العمل» هي السبب الرئيسي لتولي وظيفة في شركة لوجستية‪ .‬ووجدت الدراسة أيضًا أنَّ شركات النقل والخدمات اللوجستية‬ ‫َ‬ ‫من المُستطلعين أنَّ « ِ‬ ‫التي ُ‬ ‫تتيح إمكانية العمل عن بُعد تحظى باألفضلية في التوظيف (برايس ووترهاوس كوبرز‪.)2012 ،‬‬ ‫دا الستقطاب‬ ‫ُدركون أ َّ‬ ‫نه يتوجّ ب على الشركة مواصلة التطوُّ ر‪ ،‬وتحدي ً‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين المحتملين‪ ،‬لك ّ‬ ‫نهم ي ِ‬ ‫تفتخر إدارة شركة أمين قعوار وأوالده بسمعة الشركة بين‬ ‫ً‬ ‫قعات أعلى من أصحاب العمل مقارنة باألجيال السابقة‪ .‬في هذا السياق‪ ،‬تعتقد اإلدارة وقسم الموارد البشرية أنَّ التزام‬ ‫الموظفين األصغر س ًّ‬ ‫نا‪ ،‬الذين لديهم تو ّ‬ ‫ّ‬ ‫الشركة الدائم بممارسات العمل المراعية لالحتياجات األسرية‪ ،‬بما في ذلك استجابتها لالحتياجات الفردية‪ ،‬هو إحدى أولويات العمل‪ .‬كما توضح أهمية ضمان‬ ‫توفير المرونة للجميع ‪ -‬النساء والرجال‪ ،‬واآلباء واألمّهات وكذلك الذين ليس لديهم أوالد‪« .‬ال يمانع جيل األلفية التن ُّ‬ ‫قل بين الوظائف والقطاعات المختلفة‪ ،‬وغالبًا‬ ‫م أيضًا لهذا الجيل‪ ،‬وهذه بالتأكيد إحدى المميّزات التي تتفرّ د بها شركة قعوار»‪ ،‬على ح ّ‬ ‫د‬ ‫ما يهتمّون بالراتب‪ ،‬لكنَّ التوازن بين العمل والحياة الخاصّة أمر مه ّ‬ ‫تعبير أشرف الجعفري‪ ،‬مدير الشحن المتكامل‪.‬‬ ‫الدروس المستخلصة‬ ‫الجنسيْن يعود بالفائدة على األعمال‪ ،‬وأنَّ تقديم ترتيبات العمل المراعية لالحتياجات األسرية هو‬ ‫َ‬ ‫درك إدارة الشركة أنَّ التنوّ ع بين‬ ‫ت ِ‬‫دا إلى خبرتها‪ُ ،‬‬ ‫استنا ً‬ ‫ر أساسيّ لتحقيق ذلك‪ .‬وبصفتها شركة صغيرة ضمن مجموعة شركات‪ ،‬تمتلك شركة قعوار خبرة واسعة تنطبق على الشركات الصغيرة والكبيرة في‬ ‫أم ٌ‬ ‫األردن‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين‬ ‫ء على ردود فعل‬‫•ال توجد «وصفة سحرية»‪ .‬يجب على الشركات ابتكار أفضل الحلول التي تتالءم مع أعمالها ومع القوى العاملة لديها ‪ -‬بنا ً‬ ‫ ‬ ‫ّ‬ ‫م أيضًا إدراك وجود احتياجات وأولويات مختلفة داخل الشركة نفسها ‪ -‬على سبيل المثال‪ ،‬قد تختلف توقعات‬ ‫وتفاعلهم‪ ،‬وال سيّما النساء‪ .‬من المه ّ‬ ‫موقع وآخر اختال ً‬ ‫فا كبيرً ا‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫واحتياجات العاملين بين‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين‪ .‬عندما بدأت شركة قعوار باعتماد ممارسات العمل المراعية‬ ‫م مراقبة النتيجة ‪ -‬مع الحرص على اإلصغاء إلى‬ ‫نطاق صغير ث ّ‬ ‫ٍ‬ ‫•البدء على‬ ‫ ‬ ‫ً‬ ‫لالحتياجات األسرية‪ ،‬لم يكن من السهل العثور على أمثلة من شركات أخرى في السوق‪ .‬بدل من ذلك‪ ،‬تعتبر الشركة أنَّ سياساتها ومبادراتها‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين وطلباتهم‪.‬‬ ‫ة بعين االعتبار مالحظات‬ ‫حت بشكل تدريجي‪ ،‬وتطوّ رت مع الوقت‪ ،‬آخذ ً‬‫ر َ‬ ‫المراعية لالحتياجات األسرية تكلّلت بالنجاح أل َّ ُ‬ ‫نها ط ِ‬ ‫‪12‬‬ ‫ة متأ ّ‬ ‫نية‪ ،‬رأت أنَّ هذا‬ ‫ّ‬ ‫موظفيها‪ ،‬ولكنْ بعدَ بح ٍ‬ ‫ث ودراس ٍ‬ ‫•دراسة الخيارات‪ .‬قرّ رت إدارة الشركة في البداية إنشاء روضة أطفال في الموقع ألوالد‬ ‫ ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين في الشركة الذين لديهم أطفال دون سنّ الدراسة‪ .‬فلجأت إلى إجراء ترتيبات مع رياض األطفال‬ ‫ء على تحليل عدد‬ ‫الخيار غير مناسب‪ ،‬بنا ً‬ ‫ّ‬ ‫لموظفي الشركة‪.‬‬ ‫فضة‬ ‫في المنطقة لتقديم رسوم مخ ّ‬ ‫•التواصل الفعّال ‪ -‬والرصد ‪ -‬مهمّان لضمان التأييد‪ .‬واجهت الشركة بعض الممانعة لسياسات العمل المُراعية الحتياجات األُسرة من المدراء –‬ ‫ ‬ ‫قا لقسم الموارد‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين أيضًا الذين اعتبروا أنَّ زمالءهم يحظون بمعاملة خاصّة‪ .‬وف ً‬ ‫من القلقين بشكل أساسي بشأن انخفاض اإلنتاجية ‪ -‬ومن‬ ‫ُّ‬ ‫عولجت المشكلة الثانية من خالل إضفاء الطابع الرسمي على السياسات‪ ،‬ومراقبة تأثير تنفيذها‪ ،‬وتحسين التواصل الداخلي للتأكد من أنَّ‬‫َ‬ ‫البشرية‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫والموظفين الذين ليس لديهم أوالد ‪ -‬باتوا يعرفون كيف يمكنهم االستفادة شخصيًا من هذه الترتيبات‪ .‬وبالنسبة‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين ‪ -‬اآلباء واألمّهات‬ ‫جميع‬ ‫إلى الممانعة الصادرة عن المدراء‪ ،‬لجأت الشركة إلى تسليط الضوء على بعض الحاالت الناجحة المحدّدة‪ ،‬فبرهنت أنَّ ترتيبات العمل المراعية‬ ‫لالحتياجات األسرية تعود بالفائدة على سير العمل في الشركة‪.‬‬ ‫فا‪ .‬يمكن تطبيق بعض التدابير الرامية إلى دعم العمل المراعي لالحتياجات‬ ‫•ليس بالضرورة أن يكون العمل المراعي لالحتياجات األسرية مُكلِ ً‬ ‫ ‬ ‫األسرية ‪ -‬كسياسات المرونة وإمكانية العمل عن بُعد ‪ -‬بكلفة قليلة‪ .‬يُجمع جميع كبار المدراء ومدراء األقسام في شركة أمين قعوار وأوالده على أنَّ‬ ‫ّ‬ ‫بالموظفين وتحسين اإلنتاجية‪.‬‬ ‫ً‬ ‫مقارنة بالمكاسب المالية الكبيرة جرّ اء االحتفاظ‬ ‫د ضئيلة‬‫عّ‬ ‫تَ‬‫تكلفة هذه التدابير ُ‬ ‫• ال مفرّ من التغيير‪ ،‬وهناك مكاسب يمكن تحقيقها من قبل الشركات السبّاقة والمبادرة‪ .‬من خالل طرح تدابير تدعم العمل المراعي الحتياجات األُسرة‬ ‫ ‬ ‫ل انتشار جائحة كوفيد‪ ،91-‬حافظت شركة أمين قعوار وأوالده‬ ‫لسنوات تسبق األنظمة الحكومية والتحوُّ ل الواسع النطاق إلى العمل عن بُعد في ظ ّ‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫على مكانتها كصاحب عمل رائد ومسؤول اجتماعيًا‪ ،‬بما في ذلك إزاء المتقدّمين للعمل األصغر سنا‪ ،‬وأثبتت قدرتها على مواكبة التغييرات غير‬ ‫تب في حال عدم االمتثال للقوانين الجديدة‪.‬‬‫قعة‪ ،‬وقلّلت من التكاليف المحتملة التي قد تتر ّ‬ ‫المتو ّ‬ ‫الخالصة‬ ‫تظهر تجربة شركة أمين قعوار وأوالده أنَّ دعم العمل المراعي الحتياجات األُسرة هو شرط أساسي لتشغيل المرأة واالحتفاظ بها في العمل ‪ -‬ومن شأنه أن‬ ‫ُ‬ ‫قق آثارً ا إيجابية واسعة النطاق على النساء وأسرهنّ ‪ ،‬وكذلك على األعمال التجارية واالقتصاد بصورة عامّة‪ .‬وليس بالضرورة أن يقترن الدعم االستباقي‬ ‫يح ّ‬ ‫تناسب مع االحتياجات والظروف المحدّدة‬‫َ‬ ‫قق أعلى مستوى من الفعّالية إذا‬ ‫ُ‬ ‫لترتيبات العمل المراعية الحتياجات األسرة بتكاليف طائلة‪ ،‬ومن شأنه أن يح ّ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين‪ .‬وأتت التغييرات في ممارسات العمل التي أحدثتها جائحة كوفيد‪ 91-‬ل ُ‬ ‫تساعِ د على تغيير طريقة التفكير‪،‬‬ ‫ل جميع‬‫للشركة وللعاملين فيها‪ ،‬وإذا شم َ‬ ‫أساس دائم‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫فرصة للشركات التي تتطلع إلى المستقبل إلرساء نهج العمل المراعي الحتياجات األسرة على‬‫ً‬ ‫ر‬ ‫ما و َّ‬ ‫فَ‬ ‫ٍ‬ ‫‪13‬‬ ‫المصادر‬ https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/430b0890- ّ‫ األردنيون العاملون فوق سن‬.2020 ،)‫دائرة اإلحصاءات العامّة (األردن‬ 382e-46af-b04a-be00f365d863/Trailblazers_ 2020 - ‫ عامًا حسب الجنس والنشاط االقتصادي الرئيسي الحالي‬15 Portraits_of_Female_Business_Leadership_ Jordanian Employed Persons Age 15 + Years by in_Emerging_and_Frontier_Markets. :Sex & Main Current Economic Activity - 2020 pdf?MOD=AJPERES&CVID=mQCNgtt http://www.dos.gov.jo/owa-user/owa/emp_unemp_ number.show_tables_y?lang=E&year1=2020&t_ :‫ معالجة المسأئل المتعلّقة برعاية الطفل‬.2017 ،‫مؤسّسة التمويل الدولية‬ no=21 ‫دليل تقديم خدمات رعاية الطفل المدعومة من قبل صاحب العمل‬: https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/5bc1f184- ّ ‫مؤ‬ ّ ‫ مؤ‬.2020 ،‫شر الكفاءة في اللغة اإلنكليزية‬ ‫شر الكفاءة في اللغة‬ 0163-40a5-ade7-0a48dd3fe69a/ :‫ األردن‬- English Proficiency Index ‫اإلنكليزية‬ IFC_Tackling_Childcare_Guide_Arabic. https://www.ef.co.uk/epi/regions/middle-east/jordan/ pdf?MOD=AJPERES&CVID=nlMFgT8- ّ ‫الموظفين يعود بالفائدة على الجميع‬ ‫ تعزيز رضا‬.2017 ،‫فوربس‬ ّ ‫إحصاءات‬ :Promoting Employee Happiness Benefits Everyone ‫ نسبة المشاركة في سوق‬.2020 ،‫منظمة العمل الدولية‬ ّ ‫ تقديرات‬- ‫العمل حسب الجنس والعمر‬ https://www.forbes.com/sites/ ‫منظمة العمل الدولية النموذجية‬ forbescoachescouncil/2017/12/13/ Labor force participation rate by sex and age – ILO promoting-employee-happiness-benefits- :‫ سنويًا‬- 2020 ‫نوفمبر‬/‫ تشرين الثاني‬،modelled estimates everyone/?sh=1c64916f581 https://www.ilo.org/shinyapps/bulkexplorer0/?lan g=en&segment=indicator&id=EAP_2WAP_SEX_ ‫ غياب خدمات رعاية األطفال يؤدّي إلى هدر المال‬.‫ب‬2017 ،‫فوربس‬ AGE_RT_A Lack Of Childcare Leaves Money On The ّ ‫إحصاءات‬ ُّ .‫ب‬2020 ،‫منظمة العمل الدولية‬ https://www.forbes.com/sites/break-the- ‫توزع العمالة حسب النشاط‬ ّ ‫ تقديرات‬- )‫(للجنسيْن‬ future/2017/11/30/lack-of-childcare-leaves-money- ‫منظمة العمل الدولية النموذجية‬ َ ‫االقتصادي‬ on-the-table/?sh=44d1331d3e79 Employment distribution by economic activity (by 2020 ‫نوفمبر‬/‫ تشرين الثاني‬،sex) – ILO modelled estimates ‫( هارفارد بزنس ريفيو‬HBR)، 2013. ‫كيف يساهم التنوّ ع في تحفيز‬ :‫ سنويًا‬- ‫ االبتكار؟‬How Diversity Can Drive https://www.ilo.org/shinyapps/bulkexplorer25/?lan https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive- g=en&segment=indicator&id=EMP_2EMP_SEX_ innovation ECO_DT_A ‫الجنسيْن‬ َ ‫ عندما يساهم التنوّ ع بين‬.HBR)، 2019( ‫هارفارد بزنس ريفيو‬ ‫ نبذة عن قطاع النقل والخدمات‬.2018 ،‫هيئة االستثمار األردنية‬ When Gender Diversity Makes ‫في تعزيز إنتاجية الشركات‬ :Sector Profile - Transportation and Logistics ‫اللوجستية‬ :Firms More Productive https://www.jic.gov.jo/wp-content/uploads/2018/07/ https://hbr.org/2019/02/research-when-gender- Sector-Profile-Transportation-Logistics-Final-Mar- diversity-makes-firms-more-productive. 2018-JIC-1.pdf ‫ نماذج نسائية في قيادة‬:‫ روّ اد‬.‫ب‬2019 ،‫مؤسّسة التمويل الدولية‬ Delivering ‫ تحقيق النتائج من خالل التنوّ ع‬.2018 ،‫ماكينزي‬ Trailblazers - ‫المؤسّسات ضمن األسواق الناشئة والجديدة‬ :through Diversity Portraits of Female Business Leadership in https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/ :Emerging and Frontier Markets Business percent20Functions/Organization/Our 14 en/544751585015347579/pdf/Jordan-Youth- percent20Insights/Delivering percent20through Technology-and-Jobs-Project.pdf percent20diversity/Delivering-through-diversity_full- report.ashx ‫ قياس القواعد االجتماعية المتعلّقة بمشاركة المرأة‬.2019 ،‫البنك الدولي‬ Measuring Social Norms About ‫في سوق العمل األردني‬ ‫ُربح؟ أدلّة من استطالع‬ ِ ‫الجنسيْن م‬ َ ‫ هل التنوّ ع بين‬.2016 ،‫معهد بيترسون‬ :Female Labor Force Participation in Jordan Is Gender Diversity Profitable? Evidence from ‫عالمي‬ :a Global Survey https://documents.worldbank.org/en/ publication/documents-reports/documentdeta https://piie.com/publications/wp/wp16-3.pdf il/889561561555247104/measuring-social-norms- :2030 ‫ النقل والخدمات اللوجستية‬.2012 ،‫برايس ووترهاوس كوبرز‬ about-female-labor-force-participation-in-jordan Transportation & Logistics ‫كسب سباق المواهب‬ ‫ مشاركة المرأة االقتصادية في العراق واألردن‬.2020 ،‫البنك الدولي‬ :2030: Winning the talent race :‫ولبنان‬ https://www.pwc.com/gx/en/transportation-logistics/ https://www.albankaldawli.org/ar/country/lebanon/ pdf/pwc-tl-2030-volume-5.pdf publication/state-of-the-mashreq-women ً ‫إنتاجية؟‬ ‫ هل العاملون السعداء أكثر‬.2015 ،‫مؤسّسة السوق االجتماعي‬ ?Are happy workers more productive http://www.smf.co.uk/wp-content/uploads/2015/10/ ‫ مواجهة العاصفة‬- ‫ مرصد االقتصاد األردني‬.‫ب‬2020 ،‫البنك الدولي‬ Social-Market-Foundation-Publication- :Jordan Economic Monitor - Weathering the Storm Briefing-CAGE-4-Are-happy-workers-more- http://documents1.worldbank.org/curated/ productive-281015.pdf#page=9 en/895901594653936142/pdf/Jordan-Economic- Monitor-Spring-2020-Weathering-the-Storm.pdf ُ ‫الجنسيْن‬ ّ ‫تح‬ ً ‫قق أدا‬ ‫ء‬ َ ‫ الفرق المتوازنة بين‬.2016 ،‫سوديكسو‬ Gender balanced teams linked to better ‫أفضل‬ :performance http://sodexoinsights.com/sodexo-study-gender- balanced-teams-linked-to-better-business- performance/ ‫ تصميم مكان العمل‬:‫ السياسات الصديقة لألسرة‬.2019 ،‫اليونيسف‬ ‫ المستقبلي‬: https://www.unicef.org/media/65031/file/UNICEF- family-friendly-policies-ar-2019.pdf ‫ وثيقة تقييم مشروع‬.2020 ،‫البنك الدولي والبنك الدولي لإلنشاء والتعمير‬ ‫مشروع يُعنى بالشباب‬ ٍ ‫بشأن قرض مقترح للمملكة األردنية الهاشمية حول‬ Project appraisal document on a ‫والتكنولوجيا وفرص العمل‬ proposed loan to the Hashemite Kingdom of Jordan :for a youth, technology and jobs project http://documents1.worldbank.org/curated/ 15 ‫مصادر االتصال‬ 1818 H Street NW, Washington, DC 20433 202-522-2625 :‫فاكس‬ pubrights@worldbank.org :‫موقع إلكتروني‬ 2021 ‫يوليو‬