INFORME Nm: AUS17180 REPÚBLICA ORIENTAL DEL URUGUAY INTEGRACIÓN A LAS CADENAS DE VALOR MUNDIALES LA INDUSTRIA LÁCTEA Y LA INDUSTRIA DE LAS TIC alberto criscuolo, ifeyinwa uchenna onugha, gonzalo varela INFORME Nm: AUS17180 REPÚBLICA ORIENTAL DEL URUGUAY INTEGRACIÓN A LAS CADENAS DE VALOR MUNDIALES LA INDUSTRIA LÁCTEA Y LA INDUSTRIA DE LAS TIC © 2018 Banco Mundial Bouchard 547 piso 29 (1106) Buenos Aires, Argentina Telefono: +54-11-4316-9700 Internet: www.worldbank.org Alberto Criscuolo, Ifeyinwa Uchenna Onugha y Gonzalo Varela 28 de mayo de 2017 GTC04 - AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE Algunos derechos reservados Esta obra ha sido realizada por el personal del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial. Las opiniones, interpretaciones y conclusiones aquí expresadas no son necesariamente reflejo de la opinión de los Directores Ejecutivos del Banco Mundial ni de los gobiernos que representan. El Banco Mundial no garantiza la exactitud de los datos que figuran en esta publicación. Las fronteras, los colores, las denominaciones y demás datos que aparecen en los mapas de este documento no implican juicio alguno por parte del Banco Mundial sobre la condición jurídica de ninguno de los territorios, ni la aprobación o aceptación de tales fronteras. Derechos de autor y permisos El material en esta publicación cuenta con derechos de autor. La copia y/o transmisión de parte o de la totalidad de este trabajo sin permiso sería una violación al derecho aplicable. El Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial alienta la difusión de su trabajo y normalmente otorgará permisos en forma rápida para reproducir partes o la totalidad del trabajo. Por permiso para fotocopiar o reimprimir cualquier parte de este trabajo, sírvase en- viar una solicitud con información completa al Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, USA, teléfono 978-750-8400, fax 978-750-4470, http://www.copyright.com/. Cualquier otra consulta sobre derechos y licencias, incluyendo derechos subsidiarios, deberá ser dirigida a Office of the Publisher, The World Bank, 1818 H Street NW, Wash- ington, DC 20433, USA, fax 202-522-2422, e-mail pubrights@worldbank.org. Ilustración de portada: Escalera al cielo, Lucía Bonfiglio. Diseño y armado: Manosanta Desarrollo Editorial www.manosanta.com.uy INFORME Nm: AUS17180 REPÚBLICA ORIENTAL DEL URUGUAY INTEGRACIÓN A LAS CADENAS DE VALOR MUNDIALES LA INDUSTRIA LÁCTEA Y LA INDUSTRIA DE LAS TIC PARTE I ALBERTO CRISCUOLO IFEYINWA UCHENNA ONUGHA GONZALO VARELA los años no vienen solos 6 Oportunidades y desafíos económicos de la transición demográfica en Argentina Agradecimientos Este informe ha sido preparado por un equipo del Grupo Banco Mundial liderado por Alberto Criscuolo (Senior Private Sector Specialist) que incluye a Ifeyinwa Uchenna Onugha (Private Sector Specialist), Gonzalo Varela (Senior Trade Economist), Gianluca Santoni (Consultant), Alvaro Lalanne (Consultant) y Aarre Laakso (Consultant). El equipo recibió la valiosa guía y comentarios sobre el alcance y análisis por parte de Marialisa Motta (Practice Manager), Jesko Hentschel (Country Director), Emily Sinnott (Program Leader), Matilde Bordon (Resident Representative), Frank Sader (Principal Strategy Officer), David Tinel (Country Manager), Andrew Bartley (Chief Investment Officer), Juan Gonzalo Flores (Senior Investment Officer), Thomas Bauer (Principal Industry Specialist), Daria Taglioni (Lead Economist), Jean Saint-Geours (Economist) y Alvaro Quijandria (Lead Private Sector Specialist). oriental republic of uruguay 8 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry Index CONTENIDO 1. Resumen ejecutivo.................................................................................................................9 1.1. El contexto país.......................................................................................................................................... 10 1.2. El desempeño de Uruguay en la competitividad comercial ................................................................. 10 1.3. ¿Cómo se integra Uruguay en las cadenas de valor mundiales?........................................................................................................ 15 1.4. Objetivos y metodología de las CVM.......................................................................................................20 1.5. Resumen de opciones y recomendaciones para reposicionamiento estratégico................................ 27 2. Las CVM y el desarrollo, el marco estratégico de políticas en CVM y políticas del ámbito económico para la participación.................................................. 33 2.1. Cadenas de valor mundiales y desarrollo económico...........................................................................34 2.2. El marco estratégico relativo a políticas de las CVM............................................................................ 37 2.3. Reformas de las políticas del ámbito económico e inserción en las CVM..........................................39 3. La industria láctea uruguaya: competitiva a nivel exportación pero encerrada en segmentos estratégicos de bajo valor agregado de las CVM lácteas........................43 3.1. Evolución e historia...................................................................................................................................43 3.2. Desempeño reciente de la industria láctea en Uruguay.......................................................................53 3.3. Análisis de la asignación desacertada de recursos que afecta el desempeño de las industrias de lácteos y alimentos en Uruguay ..................................................59 9 3.4. Tendencias globales que moldean a la industria láctea y segmentación estratégica de la cadena de valor mundial láctea.....................................................................................................75 3.5. Análisis en profundidad de los segmentos lácteos estratégicos relevantes para Uruguay..............90 4. La industria uruguaya de Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) y de Servicios Facilitados por las TIC (SFTIC): de «descubrimiento de la exportación» a actor en nichos mundiales en las CVM para las TIC/SFTIC........................................ 133 4.1. Evolución y desempeño de la industria TIC/SFTIC en Uruguay......................................................... 134 4.2. Estructura de la industria, mapa de actores principales, infraestructura TIC/SFTIC y educación................................................................................................. 140 4.3. Tendencias mundiales que moldean la industria de las TIC/SFTIC y segmentación estratégica de la cadena de valor mundial de las TIC/SFTIC................................. 149 4.4. Análisis comparativo de los segmentos estratégicos de las TIC/SFTIC............................................ 182 4.5. En profundidad: los segmentos estratégicos de las TIC/SFTIC relevantes a Uruguay.................... 183 5. Opciones de reposicionamiento estratégico y recomendaciones.................................. 195 5.1. Recomendaciones para la CVM láctea.................................................................................................. 195 5.2. Recomendaciones para la CVM de las TIC/SFTIC................................................................................ 210 5.3. Recomendaciones para el relevamiento de datos y herramientas estadísticas de CVM...................................................................................... 221 6. Bibliografía.........................................................................................................................223 oriental republic of uruguay 10 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry 11 1. Resumen ejecutivo Uruguay tiene mucho que ganar a partir de una mayor integración en el mercado in- ternacional. El incremento comercial da lugar a las economías de escala y aumenta la exposición a los beneficios derivados de la tecnología y del conocimiento, dando lugar a una mayor productividad. Participar en cadenas de valor mundiales y regionales re- presenta una plataforma de lanzamiento importante para la integración internacional. Uruguay requiere una estrategia multidimensional que apunte a una mayor sofisticación de la estructura productiva del país y una diversificación hacia la exportación de servicios modernos, especializados y de alto valor, que no estén limitados por la falta de economías de escala o la distancia. El presente informe analiza las cadenas de valor del sector lechero y de la Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) y de los Servicios Facilitados por las TIC (SFTIC) en Uruguay, con el fin de identificar oportunidades para la actuali- zación e integración específica de la industria a las cadenas de valor mundiales (CVM). Al tomar las cadenas de valor de la industria lechera y las TIC/SFTIC como casos concretos, el análisis que se presenta como experiencia piloto ilustra la manera en que una industria tradicional, limitada por exportaciones con bajo valor agregado, como lo es la industria láctea, y una nueva industria de exportación de servicios, como la de las TIC/SFTIC, pueden abordar los retos que enfrenta Uruguay debido a su lejanía física y ‘pequeñez’ , y procurar una superación económica así como una mejor integración a nivel internacional. El enfoque analítico apunta a oportunidades que sirven tanto para integrarse a nuevas redes internacionales de producción como para participar en segmentos comerciales de mayor valor agregado. Estos objetivos están alineados con la prioridad del Gobierno de Uruguay de determinar la mejor manera de integrar al país en los mercados mundiales a través de las CVM. Las CVM cuentan con cuatro características clave que las diferencian de la produc- ción y comercio tradicionales: (1) personalización de la producción—con contratación intensiva entre las partes, a menudo sujeta a sistemas legales diferenciados, (2) decisio- nes secuenciales en materia de producción que van del comprador a los proveedores, (3) altos costos de contratación y (4) equiparamiento internacional no solo de bienes y servicios sino además de equipos de producción. Estas características específicas de las CVM tienen sus implicancias para el entorno empresarial en general y para propiciar las condiciones adecuadas para el avance de las CVM, así como también para que los diferentes tipos de esfuerzo que facilitan el comercio, infraestructura, capacidades y políticas en materia de comercio e inversión, se adecuen mejor a esta realidad. oriental republic of uruguay 12 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry 1.1. EL CONTEXTO PAÍS En los últimos diez años, el crecimiento de Uruguay ha sido sostenido, fuerte e in- clusivo; el país ha incrementado su resiliencia y reducido su vulnerabilidad ante los impactos externos. La economía de Uruguay se ha incrementado en un promedio anual del 5,6 % desde el 2006. Asimismo, se ha recuperado de la crisis económica y financiera del 2002, experimentando una marcada reducción de la volatilidad del crecimiento. Un contexto externo favorable—caracterizado por una fuerte de- manda extranjera, altos precios de las materias primas y liquidez mundial—han contribuido al crecimiento. También han desempeñado un papel clave las políticas macroeconómicas prudentes y las importantes reformas en materia de políticas. La última década fue testigo de una significativa creación de empleos y el desempleo ha caído a niveles históricamente bajos. Baja corrupción, buena infraestructura y sólidos estándares en educación y salud propician la inversión en Uruguay, que es hoy uno de los principales receptores de IED en la región: totalizando un 4,7% del PIB en el período 2010-2015, a la par de Costa Rica, y superando el desempeño de Paraguay o Argentina. 1.2. EL DESEMPEÑO DE URUGUAY EN LA COMPETITIVIDAD COMERCIAL Cambios sustanciales en los principales productos de exportación de Uruguay y sus destinos han acompañado el crecimiento económico del país en los últimos diez años. Si bien entre las mercaderías exportadas desde Uruguay siguen dominando los productos primarios y basados en recursos, se ha producido un cambio técnico sustancial y agregado de conocimiento en algunos de estos bienes de exportación que podrían considerarse típicamente ‘primarios.’ Un ejemplo es la trazabilidad bovina del predio al consumidor. De igual modo, las exportaciones de servicios han mantenido su fortaleza, impulsadas no solo por los aumentos de las exportaciones de servicios tradicionales (transporte, via- jes, distribución), sino también de servicios modernos (Figura 1)—por ejemplo, servicios empresariales y TIC/SFTIC—a una amplia gama de mercados. De hecho, Uruguay ha mantenido una balanza comercial positiva durante la última década. Como porcentaje de su PIB, la balanza comercial de Uruguay ha sido más alta que la de varios de sus pares, incluyendo a Argentina, Chile y Paraguay (Figura 2). El sector servicios representa casi un tercio de las exportaciones totales. A pesar de los importantes logros de Uruguay, su modelo de crecimiento enfrenta actualmente varios desafíos. En particular, Uruguay experimenta una significativa brecha en productividad con respecto a comparaciones más ambiciosas: la productividad de 13 FIGURA 1. Evolución de la composición de las exportaciones de servicios de Uruguay, 2000–2013 100 % of Total Service Exports 80 60 40 20 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013  Communications   Financial   Personal   Travel    Computer and information  Insurance   Royalties   Other   Construction    Other business   Transport FIGURA 2. Balanza Comercial en servicios, porcentaje del PIB, 2002–20121 15 Service Exports Trade Balance 10 5 0 ARG CHL CRI NZL PRY URY  2000    2007    2012 1. Códigos de país del Sistema WITS (Solución Comercial Integrada Mundial) del GBM: Argentina (ARG), Chile (CHL), Costa Rica (CRI), Nueva Zelanda (NZL), Paraguay (PRY), Uruguay (URY). Source: Uruguay Trade Competitiveness Diagnostic, World Bank, 2015 oriental republic of uruguay 14 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 3. Comercio de bienes como porcentaje del PIB vs. renta, 2010–2014 Merchandise Trade as % of GDP 160 MYS 120 PRY KOR 80 CRI CHL 40 PER NZL URU COL ARG BRA 6 8 10 12 Log GDP per capita (current USD) FIGURA 4. Comercio de servicios como porcentaje del PIB vs. renta, 2010–2014 100 Service Trade as % of GDP 80 60 40 EST LVA TTO 20 URU NZL CHL PRY ARG 6 8 10 12 Log GDP per capita (current USD) Fuente: Diagnóstico de Competitividad Comercial de Uruguay, Banco Mundial, 2015 Nota: Estas figuras emplean los códigos de país del Sistema WITS del GBM (por ejemplo, MYS significa Malasia): http://wits.worldbank.org/ wits/wits/witshelp/Content/Codes/Country_Codes.htm 15 mano de obra se estima que es un 35% de la de los Estados Unidos.1 Insistir en la mejora de la productividad a través de una mayor calidad de gestión y una mayor propensión a la innovación de los procesos y productos será fundamental para competir en los mercados internacionales. Además, como no es fácil para Uruguay utilizar economías de escala para aumentar su competitividad debido a su ‘pequeñez’ , debe hacerlo iden- tificando actividades de mayor valor agregado en segmentos sostenibles donde puede competir y destacarse a nivel internacional. Esto hace que todo lo relacionado a capital humano, capacitación, logística y comercio sea igualmente relevante al desafío de la competitividad e integración internacional. Uruguay se mantiene menos abierto al comercio internacional en bienes y servicios de lo que se esperaría dado su nivel de desarrollo económico (Figura 3 y Figura 4). El comercio como porcentaje del PIB en Uruguay se mantuvo en un 53% estimado, en 2014. Al mismo tiempo, el comercio en Panamá, Chile y Costa Rica se ubicó en 75,2%, 66,5% y 58,6%, respectivamente. La apertura de Uruguay en servicios comerciales es menor a lo esperado dado su nivel de desarrollo (Figura 4), y al compararse con países con niveles de ingreso similar y con mayor apertura de la esperada en cuanto al comercio de servicios, como es el caso de Estonia, Letonia o Trinidad y Tobago. De todos modos, existe una oportunidad para que Uruguay incremente el valor agregado de sus propios bienes y servicios de exportación. El análisis sobre Compe- titividad Comercial realizado por el Banco Mundial en el año 2015 (Banco Mundial, 2015) demostró que entre 1997 y 2011 las exportaciones brutas de bienes y servicios de Uruguay crecieron mucho más rápido que las que se midieron en términos de valor agregado (Figura 5). Esto sugiere que los componentes importados que se incorporaron a los productos uruguayos de exportación aumentaron durante ese período. Aún así, las exportaciones medidas en términos de valor agregado también se incrementaron rápidamente. De hecho, al enfocarnos en el período posterior a la crisis del 2002, y al comparar el desempeño de las exportaciones entre países de comparación, las expor- taciones uruguayas de valor agregado crecieron a la par de las exportaciones brutas a una tasa del 17% anual. Argentina, Chile, Paraguay y Nueva Zelanda también se bene- ficiaron de los aumentos de precios de los alimentos. Chile además se benefició de los aumentos en el precio de los minerales. A pesar de esto, Uruguay ha logrado incorporar 1 La productividad de la mano de obra en Uruguay fue de las más altas de la región en los años 2000 y ha crecido dos veces más rápido desde el 2007, tal como sucedió en los noventa y a principios de los 2000. Aún así, la productividad laboral que se observa en Uruguay es tan solo de alrededor del 35% de la de los Estados Unidos. El capital humano y la PTF son los principales impulsores de esta brecha en la productividad de mano de obra (Uruguay SCD, Banco Mundial, 2015). oriental republic of uruguay 16 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 5. Evolución de exportaciones de bienes y servicios en bruto y valor agregado, en miles de millones de dólares 16 14 12 10 8 6 4 2 1997 2000 2003 2006 2009 2012   Value of Exports     Value Added of Exports FIGURA 6. Crecimiento de exportaciones, brutas y con valor agregado, Uruguay y países de comparación, CAGR, 2004–2011 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% ARG CHL NZL PRY URY   Gross Exports    VA of Exports Fuente: Cálculos basados en datos de los Indicadores de Desarrollo Mundial (WDI) y de la Base de Datos de Comercio con Valor Agregado del Banco Mundial, 2015. valor agregado a su crecimiento exportador mucho más rápido que Argentina, Chile, Paraguay y Nueva Zelanda (Figura 6). Sin embargo, la reciente caída de los precios de los productos básicos que provocó un severo desaceleramiento del crecimiento exportador de Uruguay en el 2015, y con él también el crecimiento del PIB en general, subraya la importancia de aumentar el valor 17 agregado y mejorar las cadenas de valor en las que operan los productores uruguayos. Alcanzar estas metas requerirá una estructura institucional fuerte que apoye a la indus- tria uruguaya a nivel sectorial. Las anteriores administraciones implementaron diversas iniciativas para desarrollar apoyo institucional y recursos que pudieran incrementar la productividad e innovación en Uruguay. Puesto que son varios los ministerios vinculados al sector, agencias y organizaciones que contribuyen activamente a la participación de Uruguay en las cadenas de valor mundiales, así como la competitividad de Uruguay y la transformación productiva de la industria uruguaya, la actual administración de go- bierno ha establecido recientemente el Sistema Nacional de Transformación Productiva y Competitividad o SNTPC, en la órbita de la Presidencia de Uruguay. Identificar y abordar reformas a lo largo de la economía, y más concretamente para la industria, que pudieran facilitar la implementación de una estrategia de integración mundial, sigue siendo una prioridad fundamental para Uruguay en materia de políti- cas. La ruta del país hacia una mayor integración en las cadenas de valor mundiales (y regionales) requerirá una estrategia multidimensional que apunte a una mayor sofis- ticación de la estructura productiva de Uruguay y diversificación hacia exportaciones de servicios más modernos, especializados y de alto valor, que no se vean limitadas por la falta de economías de escala o la distancia. Dicha estrategia podría centrarse en el crecimiento sostenido del valor agregado y mejoramiento en las fases upstream de la producción en las cadenas agrícolas basadas en recursos, y de forma selectiva ir modernizando hacia las fases downstream de la ca- dena, y diversificando aún más la combinación de productos primarios de exportación. Implicaría además consolidar la posición de Uruguay como proveedor internacional tanto de servicios tradicionales como modernos, ampliando la cartera –así como la intensidad de conocimiento integrado-- de servicios exportados, no limitados por escala o proximidad geográfica. La capacidad del SNTPC, la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) en el ámbito de la Presidencia, y el Ministerio de Economía y Finanzas, para alinear inter- vención, políticas e inversión públicas alrededor de estrategias de desarrollo específicas para la industria será crucial a la hora de promover una mayor y mejor integración de Uruguay en las cadenas de valor mundiales. 1.3. ¿CÓMO SE INTEGRA URUGUAY EN LAS CADENAS DE VALOR MUNDIALES? Examinar los indicadores del desempeño general de los exportadores uruguayos en los mercados mundiales resulta útil como primer paso al considerar la integración en las CVM. Otro indicador relevante sería observar cómo se ha desempeñado el país para oriental republic of uruguay 18 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry atraer inversión extranjera directa. En un mundo de CVM, el comercio y la inversión están fuertemente ligados. ¿Cómo le ha ido a Uruguay con respecto a su integración a las CVM mediante la atracción de IED? La Figura 7 muestra la evolución de los flujos de IED al Uruguay y países de comparación durante el período 1997-2015. Uruguay se ha posicionado como destino atractivo para la inversión, con flujos de IED en aumento creciente durante los últimos años. A pesar de una reciente baja, los flujos de IED han demostrado un crecimiento notorio y relativamente sostenido. Como porcentaje del PIB, los flujos recibidos de IED en Uruguay han aumentado de un pro- medio del 0,84% durante 1997-2000 a un 5,2% durante el período 2003-2008, para caer levemente a un 4,7% en 2010-2015, a la par de Costa Rica, y superando el desempeño de Paraguay o Argentina. En el curso de los últimos años, la mayor participación de la IED se originó en los sectores de la construcción, alimentos y electricidad, gas y agua. Mientras que el pri- mer sector no parece asociarse a la integración de CVM, el segundo sí lo está y revela la presencia de los mayores procesadores y comerciantes mundiales de granos como ADM, Cargill y Louis Dreyfus, para mencionar a unos pocos. El sector forestal también ha jugado un papel clave en la IED vinculada a CVM, con el establecimiento de plantas de celulosa (Banco Mundial, 2015). Otra manera indirecta de medir qué tan integrado está Uruguay en las CVM es observar cuánto valor agregado extranjero existe en las exportaciones (integración como comprador o integración regresiva), y cuánto del valor agregado de Uruguay FIGURA 7. Flujos entrantes de inversión extranjera directa 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% Argentina Chile Costa Rica New Zealand Paraguay Uruguay  1997-2000   2003-2008   2010-2015 Fuente: Estimaciones de los autores basadas en los WDI y UNCTAD. 19 se ha integrado a las exportaciones de terceros países (integración como vendedor o integración progresiva). La integración regresiva ofrece acceso a insumos de calidad lo cual contribuye a la competitividad downstream; también tiene gran potencial para impulsar los beneficios derivados de la productividad a través del acceso a tecnologías de vanguardia a nivel mundial. De tal modo, la integración regresiva tiende a ser par- ticularmente importante para los países pues se vincula con una serie de medidas de transformación estructural. Del mismo modo, la integración progresiva es un indicador de la integración en cadenas de valor y ofrece oportunidades para beneficiarse de las repercusiones positivas de la tecnología. Una comparación internacional muestra que la participación de Uruguay en las CVM a través de vínculos upstream está por encima de la de Paraguay, a la par con Argentina y sustancialmente por debajo de Costa Rica o Chile (Figura 8). El contenido de importación de las exportaciones uruguayas, medido en valor agre- gado para el último período del que se dispone de datos (2011), fue levemente por encima de un quinto. Resulta interesante que este valor aumentara de cerca de un 15% experiementado en 1996. Por otro lado, la participación de las exportaciones de Uruguay que termina en exportaciones extranjeras estuvo de igual forma en un 20% en el 2011, cifra superior a la de 1996 donde fue menos del 15%. En términos de integración como vendedor, comparativamente, Uruguay parece ser levemente superado en su desempeño por Chile, Nueva Zelanda y Argentina, durante la mayor parte del período observado. FIGURA 8. Valor agregado extranjero en exportaciones brutas 30% 25% 20% 15% 10% 5% Argentina Chile Costa Rica New Zealand Paraguay Uruguay  1996   2000   2006   2011 Fuente: Cálculos de autores basados en EORA. oriental republic of uruguay 20 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 9. Valor agregado nacional en las exportaciones de terceros países 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Argentina Chile Costa Rica New Zealand Paraguay Uruguay  1996   2000   2006   2011 Fuente: Cálculos de autores basados en EORA. RECUADRO 1: INTEGRACIÓN INTERNACIONAL A TRAVÉS DE CADENAS DE VALOR MUNDIALES. ¿POR QUÉ Y CÓMO? Las CVM implican una serie de características que las diferencian de la pro- ducción y comercio tradicionales. Antras (2015) menciona lo siguiente (1) la personalización de la producción, (2) decisiones de producción secuenciales que van del comprador a los proveedores, (3) altos costos de contratación y (4) equiparación internacional no solo de bienes y servicios sino también de equipos de producción e ideas. Los bienes y servicios producidos en las CVM se personalizan según las ne- cesidades de los potenciales compradores. A su vez, la personalización implica decisiones secuenciales de producción y venta que van del comprador final en regresión hacia los productores de los insumos iniciales. Asimismo, como la producción de los bienes y servicios personalizados se fragmenta a través de las fronteras, esto implica una contratación intensiva entre las partes, muchas veces sujeta a sistemas legales muy diferenciados. Debido al contexto de contratación fragmentada, una parte importante del comercio de las CVM de hecho ocurre dentro de las empresas (en los Estados Unidos, esta porción alcanza el 50% según Antras, 2015). Puesto que las CVM también llevan a la equiparación de los equipos 21 de producción a nivel mundial, las transferencias de destrezas y conocimiento ocurren a una velocidad sin precedentes. Aún así, existen importantes conse- cuencias en cuanto a la distribución en la medida que la renta mundial se traslada hacia países involucrados en las CVM y en muchos países se genera un ‘efecto , con el riesgo de caer en desigualdades a nivel interno de un país. super estrella’ Sin duda alguna, la fragmentación internacional de la producción ha existido durante décadas pero generalmente solo implicaba el ensamblado de insumos extranjeros para la producción de bienes que se vendían localmente. Puesto que estos bienes producidos no eran parte de una red global, los flujos de experticia y la transferencia tecnológica eran menos intensos. Además, al tener menos oportunidades de comprar y vender en el mundo, el empuje para mejorar la productividad era menos fuerte. Desde una perspectiva de desarrollo, el hecho de que las empresas en los países en desarrollo se hayan convertido en participantes plenos en las redes de producción internacional, plantea algunas posibilidades importantes. ◆◆ Las empresas no están importando simplemente partes para el ensamblado sino absorbiendo tecnología extranjera y pericia y, con sistemas de producción verticalmente integrados, comparten planos, técnicos, prácticas de gestión y herramientas y técnicas para aumentar la productividad, dando así acceso a un aprendizaje acelerado. ◆◆ La fragmentación de la producción junto con los avances en TIC generan nue- vas posibilidades de emprendedurismo a pequeñas y medianas empresas que pueden acceder a mercados extranjeros, dando lugar a una nueva categoría de micro-multinacionales: pequeñas empresas que desarrollan actividades a nivel mundial desde su inicio (Mettleer y Williams 2011). ◆◆ La competencia es feroz y los países en desarrollo enfrentan retos para ingresar a la producción internacional, superarse para lograr productos, tareas y sectores de mayor valor agregado y asegurar un mejoramiento y cohesión social como resultado. Con esto, emergen nuevos compromisos en materia de políticas. El mayor crecimiento y potencial de desarrollo se asocian con la exposición a una creciente complejidad e incertidumbre en relación a la organización de la producción en diferentes lugares geográficos. La apertura de fronteras y la atracción de inversión extranjera directa son importantes factores para impulsar la entrada a las CVM. No obstante, mante- nerlas y maximizar los beneficios que aportan a la economía nacional y asegurar oriental republic of uruguay 22 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry su sostenibilidad exige políticas bien diseñadas y bien dirigidas. En este sentido resulta crítica la forma en que las CVM se integran a la economía. Si las CVM se desvincularan del contexto local, las firmas líderes seguirían orientando la mayor parte de las decisiones y los gobiernos tendrían influencia y capacidad limitadas para aprovechar estas decisiones en pro del desarrollo económico interno. El desafío en materia de políticas, por lo tanto, implica crear y fortalecer vínculos con las empresas nacionales y asegurar que el país anfitrión se beneficie de las transferencias tecnológicas, las repercusiones del conocimiento y una mayor agregación de valor en el país. Fuente: «Making GVCs Work for Development», Taglioni y Winkler (2016). 1.4. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE LAS CVM En general, las oportunidades para una mejor integración internacional e inserción en las cadenas de valor mundiales varían según la industria. Estas oportunidades también dependen de una amplia gama de factores adicionales, incluyendo las tendencias de la demanda global, las fuentes y su ubicación, las estrategias de las empresas multinacio- nales, las dinámicas competitivas específicas dentro de cada fase y segmento estratégico de la cadena y el tipo de innovación y su velocidad dentro de la industria. Algunos de los factores que al menos parcialmente caen bajo el control de un país son la alineación del legado de sus recursos y la provisión de bienes públicos complementarios con las estructuras de costos requeridas y escala mínima eficiente como para competir en una fase específica a nivel nacional, regional o mundial. Uruguay no constituye una excepción y el objetivo de este informe es compartir y pilotear (en las industrias lechera y de las TIC) junto con el Gobierno de Uruguay, una metodología en común utilizada por las Prácticas Mundiales de Comercio y Compe- titividad del Banco Mundial para identificar oportunidades que permitan dar mejor apoyo a la industria y a la modernización, integración y participación global del sector específico en las cadenas de valor mundiales (ver Recuadro 2). En consulta con el Gobierno de Uruguay, se han identificado las industrias láctea y de TIC/SFTIC como dos casos ilustrativos de cómo una industria tradicional, limitada a exportaciones con bajo valor agregado, como es el caso de la lechera, y una nueva indus- tria de exportación de servicios, como lo es la de las TIC/SFTIC, pueden hacer frente al reto de la distancia y ‘pequeñez’ de Uruguay, y apuntar a su modernización económica y mejor integración internacional. La selección de estas dos industrias es meramente 23 ilustrativa y no refleja ninguna priorización, por parte del Grupo Banco Mundial, de la Lechería o las TIC/SFTIC sobre ninguna otra industria en Uruguay. No obstante, las industrias representan el 9% de los productos exportados y la industria láctea marcó una tasa de crecimiento anual del 4,1% desde el 2004 al 2010, mientras que las exportaciones de software por sí solas representaron un 1,5% del PIB con una tasa de crecimiento anual del valor agregado del 17%, en el período que comprende 2004 al 2011. El enfoque analítico de la cadena de valor mundial (CVM), aplicado a la industria láctea y de las TIC/SFTIC en este informe, apunta a identificar opciones estratégicas para que las industrias uruguayas puedan retener un mayor porcentaje de valor agregado de las industrias mundiales en las que participan e identificar oportunidades para entrar en nuevas redes internacionales de producción y participar en segmentos comerciales de mayor valor agregado. Este objetivo está alineado con la prioridad del Gobierno de Uruguay para entender de qué manera Uruguay podría integrarse mejor con los mer- cados mundiales a través de las CVM y consolidar las herramientas analíticas al alcance de la OPP para fortalecer el proceso de elaboración de políticas del Sistema Nacional de Transformación Productiva y Competitividad. La meta final de desarrollo es un au- mento del crecimiento y la generación de empleo debidos a una más fuerte inserción, y mejor reposicionamiento, de Uruguay en las redes mundiales de agregación de valor. RECUADRO 2. BREVE RESEÑA DE LA METODOLOGÍA ANALÍTICA DE LAS CVM Reconociendo el enorme potencial que implican las CVM para el desarrollo, el Grupo Banco Mundial ha establecido el Grupo de Soluciones Mundiales (Global Solutions Group) con el mandato específico de mejorar los resultados en materia de desarrollo de los programas y proyectos que incorporan Cadenas de Valor Mun- diales (CVM). Las Prácticas Mundiales de Finanzas, Competitividad e Innovación (FCI) del GBM ofrece opciones para la elaboración de políticas sobre la base de la evidencia para formular e implementar estrategias de CVM específicas a los contextos, y asimismo ha desarrollado una metodología analítica modular de las CVM que es integrada, cuantitativa y cualitativa. Para guiar a los responsables de la elaboración de políticas en el logro del desa- rrollo mediante la integración a las CVM, normalmente se realiza una evaluación cuantitativa inicial con respecto a la posición del país en las CVM, evaluando el desempeño a través de una serie de indicadores y conceptos que miden 1) medi- das de participación en las CVM por país y sector (incluyendo comercio en valor oriental republic of uruguay 24 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry agregado), 2) análisis de redes del comercio internacional y 3) medidas a nivel de las empresas con respecto a vínculos directos en las CVM. Con la condición de que ni una sola medida o concepto puede ser usado para determinar el éxito o fracaso en la integración a las CVM, las evaluaciones cuantitativas de las CVM del GBM combinan diferentes perspectivas: a) comercio bruto versus perspectivas de comercio con valor agregado, b) perspectivas de compradores versus perspectivas de vendedores, c) perspectiva de desarrollo (me- joramiento económico, social y ambiental) y d) perspectiva en cuanto a políticas. Esto implica diferentes niveles de análisis, con diferentes fuentes de datos y metodologías: i) macro (econometría tradicional, análisis de redes de las relacio- nes comercio/inversión), ii) meso (econometría tradicional, análisis de redes de tablas I-O), iii) micro (análisis a nivel de empresa, segmentación por modelo de negocios). Si bien se ofrece una explicación detallada de las técnicas cuantitativas utilizadas en este informe en los Anexos A, B y C de la Parte II, la Figura de abajo, presenta un panorama de los enfoques analíticos sobre la base de la complejidad de la medida utilizada y la complejidad de los datos que se requieren. FIGURA A. Diferentes metodologías para captar la integración en las CVM Strategic Low accuracy (1) to high accuracy (5) Processing Firm-level segmentation Complexity of the measure trade data analysis Case Trade in studies value- added Vertical specialization Direct import content of production Parts & components Complexity of the data required Low complexity (1) to high complexity (5) Fuente: Modificada a partir de Amador y Cabral (2014). Una vez que las herramientas de análisis cuantitativo hayan provisto el marco general y medidas precisas (dependiendo de la disponibilidad y calidad de los 25 datos) en cuanto al grado y tipo de participación en las CVM de un país y/o industria en concreto, entonces los análisis más cualitativos y en profundi- dad sobre la industria y segmentación estratégica permitirán ir más allá de los datos de comercio, que usualmente cuantifican ‘cuánto valor’ crea cada país que participa en una CVM, pasando a ‘cómo el valor’ se crea y ‘en qué parte de la cadena’ se puede ayudar a los que elaboran políticas a promover el valor compartido y la prosperidad. La metodología empleada para el análisis estratégico ha sido desarrollada por Prácticas Mundiales de Comercio y Competitividad del GBM. Se basa en los conceptos desarrollados por el Prof. Michael E. Porter1, e implementados por la European Foundation for Cluster Excellence (en asociación con la Comisión Europea y la Escuela de Negocios IESE), en Europa y América Latina durante los últimos 15 años. En particular, la metodología emplea los siguientes pasos: a) Identificación de segmentos de negocio existentes y emergentes (y cadenas de valor asociadas) que existan a nivel mundial en los sectores de estudio 1. Se realiza una investigación de antecedentes y contexto de la industria para identificar las dinámicas y tendencias de la misma, vinculadas a la oferta mun- dial (razones históricas para el éxito en ciertos países/regiones, maneras en que los mercados van respondiendo a los cambios en la demanda), evolución en la demanda (geografía y producto/servicio), estructura de costo y márgenes de la industria, evolución reciente en la estructura de la cadena de valor (por ejemplo, localización, especialización e integración entre empresas). 2. La industria se agrupa en segmentos estratégicos que reflejan no solo la com- binación de productos y servicios que se ofrecen sino también los usuarios y mercados que atienden. Como puede apreciarse en la Figura B, la Matriz de Segmentación Estratégica contiene todos los segmentos estratégicos de una in- dustria. La segmentación estratégica ofrece un panorama global de los diferentes negocios que existen en un sector en particular, y no es específica de un país. 1 Entre los muchos libros de Porter se incluyen «Competitive Strategy» (1980), «Competitive Advantage» (1985), «The Competitive Advantage of Nations» (1990) y «On Competition» (1998). Five Forces, Value Chain y Diamond. oriental republic of uruguay 26 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA B. Matriz de segmentación estratégica users/markets ? ? ? Strategic Strategic Strategic ? products/services Segment 1 Segment 2 Segment 3 Strategic Strategic Strategic ? Segment 4 Segment 5 Segment 6 Strategic Strategic Strategic ? Segment 7 Segment 8 Segment 9 Cada segmento estratégico es una función tanto del producto y/o servicio como del grupo de usuario o mercado al que llega este producto/servicio. b) Evaluación del atractivo de la industria La herramienta analítica ‘Cinco Fuerzas’ de Porter se emplea para evaluar el atrac- tivo de una industria determinando la rentabilidad de la industria e identificando dentro de ella a los actores con el más alto poder de negociación (determinando así qué actores se apropian del grueso de las ganancias disponibles). Adicional- mente, el análisis incluye alguna evaluación con respecto a la evolución (histórica y futura) de este atractivo. Los segmentos estratégicos se distinguen unos de otros ya que las Cinco Fuerzas de Porter son diferentes (Figura C); por lo tanto, la cadena de valor de cada segmento también resulta diferente. De tal modo, dentro de un sector, cada segmento estratégico tendrá su propia cadena de valor (ver Figura D). FIGURA C. Atractivo de segmento estratégico Barries of Entry Profitability: how interesting is this industry Who is capturing the Suppliers Demand margin Substitutes 27 FIGURA D. Segmentos estratégicos y sus cadenas de valor Strategic Value chain 1 segment 1 SECTOR Strategic Value chain 2 segment 2 Strategic Value chain n segment n c) ‘Mapeo’ de cadena de valor ideal Las dinámicas competitivas dentro de cada segmento estratégico de cualquier industria requiren una configuración específica de cadena de valor «ideal» para que empresas y redes de empresas puedan competir y operar exitosamente en ese segmento. La configuración de una cadena de valor ideal se determina de acuerdo con (ver Figura E): 3. La distribución óptima de actividades entre los niveles local, regional y mundial de la cadena de valor, en términos de la escala de eficiencia mínima de los ciclos operativos y de producción. 4. El tipo (uso intensivo de conocimiento, uso intensivo de capital, uso intensivo de mano de obra, recursos naturales, uso intensivo de energía) y nivel de inten- sividad (bajo, mediano, alto) de cada actividad dentro de la cadena de valor, y 5. La tipología de los vínculos de la cadena de valor (justo a tiempo, hecho a pedido, en existencia) por el tiempo (24-48 horas, semanas, meses) e intercambio de información (mucho o poco intercambio de información) que se requiere para competir de manera efectiva en un segmento estratégico específico. d) Posicionamiento actual En este paso, se identifican aquellos segmentos en los que un determinado país o industria estén participando actualmente. Se evalúa el desempeño de la industria específica en esos segmentos (en comparación con competidores tanto regionales como mundiales) y la ‘cadena de valor ideal’ correspondiente a esos segmentos se compara con el contexto del país. Se identifican políticas específicas, inversiones y/o intervenciones institucionales que podrían requerirse para que la industria específica compitiera mejor en dichos segmentos y adquiriera mayor valor. oriental republic of uruguay 28 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA E. Actividades de la cadena de valor y tipologías de vínculos Value Chain Activities and Linkages Typologies • Value Chain Activities by resource intensity and EOS (batch size) Knowledge Intensive VC Activities Low (Y) KNL KNL KNL Capital Intensive VC Activities Low (Y) CAP CAP CAP Labor Intensive VC Activities Low (Y) LAB LAB LAB Natural Resources and Energy Intensive VC Activities NRE NRE NRE Low (Y) • Value Chain Linkages by time and information intensity Conexión «justo a tiempo» (24- 48 horas) Intercambio de información de Baja | Intercambio de Información de Alta Conexión «a pedido de» (semanas) Intercambio de información de Baja | Intercambio de Información de Alta Conexión «en almacenamiento» (meses) Intercambio de información de Baja | Intercambio de Información de Alta 29 e) Comparación y opciones factibles de reposicionamiento estratégico En este paso se destacan segmentos más atractivos y de mayor valor agregado que pudieran permitir a la industria adquirir más valor. La ‘cadena de valor ideal’ para esos segmentos se comparará con el contexto del país que a su vez será comparado con países líderes en el/los segmento/s destacados, para determinar la capacidad potencial de la industria/país para competir. Se detallan políticas específicas, inversiones o intervenciones institucionales que podrían requerirse para que la industria específica y/o país ‘diera un salto’ hacia esos segmentos. Fuente: «Making GVCs Work for Development,» Taglioni y Winkler (2016) y «Industry Specific Global Value Chains Project,» GBM (2015). 1.5. RESUMEN DE OPCIONES Y RECOMENDACIONES PARA REPOSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Los beneficios de participar en las CVM no son ni instantáneos ni automáticos y requieren políticas de facilitación o mediación. La Sección 2 demuestra que las políticas en todo el ámbito económico pueden incidir en las ganancias de valor agregado de Uruguay al tener una mayor participación en las CVM, en términos de integración regresiva y pro- gresiva. Por ejemplo, hay barreras comerciales dentro de fronteras que tienen un impacto crucial y, para Uruguay, mejorar la infraestructura portuaria, vial y ferroviaria sigue siendo una prioridad en materia de políticas para aumentar las ganancias derivadas de una integración en las CVM. La logística juega un papel preponderante en Uruguay. La apertura a inversiones extranjeras afecta positivamente las ganancias por valor agregado y la habilidad de Uruguay para participar en las CVM. Del mismo modo, la calidad de las instituciones en Uruguay desempeña un papel crucial en el desarrollo económico a través de la participación en CVM, especialmente en la construcción de vínculos regresivos, mientras que la estabilidad política impulsa vínculos progresivos. El perfeccionamiento del capital humano y los mercados laborales que facilitan la reubicación de trabajadores en actividades de alta productividad resultan esenciales para fortalecer las competencias que Uruguay necesita para incrementar la participación del valor agregado a nivel interno, propiciar la integración progresiva de empresas nacionales en las CVM como vendedores netos a países extranjeros, y facilitar el crecimiento de empresas de alta productividad. La Sección 3 muestra que Uruguay tiene oportunidades prometedoras en dos segmen- tos estratégicos de la industria lechera. Uno es el segmento «Comerciable, ­Almacenable, oriental republic of uruguay 30 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry Global» o TSG (por su sigla en inglés para Tradeable, Stockable, Global) que ofrece pro- ductos lácteos que pueden ser comercializados internacionalmente debido a su inherente característica de ser ‘no perecederos.’ Estos productos básicos incluyen leche entera en polvo, queso cheddar, lactosa, suero de manteca en polvo y caseína de cuajo. El desempeño de Uruguay es óptimo en la mayoría de las actividades locales, nacionales y regionales de esta cadena de valor pero no va mucho más allá de sus fronteras. El segundo segmento lácteo donde Uruguay cuenta con una buena oportunidad de mejora es el segmento «Perecedero, Premium, Local» o PPL (del inglés Perishable, Premium, Local), que ofrece productos perecederos de producción local para los cuales los consumidores locales pagarían precios elevados. El queso artesanal es una parte intrínseca de la historia y cultura del Uruguay. El desempeño del país en el segmento de queso artesanal es sub-óptimo en algunas partes importantes de la cadena de valor. Sin embargo, la demanda interna de Uruguay está estancada lo cual sugiere un reposiciona- miento estratégico basado en la búsqueda de una estrategia colectiva de mejoramiento y formalización por parte de los grupos de productores artesanales de queso. La Sección 4 ilustra que Uruguay también tiene dos segmentos estratégicos de TIC/SFTIC con potencial de mejoramiento. El más viable en el corto plazo es ofrecer productos y servicios TIC altamente complejos y personalizados por parte de empresas pequeñas y dinámicas con una fuerza laboral altamente especializada (el segmento «Boutique»). Las empresas de este segmento siguen modelos de negocio ágiles y adap- tables. Entre sus productos y servicios podría incluirse el desarrollo de aplicaciones móviles, diseño de software para juegos, animación digital, efectos visuales o externa- lización de procesos de conocimiento altamente especializados. En el largo plazo, Uruguay podría reposicionarse en un segundo segmento estraté- gico que incluye empresas de TIC grandes e internacionales que apoyan la innovación a gran escala y con un alto volumen de introducción de nuevos productos y servicios (el segmento «Alta Potencia»). La entrada de una empresa a este segmento a veces podría requerir una inversión inicial relativamente pequeña y capital humano pero el crecimiento sostenible require altos costos de capital e inversión en desarrollo de producto, marketing, posicionamiento de marca, distribución y servicio al cliente. Los productos tienden a ser altamente especializados y personalizados según las necesidades de industrias concretas. Si bien para lograr un éxito sostenido en el segmento estratégico de «Alta Potencia» se requiere una fuerza laboral amplia y altamente calificada, se podrían plantear varias opciones estratégicas para que Uruguay superara sus retos de «pequeñez» en términos de su reducida reserva de trabajadores calificados y escasez de factores. Atender estos desafíos permitiría la participación de Uruguay en el segmento estratégico «Alta Potencia». La Sección 5.1 identifica un reposicionamiento estratégico para Uruguay dentro del segmento TSG con un enfoque hacia el mercado internacional de lácteos orgánicos en polvo para alcanzar el máximo precio posible, de casi cinco veces, que ofrece. Invertir 31 directamente en la fase downstream de la CVM láctea para afianzarse en los mercados finales y centrarse en la diferenciación de producto en el nicho de mercado de los pro- ductos lácteos orgánicos en polvo ayudaría a Uruguay a reposicionarse estratégicamente en este segmento. Esto exigiría a Uruguay: (1) armonizar la normativa y reglamentaciones nacionales con los estándares internacionales, (2) auditar las prácticas de los tambos orgánicos, (3) introducir planes de acreditación y certificación orgánica y (4) establecer planes temporarios y no disruptivos en apoyo a los productores orgánicos. La Sección 5.1 también identifica una opción de reposicionamiento estratégico para el segmento PPL a través de una estrategia colectiva de perfeccionamiento y formalización para los productores artesanales de queso en las regiones de Colonia y San José. Esto impli- caría fortalecer la recolección de la leche, su distribución y las fases de la venta al por menor de la cadena de valor, y crear un mecanismo de control colectivo en cuanto a la calidad del producto y su inocuidad alimentaria. Se podría lograr una muy importante ganancia en términos de eficiencia y modernización de la empresa mediante: (1) el desarrollo de estándares voluntarios, aunque exigibles, para los quesos artesanales; (2) el fortalecimiento de los controles en inocuidad de los alimentos, aspectos sanitarios y fitosanitarios; (3) el facilitamiento de inversiones en una red de distribución; y (4) la inversión en el desarrollo de una marca nacional reconocible para los quesos artesanales uruguayos. Para las CVM en TIC/SFTIC, la Sección 5.2 identifica la opción de reposicionamiento estratégico para el segmento «Boutique», aumentando la presencia de Uruguay en los mercados de exportación mediante: (1) el reenfoque de los programas de promoción de exportaciones de TIC/SFTIC hacia las start-ups dinámicas y empresas de mediano tamaño que cuenten con perspectivas razonables de internacionalizarse exitosamente; (2) la reduc- ción de la doble imposición tributaria y las barreras al comercio para los exportadores de TIC/SFTIC; y (3) el involucramiento anticipado en políticas y programas personalizados de educación en STEM (sigla en inglés para Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas). En el largo plazo, la Sección 5.2 propone que Uruguay establezca las condiciones que faciliten el reposicionamiento estratégico de su industria de TIC/SFTIC en el segmento de «Alta Potencia», que comprende a las empresas de software más grandes del mundo. Esto requeriría (1) aumentar la fuerza laboral calificada a través de un paquete coordi- nado de cambios en materia de política de migración, educación secundaria y terciaria, especialización en el lugar de trabajo, capacitación continua y asistencia post IED en TIC/ SFTIC. Exigiría además (2) consolidar el liderazgo regional de Uruguay en infraestructu- ra de TIC/SFTIC adoptando una política pro-competitiva y permitiendo la entrada a la inversión privada, (3) aumentando el acceso a un financiamiento catalizador e inversión de etapa temprana para propiciar el emprendedurismo en TIC/SFTIC y (4) potenciar la algoritmización para superar la falta de un reserva considerable de talento en TIC/SFTIC. Por último, la Sección 5.3 enfatiza que los datos de alta calidad resultan cruciales para la formulación de políticas basadas en la evidencia. Dos mejoras podrían hacer que los oriental republic of uruguay 32 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry datos disponibles en Uruguay se adecuaran mejor para analizar la participación en las redes internacionales de producción: (1) cotejar datos de encuestas a nivel de empresa de la Encuesta Nacional de Actividades Económicas con los datos de transacciones de la Aduana y (2) relevar información sobre los vínculos de las empresas. La Tabla 1 presenta una reseña de las opciones de reposicionamiento estratégico identificadas para cada uno de los segmentos estratégicos priorizados en las industrias láctea y de las TIC/SFTIC (presentado en la Sección 5). Resume la combinación de iniciativas, en políticas y sector privado, que facilita cada una de las opciones de resposi- cionamiento estratégico, utilizando la política pública pertinente y las fallas de mercado como filtros para identificar la justificación de una intervención. Asimismo, identifica a los principales actores que podrían ser líderes potenciales en la implementación. TABL A 1 Resumen de las recomendaciones Recomendaciones Segmentos de opciones de estratégicos Combinación de iniciativas políticas Actor/es reposicionamiento prioritarios y de sector privado que facilitan Justificación principales estratégico para identificados para cada opción de reposicionamiento de la intervención en la cada segmento Lechería y TIC/ estratégico implementación estratégico SFTIC en Uruguay priorizado CMV Lácteos A largo plazo, invertir Aumentar acceso directamente en las Desarrollar una internacionalización a a los mercados fases downstream mediano plazo y estrategia de inversión internacionales Sector privado de la cadena de hacia afuera. y reducir valor láctea en «upstreamness» mercados finales. Armonizar legislación y reglamentaciones específicas al sector con los estándares internacionales sobre gestión de pasturas, certificación de semillas, inocuidad de los alimentos, residuos máximos Provisión de bien permitidos en fertilizantes, plaguicidas, Políticas se enfocan público reglamentación sobre raciones para en el segmento ganado, prácticas sanitarias para ganado «Negociable, Información A corto plazo, y trazabilidad. imperfecta, Almacenable, Sector público Global» o TSG reposicionar la provisión de bien Auditar tambos orgánicos en cadena de valor público Uruguay para evaluar brechas en la Público-privado TSG en Uruguay implementación y necesidades de Reducir asimetrías hacia el mercado inversión para planes temporarios de Público-privado internacional de de la información apoyo a la conversión a orgánico. lácteos orgánicos Sector público en polvo. Apropiación no Introducir acreditación y certificación total de retornos orgánica a los proveedores de servicio y (externalidades), predios para facilitar el cumplimiento con profunda los estándares internacionales. incertidumbre.1 Considerar planes temporarios de apoyo no disruptivo a productores orgánicos para ofrecer incentivos para una conversión al, o mantenimiento del estatus orgánico. 33 Recomendaciones Segmentos de opciones de estratégicos Combinación de iniciativas políticas Actor/es reposicionamiento prioritarios y de sector privado que facilitan Justificación principales estratégico para identificados para cada opción de reposicionamiento de la intervención en la cada segmento Lechería y TIC/ estratégico implementación estratégico SFTIC en Uruguay priorizado Desarrollar en forma voluntaria pero a cumplir, estándares productivos para que los quesos obtengan certificación Asimetrías en artesanal y geográfica de origen, con la información, Consolidar la cumplimiento monitoreado y sancionado externalidades posición de Uruguay por gremios industriales o cooperativas negativas, fallas en en el segmento locales. la coordinación PPL y preparar Grupos de Fortalecer inocuidad alimentaria, productores el terreno en Bien público, mecanismos de control sanitario y industriales términos de la externalidades fitosanitario, consolidando la provisión con el sector Enfoque en reglamentación, negativas de servicio público veterinario y sanitario público el Segmento estándares y apoyando la introducción de buenas Poder de monopolio Perecedero Premium para productos prácticas agrícolas y prácticas de gestión y dominio de Sector público Local (PPL) e inversión, para la inocuidad de los alimentos. mercado por parte para entrar en Sector privado el segmento de minoristas en los Facilitar la inversión en una red colectiva estratégico de mercados locales Público-privado de distribución, con cadena de frío si Perecedero Global fuera necesario. Bien público, Premium (PGP) a mediano plazo. externalidades Invertir en el desarrollo una marca positivas, fallas de reconocida a nivel nacional para que el coordinación queso artesanal uruguayo coseche los beneficios de los cambios regulatorios e inversiones arriba propuestos. CVM TIC/SFTIC Consolidar la Externalidades, Recalibrar el enfoque de los programas posición de la fallas en la de promoción de las exportaciones industria de coordinación para TIC/SFTIC, desde micro y software de (desajustes entre pequeñas empresas a start-ups Uruguay en programas de dinámicas y empresas de mediano el segmento apoyo y población tamaño con perspectivas razonables de estratégico objetivo debido internacionalización exitosa. «Boutique» a información aumentando su Reducir las barreras al comercio para imperfecta de Sector público afianzamiento en los exportadores uruguayos de TIC/ mercado) Enfoque en los principales SFTIC mediante una estrategia clara Sector público el segmento Bien público. mercados de de integración en el mercado mundial, «Boutique» de las Reducir barreras de Sector público y exportación, es incluyendo la negociación de acceso TIC/SFTIC entrada y costos de público-privado decir Estados a mercado sobre una base bilateral transacción para conjuntamente Unidos y América y acuerdos sobre doble imposición los exportadores Latina, en términos tributaria. en los mercados de canales directos Involucrarse en políticas y programas internacionales. de marketing, servicios de gestión educativos personalizados en el Bien público de clientes B2B área STEM para atender la falta y provisión de y co-localización de competencias que se prevé (ver bienes preferentes y co-producción recomendaciones específicas para el en mercados geográfica. segmento «Alta Potencia»). incompletos oriental republic of uruguay 34 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry Recomendaciones Segmentos de opciones de estratégicos Combinación de iniciativas políticas Actor/es reposicionamiento prioritarios y de sector privado que facilitan Justificación principales estratégico para identificados para cada opción de reposicionamiento de la intervención en la cada segmento Lechería y TIC/ estratégico implementación estratégico SFTIC en Uruguay priorizado Aumentar la masa crítica de la fuerza laboral calificada mediante un paquete Bien público coordinado de cambios en políticas para y provisión de atraer el retorno de talento nacional bienes preferentes y extranjero, educación secundaria y en mercados terciaria, especialización en el puesto de incompletos trabajo, y formación continua así como asistencia posterior en IED relativa a TIC/ Bien público. SFTIC. Aumentar acceso a educación STEM Promover la diversidad en educación para ampliar STEM y aumentar la participación de la recursos calificados mujer y uruguayos de menor ingreso. de las TIC/SFTIC Facilitar políticas de selección de personal Reducir asimetría en proactivas e internacionales en las Sector público y información y costos empresas, para atraer y retener tanto a público-privado de transacción los que retornan al país como a talentos conjuntamente extranjeros. Reducir el desfasaje Crear las entre demanda de Sector público Mejorar las políticas sobre competencias condiciones mano de obra y su laborales y los currículos, conjuntamente Sector público que faciliten un oferta en las TIC/ con la industria TIC/SFTIC, para un reposicionamiento SFTIC, a través del aprendizaje continuo y programas de Sector público, Enfoque estratégico de aprendizaje continuo capacitación en especialización en industria y en el segmento la industria de destrezas a nivel de los puestos de Reducir asimetría academia «Alta Potencia» las TIC/SFTIC trabajo. en información de las TIC/SFTIC en el segmento Sector público estratégico «Alta por inversores Enfocarse en políticas personalizadas Potencia», en el extranjeros Sector público de asistencia post IED para facilitar la mediano a largo y propiciar reasignación de la función relativa al plazo. repercusiones Sector público conocimiento tecnológico intensivo de positivas del las empresas multinacionales, como conocimiento Industria TIC/ mecanismo para aumentar los recursos SFTIC y sector calificados de las TIC/SFTIC en Uruguay. Competencia público imperfecta Consolidar el liderazgo regional de Uruguay en infraestructura de TIC/SFTIC Brecha financiera y adoptando una política pro-competitiva sub-inversión debido y facilitando la entrada de la inversión a la intangibilidad, privada. incertidumbre Tecnológica y de Aumentar acceso a financiamiento Mercado de las TIC/ catalizador e inversión de etapa SFTIC temprana para promover el ecosistema emprendedor a nivel de TIC/SFTIC. Atender el reto en materia de escala Potenciar las tendencias de mediante avances algoritmización para superar la falta de tecnológicos. un importante recurso de talentos para las TIC/SFTIC. Recomendaciones Cotejar datos de encuesta a nivel de empresa, de la Encuesta Nacional de Actividades Económicas, con los datos sobre datos y de transacciones aduaneras. herramientas estadísticas Relevar información sistemática sobre la naturaleza de los vínculos de las empresas. 1. La sub-inversión de las empresas se debe a: información incompleta e incertidumbre con respecto al mercado encontrado, externalidades positivas, fallas en la coordinación. 35 2. Las CVM y el desarrollo, el marco estratégico de políticas en CVM y políticas del ámbito económico para la participación2 El concepto de Cadenas de Valor Mundiales (CVM) se define como procesos de agregado de valor asociados a un producto dado que van desde la I&D en la etapa inicial hasta el marketing y servicios al cliente en la etapa final. Estos procesos de agregación de valor están fragmentados a través de las fronteras nacionales, con procesos y estándares que típicamente son regidos por una empresa que lidera. A pesar de que habitualmente se les llama CVM, suelen ser más bien regionales y no verdaderamente mundiales; a la vez, son redes complejas más que simples cadenas lineales. Las perspectivas de desarrollo de Uruguay dependen inevitablemente de su capacidad de aprovechar los mercados internacionales. En consecuencia, las CVM se han vuelto indispensables para el crecimiento del país. Son una plataforma clave para la integración de mercado, oportunidades crecientes para ganancias en valor agregado y productividad, así como para aumentar los desafíos asociados con la parti- cipación en ellas, transformando el comercio, llevando a cambios en los vínculos entre comercio y desarrollo, vínculos en la competitividad comercial y opciones vinculadas a gobernanza y comercio. La Sección 2 explora la forma en que las CVM pueden afectar los resultados de desarrollo de un país específico e ilustra los principales canales a través de los cuales la integración a las redes de producción mundial puede afectar el crecimiento econó- mico. Ofrece un marco estratégico para formular las políticas pertinentes para entrar, ampliar la participación y asegurar la sostenibilidad de las CVM. Por ultimo, la Sección 2 brinda un panorama de las políticas económicas relevantes que inciden en la entra- da y participación en las CVM. Empleando un análisis empírico entre países, destaca correlaciones condicionales no causales entre variables de políticas específicas y las ganancias asociadas a las CVM, que luego son adicionalmente investigadas mediante un análisis de estrategia de negocios en el resto del informe. 2 En el Anexo A, se ofrece el análisis cuantitativo completo acerca de cómo las políticas del ámbito económico inciden en la participación de Uruguay en las CVM. oriental republic of uruguay 36 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry 2.1. CADENAS DE VALOR MUNDIALES Y DESARROLLO ECONÓMICO Las CVM son una plataforma clave para la integración al mercado, oportunidades crecientes para ganancias en valor agregado y productividad, así como para aumentar los desafíos asociados con la participación en ellas. Las CVM son—en efecto—fábricas que cruzan fronteras. Como resultado de esto, los flujos intra-fábrica de bienes, conoci- miento técnico, inversión, capacitación, ideas y personas constituyen ahora un comercio internacional. Esto amplía el alcance de las repercusiones derivadas del conocimiento que se asocian a la integración. Las CVM también desnacionalizan la ventaja comparativa con implicancias para las opciones a disposición de todas las naciones. En el pasado, un país tenía que construir toda la cadena de valor para una industria a nivel nacional para poder ser competitivo en esa industria a nivel internacional. En el nuevo mundo de las CVM, los países de renta media o nueva renta alta pueden unirse a las CVM para volverse competitivos. Con posterioridad, pueden industrializarse densificando su participación. Las empresas o países que no participan en las CVM luchan por competir. Sin embargo, los logros derivados de la participación en las CVM no son ni instan- táneos ni automáticos. Pueden llegar a necesitarse políticas favorables o de mediación. Para hacer posible todos los beneficios de integrarse a las redes de producción mundiales, los responsables del diseño de políticas deben adaptar las políticas públicas a la creciente interconectividad entre países y sectores. Taglioni y Winkler (2016) ofrecen el marco estra- tégico en materia de políticas y las estrategias para maximizar los beneficios de participar en las CVM en cuanto a (i) entrar en las CVM, (ii) ampliar y fortalecer la participación en las CVM y (iii) convertir la participación en las CVM en crecimiento sostenible. La nueva realidad de las CVM requiere una nueva forma de pensar las políticas. Los países que deseen aprovechar las CVM necesitan asegurar que sus entornos em- presariales, en general, sean contextos fériles que permitan a las CVM prosperar. Esto requiere reconocer que las CVM poseen cuatro características fundamentales que las distinguen de la producción y comercio tradicionales: (1) personalización de la produc- ción—con contratación intensiva entre las partes, a menudo sujeto a sistemas legales diferenciados, (2) decisiones secuenciales de producción que van del comprador a los proveedores, (3) altos costos de contratación y (4) equiparamiento global no solamente de bienes y servicios sino también de los equipos de producción.3 Estas características distintivas de las CVM tienen implicancias para los distintos tipos de esfuerzo de faci- litación del comercio, infraestructura, competencias laborales y políticas de comercio e inversión que mejor se adecuen a esta realidad. 3 Ver Antras (2015). 37 Aumentar la competitividad y, en consecuencia, mejorar los estándares de vida y lograr un crecimiento sostenible son prioridades en las agendas políticas de mu- chos países. El concepto de competitividad, no obstante, sigue siendo discutido.4 Para los microeconomistas, la competitividad por lo general se asocia con la productividad de la empresa, un concepto bien arraigado que es relativamente fácil de cuantificar en forma empírica, tanto a nivel de la empresa como a nivel sectorial. Por otro lado, para los macroeconomistas, el concepto puede captarse a través de la evolución de los precios relativos o balances de cuenta corriente (siendo la idea base que el precio natural de equilibrio es más bajo en las economías competitivas). Aún cuando los dos abordajes se relacionen con diferentes motivaciones econó- micas, resulta indispensable comprender que las determinantes macro y microeconó- micas de la competitividad están vinculadas.5 La literatura más reciente sobre heteroge- neidad de las empresas ilustra la manera en que el desempeño agregado se relaciona con factores a nivel de la empresa, como la organización o capacidad tecnológica, así como con el entorno en que opera la misma. Ver, por ejemplo, Melitz y Ottaviano (2008), Ottaviano et al. (2009) y Corcos et al. (2012). Para permanecer en el mercado, las empresas necesitan alcanzar un punto de corte en el nivel de desempeño, en otras palabras, un nivel mínimo de productividad. El valor de este ‘punto de corte’ es específico del mercado y depende de las condiciones de la demanda, la distancia y la calidad del contexto de negocios o de la capacidad del país para generar empresas de bajo costo (alta productividad). La capacidad de las empresas para competir exitosamente depende de las ins- tituciones públicas, el sistema educativo y la estabilidad macroeconómica general del país. Estos factores macro por sí solos, sin embargo, no son suficientes si las propias empresas no son productivas (por ejemplo, si las empresas no producen bienes valiosos o no emplean sus insumos de manera eficiente). La participación en las redes de producción mundiales podría ayudar a las empresas a mejorar su productividad y así aumentar la producción, el valor agre- gado y los empleos. La integración a las CVM tiene dos canales principales: regresivo y progresivo. La integración regresiva se refiere a integrarse a las CVM como comprador de valor agregado extranjero. La integración progresiva se refiere a integrarse a las CVM como vendedor de valor agregado nacional. Sin embargo, no todas las empresas de cada país han podido internalizar esas externalidades, como lo demuestra la evidencia 4 Fontagné y Santoni (2015) revisan la literatura relacionada y, en forma tentativa, aclaran el concepto de competitividad desde la perspectiva de las políticas. 5 Sala-i-Martin y Artadi (2004) desarrollaron el marco del “Índice de Competitividad Global» (ICG) del Foro Económico Mundial, basado en esta observación. oriental republic of uruguay 38 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry empírica reciente (Kummritz 2015). En consecuencia, las políticas nacionales juegan un papel importante en el mejoramiento económico exitoso dentro de las CVM. ¿Cómo pueden las CVM afectar los resultados de desarrollo de un país? Taglioni y Winkler (2016) presentan una evaluación exhaustiva del papel que juegan las CVM en el desarrollo económico. Incluye un análisis detallado de la manera en que las polí- ticas públicas podrían fortalecer los lazos entre las empresas involucradas en las redes mundiales de producción y la economía nacional, para maximizar la probabilidad de externalidades positivas mediante la difusión de conocimiento, tecnología y experticia de los inversores extranjeros. La Figura 10 ilustra los principales canales por los cuales la integración a las redes mundiales de producción puede afectar el crecimiento económico. A través de vínculos regresivos, las empresas que lideran el proceso (tanto extranjeras como nacionales) pueden generar un aumento de la demanda de insumos nacionales así como ayudar a proveedores locales a superar limitaciones financieras o tecnológicas. La integración a redes mundiales de producción puede generar efectos pro-competitivos beneficiosos tanto para negocios participantes como no participantes, lo cual conduce a un aumento de la productividad promedio de la economía. Por ultimo, se producen otros efectos asociados con la participación en las CVM a través de cambios en las dinámicas del FIGURA 10. Canales de transmisión de las CVM Technology spillovers Diffussion Demonstration effect effect Availability Market & quality Backward / restructuring effect forward links Pro-competition Demand effect effect Assistance effect Demonstration effect Amplification of pro-competition Domestic impact of Demand effect Minimum scale GVC participation Labor markets effect Training effect achievements Sustainability Labor turnover effect effect Fuente:Taglioni y Winkler (2016). 39 mercado laboral. Por ejemplo, las empresas que lideran podrían ofrecer capacitación directamente y la mayor demanda de trabajadores calificados podría incrementar los retornos esperados de las inversiones en capital humano. Es importante que el mercado provea las competencias laborales que se exigen para evitar cuellos de botella. 2.2. EL MARCO ESTRATÉGICO RELATIVO A POLÍTICAS DE LAS CVM El involucramiento de un país en complejas redes internacionales de producción crea oportunidades. Puede permitir a los países superar sus ventajas comparativas tradicionales pasando a actividades con mayor valor agregado y beneficiándose de la difusión del conocimiento, mejorando su productividad en general y el potencial de crecimiento (Cattaneo, et al. 2013). No obstante, la participación en las CVM tam- bién puede exponer a los países a riesgos, en particular aquellos que se relacionan con las crisis importadas a través del comercio (Escaith, Lindenberg and Miroudot 2010) o la transmisión de impactos naturales—como por ejemplo, el terremoto que golpeó a Japón en el 2011 cuyos efectos se diseminaron por otros países asiáticos (Fujita 2013). Para internalizar plenamente los potenciales beneficios derivados de la integración en redes mundiales de producción, las autoridades deben adaptar las políticas públicas a la creciente interconectividad entre países y sectores. Cattaneo et al (2013), por ejemplo, identifican cuatro cambios paradigmáticos principales en las políticas públicas que son debidos a la fragmentación internacional de la producción: 1. Marco estratégico: de país a intervención de importancia para la empresa. Las im- portaciones se interpretan como un medio para que las empresas accedan a insumos eficientes. La necesidad de observar tanto los flujos entrantes como salientes (ya sea en comercio o IED) en un marco integrado. 2. Marco económico: identificar la oferta de tareas más competitiva del país; reconocer el papel de los servicios (financieros, I&D, logística) para producir manufacturas con alto valor agregado. 3. Activos económicos relevantes: de las existencias a los flujos; las empresas son a la vez competidoras y fuentes de insumos entre sí, y las CVM pueden actuar como canal valioso en la transmisión de conocimiento, capital y servicios. 4. Barreras relevantes: requiere cooperación internacional y discusión público-privada para identificar ganadores y perdedores de la política comercial y medidas al interior de las fronteras. Los cambios en las relaciones comerciales internacionales ocasionados por la cre- ciente fragmentación internacional de la producción también requieren una revisión oriental republic of uruguay 40 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 11. Marco estratégico en materia de políticas Foucus area Objetctives Strategic questions Policy options Which tasks? Creating world-class GVC links - Which form of GVC - Jump-starting GVC entry participation? through EPZs and other Attracting foreign competitive spaces - How can tasks be investors and - Attracting the «right» foreign identified? Entering GVCs facilitating investors - Which risk? domestic firms’ - Helping domestic firms find Which form of governance? entry into GVCs the «right» trade partner and - Which form of governance between lead firms and technology abroad suppliers? - Improving connectivity to - Buyer – or producer – international markets driven value chains? - Which power relations in GVCs? Creating a world-class climate for foreign tangible and intangible assets - Ensuring cost competitiveness - Improving drivers of investment and protecting foreign assets - Iproving domestic value chains and quality of infrastructure and services Promoting Strengthening GVC-local Which transmission economy links on the buyer’s economic channels? and seller’s sides upgrading and Which type of economic densification upgrading? Which type of densification? Which foreign firm and Strengthening absorptive Expanding and country characteristics capacity strengthening GVC influence spillovers? - Maximizing the absorption participation potential of local actors to benefit from GVC spillovers - Fostering innovation and Strengthening Which domestic firm building capacity domestic firms’ characteristics help - Complying with process and absorptive internalize spillovers? product standards capacity - Bundling tasks Which relationship between economic and social upgrading? Creating a world-class Promoting social Which type of social workforce upgrading and upgrading? - Developing skills cohesion Is downgrading a -Promoting social upgrading Turning GVC possibility? -Engineering equitable participation Which links between social distribution of opportunities and into sustainable upgrading and cohesion? outcomes development Promoting enviromental What benefits from Implementing climate-smart sustainability environmental regulation? policies and infrastructure Fuente: Taglioni and Winkler (2016). 41 de las barreras específicas y un marco ad hoc para el diseño de políticas públicas en materia de competitividad. Taglioni y Winkler (2016) ofrecen una evaluación completa de las diferentes opcio- nes de políticas que podrían contribuir al mejoramiento y densificación económicos, mejorando la calidad y cantidad de competencias laborales, capacidades tecnológicas y corrigiendo las fallas de mercado para asegurar un crecimiento más inclusivo. La Figura 11 informa sobre el marco estratégico en materia de políticas así como las estrategias para maximizar los beneficios obtenidos al participar en CVM. Durante este proceso, es necesario identificar las limitaciones que frenan la integración a nivel de la empresa y diseñar intervenciones regulatorias y fortalecimiento de capacidades que permitan a los actores económicos atender objetivos específicos para incrementar la proporción de valor agregado en los factores productivos nacionales. A nivel del país, esos objetivos cambian con el grado de integración en las cadenas de producción internacionales: entrada en las CVM, ampliación de la participación o transformación de la participación en crecimiento sostenible. Por un lado, un país que aún no se haya integrado a las cadenas de producción mundiales debe identificar en qué tareas tiene que enfocarse y qué tipos de opciones de gobernanza resultan adecuadas para atraer a los inversores extranjeros «correctos» y facilitar que las empresas nacio- nales entren en las CVM. Por otro lado, un país que ya está integrado a las cadenas de producción mundiales debe evaluar cuidadosamente las fuentes de potenciales riesgos a su supervivencia en el mercado así como los canales de transmisión a través de los cuales pudieran propagarse los impactos externos y permear la economía nacional. Por último, puesto que la integración de las CVM está muy ligada a la IED, los países que tengan el objetivo de convertir la integración en una fuente de crecimiento sostenible deben evaluar en qué medida la IED genera externalidades positivas para la economía nacional (y si los actores económicos locales tienen la capacidad de internalizarlas). Asimismo, deben asegurar que se perfeccionen las capacidades estratégicas de la fuerza laboral local, una distribución equitativa de las oportunidades económicas y la sostenibilidad ambiental. 2.3. REFORMAS DE LAS POLÍTICAS DEL ÁMBITO ECONÓMICO E INSERCIÓN EN LAS CVM6 Los beneficios de participar en las CVM no son ni instantáneos ni automáticos. Puede que se necesiten políticas favorables o mediadoras. ¿Cuáles son las políticas que 6 En el Apéndice A se ofrece el análisis cuantitativo completo sobre la manera en que las políticas del ámbito económico inciden en la participación de Uruguay en las CVM. oriental republic of uruguay 42 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry podrían ayudar a Uruguay a obtener más de su participación en las CVM en términos de mayor valor agregado nacional? Existen al menos dos corrientes en la literatura que han enfatizado el papel de las políticas nacionales en lo relativo a logros en bienestar. Un primer conjunto de estudios ha analizado el papel de las características del país para el crecimiento económico y para escapar a la trampa del ingreso medio (por contribuciones recientes ver el ejemplo de Eichengreen, Park y Shin 2013; Pritchet y Summers 2014; Bul- man, Eden y Nguyen 2014; por una reseña bibliográfica ver Raiser 2014). Otra corriente de la literatura ha examinado el papel de las políticas en las repercusiones positivas de la productividad en el comercio e IED (ver por ejemplo Coe, Helpman y Hoffmaister, 2008; Javorcik, 2004; o por una reseña bibliográfica ver, por ejemplo, Farole y Winkler, 2014). En general, y en base a una evidencia tanto teórica como empírica, existen cinco grupos de factores vinculados a mediar los efectos de la integración en las CVM y los beneficios asociados a un mayor valor agregado, a saber: 1. Factores que afectan la facilidad con que los bienes, servicios o ideas cruzan las fron- teras internacionales. La desagregación de las etapas de producción entre fronteras crea nuevas formas de repercusión de las políticas a través de las fronteras y problemas de desfasaje temporal. Esto, a su vez, crea la demanda de formas de integración más profundas que incluyen el tradicional acceso a mercados y también armonización de algunas políticas nacionales para ayudar a las CVM a operar sin contratiempos, inclu- yendo la reducción de restricciones al comercio de servicios, movimiento de capital entre fronteras, o restricciones a la inversión extranjera, entre otros. En suma, en el mundo de las CVM, se vuelven particularmente importantes las políticas comerciales liberales y profundas (ver por ejemplo Osnago, Rocha y Ruta, 2016). 2. Factores que afectan los costos de transporte y logística. Un buen desempeño logístico es crucial ya que los componentes esenciales de la producción de las CVM dependen del tiempo y una conectividad confiable permite a las empresas conectar fábricas a través de las fronteras, de manera más eficiente (Taglioni y Winkler, 2016). 3. Factores que afectan la forma de operar de los mercados de entrada y salida. Muchos de los beneficios que surgen por la participación en las CVM implican la reasignación de recursos a los productos o tareas en las que las empresas de un país determinado tienen una ventaja comparativa. Para que estos beneficios se materialicen, las rea- signaciones deben ocurrir a costos relativamente bajos, lo cual implica que tanto los mercados de entrada como de salida funcionen eficientemente. Esto significa, por ejemplo, que las empresas pueden acceder a financiamiento a tasas competititvas y que pueden contratar trabajadores en momentos de expansión y contratarlos en tiempos de contracción, también a un costo razonable. 4. Factores que afectan las habilidades o capacidad innovadora de la fuerza laboral. Se reconoce una fuerza laboral calificada como factor determinante del éxito de los 43 países en una CVM puesto que permite producir a altos niveles de productividad, eficiencia, sofisticación y prontitud requeridos para servir a los mercados mundiales (Oliveira Martins et al, 2007). 5. Factores que afectan la calidad institucional en la que operan las empresas. Los vínculos productivos a través de las fronteras crean nuevas externalidades en materia de políticas que requieren formas más profundas de integración, armonización, por ejemplo, planes de protección de la propiedad intelectual o, en forma más general, convergencia de calidad institucional entre los países de las empresas que lideran y los países de las empresas conectadas (Antras y Staiger (2008), Park y Lippoldt, 2005). Las políticas del ámbito económico pueden incidir en los beneficios en valor agregado derivados de una mayor participación de Uruguay en las CVM, en tér- minos de integración regresiva y progresiva7. Si bien los siguientes resultados que surgen de un análisis empírico entre países no son causales por naturaleza, ofrecen información sobre las correlaciones condicionales entre variables políticas específicas y beneficios asociados a las CVM que ameritan investigación adicional en las siguientes secciones de este informe. Enfocamos el análisis en las políticas que permitirían a Uruguay entrar y for- talecer su participación en las CVM. En particular, examinamos cómo las políticas del ámbito económico en infraestructua, conectividad, inversión y comercio, clima de inversión y calidad institucional, desarrollo financiero, regulación del mercado laboral, educación e innovación, contribuyen al mejoramiento económico de Uruguay y a su participación en las CVM. Ahora pasamos al análisis empírico del papel de las políticas específicas de mediación para internalizar los efectos derivados de la participación en las CVM, en el caso de Uruguay y países de comparación. La estrategia empírica—que se describe en el Apéndice A—sigue de cerca a Kummritz et al. (2016) y apunta a iden- tificar el papel de políticas públicas seleccionadas en el desarrollo económico a través de la participación en CVM, desde una perspectiva macroeconómica. Las barreras comerciales al interior de las fronteras tienen un impacto crucial en los potenciales beneficios en valor agregado por la participación en las CVM. Observando a Uruguay y a un grupo relativamente más homogéneo de países, queda claro el papel fundamental de la infraestructura portuaria, vial y ferroviaria, en la obtención de beneficios derivados tanto de la participación regresiva como progre- siva. Esto sugiere que las barreras comerciales al interior de las fronteras (por ejemplo, 7 La integración regresiva se refiere a integrarse con las CVM como comprador de valor agregado extranjero. La integración progresiva se refiere a integrarse con las CVM como vendedor de valor agregado nacional. oriental republic of uruguay 44 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry un sector transporte ineficiente) juegan un papel importante en la conformación de beneficios obtenidos por la integración a las CVM. Por ejemplo, los resultados sugieren que la mejora de la infraestructura vial en un 10% se asocia a un incremento del 2,3% del valor agregado. Un cálculo somero sugiere que para Uruguay (puntaje 1,43, en rolos) pasar del nivel actual de infraestructua vial al de Francia (mejor desempeño con un puntaje promedio de 1,89) se traduciría, siendo otros factores iguales (por ejemplo, para un nivel dado de integración regresiva en CVM), en una ganancia en valor agregado de cerca del 10% (en promedio para todos los sectores de la economía). La apertura a inversiones extranjeras afecta positivamente los beneficios en valor agregado a través de la participación tanto progresiva como regresiva. La logística juega un papel más contundente en Uruguay y países de comparación. Un mejor manejo de las operaciones a través de fronteras y administración aduanera resulta fundamental para asegurar una más sólida integración de Uruguay a las CVM mediante vínculos de regresión, con un 3,5% de aumento en valor agregado asociado a un 10% de mejora de las aduanas, y a través de vínculos progresivos, con un 3,45% de aumento en valor agregado. En la muestra total de países, la apertura a inversiones extranjeras parece ser el principal impulsor de la participación. La logística tiene un efecto menor y únicamente sobre los vínculos regresivos. La calidad institucional juega un papel esencial en el desarrollo económico a través de la participación en las CVM, especialmente para la construcción de vín- culos regresivos, mientras que la estabilidad política en el país de origen impulsa los vínculos progresivos. Para la integración regresiva de Uruguay, la buena imple- mentación de los derechos de propiedad constituye uno de los principales impulsores para el agregado de valor exitoso a nivel nacional, lo cual sugiere que la protección de activos es una preocupación fundamental para los inversores internacionales. La estabilidad política sigue siendo clave en las decisiones de colocación de IED y para las empresas multinacionales que consideran invertir en Uruguay. En contraste, en el caso de los vínculos progresivos, todas las dimensiones clave del clima de inversiones en Uruguay, en términos de derechos de propiedad, estabilidad política, nivel de co- rrupción y desarrollo financiero, son estadísticamente determinantes significativos de los beneficios en valor agregado debidos a la participación. La actualización del capital humano y la disponibilidad de una reserva suficiente de empleados talentosos resultan cruciales para fortalecer las capacidades y aumen- tar el porcentaje de valor agregado nacional y propiciar una integración progresiva de las empresas nacionales en las CVM como vendedores netos a países extranje- ros. En el correr de los años, las políticas en Uruguay se ha orientado a incrementar la provisión de protección social a los trabajadores. Esto, combinado con equilibrar la necesidad-- por el lado de los empleadores-- de contar con una fuerza laboral flexible, será importante para el desarrollo de CVM y vínculos progresivos en la economía. 45 3. La industria láctea uruguaya: competitiva a nivel exportación pero encerrada en segmentos estratégicos de bajo valor agregado de las CVM lácteas8 3.1. EVOLUCIÓN E HISTORIA La industria láctea genera casi el 9% de las exportaciones de bienes de Uruguay y 70% de su producción se dirige a mercados internacionales, principalmente Venezuela, Brasil, China y Argentina. La industria láctea comercial de Uruguay comenzó a fines de los años 1930 luego de un pronunciado aumento en el número de tambos y superficie de campo dedicada a los predios lecheros. Con la creación de la Cooperativa Nacional de Productores de Leche (Conaprole), una cooperativa lechera, los productores pudieron aprovechar las condiciones de factores favorables. En la década de los 70 y 80, la productividad mejoró enormemente, principalmente debido a la adopción de tecnología y mejor uso y mayor disponibilidad de alimento. Este crecimiento de la productividad continuó hasta fines de los 90 y principios de los 2000, utilizando reservas de forraje de calidad (en silos), uso estratégico de la tierra (de manera tal que la producción de forraje pudiera aumentarse sin riego costoso), y aumento de los concentrados (Uruguay XXI 2012). En el 2014, los tambos uruguayos alcanzaron una productividad promedio de 3.500 litros por hectárea por año (INALE 2015) y una producción total anual de aproximadamente 2,3 millones de litros (0,3% de la producción mundial) (IFCN 2015). La Figura 12 muestra la producción total anual de leche en Uruguay, desde 1975 a 2012. 8 El análisis completo de la industria láctea en Uruguay y de las opciones de resposicionamiento estratégico en las CVM lecheras aparece en 3.4.2. oriental republic of uruguay 46 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 12. Producción total de leche en Uruguay, en millones de litros 2400 2201 2200 2000 1770 Millions of liters 1800 1600 1424 1400 1200 962 1000 723 800 600 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 Fuente: Uruguay XXI (2012) FIGURA 1 3. Mapa de los principales actores en la industria láctea de Uruguay INDIRECT Other Public Agencies Research and Education UTE, URSEA, DINAMA, MIEM, MTSS INIA, Instituto Nacional de Colonización, Universidad Tecnológica del Uruguay DIRECT Processor Associations Producer Associations and IGs Cámara de la Industria Cámara Uruguaya de Productores de Leche, Asociación Nacional Láctea del Uruguay de Productores de Leche, Grupo del 29, Asociación Uruguaya de Pymes Lácteas, Sociedad de Productores de Leche de Florida, Public Agencies Sociedad de Fomento Rural de la Industria Lechera de Salto, INALE, MGAP Intergremial de Productores de Leche, Agremiación de Tamberos de Canelones, Asociación de Productores Lecheros de San José, Sociedad de Fomento Rural La Casilla, Sociedad de Productores Consumers de Leche de Rodríguez, Sociedad de Productores de Leche de San Ramón, Asociación del Queso Artesanal. Inputs Vendors PROLESA, Agroventas, others Workers Unions and IGs Federación de Trabajadores de la Industria Láctea Union de Empleados y Obreros de CONAPROLE Fertilizer Producers Other Associations CORE ISUSA, Grupo Maccio, Cámara Uruguaya de Semillas Nidera, Bunge, ASP Instituto Nacional de Semillas CONAPROLE Cámara Uruguaya de Servicios Medium and Small Processors Retailers Agropecuarios Larger and Medium-sized Producers Formal and informal (ferias) Processor Employees Small Producers Transport SPs Seed Development Artisanal Producers TRALE, others Agroterra, Fodere, Barraca Erro Fuente: Elaboración propia del autor (IG=grupos de la industria, SP=proveedores de servicios). 47 Las secciones que siguen describen las principales características de la industria, incluyendo las empresas más importantes y las relaciones entre los principales actores. La Figura 13 ilustra el mapa de los principales actores en la industria láctea de Uruguay. 3.1.1. Procesamiento de la leche Existen aproximadamente 40 procesadores de lácteos en Uruguay. Tres de los más grandes procesadores—Conaprole, CALCAR y CLALDY—son cooperativas propiedad de los productores que los abastecen de leche para procesar. Conaprole es por lejos el de mayor tamaño (Recuadro 3). La propiedad extranjera y la integración vertical en la actividad tambera por parte de procesadores con IED es una tendencia emergente en esta fase de la cadena de valor en Uruguay. Si bien la presencia de una empresa procesadora dominante podría haber llevado a presionar a la baja los precios de la leche a puerta de tambo, el hecho de que Conaprole sea una cooperativa significa que está altamente motivada a priorizar las necesidades de sus productores miembros (el 84% de todos los remitentes de leche en Uruguay). No solo los propios miembros de Conaprole se benefician de los precios relativamente altos a puerta de tambo, los precios de la leche de Conaprole son una referencia para el resto del sector. Si bien algunas de las grandes empresas procesadoras extranjeras han intentado atraer a los productores lecheros pagándoles precios más altos que Conaprole, las empresas más pequeñas y con más larga historia en el país (que tampoco pueden permitirse pagar precios más altos) tratan de aprovechar las relaciones de larga data con los productores, la estabilidad y la confianza para retener a sus proveedores. RECUADRO 3. DOMINIO DE MERCADO Y PRODUCCIÓN DE CONAPROLE En el año 2015, Conaprole... ...proesó el 72% de toda la leche procesada en Uruguay ...recibió leche del 84% de los productores que remiten leche a los procesadores1,2 ...alcanzó una participación de mercado del 79% de las ventas locales de leche fresca ...exportó el 75% de todos los productos lácteos de Uruguay 1. El total no incluye procesadores que procesan leche ellos mismos. 2. Cálculos del autor en base a entrevistas con Conaprole e INALE Fuentes: INALE (2015), Euromonitor (2014) y Dirección Nacional de Aduanas del Uruguay (2016) oriental republic of uruguay 48 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry Conaprole también ha contribuido a mantener altas remuneraciones para sus trabajado- res y técnicos en procesamiento lácteo a lo largo de todo el país. Los representantes electos negocian sus salarios anualmente y estos salarios se vuelven obligatorios para todos los procesadores registrados. Conaprole, que tiene una firme posición negociadora y puede ab- sorber el costo de altos salarios, ha empujado a la industria a pagar mejores remuneraciones. Entre 1936 y 1984, Conaprole tuvo un monopolio en el suministro de leche fresca a Montevideo mientras que las empresas más pequeñas se limitaban a abastecer sus propias regiones locales. Si bien el suministro de otros productos lácteos (por ejemplo, queso y yogur) es más diverso (Tabla 2 y Tabla 3), existen importantes barreras a la entrada de empresas de menor tamaño en el mercado de la leche fluida en Montevideo. Como ejemplo, Supermercado Disco, el minorista más grande en Uruguay, tiene acuerdos exclusivos con Conaprole en cuanto a la leche fresca (D. Lalanne 2016). TABL A 2. Porcentaje de participación en venta de yogur y crema agria en Uruguay, 2011–2015 2011 2012 2013 2014 2015 Cooperativa Nacional de Productores de Leche 58.7 58.3 59.7 59.8 66.0 Fort-Masis SA** 15.2 15.2 14.9 13.4 14.4 CLALDY SA 6.7 6.6 6.6 6.8 7.1 Ecolat Uruguay SA 10.9 10.3 10.0 10.6 2.2 Yakult Uruguay SA** 0.6 0.7 0.7 0.7 0.7 Others 7.8 8.9 8.1 8.7 9.7 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 **international ownership, produced abroad (Argentina) Source: Euromonitor International (2015) TABLA 3. Porcentaje de participación en venta de queso en Uruguay, 2011–2015 2011 2012 2013 2014 2015 Cooperativa Nacional de Productores de Leche 15.1 15.7 15.7 16.0 16.1 Naturalia Srl 12.1 11.8 11.8 11.9 12.0 Noliman SA 10.4 11.1 11.0 10.9 10.8 Quesería Helvetica SA* 9.1 10.8 10.9 10.5 10.6 49 2011 2012 2013 2014 2015 Selgar SA 9.4 10.2 10.4 10.2 10.5 Granja Brasetti SRL 9.7 10.0 9.3 9.2 9.2 Lactosan Uruguay SA* 6.1 6.2 6.0 5.8 5.8 Dicasold SA** 1.0 1.1 1.9 2.1 2.2 Supermercados Disco SA 2.5 2.2 2.0 1.8 1.8 Fort-Masis SA** 0.9 0.6 0.7 1.2 1.3 Mondelez Uruguay SA ** 1.0 1.1 Henderson & Cía SA (Tienda Inglesa) 0.9 0.8 0.8 0.8 0.8 Devoto Hnos SA 0.8 0.7 0.7 0.7 0.6 Mimatec SA*** 0.2 0.2 0.2 0.1 0.0 Kraft Foods Uruguay SA* 0.5 1.0 0.9 Others 21.3 17.7 17.8 17.9 17.2 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 * propiedad internacional ** propiedad internacional, producido en el exterior (Argentina) *** solo importador Fuente: Comisión Europea (2015) Asociaciones y grupos de interés Los gerentes de las empresas procesadoras de lácteos en Uruguay pertenecen a una aso- ciación industrial llamada la Cámara de la Industria Láctea del Uruguay. La Asociación Uruguaya de Pymes Lácteas (AUPYL) fue creada en el 2014 con el objetivo de representar a los pequeños procesadores. Los empleados y técnicos de procesamiento son parte de un sindicato llamado Federación de Trabajadores de la Industria Láctea. Los empleados de Conaprole también cuentan con su propia asociación de trabajadores, la Unión de Em- pleados y Obreros de Conaprole. La influencia de Conaprole en ambas organizaciones es importante. El porcentaje de miembros que trabajan para Conaprole es mucho mayor en el sindicato que en la asociación industrial, donde todos los procesadores tienen igual número de representantes. Antes de la revitalización de los sindicatos de trabajadores en el 2005, la afiliación de empleados y la influencia de otros procesadores de productos lácteos en los sindicatos era poca. La centralización de la negociación salarial típicamente ha producido tensiones entre la asociación y Conaprole. También, en ocasiones, ha habido fricciones por razones de despidos o sanciones a colegas trabajadores (El Observador 2015). En ocasio- nes, estas fricciones han afectado las exportaciones así como la actividad a nivel nacional. oriental republic of uruguay 50 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 14. Superficie dedicada a la producción lechera y ubicación de los principales procesadores lácteos Smaller Processors (PILI, COLEME, CLALDY, INLACSA)     CONAPROLE 0% del rubro    0,1 - 1    1,01 - 25    25,01 - 50    50,01 - 75    75.01 - 100 Fuente: Adaptado de DIEA MGAP Censo 2011. 51 3.1.2. Producción tambera La producción en agricultura y sectores vinculados contribuyó el 8% al PIB de Uruguay y 30% al total de las exportaciones uruguayas en 2014, empleando al 16% de la población económicamente activa. El área total de producción es de 16,4 millones de hectáreas. Las principales actividades son ganadería y producción lanera (12,8 millones de hectáreas), forestación (1,8 millones de hectáreas), producción agrícola (1,5 millones de hectáreas) y producción lechera (817.000 hectáreas). Según las últimas cifras del Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca, existen alrededor de 45.000 establecimientos en la agroindustria. En concreto, la industria lechera genera casi el 9% de las exportaciones uruguayas de bienes y 70% de su producción está dirigida a mercados internacionales, principalmente Venezuela, Brasil, China y Argentina. El número de tambos registados cayó de 5.000 en el año 2000 a 4.000 en el año 2015 (DIEA MGAP 2000). La caída se debe principalmente a la actual concentración de capital y opciones que compiten por el uso de la tierra (INALE 2015). La falta de relevo intergeneracional podría también estar contribuyendo a la reducción en el número de tambos. La edad promedio de los productores es relativamente elevada y los jóvenes, que en otras instancias tomarían la posta de sus parientes de más edad, encuentran difícil acceder a la tierra debido a la falta de mercados efectivos e instrumentos finan- cieros. Las actividades que entran en competencia, como por ejemplo la agricultura o la forestación, cuentan con estructuras de negocio diferentes y más propicias para una amplia variedad de planes de propiedad de la tierra (Mondelli and Gorga 2015). Los tambos fueron la principal actividad del Departamento de San José y la segunda actividad más importante (en términos de uso de la tierra) en Colonia, Florida y Canelo- nes (DIEA MGAP 2011) (Figura 14). El Departamento de Florida es el mayor productor de leche en Uruguay, seguido por San José y Colonia. A pesar de su proximidad, el método de producción es diferente en Florida comparado con San José y Colonia. En Florida, los predios son relativamente extensos, con una productividad 35% más alta que el promedio nacional (fuente: Censo del Agro 2011). El 95% de los tambos de Florida remite directamente a las plantas procesadoras. Por el contrario, en San José y Colonia, solo el 65% de los productores remiten su leche a las plantas procesadoras. El resto son casi todos productores de queso artesanal y otros productos lácteos. En todo el país, 11% de los productores uruguayos producen menos de 300 litros por día. El 50% de los tamberos produce entre 300 y 1.400 litros mientras que el 20% produce más de 1.400 litros por día (más del 50% de la leche de Uruguay). La propiedad extranjera y la integración vertical en la producción tambera por parte de procesadores con IED constituye una tendencia emergente en esta fase de la cadena de valor en Uruguay. Dos grandes productores se han integrado verticalmente en algunas actividades de procesamiento. Estancias del Lago, ubicadas en Durazno (que no es una oriental republic of uruguay 52 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry región de tradición lechera), comenzó su producción en el 2016. Es el tambo más grande en Uruguay y cuenta con 37.000 hectáreas. Ha anunciado planes de conformar un rodeo de 13.000 vacas para apoyar la producción y exportación de 20.000 toneladas de leche en polvo por año. Otro productor lechero con procesamiento verticalmente integrado es Talar, ubi- cado cerca de Punta del Este. Talar tiene un tambo relativamente grande (según estándares uruguayos) con más de 2.000 vacas. Ambos establecimientos producen su propio grano. Asociaciones y grupos de interés La Cámara Uruguaya de Productores de Leche (CUPL) representa los intereses de los tambos más grandes mientras que la Asociación Nacional de Productores de Leche (ANPL) representa a alrededor de 1.500 productores. Conaprole y ANPL mantienen una relación muy cercana. ANPL no solo tiene control formal del directorio sino que también ejerce influencia considerable en la composición del directorio de Conaprole ya que los candi- datos nominados por ANPL tradicionalmente reciben más votos. Un grupo más pequeño de grandes productores, conocido como «El Grupo de los 29» juega un papel fundamental en las decisiones estratégicas de la empresa. Varias otras asociaciones locales y grupos de interés cuentan con diferentes niveles de incidencia informal en la ANPL. Los más pode- rosos son la Sociedad de Productores de Leche de Florida y la Sociedad de Fomento Rural de la Industria Lechera de Salto. A nivel nacional, además de la ANPL, la Intergremial de Productores de Leche (IPL) representa los intereses de los pequeños productores. Producción artesanal Los productores artesanales proveen el 50% de todo el queso que se consume en Uruguay (Cirisola and Gago 2012). La Asociación del Queso Artesanal representa a más de 300 de estos productores. La asociación promueve la calidad y sanidad en la producción artesanal, estrategias de desarrollo colaborativo y nuevos canales de marketing y dis- tribución. La falta de controles y la prevalencia de la producción informal, canales de distribución y venta al por menor de los productos, afectan el potencial de crecimiento de la industria. La demanda local poco sofisticada, con consumidores que prefieren queso duro sin empaquetar y la subsiguiente falta de posicionamiento de marca, hacen difícil el desarrollo de la industria. 3.1.3. Instituciones públicas para la industria láctea y relaciones entre sectores público y privado El sector público ha desempeñado un papel directo en el sector lácteo de Uruguay. Luego de la fundación de Conaprole por decreto gubernamental en 1936, el gobierno le otorgó el monopolio a Conaprole para abastecer a Montevideo con leche fresca desde 1936 a 1984. Si bien desde entonces se han abandonado otras políticas de fijación del 53 RECUADRO 4. RESEÑA DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS EN LA INDUSTRIA LÁCTEA ◆◆ En 2008, el gobierno uruguayo fortaleció el apoyo institucional al sector lechero con la creación del Instituto Nacional de la Leche (INALE). INALE fue creado para superar la calidad de la producción lechera en Uruguay y para fortalecer el potencial comercial de la industria a nivel nacional y de exportación. INALE también facilita la cooperación y colaboración entre los actores de la industria para incrementar las actividades de valor agregado en Uruguay. El directorio de INALE integra representantes del gobierno, procesadores, productores y productores artesanales. Sus principales objetivos son asesorar al gobierno en materia láctea, promover el diálogo público-privado, coordinar y desarrollar la cadena de valor, generar información pública sobre el sector y participar en todas las discusiones relativas a políticas comerciales, financieras y otras vinculadas al sector lácteo. ◆◆ El Fondo de Financiamiento a la Actividad Lechera (FFAL) es un mecanismo mediante el cual los productores pueden obtener algún apoyo financiero. El plan otorga líneas de crédito a los productores a través del Banco República, banco del Estado. ◆◆ El Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) cuenta con cinco centros regionales en todo el país. Uno de ellos, La Estanzuela en Colonia, está dedica- do a la agricultura, el ganado bovino y la lechería. INIA mantiene una estrecha relación con los productores de la región. Entre sus actividades se encuentra la investigación y promoción de buenas prácticas, la difusión de tecnología y la preservación del medio ambiente. ◆◆ El Instituto de Colonización apoya el acceso inicial a tierras a pequeños produc- tores y es propietario de varios predios de cría. Los establecimientos colectivos envían terneras al instituto y allí una asociación de tamberos los maneja. Más de 600 productores utilizan los 15 establecimientos de cría. La reglamentación lechera se relaciona principalmente con temas de higiene y estándares fitosanitarios. Los tambos y plantas de procesamiento lechero tienen la obligación de registrarse. Además, los productores deben obtener anualmente un Certificado Sanitario de Tambos y Producción Quesera de la División General de Servicios Ganaderos en el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca. En años recientes, ha crecido la preocupación con respecto a la calidad del agua en el Área Metropolitana de Montevideo y en Maldonado. La Dirección oriental republic of uruguay 54 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry Nacional de Medio Ambiente (DINAMA) está concretamente preocupada por la contaminación de la cuenca del Río Santa Lucía, la principal fuente de agua dulce en Montevideo. Los tamberos y otros productores han sido culpados por esta contaminación. Como resultado de ello, DINAMA ha anunciado que se aprobarán reglamentaciones adicionales para intentar frenar esta tendencia. precio de la leche, el gobierno sigue fijando el precio de la leche fresca pasteurizada, el producto lácteo de consumo más amplio en Uruguay. Conaprole, por su tamaño y dominio, siempre ha gozado de un canal de comunicación abierto con el gobierno. Sin embargo, ahora existen varias instituciones de apoyo público, mecanismos y vehículos para el diálogo y colaboración público-privada (Recuadro 4). Suministro de insumos lácteos En el suministro de insumos, los proveedores de Conaprole operan en un contexto diferente al de otros productores. Conaprole creó PROLESA en 1994 para la compra de insumos (incluyendo granos y concentrados, fertilizantes, semillas, agroquímicos, ser- vicios veterinarios, productos para la nutrición y materiales de construcción) en forma agregada para venderlos a los productores miembros a precios competitivos. El impor- tante poder negociador que obtiene PROLESA a partir de su tamaño le permite comprar a precios mucho más bajos que los productores individuales. La empresa emplea 120 trabajadores en 22 puntos de venta. PROLESA no importa directamente la mayoría de los productos que vende sino que los obtiene en el mercado interno. Los productores que remiten leche a otras plantas procesadoras, por lo general reciben menos apoyo. Alimento concentrado. Los avances técnicos recientes han llevado a un sostenido crecimiento de la productividad. Uno de los principales cambios ha sido el creciente uso de concentrados en el alimento. INALE (2015) estima que los concentrados constituyen un tercio del costo total. Sin embargo, no existen productores nacionales de concentra- dos sino que los suministran principalmente TALCOL, SUPRA, TIMAC AGRO y PGG WRIGHTON PAS. La mayoría son empresas de mediano porte basadas en América Latina. Fertilizantes. La producción nacional de fertilizantes de Uruguay ha crecido rápida- mente en los últimos años y está dominada por grandes empresas tradicionales. Tanto ISUSA como Grupo Maccio importan materia prima antes de mezclar fertilizantes en Uruguay. ISUSA también exporta fertilizantes a Bolivia. Entre los proveedores extranjeros se encuentran Nidera, Bunge y ASP (Agrium). Semillas. El desarrollo de semillas a nivel nacional se ha intensificado en los últimos años. Entre los proveedores se encuentran empresas extranjeras (tales como Monsanto, 55 Syngenta, Agar Cross, Nidera, LDC y Wrightson Pas) y empresas nacionales (Agroterra, Fodere y Barraca Erro). La Cámara Uruguaya de Semillas es una asociación industrial para todos los productores uruguayos de semillas e importadores. El Instituto Nacional de Semillas (INASE) es una entidad similar a INALE que regula el mercado de semillas. Equipamiento. La maquinaria representa el 9% del costo total de la producción lechera. Los mayores proveedores de equipamiento para la siembra, fertilización y cosecha suelen ser miembros de la Cámara Uruguaya de Servicios Agropecuarios (CUSA), una asociación de la industria creada para representar los intereses de los contratistas agropecuarios. Remisión de leche La recolección y transporte eficaz y eficiente de la leche desde el predio a la planta procesadora representa un momento crítico en la cadena de valor láctea. Conaprole tiene una relación exclusiva con TRALE, una holding de 33 transportistas de leche. Otras plantas procesadoras tal vez utilicen otros medios de transporte pero es una parte de la cadena de valor que típicamente se subcontrata (si bien en algunos casos Conaprole transporta su propia leche). 3.2. DESEMPEÑO RECIENTE DE LA INDUSTRIA LÁCTEA EN URUGUAY El sector de alimentos uruguayo aumentó el porcentaje de valor agregado en la producción total. En 2006, el valor agregado representaba menos de 1 dólar por cada 5 dólares producidos. Esto aumentó a casi 1 por cada 4 dólares producidos en 2010. Durante el mismo período, el sector redujo su exposición internacional por el lado de la producción, y lo aumentó por el lado de los insumos. Las ventas extranjeras represen- taron el 64% de las ventas totales en el 2006 pero el 54% en el 2010. La participación de materia prima importada en la producción total, en contraste, más que se duplicó—del 4% en 2006 pasó al 9% en 2010 (Figura 15). El sector lácteo refleja las tendencias en el sector alimentos. El valor agregado aumentó de 18% de la producción a 21% de la producción. Si bien la exposición inter- nacional declinó por el lado de la producción, aumentó por el lado de los insumos. En 2006, las ventas extranjeras representaron el 55% de las ventas totales, bajando al 46% en 2010. En cambio, la participación de las materias primas importadas en la producción total aumentó levemente, del 3 al 4% durante el mismo período (Figura 16). La industria láctea uruguaya es competitiva en cuanto a costos en los mercados internacionales. El costo general de producir leche en Uruguay es bajo (Figura 17). Más aún, el precio de venta de la leche entera en polvo de Uruguay es muy competitivo en relación al de otros vendedores regionales y principales vendedores mundiales de leche en polvo, y solo la Unión Europea apenas supera a Uruguay en cuanto a precio (Tabla oriental republic of uruguay 56 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 15. Desempeño del sector alimentos, 2006–2010 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 VA/Output Net operating Foreign Sales Net operating Raw materials / Share of imported Capital Stock / surplus / output Total Sales surplus / Intermed raw materials Total costs capital stock Consump FIGURA 16. Desempeño del sector lácteo, 2006–2010 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 VA/VBP Excedente de Exportaciones Excedente de Materias Primas Porción de Estoc de capital Producción / VBP / Ventas producción / / Consumo materias primas / Costos totales Estoc de Capital Intermedio importadas Referencias:  2006   2010 Fuente: Estimado por los autores empleando la Encuesta Nacional de Actividades Económicas de 2006 y 2010 4). La producción lechera de Uruguay aumentó un 4,1% entre 2004 y 2010 mientras que los principales centros de producción de los mercados desarrollados en Australia y la Unión Europea son negativos y Estados Unidos y Nueva Zelanda están levemente por debajo de la tasa de crecimiento mundial promedio (Figura 18). China (que no aparece en el gráfico) fue el único país con mayor crecimiento, con un 17%. Este crecimiento en Uruguay se debe a su posición internacional sólida desde el punto de vista de costo de producción, así como al tamaño del mercado regional para la leche en polvo. 57 FIGURA 17. Costo de la producción de leche en Uruguay y países de comparación, US$/100 kg 70 60 50 40 30 20 10 US California US Wisconsin India China New Zealand Australia Netherlands Poland Germany France Brazil Ukraine Uruguay Fuente: Corporación Financiera Internacional 2015 TABLE 4. Costo de venta de la leche entera en polvo, Uruguay y países de comparación, US$/TM, 2011 Economía Costo Unión Europea – 27 3,426 Uruguay 3,500 Argentina 3,725 Brasil 3,802 Mexico 3,901 Estados Unidos 3,955 Nueva Zelanda 4,084 Australia 4,156 China 5,440 Fuente: Corporación Financiera Internacional 2015. Sin embargo, la producción lechera uruguaya hace un uso más intensivo de la mano de obra y la energía que la misma actividad en los Estados Unidos (Tabla 5 y Tabla 6). Uruguay necesita cinco veces más mano de obra para producir US$1.000 de oriental republic of uruguay 58 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 18. Tasas de crecimiento de la producción lechera, Uruguay y países de comparación, 2004–2010 4,12% 4,02% 4% 3,29% 3,16% Annual acumulative growth 2,04% 2,02% Average world growth rate = 2,1% 2% 0,97% 0,66% 0% -0,57% -2% -0,93% -2,79% -4% -6% -8% -7,69% Uruguay Brazil Argentina India USA N. Zealand Mexico Canada Rusia Ukraine Australia EU Fuente: Corporación Financiera Internacional 2013 valor agregado, paga de dos a tres veces más por la energía que los Estados Unidos y tiene un 40% menos de intensidad en el uso de capital. La industria láctea en Uruguay muestra en promedio un 25% menos de retorno por capital que en los Estados Unidos. No obstante, a pesar de un uso más intenso de recursos y menor retorno en capital, la lechería uruguaya ha logrado una tasa de crecimiento de producción del 4,1% entre 2004 y 2010, en segundo lugar después de China con una tasa de crecimiento del 17%. Además, la calidad de los productos lácteos uruguayos ha venido mejorando desde el 2000, y su leche fluida, leche en polvo y manteca han pasado del cuarto inferior al medio en lo que refiere a la distribución mundial de precios para el año 2014. TABL A 5. Uso intensivo de recursos (por US$1.000 de valor agregado) para el sector alimentos y lácteos, 2011, Estados Unidos Intensidad mano Intensidad Intensidad energía 2007 Industria de obra, horas capital Costo combustible NAICS trabajadas Superávit bruto y electricidad Encuesta Anual de Manufacturas de Estados Unidos (2011) 311 Manufactura alimentos 8,2 792,1 41,9 3115 Manufactura lácteos 6,1 784,0 40,4 Manufactura producto 31151 5,7 790,4 41,2 lácteo (excepto congelado) 59 Intensidad mano Intensidad Intensidad energía 2007 Industria de obra, horas capital Costo combustible NAICS trabajadas Superávit bruto y electricidad Manufactura helados y 31152 9,0 726,3 33,5 postres congelados 311513 Manufactura quesos 8,6 729,8 54,4 Productos lácteos 311514 secos, condensados y 3,0 876,4 34,8 evaporados Manufactura helados y 311520 9,0 726,3 33,5 postres congelados Manufactura leche fluida 31151N 5,4 783,3 36,1 y manteca Fuente: Estimaciones de los autores basadas en la Encuesta Anual de Manufacturas de Estados Unidos (2011). TABLE 6. Uso intensivo de recursos (por US$1.000 de valor agregado) para el sector alimentos y lácteos, 2010, Uruguay Intensidad Intensidad energía 2007 Intensidad capital Industria mano de obra Costo combustible ISIC4rev Superávit bruto Horas trabajadas y electricidad Encuesta Anual de Manufacturas de Uruguay (2010) Manufactura 10 45.7 555.4 141.3 alimentos Manufactura 105 29.8 467.0 102.8 productos lácteos Fuente: Estimaciones de los autores utilizando las Encuestas Nacionales de Actividades Económicas, año 2010. Cabe destacar que las diferencias en los costos de energía pueden reflejar diferencias en la intensidad de uso de energía, en los costos o en ambos. 3.2.1. La calidad en los mercados internacionales La calidad de los productos lácteos uruguayos ha ido aumentando desde el año 2000. Dos indicadores complementarios, el promedio ponderado de la renta de los países importadores de lácteos de Uruguay y los valores unitarios relativos que los ex- portadores uruguayos obtienen en mercados internacionales, sugieren que la calidad exportadora en la industria lechera ha ido aumentando en el caso de los productos oriental republic of uruguay 60 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry FIGURA 19. Promedio ponderado de la renta de importadores de productos lácteos—Posición de Uruguay en la lista 2.0 URY Milk (1% Uruguay.» INALE.org. Abril. http://www.inale. org/innovaportal/v/3237/4/innova.front/uruguay.html. INE. 2015. Instituto Nacional de Estadística. Visitado junio 7, 2016. http://www.ine. gub.uy/. Instituo Nacional de Las Mujeres. 2014. «Avances y desafíos para la igualdad de géne- ro.» http://www.inmujeres.gub.uy/. http://www.inmujeres.gub.uy/innovaportal/ file/57783/1/estadisticas-de-genero-2014_web.pdf. Instituto de Competitividad. 2008. «Estudio de Caso Cluster Quesería Artesanal en San José y Colonia.» Diciembre. Jaruzelski, Barry. 2014. «Why Silicon Valley’s Success Is So Hard to Replicate.» Marzo 14. Visitado junio 7, 2016. http://www.scientificamerican.com/article/why-sili- con-valleys-success-is-so-hard-to-replicate/. Jim Riddle. 2012. «Organic Dairy Certification: Why, How, and What?» Julio 5. http://ar- ticles.extension.org/pages/18336/organic-dairy-certification:-why-how-and-what. Knips, Vivien. 2012. «Developing Countries and the Global Dairy Sector.» FAO. Visitado mayo 30, 2016. http://www.fao.org/ag/againfo/programmes/en/pplpi/ docarc/execsumm_wp30.pdf. Kramer, Andrew E. 2015. With Imports Banned, Russian Cheese Fills the Need for Brie. Mayo 6. http://www.nytimes.com/2015/05/07/business/international/with- imports-banned-russian-cheese-fills-the-need-for-brie.html?_r=0. Kroll, Karen. 2015. «The Dairy Supply Chain: From Farm to Fridge Farm.» InBoundLo- gistics.com. Diciembre. http://www.inboundlogistics.com/cms/article/the-dairy- supply-chain-from-farm-to-fridge/. Kummritz, Victor. 2015. «Global Value Chains: Benefiting the Domestic Economy?» Graduate Institue of Geneva International Economics Department Working Paper Series Working Paper N IHEIDWP02-2015. Kummritz, Victor, Daria Taglioni y Deborah Winkler. 2016. Economic Upgrading through Global Value Chain Participation: Which Policies Increase the Value Added Gains? Washington, DC: Banco Mundial. Lalanne, Alvaro, Gianluca Santoni y Gonzalo Varela. 2016. GVC Integration in Uru- guay Dairy Sector. Washington, DC: Grupo Banco Mundial. Lalanne, Daniel. 2016. Líder de categoría en sector Quesos & Fiambres, Grupo Disco del Uruguay (Abril 12). LATU. 2010. «Quesos Artesanales - Conceptos Generales y recomendaciones Prácti- cas y Productivas.» www.latu.org.uy. http://www.latu.org.uy/docs/Publicacion- Quesos-Artesanales-12072011.pdf. oriental republic of uruguay 232 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry LIC / DairyNZ. 2016. «New Zealand Dairy Statistics, 2015-16.» Hamilton, Nueva Zelanda. https://www.dairynz.co.nz/publications/dairy-industry/new-zealand- dairy-statistics-2015-16/. Little, Charles D. 2012. Strategic Options. MacDonald, James M. y Doris Newton. 2013. Milk Production Continues Shifting to Large-Scale Farms. MacDonald, James M., Erik J. O’Donoghue, William D. McBride, Richard F. Nehring, Carmen L. Sandretto y Roberto Mosheim. 2007. Profits, Costs, and the Changing Structure of Dairy Farming. http://www.ers.usda.gov/media/188030/err47_1_.pdf. Marsh, Peter. 2009. Britain is now the big cheese in Europe. Diciembre 18. http://www. ft.com/cms/s/0/b6be169a-ec12-11de-8070-00144feab49a.html#axzz46aN5DDV6. McKinsey Global Institute. 2013. «Disruptive technologies: Advances that will trans- form life, business, and the global economy.» McKinsey & Company 2013, Mayo. Mekonnen, Mesfin M. y Arjen Y. Hoekstra. 2012. «A global assessment of the water footprint of farm animal products.» Ecosystems 15: 401-415. Melitz, Marc J. y Gianmarco I. P. Ottaviano. 2008. «Market Size, Trade, and Productivi- ty.» Review of Economic Studies 75: 295-316. Mermot, Ing. Carlos. 2010. Análisis de Oportunidades para la Exportación de Alimen- tos con Valor Agregado de base Láctea. Conglomerado Alimentos, Montevideo, Uruguay: Programa de Competitividad de Conglomerados y Cadenas Productivas. Mitchell, Jonathan, Christopher Coles y Jodie Keane. 2009. «Upgrading Along Value Cha- ins: Strategies for Poverty Reduction in Latin America.» Visitado abril 2016. https:// www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/5654.pdf. Mondelli, Mario y Leidy Gorga. 2015. Organizaciones colectivas agrarias/agroin- dustriales: estrategias empresariales y políticas para su desarrollo competitivo. Montevideo: Oficina de Programación y Política Agropecuaria. Moss, Jonathan, Kim Jensen, Burton English, Rob Holland, Caroline Ellis, Eric Goan y Hal Pepper. 2014. «The Tenessee Dairy Industry and its Value-Added Oppor- tuities.» ag.tennessee.edu. Agosto 5. https://ag.tennessee.edu/cpa/Documents/ Workshops,%20Seminars%20and%20Webinars/Taking%20a%20Look%20at%20 On-Farm%20Dairy%20Processing%20Opportunities%20TN%208%205%2014.pdf. Murray, Lorraine. 2015. «Dairy Farming: Still Big Business, Big Trouble for Cows.» Britannica.com. Mayo. http://advocacy.britannica.com/blog/advocacy/2015/05/ dairy-farming-still-big-business-big-trouble-for-cows/. Mutura, James Kuria, Newton Nyairo, Maina Mwangi y Stephen K. Wambugu. 2006. «Analysis of Determinants of Vertical and Horizontal Integration among Small- holder Dairy Farmers in Lower Central Kenya.» International Journal of Agricultu- ral and Food Research 5 (1). https://www.sciencetarget.com/Journal/index.php/ IJAFR/article/view/596. 233 National Retail Federation. 2015. «The growth of health-conscious retailing.» www. nrf.com. Enero 12. https://nrf.com/news/the-growth-of-health-conscious- retailing. Nestle. 2016. Facts & Figures. http://www.nestle.com/media/facts-figures. Net Market Share. 2016. «Desktop Operating System Market Share.» Junio 2. Visitado junio 2, 2016. http://marketshare.hitslink.com/operating-system-market-share. aspx?qprid=8&qpcustomd=0. NPD Group. 2014. «Eating Patterns in America.» Noviembre. Visitado mayo 2016. https://www.npd.com/latest-reports/eating-patterns-america-consumer-con- sumption-behavior/. OCDE. 2009. «Guide to Measuring the Information Society.» Visitado junio 13, 2016. http://www.oecd.org/sti/sci-tech/43281062.pdf. Ohlsson, Camilla. 2004. New Zealand Dairy Co-Operatives - Strategies, Structures and Deregulation. Uppsala: Swedish University of Agricultural Sciences. olauruguay. 2009. «OU’s Quick Guide to… Uruguay’s Vibrant Cheese Indus- try.» olauruguay.wordpress.com. Septiembre 25. https://olauruguay.wor- dpress.com/2009/09/25/ou%E2%80%99s-quick-guide-to%E2%80%A6- uruguay%E2%80%99s-vibrant-cheese-industry/. Olley, G. Steven y Ariel Pakes. 1996. «The Dynamics of Productivity in the Telecom- munications Equipment Industry.» Econometrica 64 (6): 1263-1297. OMSCo. 2015. «Organic Milk Market Report.» http://www.omsco.co.uk/_clientfiles/ pdfs/MarketReport-2015.pdf. Ottaviano, Gianmarco I. P., Daria Taglioni y Filippo di Mauro. 2009. «The euro and the competitiveness of European firms.» Economic Policy 5-53. P & S Market Research. 2015. «Global UHT Milk Market To Grow At CAGR Of 14 percent From 2015-2020.» Noviembre 3. Visitado mayo 3, 2016. http://www. apfoodonline.com/index.php/bnf/item/691-global-uht-milk-market-predicted- to-grow-at-a-cagr-of-14-percent-during-2015-202. Packaged Facts. 2014. Cheese: Natural and Specialty Cheese in the U.S. and Global Markets, 5th Edition. Marzo 31. http://www.packagedfacts.com/Cheese-Natural- Specialty-8068753/. Parmalat. 2014. «Annual Report.» PayPal. 2016. «PayPal Reports Strong First Quarter Results.» Abril 27. Visitado junio 2, 2016. https://investor.paypal-corp.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=967175. Penn State Extension. 2004. Get More From Your Milk: Increasing Profit through Value-Added Products. http://extension.psu.edu/publications/xa0019. Pierola, Martha Denisse, Ana M. Fernandes y Thomas Farole. 2015. The Role of Imports for Exporter Performance in Peru. World Bank Policy Research Working Paper No. 7492, Washington, DC: Banco Mundial. oriental republic of uruguay 234 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry Plant Engineering. 2015. Dairy processing industry is evolving. Diciembre 2. http:// www.plantengineering.com/single-article/dairy-processing-industry-is-evol- ving/d50795041b46e975a4ebdc9af819a8c0.html. PMMI. 2013. 2013 Dairy Industry – A Market Assessment. http://www.pmmi.org/files/ Research/ExecutiveSummaries/2013DairyExecSummary.pdf. Porjes, Susan. 2015. Local foods: A sales boom on par with «organic»? Enero 15. http://www.packagedfacts.com/article/2015-03/Local-foods-sales-boom-par- %E2%80%9Corganic%E2%80%9D. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Nueva York: Free Press. —. 2008. «The Five Competitive Forces That Shape Strategy.» HBR, Harvard Business Review. Visitado marzo 4, 2016. https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive- forces-that-shape-strategy. —. 1998. On Competition. Harvard Business School Pr; 1 edition (Octubre 1998). Portugal, Alberto, Jose-Daniel Reyes y Gonzalo Varela. 2015. Uruguay Trade Competi- tiveness Diagnostic. Washington, DC: Grupo Banco Mundial. Portugal, Alberto, Jose-Daniel Reyes y Gonzalo Varela. 2015. Uruguay Trade Competi- tiveness Diagnostic. Washington, DC: Banco Mundial. Production Artesanal. 2009 . «Queseros artesanales – En Colonia y San José.» http:// www.produccionnacional.com.uy/. 6 26. http://www.produccionnacional.com. uy/ciclos-tv/queseros-artesanales-3/. Promar International. 2003. Irish Dairy Processing Sector Strategic Report . Marzo. https://www.agriculture.gov.ie/media/migration/publications/2000-2003/Chap- ter1DairyIndustryProspectusReport2003.pdf. PWC. 2012. «Uruguay.» Julio. Visitado abril 2016. https://www.nzte.govt.nz/me- dia/593692/Global%20Agribusiness%20-%20Background%20Analysis%20-%20 Uruguay.pdf. Rabobank. 2016. Dairy Demand Growth Fragile... but Emerging. Abril. Visitado mayo 4, 2016. https://far.rabobank.com/en/sectors/dairy/dairy-quarterly-q1-2016.html. —. 2016. Rabobank Food & Agribusiness Research and Advisory. https://far.rabobank. com/en/home/index.html. Ranganathan, Aruna y Sarosh Kuruvilla. 2008. «Employee Turnover in the Business Process Outsourcing Industry in India.» Management Practices in High-Tech Envi- ronment 110-132. https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/ employee-turnover-business-process-outsourcing-industry-india. Rodrik, Dani. 2013. Structural Change, Fundamentals, and Growth: An Overview. Institute for Advanced Study. http://j.mp/1HgaMHD. Romer, Paul. 1990. «Endogenous technological change.» Journal of Political Economy 98 (5): S71-S102. doi:10.3386/w3210. 235 Sala-i-Martin, Xavier y Elsa V. Artadi. 2004. «The Global Competitiveness Index.» In The Global Competitiveness Report 2004-2005, 51-80. Hampshire: Palgrave Macmillan. Schlink, A.C., M.-L. Nguyen y G.J. Viljoen. 2010. «Water requirements for livestock production: A global perspective.» Rev. sci. tech. Off. int. Epiz. 29 (3): 603-619. http://web.oie.int/boutique/extrait/14schlink603619.pdf. Shah, Parth. 2012. «Exploring the Cost of Milk Production & Potential Economies of Sca- le in a Dairy Cooperative.» Mayo 22. Visitado mayo 2016. http://repository.upenn. edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1096&context=wharton_research_scholars. Singh, N. B., Ruchi Singh y Mohammed Manzer Imam. 2014. «Waste water manage- ment in dairy industry: Pollution abatement and preventative attitudes.» Interna- tional Journal of Science, Environment and Technology 3 (2): 672-683. Smith, Noah. 2016. «Tech Fuels the Winner-Take-All Economy.» Marzo 17. Visitado mayo 26, 2016. https://www.bloomberg.com/view/articles/2016-03-17/the-inter- net-powers-the-winner-take-all-economy. SNIG. 2017. SNIG - Sistema Nacional de Información Ganadera. Visitado mayo 25, 2017. https://www.snig.gub.uy/principal/snig-sistema-nacional-de-informacion- ganadera-objetivos?es. Snoeck, Michele y Lucia Pittaluga. 2012. «Software discovery in Uruguay: Public- private solutions to coordination failures.» In Export Pioneers in Latin America, edited by Charles Sabel, Eduardo Fernandez-Arias, Ricardo Hausmann, Andres Rodriguez-Clare and Ernesto Stein, 239-270. Cambridge, MA: Inter-American Development Bank / David Rockefeller Center for Latin American Studies. Spend Matters. 2016. «US Cheddar Prices Hit a 23-Year Low in December.» SpendMat- ters.Com. Febrero 15. https://spendmatters.com/2016/02/15/us-cheddar-prices- hit-a-23-year-low-in-december/. Starmer, Elanor. n.d. «Power Buyers, Power Sellers:.» Global Development and En- vironment Institute - Tufts University. http://www.ase.tufts.edu/gdae/Pubs/rp/ AAI_Issue_Brief_3.pdf. Statista. 2016. Number of monthly active Instagram users from January 2013 to Sep- tember 2015 (in millions). Visitado mayo 2016. http://www.statista.com/statis- tics/253577/number-of-monthly-active-instagram-users/. strategy&. 2014. Battle for the cloud: The 2014 strategy & global ICT 50 study. Chicago: pwc. Syverson, Chad. 2004. «Product Substitutability and Productivity Dispersion.» The Review of Economics and Statistics 86 (2): 534-550. Taft, Darryl K. 2015. «Facebook Open-Sources Hack Codegen.» eWeek, 08 20. Visitado diciembre 4, 2016. http://www.eweek.com/developer/facebook-open-sources- hack-codegen.html. Taglioni, Daria y Deborah Winkler. 2016. Making Global Value Chains Work for Deve- lopment. Washington, DC: Banco Mundial. oriental republic of uruguay 236 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry Technology Advisory Council. 2011. «Status of Recommendations.» Junio 29. https:// transition.fcc.gov/oet/tac/TACJune2011mtgfullpresentation.pdf. The Dairy Council. 2016. «Varieties of milk.» Visitado abril, 2016. http://www.milk. co.uk/page.aspx?intPageID=43. Tirosh, Eilon. 2014. «Israeli cooperation and collaboration is making Silicon Wadi the Valley’s major competitor.» Febrero 25. Visitado junio 7, 2016. http://venturebeat. com/2014/02/25/the-native-israeli-character-is-making-silicon-wadi-the-va- lleys-major-competitor/. Transparency Market Research. 2013. «Organic Food Market - Global Industry Analy- sis, Size, Share, Growth, .» Octubre. Visitado mayo 2016. http://www.transparen- cymarketresearch.com/organic-food-beverages-market.html. —. 2014. «UHT Milk Market - Global Industry Analysis, Size, Share, Growth, Trends and Forecast 2013 - 2019.» Abril. http://www.transparencymarketresearch.com/ uht-milk-market.html. Uber. 2016. Drive. https://www.uber.com/drive/. —. 2015. One in a Billion. Visitado junio 1º, 2016. https://newsroom.uber.com/one- in-a-billion/. UN Comtrade. 2016. UN Comtrade Database. Visitado mayo 4, 2016. comtrade. un.org/data. UNCTAD. 2014. «Annex 8: Correspondence of Proposed Business Functions to S- TOD, EBOPS 2010, CPC 2.0, and ISIC Rev. 4.» Visitado junio 13, 2016. http://uns- tats.un.org/unsd/trade/events/2014/mexico/documents/session3/Business%20 Functions%20UNFOC%20final%20AnnexTable8.pdf. —. 2016. «New Methodology for Measuring Trade in ICT Services and ICT-enabled Ser- vices.» Marzo 10. visitado junio 13, 2016. http://unstats.un.org/unsd/statcom/47th- session/side-events/documents/20160310-1M-TorbjornFredriksson.pdf. UNICEF. 2013. «UNICEF Annual Report 2013 – Uruguay .» Visitado junio 10, 2016. http://www.unicef.org/about/annualreport/files/Uruguay_COAR_2013.pdf. UNIDO. 2013. «Agribusiness development.» www.unido.org. https://www.unido.org/ fileadmin/user_media_upgrade/What_we_do/Topics/Agribusiness_and_rural/ UNIDO_Agribusiness_development.pdf. United Nations ESCAP. 2015. «Asia-Pacific Trade and Investment Report 2015: Sup- porting Participation in Value Chains.» http://www.unescap.org/sites/default/ files/Chapter%209%20-%20GVCs%20and%20Technology.pdf. UNITU. 2015. «Measuring the Information Society Report 2015.» Visitado junio 7, 2016. http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/publications/ misr2015/MISR2015-w5.pdf. Universidad Católica del Uruguay. 2015. La Industria de las TIC en Uruguay: Analisis de la competitividad y de las posibilidades de clusterización. Electronic Report, 237 Facultad de Ciencias Empresariales, Instituto de Competitividad, Montevideo: Universidad Católica del Uruguay. Visitado junio 5, 2016. http://ucu.edu.uy/ sites/default/files/facultad/fce/i_competitividad/La_Industria_de_las_TIC_en_ Uruguay%202015_InstitutodeCompetitividad_UCU.pdf. Urgente24. 2016. Uruguay reclama a Venezuela el pago de una deuda. Marzo. http:// www.urgente24.com/250569-uruguay-reclama-a-venezuela-el-pago-de-una-deuda. Uruguay. 2003. «Decreto 65/003.» Uruguay, Febrero 17. 389A. http://archivo.presi- dencia.gub.uy/decretos/2003021703.htm. Uruguay Smart Services. 2014. «Talent Pool.» Visitado junio 14, 2016. http://www. smartservices.uy/innovaportal/v/1403/11/innova.front/talent-pool.html. Uruguay XXI. 2016. Arquitectura e Ingeniería . Diciembre 15. Visitado mayo 25, 2017. http://www.uruguayxxi.gub.uy/informacion/knowledge-base/arquitectura-e- ingenieria/. Uruguay XXI. 2012. Dairy Industry - Investment Opportunities in Uruguay. Montevi- deo: Uruguay XXI. —. 2015. «Global Export Services - Investment Opportunities in Uruguay.» Febre- ro. Visitado junio 7, 2016. http://www.uruguayxxi.gub.uy/invest/wp-content/ uploads/sites/4/2014/11/Global-Export-Services-Feb-2015-Uruguay-XXI.pdf. Uruguay XXI. 2015. «Global export services: Investment opportunities in Uruguay.» Uruguay XXI. 2014. «IT Industry in Uruguay.» Uruguay XXI. 2015. Sector Lácteo. Montevideo: Uruguay XXI. Uruguay XXI. 2017. Servicios Globales de Exportación en Uruguay. Montevideo: Uruguay XXI. US DEC. 2016. 2020 Global Demand Forecast for U.S. Dairy Exports. US DEC. http://www.usdec.org/newsroom/news-releases/news-releases/news-relea- se-01/20/2016. USDA. 2015. Dairy: World Markets and Trade. Dec. http://apps.fas.usda.gov/psdonli- ne/circulars/dairy.pdf. —. 2016. Data and Analysis. http://www.fas.usda.gov/data. —. 2016. «Production, Supply and Distribution Online.» fas.usda.gov. https://apps. fas.usda.gov/psdonline/. Vitaliano, Peter. 2016. «Global dairy trade: Where are we, how did we get here and whe- re are we going?» International Food and Agribusiness Management Review 19 (B). Wang, Andrew. 2014. «Migration Trends in Silicon Valley.» Agosto 25. Visitado junio 10, 2016. https://teleport.org/wp-content/uploads/2014/08/International-Talent- Graph.jpg. Watson, Elaine. 2016. ‘Artificial’ preservatives are falling out of favor, but what are the alternatives? Marzo 31. http://www.foodnavigator-usa.com/Suppliers2/The- trend-towards-natural-antimicrobials-and-antioxidants. oriental republic of uruguay 238 Integration into Global Value Chains The Dairy Industry and the ICT Industry Wessell, Maxwell. 2012. «Why Big Companies Can’t Innovate.» Septiembre 27. Visita- do mayo 26, 2016. https://hbr.org/2012/09/why-big-companies-cant-innovate. Wgsimon. 2011. «Transistor Count and Moore’s Law.» Visitado mayo 25, 2016. https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Transistor_Count_and_Moore%27s_ Law_-_2011.svg. Whalen, Amanda y Alejandro Rodriguez Bas, entrevista de Miles McKenna e Ifeyinwa Onugha. 2015. Industry-Specific GVCs (Septiembre 1). Wildau, Gabriel y Tom Mitchell. 2016. FT.com. January 19. http://www.ft.com/ cms/s/2/e6b04734-bdbb-11e5-a8c6-deeeb63d6d4b.html#axzz45NZvmZMM. Williams, Christopher. n.d. «Problems With Retail Shelf Space Allocation.» chron.com. http://smallbusiness.chron.com/problems-retail-shelf-space-allocation-75005.html. Wilson, Clive H. 1991. «Developing and Marketing Dairy Product Brands in Europe.» British Food Journal 93 (4): 3-11. World Bank. 2015. Industry Specific Global Value Chains. Washington DC: Banco Mundial. —. 2011. «Policies to Reduce Informal Employment.» SiteResources.Worldbank.org. Abril. http://siteresources.worldbank.org/UKRAINEINUKRAINIANEXTN/Resou- rces/455680-1310372404373/PoliciestoReduceInformalEmploymentEng.pdf. —. 2009. «URUGUAY: Country Note on Climate Change Aspects in Agriculture.» Diciembre. Visitado abril 2016. http://siteresources.worldbank.org/INTLAC/Re- sources/Climate_UruguayWeb.pdf. World Bank. 2015. Vietnam’s Current and Future Role in ICT GVCs. Washington DC: Banco Mundial. —. 2016. World Development Indicators. Visitado abril 2016. http://databank.world- bank.org/data/home.aspx. You Tube. 2016. Statistics. Visitado mayo 2016. https://www.youtube.com/yt/press/ statistics.html.