LES VILLES COMPE TITIVES pour L’EMPLOI ET LA CROISSANCE Quoi qui et comment LES VILLES COMPÉTITIVES POUR LES EMPLOIS ET LA CROISSANCE Une « ville Qui, Quoi et Comment compétitive » apporte Les villes compétitives génèrent une croissance à ses entreprises et ses exponentielle de l’emploi et une augmentation industries des solutions des revenus et de la productivité. Observations d’après les données pour 750 villes pour développer entre 2005 et 2012: l’emploi, augmenter la productivité et accroître les revenus de ses 72% des villes ont obtenu des habitants. Améliorer performances supérieures à leur la compétitivité des pays en matière de croissance économique. villes est un des leviers d’éradication 10% mais il y a d’énormes écarts de performance de la pauvreté et Le top 10 % des villes les plus performantes sont parvenues à une d’accroissement croissance an-nuelle de l’emploi de 9,2 %, contre 1,9 % pour les de la prospérité 90 % restantes. Le succès de ces villes passe souvent partagée. Alors que 3 inaperçu : ce sont des villes secondaires villes sur 4 ont connu plutôt que des villes connues. une croissance plus Ces résultats n’étaient pas forcément prévisibles : beaucoup de ces villes affichent un certain succès malgré une donne de départ peu favorable. rapide que celle de Certaines sont par exemple isolées et situées dans une région moins développée de leur pays. Quelles leçons peut-on tirer de leur croissance? l’économie de leur pays respectif depuis QUE font-elles? le début des années Les villes compétitives ont tiré profit d’interventions clés 2000, une amélioration pour accroître la compétitivité supplémentaire Les villes n’ont pas toujours besoin de remanier leurs est pos-sible: des millions d’emplois A économies - parfois il leur suf-fit de continuer à faire ce qu’elles font déjà, mais mieux. supplémentaires pourraient être créés Des « villes marchés » à l’industrie chaque année si Avec un PIB par habitant en dessous de 2500 $, les villes sont généralement des « villes marchés » qui auront besoin davantage de villes se de s’industrialiser et d’augmenter le taux de transformation des matières premières pour augmenter leurs revenus. mettaient au niveau des villes les plus Augmenter les centres de production Avec un PIB par habitant en dessous de 2500 $, les compétitives au monde. villes sont généralement des « centres de production » qui peuvent connaître une croissance du PIB allant Ce rapport a pour but de jusqu’à environ 20 000 $ par habitant en augmentant la valeur de leur tissu industriel existant. définir ce qui fait qu’une ville est compétitive et comment davantage de Accroître les services créatifs et financiers Augmenter les services créatifs et financiers villes peuvent le devenir. Pour obtenir un PIB par habitant supérieur à 20 000 $, les villes ont généralement besoin de fournir des services créatifs et financiers de plus grande valeur. Les villes peuvent faciliter la croissance de l’emploi, de la productivité A B et des revenus par le biais de quatre catégories d’interventions : Institutions Institutions et & Regulations réglementations Infrastructure Infrastructures & Land et aménagement territorial Compétences et innovation Skills & Innovation Enterprise Soutien Support aux entreprises et& Finance financement C A Les villes deviennent compétitives en : QUI Le fait ET COMMENT? Les villes compétitives s’appuient sur trois pôles de décision pour obtenir des résultats: Tirant profit de leur avantage comparatif, plus particulièrement Le rôle du maire dans les secteurs exportateurs, pour Faire du développement économique une priorité claire. Les villes ont be- vendre à d’autres villes et exporter à soin de concentrer leurs efforts et de définir leurs priorités en fonction des l’étranger. résultats qu’elles veulent obtenir. (Elles ont aussi besoin d’avoir à la fois le pouvoir et la capacité de pour s’assurer de la réussite des interventions). Dans les villes à la croissance la plus rapide, les secteurs Les coalitions de croissance Entretenir des coalitions public/ Coalitions Rôle du exportateurs ont de augmenté de 2.5 privé pour résoudre certains croissance maire points plus vite que problèmes. Ce qui im-porte les secteurs non n’est pas de savoir qui mène à exportables. bien les interventions clés, mais Relations intergou- qu’elles sont effectivement vernementales Propre à l’industrie menées par quelqu’un. Faire des réformes Les relations intergouvernementales générales et prendre Faire appel à l’influence externe des juridictions voisines et d’autres des initiatives niveaux du gouvernement. Ils peuvent élargir la portée de la ville et spécifiques traiter des problèmes qu’une ville ne peut pas résoudre seule. (avec pour cible les industries spécifiques et les à l’échelle économique investisseurs). Les villes compétitives se focalisent sur la transforma- Se concentrer sur tion de stratégies en actions - par le biais de: les trois sources de croissance: 1 Budgétisation stratégique développer les 2 Résolution de problème lors de la mise en œuvre entreprises déjà existantes, créer 3 Assurance de qualité en se responsabilisant de nouvelles entreprises Développer et attirer des Attirer investisseurs. Créer 4 Contexte et remerciements Cette recherche a été effectuée collaborativement par le pôle L’équipe remercie Karolina Ordon et Christopher Colford Dévelop-pement Social, Urbain et Rural, et Résilience et le pour le sup-port éditorial et graphique et Imtiaz Ahmad pôle Commerce et Compétitivité du Groupe de la Banque Sheikh pour avoir résolu les problèmes administratifs rapide- Mondiale. L’objectif ici est de créer une base de connaissances ment et pour avoir su faire preuve d’humour. sur ce qui fait qu’une ville est compéti-tive, pour améliorer la compréhension des mécanismes de création d’emplois au L’équipe est reconnaissante pour les avis de ses pairs et les niveau des villes et pour établir les fondations d’une commu- informations données par ses collègues du Groupe de la nauté de pratique sur le sujet pour le personnel de la Banque Banque Mondiale : Bill Doro- tinsky, Emiliano Duch, Thomas Mondiale, la communauté académique, les partenaires de Farole, Xavier Forneris, Ejaz Ghani, Mary Hallward-Drie- développe-ment, et les parties concernées. meier, Bill Maloney, Vincent Palmade, Martin Ra-ma, Ivan Rossignol, Valerie Santos, Parth Tewari, Hyoung Gun Wang, L’équipe aimerait exprimer sa reconnaissance envers la Roland White, Robert Whyte, Justin Piers William Hill et Commission Euro-péenne, le Groupe des Etats d’Afrique, des Ming Zhang. Par ailleurs, les directeurs des groupes de travail Caraïbes et du Pacifique, et les gouvernements de l’Autriche, et les directeurs de pro-gramme des opérations du Groupe de la Norvège, et de la Suisse pour avoir fi-nancé cette étude de la Banque Mondiale ont aidé à con-figurer les recherches par le biais du Programme pour les Industries Compéti-tives et nous ont donné leurs impressions tout au long du travail et l’Innovation. de l’équipe, parmi eux Marcus Lee et Paul Procee (Asie du Sud et Pacifique); Stephen Karam, Jean Louise Racine, et Le comité de pilotage de cette recherche est composé de Jose Guilherme Reis (Europe et Asie Centrale); Dean Cira, Stefano Negri, Ce-cilia Sager, Sameh Wahba, et Somik Lall. La Lucy Fye, Smita Kuriakose, Onur Ozlu, et David Sislen recherche a été menée colla-borativement par Megha Mukim (Afrique Sub-Saharienne); Andrea Liveraniet Philippe de et Austin Kilroy, qui ont dirigé les groupes de travail. Le Meneval (Moyen Orient et Afrique du Nord); Jose Luis Ac- document de synthèse a été préparé par une équipe menée ero, Leonardo Iacovone, Thomas Kenyon, et Augustin Maria par Austin Kilroy, Megha Mukim, et Stefano Negri. L’équipe (Amérique Latine et Caraïbes); et Bertine Kamphuis, Yue conjointe est composée de Kenan Fikri, Drilon Gashi, Z. Joe Li, Barjor Mehta, et Fatima Shah (Asie du Sud). L’équipe est Kulenovic, Elisa Muzzini, Sharmila Railkar, Dmitry Sivaev, particulièrement reconnaissante du retour de ses collègues Daniel Stock, Joanna Watkins, et Juni Tingting Zhu. Les en dehors du Groupe de la Banque Mondiale : Cara Camacho équipes de direction des deux pôles nous ont apporté leurs (Départe-ment du Trésor des U.S.A.), Roland Hunter (Dépar- con-seils et un grand soutien tout au long de nos recherches. tement du Trésor Na-tional d’Afrique du Sud), Christian Parmi les direc-teurs figurent Ivan Rossignol, Klaus Tilmes, Ketels (Harvard Business School), Jaana Remes (McKinsey et Anabel Gonzalez pour le pôle Commerce et Compétitivité Global Institute), Andrew Stern (Dalberg), Gilles Duranton et Ede Jorge Ijjasz-Vasquez and Marisela Mon-toliu-Mu- (The Wharton School, Université de Pennsylvanie), et Shahid noz pour le pôle Social, Urbain et Rural, et Résilience. Les Yusuf (Growth Dialogue). direc-teurs de pôles pour la recherche sont Stefano Negri, Sameh Wahba, et Cecil-ia Sager. Des ressources ont été égale- Ce document de synthèse est le résultat de conclusions ment été fournies par le Pôle Gouver-nance du Groupe de la détaillées consul-tables dans plusieurs documents complé- Banque Mondiale, le Domaine de Solutions Trans-versales de mentaires, comme mentionné dans la section qui suit, intit- l’Emploi, et l’Initiative pour les Villes de la Société Financière ulée « Méthodologie, Approche, et Résultats. » Internationale. 5 © La Banque Mondiale 1818 H Street NW Washington, DC 20433 Téléphone: 202-473-1000 Site web: www.worldbank.org Tous droits réservés La publication originale de cet ouvrage est en anglais sous le titre de Competitive Cities for Jobs and Growth: what, who and how en 2015. En cas de contradictions, la langue originelle prévaudra. Cet ouvrage a été établi par le personnel du Groupe de la Banque Mondiale. Le terme Banque Mondiale fait référence aux membres des institutions du Groupe Banque Mondiale : la Banque Mondiale (Banque Inter- nationale pour la Reconstruction et le Développement); Société Financière Internationale (SFI) et l’Agence Multilatérale de Garanties des Investissements (MIGA), des enti-tés juridiques distinctes et séparées dont l’organisation dépend strictement de leurs Statuts indi-viduels. Nous encourageons son utilisation à des fins éducatives et non-lucratives. Les observations, interprétations et opinions qui y sont exprimées ne reflètent pas nécessairement les opinions de la Banque Mondiale ou du Conseil des Administrateurs ou des pays que ceux-ci représentent. La Banque Mondiale ne garantit pas l’exactitude des données citées dans cet ou-vrage. Droits et autorisations Le contenu de cette publication est protégé par le droit d’auteur. La Banque Mondiale encourage et accorde- ra la permission de photocopier des articles ou des parties de l’ouvrage. Pour obtenir la permission de réimprimer des articles ou des chapitres, envoyez un fax de votre demande avec informations complètes au Département de la Réédition, Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rose- wood Drive, Danvers MA 01923, USA; téléphone : 978-7508400; télécopie : 978-750-4470; site web : www. copyright.com. Pour plus de renseignements sur les droits et licences, prière de vous adresser au Bureau de l’Editeur, Groupe de la Banque Mondiale, 1818 h Street NW, Washington, DC 20433, USA; télé-copie : 202-522- 2422; courriel : pubrights@worldbank.org. A propos du Programme pour les Industries Compétitives et l’Innovation (CIIP) Le partenariat du CIIP a été créé pour améliorer la croissance des pays et les perspec-tives d’emploi en soutenant les politiques publiques et les investissements qui pro-meuvent la compétitivité et l’innova- tion au sein des industries, et entre elles. Les res-sources du partenariat viennent soutenir les efforts des gouvernements pour dévelop-per des projets de développement économique transformationnels et pour rassembler des connaissances de pointe susceptibles d’être mises en œuvre en tant qu’initiatives pro-crois- sance ciblées. En tant que mandataire et administrateur pour le CIIP, le Groupe de la Banque Mondiale est responsable du développement des programmes, de leur mise en œuvre, de leur contrôle, et de leur évaluation. Pour plus d’informations, se référer au site web dédié : www.theciip.org. 6 sommaire Contexte et remerciements 5 Méthodologie, approches et résultats 8 Abréviations 11 Résumé analytique 12 Introduction : Faire en sorte qu’une ville devienne compétitive : urgent, complexe et potentiellement très rentable 16 Chapitre 1 : A quoi ressemblent les villes compétitives ? 25 Points clés du chapitre 1 31 Chapitre 2 : Qu’ont fait les villes vompétitives pour réussir ? 35 De quoi le secteur privé a-t-il besoin de la part des villes ? 36 Que peuvent faire les villes pour les entreprises ? 39 Quelles interventions les villes compétitives utilisent-elles ? 40 Qui crée la compétitivité des villes ? 49 Comment les stratégies de développement économique sont-elles classées et mises en place ? 54 Points clés du chapitre 2 55 Chapitre 3 : Comment les villes peuvent-elles devenir plus compétitives ? 61 Quoi : Parcours de croissance et ordre de priorités 63 Qui: Les coalitions de croissance 66 Comment : S’organiser pour l’action 67 Points clés du chapitre 3 72 Le rôle du Groupe Banque Mondiale pour les villes compétitives 73 7 Methodologie, approche et résultats L e but de cette recherche a été d’accumuler suffisamment de connaissances pour pouvoir aider les villes à évaluer leur per- formance, analyser ce qui a marché ou pas, et comprendre comment elles doivent s’organiser pour tenir leurs engagements en fonction des contextes. Plusieurs méthodologies ont été suivies pour aborder ces questions en prenant en compte la meilleure pra-tique, la disponibilité des données, la reproductibilité et la simplicité. Dans beaucoup de cas, l’équipe de recherche a exploité des sources de données nouvelles ou ex-istantes pour faire la lumière sur des questions non élucidées. Dans d’autres cas, l’équipe a effec-tué des recherches préliminaires car les données disponibles ne convenaient pas. Il a fallu observer les tendances mondiales et régionales, comparer différentes typologies de villes - selon les revenus, les secteurs, la région et le tissu industriel. Des analyses économétriques approfondies et des études de cas sur une sélection de pays et de villes sont venues appuyer nos résultats. Quand cela a été possible, les ressources existantes (recherches, analyses, outils et experts) ont été citées à partir des nombreuses recherches publiées sur ces sujets. Plusieurs documents complémentaires accompagnent et renseignent ce document de synthèse. Ils servent de base à nos conclu- sions. Ces documents, disponibles sur le site www.worldbank.org/competitivecities , sont: Document complémentaire 1 Document complémentaire 3 « Etude analytique des villes » « Six études de cas de villes économiquement prospères: Cette publication identifie les thèmes les plus fréquents qui qu’avons nous appris? » définissent la performance des villes en faisant leur état des Les études de cas ont été effectuées en collaboration avec les lieux et en identifiant les facteurs en corrélation avec de meil- équipes régionales, y compris les chefs de programmes pour leurs résultats économiques. Ce document démontre égale- les domaines concernés. Cette publication est la synthèse des ment comment les bases de données et les outils analytiques ré-sultats de chacune des six études de cas (Bucaramanga en peuvent être exploités dans d’autres contextes tels que les Colombie, Coimbatore en Inde, Kigali au Rwanda, Changsha analyses économétriques de fond au niveau régional. Ces en Chine, Gaziantep en Turquie et Tanger au Maroc). Leurs travaux ont été menés par Kenan Fikri et Juni Tingting Zhu similarités et différences y sont analysées, et les thèmes avec l’aide de Anca Bogdana Rusu et les conseils de Megha transversaux identifiés. Cette publication met en avant les Mukim. institutions et stratégies auxquelles les villes ayant réussi ont fait appel pour générer un développement économique, les conditions dans lesquelles leur succès a été possible et les Document complémentaire 2 leçons tirées de ces expériences afin que les décideurs d’autres « Études quantitatives approfondie », associe deux villes puissent les appliquer. Ce travail a été effectué par études: a) « Valoriser les Villes: Démarche Positive une équipe menée par Z. Joe Kulenovic avec la contribution pour la Croissance? La Preuve Chinoise » et b) « la d’Alexandra Cech, Dri-lon Gashi, Luke Jordan, Austin Kilroy, Décentralisation en Ethiopie - qui en bénéficie? » Megha Mukim et Juni Tingting Zhu. Ces deux études utilisent les données longitudinales sur les entreprises pour fournir des preuves économétriques et causales pour déterminer si et comment les villes stimulent la croissance économique et la création d’emplois. a) Menée par Juni Tingting Zhu et Megha Mukim et b) Menée par Ritam Chaurey et Megha Mukim. 1 Note: sauf mention contraire, le terme « région » utilisé dans ce document fait référence aux ré-gions telles que définies en interne par le Groupe Banque Mon- diale : l’Afrique, l’Asie du Sud et le Pacifique, l’Europe et l’Asie Centrale, l’Amérique Latine et les Caraïbes, le Moyen Orient et l’Afrique du Nord, et l’Asie du Sud. 8 Document complémentaire 4 Document complémentaire 7 « Guide d’utilisateur pour la mise en place d’actions « Dialogue public-privé pour la compétitivité des villes » publiques pour la compétitivité des villes » Cette publication propose un système pour la mise en place Cette publication aide les villes à identifier des approches de d’un dialogue structuré, au niveau local, comprenant les management susceptibles d’aider les décideurs à mettre en objectifs, la dimension analytique et les participants. Effectué place des actions publiques pour encourager l’économie d’une par Dmitry Sivaev, Benjamin Herzberg, et Sumit Manchanda, ville. EffectuéEffectuée par Drilon Gashi et Joanna Watkins. avec les conseils de Steve Utterwulghe. Document complémentaire 5 Document complémentaire 8 « Qu’attendent les multinationales de la part des « Les caractéristiques d’une bonne stratégie de ville » villes? » Cette publication examine les diverses approches pour la mise Cette publication décrit ce que les multinationales attendent en place des stratégies des villes et identifie les dangers typ- de la part des villes d’après ce que pensent les sociétés de iques des stratégies des villes à partir de l’analyse de preuves conseil intermédiaires qui fournissent des services de conseil théoriques et empiriques. Préparée par Dmitry Sivaev, avec quant à la localisation et quant aux intermédiaires locaux ou les conseils de Sameh Wahba, Soraya Goga, et Austin Kilroy. régionaux pour la promotion de l’investissement. Menée par Juni Tingting Zhu, Valerie Joy Santos, et Yago Aranda Larrey, avec les conseils de Robert White et Stefano Negri. Document complémentaire 6 « Les chemins vers la croissance : méthodologie de diagnostic pour la compétitivité des villes, » et le manuel abrégé de diagnostic des villes. Cette publication fournit une méthodologie pour générer un état des lieux de l’économie d’une ville tout en faisant référence aux performances de différents types de secteurs et d’entreprises - et pour identifier de potentiels chemins menant à la croissance. Ces diagnostics aident les décideurs à déterminer la compétitivité d’une ville, à comprendre ce que sont les avantages compétitifs d’une ville et à identifier les principaux obstacles rencontrés par les entreprises d’une ville. Menée par Dmitry Sivaev avec les conseils d’Austin Kilroy et de Stefano Negri. 9 10 Abreviations AAGM Association des Autorités du Grand Manchester CCR Commission pour la Compétitivité Régionale CNUCED Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement CRD Centre de Recherche et Développement DEL Développement Économique Local DPP Dialogue Public-Privé EIU Economist Intelligence Unit ETN Entreprise transnationale EVP Équivalent Vingt Pieds FEM Forum Économique Mondial ETN Entreprise Transnationale ICI Intermédiaires chargés de la Promotion de l’Investissement IDE Investissements Direct Etranger IFC International Finance Corporation (société financière internationale) MICE Meetings, Incentives, Conferences and Events (réunions, congrès, conventions et voyages de gratification) OCDE Organisation de Coopération et de Développement Économiques ODI Overseas Development Institute OE Oxford Economics PIB Produit Intérieur Brut PME Petites et Moyennes Entreprises SIG Système d’Information Géographique VAB Valeur Ajoutée Brute ZES Zone Économique Spéciale ZIO Zone Industrielle Organisée Tous les montants sont exprimés en dollars américains sauf mention contraire. 11 REsumE analytique Améliorer la compétitivité des villes est un moyen d’éradiquer la pauvreté et d’augmenter la prospérité partagée. Des millions d’emplois supplémentaires pourraient être créés chaque année si davantage de villes se mettaient au même niveau que les villes les plus compétitives au monde. U ne ville compétitive est une ville qui aide ses • Aimant pour l’investissement direct étranger. Le top 5 % des entreprises et ses industries à créer des em- villes ont obtenu autant d’IDE que les 95 % restant. plois, à augmenter la productivité et les rev- enus des habitants dans le temps. Au niveau mondial, Bien que 72 % des villes aient supplanté leurs économies améliorer la compétitivité des villes est une façon d’éliminer nationales en croissance du PIB seule, seuls 18 % des villes ont la pauvreté extrême et de promouvoir la prospérité part- pu supplanter l’économie de leurs pays pour à la fois l’emploi, la agée. Parmi les 750 villes les plus grandes du monde, les 3/4 croissance et la productivité. Il apparaît donc que des compro- ont connu une croissance plus grande que celle de leur pays mis sont généralement faits entre ces résultats économiques et respectif depuis le début des années 2000 mais des millions que la compétitivité des villes comporte des risques en plus des d’emplois supplémentaires pourraient être créés si davan- opportunités qu’elle offre. tage de villes se mettaient au même niveau que les meilleurs villes du monde. La première source de création d’emplois Les villes compétitives ne sont pas seulement des villes provient de la croissance des entreprises du secteur privé, qui connues, des capitales ou des plaques tournantes de représente 75% des emplois créés. l’économie mondiale. Ce sont souvent des villes secon- daires qui connaissent une industrialisation rapide. D’après les Les dirigeants des villes doivent par conséquent se familiar- données de ce rapport, figurent parmi les villes compétitives: iser avec les facteurs qui aident à attirer, retenir et étendre le Saltillo au Mexique, Meknes au Maroc, Coimbatore en Inde, secteur privé. Ce document a pour but d’analyser ce qui fait Gaziantep en Turquie, Bucaramanga en Colombie et Onitsha qu’une ville est compétitive et comment plus de villes peuvent au Nigeria. Les brillants résultats de ces villes compétitives le devenir. n’étaient pas forcément prévisibles, beaucoup d’entre elles les ont obtenus malgré un contexte hostile - par exemple, beaucoup d’entre elles sont isolées et situées dans une région peu dévelop- À quoi ressemblent les villes pée de leur pays. compétitives ? Les villes se distinguent les unes des autres en Qu’ont fait les villes compétitives pour fonction de leur performance économique, et les réussir ? villes compétitives sont au dessus de la norme. D’après les données pour la période 2005-2012, nous pouvons rap- porter : Structure économique Elles ont d’abord procédé à une transformation struc- • Une croissance accélérée. Les meilleurs 10 % des villes ont turelle, avant de connaître des gains en efficacité et obtenu une croissance de 13,5 % du PIB par habitant, par en productivité. Les villes ne restructurent pas toujours rapport à 4,7 % pour une ville moyenne; leur économie pour devenir compétitives. Elles deviennent • Remarquable croissance de l’emploi. Le top 10 % des villes simplement meilleures à ce qu’elles faisaient déjà. A niveau les plus performantes sont parvenues à une croissance de revenus bas, les villes sont généralement des « villes annuelle de l’emploi de 9,2 % contre 1,9 % pour les 90 % marchés » qui relèvent le défi de passer de centre de services restantes. à centre de production par le biais d’une industrialisation rapide. • Augmentation des revenus et de la productivité. Les top 10 % des villes ont connu une augmentation du revenu moyen A niveau de revenus moyens (entre 2500 et 20 000 $), les disponible des ménages de 9,8 % par an. villes sont généralement des centres de production qui luttent pour augmenter la productivité et tirer profit d’opportunités de marché plutôt que de transformer radicalement leur tissu 12 industriel. A un niveau de revenus plus élevés, les villes les compétences et l’innovationl’innovation, et le deviennent généralement des centres pour les industries soutien aux entreprises et le financement. Chaque ville financières et créatives, avec une nouvelle fois le défi de se a adapté ses propres choix et interventions pour chaque sec- réinventer en faisant passer leur économie à des secteurs de teur en fonction de la situation géographique, de l’économie plus forte valeur ajoutée. politique, des opportunités économiques et des besoins de ses entreprisesentreprises. A des niveaux de revenus plus bas, les Un thème commun à toutes ces étapes est que la institutions, les réglementations et l’infrastructure de base croissance de l’emploi à long terme dans les villes est ont tendance à être les facteurs déterminants de la compéti- généralement guidée par des secteur de biens com- tivité. A un niveau de revenus plus élevésélevé, le capital hu- mercialisables. Les villes compétitives se sont tournées main, l’infrastructure avancée et les systèmes d’innovation vers des produits de niche et des marchés dans les biens et deviennent déterminants pour une croissance économique services commercialisables, plutôt que dans la vente au détail soutenue et pour la création d’emploid’emplois. ou dans les services publics. Dans les villes à la croissance la plus rapide (dans les meilleurs 10 % en PIB par habitant), Les villes compétitives ont concentré ces moyens d’ac- la croissance de l’emploi dans le secteur des biens commer- tions sur l’action publique dans toute l’économiedes cialisables a dépassé la croissance dans le secteur de biens interventions intersectorielles ainsi que sur des sec- non commercialisables de 2,5 points en moyenne par an. Les teurs industriels spécifiques. En pratique, cette stratégie secteurs de biens commercialisables génèrent aussi la création implique la création d’un climat des affaires favorable et le d’emplois dans des secteurs de biens non commercialisables: ciblage de secteurs individuels pour des initiatives proactives- les villes où l’emploi dans le secteur de biens commercialis- proactives de développement économique. Aucun des deux ables a augmenté plus vite a connu 6,6 % de croissance pour types d’initiatives n’a pu supplanter l’autre dans les villes l’emploi dans les industries de biens non commercialisables. étudiées, les villes compétitives ontayant souvent recours aux En comparaison, dans des villes moins compétitives, le com- deux. Les villes ont fait appel au dialogue approfondi et à une mercialisable et le non commercialisable ont tous les deux solide base de données factuelles pour minimiser le risque connu une croissance annuelle de 2 %. omniprésent de “capture” par des intérêts particuliers et des distorsions de marché (telstelles que les subventions et les Dans la plupart des villes étudiées, on a observé un mesures protectionnistes) et pour démontrer leur capacité à fort succès économique sur le long terme, pour les passer à autre chose quand certains secteurs étaient reconnus trois canaux de croissance des entreprises : la crois- comme non compétitifs au niveau mondial. sance des entreprises existantes, l’attraction d’in- vestisseurs extérieurs, et la création de nouvelles Certains facteurs de succès cruciaux font la distinc- entreprises. Les villes prospères ne se contentent pas d’at- tion entre l’utilisation de ces moyens d’action dans tirer l’investissement extérieur pour générer une croissance les villes compétitives et la plupart des autres villes. économique. Elles équilibrent le recrutement des entre-prises Par exemple, (a) les chefs d’entreprisesd’entreprise ont été en soutenant la croissance d’entreprises existantes (qui con- conseillés surconsultés au sujet de leurs besoins et les con- stituent généralement la plus grand part de nouveaux emplois traintes rencontrées lors de leurs opérations; (b) l’investisse- dans la plupart des économies) ainsi qu’en aidant la création ment dans l’infrastructure a été fait en collaboration avec les d’en-treprises. entreprises et les industries qu’ils souhaitaient servir; (c) les initiatives pour les compétences ont été créées en partenariat Moyens d’action avec les entreprisesentreprises, afin d’assurer que les pro- grammes correspondaient à leurs besoins pratiques; et (d) les Les villes compétitives ont recours à diverses actions industries ont été soutenues là où elles avaient un véritable publiquesinterventions pour accroître la compétitiv- potentiel commercial, par le biais d’initiatives collectives avec ité, parmi lesquelles les institutions et les réglemen- le secteur privé plutôt que par le seul biais du secteur public. tations, les infrastructures et le territoirefoncier, 13 Les coalitions de croissance nement et entre diverses entités, les villes compéti-tives ont besoin de savoir comment apporter un complément à leur Les villes compétitives ont fait attention à qui - le propre part dédiée au dévelop-pement économique en tirant pouvoir des coalitions de croissance. Dans les villes, les profit d’autres niveaux du gouvernement et de partenaires du coalitions de croissance de parties prenantes privées et pu- sec-teur privé pour générer des résultats qui sont supérieurs bliques du développement économique ont été communes à à la somme de leurs parties. toutes les villes étudiées ayant réussi. Au-delà des limites de la ville, les villes compétitives ont trouvé des moyens ingénieux Il n’y a pas de recette miracle pour qu’une ville pour tirer profit des capacités des villes voisines et d’autres ni- devienne compétitive, mais des traits communs veaux du gouvernement quand elles n’avaient pas les moyens peuvent être identifiés et certaines techniques de se financer elles-mêmes. Ces mécanismes ont aidé à la recommandées comme la création et la mise en place mise en place de stratégies dans la réalité de l’économie locale d’un plan de développement économique. Quels que et la résolution les problèmes communs. soient le niveau de revenus, la variété des structures indus- trielles et des régimes poli-tiques d’une ville, il est possible Mise en œuvre et fourniture de résultats de trouver des façons d’augmenter le nombre d’emplois, les reve-nus et de renforcer la productivité et par conséquent Les villes compétitives font à attention à comment d’en faire profiter ses habitants. Le parcours pour y parvenir - transformer les stratégies en actions. Les villes ont dépend de son état de départ, sa taille, ses attributs, sa vo- choisi une stratégie pour le développement économique, cation économique, sa structure économique et son mandat aligné leur budget pour la financer, résolu les problèmes lors administratif. Les villes peuvent améliorer leur performance de l’implantation, mobilisé le personnel suffisant et veillé à la en utilisant un procédé personnalisé pour créer et mettre en bonne qualité de la mise en œuvre. Elles ont eu une dével- place une stratégie et en utilisant des ou-tils déjà disponibles. oppement économique évident - un certain état d’esprit ac- Ces outils incluent l’analyse stratégique de l’économie locale compagnant une vision sociale et environnementale, et elles et des tendances et des opportunités de marchés externes, y ont rassemblé des agences et des strates du gouvernement le dialogue public-privé et des techniques pour maîtriser municipal. l’économie politique durant la mise en œuvre. Les villes compétitives étudiées dans ce document ont explicitement Là où les villes n’ont pas le pouvoir requis ou la ca- ou implicitement utilisé certains de ces outils pour prendre pacité de remplir ces fonc-tions, les gouvernements des décisions avisées en fonction de leurs besoins précis. nationaux et provinciaux peuvent investir dans la dé-centralisation, notamment en développant la capacité des gouvernements locaux à agir efficace- ment. Étant donné que les ingrédients pour la compétitivité des villes sont distribués entre différents niveaux du gouver- 14 15 « La ville de Gaziantep est le numéro un mondial en fabrication industrielle de moquette. Nous voulons rattraper la Belgique pour la production de moquette. Si nous réussissons malgré les conditions difficiles dans notre région, alors nous serons devenus un bon modèle. » — Mehmet Aslan, Président du conseil d’administration de la Chambre de commerce Faire en sorte qu’une ville Introduction devienne compétitive Urgent, complexe et potentiellement très rentable Gaziantep est la 6ème plus grande ville de Turquie. Dans les années 1970, sa population s’élevait encore à environ 120 000 habitants. Aujourd’hui, elle en compte 1,54 millions, sans compter les réfugiés syriens, qui totalisent environ 300 000 personnes. Gaziantep a des ressources naturelles limitées, son sol est sec et inadapté à l’agricul- ture. Ce n’est pas une ville portuaire, ni une capitale, elle ne compte pas de pôle de compétitivité en haute technologie, son nom n’est pas connu et ce n’est pas une grande ville. Pourtant les entreprises de fabrication d’ampoules électriques de Gaziantep vendent leurs produits dans 175 pays à travers le monde. L’exportation a décuplé en à peine 11 ans, passant de 620 millions de dollars en 2002 à 6,2 milliards de dollars en 2013. Elle est classée 9ème ville au monde en terme de croissance économique pour la période entre 1999 et 2009. Elle a enregistré une moyenne de 6,3 % d’augmentation annuelle du PIB annuel entre 2005 et 2012 et de 3,6 % pour la croissance annuelle de l’emploi. Gaziantep est une ville compétitive. Introduction Une ville compétitive est une ville qui apporte à ses entreprises et ses industries des solutions pour développer l’emploi, augmenter la productivité et accroître les revenus de ses habitants dans le temps.1 L es villes prospères et attractives ont plusieurs • Ces 750 villes ont créé 87,7 millions d’emplois dans le dimensions, parmi lesquelles le développement secteur privé, équivalent à 58 % de tous les nouveaux social et humain, la durabilité environnemen- emplois du secteur privé dans les 140 pays respectifs, tale et les libertés politiques. Ce document se concentre et malgré le fait qu’elles abritent seulement un quart sur les résultats économiques des villes : le rendement et la de tout l’emploi dans le secteur privé. Jakarta, Pékin et croissance de l’emploi, la productivité du travail et le revenu Chongqing ont créé plus de 2 millions d’emplois cha- disponible des ménages. Les objectifs de ce rapport sont de cune.3 comprendre ce qui pousse les résultats économiques des villes et de trouver des approches stratégiques de développement Parmi les villes à la croissance la plus rapide depuis économique qui maximisent ces résultats. 2000, un nombre disproportionnellement élevé concernait des villes à revenu intermédiaire, ce qui La création d’emplois dans les villes est un objectif prouve qu’il y a une convergence mondiale et régio- prioritaire du défi du développement économique nale. A l’échelle des villes, des preuves suggèrent une conver- dans le monde (World Bank 2013a). Beaucoup de pays en gence des revenus par le biais du développement économique développement connaissent une transition démographique et : tandis que les villes se développent, l’arrivée de migrants spatiale, avec des millions de nouveaux venus sur le marché cause une augmentation des inégalités à l’intérieur des villes, du travail (UN System Tax Term on the Post-2015 UN Devel- mais les niveaux d’inégalité ont tendance à décliner dès lors opment Agenda 2012; World Bank 2013b). Créer rapidement que les villes incluent progressivement les migrants au sein des opportunités d’emploi dans les zones urbaines est pri- de la main-d’œuvre.4 mordial si les pays veulent profiter de leur “dividende démo- graphique” et par conséquent éviter un désastre social généré Même pour les villes jouissant de trajectoires par le chômage et l’inégalité. Les villes ont besoin d’emplois et économiques positives, le parcours reste semé d’opportunités pour leurs habitants et de moyens de générer d’embûches. L’urbanisation n’a pas forcément pour des impôts pour financer des projets qui répondent à la de- conséquence le succès économique (Glaeser 2009, Puga mande grandissante de leurs populations en services de base. 2010, Banque Mondiale 2009). Les villes dont les dirigeants ne réévaluent pas continuellement leur approche de la Les rapports existants montrent que l’urbanisation croissance peuvent être en perte de vitesse. Des exemples et la croissance économique vont de pair et que de bien connus dans les pays développés tels que les États Unis plus hauts niveaux de développement sont en corréla- incluent Détroit dans le Michigan et Cleveland dans l’Ohio. tion avec une plus grande concentration de produc- De telles villes dans des pays à revenu faible ou intermédiaire tion et de population dans les villes (Hytenget 2011; doivent aussi raviver leur croissance. Parmi les 750 villes Glaeser et Joshi-Ghani 2015; McKinsey Global Institute étudiées au cours de ce projet, un tiers a connu des taux 2012; Banque Mondiale 2009). Les recherches menées pour de croissance du PIB par habitant de moins de 2 % par an ce projet conentreprisent que les villes sont des moteurs de entre 2000 et 2012 (comme Valparaiso au Chili, Bloemfon- croissance dans la plupart des pays et que les villes des pays tein en Afrique du Sud et Kuching en Malaisie). A l’inverse, en développement ont généré des emplois et ont sorti des les dirigeants locaux qui ont réévalué leurs opportunités ménages de la pauvreté: économiques de façon réaliste et qui ont agi pour mettre en place des initiatives stratégiques peuvent retourner la • Sur les 750 plus grandes villes analysées de 2000 à 2012, situation à leur avantage, même en partant d’une situation 72 % ont eu des performances supérieures à celles de leur apparemment difficile. Bilbao en Espagne, et aux Etat-Unis, économie nationale en terme de croissance économique2, Pittsburgh en Pennsylvanie et Oklahoma City dans l’Oklaho- avec pour principales exceptions des pays avec beaucoup ma en sont de bons exemples. (KMPG 2014). de ressources et avec des pays qui avaient déjà un fort taux d’urbanisation. Face à ces défis, les dirigeants locaux ont des ques- 18 tions précises: • Que devrais-je faire pour créer plus d’emplois pour mes oppement économique. L’échelle d’une ville a tendance à habitants ? coïncider naturellement avec l’échelle naturelle du développe- • Comment choisir entre des priorités et des interventions ment économique de deux manières: qui se retrouvent en compétition les unes avec les autres et les actions publiques ? • Les économies d’agglomération : le développement économique se produit par la croissance des entreprises • Comment faire pour que les choses se passent concrète- et des industries, et d’abondantes recherches empiriques ment ? démontrent que les effets de concentration (les efficienc- Les dirigeants locaux réalisent que leur rôle ne se lim- es productives qui résultent de la colocation d’entre- ite plus à fournir des services efficaces aux habitants: prises) font partie intégrante de ce développement. Une il inclut aussi le positionnement des entreprises industrie peut avoir une grande portée géographique locales pour qu’elles puissent entrer en concurrence mais les effets de concentration semblent être limités sur le marché mondial. Les dirigeants commencent aussi dans l’espace. Généralement, les spécialistes en géog- à reconnaître qu’une stratégie de développement économique raphie économique considèrent que l’échelle naturelle seule ne suffit pas. Des mécanismes d’exécution et des d’une agglomération se trouve dans les limites d’une aire systèmes de concrétisation des actions sont tout autant (si ce urbaine (par exemple, voir Drucker 2012), là où les tra- n’est plus) importants pour atteindre les résultats voulus. vailleurs se rendent pour aller au travail, il y a une main d’œuvre identifiable, l’infrastructure est partagée et les Il n’existe pas de remède miracle. De nombreux exem- connaissances peuvent déborder entre les entreprises. ples de villes ont essayé d’y parvenir en investissant dans La proximité a tendance à être plus importante pour les de grands projets d’infrastructures, des événements phares industries qui interagissent directement les unes avec les ou dans des secteurs industriels à la mode. Certains de autres et qui échangent leurs connaissances. ces investissements ont été guidés par des priorités polit- ico-économiques plutôt que par un désir de compétitivité. • La portée administrative : la mise en place d’une poli- La plupart du temps, malheureusement, les interventions tique a tendance à être plus souple au niveau municipal ponctuelles et décidées au sommet de l’Etat ne suffisent pas à qu’au niveau national, les dirigeants municipaux faisant provoquer la création d’emplois et la croissance économique appel à un éventail de leviers politiques et ayant une voulues, et elles génèrent parfois des « éléphants blancs » approche relativement plus pragmatique pour résoudre coûteux (Zimbalist 2015). Il n’y a pas de recette unique qui les problèmes (Glaeser et Joshi-Ghani 2014; WEF 2014) puisse garantir le succès universel. Améliorer la compétitiv- - dépassant l’impasse politique souvent observée au ité est un processus plutôt long et complexe qui implique de niveau national. Cela étant, les municipalités se battent multiples parties prenantes publiques et privées. Certaines de souvent avec moins de ressources et des capacités moin- ces approches seront résumées dans le chapitre 3. dres. Adopter la bonne politique dès le départ aura un effet déterminant pour la compétitivité d’une ville, aussi Pourtant, les villes peuvent être particulièrement parce que les aires urbaines contribuent à la majorité adaptées pour la résolution des problèmes de dével- de la croissance économique des pays, pour la création Illustration I.1 19 millions d’emplois si la ville moyenne générait autant d’emplois que le top Encadré I.1 l’accès à la compétitivité 25 %, 2012 A travers toutes les régions du monde, les performances des villes sont inégales. Par exemple, des villes du pre- mier quartile de l’Afrique Sub-Saharienne (par exemple, Emplois (en millions) Onitsha au Nigeria, Dar es Salaam en Tanzanie, Kumasi 35 au Ghana) ont créé de l’emploi à un taux supérieur de 4,5 30 points à celui des autres. Pour chacune des autres régions du globe, l’écart est d’au moins 3 points croissance. 25 19 million d’emplois supplémentaires 20 Les auteurs ont calculé les gains qui pourraient être atteints si le taux moyen de croissance de l’emploi dans le 15 premier quartile des villes de chaque région était atteint 10 par toutes les villes de la région avec des taux de crois- sance en dessous de cette moyenne. L’écart mondial en- 5 tre ce taux potentiel de création d’emplois et le véritable 0 taux de création d’emplois était de 19 millions d’emplois Créés par le secteur privé pour la seule année 2012. (illustration l.1) dans les villes Source: Groupe de données d’Oxford Economics, 2012. 19 de richesses au niveau national et pour une baisse de la es (“qui”) et les techniques de diagnostic, de création et de pauvreté. mise en œuvre (“comment”). Il se peut que d’autres aspects requièrent un ajustement, en s’adaptant aux pouvoirs légaux Dans l’ensemble, la compétitivité est une énorme à chaque niveau de l’administration ou dans la mesure où opportunité pour les villes (encadré I.1). Si toutes des pôles de compétitivité d’entreprises et d’industries clairs les grandes villes avaient pu augmenter leur taux de crois- existent (parce que l’objectif central de l’approche de villes sance de l’emploi pour atteindre le niveau des 25 meilleurs compétitives est de comprendre et de s’engager en cohérence pour cent des villes dans leur région, 19 millions d’emplois avec l’économie locale). supplémen-taires auraient été créés pour la seule année 2012. En pratique, il ne sera pas possible pour toutes les villes Dans l’ensemble, le rapport se concentre sur la com- d’obtenir d’aussi bonnes performances que les meilleures au préhension des dynamiques sous-jacentes et pra- monde, mais les leçons ti-rées de ces villes compétitives ainsi tiques du développement économique dans les villes que leurs connaissances approfondies peuvent aider d’autres plutôt que sur la définition exacte de ce qui différen- villes à mieux faire. tie une ville des autres unités administratives locales et infranationales. L’étiquette ville est employé comme le terme que les lecteurs peuvent identifier le plus facilement, Pourquoi étudier les villes ? même lorsque les auteurs reconnaissent que ces idées seront adaptées à des contextes locaux. Cette étude explore le “quoi”, le “qui”, et le “comment” des villes compétitives, essayant ainsi de trouver une réponse aux questions les plus pressantes des dirigeants municipaux. À propos des données • Chapitre 1: « Performance et Caractéristiques, », dresse Les données au niveau municipal ont la réputation un portrait numérique de ce à quoi ressemblent les villes d’être difficiles à obtenir. Même lorsqu’elles sont dis- compétitives et de ce que sont leurs impacts, en se ser- ponibles, des inquiétudes bien connues y sont généralement vant de statistiques descriptives. associées (par exemple, la définition de ville pour les impacts administratifs et économiques). Bien que les auteurs de ce • Chapitre 2 : « Preuves et Analyse », examine ce dont le rapport soient conscients de ces questions, ils ont considéré secteur privé, en tant que principal créateur d’emplois, a que la base de données de Oxford Economics (OE) était la besoin du levier des villes. Le chapitre analyse ce qui dé- meilleure disponible, avec certaines réserves.6 termine le succès, donne des preuves émanant d’études de cas, et présente un état des lieux des leviers utilisés En bref, les villes dans la base de données peuvent par les villes compétitives. être décrites comme suit: • Chapitre 3 : « Mise en Œuvre » présente un guide d’util- • Sélection. Les 750 villes que compte la base de données isateur pour les dirigeants municipaux qui sont sur le sont les agglomérations urbaines ou les métropoles les chemin difficile qui pourrait les mener à la compétitivité plus grandes au monde, avec une population minimum et se concentre sur des outils de diagnostic, le dialogue de 400 000 habitants7, d’après la liste établie par la public-privé et des techniques d’application. Division de la Population du Département des Affaires Économiques et Sociales de l’Organisation des Nations Dans un monde où les niveaux de l’administration Unies. Certaines villes « importantes stratégiquement”, sont nombreux et se chevauchent et où il y a beaucoup telles que des capitales n’atteignant pas le seuil des 400 de structures de gouvernement décentralisé, pour- 000 habitants, ont alors été ajoutées à la liste. quoi le sujet de ce rapport se concentre-t-il exclusive- ment sur les villes ? La question est spécialement perti- • Répartition régionale. Les 750 villes se trouvent dans nente dans les pays où les administrations ne sont pas fortes 140 pays à travers toutes les régions. La sélection au niveau local mais au niveau national (par exemple l’Inde, le couvre l’Asie de l’Est et du Pacifique à hauteur de 27 %, Nigeria) ou provincial (comme au Kenya). Un rapport sur les l’Amérique Latine et les Caraïbes à hauteur de 13 %, villes reste-t-il pertinent? l’Asie du Sud à hauteur de 12 %, l’Europe de l’Est et l’Asie centrale à hauteur de 9 %, le Moyen Orient et l’Afrique Dans une certaine mesure, le terme “ville” est un du Nord à hauteur de 6 % et les membres de l’Organisa- raccourci pratique pour “administration locale”. tion de Coopération et de Développement Économiques Certaines des idées de ce rapport seront pertinentes pour (OCDE) à hauteur de 23 %.8 n’importe quelle administration locale envisageant une stratégie de développement économique, peu importe si la • Répartition par revenus. La répartition de l’échantillon par zone administrative se restreint aux limites de la ville, si elle niveau de revenus selon les limites de PIB par habitant inclut un espace rural ou si elle inclut en fait plusieurs zones du Groupe de la Banque Mondiale est le suivant: bas rev- urbaines. Les administrateurs territoriaux de toutes ces zones enu (< 1035 $) à hauteur de 9 %, revenu moyen inférieur devront prendre en considération les moteurs de développe- (1036 $ - 4085 $) pour 33 %, revenu moyen supérieur ment économique infranational (“quoi”), les parties prenant- 20 (4086 $ - 12615 $) pour 26 % et haut revenu (>12615 $) Les villes compétitives : un consensus pour 32 %. émergeant? • Répartition des villes par taille. La répartition des villes par Villes compétitives et compétitivité des villes sont des taille selon les limites de population de ONU-Habitat termes qui sont devenus très utilisés par les spécial- est la suivante: petites villes (<500000 habitants) pour istes en développement économique, les dirigeants 5 %, villes intermédiaires (500 000-1 million) pour 25 politiques, les chercheurs et autres. Leurs définitions %, grandes villes (1 million - 5 millions) pour 48 %, très varient, mais on peut observer certaines tendances sous-ja- grandes villes (>5 millions) pour 22 %.9 centes communes. Dans ce rapport, une ville compétitive est une ville qui fait en sorte que ses entreprises et ses industries Environ 40% des points de données de la base de OE créent des emplois et augmentent la productivité et les reve- sont des estimations et non de véritables observa- nus des habitants dans le temps. Un cadre est proposé pour tions. Pour les régions, les pays de l’OCDE ont les données entretenir une ville compétitive en (a) donnant la priorité à les plus fiables pour les villes, avec près de 100 % de fiabilité,. la performance au niveau des entreprises, (b) définissant ce Les données pour les villes en Afrique et au Moyen Orient qui détermine cette performance, (c) déterminant les moyens sont plutôt des estimations. La disponibilité des données d’action disponibles pour améliorer les performances et (d) pour les villes à travers l’Asie et l’Amérique Latine se situe associant l’étendue et la capacité de l’administration publique quelque part entre les deux. En ce qui concerne les variables, municipale aux partenariats privés et à l’influence intergou- les séries de données pour la démographie et le marché du vernementale (voir illustration 2.2 page 36 pour une explica- travail sont les plus complètes avec plus de 90 % des séries tion complète). basées sur des données publiées, suivies par la variable impact économique. La variable dépense de consommation En étudiant des publications similaires d’organisa- détaillée et la variable revenus stratifiés sont les moins com- tions telles que le Forum Économique Mondial, l’OC- plètes. DE, l’Institut mondial McKinsey, Brookings, KPMG et des publications antérieures de la Banque Mondiale, La construction de la base de données à été on trouve plusieurs points communs (Brookings Insti- mise à l’épreuve par trois catégories de données tution Metropolitan Policy Program 2007, 2011, 2012, 2013; manquantes. Ces données manquantes ont été estimées Centre for Cities 2013, 2014a, 2014b, 2014c, 2015; Alliance comme suit: des Villes 2006; Institut mondial McKinsey 2013; OCDE 2006, 2013; FEM 2014; Banque Mondiale 2006): • Pour les séries de données avec des valeurs manquantes (mais où les données historiques sont disponibles au • La plupart des rapports considèrent que les qua- niveau des villes pour certaines années), des techniques tre principales catégories de moyens d’action (in- d’exploration des données telles que l’extrapolation ou stitutions et réglementations, infrastructure et l’interpolation, sont utilisées pour combler les manques. foncier, compétences et innovation, soutien aux Par exemple, les données de recensement font partie entreprises et financement) font partie intégran- de cette catégorie, puisque la plupart des pays font un te de la compétitivité des villes. Les dirigeants recensement seulement tous les cinq ans, il faut par municipaux doivent en quelque sorte jongler avec ces conséquent avoir recours à une extrapolation ou une multiples zones d’action complexes et les investisse- interpolation des points de données annuels.10 ments pour faciliter la compétitivité de leur ville. • Pour les séries de données avec seulement une année • Les messages sur quoi faire au sein de ces quatre ou aucune observation au niveau des villes, on obtient catégories sont largement identiques parmi tous des estimations en utilisant des données au niveau les rapports. Il est inhabituel que les rapports sur la des régions ou des pays, associées à des hypothèses compétitivité des villes se contredisent, comme on peut économiques spécifiques. Par exemple, quand les le voir dans les exemples suivants: données sur le PIB au niveau des villes ne sont pas disponibles, OE se base sur les données sur le PIB au -- Institutions et Régulations. Les rapports ont tendance niveau régional et national et utilise un ratio modifié de à souligner l’importance d’un système de taxation population de la ville pour la population de la région ou et de réglementation qui soit propice aux affaires et du pays. à l’investissement, d’une administration publique transparente et efficace, et l’utilisation de mesures • Pour les séries de données avec aucune observation au spéciales pour s’occuper des questions de la dégrada- niveau des villes ou du pays, les estimations sont faites tion de l’environnement, de la cohésion sociale et de en analysant des pays similaires par développement la gestion de la circulation. économique et par région. -- Soutien aux entreprises et financement. Les rapports ont tendance à souligner l’importance de la régular- ité du dialogue avec les entreprises, des campagnes 21 pour attirer les investisseurs, des partenariats pub- -- D’autres rapports insistent sur le besoin de maires et lic-privé, des réseaux de formation et de mentorat de dirigeants municipaux audacieux qui envisagent pour les petites et moyennes entreprises (PME) et du et appuient un programme de développement dès le capital de départ. départ (par exemple Forum Économique Mondial, Institut mondial McKinsey). -- Compétences et innovation. Les rapports ont tendance à souligner l’importance d’institutions éducatives -- Certains rapports définissent le développement fortes, de l’alignement des plans de formation avec économique comme un effort stratégique à long les besoins des industries locales, et de l’art et de la terme, ayant besoin d’un financement fiable, des culture pour attirer les talents et l’investissement chronologies pour la mise en place, d’un procé-dé qui internationaux. est propriété des parties prenantes et d’une approche collaborative (par exemple, OCDE, Alliance des • Pourtant, il ne semble pas y avoir de consensus Villes, Banque Mondiale). sur comment équilibrer ces actions et ces inves- tissements, étant donné la rareté des ressources -- D’autres rapports soulignent une approche plus - y compris les procédés de prise de décision, le choix des opportuniste pour obtenir des “gains” de développe- partenaires et les techniques pour la mise en place. ment économique, par le biais d’une approche flexi- ble et pragmatique qui évolue selon les besoins (par -- Certains rapports insistent sur une approche col- exemple, Brookings, Institut mondial McKinsey, et laborative entre les diverses parties prenantes dans Banque Mondiale). une ville et d’autres niveaux du gouvernement (par exemple, l’OCDE, la Banque Mondiale, l’Alliance des Villes, Brookings). Notes 1 Le terme ville compétitive est maintenant fréquemment utilisé et on le 5 Calculé en appliquant le taux moyen de croissance de l’emploi dans les 25 retrouve dans un certain nombre de rapports et de travaux académiques de % meilleurs pour cent des villes de chaque région à toutes les villes de la re- haut niveau. Pourtant, il n’existe pas de con-sensus sur ce que le terme villes gion où la croissance est tombée sous la moyenne, et en comparant ensuite compétitives veut précisément dire, comme mentionné par Harris (2007) l’augmentation nette de l’emploi résultante à l’augmentation réelle. et d’autres. Pour ce rapport, les auteurs ont associé un nombre d’éléments 6 Pour plus d’informations sur Oxford Economics, consultez oxfordeconom- qui apparaissent dans les publications économiques pour mieux refléter ics.com. leur compréhension de la compétitivité des villes. Les composantes com- 7 Pour être précis, cette base de données comprend au moins les 500 villes prennent les priorités de création d’emplois et de croissance éco-nomique, les plus grandes au monde. Pour les autres villes de la base de données qui comme l’a identifié la Commission Européenne (2007); l’accent sur les en- avoisinent le seuil des 400 000 habitants, on détermine si elles sont les plus treprises, comme suggéré par Storper (2013) et Parkinson et d’autres 2004; grandes selon le découpage géographiques des aires urbaines. et l’acceptation qu’une ville est l’association d’acteurs locaux publics, privés et de la société civile, comme mentionné par FEM (2014) et Zhang (2009). 8 Somme n’atteignant pas 100 du fait des arrondis. 2 Mesuré comme croissance de PIB sur la période d’étude (2000-12 ou la 9 En essayant d’identifier les limites statistiques exactes pour chaque première année où les données sont devenues disponibles pour certaines agglomération urbaine ou aire urbaine, OE se sert de la liste des aggloméra- villes). Sauf mention contraire, les données rapportées ici proviennent d’Ox- tions urbaines de l’Organisation des Nations Unies comme point de départ. ford Economics et ont été analysées par la Banque Mondiale. Ils comparent ensuite le nombre d’habitants publié par l’Organisa-tion des Nations Unies avec le nombre d’habitants figurant dans les statistiques 3 Voir Fikri et Zhu (2015). Parce que la plupart des données sur l’emploi au officielles des pays. S’ils sont proches alors les limites utilisées par les statis- niveau municipal ne commencent qu’à partir de 2005 dans la base de don- tiques officielles sont adoptées. Si elles sont radicalement différentes , OE nées d’Oxford Economics, les chiffres vont de 2005 à 2012 ici. adoptent généralement les limites statistiques (soit de l’Organisation des 4 Un modèle de régression à effets fixes pour le temps et la ville a été utilisé Nations Unies soit des pays) qui incluent le nombre d’habitants le plus élevé. pour tester l’effet Kuz-nets au niveau des villes. Tandis que les revenus 10 La valeur manquante de 40 % exclut les cas où OE a dû estimer les valeurs augmentent, l’inégalité augmentera d’abord avant qu’elle ne commence à manquantes entre des années ou au-delà de la série historique disponible diminuer. La base de données complète et mondiale de OE ne con-tient pas par interpolation ou extrapolation (comme par les données de recensement) d’observations sur l’inégalité au niveau des villes pour chaque ville chaque parce que la plupart de ces estimations annuelles se basent sur de véritables année. L’équipe a eu recours à l’extrapolation par modèles pour certaines observations. observations. Une solide véri-fication menée par les auteurs a été faite en utilisant uniquement des villes avec de véritables observations (ce qui en soi est sujet au fait que l’échantillon soit biaisé), et le même effet Kuznets tient toujours, bien qu’il ne soit plus statistiquement conséquent. 22 REferences Le programme de politique métropolitaine de la Brookings Institu- Hytenget, Eva. 2011. “The Impact of Urbanization on GDP Per tion. 2007. “Metro Nation: How U.S. Metropolitan Areas Fuel Capita: A Study of Sub-Saharan Africa.” Mémoire de Master, American Prosperity.” Plan pour le rapport sur la prospérité Université de Jönköping, Suède. américaine, Brookings Institution, Washington, DC. KPMG. 2014. Magnet Cities: Decline, Fightback, Victory. Londres: ———. 2011. “Metropolitan Business Plans: A New Approach to KPMG. 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Le top 10 % des villes ont un PIB qui augmente pratiquement trois fois plus que pour les 90 % restants. Elles créent de l’emploi quatre à cinq fois plus vite. Leurs ha-bitants profitent de revenus et de productivité plus élevés, et elles sont de véritables aimants pour l’investissement externe. Les villes compétitives ne sont pas seulement des villes connues, des capitales ou des plaques tournantes de l’économie mondiale. Ce sont souvent des villes secondaires qui connaissent une industrial- isation rapide. D’après les données de ce rapport, figurent parmi les villes compétitives: Saltillo au Mexique, Meknes au Maroc, Coim- batore en Inde, Gaziantep en Turquie, Bucaramanga en Colombie et Onitsha au Nigeria. Les brillants résultats de ces villes compétitives n’étaient pas forcément prévisibles, beaucoup d’entre elles les ont obtenus malgré un contexte hostile - par exemple, beaucoup d’entre elles sont isolées et situées dans une région peu développée de leur pays. Chapitre 1 Il n’y a pas de recette miracle pour qu’une ville devienne compétitive, mais des caractéristiques communes peuvent être identifiées et des techniques peuvent être recommandées aux villes qui conçoivent et mettent en place une stratégie de développement économique. L es villes se différencient les unes des autres en clinantes. En Afrique et en Asie, des villes essaient d’intégrer fonction de beaucoup de paramètres: la taille, un flux de migrants dans leur marché de l’emploi et leur tissu l’orientation économique, la situation géo- social. Dans cer-taines villes de pays développés, la difficulté graphique et les attributs (port/pas de littoral, riche/ est d’attirer et de retenir les talents; dans d’autres cas, elle est pauvre en ressources); le niveau de revenus; l’histoire d’empêcher une émigration massive. (nouvelle/ancienne, planifiée/non planifiée); le système politique (hautement fédéral par opposition à centralisé); On peut classer les villes selon trois catégories de entre autres. Comme souligné dans l’illustration 1.1, les diversité de secteurs économiques. Les catégories sont performances économiques des villes varient aussi énormé- définies d’après les données montrées sur l’illustration 1.2. ment. Des points de croisement dans les données suggèrent les trois catégories de villes suivantes: De plus, chaque ville a des préoccupations en matière de développement qui lui sont propres et qui forment • Villes marché avec un PIB par habitant d’environ 2500 $ ou sa vision et ses objectifs. Plusieurs villes d’Europe de moins. Les services de consommation (tels que la vente l’Est, par exemple, rapetissent à cause de leurs industries dé- en gros, la vente au détail, la restauration et les loisirs) comptent pour une large portion de l’économie de ces Illustration 1.1: la performance économique des villes varie grandement à travers le monde Panel a Panel b Panel c Panel d Panel e Population Croissance annuelle moyenne, Croissance annuelle moyenne, Croissance annuelle moyenne, Croissance annuelle moyenne, population emploi PIB revenu disponible des ménages Habitants (en millions) Pour cent Pour cent Pour cent Pour cent 40 25 25 25 25 35 20 20 20 20 30 15 15 15 15 25 écart de 10 10 10 25% 10 écart 20 144 fois écart de de 17% moyenne plus haut 5 12,5% 5 5 moyenne 5 écart 15 moyenne moyenne de 20% 0 0 0 0 10 5 -5 -5 -5 -5 moyenne 0 -10 -10 -10 -10 Minimun Maximun Minimun Maximun Minimun Maximun Minimun Maximun Minimun Maximun Source: analyse de la Banque Mondiale des données d’Oxford Economics 2000-12. Voir Fikri et Zhu 2015. Note: PIB = produit intérieur brut. 26 villes, en cohérence avec leur rôle de centres d’échange d’augmenter l’efficacité et la productivité pour leurs et villes marché pour l’économie rurale environnante. entreprises et comment exploiter les opportunités de L’industrie compte pour une portion grandissante de marché. leur économie puisque les villes montent sur l’échelle de revenus pour approcher les 2500 $. Le défi principal pour • Centres de services créatifs et financiers avec un PIB par habi- ces villes est de faciliter la création d’emplois par le biais tant d’environ 20 000$ et plus. Les services haut de gamme de l’industrialisation, et par conséquent de devenir des comptent pour une part grandissante de l’économie centres de production. municipale dans les villes avec des revenus de 20 000 $ et plus, et l’industrie représente une part décroissante. • Centres de production avec un produit intérieur brut (PIB) par Le défi principal pour ces villes est de savoir comment habitant entre environ 2500 $ et 20 000 $. Ces villes ont soutenir leurs entreprises pour les aider à rester com- un large éventail de revenus malgré des tissus indus- pétitives malgré des coûts de production plus élevés et, triels remarquablement similaires. La fabrication, la par conséquent, comment faciliter le passage de l’activité construction et l’industrie minière comptent pour la plus économique vers des secteurs à plus forte valeur ajoutée. grande part d’activité économique dans ces villes. Durant cette phase de développement de centre de production, Dans la base de données de 750 villes examinées par les villes gagnent beaucoup en valeur en adoptant une la Banque Mondiale, 150 sont des villes marché, 405 approche plus sophistiquée et productive par rapport à ce sont des centres de production et 195 sont des cen- qu’elles font déjà : améliorer la productivité des entrepris- tres de services créatif et financiers. Une stratification es et des industries par l’innovation des produits et des en bandes de 15 villes pour les 750 villes peut être observée procédés et capturer des segments plus profitable dans sur l’illustration 1.2. leurs chaînes de valeur. Le défi principal pour ces villes est de savoir comment créer les conditions permettant Illustration 1.2: les différentes structures industrielles et les différents besoins des villes à différents niveaux de revenus Villes marché Centres de production Services créatifs et financiers visant l’industrialisation visant l’augmentation de la valeur de production convertissant la désindustrialisation en croissance ~$1000 ~$2,500 ~$5,000 ~$10,000 ~$20,000 ~$50,000 100 100% 80% 80 Services haut de gamme (GVA) totale (%) value added 60% 60 gross brute Services publics ajoutée of total de valeur 40% 40 Services aux Part share consommateurs Sector Agriculture 20% 20 Fabrication, construction et industrie minière 0% 0 Bandes de 15 villes Bands of 15rangées du plus cities ordered bas from au plus lowest haut PIB to highest par GDP habitant per capita Manufacturing, Construction, Utilities and Mining Agriculture Consumer Services Public Services High-End Services 27 Source: analyse Banque Mondiale de données d‘Oxford Economics 2000-12. Voir Fikri et Zhu 2015. Les villes compétitives sont au dessus la croissance et des emplois et qui améliorent les niveaux de la norme de revenus de leurs habitants - et elles le font de différentes manières. Notre recherche s’est concentrée sur ce qu’était une ville compétitive et ce qui provoquait son succès. Quand la diversité des contextes et des besoins men- Notre tâche a été d’identifier un groupe de villes les plus tionnées précédemment est prise en compte, les villes performantes et les plus compétitives2, et d’isoler ce qu’elles les plus performantes montrent que lorsqu’il s’agit semblaient avoir en commun et de rester sensibles à leurs de performance économique, elles sont au-dessus des différences structurelles. Les données ont fait ressortir des normes. On observe chez elles les caractéristiques suivantes: villes dans chaque région du monde qui avaient des perfor- mances supérieures à celles de l’économie de leur propre pays Croissance économique pour la croissance de l’emploi, la croissance des revenus, et la La croissance du PIB annuel par habitant dans une croissance de la productivité.3 Sur les 750 plus grandes villes ville moyenne est déjà impressionnante, à 4,7 %,4 de la base de données d’Oxford Economics (OE), 130 répon- mais les meilleurs 10 % des villes sont parvenus à dent à ces normes de performance. Depuis le début du siècle, 13,5 % par an entre 2005 et 2012. Les centres de pro- ces villes compétitives ont connu une croissance plus rapide, duction ont obtenu les taux de croissance de PIB par habitant leur économie a créé un nombre disproportionné d’emplois les plus rapides, avec en moyenne 6,3 % par an. Le taux de du secteur privé et leur revenu disponible des ménages a croissance contraste avec celui des villes marché générale- augmenté plus vite que celui de leurs pairs. ment moins développées, à 5,3 %, et seulement 1,0 % dans des centres créatifs et financiers matures. Plus de 2/3 des Beaucoup d’entre les villes compétitives ne sont pas villes dont la croissance du PIB par habitant est la plus rapide des villes connues ou des villes à la réputation mon- étaient des villes à revenus moyens-inférieurs, ce qui conen- diale. On peut les trouver dans toutes les régions et sur tous treprise l’existence d’une convergence mondiale ou “histoire les continents. Jugées sur leur performance économique, les de rattrapage” au niveau des villes. On observe un taux de villes compétitives sont des endroits comme Bucaramanga convergence conditionnelle de 1,4 % à 9 % par an pour les 750 en Colombie, Coimbatore en Inde, et Onitsha au Nigeria. plus grandes villes du monde de 2000 à 2012.5 En d’autres Elles abritent des entreprises et des industries qui créent de termes, les villes avec un PIB par habitant plus bas rattrapent les autres à un taux de 1,4 % à 9,0 % par an. Les observations pour l’Afrique sont d’un intérêt tout particulier: les meilleurs Encart 1.1 : L’économie informelle 10 % des villes africaines de la base de données ont obtenu un taux de croissance annuel de 11,0 %, ce qui renforce les A travers toutes les régions du monde, mais plus espoirs pour la croissance du continent. Malheureusement, particulièrement dans les pays où le revenu est le les 10 % les moins bons ont souffert d’une chute du PIB par plus bas, les activités informelles représentent habitant de 1,7 % chaque année, mettant en évidence la une partie importante de l’économie. Les activités difficulté du défi de compétitivité de l’Afrique et le besoin en du secteur informel sont celles qui ne sont pas régle- interventions axées sur la croissance dans les centres urbains mentées et enregistrées et qui ne figurent donc pas dans d’Afrique pour qu’elles puissent pleinement profiter des béné- les données économiques officielles. fices de l’urbanisation. Les données utilisées dans ce chapitre ne font pas de distinction entre emploi formel et infor- Création d’emplois mel. Pour les villes africaines et indiennes, les données Les meilleurs 10 % des villes ont obtenu une crois- d’Oxford Economics ont subi certains ajustements pour sance annuelle de l’emploi de 9,2 %, comparé à 1,9 % pouvoir tenir compte de l’emploi informel. pour les 90 % restants, de 2005 à 2012. En moyenne, la croissance de l’emploi a été plus rapide dans les villes marché Pour ce rapport, la Banque Mondiale n’a pas et les centres de production (moyennes annuelles de 3,5 % particulièrement examiné le rôle de l’économie et 3,3 % respectivement) que dans les centres de services informelle dans la compétitivité des villes. Un créatifs et financiers. Pourtant, les métropoles les plus com- large corpus de documents examine la dynamique des pétitives ont réussi à générer une impressionnante croissance activités de l’économie informelle et les liens entre écono- pour l’emploi dans le secteur privé, en ayant rapidement mie formelle et informelle. Par exemple, on peut voir que rebondi après la crise financière de 2008 et la récession qui en le secteur informel, comme son homologue formel, est a découlé. attiré par les villes et par les bénéfices de leur économie d’urbanisation et de leur accès privilégié aux infrastruc- Revenus moyens tures (Ghani, Goswami, et Kerr 2012; Ghani, Kerr et O’Connell 2014; Ghani, Kerr et Segura 2015). Le top 10 % des villes a augmenté le revenu disponible des ménages moyen de 9,8 % par an. Certaines des villes les plus performantes sur ce créneau étaient les villes marché, mais les centres de production ont connu la plus haute augmentation annuelle moyenne des revenus à 4,6 %. 28 A contrario, beaucoup de centres créatifs se sont battus pour Il est intéressant de noter que nous n’avons pas trou- accroître les niveaux de vie: le revenu disponible des ménages vé de relation étroite entre la productivité et d’au- a augmenté de seulement 0,7 % en moyenne, et à augmenté tres indices de performance économique. La création d’un maigre 0,1 % pour les derniers 10 % des villes. Les d’emplois, l’augmentation des revenus et l’amélioration de la économies avancées n’ont pas été les seules à être aux prises productivité ne vont pas nécessairement de pair. Les données de la stagnation ou de niveaux de vie déclinants: en Afrique indiquent que certaines villes connaissent une croissance Sub-Saharienne, alors même que les 10 % les meilleurs ont de l’emploi sans connaître une croissance de la productivité, vu les revenus augmenter de 11 % par an, les 10 % les moins une croissance des revenus sans croissance de l’emploi, une bons ont vu les revenus des ménages chuter de presque 4,0 %. croissance de la productivité sans croissance des revenus, etc. On peut observer ces modèles dans le tableau 1.1. Pour Productivité 6 seulement 69 % des villes l’emploi est allé de pair avec à la fois la croissance de la productivité et l’augmentation du En 2012, 70 % des villes de la base de données ont revenu disponible des ménages. Au cours de la même période, obtenu des performances supérieures à celles de leur seuls 18 % des villes, soit moins d’une sur cinq, ont obtenu pays en matière de productivité. Parmi les trois types de meilleures performances que celles de leur pays respectif de structures industrielles identifiées, les villes marché et les simultanément pour les trois aspects. centres de production ont connu la croissance de la produc- tivité la plus rapide (à respectivement 4,4 % et 4,1 % par an, en moyenne), en comparaison avec les centres de services Secteurs de biens commercialisables créatifs et financiers qui ont obtenu 1,0 % par an. Pourtant, Dans les 10 % des villes dans lesquelles le PIB par on peut trouver des variations considérables entre les régions, habitant a augmenté plus vite de 2005 à 2012, la les pays, et entre les villes d’un même pays : croissance de l’emploi dans le secteur de biens com- mercialisables a dépassé la croissance de l’emploi Moyen Orient et Asie du Sud. Les meilleurs 10 % des villes les dans le secteur de biens non commercialisables de 2,5 plus performantes ont augmenté leur productivité de 3 points points en moyenne par an (6,2 % contre 3,7 %). Les de plus que leurs homologues. recherches économiques démontrent souvent que les secteurs de biens commercialisables (de biens et de services qui sont Afrique. Les meilleurs 10 % des villes les plus performantes mobiles géographiquement et par conséquent concernés par ont augmenté leur productivité de 1,7 points de plus que leurs le commerce régional et international) sont les facteurs les homologues. plus importants de hausse de productivité et de salaires (At- kinson 2013; Porter 1990; US Cluster Mapping Project pas Etats-Unis. Même dans ce pays au système urbain mature, de date). Il ne devrait donc pas être surprenant que les villes la moyenne observée cache d’importantes variations : à San compétitives montrent un intérêt particulier à la production Jose en Californie, la ville américaine la plus productive, les de biens et de services commercialisables comme moyen de résultats par travailleur sont plus du double de ceux de la pousser la croissance économique et la création d’emplois moins productive, Buffalo dans l’état de New York, avec plus (Fikri et Zhu 2015). Les secteurs marchands semblent eux de 210 000 $ par travailleur contre 87 500 $. aussi générer de la création d’emplois dans d’autres secteurs Chine. Dans ce pays à urbanisation rapide, les résultats sont non marchands de l’économie des villes. Les 10% des villes encore plus faussés, les villes les plus performantes étant pour lesquelles l’emploi du secteur marchand a augmenté le Tangshan (Hebei) et Dongguan (Guangdong) qui obtiennent plus vite entre 2005 et 2012 (9,8 % par an) ont également en moyenne jusqu’à sept fois la productivité nationale moy- enregistré une croissance de 6,6 % des emplois du secteur de enne. La disparité est provoquée, en partie, par des différenc- biens non commercialisables. En contraste, dans des villes es de structures économiques municipales et de spéciali- moins compétitives, les industries commercialisables et non sations industrielles. Cet exemple saisissant nous rappelle commercialisables ont en réalité augmenté à une faible vi- pourquoi la compétitivité est importante. Tableau 1.1 : Revenus, emplois, et productivité dans les 750 villes les plus grandes du monde, 2005-12 Croissance des Croissance de Hausse de Croissance revenus seuls l’emploi seul productivité seule des trois ajoutés Pourcentage des villes qui ont connu une croissance, parmi 85 85 90 69 les 750 Pourcentage des villes dont les performances sont supérieures à 50 73 42 18 celle de leur pays, parmi les 750 Source: Base de données Oxford Economics, 2005-12 29 tesse : juste au dessus de 2,0 %. Ce contraste est particulière- Une telle intégration amplifie également l’effet multi- ment extrême dans les centres de production, où les villes les plicateur local d’un investissement. Prenons l’exemple de plus compétitives ont obtenu près de 11,0 % de croissance l’industrie automobile en Inde. Pour cent emplois créés dans moyenne annuelle de l’emploi dans le secteur marchand et la production automobile, on peut en créer trois cents supplé- 9,1 % de croissance totale de l’emploi, par rapport à une moy- mentaires dans la production de pièces détachées et dans la enne mondiale de 3,2 %. carrosserie (Bhasker 2013). D’autres emplois sont générés par les services (tels que concessions, financement et assurance Ce raisonnement doit cependant être circonstancié: auto). les secteurs non marchands forment presque toujo- urs l’essentiel de l’économie d’une ville (y compris Avantages comparatifs la plupart de ses emplois), on ne devrait donc pas les négliger. L’idée est plutôt que les secteurs de biens commer- Les villes qui réussissent sont celles qui exploitent au cialisables seront déterminants tout au long du chemin de mieux le peu qu’elles ont pour se propulser au-delà développement économique qu’une ville choisit d’emprunter, de leurs concurrentes. Un thème commun à toutes les puisqu’ils guident la croissance des revenus et qu’ils occa- études de cas est que les dirigeants municipaux ont trouvé sionnent des retombées pour d’autres secteurs. Une approche un avantage comparatif et l’ont exploité. Parmi les exem- de développement économique qui entretient à la fois les ples d’avantages comparatifs, on trouve une main-d’œuvre secteurs de biens commercialisables et les secteurs de biens formée, la situation géographique, la langue, les liens cul- non commercialisables est décrite à la page 45. turels, le savoir-faire technique, la base industrielle existante, et la connaissance des produits et du marché. Les cas suivants L’investissement Direct Etranger (IED) 7 sont caractéristiques : Les meilleurs 5 % des villes ont obtenu autant d’IDE • A Kigali, au Rwanda, la ville a exploité la possibilité d’ob- au cours de la période 2002-12 que la totalité des server des gorilles aux alentours de la ville pour dével- 95 % restant.8 On retrouve ici le problème de “l’œuf et la opper un tourisme de réunions, congrès, conventions et poule”: l’IDE a-t-il généré une croissance ou bien les villes à voyages de gratification (MICE, en anglais) en exploitant croissance rapide ont-elles attiré l’IDE? De grands pôles de une focalisation nationale sur les parcs nationaux et en services à haut revenu (tels que Singapour ou Londres) et des créant et commercialisant un plan directeur mondial centres de production (tels que Guangzhou en Chine, et Bu- pour encourager les investisseurs hôteliers et touris- carest en Roumanie) dominent cette liste en termes absolus. tiques. Pourtant, normaliser les entrées par la taille de l’économie d’une ville nous donne un résultat complètement différent. • A Bucaramanga en Colombie, la ville a utilisé les revenus Dans l’investissement de capital de l’IDE relatif au PIB d’une du pétrole pour investir dans les universités se spécial- ville, les villes marché à faible revenu représentent 45 % des isant en recherche sur les industries pétrolières, stratégie villes parmi les meilleurs 10 % des villes performantes. L’Af- qui a créé des compétences techniques plus larges qui se rique subsaharienne est au-dessus du panier avec autant de sont étendues à de nouvelles industries. villes que la région d’Asie de l’Est et du Pacifique (à vérifier), menée par Abuja au Nigeria et Addis-Abeba en Ethiopie. Ces Ces villes et beaucoup d’autres ont saisi des opportu- villes sont des poids lourds de la compétition mondiale pour nités quand elles se sont présentées et ont construit le capital mobile dédié à la production. leur propre parcours plutôt que de suivre les autres ou de suivre les dernières tendances éphémères en Pourtant, le potentiel de développement économique matière de développement économique (comme la de l’IDE ne devrait pas être surestimé. Bien que l’attrac- biotechnologie, les technologies logicielles et les tion d’investisseurs externes de haut profil suscite souvent technologies propres). Comme pour ce qu’il se passe dans la plus grande attention, la majorité des emplois sont en fait les marchés pour les entreprises privées, les villes et leurs créés à partir de la croissance d’entreprises nationales existan- entreprises peuvent obtenir un retour sur leur investissement tes, et on devrait considérer l’IDE comme un moyen de dé- plus élevé dès lors qu’elles réussissent à s’assurer une niche de clencher l’activité économique, le transfert de technologie, et la marché où elles ont un avantage comparatif clair. part locale, plutôt que comme une finalité. Dans une ville type ayant reçu de l’IDE en 2012, les investisseurs directs n’ont Le chemin jusqu’au succès varie en fonction des villes, directement créé que 1400 emplois. Ces emplois représentent et pourtant les villes qui ont réussi ont des enseigne- 0,1 % des emplois, ou seulement une petite fraction des 2 % ments à offrir aux autres. Récolter des données sur le suc- de la croissance de l’emploi nette observée en moyenne dans cès de villes comme New York, Londres, Dubai, et Singapour ces villes (Fikri et Zhu, 2015). De récents travaux effectués aide à placer la barre haut pour que les autres s’améliorent, en Amérique latine soulignent le fait que l’IDE n’est pas une mais des renseignements utiles peuvent être obtenus de la recette infaillible pour générer de la compétitivité (Banque part de villes qui ne sont pas connues mais qui ont réussi à Mondiale 2014). Pour que des augmentations de productivité surmonter les défis auxquels sont habituées les villes des pays et des bénéfices des retombées se matérialisent, les entreprises en développement. étrangères doivent être intégrées aux réseaux de production Pour une explication de la façon dont l’économie informelle nationale et aux chaînes d’approvisionnement.9 30 est envisagée dans les données de ce chapitre, voir l’encart 1.1 Points cles du chapitre 1 Dans ce chapitre, nous avons décrit ce à quoi ressemblent les Trier les villes en fonction de leurs niveaux de PIB villes compétitives et comment elles réussissent. Les ensei- par habitant et leur composition économique nous gnements clés sont les suivants : permet d’obtenir trois grandes catégories : des villes marché plus pauvres, dont l’économie est basée Les villes varient grandement en fonction de leurs principalement sur la vente en gros et les services de caractéristiques et de leur performance, à travers le vente au détail; des centres de production à reve- monde et dans le temps. Par exemple, les 10 meilleurs nu intermédiaire (tranche inférieure), où l’activité pour cent des villes ont obtenu une croissance annuelle de industrielle a tendance à dominer; et des centres de l’emploi de 9,2 % de 2005 à 2012, par rapport à 1,9 pour cent services créatifs et financiers plus riches, où les ser- pour les 90 pour cent restants. Les 10 meilleurs pour cent des vices haut de gamme sont de plus en plus importants. villes ont obtenu 13,5 pour cent de croissance annuelle du Les villes n’ont pas toujours besoin de repenser leur économie PIB par habitant, contre 4,7 pour cent par an dans une ville pour que les revenus augmentent; il semble d’ailleurs que lambda. les villes où les niveaux de PIB par habitant vont de 2500 $ à 20 000 $ ont généralement un tissu industriel identique. Les villes qui sont compétitives sont sensiblement Et pourtant, celles qui se situent dans le haut de la catégorie différentes de leurs homologues. Elles connaissent une ont pu grandement augmenter la valeur de ces activités croissance plus rapide; elles mettent l’accent sur les secteurs économiques. En d’autres termes, il suffit parfois de continuer de biens commercialisables; elles affichent un succès de l’IDE à faire ce que l’on fait déjà, mais mieux. et une croissance de leurs entreprises; et elles créent un nom- bre disproportionné d’emplois du secteur privé. Par exemple, Se battre pour être compétitif peut impliquer des dans les 10 meilleurs pour cent des villes où le PIB par habi- compromis entre croissance économique exponenti- tant a augmenté le plus vite de 2005 à 2012, la croissance de elle, création d’emplois, et productivité. Seuls 18 % des l’emploi dans le secteur de biens commercialisables a dépassé villes de nos données, soit moins d’une sur cinq, sont capables celle du secteur de biens non commercialisables de 2,5 points de dépasser l’économie de leur pays pour les trois notions. Il en moyenne par an. Les meilleurs 5 % ont obtenu autant se peut que les villes aient à choisir entre plus d’emplois, de d’IDE que la somme des 95 % restants entre 2002 et 2012. meilleurs emplois, des emplois inclusifs et des impacts dif- férents dans le temps (tout de suite, bientôt, et plus tard). Il n’y a pas seulement des noms connus parmi les villes compétitives, ce sont souvent des villes secon- Une enquête plus approfondie sur certains de ces daires au sein de leur pays. Elles ne sont pas concentrées facteurs est nécessaire. Par exemple, nous avons étudié dans une région particulière ou un pays précis, elles sont dans ce chapitre la proportion des secteurs de biens commer- dispersées partout dans le monde. cialisables dans l’économie des villes, mais nous n’avons pas observé la relation entre commerce régional et national et impacts de la compétitivité. Ici, on mesure la productivité en tant que productivité du travail, ce qui nous empêche d’in- clure la productivité globale des facteurs (force principale pro- pulsant la productivité économique au niveau national). Les données de la Banque Mondiale nous permettent d’observer une période d’environ dix ans dans le temps (2005-2012), et elles n’apportent qu’un faible éclairage sur la question de la dépendance au chemin des impacts observés sur des dizaines d’années ou même sur des périodes plus longues. Les cher- cheurs auront pour but de s’occuper de certains de ces écarts au cours de phases de travail ultérieures. 31 Notes 1 Les trois catégories de villes (villes marché, centres de production, et villes convergence pour une réduction de la pauvreté. Le taux de 1,4 % provient de services créatifs et financiers) sont similaires aux catégories utilisées d’un modèle sans effets fixes et le taux de 9 % provient d’un modèle à effets dans le Rapport Annuel sur le Développement dans le Monde 2009 : Rep- fixes (auxquel s’ajoutent des influences supplémentaires telles que l’éduca- enser la Géographie Economique (Banque Mondiale 2009). Nous fournis- tion, l’investissement direct à l’étranger, et d’autres prestations de services sons ici des données pour recenser les niveaux de revenus et la distribution publics). Une convergence inconditionnelle est également testée, et des taux typique de secteurs entraînés par ces catégories. de convergence positifs et significatifs sont observés à un intervalle de 1,9 2 Pour déterminer un niveau des villes les plus compétitives dont les per- % (sans effets fixes) et 4,5 % (avec effets fixes). Pour une comparaison de cet formances se sont vraiment démarquées des autres, la Banque Mondiale a exercice de convergence, voir Barro (2015) et Gennaioli et autres (2014). identifié des villes qui ont des résultats supérieurs à ceux de leur pays pour 6 Ici, la productivité est mesurée en tant que valeur ajoutée brute par trois mesures clés : la croissance de l’emploi du secteur privé, la croissance travailleur. Cette définition de la productivité repose principalement sur la de la productivité, et la croissance des revenus disponibles par habitant disponibilité des données. Bien que la définition englobe des éléments de depuis 2000 (la première année pour laquelle des données sont disponibles). productivité du travail, elle n’en demeure pas moins biaisée étant donné 3 Plusieurs pays comportent beaucoup de villes correspondant à ces critères l’incapacité à justifier les effets des changements en productivité du capital (en particulier la Chine (18), l’Inde (24), le Mexique (9), le Nigeria (14), la et en productivité globale des facteurs. Fédération de Russie (8), et les Etats-Unis (7). 7 Ce rapport fait référence seulement à des IDE entièrement nouveaux, 4 Analyse de la Banque Mondiale depuis les données de OE pour les années dans la mesure où eux seuls sont suivis dans les données de fDi Markets 2005-12. sous-jacentes. 5 Les résultats sont établis sur la base d’un modèle décalé de cinq ans, sim- 8 Analyse de la Banque Mondiale des données de fDi Markets, un service du ilaire à celui utilisé dans Barro (2015). En conformité avec les publications Financial Times, Londres, http://www.fdimarkets.com. sur la croissance régionale, il semble que la vitesse de convergence des villes 9 Voir, entre autres, Javorcik (2004) sur la Lituanie. Pour une étude appro- est plus rapide que la convergence des pays, ce qui va dans le sens de l’argu- fondie des ambiguïtés des publications, voir Jörg et Greenaway (2003). ment qui avance que les villes sont leaders en croissance économique et en 32 REfErences Atkinson, Robert D. 2013. “Competitiveness, Innovation, and Ghani, Ejaz, William R. Kerr, and Alex Segura. 2015. “Informal Productivity: Clearing up the Confusion.” Document de travail, Tradables and the Employment Growth of Indian Manufactur- Information Technology and Innovation Foundation, Washing- ing.” Document de travail sur la recherche en politique, 7206, ton, DC. Banque mondiale, Washington, DC. Barro, Robert J. 2015. “Convergence and Modernisation. 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O’Connell. 2014. http://www.clustermapping.us/cluster. “Spatial Determinants of Entrepreneurship in India.” In “Entre- preneurship in a Regional Context.” Édition spéciale, Regional Studies 48 (6): 1071–89. 33 En à peine dix ans, l’ancienne ville portuaire de Tanger est passée de l’état de ville endormie à l’état de ville dominante. Aujourd’hui, elle est l’un des ports maritimes les plus grands d’Afrique et elle possède certaines des plus grandes usines d’automobiles, de multiples zones de libre-échange, et des parcs industriels, tout en étant une destination touristique florissante. 2 Qu’on fait les villes compétitives pour réussir ? Observations et analyse Chapitre Ce chapitre présente les observations et l’analyse de ce qu’ont fait les villes pour devenir compéti-tives. Trois types d’observations sont couverts : A quelles interventions a-t-on fait appel ? Qui étaient les parties prenantes impliquées ? Quels étaient la séquence et le processus utilisés ? Les maires et les dirigeants des villes se battent pour trou- ver les meilleures interventions pour obtenir une création d’emplois et une croissance économique optimales. Quelles interventions ont le potentiel de générer le plus grand ren- dement pour la croissance d’une ville ? Qui devrait être en charge de la création et de la mise en place de ces interven- tions ? Comment devrait-on trier les investissements et les réformes et comment devrait-on les classer,en utilisant le point de départ de chaque ville comme base pour toute intervention ? Ce chapitre part de l’hypothèse que les entreprises privées sont les principales créatrices d’emplois (IFC 2013), et donc que c’est leur performance qui est au cœur d’une ville com- pétitive. Si la création d’emplois et la croissance doivent se maintenir dans le temps, les opportunités d’emplois et les hausses de productivité et de croissance doivent venir du secteur privé, puisque se reposer uniquement sur des fonds gouvernementaux n’est pas faisable. Comprendre ce qui influence la performance des entreprises et compren- dre ce qui fait qu’elles sont attirées par certaines villes est par conséquent au centre de la présente enquête. Chapitre 2 La création d’emplois et la croissance économique dans les villes sont clairement liées à la capacité qu’ont les villes à attirer et développer les entreprises du secteur privé. Les dirigeants des villes doivent comprendre les facteurs qui aident à attirer, retenir et développer les entreprises qui créent des emplois et poussent la croissance économique. D e quoi le secteur privé a-t-il besoin de la part Au sein d’une ville donnée, les entrepreneurs sont des villes ? Cette question a son importance à cause plus à même d’établir ou de développer des entre- du rôle central joué par la croissance du secteur privé prises lorsque le climat des réglementations et des dans la création d’emplois et l’augmentation des revenus. finances sont favorables (Gonzales Rocha 2012). Les Entre 2002 et 2012, le secteur privé a été à l’origine d’environ dirigeants des villes peuvent dès lors travailler à l’amélio- 75 % de la création d’emplois et d’environ 80 % de la valeur ration du droit du travail, du code des impôts, des restric- ajoutée brute des 750 villes de la base de données d’Oxford tions commerciales, de l’accès limité au crédit, et d’autres Economics (OE). Il est donc impératif pour les dirigeants des contraintes dont l’élimination ou la réduction font bénéficier villes de se familiariser avec les facteurs qui aident à attirer, à la fois les PME et les ETN (Audrestch 2012). Dans les pays retenir et promouvoir l’expansion des entreprises privées - en développement, où l’environnement économique est aussi bien les petites et moyennes entreprises (PME) natio- moins établi, les marchés du travail qualifié sont plus petits nales que les entreprises transnationales (ETN). et les crédits peu abondants, les PME doivent fatalement faire face à d’autres considérations (Lingelbach, De La Vina et Asel Les PME nationales sont généralement à l’origine de 2005). Les entreprises à forte croissance, appelées « gazelles la plus grande part de l’emploi de n’importe quelle » (la petite part des PME qui connaissent une croissance ville, et donc leur succès est essentiel pour la perfor- rapide), sont une source importante de nouveaux emplois mance économique globale de chaque ville. De grandes (Audrestch 2012). Le regroupement d’entreprises peut être ETN, au mieux, aident à fournir un accès à des chaînes de particulièrement avantageux, parce que les PME sont plus valeur globales pour les PME et peuvent aider à initier des dépendantes des réseaux personnels et des savoirs de leurs innovations techniques qui développent les secteurs de biens cadres, par rapport aux entreprises plus grandes (Kuah 2002). commercialisables. Parce que les PME peuvent choisir où investir et qu’elles sont mobiles à travers les villes, on peut, Les ETN à travers leur regard, évaluer ce qui rend une ville attirante pour les entreprises. Les deux types d’entreprises sont abor- Pour les ETN, les attributs fondamentaux des villes dés ici. expliquent la plupart des choix pour l’investisse- ment dans une localité. Les publications existantes sur Les PME les aspects des villes qui déterminent l’investissement direct étranger (IDE) en s’appuyant sur la préférence révélée soulig- D’après des études antérieures, les PME préfèrent des nent que la présence d’institutions solides, de stabilité du localités à proximité de fournisseurs et consomma- gouvernement (Sanchez-Martin, de Arce et Escrimant 2014), teurs, d’infrastructures connectives et de services de d’infrastructures (Cheng et Kwan 2000), de capital humain base. Parmi ces études, on trouve Garcia (2014), Mazzarol et et d’influence des pairs (Nunnenkamp et Mukim 2012), Choo (2003), Urata et Kawai (2000) et van Noort et Reijmer et d’une absence de corruption (Wei 2000) importent de (1999). Ces études trouvent également que les PME préfèrent manière significative lorsque les entreprises transnationales rester près de la ville d’origine du propriétaire d’une entre- ont pour but de se développer et de choisir une ville. Des ré- prise et qu’elles sont réticentes à perdre un capital humain sultats d’études sur l’évaluation contingente des entreprises1, de valeur en s’éloignant trop d’une ville donnée (on suggère parmi lesquelles des entretiens récents avec des cabinets de donc que les PME sont moins mobiles que les ETN). En effet, conseil en localisation conentreprisent ces résultats testés de en prenant des décisions quant à l’investissement, les PME manière économétrique et dressent un tableau plus complet n’ont souvent ni les ressources pour employer les services de des facteurs qui comptent pour les entreprises, certains cabinets de conseil qui les orienteraient vers la localité à choi- n’étant pas facilement saisissables par le biais des données. sir, ni la capacité de procéder elles-mêmes à des évaluations poussées. 36 Mais d’autres facteurs, plus « intangibles » (tels que le Deux thèmes principaux sont ressortis de leurs professionnalisme et la réactivité des dirigeants des commentaires : d’abord, les besoins des investisseurs qui villes face aux besoins des investisseurs, et l’image cherchent des lieux de production à bas prix sont différents globale et la qualité de vie que les villes proposent de ceux qui cherchent des attributs stratégiques et des ressou- aux dirigeants d’entreprises) peuvent faire pencher rces naturelles. Ensuite, les villes n’ont pas le plein contrôle la balance pour une ville ou une autre. La dernière étape de tous les facteurs auxquels les entreprises s’intéressent. Par du processus de prise de décision est composée d’interactions conséquent, un groupe plus large d’acteurs gouvernementaux entre les entreprises et les villes. Ces fameux 10 % de facteurs doit être envisagé. font souvent pencher la balance pour déterminer si l’inves- tissement ira vers une ville ou vers ses concurrentes les plus Les publications sur l’IDE utilisent quatre catégories proches. pour résumer ce qui motive les entreprises transna- tionales à se développer : (a) rechercher l’accès au marché, La Banque Mondiale a trouvé que l’importance perçue en cherchant de nouveaux consommateurs de biens et de de tels facteurs varie selon les catégories d’inves- services proposés par l’entreprise; (b) rechercher l’efficacité, tisseurs, comme résumé dans l’illustration 2.1. En en cherchant des coûts du travail bas ou en rationalisant préparant cette étude, les chercheurs se sont entretenus avec leur façon d’opérer pour diminuer les coûts de production; 5 grands cabinets de conseil en localisation et 10 fonction- (c) rechercher des attributs stratégiques, en cherchant des naires d’organismes de promotion de l’investissement local attributs tangibles et intangibles pour renforcer sa position ou régional à propos de ce que les entreprises transnationales de leader sur le marché; et (d) rechercher des ressources, veulent de la part des villes, d’après leurs expériences. en cherchant des ressources naturelles, de matériaux bruts (Dunning 1993). Illustration 2.1: De quoi les investisseurs du secteur privé ont-ils besoin de la part des villes ? type d’entreprise Degré Recherche Recherche Catégorie Facteur d’influence de Recherche d’accès au d’actifs Recherche de la ville d’efficacité marché stratégiques ressources Atouts Proximité avec les principaux marchés/distributeurs @ √ géographiques Ressources naturelles @ √ Relation avec Connexions personnelles entre entreprise et ville √ la ville « Pouvoir intangible » : image de ville, maire proactif, ICI proactifs et réactifs √ √ √ Environnement Stabilité macroéconomique et potentiels de croissance √ √ √ √ des affaires Climat institutionnel et réglementaire √ √ √ √ global Disponibilité de la main-d’œuvre, qualification et coût √ √ √ Infrastructure et disponibilité foncière √ √ √ Mesures d’incitations fiscales et non fiscales √ Niveau de Nouvelles opportunités suite à la progression dans la √ √ √ développement chaîne de valeur d’une ville ou d’un pays voisin du secteur La présence d’entreprises présentant des liens en amont et @ @ √ en aval æ æ La présence d’entreprises identiques et de concurrents √ La ville n’a pas d’influence. La ville a de l’influence mais pas de contrôle total. La ville a une influence importante ou le contrôle total. √ Prisé par tous types d’entreprise (recherche stratégique d’actifs et recherche de ressources n’ont pas été découpés par type d’entreprises) æ Prisé par entreprises de services uniquement (recherche d’efficacité fait référence à des services de back office; accès au marché fait référence à des services haut de gamme) @ Prisé uniquement par les entreprises manufacturières Source: Zhu, Santos, et Larrey 2015. 37 Note: ICI = Intermédiaires chargés de la promotion de l’investissement. Etant donné la variété des besoins des investisseurs, et de promotion d’investisseurs peuvent alors se concentrer les villes doivent développer une stratégie inves- sur la divulgation des avantages comparatifs d’une ville aux tissement-attraction puis une proposition de valeur investisseurs souhaités. Certains des investissements ou des qui soit cohérente avec l’avantage comparatif de la réformes nécessaires peuvent être directement décrétés par ville et qui soit personnalisée par rapport au type les villes, mais d’autres requièrent que l’on fasse à appel à d’investisseur (par taille et par industrie, par exem- d’autres niveaux du gouvernement et à des partenariats avec ple) qu’elle souhaite attirer. Les villes doivent d’abord le secteur privé. Cibler des industries dont les besoins sont comprendre leur proposition de valeur de départ (comme sous l’autorité administrative d’une ville ou dépendent de les attributs et les climats d’affaires), puis savoir ce qu’elles la capacité d’une ville à tirer profit d’un changement est une doivent faire pour l’améliorer (par le biais d’investissements façon plus efficace, et meilleure, pour les dirigeants des villes en infrastructure ou en faisant pression en faveur de ré- de montrer aux investisseurs qu’ils ne sont pas seulement formes réglementaires économiques, par exemple). Les villes capables d’identifier l’essence même de la compétitivité d’une devraient alors essayer d’identifier les types d’investisseurs ville mais qu’ils sont également capables de produire ce qu’ils susceptibles d’être intéressés par leur proposition de val- disent être les bénéfices de la ville. eur. Comme on le voit dans l’illustration 2.1, les entrepris- es manufacturières à la recherche d’efficacité veulent des Les fiscalités incitatives ou congés fiscaux ne sont choses différentes par rapport aux entreprises de services à pas la principale priorité pour la majorité des inves- la recherche d’un marché spécifique. Les efforts de recherche tisseurs potentiels, et le degré d’utilité des mesures d’incitation est sujet à débat. Les entretiens avec des Illustration 2.2 Les villes compétitives considèrent la performance des entreprises comme le cœur de la création d’emplois et de la croissance In s ti t Part de la r ut ion c ie Ville* on se tR e tF ég re tu lem uc en s tr ta ra ti o inf ns Agglomération Performance au niveau des Entreprises Marché Marchés des des So n Facteurs Produits ut ien io at F i n au x ov t I nn an E n c e tr e e se m en p ri s nc t es te pé et m Co Source: Banque Mondiale. Note : Cette illustration propose un cadre de réflexion sur les villes compétitives. La performance au niveau des entreprises est placée au centre du cadre, parce que les emplois, les revenus, et la productivité sont fondamentalement générés par des entreprises du secteur privé. La performance au niveau des entrepris- es est fonction des marchés des facteurs, de la capacité entrepreneuriale, des marchés des produits, qui sont eux facilités par les effets d’agglomération. Les quatre flèches représentent les facteurs facilitateurs (ou leviers) dans le processus d’agglomération. Les villes peuvent revendiquer ces leviers de développement économique en utilisant la part de la ville. * Le terme « Part de la Ville » fait référence à l’espace politique disponible et l’effet de levier que plusieurs acteurs municipaux peuvent utiliser pour modifier des conditions clés de l’environnement économique dans la ville, qui sont largement formés par des forces externes parmi lesquelles les tendances de marché et les politiques nationales. 38 conseillers en localisation ont pourtant bel et bien suggéré -- Agglomération : ce processus est initié par la présence que lorsque la compétition pour l’investissement est rude d’entreprises similaires aux alentours, qui, en dans sa phase finale, des mesures d’incitation peuvent faire s’associant, forment un regroupement local de main pencher la balance (Zhu, Santos, et Larrey 2015). Elles sont d’œuvre qualifiée, créent une masse critique pour de toute évidence appréciées, en particulier par les investis- l’infrastructure partagée, et génèrent des échanges seurs recherchant l’efficacité, mais on les considère générale- de connaissances entre les entreprises et entre les ment comme un bonus appréciable et elles ne deviennent cru- employés. ciales qu’après que d’autres interventions publiques de nature structurelle aient été mises en place, telles qu’une baisse du • Les villes fournissent divers facteurs facilita- coût de production par le biais d’une meilleure connectivité. teurs dans le processus d’agglomération : (a) des institutions et des réglementations, (b) des infrastructures et du foncier, (c) des compétences Que peuvent faire les villes pour et de l’innovation, et (d) du soutien et du finance- ment aux entreprises. Ces quatre catégories tentent attirer les entreprises ? d’inclure l’ensemble des politiques et des interventions Cette section présente un cadre de réflexion sur les villes dont disposent les municipalités, et ont été rassemblées compétitives. Le cadre global est présenté dans l’illustration à partir d’une longue liste de facteurs identifiés dans une 2.2 et est dérivé de l’analyse précédente combinée à une anal- analyse approfondie du corpus disponible.2 Chacune yse de théorie économique et de recherche empirique. des catégories inclut des politiques et des initiatives très nuancées : Plusieurs points doivent être soulevés : -- Institutions et réglementations : taxes, licences, droits, • La performance au niveau des entreprises est réglementation juridique, promotion et image de placée au centre du cadre, parce que les emplois, marque(s) les revenus, et la productivité sont à la base générés par des entreprises du secteur privé. -- Infrastructure et foncier : routes, électricité, eau, hygiène publique, moyens de transport, moyens de • La performance au niveau des entreprises est du communication, et foncier (y compris des arrange- ressort des marchés des facteurs, des capacités ments de colocation pour les entreprises similaires) entrepreneuriales, des marchés des produits, et des effets d’agglomération : -- Compétences et innovation : éducation de base, forma- tion spécialisée et développement de la main-d’œu- -- Marchés des facteurs : les moyens de production tels vre, et réseaux d’innovation que le foncier, le travail, et le capital sont configurés par la capacité entrepreneuriale, en transformant -- Soutien et financement aux entreprises : accès au des matériaux bruts en produits. capital, subventions, mesures d’incitation, aide à l’exportation, et développement des capacités pour -- Marchés des produits : les produits sont transportés et les activités opérationnelles (juridiques, financières, vendus dans des marchés spécifiques, ce qui néces- administratives) site une connectivité des transports et de logistique, ainsi qu’une facilitation du commerce. Par conséquent, les villes compétitives sont plus qu’une simple zone géographique dans laquelle les entreprises et les industries compétitives se développent. Elles sont des Schéma 2.3 : Les indices des villes prédisent les niveaux de développement mieux qu’ils ne prédisent la croissance des emplois et des revenus Corrélation -0.60 -0.40 -0.20 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 Villes « Hot Spots » de l’EIU Productivité du travail Labor Productivity Disposable Income per Capita Revenu disponible par habitant Employment Growth Indice de Prospérité des Villes de GDP Growth ONU-Habitat Croissance de l’emploi Indice de Qualité de Vie de l’EIU Croissance du PIB Indice des Villes Mondiales d’A.T. Kearney Indice des Centres Financiers Mondiaux Indice de Qualité de Vie Mercer Source: Fikri et Zhu 2015. 39 Note: EIU = Economist Intelligence Unit; PIB = produit intérieur brut. Illustration 2.4: Les corrélations de bonne performance économique varient selon le niveau de revenus de la ville et se déplacent séquentiellement Villes Marchés Centres de Production Centres Créatifs et Financiers <2500$ de PIB par habitant 2,500$-20,000$ PIB par hab. >20,000$ de PIB par hab. Revenu Prod. Crois. Revenu Prod. Crois. Revenu Prod. Crois. Catégorie Indicateurs Dispo. Travail emploi Dispo. Travail emploi Dispo. Travail emploi Institutions et Indice « Doing Business » Réglementations (DB) + Démarrer avec infra- + …puis améliorer + structure et réglementation de base… l’infrastructure… Infrastructures Infrastructure Physique1 + + + + et Foncier Infrastructure Sociale 2 — + + + Compétences et Capital Humain 3 + + + Innovation Innovation4 + + ...et investir en capital humain et dans l’innovation. Soutien et finance- ment aux entreprises Infrastructure financière5 + + 1 Capital Physique (EIU), Indice d’Infrastructure (ONU), Coût de l’Electricité (FA) + corrélation positive statistiquement significative au niveau de 10 % 2 Capital Social et Culturel (EIU), Soins de Santé (EIUQ), Qualité de Vie (ONU) 3 Capital Humain (EIU), Education (EIUQ) — corrélation négative statistiquement significative au niveau de 10 % 4 Nombre de brevets (CUM) 5 Couverture de l’Agence Privée d’Evaluation du Crédit (FA), Maturité Financière (EIU) Source: Fikri et Zhu 2015. Note: FA = Indice Banque Mondiale pour « Doing Business »; EIU = Economist Intelligence Unit Hotspot de Compétitivité des Villes; EIUQ = Economist Intelli- gence Unit Indice de Qualité de Vie; PIB = produit intérieur brut; CUM = Rapport sur la Compétitivité Urbaine mondiale de l’Académie des Sciences Sociales de Chine; ONU = Indice de Prospérité des Villes ONU-Habitat environnements qui aident les entreprises à obtenir des -- La part des coalitions de croissance - les partenariats performances fructueuses en fournissant des facteurs et avec d’autres parties prenantes des villes (en particu- des conditions tels que les réglementations, les infra- lier du secteur privé et de la société civile) structures, les services, la qualité de vie, les talents, et une forte gouvernance. -- La part des relations intergouvernementales - le levier externe avec des juridictions voisines et d’autres Ces leviers sont de même nature que ceux disponibles au niveaux de gouvernement niveau national et transnational3 de gouvernement, mais ils diffèrent selon le champ d’action et la capacité d’une Ce chapitre explore tour à tour chacun de ces sujets. Nous ville à les employer. Les leviers et les actions ne se situent nous occuperons d’abord des quatre catégories d’interven- pas tous dans les limites des pouvoirs juridiques et de la tions (quoi); puis, des acteurs concernés (qui); et enfin, des capacité administrative de la municipalité. Par exemple, processus engagés (comment). une ville peut monter un guichet unique pour accélérer les autorisations et les enregistrements d’entreprises, mais si les entreprises devaient faire face à davantage de Quelles interventions les villes paperasse au niveau national, l’effet sur la compétitivité compétitives utilisent-elles ? serait limité. Une analyse des ressources qui sont déjà à la dispo- • Les villes peuvent revendiquer les leviers de sition des dirigeants des villes pour les guider dans développement économique en utilisant trois leurs décisions et le choix de leurs interventions parts, qui une fois regroupées forment ce que nous montre qu’il y en a plusieurs. Les indices des villes nous appelons la part des villes : sont une des façons les plus notables de mesurer la com- pétitivité des villes, dans la mesure où ils ont pour but de -- La part du maire - le champ d’action interne et la classer les villes selon des aspects significatifs de leur climat capacité de l’administration municipale par rapport économique et de ce qui fait qu’elles attirent les entreprises. aux autres niveaux de gouvernement Les indices des villes, produits par différents organismes, font généralement grand bruit et sont l’occasion d’une grande publicité lors de leur mise en place. Pourtant, on n’est pas sûr qu’une bonne performance de l’indice d’une ville traduise effectivement une bonne performance dans le monde réel en matière de de croissance des revenus et de l’emploi. Par 40 conséquent, ce rapport essaie dans un premier temps de pas oublier la structure industrielle principale de la ville et tester si les indices des différentes villes populaires sont en ses avantages comparatifs. corrélation avec les impacts économiques auxquels s’intér- essent les décideurs politiques des villes : le produit intérieur Des études de cas détaillées de villes prospères sont brut (PIB) et la croissance de l’emploi, les niveaux de revenu des compléments de ces résultats statistiques de haut disponible, et la productivité de la main-d’œuvre de la ville. niveau. Les résultats économétriques nous aident à identifier des modèles généraux, mais les villes ont besoin de davantage Après enquête, il apparaît que les indices populaires de conseils détaillés lorsqu’il s’agit de faire des choix concrets de villes prédisent mieux le niveau de développement d’intervention. La Banque Mondiale a commissionné six d’une ville que sa croissance. Les études sur les Hotspots études de cas de villes pour comprendre plus précisément les et la qualité de vie de l’EIU (Economist Intelligence Unit), interventions qui ont été suivies et les effets générés. On a l’étude de A.T. Kearney sur les Villes Mondiales, et l’Indice choisi les six villes en classant les meilleures quant aux im- de Prospérité des Villes d’ONU-Habitat sont tous hautement pacts en performance économique et en nommant une ville corrélés avec à la fois la productivité du travail des villes et par région du monde qui puisse représenter au mieux les défis le revenu disponible des ménages (deux conséquences de la typiques auxquels font face la majorité des villes qui sont compétitivité qui varient avec un niveau de développement dans les pays à revenus intermédiaires, tranche inférieure et à général mais restent plutôt stables d’une année à l’autre). revenus intermédiaires tranche supérieure, qui sont de taille moyenne, et qui n’ont pas de ressources naturelles abondan- Aucun classement identifié n’a été fiable de manière tes.9 Les résultats détaillés de ce travail sont présentés dans constante pour prédire des changements dans la un document complémentaire de ce document récapitulatif production ou l’emploi.4 Une des raisons sous-jacentes est (Kulenovic et autres 2015). peut-être que les indices pour les villes ont tendance à être bi- aisés du fait de la richesse des pays (les données sur les villes Chacune des six villes est, d’une certaine manière, une preuve sont plus à même d’être disponibles pour les pays riches). Ce de réussite face à l’adversité - et d’autres villes peuvent tirer parti pris limite les capacités des indices à prédire les impacts profit de leur expériences pour glaner des leçons sur les par- économiques pour les villes à différentes étapes de dével- cours pouvant mener au succès. En voici des exemples : oppement. On n’a trouvé aucun indice en particulier parmi les régions et les résultats ayant une capacité de prédiction • Bucaramanga, en Colombie, se trouve à des centaines universelle. de kilomètres de la capitale du pays et des principaux On obtient une meilleure réponse en désagrégeant les indices et en y ajoutant de nouvelles données. Encadré 2.1 : Collaborer avec les Secteurs Plusieurs indices populaires de villes peuvent être désagrégés Marchands et Non-Marchands à Barcelone, en pour pouvoir avoir une analyse détaillée, en se focalisant sur Espagne les quatre niveaux de compétitivité des villes.5 Les données sur les impacts économiques de 750 villes proviennent de la Les secteurs de biens commercialisables ont été confiés base de données de OE.6 L’illustration 2.3 résume les résultats à une agence appelée 22@Barcelona, dont la mission était d’une corrélation par paire pour tester si certains leviers de la d’aider les secteurs à devenir compétitifs et à innover au compétitivité des villes ont tendance à être observés dans les plus haut niveau. Par exemple, une technopole a été con- villes ayant de bons résultats économiques. struite sur un site délabré près du port. La collaboration Les résultats sous-entendent que les villes peuvent avec des entreprises locales a conduit un groupe important utiliser une série d’interventions pour maximiser d’institutions de technologie et de recherche à se relocaliser les impacts économiques. Un des objectifs du projet était dans la technopole, avec le soutien du gouvernement, qui a d’identifier si certains déterminants comptent plus que d’au- profilé l’utilisation du sol, allégé les politiques de zonage, et tres et si les différentes dimensions interviennent séquen- fourni l’infrastructure de base, le pavage des rues, et la fibre tiellement dans différentes typologies de villes.7 Il apparaît optique. Entre 2003 et 2009, le nombre d’entreprises de la que les blocs fondateurs de compétitivité (institutions et technopole a triplé. infrastructures sociales et physiques et de base à des niveaux de revenus plus bas, puis capacité d’innovation) peuvent être Les secteurs de biens non commercialisables ont été classés pour construire la base de capital humain requise confiés à une autre agence, Barcelona Activa, dont la mis- pour être compétitive, croître, et prospérer en tant que ville à sion était d’apporter un soutien commercial de base et un haut revenu.8 (Voir illustration 2.4) service de mentorat pour aider les entreprises à fonctionner efficacement. Des centres d’activités ont été créés pour que Cette découverte est en cohérence avec les publica- les entrepreneurs puissent suivre des cours et demander des tions existantes. (Banque Mondiale et Centre de Dével- conseils pour leur entreprise. oppement et de Recherche du Conseil d’Etat 2014; Moretti 2004; Samad, Lozano-Gracia, et Panman 2012; Shapiro Quand les agences ont été associées plus tard, les fonctions 2006; Banque Mondiale 2009). Alors que les décideurs locaux en ont souffert toutes les deux. font passer de telles interventions en priorité, ils ne doivent 41 Tableau 2.1 Quel type d’initiatives pour la compétitivité a-t-on essayé - et pourquoi ont-elles été fructueuses ?a Initiatives Horizontal (dans toute l’économie) Vertical (spécifique au secteur) Facteurs cruciaux de succès Institutions et Emission rapide de permis (y compris les Régimes spéciaux de gouvernance pour Les dirigeants économiques locaux et les réglementa- systèmes de guichets uniques ou « single zones économiques spéciales ou parcs chambres de commerce locales ont été tions window ») et soutien aux entreprises pour industriels. consultés à propos de leurs besoins et des l’appréhension des réglementations de la Assistance aux entreprises pour qu’elles contraintes auxquelles ils ont du faire face ville. répondent aux critères qualité spécifiques au cours des opérations quotidiennes de Réglementations de zonage et politiques sur au secteur. leurs entreprises. l’utilisation du sol favorables aux affaires. Les maires et autres responsables se Services e-gouvernementaux en ligne, sont focalisés sur les contraintes qu’ils meilleure transparence et responsabilité pour les agences publiques (y compris pouvaient surmonter de manière réaliste et décisions de recrutements et approvisionne- directe (telles que l’approvisionnement en ment public). eau ou l’utilisation du sol). Attention constante pour éviter la recherche de rentes et la corruption : « les gouvernements devraient être propices au développement des entreprises, et non être amis avec elles ».b Infrastructure Prestation de services de base. Effort Territoire ou espaces de bureaux Investissements en infrastructure souvent et foncier concerté pour s’assurer de la disponibilité gratuits ou grandement subventionnés faits via consultation auprès de secteurs des services essentiels pour les industries pour industries prioritaires. Subventions et entreprises ciblés (au lieu d’un modèle (tels que routes d’accès, eau et électricité ). ou approvisionnement public pour infra- « construis-et-ils-viendront »). structure propre au secteur (telles que logistique pour fabrication et agroali- mentaire; fibre optique pour industrie de technologies de l’information et de la communication). Compétences Améliorations du système éducatif Programmes de formation des Des initiatives pour le capital humain ont et innovation global. Ces mesures avaient pour but de ouvriers. Par exemple, réglementer et été créées en collaboration avec les développer et d’encourager la prochaine promouvoir les écoles spécialisées pour entreprises privées à but lucratif, en génération de capital humain, en tant que améliorer la qualité et la mise en place s’assurant que les programmes répondaient stratégie à long terme. des formations; créer ou financer des aux besoins des entreprises et étaient axés Programmes pour attirer les talents. programmes personnalisés de formation sur la mise en pratique et le concret. Par exemple, proposer des allocations de des ouvriers répondants aux besoins de Financement de programmes lié à la relocalisation et des positions intéressantes l’industrie; encourager les partenariats performance, évalué par des comptes aux immigrés; améliorer la qualité de vie des industrie-universités, y compris des liens rendus périodiques, dans lesquels des villes par des améliorations de la sécurité, entre entreprises privées à but lucratif et groupes de parties prenantes divers ont été de la propreté, des bas coûts de logement, et écoles (ou universités) spécialisées pour consultés. peu d’embouteillages; attirer les universités améliorer les programmes d’enseigne- étrangères pour développer des sites univer- ment. sitaires et offrir des programmes diplômant aux étudiants locaux. Soutien et Facilité d’investissement : recrutement Mesures d’incitation financière Industries soutenues à cause d’un réel po- financement d’entreprises, rétention et expansion, ciblées vers industries ou secteurs tentiel commercial révélé par analyses de aux mesures d’incitation, services de sélection prioritaires, y compris dégrèvements marché (plutôt que d’après des jugements de sites (zonage et régime des permis, infra- fiscaux, subventions spécifiques à une arbitraires). Présence d’institutions pour entreprises structures commerciales, autres infrastruc- industrie, dons en liquide, programmes se protéger des risques de lobbying et de tures), formation personnalisée de la main d’accès aux crédits (facilités de crédits, récupérations des subventions. d’œuvre, suivi des investisseurs. garanties de crédits, crédit à l’exporta- Mécanismes efficaces pour attirer parties Connaissance du marché et données tion) et y compris le fait de tirer profit des prenantes clés et permettre des actions commerciales : analyse de compétitivité, outils de soutien national. collectives. planification, études de marché, génération Colocation d’entreprises similaires de leads, branding et marketing, ciblage des (telles que fabricants de chaussures, arti- entreprises. sans, fabricants de moquette) avec mise à disposition de formations commerciales d’accompagnement et de services en coulisses. a. Le tableau 2.1 se base sur des conclusions de l’équipe réalisées à partir de recherches d’études de cas, avec publications antérieures en complément. 42 b. Gilles Duranton, président du département immobilier de la Wharton School, Université de Pennsylvanie. D’après l’anglais « Governments should be business friendly, not friends of businesses. » Tableau 2.1 suite Institutions et réglementations : exemples de villes Kigali, au Rwanda, a mis à niveau son GAZIANTEP en Turquie a amélioré COIMBATORE en Inde a permis le dével- guichet unique pour cibler les obstacles son climat des affaires en réduisant la oppement privé d’une zone économique auxquels font face les investisseurs étrang- bureaucratie et en améliorant les pratiques privée (étude de cas sur Coimbatore en ers, tout en mobilisant intelligemment un de réglementation. annexe dans Kulenovic et autres 2015, 32- plan directeur bien conçu et bien com- 33). Le promoteur a formé une réserve de mercialisé pour attirer les investisseurs Comment ils ont fait clients pendant la construction, construit (annexe sur l’étude de cas de Kigali chez la zone de manière graduelle tandis que les Kulenovic et autres 2015, 6, 12, 15).c Les dirigeants de la ville locataires arrivaient, et a ensuite person- • ont différentié Gaziantep des autres nalisé les lieux et les services selon leurs villes par rapport à ce que sont les Comment ils ont fait contraintes clés typiques : la ville a besoins. Les dirigeants de la ville fourni des terrains (y compris des ter- • ont créé le Forum des Investisseurs rains de zones industrielles) à prix rel- Comment ils ont fait de Kigali, un forum de secteur privé, ativement bas et a créé un processus • Les membres du personnel du pro- pour collaborer avec le gouvernement administratif unique dans les ZES (les moteur, KgiSL,d ont entrepris une pour l’identification de réformes zones économiques spéciales) pour la analyse systématique approfondie requises. délivrance rapide des permis. des tendances de marché et des • ont diagnostiqué les contraintes avec • ont rationalisé la bureaucratie munici- acteurs du monde de la délocalisation une évaluation du Doing Business pale : le maire de la ville a fait passer et, en particulier, les activités des (par le biais de la Banque Mondiale) l’administration municipale de 2700 entreprises transnationales (ETN) et par le biais du Forum des Inves- à environ 100 employés dans le en Inde. S’étant aperçu que certaines tisseurs de Kigali, en soulignant les cadre de l’allègement des procédures entreprises n’avaient plus la place contraintes suivantes : inefficacité bureaucratiques, limitant les chances nécessaire pour se développer dans et manque de coordination entre de corruption et de parrainages des endroits comme Bangalore ou organismes au sujet des permis de politiques. Chennai, le promoteur a fait une cam- construire. pagne de promotion ciblée position- • ont mis en place un guichet unique Ce à quoi ils sont parvenus nant Coimbatore au rang d’alternative en 2010 qui a rassemblé tous les stable, étant donné sa main d’œuvre organismes nécessaires pour autoriser Les exportations de Gaziantep ont été hautement qualifiée et anglophone, les permis de construire. En 2011, décuplées depuis 2002, avec $ 6,2 milliards disponible à un prix significativement la ville a également créé une plate- d’exportations par an. La ville exporte ses bas par rapport à celle des villes du forme électronique pour les permis produits à travers 164 pays. premier niveau. de construire avec le soutien de la Société Financière Internationale et Ce que les villes peuvent Ce à quoi ils sont parvenus de la Banque Africaine du Dévelop- apprendre pement pour davantage réduire la La zone a réussi à attirer Cognizant, Dell, bureaucratie. Pour ce projet, la ville On obtient une ville à économie compéti- et Bosch parmi ses locataires, amassant s’est basée sur un projet similaire qui tive en associant plusieurs activités reliées ainsi 20 000 emplois. avait été un succès pour Nairobi au entre elles qui se renforcent les unes les Kenya, et elle l’a financé sur le budget autres. De plus, une forte volonté politique Ce que les villes peuvent d’appliquer des réformes radicales peut de la ville. aider à renverser le climat des affaires local apprendre en un temps relativement court. Le développement industriel fondé sur les Ce à quoi ils sont parvenus marchés, avec les conseils adéquats et le Les investisseurs font maintenant toutes soutien de la municipalité, permet encore leurs demandes d’autorisation dans un davantage de projets personnalisés et même endroit et reçoivent un permis de globalement réussis, évitant de nouvelles construire sous 30 jours. La ville est à constructions qui resteraient vides. présent 34ème mondiale dans la gestion des permis de construire, d’après les études d KGiSL correspond à K Govindaswamy Doing Business. Information Systems Private Limited. C’est aujourd’hui un conglomérat d’entreprises, mais Ce que les villes peuvent c’était au départ l’entreprise de vente de coton apprendre de Shri.K Govindaswamy Naidu, fondée en 1932. La réforme du climat des affaires ciblait les contraintes offrant le plus d’effet d’après le secteur privé avant d’être facilitée par une coordination efficace avec le gouvernement national. c Données provenant aussi des indicateurs Doing Business 2015 (base de données), Banque 43 Mondiale, Washington, DC (consulté le 27 février 2010), http://www.doing-business.org/ data/exploreeconomies/rwanda. Tableau 2.1 suite Infrastructure et foncier : exemples de villes Chacune des zones industrielles organisées TANGIER , au Maroc, a tiré profit de BUCARAMANGA en Colombie a fait (ZIO) de GAZIANTEP a été développée l’investissement national dans un grand pression pour obtenir les mises à niveau avec des secteurs spécifiques ou avec à port neuf pour attirer les investisseurs d’infrastructure les plus nécessaires à l’esprit des tailles spécifiques d’entreprises, étrangers dans la fabrication automobile l’économie de la ville. Elle a eu gain de du type d’infrastructure fourni en passant et les industries fournisseuses, qui paient cause (Annexe de l’étude de cas sur Bucar- par la taille des parcelles de terrain (an- des salaires plus élevés que les moyennes amanga de Kulenovic et autres 2015, 13). nexe de l’étude de cas sur Gaziantep dans locales précédentes (annexe de l’étude de Elle a construit une coalition locale de sec- Kulenovic et autres 2015, 42-43). Il se peut cas sur Tanger dans Kulenovic et autres teur privé pour persuader le gouvernement que cette stratégie les ait fait sortir du lot 2015, 6, 25, 32). national de financer l’infrastructure. par rapport à des zones industrielles moins prospères de Turquie et d’ailleurs. Comment ils ont fait • Le gouvernement du Maroc a financé la Comment ils ont fait Comment ils ont fait construction d’une infrastructure portuaire, • Dans une étude de 2004, la chambre Tanger-Med, à 35 km de la ville de Tanger. Le • Les deux premières ZIO de la ville nouveau port aurait la capacité d’accueillir de de commerce de la ville a identifié était plus basiques, offrant leurs grands porte-conteneurs et d’offrir un accès à la connectivité comme étant une services à des petites et moyennes la terre pour un volume de commerce agrandi contrainte. Les moyens de transport entreprises (PME) et plus tard à de (ce qui était limité dans l’ancien port). étaient une contrainte essentielle à la plus gros producteurs. Les quelques • D’importantes mises à niveau ont également croissance des entreprises locales. premières ZIO confiaient des été effectuées pour les routes du nord du Ma- • L’étude a été utilisée comme docu- parcelles de terrain plus petites à roc et pour une connectivité des réseaux de ment de base pour faire pression sur chemin de fer. L’autoroute et les connections leurs locataires, ce qui a contribué à le gouvernement national. Les résul- du chemin de fer ont permis un transfert formaliser les PME et à faciliter une intermodal rapide de containers, vraquiers, tats de l’étude pourraient être liés à actualisation de leurs opérations. et véhicules motorisés et un accès rapide aux des besoins concrets en infrastruc- Les ZIO suivantes ont accueilli de centres de population régionaux proches, ture. Par exemple, la reconstruction grandes entreprises de fabrication de offrant un accès aux industries de fabrication et plus particulièrement l’expansion moquette ainsi que des entreprises et de logistique. de l’aéroport a pour but de soutenir intermédiaires et plus petites produi- • Les parties prenantes des villes ont travaillé le secteur du tourisme ainsi que les sant des produits connexes. dur pour attirer des investisseurs spécifiques, services de santé et les exportations parmi lesquels Renault, associant les efforts • Le processus de mise en œuvre des de matériels de précision. de l’agence marocaine de développement des ZIO est le même partout en Turquie, investissements (AMDI) à ceux de l’agence mais Gaziantep a bénéficié d’une plus spéciale Tanger-Med, l’agence de dévelop- Ce à quoi ils sont parvenus grande interaction avec les entrepris- pement économique de la ville. Une des es cibles et d’une plus grande collabo- principales causes de conclusion de l’accord Le gouvernement du pays a répondu en ration de la part des organismes pub- a été l’offre du secteur public de monter un fournissant de nouveaux investissements, lics. La municipalité et le bureau du centre de formation dédié à l’automobile pour y compris la construction de nouvelles au- gouverneur ont étroitement collaboré fournir des ouvriers suffisamment qualifiés, toroutes (l’autoroute Ruta del Sol) et d’un avec des besoins de qualifications identifiés nouvel aéroport (Aéroport Palo Negro). De pour la construction des ZIO. De plus, selon les groupes de travail de l’industrie. les réglementations avaient pour but plus, le Plan de Compétitivité Régionale de d’éviter toute spéculation: les titres de Bucaramanga de 2012 a inclus des mises propriété des terrains sont transférés Ce à quoi ils sont parvenus à niveau planifiées pour tous les modes de Tanger-Med est aujourd’hui une des infrastuctures transport dans l’état de Santander. seulement après que les locataires ont intermodales les plus grandes de la côte médi- commencé leurs opérations. terranéenne et le port à conteneurs le plus grand d’Afrique avec une capacité annuelle de 3,2 millions Ce que les villes peuvent Ce à quoi ils sont parvenus d’équivalent vingt pieds (EVP). Le port a provoqué apprendre une croissance rapide des investissements dans Gaziantep comprend cinq ZIO pleines, la région Tanger-Tetouan (par exemple, Renault Les besoins des villes peuvent parfois avec la cinquième en construction, et une employait 5 500 ouvriers sur le site au départ, et ressembler à une liste de vœux pour les sixième est en train d’être programmée. ce allant indirectement jusqu’à 30 000 emplois niveaux les plus hauts de la municipalité. On prévoit que la sixième zone sera aussi supplémentaires dans la région). Bucaramanga a soutenu ces demandes par grande que toutes les zones précédentes la création d’une étude et elle a lié cette mises ensemble. Ce que les villes peuvent étude aux secteurs industriels suscepti- apprendre bles d’en tirer le plus de bénéfices. Elle Ce que les villes peuvent Les initiatives à grande échelle d’investissement en infrastructure nationale peuvent débloquer un a identifié la proposition de valeur pour apprendre nouveau potentiel de croissance pour une ville, à l’investissement en infrastructure du gouvernement national. Gaziantep a évité l’approche « constru- condition qu’elles soient bien exploitées. Tanger a pu bénéficier un maximum du développement du isons-et-ils-viendront » et a construit des nouveau port parce qu’il était bien connecté et géré parcs industriels dont le secteur privé avait par un organisme dédié qui connaissait et savait besoin. Cette approche a été facilitée par cibler les opportunités de croissance afin que les une collaboration étroite entre les organis- entreprises locales en bénéficient.. mes publics et les entreprises cibles. 44 Tableau 2.1 suite Compétences et innovation : exemples de villes La croissance du secteur privé à CHANGSHA en Chine a amélioré la CHANGSHA a attiré des talents (des COIMBATORE est directement liée à qualité de ses programmes de formation personnes hautement qualifiées) de son l’impressionnante série d’institutions de professionnelle en stimulant la compéti- propre pays en identifiant les besoins des formation professionnelle qui produisent tion entre les écoles et en renforçant les entreprises, en tirant profit des pro- une main d’œuvre dont les qualifications liens entre les écoles et les entreprises (an- grammes nationaux, et en procédant à des correspondent aux besoins de l’industrie nexe de l’étude de cas de Changsha dans efforts supplémentaires de recrutement en (annexe de l’étude de cas de Coimbatore Kulenovic et autres 2015, 22-23). Chine et à l’étranger (annexe de l’étude de par Kulenovic et autres, 2015, 9-10, 28-29). cas sur Changsha par Kulenovic et autres Comment ils ont fait 2015, 21-22, 24). Comment ils ont fait • La compétition a été stimulée parmi • Les institutions d’études supérieures les écoles spécialisées en formation Comment ils ont fait de Coimbatore ont été créées par les professionnelle. La municipalité a en- Les dirigeants municipaux entreprises familiales de la ville et ont couragé la compétition en demandant • . ont formé un « Groupe Pilote » pour l’attrac- par conséquent été expressément formées tion des talents, composé de fonctionnaires aux écoles de publier les résultats aux selon les besoins de l’industrie actuelle, de multiples départements municipaux. en plus d’aider à développer un futur examens et les taux d’embauche, et La mise en place de ce groupe a permis à potentiel dans de nouvelles zones. Elles elle autorisait la présence de concur- la ville de coordonner des tâches parmi les offrent des programmes orientés vers rents publics et privés. départements municipaux et avec de plus l’enseignement pratique et développés • La motivation et les liens ont été hauts niveaux de gouvernement - et, chose après consultation avec les entreprises à renforcés entre les écoles et les entre- plus importante, de régler des problèmes de but lucratif. prises. Le gouvernement a donné aux mise en œuvre tout au long du parcours. Ils • Chaque journée de cours, les étudiants écoles un financement sur la base du se sont servis d’initiatives clés pour identifier ingénieurs locaux passent une partie du les besoins des entreprises existantes et émer- nombre d’inscrits, et elle a offert des temps dans les ateliers de fabrication et gentes en talents, tirer profit des programmes l’autre partie en classe. Ce régime se dis- crédits d’impôts aux entreprises qui nationaux disponibles et de plans de finance- tingue des autres écoles de l’état de Tamil envoyaient des recrues dans les pro- ment pour attirer les talents, et participer aux Nadu. Les étudiants reçoivent un diplôme grammes de formation des ouvriers. efforts de recrutement au niveau national et certifiant leurs compétences techniques Les données sur la performance des à l’étranger. pertinentes et leur expérience approfondie écoles de formation professionnelle • ont attiré des talents nationaux en utilisant de l’industrie manufacturière. ont été distribuées aux entreprises. le programme « 1000 Talents », qui offrait • Les écoles d’ingénieurs de Coimbatore for- Un financement a été donné pour les des compensations aux Chinois hautement ment des ingénieurs et des gestionnaires qualifiés prêts à déménager, dans les limites locaux de la formation ainsi que pour ainsi que des responsables d’atelier et des du pays. Les entreprises principales de Chang- conducteurs de machines. La ville compte les salons. sha, Sany et Zoomlion, ont recruté des talents 10 universités, 60 écoles d’ingénieurs, de haut niveau par le biais du programme. et 30 instituts polytechniques et de forma- Ce à quoi ils sont parvenus • ont utilisé des réseaux d’immigrés pour attir- tion industrielle qui transmettent à leurs er de nouveaux candidats issus d’industries diplômés des compétences techniques et Les entreprises de Changsha ont déclaré ciblées, en leur offrant des emplois et des mo- toutes ces écoles se spécialisent dans des que le travail a été relativement facile à tivations pour monter leur propre entreprise disciplines fondamentales telles que la trouver, ce qui a occasionné de l’investisse- à Changsha. physique et les mathématiques. ment à la fois nouveau mais aussi continu. Ce à quoi ils sont parvenus Ce à quoi ils sont parvenus Ce que les villes peuvent Quelques 10 000 professionnels ont été Chaque année, les universités de Coim- apprendre attirés via des programmes nationaux batore produisent « 150 000 diplômés La formation professionnelle abonde dans entre 2009 et 2011, et la ville a mis de côté prêts à être embauchés », d’après un les efforts des villes pour l’amélioration 30 millions de yens pour financer de futurs conglomérat de villes pilotes. En Inde, des compétences. Changsha s’est assurée programmes d’attraction de talents. La une école d’ingénieurs sur dix se trouve à de l’efficacité de cette formation. Ses ville a recruté 102 « talents de haut niveau Coimbatore, la situant au même niveau ou méthodes sont reproductibles : certaines » et 17 start-ups en deux ans, à partir de même au-dessus de beaucoup de villes plus barrières d’entrée garantissent la qualité programmes municipaux. grandes, y compris Pune et Jaipur. et des mesures d’incitation stimulent la Ce que les villes peuvent compétition entre les écoles. Ce que les villes peuvent apprendre apprendre Les villes doivent être conscientes des pro- La croissance des villes peut trouver son origine dans des institutions de formation qui produis- grammes nationaux pour attirer les talents ent une main d’œuvre avec des compétences et en tirer parti, et dans la mesure du pos- pratiques répondant aux besoins actuels et elle sible utiliser la logique de ces programmes peut être pertinente pour la croissance dans de pour concevoir des initiatives locales. Les in- nouvelles zones. Cette formation spécialisée est dividus talentueux ont besoin de garanties obtenue par l’implication du secteur privé dans et de motivations pour s’installer ailleurs, et le choix des programmes d’enseignement, dans comme Changsha l’a découvert, ils peuvent le sponsoring de stages, et comme à Coimbatore, être attirés par une opportunité ou même 45 même en dirigeant des universités ou des dépar- tements universitaires. pour fonder leur propre entreprise. Tableau 2.1 suite Le soutien aux entreprise et la finance: exemples de villes CHANGSHA a développé un système de La chambre de commerce de Le secteur privé de COIMBATORE s’est mesures pour attirer de nouvelles industries BUCARAMANGA a aidé la ville à réussir manifesté pour combler l’écart quand l’or- et diversifier l’économie locale. La ville a of- en aidant activement et continuellement ganisme de promotion de l’investissement fert des motivations pour favoriser certaines les entreprises qui tentaient de recevoir un régional n’a pas su pleinement représenter industries, développé les relations avec les soutien du pays, en fournissant une aide les intérêts de la ville (étude de cas sur investisseurs, et amélioré la communication à la sélection et aux demandes de finance- Coimbatore en annexe par Kulenovic et entre les entreprises et les hauts fonction- ments (étude de cas de Bucaramanga en autres 2015, 22, 30-32). naires. annexe par Kulenovic et autres 2015, 15-16). Comment ils ont fait Comment ils ont fait • KG Group (un conglomérat privé offrant • La municipalité a offert des motiva- Comment ils ont fait des technologies de l’information, des tions séduisantes aux investisseurs, • La chambre a convoqué 70-80 en- services de solutions pour les entre- parmi lesquelles les politiques fiscales treprises, professeurs d’universités, prises en technologie de l’information, préférentielles, le financement (comme et membres du gouvernement pour des services d’externalisation des des crédits d’impôt pour la recherche adapter et rechercher de nouvelles processus d’affaires, du développement en haute technologie et les activités de zones de croissance pour permettre immobilier, et des études supérieures) développement) et les avantages d’im- à la ville de survivre dans l’économie a été le promoteur d’un vaste parc de plantation dans les parcs industriels mondiale. bureaux dans la ville. Pour attirer les (fournisseurs de produits en colocation • Le gouvernement du pays, pendant ce investisseurs, elle a fait la promotion avec fabricants de composants). temps, a créé des commissions pour de Coimbatore auprès de ETN en la • L’attention et la coordination de la ville la compétitivité régionale (CCR) pour présentant comme une alternative de Changsha se sont démarquées, aux servir à cette fin - Santander Com- viable à Bangalore et Chennai, qui yeux des investisseurs. Les comités pétitive dans le cas de Bucaramanga. font face à une croissance des coûts de organisateurs des parcs industriels et La nouvelle CCR a fait beaucoup de ce main-d’œuvre et du terrain et ont un les structures indépendantes de gestion que la chambre de commerce avait déjà potentiel de croissance plus faible. La ont été un soutien pour les entreprises fait auparavant : identifier des sources ville a été présentée comme ayant une locataires (par exemple, en s’occupant nationales de soutien (pour le dévelop- main-d’œuvre anglophone hautement des besoins en offres de travail via l’or- pement des technologies, la formation, qualifiée avec des compétences en ganisation de manifestations régulières le financement, l’aide à l’exportation, ingénierie et dotée d’une formation de recrutement). etc) et soumettre des candidatures pratique. • Changsha a aussi soutenu les entre- opportunes pour ses membres. • KG a rempli les fonctions typiques prises par le biais d’un mécanisme de • La chambre a proposé son assistance et d’un organisme de développement coordination intergouvernementale ses locaux pour aider à rendre la CRR économique : études analytiques pour connu sous le nom de Groupe Pilote opérationnelle. Le personnel à plein le recrutement des entreprises; identi- pour une Economie Ouverte, un comité temps de la CRR, soit 4 personnes, a fication des industries et des entrepris- qui coordonne, parmi divers départe- été rémunéré grâce à un financement es; et ciblage, expansion des entre- ments du gouvernement, les comités public et privé, et il est dirigé par un prises, et suivi des investisseurs. KG a d’organisation des parcs industriels, et directeur exécutif. également organisé un dîner entre des des fonctionnaires du plus haut niveau investisseurs potentiels et la commu- et les tient informés des progrès et des Ce à quoi ils sont parvenus nauté économique de Coimbatore, problèmes. mettant en avant l’esprit entrepreneur- La CRR et la chambre de commerce ont fourni ial et collaboratif de la ville. aux entreprises un mécanisme pour tirer profit Ce à quoi ils sont parvenus des programmes et du soutien nationaux, en La production industrielle automobile a doublé particulier pour financer les activités décrites Ce à quoi ils sont parvenus entre 2008 et 2012, atteignant 4,95 milliards de dans le plan pour la compétitivité nationale de KG Group a pu attirer Cognizant, Dell, et Bosch $. Aujourd’hui, les entreprises de cette industrie la CRR (tel que le financement au soutien de dans sa zone économique spéciale, et accumuler incluent Bosch, GAC Fiat, Hitachi, et Lizhong Au- secteurs ciblés au niveau national). L’initiative 20 000 emplois. Cognizant, qui emploie 10 000 tomobile Design. Un nouveau site de production implique de travailler avec SENA, l’organisme personnes, compte s’agrandir pour embaucher Volkswagen est en construction; ce site augmen- national d’apprentissage, sur les programmes jusqu’à 60 000 personnes au cours des 3 ou 5 tera la production de voitures pour atteindre 300 de formation des ouvriers et avec ProExport, prochaines années. 000 unités d’ici 2016. l’organisme national pour la promotion de l’exportation, pour fournir une assistance à l’exportation aux entreprises locales. Ce que les villes peuvent Ce que les villes peuvent apprendre apprendre Ce que les villes peuvent KG Group a rempli le rôle traditionnellement La combinaison d’outils (parcs industriels, apprendre joué par un organisme de développement politiques fiscales préférentielles, liens entre économique parce que Coimbatore n’en avait fournisseurs locaux, soutien par coordination La chambre de commerce a assisté ses membres pas. KG Group a travaillé pour guider de de gouvernement) a joué en faveur de la ville et la ville en identifiant des plans nationaux nouveaux investissements, avec des analyses pour que des investisseurs y viennent plutôt de financement et de soutien et en soumettant systématiques, approfondies, pas seulement qu’ils choisissent des concurrentes avec des des candidatures opportunes de la part de ses pour trouver et recruter des investisseurs mais membres. 46 attributs similaires. aussi pour fournir un large éventail de mesures de soutien au développement économique. centres industriels, elle est pourtant devenue un centre œuvre. Ces six villes sont aussi différentes les unes des autres de recherche et d’innovation. qu’elles sont prospères. • Coimbatore en Inde, est isolée et se situe dans un pays Nous avons examiné les initiatives des villes compéti- qui comprend beaucoup de villes avec lesquelles elle tives avec chacune des quatre catégories d’interven- est en concurrence et qui sont de même taille qu’elle, et tions proposées par le cadre des villes compétitives pourtant elle a obtenu des niveaux de revenus qui sont mentionné plus tôt dans ce chapitre. Le résumé de le double de la moyenne nationale et elle est devenue un ce compte-rendu est présenté dans le tableau 2.1. On lui a centre d’industrie manufacturière de précision, de génie également ajouté des résultats additionnels provenant d’un mécanique et de textile. compte-rendu d’autres publications. Plus précisément, les analyses se sont focalisées sur les conditions et les facteurs • Gaziantep en Turquie est isolée et se trouve dans une des qui ont permis à ces initiatives de produire des résultats parties les plus pauvres du pays, elle a pourtant atteint positifs - étant donné que beaucoup d’autres villes ont essayé une croissance phénoménale des exportations, sa crois- sans succès des initiatives similaires à celles listées, le plus sance du PIB par habitant était d’environ 6 % par an de gros défi est d’identifier quelles circonstances particulières 2005 à 2012, et elle produit 57 % de toute la moquette de ont mené au succès quand tant d’autres ont échoué. fabrication industrielle au monde. On peut tirer d’importantes conclusions de ces études • Kigali au Rwanda, s’est sortie de la guerre civile et a de cas : été à l’origine d’une impressionnante renaissance économique. • Les villes compétitives ont mis en place des interventions « horizontales » (appliquées à toute l’économie) ainsi que « • Tanger au Maroc a tiré profit de son port pour constru- verticales » (focalisées au niveau sectoriel).10 Les six villes ire sa base industrielle en logistique et en transport, en ont toutes donné la priorité à la mise à disposition génie mécanique, en produits chimiques, textile, métaux, d’infrastructures et de services facilitateurs nécessaires et construction automobile. pour attirer et retenir l’investissement et promouvoir la création et la croissance des entreprises. Partout où Prises ensemble, ces six études de cas prouvent cela était pratique et dans les limites géographiques de la qu’il n’y a pas de recette unique pour atteindre la ville, les bureaucraties ont été allégées, la délivrance des prospérité économique. Chacune de ces villes a un permis et licences a été simplifiée et accélérée, et les ser- parcours unique l’ayant menée vers la prospérité, en constru- vices ont été rendus accessibles en ligne. En même temps, isant, de manière consciente ou non, à partir de ses propres la plupart des villes ont également pris pour cible des avantages compétitifs, les contraintes existantes, les poli- secteurs spécifiques pour le développement économique, tiques nationales, le champ d’action et la capacité locale, les par exemple par le biais de la mise à disposition de tendances de marché globales, et même les traditions admin- programmes de formation dédiés, d’efforts de commer- istratives et culturelles. Dans certains cas, le secteur public cialisation, d’infrastructures ciblées, ou d’initiatives de n’a pas du tout été le meneur des efforts de développement promotion de l’exportation. Par exemple, presque toutes économique local. A la place, des acteurs du secteur privé se les villes étudiées ont placé le capital humain parmi leurs sont manifestés et ont formulé des stratégies proactives de principales priorités, reconnaissant son importance dans développement économique avant de guider leur mise en la concrétisation d’objectifs à court et long terme, dans la Illustration 2.5 Mener le développement économique - du public au privé et via beaucoup d’autres points Spectre public-privé Un modèle essentiellement public, Un modèle mélangeant public et privé, Un modèle essentiellement dominé par avec un organisme de développement avec des responsabilités partagées le secteur privé, où la municipalité se économique dédié à la ville ou un dépar- entre la municipalité (dans un rôle de focalise sur l’approvisionnement en tement de la municipalité (responsable soutien pour le dialogue public-privé biens publics comme les infrastructures d’attirer des investisseurs, de l’assistance et pour les investissements publics) routières et la sécurité physique (mais entrepreneuriale, ou de la construction et les associations d’entreprises et les n’intervient pas directement lorsqu’il de capacité) semble être plus approprié institutions privées (fournissant un s’agit d’attirer des investisseurs ou pour lorsque le secteur privé local est sous soutien spécifique selon le secteur et une la croissance des entreprises) semble être développé ou lorsque l’état joue déjà un assistance aux entreprises) semble être plus approprié quand la municipalité n’a rôle influent dans l’économie. Kigali, Tan- plus approprié là où les industries locales pas la portée juridique nécessaire pour ger, et Changsha ont utilisé ce modèle. sont déjà implantées et où on constate mettre des interventions en place ou l’émergence de champions du secteur qu’elle n’a pas la capacité institutionnelle privé local. Gaziantep et Bucaramanga ont d’exercer ses pouvoirs administratifs. utilisé ce modèle. Coimbatore a utilisé ce modèle. 47 Source: Kulenovic et autres 2015. croissance d’industries clés, et dans l’attraction d’inves- • Les villes compétitives ont tiré des bénéfices des trois voies de tisseurs. Plutôt que de seulement viser une amélioration croissance au niveau des entreprises : la croissance des entre- du système éducatif global, ces villes se sont également prises existantes, l’attraction d’investisseurs extérieurs, et la concentrées sur le développement de qualifications création de nouvelles entreprises. Les villes ne se sont pas spécialisées et de savoir-faire dans des secteurs tels que focalisées sur une seule de ces voies. Elles ont trouvé un la technologie automobile et les sciences médicales pour équilibre entre recrutement d’investisseurs et assistance encourager la croissance de ces industries avant celle à la croissance d’entreprises existantes (qui correspond des autres. De tels efforts ont parfois été opérés par des généralement à la plus grande part de nouveaux emplois entités du secteur public et parfois par des entités du dans la plupart des économies) et aide à la création d’en- secteur privé. treprises. • Pour minimiser le risque de « capture réglementaire » et de • La croissance des villes compétitives a généralement été distorsions de marché (comme les subventions et les mesures poussée par deux ou trois secteurs de biens commercialisables. protectionnistes), les villes ont instauré un dialogue approfon- A Coimbatore, les secteurs étaient le génie mécanique, di et utilisé une solide base d’observations pour ancrer leurs le textile, et l’alimentaire; à Gaziantep il s’agissait de la priorités à de réels avantages comparatifs. La base d’ob- moquette, de l’alimentaire et des chaussures; à Kigali, servations les a aidées à prendre des décisions fondées il s’agissait du tourisme et des services commerciaux; à sur le mérite technique plutôt qu’en fonction d’intérêts Changsha il s’agissait de l’ingénierie de construction et politiques ou de jugements arbitraires. Les dirigeants de la fabrication de certains produits. Plus largement, municipaux ont également montré une certaine capacité dans les villes les plus performantes, les secteurs de biens à « laisser partir les perdants » quand on estimait que commercialisables connaissent une croissance typique de certains secteurs n’étaient pas compétitifs au niveau 2,5 points plus rapide que les secteurs non exportateurs. mondial. Ces tendances sont cohérentes avec les études Les secteurs de biens commercialisables semblent par de cas de villes conduites par d’autres chercheurs. Par conséquent être un moteur de la croissance du revenu exemple, les études de villes des Etats-Unis ayant opéré des villes parce qu’ils sont le chemin à emprunter pour un revirement fructueux ont montré que les villes ont injecter de nouveaux revenus des exportations tout en associé larges interventions dans les transports et les réduisant les fuites de revenus dues aux importations.11 infrastructures de communications et investissements spécifiques au secteur (Kodrzycki et Munoz 2009). On peut traiter les secteurs marchands et les secteurs de biens non échangeables comme deux créneaux Illustration 2.6 : les villes varient énormément en fonction des ressources dont elles disposent Régions et pays spécifiques Part des villes pour les dépenses totales du gouvernement Afrique 9% Gouvernement organisé en sphères interdépendantes; les villes Afrique du sud 17% émettent des obligations et ont des revenus considérables Revenus de villes bas mais hauts niveaux de dépenses du Ouganda 34% gouvernement pour la ville (transferts conditionnels) Asie 18% Chine 50% Philippines Organismes nationaux et gouvernementaux forts (mais avec 14% décentralisation substantielle) Europe et Asie centrale 27% Biélorussie 36% Moldavie 25% Union européenne 25% Amérique latine et Caraïbes 11% Haute dévolution vers les villes avec partage commun important; dépenses et revenus municipaux relativement Brésil 26% élevés Mexique 7% Villes dépendantes d’états forts; dépenses et revenus municipaux bas Source: données sur les dépenses de UCLG et de la Banque Mondiale 2009; résultats qualitatifs de Smoke 2013. 48 distincts, avec deux approches différentes du soutien les études de cas, la direction vient de différentes associa- aux industries. Les secteurs de biens non échangeables (tels tions d’acteurs travaillant dans la ville et pour elle. De plus, que les cafés, les centres commerciaux, les coiffeurs, et les ser- le leadership personnel finira par manquer de force à moins vices de maintenance) peuvent être utilisés comme des outils qu’il ne soit accompagné de structures institutionnelles pour de redistribution spatiale des revenus au sein d’une ville et transformer les intentions et aspirations en action et mise en comme un moyen de créer des emplois dans des zones pas place. assez pourvues, et ils ne requièrent pas de stratégies industri- elles sophistiquées pour faire face à la concurrence mondiale. L’équipe de recherche a trouvé que ce qui importe Les secteurs marchands (comme la fabrication et les services n’est pas de savoir qui joue un rôle particulier dans le exportables) requièrent une analyse stratégique et une prior- développement économique d’une ville, du moment isation des secteurs parce qu’ils sont sujets à la compétition que quelqu’un se charge de le faire. Certains leviers de venant de l’extérieur, et ils connaissant le succès lorsqu’une politiques tels que les réformes réglementaires, les dispo- niche compétitive a été identifiée au sein des chaînes de sitions légales et les incitations fiscales sont la prérogative valeur mondiales. Un exemple de cette approche distincte à des gouvernements seuls, mais d’autres initiatives peuvent Barcelone, en Espagne, est résumé dans l’encart 2.1. être mises en place par un large panel d’acteurs au niveau des villes (parmi lesquels un soutien aux compétences et à l’innovation, des investissements en infrastructure, et des in- Qui créé la compétitivité des villes ? struments financiers). Cette conclusion contredit l’opinion de certaines municipalités selon laquelle elles doivent tout faire Traditionnellement, les publications connues sur la elles-mêmes lorsqu’il s’agit du développement économique. compétitivité des villes ont attiré l’attention sur le Les études de cas de villes ayant réussi démontrent que ce rôle central joué par des maires puissants, des per- n’est pas le cas. sonnalités importantes ou des directeurs généraux (KPMG 2014b, 28-29; FEM 2014, 49) comme étant les mo- Les différentes configurations de direction proactive teurs du succès d’une ville. Bien que cette théorie puisse de villes peuvent être regroupées sous l’expression être vérifiée pour certains exemples, une focalisation sur le levier municipal, par lequel les dirigeants de la ville leadership d’une personnalité unique n’est pas recommandée. recherchent le développement économique par trois La focalisation sur un dirigeant unique, le maire, exclut un voies différentes : éventail plus large de dirigeants municipaux, tels que d’autres acteurs des secteurs public, privé, et à but non lucratif. Dans Illustration 2.7 : Les villes compétitives connaissent leurs propres compétences par rapport aux autres parties prenantes et s’en servent pour donner un ordre de priorité à leurs efforts. Institutions et Infrastructure et Foncier Compétences et Soutien et Financement Réglementations Innovation aux Entreprises Gouvernement Gestion macroéconomique Autoroutes, routes, Système éducatif public Facilitation de l’exportation national Investissement national et aéroports, ports Politiques d’immigration et du commerce politique commerciale Réseaux électriques pour attirer les talents Accès aux plans d’aide au Cadre légal et protection de Réglementations pour Financement R&D, plans financement la propriété dotation en infrastructure, de soutien Impôts spécifiques telles que les PPP Soins de santé à l’industrie et Levier du maire réglementations Gouvernement Impôts et mesures Routes municipales et Programmes d’attraction BSS - Politiques municipal d’incitation municipaux transports publics des talents d’investissement, Politiques de zonage et Eau et installations Soutien au développement promotion et suivi d’utilisation du foncier sanitaires de pôles de compétitivité Facilitation de lancement, Permis de construire; Sécurité publique Mise en relation des stimulation, et capital licences d’exploitation entreprises et des risque Logement/réhabilitation Sécurité publique et forces des taudis universités de l’ordre Secteur privé Normes et associations de Infrastructures Programmes de formation Associations d’entreprises certification supplémentaires et services professionnelle et réseaux de soutien partagés R&D Renseignements sur les marchés et renseignements commerciaux Participations et créances Source: World Bank. Note: PPP = partenariats public-privé; R&D = recherche et développement. 49 • Le levier du maire - la portée interne et la capacité de l’ad- ministration municipale par rapport aux autres niveaux Encart 2.2 : Le levier du maire, en pratique de la municipalité. Un levier du maire puissant • Le levier des coalitions de croissance - les partenariats Bilbao, en Espagne, est unique dans le sens où sa avec des parties prenantes, surtout du secteur privé. politique fiscale est complètement déconnectée de son gouvernement central. La ville a utilisé cet aspect à son • Le levier des relations intergouvernementales - un levier avantage en augmentant un impôt direct pour financer la externe avec des juridictions voisines et d’autres niveaux revitalisation d’un élément municipal essentiel, le fleuve du gouvernement. Servion, pour une revitalisation urbaine et économique. La Dans l’idéal, l’engagement pro-ctif d’une ville pour ville a également renforcé le paysage de son développement la compétitivité fait appel à ces trois voies. Les villes économique en formant deux nouveaux organismes de qui ont réussi tirent pleinement profit de la totalité du levier développement (Bilbao Ria 2000, une entreprise publique municipal, en utilisant leur portée et leur capacité internes, formée pour réhabiliter les berges et les friches industri- en créant des coalitions de croissance avec le secteur privé, et elles, et Bilbao Metropoli-30, un partenariat de développe- en se liant à d’autres niveaux de gouvernement et à des jurid- ment économique à but non lucratif pour « stratégiser » la ictions voisines. Toutes les villes des études de cas ont utilisé revitalisation économique de la ville (Résumé dans Gashi une forme de dialogue public-privé qui a eu une portée visible et Watkins 2015 de KPMG, Villes Aimants, 2014:34, 39- sur leurs impacts économiques. La chose la plus essentielle a 42, 50-53). été de savoir si les dirigeants avaient la capacité de mener le développement économique local, y compris (mais pas limité Un levier du maire plus étroit à) la capacité à s’engager avec des parties prenantes, dével- La municipalité de Tanger, au Maroc a joué un rôle opper des stratégies efficaces, identifier les industries clés, administratif limité dans les interventions pour le dével- améliorer le climat des affaires, et répondre aux besoins des oppement économique, bien qu’elle joue un rôle de facili- entreprises locales. tateur actif en pratique. Le gouvernement s’implique dans des interventions parmi lesquelles la « création d’espaces » En pratique, la part qui prend le dessus change au cas (placemaking) qui améliorent la qualité de vie des habi- par cas et varie selon les politiques et selon la capac- tants, des touristes et des investisseurs; des évènements ité du secteur public par rapport au secteur privé. Les de promotion de l’investissement (entrant et sortant); principaux acteurs de ce processus dépendront de l’histoire et travaille à l’amélioration du climat des affaires et à la et de la force institutionnelle relative, comme on peut le voir simplification des procédures administratives. La munici- dans l’illustration 2.5. palité a formé une coalition de croissance régionale avec le gouvernement régional (la Wilaya de Tanger) ainsi qu’avec d’autres parties prenantes locales. Illustration 2.8 : Effets sur les impacts économiques de l’augmentation du champ d’action administratif et de l’autonomie financière pour les municipalités Champs d’action Autonomie Financière Croissance du PIB corrélé Corrélé Corrélé Corrélé Négativement Positivement Croissance des embauches Négativement Positivement primaires Villes Cities Primary Primary Cities * Villes Cities Secondary secondaires Secondary Cities * * * * Large Cities Grandes villes Large Cities * Small Cities * Petites villes Small Cities * * (les barres révèlent la magnitude relative et la direction de la relation) GDP Growth Employment Growth * dénote une importante statistique au niveau de 10 % GDP Growth Employment Growth (bars reveal relative Source: Fikri et Zhu 2015. magnitude and direction of the (bars reveal relationship) relative magnitude and direction of the relationship) Note: PIB = produit intérieur brut 50 Dans les trois sous-catégories suivantes, sont décrits Dans plusieurs cas, les villes ont pu donner un ordre les résultats pour chacun des trois « leviers ». Un de priorité aux interventions en fonction de leurs document complémentaire fournit davantage de détails pour pouvoirs. Là où elles manquaient de mandats adminis- chaque part (Gashi et Watkins 2015). tratifs ou de ressources financières, les villes ont pu aider les coalitions de croissance avec le secteur privé et exercer une pression sur les gouvernements nationaux de manière Le Levier du Maire : Concrétisation des cohérente et coordonnée pour s’occuper des écarts d’inves- Actions en Interne tissement. Ces tendances sont examinées plus en détail dans des sections à suivre de notre document. Le champ d’action et la capacité des gouvernements municipaux varient grandement selon les villes et les Pour les décideurs politiques nationaux, une question pays. Le tableau 2.6 résume certains des chiffres de dépens- essentielle est de savoir si un champ d’action et un es dans le monde, et montre la part de dépenses totales du rendement plus importants du « levier du maire » ont gouvernement allouée aux gouvernements municipaux. La un rôle important pour la détermination des impacts grande variation dans ces chiffres illustre le fait qu’il serait économiques. La Banque Mondiale a enquêté de manière imprudent de généraliser quant au rôle des municipalités. économétrique pour savoir si le champ d’action, l’autonomie financière, et le rendement de municipalité influent bel et La capacité d’agir des municipalités sera dès lors bien sur le PIB et l’emploi. conditionnée en fonction de leur champ d’action et de leurs pouvoirs, autrement dit, en fonction de la part L’indicateur utilisé pour estimer le champ d’action du du maire. L’image 2.7 fournit une typologie illustrative des gouvernement local est la part locale de dépenses gouver- pouvoirs et des responsabilités susceptibles d’être associés à nementales totales. L’indicateur utilisé pour mesurer l’au- différents niveaux de gouvernement et entre les secteurs pub- tonomie financière est la part des revenus de la ville collectés lic et privé, la municipalité n’en ayant qu’une part dans ce cas. localement. Les indicateurs utilisés pour estimer la capacité de la municipalité sont la taille de la municipalité, la capacité Encart 2.3 : Les Coalitions de Croissance en Pratique A Bucaramanga, en Colombie, en 2006, la chambre Sialkot, au Pakistan, est connue pour son pôle de compéti- de commerce a convoqué 70-80 hommes et femmes tivité spécialisé dans la fabrication de produits d’exportation, d’affaires, enseignants des universités, et dirigeants des équipements sportifs, des instruments chirurgicaux, et du de la municipalité pour chercher de nouvelles zones de cuir. Pourtant, le pôle de compétitivité avait cruellement besoin croissance - motivée par le risque que la ville ne devienne d’un meilleur système de transport et de logistique, et a alors un trou perdu dans l’économie mondiale. Par la suite, appelé sa chambre de commerce locale à l’aide. La Chambre de des commissions pour la compétitivité régionale ont été Commerce et d’Industrie de Sialkot s’est associée à la munici- mandatées par le gouvernement du pays pour planifier palité pour créer un mécanisme institutionnel public-privé (le l’économie nationale à l’échelle provinciale; dans le cas City Package Association) qui s’est chargé de la construction de de Bucaramanga, seul un quart des membres de la com- plusieurs kilomètres de routes ainsi que du premier aéroport de mission appartenait au gouvernement. secteur privé de l’Asie du Sud, avec 27 vols par semaine (Gashi et Watkins 2015; Zaheer 2012). A Gaziantep, en Turquie, une assemblée municipale a été établie en 2006 avec 225 membresa parmi lesquels L’université de Pittsburgh en Pennsylvanie a aidé à faire en seuls 20 % appartenaient au gouvernement et 80 % sorte que le cœur de l’industrie métallurgique des Etats-Unis se appartenaient au secteur privé local et aux organisations diversifie pour entrer dans la nouvelle économie. Dans ce pôle de la société civile. L’assemblée nomme des sous-comités de compétitivité de haute technologie, l’état de Pennsylvanie a chargés d’analyser et de proposer des solutions à des reconnu les efforts de l’université, en particulier ceux de Carn- problèmes spécifiques à la ville (comme le système de egie Mellon University, pour avoir créé des liens étroits entre le transports, les petites entreprises, la visibilité à l’inter- département recherche et développement de l’université et la national, l’élargissement du développement économique) croissance économique de la ville. L’état a soutenu la création qui peuvent être mises en place collectivement par la de Ben Franklin Technology Partners, qui propose des bureaux municipalité et les associations du secteur privé. Quand et un soutien aux startups ainsi que de l’investissement en l’équipe de recherche est arrivée en Turquie, les per- capital-risque. Depuis 1989, cette initiative est à l’origine de la sonnes interrogées à Istanbul et Ankara leur ont dit création de 80 160 emplois (KPMG 2014b). « c’est incroyable de voir comme les gens de Gaziantep parlent d’une seule et même voix ». Mais après avoir a La collaboration public-privé à Gaziantep datait d’avant la formation visité Gaziantep, l’équipe s’est aperçue que cette fameuse du conseil de 2006, mais avait été intégrée officiellement à la structure voix n’avait rien d’incroyable : elle trouve ses racines dans du conseil municipal après la promulgation d’une législation nationale l’institutionnalisation d’une coalition de croissance. pour les conseils municipaux la même année. 51 d’extraction d’impôts locaux, et la productivité des employés villes petites et secondaires que pour les villes primaires du secteur public.12 Les conclusions sont les suivantes : et plus grandes. • Un champ d’action municipal accru est associé à • Ce puzzle s’explique par le résultat indiquant que la une croissance du PIB et une croissance de l’emploi capacité de secteur public est le moteur sous-jacent supérieures, au niveau mondial. Ici, champ d’action d’impacts positifs. En d’autres termes, le champ d’action signifie les responsabilités administratives des gouver- et l’autonomie financière n’ont pas d’influence à moins nements municipaux. Le champ d’action a été mesuré à qu’ils soient accompagnés d’une capacité de mise en œu- partir de données sur la part de dépenses gouvernemen- vre adéquate. En se servant de données plus détaillées de tales totales qui sont utilisées par les gouvernements l’Union Européenne et de la Chine (Zhu et Mukim 2015), municipaux. Au niveau mondial, un champ d’action de l’analyse a examiné ce qui se passait pour les impacts au gouvernement municipal augmenté est associé à des im- niveau des entreprises lorsque les villes étaient pourvues pacts économiques positifs (comme on peut le voir dans d’un champ d’action administratif plus large dans un l’illustration 2.8). Les résultats de cette illustration sont point précis dans le temps. La recherche a trouvé qu’un calculés sur la base d’un modèle de régression majoritaire mandat administratif élargi se traduisait effectivement pour les effets fixes d’année et de ville. par de meilleurs impacts pour les entreprises en place et pour les nouveaux venus (en particulier, par une aug- • A contrario, l’autonomie financière augmentée est mentation de la profitabilité et des revenus d’exploita- associée à une croissance du PIB et une croissance de tion et des salaires plus élevés pour les employés) mais l’emploi réduites. Ces résultats sont plus forts pour les seulement lorsque accompagnés d’augmentations pro- Encart 2.4 : les Relations Intergouvernementales en Pratique En matière de coopération inter-juridictionnelle, Bucar- Manchester. L’Autorité Combinée du Grand Manches- amanga, en Colombie, et Gaziantep, en Turquie, ter (ACGM) a concrétisé ces arrangements collaboratifs ont assuré une coopération inter-juridictionnelle au sein et elle a été conçue comme organe créé par la loi pour même de leur métropole respective, en collaborant entre gérer les transports, le développement économique, et la municipalités et par le biais de coalitions de croissance régénération (Wilcox, Nohrova, et Williams 2014, 12). public-privé. L’Aire Urbaine de Bucaramanga est constituée L’ACGM est, dans les faits, la création d’un niveau de gou- de quatre municipalités distinctes et possède un organisme vernement municipal supplémentaire pour Manchester de coordination qui compte un effectif réduit de personnel. - un cabinet de 10 dirigeants avec le pouvoir de livrer des Alors que cet organisme se concentre sur les projets de programmes communs. Les autorités ont également établi développement urbain pour la zone, pour les transports, le Fonds pour les Transports du Grand Manchester, pour la mobilité, l’approvisionnement en eau et la gestion des associer les différentes contributions pour les dépenses en eaux usées, et le logement, il s’implique également dans infrastructure (KPMG 2014a, 12). le développement économique proactif en participant à la coalition de croissance public-privé de la zone (la Pour ce qui est du lobbying et de la coopération in- Commission de Compétitivité Régionale). De même, les ter-niveaux, Bucaramanga et Coimbatore, en Inde, trois municipalités de l’aire urbaine de Gaziantep jouent comme beaucoup d’autres villes ont fait pression sur les un rôle pour les travaux publics (maintenance des routes gouvernements de leur pays pour l’investissement en secondaires), l’hygiène publique et la gestion du foncier, infrastructure. Pourtant, elles ont fait pression avec un et l’expropriation. Elles participent au Conseil Municipal but à l’esprit. La chambre de commerce de Bucaraman- de Gaziantep, où elles s’engagent avec le gouvernement et ga a identifié dans une étude sur l’infrastructure que la les parties prenantes externes pour gérer les problèmes les connectivité était une contrainte à la croissance de ses plus pressants de la ville, parmi lesquels le développement entreprises locales, et elle s’est servi des résultats pour économique (étude de cas sur Bucaramanga en annexe par faire pression pour des besoins spécifiques en infrastruc- Kulenovic et autres 2015, 13-14; étude de cas sur Gazian- ture. De même, la chambre de commerce et d’industrie tep en annexe par Kulenovic et autres, 2015, 30-31). de Coimbatore ont mené un « programme en 10 points » (soutenu par 110 groupes de parties prenantes de la ville) Au Royaume Uni, les 10 autorités locales du Grand Man- pour expliciter les 10 besoins en infrastructure les plus chester ont une tradition de collaborations réussies et se importants de la ville. Les dirigeants municipaux ont fait sont montrées volontaires pour apporter les changements une promotion intentionnelle de ce programme pendant institutionnels nécessaires en faveur de la décentralisation. les élections locales et nationales, faisant pression sur les La coopération entre les autorités locales de Manchester hommes et femmes politiques en utilisant leurs proposi- a commencé par l’Association des Autorités du Grand tions de projets spécifiques. 52 portionnelles de la capacité de la municipalité. Augment- manque de coordination. Entre les secteurs public et privé, ils er le champ d’action mais pas la capacité ne suffisait pas. sont généralement symptômes d’un manque de confiance. • Un champ d’action et une capacité plus larges pour une Dans les villes ayant réussi, collaboration et coordi- municipalité constituent également un meilleur inter- nation se produisent. Dans certains cas, les hommes et médiaire pour la mise en place de réformes nationales. femmes d’affaires d’une ville sont devenus célèbres partout En Ethiopie, la décentralisation par proclamations dans leur pays pour avoir pensé avec un seul et même esprit municipales (un élargissement soudain de la « part - on dit qu’ils ont un « esprit de ruche ». La transformation des maires » à travers le pays) a donné lieu à une meil- d’une ville est le résultat d’un travail de collaboration entre leure mise en place de politiques existantes en matière des individus travaillant à la ville, dans l’industrie et dans les d’impôts nationaux, ce qui a mené à de meilleurs impacts universités pour l’avancée de leur ville plutôt que le seul résul- économiques pour les bénéficiaires de secteurs privés tat des actions d’un maire visionnaire. Les parties prenantes visés (Chaurey et Mukim, à venir). Ce résultat suggère non gouvernementales ne sont pas uniquement consultées au que les acteurs locaux, avec une capacité adéquate, sont sein de ces villes : elles sont souvent les moteurs du processus bien placés pour transmettre des réformes institution- entier, en tant que co-créateurs et co-garants de la mise en nelles et des réformes du climat des affaires de manière place. Ils forment une coalition de croissance. Des exemples plus efficace et en fonction des besoins et des particular- sont montrés dans l’encart 2.3. ités locales. Le processus d’engagement des parties prenantes est En résumé, plus le levier du maire est important, plus souvent formalisé. A Kigali, une planification participative le potentiel d’impacts positifs en termes de compéti- a été faite pour chaque niveau de gouvernement, donnant tivité est élevé, mais seulement si les capacités des aux citoyens une plus forte voix pour identifier les priorités. institutions locales sont à la hauteur. (Voir encart 2.2 A Bucaramanga, les parties prenantes gouvernementales et pour deux exemples de la part des maires « en action »). Ce non-gouvernementales ont communiqué par le biais de tables résultat conentreprise les hypothèses d’autres travaux. Les rondes et de comités régionaux, et ont développé collective- constats sont particulièrement pertinents à un moment où ment une stratégie régionale. A Gaziantep, le dialogue s’est les gestionnaires des villes de beaucoup de pays acceptent instauré par le biais d’un forum (le Conseil Municipal) qui a des pouvoirs et des responsabilités supplémentaires, parmi rassemblé des dirigeants d’entreprises, des professeurs d’uni- lesquels la responsabilité du développement économique, versité, des groupes de la société civile, et des responsables mais ils n’y sont pas toujours suffisamment préparés. Dans municipaux. plusieurs exemples, le pouvoir est décentralisé vers les villes sans décentralisation des ressources et de gouvernance et Relations Intergouvernementales sans efforts de renforcement de capacité. Par exemple, au Le champ d’action d’une ville est limité par les pou- Kenya, un pays ayant entrepris d’ambitieuses réformes pour voirs administratifs, les frontières géographiques, et la décentralisation, les caisses des municipalités sont vides, les ressources fiscales. Exemples : et elles courent par conséquent le risque d’être incapables d’entreprendre les initiatives de développement économiques • Pouvoirs administratifs : Lucknow, une ville de 4 mil- dont elles ont tant besoin. Des situations similaires se pro- lions d’habitants dans l’état de Uttar Pradesh en Inde, a duisent dans plusieurs pays d’Amérique latine et d’Afrique été incapable de réagir face aux défis posés par une rapide australe. croissance de population à cause de pouvoirs administra- tifs limités pour les villes d’Inde. Un maire a autorité sur Une coalition de croissance de parties les projets de construction de routes, mais ne peut pas prenantes publiques et privées prendre de décision sur les ponts (ce qui limite l’étendue Avec toutes leurs différences, une caractéristique de ce qui peut être fait dans une ville traversée par une commune à toutes les études de cas est l’existence rivière) (Barata et Pokharel 2009). d’une coalition de croissance efficace. La coalition asso- ciait des parties prenantes publiques et privées pour définir • Frontières géographiques : La ville de Denver aux une direction stratégique et pour contribuer au développe- Etats-Unis souhaitait étendre ses services de transports ment économique. publics avec l’initiative « FasTracks », mais ne disposait pas de l’étendue géographique suffisante pour couvrir le Ce trait s’oppose à l’expérience de beaucoup de villes, réseau dans sa totalité. La métropole se compose de la où les différentes parties prenantes du dévelop- ville et des banlieues, avec un leadership politique frag- pement économique travaillent à contre-sens. Les menté (Katz et Bradley 2013, 56-61). municipalités, les organismes, les chambres de commerce, les associations de secteurs, les universités locales, les centres • Ressources fiscales : A travers le monde, les villes ont de formations, et les syndicats ont tous un intérêt dans le généralement besoin de transferts de revenus de la développement économique. Mais, ils montrent des stratégies part de leur gouvernement pour financer les projets les parallèles, des fonctions identiques, et parfois des mandats en plus importants. La ville d’Amsterdam, aux Pays Bas, a concurrence les uns avec les autres. Dans le secteur public, de financé des projets de grande importance par le biais de 53 tels manques d’efficacité sont généralement symptômes d’un réserves créées au niveau national. Des villes telles que • Utiliser une approche de liste toute faite pour la sélection Le Cap, en Afrique du Sud, et Brisbane, en Australie, d’interventions au lieu d’un processus analytique basé dépendent de réserves communes, partagées entre les sur des observations (Reproduction mécanique) niveaux villes/provinces/pays (OCDE 2013, 31). • Présenter trop d’initiatives en même temps sans leur Ainsi, les villes compétitives utilisent leur influence donner un ordre de priorité (1001 priorités) pour encourager les autres à faire ce qu’elles ne peu- vent pas faire elles-mêmes. En réponse à leurs limita- • Créer une liste de vœux des interventions idéales qui tions, les villes compétitives travaillent en étroite collabora- ne reflètent pas le champ d’action administratif, les tion avec les dirigeants municipaux des autres villes, et créent responsabilités, et la capacité de mise en place des villes des mécanismes et des moyens pour accéder à de plus hauts (Direct vers l’Utopie) niveaux de financement et à des plans de soutien. On peut trouver parmi eux : • Limiter l’engagement avec le secteur privé à une fonction de conseil ou développer un brouillon de stratégie • Coopération inter-juridictionnelle - avec des villes et des d’abord avant d’approcher le secteur privé plus tard (Con- districts voisins. sulter, pas co-créer) • Lobbying et coopération inter-niveaux : à travers les • Embaucher des consultants externes qui font l’exercice différents niveaux de gouvernement (état, province, analytique une fois, présentent leurs résultats, puis par- national, et fédéral) tent (Solution parachute) L’encart 2.4 fournit une sélection d’exemples de comment ces • Répondre à une initiative de développement économique deux mécanismes peuvent fonctionner en pratique. local commencée par une association du secteur privé en prenant le contrôle (obsession du contrôle) • Traiter une stratégie comme une proposition de collecte Comment les stratégies de de fonds pour attirer le financement tout au long de la développement économique sont-elles phase de mise en place (Ce qui explique que seuls les pro- classées et mises en place ? jets sélectionnés soient mis en place, et que la stratégie finisse par avoir de vastes brèches.) (Une vision mais pas de Beaucoup de stratégies de développement budget) économique des villes, aussi sophistiquées soient- elles, échouent. Un compte-rendu des raisons d’échec les • Abolir les projets d’une précédente administration sans plus répandues a révélé les caractéristiques suivantes (Siv- chercher à s’informer sur celles qui fonctionnaient (Nou- aev 2015). En bref, on peut noter que la plupart des échecs veau dirigeant/Nouvelle stratégie) concerne le processus de création et de mise en place d’une stratégie - le qui et le comment de la composition d’une Pour ce dernier volet (le comment de la compétitivité des stratégie, pas seulement le quoi. Les pièges les plus courants villes), les résultats des recherches ont été associés à des sont les suivants : conseils sur la création des stratégies, la mise en œuvre, et la concrétisation des actions. Les approches sont présentées • Consacrer d’énormes ressources à la collecte et à la dans le chapitre 3. description de données (parfois comme l’impose l’Etat) plutôt que de se concentrer sur les objectifs les plus pres- sants pour la ville (Tenter l’impossible) 54 points cles du chapitre 2 La création d’emplois et la croissance économique développement économique, du moment que quelqu’un s’en sont clairement liées à la réussite des villes en occupait. matière d’attraction et d’expansion des entreprises du secteur privé. La Banque Mondiale estime que le secteur Un équilibre délicat doit être trouvé entre champ privé est responsable de trois quarts des emplois créés et d’action et capacité. Un champ d’action du maire accru de quatre cinquièmes de la valeur ajoutée brute sur les 750 (par rapport aux autres niveaux de gouvernement municipal) villes de la base de données. Les dirigeants des villes doivent ne suffit pas pour améliorer les impacts économiques. Le comprendre quels facteurs aident à attirer, retenir et dével- pouvoir doit être accompagné d’une capacité à générer ces opper les entreprises qui créent des emplois et favorisent la impacts sur la compétitivité de la ville. croissance économique. Une attention toute particulière doit être apportée Quatre catégories essentielles de politiques d’inter- à la mise en œuvre et à la concrétisation des actions. vention devraient être prises en compte. Il apparaît que Les villes compétitives ont choisi une stratégie pour le dével- les composantes de la compétitivité peuvent être classées: les oppement économique, aligné leur budget pour la financer, se institutions et l’infrastructure aux niveaux de revenus les sont organisées pour la développer dans le temps à travers les plus bas, puis la capacité d’innovation et la base de capital cycles électoraux, ont fourni des capacités suffisantes en per- humain requise, avec le soutien aux entreprises et le finance- sonnel et ont fait attention à la qualité de la mise en œuvre. ment fourni aux entreprises pour qu’elles soient compétitives, qu’elles se développent et prospèrent comme des villes à Bien qu’il soit impossible de copier le parcours d’au- hauts revenus. Un classement minutieux de ces interventions tres villes compétitives, chaque ville peut améliorer dépend également de la principale structure industrielle de la sa performance en apprenant de leurs résultats et ville et de ses avantages comparatifs. Les villes compétitives en utilisant un processus personnalisé pour créer et ont souvent développé des interventions à la fois verticales et mettre en place une stratégie en utilisant des outils horizontales (elles ont travaillé à l’amélioration de leur climat déjà disponibles. De tels outils comprennent l’analyse des affaires et ont aussi ciblé des secteurs individuels pour stratégique de l’économie locale et des tendances de marché des initiatives proactives de développement économique). externes et des opportunités; le dialogue public-privé; et les techniques pour exploiter l’économie politique durant la mise Un engagement proactif d’une ville pour la compéti- en œuvre. Les techniques sont expliquées dans le chapitre 3. tivité inclut un effet de levier sur la totalité de la part de ville, en utilisant son champ d’action et sa capacité internes (le levier du maire), en créant des coalitions de croissance avec le secteur privé (le levier des coalitions de croissance) et en reliant des niveaux de gouvernement et de juridictions voisines (le levier du gouvernement). Certains leviers de politiques sont la prérogative des gouvernements uniquement (comme les réformes de réglementations, les dispositions légales, et les aides fiscales), mais les autres (soutien aux compétences et à l’innovation, les investissements en infrastructure, et les instruments financiers) peuvent être poursuivis par divers acteurs, soit publics ou privés. Dans les études de cas, il importait peu de savoir qui jouait un rôle particulier dans le 55 Notes 9 Les économies métropolitaines à forte croissance étudiées ont un large 1 Certaines études connues sur ce sujet sont l’Enterprise Survey de la éventail de revenus et de structures économiques, mais aucune d’entre elle Banque Mondiale et l’étude sur les perspectives d’investissement dans le n’a une économie basée principalement sur les industries extractives (rich- monde de la Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Dévelop- esse issue des ressources naturelles), les installations militaires ou autres pement. avantages économiques non reproductibles. 2 Les publications comprennent des travaux et des rapports académiques par 10 Ce mélange d’interventions horizontales et verticales est de même nature des organisations multilatérales et des organisations non-gouvernemen- que ce que les chercheurs ont commencé à appeler nouvelle politique struc- tales qui abordent la question de la compétitivité des villes. Ces sources turelle. incluent Chloe et Roberts (2011), Kamila (2013), Nollen (2011), OCDE (2006), Parkinson et autres (2003), Rodriguez-Pose, Farole, et Dowson 11 Les secteurs de biens non échangeables comptent pour l’essentiel de (2007), et Zhang (2010). Plus de 30 études empiriques des déterminants in- l’économie et sont importants pour l’emploi et le développement de dividuels de la performance économique des villes ont été examinées, parmi services. Les secteurs marchands sont un moteur de croissance pour l’écon- lesquelles Acemoglu, Johnson, et Robinson (2001); Aghion, Howitt, et May- omie d’une ville. Ce principe est exposé et accessible chez Jacobs (1969). er-Foulkes (2007); Barro (2002); Bloom et Van Reenen (2007); Boulhol, de 12 Les tentatives pour mesurer directement la capacité des municipalités Serres, et Molnar (2008); Branstetter et autres (2010); Calderón et Servén de façon systématique parmi les pays ont rencontré des obstacles méthod- (2004); Escribano et Guasch (2005); Glaeser et Kerr (2009); Kaufmann, ologiques. Pour essayer de contourner ces problèmes mondiaux, la perfor- Kraay, et Mastruzzi (2008); Mauro (1995); et d’autres. mance des indicateurs a été examinée pour ce qui est de la capacité dans 3 A moins que nous ne le précisions, transnational fait référence ici au deux contextes institutionnels : la Chine et l’Union Européenne. En Chine, niveau de gouvernement situé entre la municipalité et l’état. on a utilisé deux indicateurs pour mesurer la capacité : (a) part d’employés du public payés avec les finances publiques sur la population totale de la 4 L’Indice de Compétitivité de l’EIU (utilisé pour les Hot Spots), par exemple, ville (c’est à dire, taille de la municipalité), et (b) revenus fiscaux collectés est meilleur pour prédire les impacts en Asie de l’Est et le Pacifique et les localement sur PIB de la ville (c’est à dire la capacité d’extraction d’impôts villes de l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques locaux). Dans l’Union Européenne, la productivité des employés du public que pour les villes d’ Amérique latine et des Caraïbes et celles de l’Asie du était saisie dans l’ensemble de données, ce qui est probablement un meilleur Sud, et il prédit mieux pour les villes à haut revenu que pour les villes à bas indicateur dans l’ensemble pour mesurer la capacité de gouvernement. revenu. L’Indice des Villes Mondiales de A.T. Kearney est plus performant avec les villes primaires, et l’Indice de Qualité de Vie Mercer est plus perfor- 13 En effet, les publications nous montrent que les effets de la décentrali- mant pour les villes secondaires. Il est donc difficile de savoir a priori le bon sation fiscale ont des résultats variés à travers les pays. Cet effet se produit indice de mesure de la compétitivité pour une ville donnée. probablement parce que la décentralisation fiscale doit être associée à une décentralisation politique et administrative lorsqu’on l’évalue, parce qu’une 5 Les données brutes des indices les plus utilisés (couvrant des thèmes allant approche systématique qui tient compte du modèle de décentralisation de la compétitivité à la qualité de vie, la durabilité, et l’infrastructure) ont fiscale est plus pertinente que la dimension fiscale seule. Voir Marti- été associées aux indicateurs Doing Business de la Banque Mondiale, le nez-Vasquez, Lago-Penas, et Sacchi (2015). Rapport sur la Compétitivité Urbaine dans le Monde de l’Académie des Sci- ences Sociales de Chine pour les données sur les brevets, et les Statistiques 14 Voir Lall (2013). Le rapport souligne que trop de focalisation sur le Financières Publiques Annuelles du Fonds Monétaire International. financement sans planification minutieuse préalable retarde le développe- ment économique d’une ville pendant des dizaines d’années. A tour de rôle, 6 La base données de OE couvre 750 villes à travers 140 pays. La base de la planification requiert une capacité de gouvernement local relativement données comprend 12 années de données historiques, couvrant la période élevée, qui peut déterminer le degré jusqu’où l’infrastructure et les services de 2000 à 2012, et comporte 90 variables contenant les données démo- financés sont réussis et durables. graphiques, le rendement et l’emploi (chacun par secteur), le revenu des ménages, les dépenses des consommateurs, et les ventes au détail, entre 15 Plusieurs pays requièrent des gouvernements municipaux et locaux pour autres. produire des documents stratégiques permettant d’accéder au financement provenant de l’Etat. Par conséquent, des documents sont produits unique- 7 Les résultats sont donnés par rapport à des recherches antérieures telles ment par devoir plutôt que pour maximiser leur utilité pour les impacts que Duranton et Puga (2013), qui apporte l’argument que dans les écon- économiques. omies développées l’infrastructure physique (transports) et sociale (offre de logement et commodités), ainsi que le capital humain, l’entreprenariat, 16 L’équipe a également fait des observations fortuites : (a) la documentation et les chocs technologiques sont des moteurs essentiels de la croissance de sur le Développement Economique Local (DEL) est principalement produite population dans les villes. par des organisations qui mènent des opération de DEL, et les études de cas manquent d’objectivité et tendent à favoriser les cas illustrant une réussite 8 Il existe un résultat compensatoire ici, où on observe que l’infrastruc- et qui sont en faveur de leurs propres méthodologies, et (b) la plupart des ture sociale est dans une relation inverse avec la productivité du travail à méthodologies de LED se concentrent sur la municipalité en tant que client, des niveaux plus bas de revenu, comme on le voit dans l’illustration 2.4. le secteur public local ayant le rôle principal. Les cas pour lesquels le secteur Ce rapport ne réside par sur cette anomalie parce que la caractéristique privé facilite les exercices stratégiques pour l’ensemble de la ville semblent prédominante est décrite telle quelle : l’infrastructure est largement dans être sous-représentés. une relation positive avec les impacts économiques pour tous les niveaux de revenu, avec cette seule exception. (L’exception peut également être due à un échantillon petit et au bruit informationnel, qui semblent affecter les données sur l’infrastructure sociale plus que certaines autres séries de données.) 56 References Acemoglu, Daron, Simon Johnson et James A. Robinson. 2001. “The Escribano, Alvaro et J. Luis Guasch. 2005. “Assessing the Impact Colonial Origins of Comparative Development: An Empirical of the Investment Climate on Productivity Using Firm-Level Investigation.” American Economic Review 91 (5): 1369–401. 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Il est écrit pour les administrateurs des villes et pour les dirigeants - les maires, les gestionnaires des villes, les directeurs du développement économique, les fonctionnaires, et les di- rigeants et associations du secteur privé. Il a été créecréé pour soutenir les efforts faits pour augmenter la compéti- tivité en tant qu’attribut dynamique. Il ne donne pas de recette miracle garantissant le succès. A la placeAu lieu de cela, il fournit des outils et des processus,,, des approches alternatives et des systèmes organisés susceptibles d’aid- er les dirigeants des villes à identifier et à mettre en place une stratégie puis à évoluer et à l’adapter de sorte qu’elle vienne appuyer les décisions du processus de découverte de chaque ville. Chapitre 3 Il n’existe pas de recette unique pour qu’une ville devienne compétitive, mais des caractéristiques communes peuvent être identifiées et des techniques spécifiques peuvent être utilisées par les autorités municipales qui créent et mettent en place des stratégies de développement économique. L es techniques présentées dans ce chapitre ne Nous avons expliqué dans le chapitre 2 que les villes sont pas nouvelles, mais elles ont tendance à être prospères se concentrent sur le qui et le comment de mal utilisées, voire pas du tout. Plusieurs trousses la compétitivité, pas seulement sur le quoi. En plaçant à outils pour les techniques de développement économique la compétitivité au niveau des entreprises au cœur de ses pri- local sont déjà disponibles auprès d’un certain nombre d’or- orités, l’administration d’une ville suivrait les étapes suivant- ganisations de développement1, et des efforts de développe- es pour créer une stratégie : ment économique local ont été entrepris depuis des décen- nies. Et pourtant en pratique, les efforts de développement 1. Identifie les sources de croissance (section 1 : « Quoi : économique urbain sont généralement victimes des pièges Parcours de croissance et ordre de priorités ») identifiés dans la dernière partie du chapitre précédent, en particulier lorsqu’un équilibre entre le quoi, le qui, et le com- 2. Collabore avec différentes parties prenantes pour déter- ment de la création et de la mise en place d’une stratégie n’est miner une façon de procéder (section 2 : « Qui : Coali- pas atteint. Dans certains cas, les initiatives pour le dévelop- tions de croissance ») pement économique sont mises en place en tant que pro- 3. Organise son propre rôle dans le processus (section 3 : cessus seul, sans méthode analytique robuste pour aider les « Comment : S’organiser pour l’action ») dirigeants à définir des cibles, à structurer le processus, et à prendre des décisions entre différents points de vue et désirs. Pour chaque étape, différentes approches sont disponibles, Dans des cas plus poussés, le développement économique chacune d’elle convenant à différents types de gouvernance et local est étroitement vu comme un besoin de concentration de champ d’action, comme souligné ici. sur des petites et moyennes entreprises (PME) locales et des coopératives plutôt qu’un besoin de résolution des problèmes Dans les cas concrets, le processus décrit n’est pas particuliers qui poussent l’économie locale tout entière vers nécessairement linéaire ou formel. En fait, les villes une compétitivité plus grande. Ce chapitre tente de répondre prospères peuvent revendiquer certains éléments plus que à certains de ces pièges avec une approche consolidée. d’autres, ou alors elles retournent sans cesse en début de cycle pour adapter continuellement leur stratégie en utilisant une Aucune recommandation isolée ne pourra résoudre la « perception du marché » sophistiquée. Par exemple, les villes problématique dans un contexte politique aussi varié de Bucaramanga, en Colombie; Changsha, en Chine; et Kigali, et complexe que le développement économique d’une au Rwanda ont toutes donné la priorité aux investissements ville. Nous présentons donc un certain nombre d’approches en capital humain. Pourtant, à Bucaramanga, la stratégie a possibles, plus ou moins interventionnistes. Même dans les été nourrie par des analyses poussées et des études compara- études de cas de villes hautement prospères, un certain nom- tives (« Chemins de Croissance »); à Bucaramanga et à Kigali, bre d’approches et de recettes différentes pour la compétitiv- la stratégie a été menée par un engagement formel des parties ité apparaissent. La Banque Mondiale continuera à tester et à prenantes dans la planification (Coalitions de Croissance); et ajuster ces idées dans une série d’engagements avec les villes. à Changsha la stratégie a été affinée par l’innovation organi- sationnelle, l’expérimentation, et la flexibilité dans les plans à long terme (s’organiser pour l’action). A Gaziantep, en Tur- quie, les chercheurs n’ont pas trouvé de stratégies écrites ou sophistiquées, mais toutes les parties prenantes clés savaient exactement quelles étaient les priorités et qui était respons- able d’elles. 62 Quoi : Parcours de croissance et ordre L’approche proposée dans cette section se base sur de priorités l’interprétation de l’économie d’une ville en tant qu’interaction entre conditions propices et beso- Cette section présente une série d’outils de diagnostic ins des entreprises, variant selon les industries, les susceptibles de faciliter un processus de priorisation. tailles et les types de propriété. Cette approche fait di- Ces outils ne sont pas nouveaux. Les techniques analytiques rectement écho aux résultats des études de cas qui indiquent résumées ici sont utilisés par les analystes stratégiques dans que les villes compétitives se sont lancées à la fois dans des les pays développés et les pays en développement et dans le interventions portant sur l’ensemble de l’économie et dans secteur public ainsi que dans le secteur privé. des interventions en fonction du secteur. Pour structurer les interventions, l’équipe de recherche a consolidé un nombre L’utilisation des techniques est inspirée par les ob- de techniques analytiques en trois dimensions : servations présentées dans les chapitres précédents. Comme nous l’avons noté, les villes ayant le plus réussi ont • Un Etat des Lieux de la Compétitivité d’une Ville exam- fait des choix stratégiques pour leurs dépenses, impliqué une ine le potentiel de croissance et les contraintes auxquelles coalition de parties prenantes et ont suivi avec le personnel doivent faire face certains types d’entreprises. Ce proces- et la structure de mise en œuvre appropriés. Les plans ont sus donne un aperçu de l’économie d’une ville. été développés par le biais de différentes techniques, parmi lesquelles l’identification des avantages compétitifs de la • Les Approfondissements se concentrent sur des secteurs ville, l’évaluation des opportunités de marchés externes, et et des types d’entreprises en particulier et mettent en la mise en lumière des contraintes à la croissance qui doivent lumière les conditions propices manquantes. être abordées. • Les Diagnostiques de Contraintes se concentrent sur une Plus particulèrement, les stratégies ont su soutenir sélection de conditions de l’ensemble d’une ville qui sont les multiples sources de croissance. Les interventions des freins majeurs à la croissance à travers les secteurs n’ont pas seulement soutenu les activités des entreprises industriels et les types d’entreprises. existantes, elles ont aussi su soutenir les nouvelles entre- prises et en attirer d’autres vers la ville. On a donc formé des stratégies qui non seulement répondaient aux besoins des Encart 3.1 : l’Evolution du Mode de Gestion, entreprises déjà installées (qui sont souvent focalisées sur leurs efforts de lobbying pour obtenir une baisse des coûts de des Efficiences Productives aux Choix production2) mais examinaient aussi des opportunités dans Stratégiques et à la Création de Marché de nouveaux marchés ou dans des produits plus lucratifs. Cette approche est importante parce que, comme on l’a vu • “Nous ne demandons pas à nos hommes qu’ils prennent dans le chapitre 1, les villes transforment la structure de leur des initiatives... Tout ce que nous voulons d’eux est économie au cours du temps et à travers les niveaux de revenu. qu’ils obéissent aux ordres que nous leur donnons, qu’ils L’efficacité seule ne suffit pas. fassent ce qu’on dit, et qu’ils le fassent vite.” - Frederick Winslow Taylor (d’une conférence du 4 Cette approche du développement de stratégie juin 1906, cité par Kanigel 2005, 169) économique des villes reflète les tendances qui exis- tent pour les entreprises du secteur privé depuis les • “Il n’y a certainement rien de plus inutile que de faire années 1950. Une focalisation antérieure sur les efficienc- efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout.” es productives de la période de Henry Ford et de Frederick - Peter Drucker (1963, 83) Winslow Taylor a évolué vers une focalisation sur le client • “Les gestionnaires font les choses bien. Les dirigeants et le marché, comme l’ont conceptualisé Peter Drucker, font la bonne chose.” Theodore Levitt, et Philip Kotler (encart 3.1). Selon cette - Warren Bennis et Burt Nanus (1985) théorie, les entreprises réussissent en déterminant d’abord un avantage comparatif puis en s’organisant pour l’action. • “L’essence même d’une stratégie est de choisir les choses Ces résultats impliquent que les entreprises fassent des à ne pas faire.” choix majeurs pour battre leurs rivales (stratégie) et qu’elles - Michael Porter (1996, 64) effectuent leurs opérations centrales de manière efficace (ges- tion). Aujourd’hui, beaucoup de villes semblent se focaliser • “Les bonnes sociétés couvrent des besoins. Les grandes principalement sur la gestion, avec un ensemble générique de sociétés créent des marchés.” services et d’infrastructures de base en guise de concrétisa- - Philip Kotler (cité chez Capstone Publishing, 2003, tion des actions. En revanche, comme nous l’avons vu dans le 268) chapitre 2, les villes ayant le mieux réussi dans le monde au cours des dernières dizaines d’années ont livré un ensemble majeur de services et d’infrastructures (gestion), et elles sont également intervenues de manière stratégique pour soutenir les opportunités de croissance (stratégie). 63 Illustration 3.1 : Trois niveaux d’analyse de chemins de croissance a Etat des Lieux des Villes Compétitives L’état des lieux est un aperçu de l’économie d’une ville qui se concentre sur les changements dans les indicateurs économiques clés, sur les données de référence de la perfor- mance économique de la ville, et sur les conditions propices avec des villes pertinentes auxquelles se comparer, et qui fournit une analyse de la structure économique de la ville. Pourquoi le faire : L’état des lieux répond à la question des dirigeants des villes, « Comment se porte ma ville? » Résultats fournis : Au delà d’un aperçu de la performance économique de la ville, cet exercice aide à formuler deux types d’hypothèses : (a) facteurs qui sont à même de freiner la compétitivité de la ville et (b) sections des entreprises de la ville (définies par secteur, taille, ou type de propriété) qui présentent un potenti- el de croissance ou qui sont en sous-performance. Comment on le met en place : On peut le mettre en place en deux parties : La première partie est un exercice automatisé permettant de donner un aperçu économique général et un étalonnage par rapport à la concurrence. On utilise les données disponibles partout dans le monde (groupes de données mondiaux, indices de villes, indicateurs Doing Business, et données sur dépôts de brevets). Les indicateurs comprennent le produit intérieur brut (PIB); la croissance de l’emploi et du revenu; la structure industrielle et le quotient de localisation pour les secteurs larges; et les indices de valeur pour les infrastructures, les institutions, les compétences, et l’accès au financement. Partie 2 est une approche personnalisée. L’analyse est étendue avec d’autres sources de données telles que le Enterprise Survey de la Banque Mondiale, l’étude Subnational Doing Business, et des sources de données locales. Une analyse détaillée de la structure de l’entreprise peut être faite en utilisant un quotient de localisation, une analyse de la variation des parts relatives, et des techniques de données démographiques des entreprises (ce que les données mondiales ne permettent généralement pas). Des techniques qualitatives (études d’experts et triangulation) devraient être utilisées pour compléter l’analyse, vérifier les résultats, et identifier les écarts de perceptions locales. Secteurs Bande de taille Propriété Diagnostic de Facteurs de compétitivité Manuf. (par ex.) TIC (par ex.) PME (par ex.) ETN (par ex.) De l’étranger Entreprise locale Contraintes Institutions et Taxes, licences, droits Ce niveau d’analyse examine de près les condi- Réglementation tions de toute l’économie qui apparaissent dans Système juridique l’état de lieux comme étant des freins majeurs à Réglementation de marché la croissance des entreprises locales à travers les secteurs industriels et les types d’entreprises. Municipalité Infrastructure Infrastructure physique Pourquoi le faire : La recherche a indiqué et Foncier que les villes prospères utilisent à la fois Infrastructure sociale des interventions ciblées et des réformes Logement du climat général des affaires. De telles Compétences Capital humain conditions peuvent inclure les infrastruc- et Innovation tures, les réglementations, les problèmes Education et recherche de compétences et d’innovation, le soutien Réseaux aux entreprises, et l’accès au financement. Soutien et Maturité financière Résultats fournis : Une compréhen- Financement sion approfondie des problèmes liés à un des Entreprises Coût de crédit déterminant spécifique de la compétitivité Agglomérations Tissu industriel/formation de pôles de compétitivité des villes et une estimation des bénéfices potentiels qu’apporterait une résolution du Chaînes d’approvisionnement locales problème. Autres Localisation, histoires, commodités Comment on le met en place : En dotations sélectionnant à partir d’un grand nombre Image de ville et autres aspects immatériels d’outils de diagnostic prêts à l’emploi pour différentes parties du climat des affaires. Les Approfondissements Pour ce faire, les outils peuvent inclure l’analyse d’impact des réglementations, Ce niveau d’analyse se concentre sur une sélection de secteurs industriels ou de bandes de la taille des entreprises et des les avis de cotisations transnationales, types de propriété pour identifier leur potentiel de compétitivité et identifier les contraintes majeures. l’outil d’analyse énergétique TRACE, les Pourquoi le faire : Cette approche de la compétitivité des villes commence à partir des besoins des entreprises. diagnostiques d’utilisation du foncier et Le niveau d’entreprises a besoin d’être différent à travers les industries, les tailles d’entreprises, et les types de des logements, le diagnostique des emplois, propriété. Donc, les interventions les plus efficaces sont parfois celles qui identifient et ciblent les besoins d’en- l’analyse d’infrastructures financières, et treprises spécifiques avec le potentiel de croissance en fonction des avantages comparatifs d’une ville donnée. autres. Résultats fournis : Cette approche identifie les problèmes détaillés devant être abordés afin de soutenir des types spécifiques d’entreprises dans la ville. Comment on le met en place : La priorisation en profondeur utilise des techniques de connaissance du marché et d’analyse industrielle (telles que les « cinq forces » et le « diamant » de Porter) pour comprendre le potentiel de croissance de groupes donnés d’entreprises. Ces exercices dépendent de la collecte des données qual- itatives, des entretiens, et des groupes de discussion en plus de toute donnée quantitative associée. L’étude comparative des « conditions de conduite » utilise le compte-rendu de publications, les avis d’experts, et l’analyse de secteur (telle que les analyses de chaîne de valeur) pour identifier les contraintes et les opportunités. Cette analyse compare une série de sources de données compilées dans la base de données de la Banque Mondi- ale pour évaluer ces conditions par rapport aux villes auxquelles il est possible de se comparer et pour identifier ce pour quoi la ville est le plus en décalage. Elle est basée sur des limites économiques plutôt que sur des limites administratives, ce qui veut dire que l’analyse inclura le plus souvent l’aire urbaine étendue et même plus, en fonction des besoins. Source: Sivaev 2015. Note: TIC = technologies de l’information et de la communication; Manuf. = manufac- 64 ture; ETN = entreprises transnationales; PME = petites et moyennes entreprises. a Pour des exemples de cet outil diagnostique, voir Sivaev 2015, annexe 1, 23-26, et annexe 3, 35. Une courte description des outils suit dans l’illustra- Ces techniques d’analyse aident pour la construction tion 3.1 et sa version détaillée est consultable dans d’une liste d’interventions potentielles, et cette liste le document complémentaire « Etat des Lieux de la constitue une solide base factuelle pour la discussion. Compétitivité des Villes et Chemins de Croissance ». Mais elle n’est pas faite pour être normative, et ce n’est pas la De tels outils sont créés sur la base d’une utilisation con- même chose que de savoir d’où l’on part. La prochaine étape crète dans les stratégies économiques des villes. En voici des importante est la priorisation des interventions. Une ap- exemples : proche de la priorisation est un processus technocratique de sélection des interventions ayant le plus haut effet et le poten- • Aux Philippines, une initiative de « Classement de tiel pour les gains les plus rapides. Pourtant, les initiatives de Compétitivité des Villes » a aidé les villes à comparer et à haute priorité doivent également être politiquement faisables, opposer leurs points forts et leurs points faibles par le bi- on doit pouvoir les mettre en œuvre selon les capacités lo- ais d’un étalonnage (Rodriguez-Pose, Farole, et Dowson cales, et elles doivent être soutenues par les parties prenantes 2007). locales essentielles. Le processus souligné ici peut être utilisé pour identifier les priorités en utilisant un dialogue structuré • A Toronto, au Canada, l’analyse de quotient de localisa- entre parties prenantes publiques et privées, pour dévelop- tion a posé les bases de la stratégie de développement per des consensus, et générer une coalition pour soutenir les Toronto 2000 (Rodriguez-Pose, Farole, et Dowson 2007). interventions sélectionnées. Un document complémentaire, « Dialogue Public-Privé pour la Compétitivité des Villes », • A Glasgow, en Ecosse, les analyses shift-share ont été em- propose des exemples d’application de dialogues public-privé ployées pour informer la révision de stratégie de la ville au niveau de municipalités et traite de comment les processus en 2005 (Rodriguez-Pose, Farole, et Dowson 2007). de dialogue devraient être créés pour aborder les détails d’un • A Nairobi, au Kenya, le récent plan de développement contexte de ville (Sivaev, Herzberg, et Marchanda 2015). intégré associe analyse de structure industrielle, étalon- nage, techniques de système d’information géographique (SIG) et investigation détaillée des contraintes parmi lesquelles l’utilisation du foncier et les problèmes d’infra- structure (Comté de Nairobi 2014). 65 Qui : les Coalitions de Croissance coalition de croissance est placée en premier parce que c’est elle qui définira les priorités pour l’action interne et l’effet de Une fois qu’une base factuelle et analytique est dis- levier sur d’autres niveaux de gouvernement. ponible et donc susceptible de rendre les discussions productives, les villes peuvent alors exploiter trois Cette section se focalise sur les approches potenti- voies pour soutenir le développement économique elles de formation de coalitions de croissance produc- : le levier des coalitions de croissance, le levier du tive.3 Le processus est souvent appelé dialogue public-privé maire, et le levier des relations intergouvernemental- (DPP) ou dialogue structuré. Un document complémentaire es (illustration 3.2). Chacune d’entre elles a été détaillée examine les concepts clés pour ce processus (Sivaev, Herz- au cours du chapitre 2. Lorsque l’on classe les leviers, une berg, et Manchanda 2015). Trois questions clés peuvent aider à poser un cadre pour cette approche : Illustration 3.2 : Le Levier des Villes Quel est le problème à résoudre ? Trois points principaux d’effet de levier pour les économies des Des coalitions de croissance efficaces changent au villes : (1) collaboration public-privé; (2) action interne; et (3) fur et à mesure du temps, en fonction des problèmes relations externes. qu’elles tentent de résoudre. Plusieurs caractéristiques de coalitions de croissance positives restent constantes, comme une déclaration d’objectifs claire et un organe facilitateur et organisateur. Mais parce que les problèmes changent au cours du temps, la composition du dialogue voué à les résoudre 3 1 devrait également changer (y compris l’étude comparative qui est faite et les initiatives qui sont entreprises). Le processus Exploiter les Initier une de DPP peut être mené avec des questions intelligentes sur relations Coalition de le problème à résoudre. Les questions sous-jacentes peuvent régionales et Croissance être définies comme étant « Comment pouvons-nous être nationales public-privé plus compétitifs dans cette chaîne de valeur ? Et comment procède-t-on pour fournir des changements requis ? » 2 La flexibilité et l’ajustement sont les racines du suc- Appliquer le champ cès. Tandis que les tendances mondiales évoluent et que de d’action et la nouvelles positions compétitives (marchés et produits) sont capacité de la ville identifiées, de nouveaux défis et des solutions potentielles vont émerger. Les villes ne devraient donc pas avoir un plan de création et de mise en œuvre linéaire mais elles devraient construire des mécanismes de rétroaction et des processus cycliques à la place. Source: Gashi et Watkins 2015. Qui participe ? Les coalitions de croissance efficaces choisissent leurs Encart 3.2 : Utiliser le personnel de la stratégie participants sur la base d’analyses économiques et stratégiques. Quand le pôle de compétitivité pour produits économique pour aider à résoudre les de la mer s’organisait dans la ville de Hull, au Royaume Uni, problèmes de développement économique. la plupart des participants étaient des entreprises de pêche et des mareyeurs. Mais, finalement, la plus grosse contrainte au Le Cap, en Afrique du Sud, finance plusieurs organi- pôle de compétitivité pour produits de la mer a été la logis- sations de promotion des pôles de compétitivité (dans tique, pas le poisson (Duch et autres 2011). Ce problème est la mode, le pétrole et le gaz, les technologies d’infor- apparu seulement après qu’une étude analytique industrielle mation, et l’externalisation des processus d’affaires). et une étude comparative aient été appliquées. Donc les pro- Chacun a une stratégie différente, parmi lesquels le cessus DPP ne devraient pas choisir leurs participants avant Cape Craft & Design Institute est probablement le plus d’avoir procédé à des études analytiques stratégiques. stratégique. L’une de ses principales initiatives est de communiquer à ses membres une idée plus juste de ce Comment sera structurée la discussion ? que sont les besoins des acheteurs quant à la qualité et aux détails, aidant ainsi les artisans à trouver une meil- Venez parler aux entreprises, mais apportez des leure orientation pour leurs produits vers des marchés données. Les spécialistes en développement économique commerciaux et réduisant l’artisanat produit sans idée demandent souvent aux entreprises de quoi elles ont beso- d’acheteur précis. in. Paradoxalement, les entreprises n’ont peut-être pas la meilleure idée de ce qui les freine vraiment. (Il se peut qu’elles disent toutes taxes et réglementations, même lorsqu’un étal- 66 onnage formel d’industrie révèle que le manque de productiv- Comment : S’organiser pour l’Action ité de la main-d’œuvre est à l’origine de la montée des coûts). Les diagnostics et les analyses peuvent donc être un prérequis Cette section explore les techniques utilisées par crucial pour avoir des rencontres productives. les villes compétitives pour faire avancer les choses. L’accent est mis sur les processus sous-jacents plutôt Les discussions doivent être structurées et filtrées que sur les recommandations organisationnelles. en fonctions des entrées analytiques. Les facilitateurs Dans les villes, le développement économique a tradition- jouent le rôle de consultants en stratégie, élaborant l’analyse nellement toujours été l’attribution d’un département ou stratégique avec les participants, et préparant le groupe pour d’un organisme (Clark, Huxley, et Mountford 2010) - mais en un processus comparable à de la gestion des changements. pratique, l’état d’esprit compte plus que la structure organ- Des lignes d’actions sont préparées via un dialogue intensif isationnelle et la configuration institutionnelle. Les villes et des entretiens en face à face. Par exemple, à Bucaramanga, prospères réussissent à orienter tous leurs départements la commission de compétitivité employait quatre personnes vers un programme productif. Les villes chinoises illustrent à temps plein pour remplir ce rôle, lesquelles étaient chargées incroyablement bien ce modèle : on estime les performances d’effectuer les études analytiques et de guider le dialogue. et le parcours de promotion du maire en fonction de la réali- sation des objectifs de croissance économique de la ville. Les De plus, le processus devra être étayé par les mem- maires eux-mêmes sont donc de facto à la tête du développe- bres du personnel en stratégie économique. Il existe ment économique ou ce sont en quelque sorte les PDG de leur des exemples fructueux de membres du personnel ayant été ville, et le gouvernement municipal tout entier est respons- embauchés par diverses organisations (la ville, un organisme able de la réalisation de ces objectifs. Des groupes pilotes de développement économique, une chambre de commerce, (une structure organisationnelle expliquée plus tard dans ce et d’autres). En général, leur rôle influent, leur capacité et chapitre) gèrent les initiatives interdépartementales et aident leur fonction sont plus importants que simplement leur place à accélérer les initiatives considérées prioritaires. dans la structure bureaucratique. Leurs fonctions clés com- prennent généralement4: Comment une stratégie d’action peut-elle éviter les dangers typiques de la mise en œuvre ? Les problèmes • Rechercher des chaînes de valeur spécifiques pour identifier récurrents de mise en œuvre comprennent le manque de où la valeur est créée et comment les entreprises de la ville clarté des objectifs, le manque de clarté parmi les priorités peuvent s’y mettre. Cette information sera spécifique concurrentes, le manque de responsabilité pour atteindre à chaque sous-secteur de l’économie, et elle requiert les cibles, l’imperfection de l’information sur le progrès, et généralement une recherche spécialisée plutôt que un manque de coordination entre les grandes organisations le compte-rendu d’informations secondaires. Par multi-sectorielles. exemple, aucune économie n’est compétitive à travers des macro-secteurs entiers comme « les technologies de Les administrations municipales sont souvent struc- l’information et de la communication » ou « la fabrica- turées selon la fonction, avec un département pour tion ». A la place, les opportunités et les contraintes sont les transports, un autre pour l’infrastructure et les spécifiques à des produits particuliers et à des marchés travaux publics, un autre pour le logement, un autre, particuliers. (Voir encadré 3.2.) pour le développement économique, etc. Pourtant, les objectifs des villes s’étendent souvent sur plusieurs départe- • Apporter des connaissances et une réflexion stratégique ments. Par exemple, réduire la criminalité implique d’interve- depuis l’extérieur de la ville. Les membres du personnel en nir sur le maintien de l’ordre, la sécurité dans les transports, stratégie économique ne devraient pas interagir seule- la conception de logements sociaux, et les programmes d’em- ment avec les entreprises de la ville mais aussi avec les ploi. Les initiatives de développement économique, plus que entreprises de villes concurrentes et avec les acheteurs toute autre fonction, ont tendance à s’étendre sur plusieurs avancés de partout ailleurs. Procéder ainsi générera plus départements et nécessitent la coordination de programmes, de réflexion stratégique quant aux sources d’avantage de projets et de décisions. compétitif. Echanger avec cet éventail plus large de par- ties prenantes de la chaîne de valeur apporte souvent des Les trois techniques internes essentielles qui suivent réponses distinctes et meilleures. ont prouvé leur succès en matière de facilitation de mise en œuvre dans les villes du monde entier : • Configurer le dialogue public-privé pour atteindre ces avan- tages comparatifs. Conduire ce dialogue est une compé- tence d’expert en soi parce que cela implique de présenter un cas commercial viable et de construire un soutien de secteur privé pour de nouvelles activités dans la chaîne de valeur. Généralement, ces activités doivent être distri- buées entre les parties prenantes du public et du privé. Si de nouveaux investissements sont requis (par exemple, dans les services partagés ou l’infrastructure partagée), on peut les structurer via des partenariats public-privé. 67 Aligner le budget et les initiatives sur les est zéro à moins qu’une justification claire de dépense ne impacts stratégiques soit apportée. Les propositions sont prises en considéra- tion par des « Equipes de Résultats », qui comprennent des membres du public, et quand la justification ne Ne me parlez pas de ce qui vous importe. Montrez-moi votre budget et suffit pas, des programmes entiers peuvent être abolis je vous dirai ce qui vous importe. (Kamensky 2013). La ville a réduit, puis redistribué, —Joe Biden, Vice-Président des Etats-Unis son budget de plusieurs centaines de millions de dollars en utilisant cette technique comme moyen de diriger Les villes compétitives font des choix stratégiques l’économie politique et les intérêts particuliers associés à sur leurs investissements, et mettent donc en de telles discussions. cohérence leurs budgets et initiatives quotidiennes avec leurs priorités. Quel processus peut être utilisé • A Lagos, au Nigéria, le redressement de la ville a été ef- pour définir l’ordre des priorités ? Il n’existe pas de meilleur fectué sur la base d’un programme en 10 points, donnant modèle, mais ceux qui suivent sont des exemples notables de des objectifs spécifiques pour l’infrastructure, l’emploi, villes employant un processus de préparation du budget sur la la sécurité, la santé et l’amélioration des revenus. Les ob- base des résultats escomptés : jectifs ont ensuite été transformés en cadres de dépenses à moyen-terme, reliant les projets à des ressources dis- • A Baltimore, dans l’état du Maryland, aux Etats-Unis, ponibles pour une période de trois ans. Chaque objectif chaque département et chaque organisme doit expliquer et objectif a été disséqué en un groupe de projets avec des exactement pourquoi il mérite une allocation budgétaire, budgets spécifiques attribués à chacun.5 et comment le travail entre dans le cadre de six priorités convenues concernant la totalité de la ville. Implicite- Le principe sous-jacent ici est de se focaliser sur les ment, le point de départ du budget de l’année suivante initiatives réellement stratégiques qui résolvent les problèmes plutôt que sur les budgets n’évoluant pas entre les années et qui se concentrent sur l’idée qu’il faut faire comme d’habitude. Ces techniques, que Texte 3.3: La continuité au-delà des cycles les gérants d’entreprises du secteur privé connaissent bien, électoraux peuvent également être utilisées par les villes. En effet, beaucoup des villes examinées ayant réussi un redressement L’agence de développement, Boston World Partnership dans le ont fortement insisté sur une rigoureuse priorisation de leurs Massachusetts est présidée par le maire et composée par des dépenses en fonction des priorités stratégiques dans la ville. intervenants venant du secteur public et privé, qui la financent. Un processus d’alignement budgétaire est essentiel pour évit- Le conseil d’administration l’ancien responsable en chef du développement de la ville de Boston et des hauts représen- er des erreurs coûteuses et également pour s’assurer que tous tants du département des affaire de l’Université d’Harvard et les programmes sont étroitement configurés vers les objectifs d’entreprises comme Bain Capital Ventures. Le maire, qui est municipaux consentis. un intervenant de choix, fait aussi parti d’un conseil d’admin- istration où chaque membre est investi à même échelle dans la Au moins deux types d’innovations organisation- réussite de la ville et a un intérêt dans le développement sur le nelles peuvent être nécessaires à la mise en œuvre long terme. d’une telle approche: Celal Doğan, qui est maire de Gaziantep depuis 15 ans, réussi • Parmi les administrateurs municipaux, les villes ressent- à établir des priorités pour le développement de la ville en se ent le besoin de créer une équipe de membres du per- concentrant sur la modernisation des infrastructures, l’amélio- sonnel de plusieurs départements pour travailler sur les ration de la conjoncture économique et de la qualité de vie et la interventions plutôt que d’attribuer les interventions à promotion de sa ville. Ses succésseurs ont continué ce travail des départements individuels, qui pourraient travailler avec la création d’un réseau de ferroviaire, un système de trait- indépendamment en silo. Un des types de problèmes les ement des eaux usées, l’amélioration de distribution de l’eau plus fréquents dans les municipalités vient d’un manque et la construction d’infrastructure dans les quartiers les plus défavorisés. L’ancien maire a réussi à garantir la continuité de de coordination, selon lequel différents départements ses projets grâce à une grande collaboration du secteur privé et échouent à la mise en œuvre d’une politique convenue public assurée par la création d’un conseil municipal à majorité ou poursuivent plusieurs politiques contradictoires en privée en 2006. Les conseils municipaux turcs agissant, de même temps (Tavakoli et autres 2013, 16-17). En util- facto, comme des « parlements métropolitains », ils gèrent le isant une équipe inter-départementale pour travailler sur personnel municipal et élisent les représentants et servent de les interventions, les fonds peuvent être gérés selon le contrepoids aux décisions municipales. C’est pour cela qu’ils as- projet pour acheter le temps de personnel, les services et surent une continuité pour les besoins de l’économie de la ville. les biens nécessaires. (Kulenovic et Kilroy 2015, 11, 28–30, 32).economic development needs (Gaziantep case study annex in Kulenovic and others 2015, 11, • Au-delà des administrations des villes, des organismes 28–30, 32). spéciaux peuvent être établis, tels que des organismes de développement économique, des organismes de promo- tion de l’investissement, ou des organismes de gestion 68 des pôles de compétitivité. De tels organismes donnent Les comités sont formés pour donner des retours, propos- aux villes la capacité d’externaliser les initiatives pri- er des conseils, et aider à ce que les responsables de la ville oritaires et de surmonter certaines contraintes struc- rendent des comptes. Parmi les exemples, le Amsterdam turelles, comme les politiques de ressources humaines Economic Board aux Pays Bas, le World Partnerships Boston de la fonction publique ou les lourdes réglementations aux Etats-Unis, le Local Enterprise Partnership du Grand de passation des marchés publics, qu’elles n’ont pas le Manchester au Royaume Uni, et la Oslo Teknopol en Norvège pouvoir de changer. (voir encart 3.3). Ces structures publiques-privées sont rela- tivement inhabituelles : en effet, l’Organisation de Coopéra- Publier et consulter sur plus de détails des finances et tion et de Développement Economiques (OCDE) trouve que des dépenses de la ville pourrait aider à encourager moins d’un dixième des organes de gouvernance incluent des la priorisation stratégique. La technique la plus directe membres du secteur privé et d’autres groupes d’intérêts de la implique la dissémination publique du budget, en proposant ville. (OCDE 2014, 88). De tels comités permettent que des de diffuser à la télévision les audiences du conseil municipal décisions sur les initiatives en développement économique sur le budget ou les comptes rendus mensuels sur la per- soient prises après consultation des parties prenantes formance des départements.6 Par exemple, à Phoenix, dans économiques. Elles reflètent aussi les bénéfices des dialogues l’Arizona, la ville publie et distribue massivement un résumé structurés au sujet des chaînes de valeur spécifiques (voir la de ses propositions budgétaires dans un supplément de 16 section coalitions de croissance de ce chapitre), construisant pages dans le journal (Denhardt et Denhardt 2001, 7-8). Une un consensus sur les stratégies, les programmes, et les projets technique plus complète, dans laquelle un certain nombre de pour la ville. Les nouvelles administrations politiques seront villes du Brésil sont pionnières, serait d’impliquer un budget moins à même d’abolir des initiatives si des acteurs essentiels participatif. Le budget participatif est une approche globale de la ville continuent à les soutenir.8 pour l’attribution de fonds publics au niveau municipal par le biais d’une consultation directe avec les communautés.7 Porto Résoudre les problèmes pendant la mise en Alegre, une ville pilote reconnue pour ce processus depuis la œuvre fin des années 1980, a établi un cycle de consultations annuel (Banque Mondiale 2003). Dans la plupart des cas, le budget Avec 20 000 $, des logiciels achetés au supermarché et quelques participatif représente une portion relativement petite des personnes compétentes, on peut révolutionner une administration dépenses de la municipalité dans des secteurs étroitement municipale. définis; pourtant, il a été reconnu comme étant un outil puis- — Martin O’Malley, Maire de la Ville de Baltimore (Henderson 2003, sant pour l’amélioration de l’action, améliorant la confiance 12-13, 15, 21-22) dans la crédibilité des gouvernements, et faisant la promotion de la citoyenneté active et de la responsabilité sociale. Le défi sous-jacent de la mise en œuvre est d’identi- fier les problèmes et de les résoudre. On voit parfois A plus long terme, les villes font face à un problème, les problèmes comme des pathologies; on pourrait dire qu’ils assurer la continuité des initiatives stratégiques mal- sont un aspect inévitable d’un monde complexe, en raison gré les changements d’administrations politiques. Le d’évènements inattendus et du mélange de beaucoup de manque de continuité est un problème spécialement perti- protagonistes. Beaucoup de problèmes ne peuvent pas être nent dans le développement économique, une discipline dans résolus en se contentant de consulter un plan pré-établi parce laquelle les industries mettent des années à se développer qu’ils impliquent de multiples départements, de multiples pleinement. Donc, pour atteindre des objectifs à long-terme, personnalités, et des évènements externes qu’on ne peut pas les villes requièrent une continuité des politiques et des anticiper. stratégies d’investissement au fil des cycles électoraux. Pourt- ant, les élus prennent leurs fonctions avec l’obligation de Résoudre les problèmes dépend de trois ingrédients respecter leurs promesses, et le besoin de laisser son emprein- fondamentaux : les réunions, les informations, et te sur une ville mène souvent à de nouvelles initiatives, même le personnel. L’équipe de recherche a examiné quatre si cela veut dire négliger ce qui a été fait auparavant. structures de fournitures de résultats estimées et efficaces : CitiStat à Baltimore; PEMANDU en Malaisie; Leading Groups Comment peut-on améliorer les chances de continu- en Chine; et l’administration de l’Etat de Pernambouc au ité ? Mettre en œuvre des initiatives à travers les cycles élec- Brésil (Jordan 2015). Les quatre cas ont montré que la forme toraux est intrinsèquement difficile parce que cela dépend de institutionnelle précise peut varier de manière substantielle l’administration suivante, chose que les dirigeants actuels ne mais qu’il existe plusieurs caractéristiques et comportements peuvent pas contrôler. Il n’existe pas de bonne réponse pour fondamentaux communs. Trois ingrédients essentiels sont les savoir comment atteindre la continuité, mais une technique suivants : notable implique d’établir une structure institutionnelle pour le développement économique qui soit mandatée/chargée de • Des réunions productives. Les réunions existent pour fournir des conseils externes et à long terme. aboutir à des décisions ou, aussi, pour déterrer de nou- velles informations qui amélioreront la décision issue de Les comités de conseil économique sont utilisés par la rencontre un niveau au-dessus. Les points à l’agenda certaines villes pour améliorer la continuité et la qualité des activités de développement économique. 69 sont constitués d’exceptions demandant qu’une décision Améliorer la qualité de la concrétisation des soit prise. Ces réunions sont suivies d’un système de actions par le biais de la responsabilité et de la gestion institutionnalisé, et toute question importante capacité doit être résolue avant la réunion suivante. Cette pratique est différente de celles des autres villes, qui elles focal- “Si l’on demande à une personne du gouvernement britannique isent leurs réunions sur le partage d’informations (les d’établir un projet, il écrira une dissertation. Une très belle disser- participants écoutent des rapports) ou sur une réflexion tation avec une maîtrise parfaite de la langue. Puis ensuite, elle sera commune au sujet d’accords alors que ceux-ci ont déjà été imprimée et l’on y aposera une couverture glacée, on vous l’enverra et, donnés par un niveau administratif inférieur. finalement, personne ne la lira… Nous ne parlons pas de ce genre de projet, nous voulons un vrai projet. Il m’est arrivé de parler de projet • Cibles pertinentes et informations. On fait en sorte que les tâché de café et de confiture sur les coins. Le genre de projet où vous cibles pertinentes soient difficiles à atteindre, ce qui, par vous levez un matin et vous demandez: «Avez-vous fait ci ? » « Qui conséquent, améliore la performance et pousse l’organ- doit faire ça ? »  « Quand est-ce que ça doit être fini? » « Comment isation à trouver les problèmes et à apprendre (encart puis-je vérifier? » . Un vrai programme raturé.” 3.4). Les cibles incluent généralement les cibles d’impact —Sir Michael Barber, ancien responsable de l’Unité d’action du Cabinet du Premier Ministre britannique pour la totalité de la ville, les impacts intermédiaires, et les produits des activités individuelles, ces trois niveaux La responsabilité et la capacité des agents publics étant liés par la théorie du changement (des produits aux sont des moteurs clés de la fourniture efficace de ré- impacts). La collecte des données se fait fréquemment sultats. Les résultats analytiques ont indiqué qu’un champ par une approche souple - où les principaux indica- d’action administratif élargi ne semble pas mener à des teurs de performance peuvent être mis à jour toutes les impacts économiques à moins qu’il soit accompagné d’amélio- semaines mais sont directement obtenus auprès d’un rations de la capacité. En pratique, la capacité peut impliquer système automatisé tel qu’un logiciel de connexion de des compétences multiples, de la gestion d’un projet de base à centres d’appels ou d’entreprises (plutôt que de nécessiter une connaissance technique du développement économique. plus de travail pour collecter et rapporter ces données). Certains problèmes de capacité peuvent être abordés • Une unité de soutien général. Il arrive souvent que cette en adaptant minutieusement des programmes de for- unité cruciale soit absente. Le bureau CitiStat emploie mation pour s’assurer que les membres du personnel généralement 5 analystes; à PEMANDU, le nombre est ont les compétences requises pour des mises en œuvre d’environ 100 (bien que cinq membres de l’équipe soient efficaces. Pourtant, au-delà de la formation, les villes ont assignés à Kuala Lumpur); dans les villes chinoises, 1 ou aussi utilisé des changements structurels pour améliorer la 2 personnes sont affectées par secteur. Les membres de performance. Trois catégories de techniques sont développées l’équipe deviennent des experts en préparation, en struc- ci-dessous : turation et en direction de réunions - soutenant la réso- lution des problèmes. Les personnels de l’unité assistent • Embaucher les bonnes personnes. Les villes peuvent ce processus en (a) préparant les participants, en leur améliorer le recrutement et la rétention personnels faisant comprendre le problème et l’objet de la réunion, hautement qualifiés en s’occupant des problèmes sous-ja- (b) s’assurant que les données et les informations les plus cents, de (a) la compensation,modalités et conditions pertinentes sont apportées à la réunion, (c) définissant (reflété dans les déformations de compensation rela- la décision à prendre, et (d) communiquant clairement tive au secteur privé), (b) l’utilisation de processus de les attentes pour un suivi post-réunion. Le personnel de recrutement basés sur le mérite (compétitif), et (c) le l’unité doit recevoir l’autorisation d’accéder aux chefs de développement de carrière (créer une échelle de carrière). départements et aux cadres exécutifs. Commencer par identifier et recruter le bon personnel est une condition absolue pour une performance ultérieure Quand cette structure fonctionne au mieux, elle génère une (Ketelaar, Manning, et Turkish 2007). Par exemple, organisation d’apprentissage qui peut obtenir de meilleures durant le redressement de Lagos, au Nigéria, les profes- performances en résolvant des problèmes. Une méta-analyse sionnels du secteur privé ont été nommés à des postes récente suggère que les organisations qui ont des systèmes de de gouvernement ouvert, parmi lesquels des avocats, des performance ont tendance à être associées à une performance banquiers, et des consultants, et les gouverneurs Bola incrémentalement meilleure, par rapport à celles qui n’en ont Tinubu et Babtunde Fashola ont travaillé à la transmis- pas (Gerrish 2014). sion d’une culture du professionnalisme pour les mem- bres du personnel déjà en place. A Gaziantep, le maire réformiste associé à la montée économique de la ville dès 1989 a supervisé le renouvellement du conseil municipal, passant de gestionnaires diplômés et de professionnels à des hommes et femmes d’affaires, qui étaient plus riches mais avaient moins de diplômes. La part de membres du conseil avec des diplômes universitaires a chuté de 70 % entre 1989 et 1994, à 56 % pour 1994-1999 et 35 % pour 70 1999-2004 (Bulut 2000, 36-38). Le conseil semble être • Apprendre via le partage de connaissances et l’expérimen- devenu plus pragmatique et plus favorable aux affaires. tation. Certaines améliorations de capacité seront spécifiques au contexte local où elles doivent être appli- • Faire en sorte que les gens fassent les bonnes choses. Les quées. Il existe plusieurs techniques de partage de con- villes peuvent améliorer la concentration des personnels naissances entre les différents personnels de la munic- sur les priorités stratégiques en s’occupant des questions ipalité. Par exemple, à Bogota, la municipalité a créé les de gestion de la performance individuelle. Pour cette re- « équipes transversales », composées de fonctionnaires sponsabilité l’échelle part du maire de la ville et descend ayant travaillé sur des problèmes communs de service jusqu’aux membres du personnel. public mais qui appartenaient à des bureaux différents ou qui avaient d’autres fonctions. Ces équipes ont aidé -- Au niveau le plus haut de direction, par exemple, les à faire en sorte que les meilleures pratiques deviennent maires chinois sont évalués de manière formelle en universelles. Les équipes ont partagé les meilleures fonction de leur performance pour un certain nom- pratiques entre elles et les ont appliquées au sein de dif- bre d’indicateurs économiques. Au Rwanda, tous férents services. Les équipes ont également identifié les les maires doivent rendre des comptes au président départements nécessitant une formation, économisant chaque année sur leurs résultats vis-à-vis de ce qu’ils ainsi le prix d’une évaluation et d’une formation formel- avaient déclaré comme étant leurs priorités, et ce les qui se seraient étendues à tout le service. compte-rendu est diffusé à la télévision pendant le journal. Pendant le redressement de Lagos, le Gou- Pour l’expérimentation, les villes peuvent instaurer verneur Fashola faisait un rapport sur le progrès lors des façons de modifier les initiatives pendant la mise d’un meeting public retransmis à la télévision tous en œuvre, soit en améliorant le fonctionnement d’une les 100 jours. initiative, ou en propageant davantage les initiatives réussies - ou alors en arrêtant les initiatives qui ne -- Pour les personnels techniques des villes, on peut remplissent par leurs objectifs. En voici des exemples : employer des techniques telles que les dialogues avec les membres du personnel sur la qualité de la perfor- • A New York, le maire Michael Bloomberg a introduit les mance donnant lieu à un suivi efficace. On peut faire équipes d’innovation (i-teams) qui servent de consul- appel à des contrats ou à des accords de performance tants internes et travaillent directement avec le président pour clarifier les objectifs et renforcer la respons- du conseil de la ville et d’autres organismes publics de la abilité. Par exemple, à Lagos, on a donné à chaque ville pour résoudre les problèmes.10 I-teams transforment commissaire (le chef d’un département de la munic- les problèmes en défis soigneusement évalués et ten- ipalité) un plan de travail personnalisé s’inscrivant tent de les aborder via un processus d’émission d’idées. parfaitement dans le projet en 10 points de la ville. Elles choisissent ensuite les idées les plus prometteuses, Les agents ont pu situer leur progrès par rapport créent un plan de mise en œuvre, et, enfin, mettent le aux objectifs trimestriels (ISS 2014, 6). Les contrats plan en œuvre et commencent à contrôler les résultats et les accords de performance sont d’abord apparus (Bloomberg Philanthropies 2014, 5-7). Le centre a été dans le contexte de la surveillance des entreprises conservé par le maire actuel, Bill de Blasio (Puttick, Bae- publiques, et ils sont depuis utilisés dans un certain ck, et Colligent 2014, 66-77). nombre de pays de l’OCDE ainsi qu’en Inde, en Corée du Sud, au Pakistan, et ailleurs. Les villes pourraient • Dans les villes chinoises , les techniques d’expérimen- aussi introduire des mesures pour inciter le person- tation sont utilisées à une échelle bien plus grande nel à être performant ainsi que des opportunités - approche appelée « Point-to-Surface » dans les publi- pour qu’ils puissent être performants, et reconnaître cations.11 Dans ce paradigme, le gouvernement central que la motivation découle de facteurs intrinsèques identifie les contraintes clés à la croissance et laisse les et extrinsèques. La motivation extrinsèque est mo- municipalités expérimenter dans le but de trouver des bilisée par des mesures d’incitation qui génèrent des solutions. Les municipalités et les provinces cherchent récompenses (comme les primes à la performance) des solutions à ces contraintes par le biais de « points pour les tâches accomplies ou des mesures dissua- d’expérimentation », de vastes projets pilotes qui testent sives pour les tâches non-accomplies. La motivation des alternatives. Les approches émergentes réussies sont intrinsèque est encouragée en donnant aux mem- alors transférées des points locaux d’expérimentation bres du personnel le temps de trouver leur propre vers la surface nationale de politique générale. Une des parcours pour réaliser des objectifs organisationnels preuves le plus connues de l’efficacité de ce processus plutôt que de les instruire sur les détails. est la création des cinq premières zones économiques spéciales dans les régions côtières en Chine au début des années 1980, une politique qui a alors été étendue et adoptée partout dans le pays par le biais du partage de connaissances et d’expertise. 71 points CLES du chapitre 3 Le but de ce chapitre est d’être un guide d’utilisateur pour la ✓  8. Adapter la structure et le niveau d’ambition du compétitivité des villes. En conséquence, la dernière section programme pour répondre aux aptitudes des dépar- résume les points abordés, sous forme de liste à destination tements de la municipalité, en prenant en compte les des dirigeants des villes.12 inquiétudes spécifiques des dirigeants. Si les aptitudes ne suffisent pas, penser à des interventions ciblées. Créer un consensus et préparer le ✓  9. S’assurer que les dirigeants et les équipes expriment terrain clairement une vision irréfutable : montrer de l’empa- thie pour les défis auxquels la municipalité aura à faire face et travailler d’arrache-pied et en collaboration ✓  1. Créer une analyse et une compréhension partagées des pour les aborder. problèmes et des défis afin d’atteindre un but clair, à la fois au sein de la municipalité et en tant que résultat ✓  10. Gagner en responsabilité personnelle pour les d’un dialogue public-privé. fonctionnaires essentiels au progrès. S’assurer qu’il y ait suffisamment de responsabilité du haut vers le bas ✓  2. Activer le leadership personnel, en confiant aux de l’échelle (au sein de la municipalité) mais aussi du dirigeants les objectifs, avec l’implication de bureaux bas vers le haut, soutenant un processus avec adhésion exécutifs essentiels et avec la formation d’un conseil du secteur privé et de la société civile. de représentants composé de dirigeants des secteurs public, privé et de la recherche. ✓  3. Rassembler une équipe dévouée, hétérogène, et capable, Contrôler et ajuster la mise en œuvre pour piloter le programme. ✓  11. Etablir des critères pour le contrôle continu de l’exécu- ✓  4. S’assurer qu’une coalition public-privé appuie les tion et de la performance. Ce processus nécessitera de engagements de la ville pour la compétitivité, avec des développer d’importants indicateurs de résultat pour tâches partagées entre les différents acteurs et un de- les programmes, les organismes et la communauté. gré important de propriété du secteur privé. (Ce parte- nariat peut être créé via des comités associant public et ✓  12. Mettre en place les protocoles à suivre pour le compte privé ou via une coopération entre corps distincts. rendu des informations sur la performance. (Un cer- tain nombre de pays ont introduit des comptes rendus basés sur des données pour améliorer les programmes Calibrer pour une mise en œuvre de performance.) réussie ✓  13. Faire des rapports de routine sur le progrès afin de déterminer si les programmes permettent d’atteindre ✓  5. Développer un échéancier réaliste fondé sur les idées les résultats escomptés. des groupes responsables de la mise en œuvre. ✓  14. Construire et maintenir la capacité pour une améliora- ✓  6. S’assurer que le programme ou la réforme ait suffisam- tion continue de la qualité. ment de ressources, via les ressources municipales, les sources de capitaux privés, et le financement par les ✓  15. Gérer les situations changeantes afin de pouvoir ap- niveaux plus élevés. porter des corrections en cours de route. ✓  7. Evaluer les dimensions politiques du programme et, dans certains cas, sortir des réformes particulières d’hommes et femmes ou de partis politiques partic- uliers. Inclure des parties prenantes privées ou autre dans le programme pour compenser le fait qu’il soit excessivement rattaché à un politique ou à un parti. 72 Le Rôle de la Banque Mondiale auprès tion spécialisée dans les villes, tels que la mise en œuvre des Villes Compétitives conjointe entre les différents départements de la mairie et les politiques de ressources humaines pour former et Au cours du temps, la Banque Mondiale a proposé retenir le personnel spécialisé ? une suite de soutiens financiers et techniques à ses • L’informel dans les villes. Comment les gouvernements clients, parmi lesquels des prêts financiers, une peuvent-ils faciliter au mieux une transition d’activités assistance technique, et un travail d’analyse. Ces non marchandes de faible valeur vers des chaînes de engagements incluent des opérations orientées vers les villes, valeur marchande et à haute valeur ? y compris au niveau national en s’engageant pour des prob- • Données de bonne qualité et comparables au niveau des villes. lèmes systémiques comme les transferts fiscaux et la décen- Comment améliorer et approfondir les données niveau tralisation et au niveau urbain via le financement municipal municipal, y compris par l’utilisation de données issues et les investissements en infrastructure. Beaucoup de projets du crowdsourcing et les données secondaires ? ont inclus les initiatives de développement économique local. En travaillant avec les villes, la Banque Mondiale est souvent amenée à combler les manques de connais- sance et de financement. Pour les connaissances, les villes Notes de pays à revenu bas et à revenu intermédiaire de la tranche 1 Parmi lesquelles les Stratégies de Développement des Villes (Banque Asiatique de inférieure n’emploient généralement pas de conseillers com- Développement), les Stratégies de Développement Urbain (Alliance des Villes), LED merciaux pour les conseiller en stratégie économique et ils se par la Planification Stratégique (ONU-Habitat), Développement Economique Local peut qu’elles ne soient pas conscientes de certaines des idées (Organisation International du Travail), Développement Economique Local (Organisa- tion de Coopération et de Développement Economiques), Développement Economique issues des expériences de tous les autres pays présentés dans Local (Banque Mondiale), et Planification Urbaine Stratégique (Institute for Housing ce rapport. De plus, un projet typique de la Banque Mondiale and Urban Development Studies). prendrait plusieurs années et représenterait donc un champ 2 Les entreprises en place font souvent pression pour des objectifs tels que les réformes d’action pour une aide à la mise en œuvre et des conseils réglementaires, la clémence fiscale, les investissements en infrastructure, l’amélio- techniques en continu, ce qui va au-delà des diagnostiques ration des compétences de la main-d’œuvre et les réductions de prix pour leurs initiaux et de l’élaboration de stratégies. Pour le finance- équipements. Ces changements aideront les entreprises à augmenter leurs activités existantes, mais il se peut qu’elles ratent des opportunités de transformation des ment, la Banque Mondiale propose une série d’instruments activités en nouveaux produits ou secteurs.. flexibles, parmi lesquels les financements de projets d’inves- 3 Il existe beaucoup de définitions et de procédures recommandées; ce rapport propose tissement, les prêts aux politiques de développement, et le un résumé sélectif de certaines des caractéristiques essentielles. financement basé sur les résultats. Un cadre plus complet pour l’organisation de ce processus est disponible dans Banque 4 Mondiale (2011). Les idées exposées dans ce rapport résument cer- 5 Voir Filani (2012, 19-20, 42). A noter que la « ville » de Lagos est principalement taines des dimensions du développement économique gérée par l’état de Lagos (plutôt que par la municipalité de Lagos). Pourtant, cet exem- des villes qui peuvent être soutenues par la Banque ple compte comme exemple de budgétisation transnationale basée sur les résultats. Mondiale par le biais d’un financement, d’une assis- 6 D’après la Banque Mondiale, la responsabilité sociale est la « capacité donnée aux tance technique, et de travaux analytiques. La voie citoyens de tenir l’état responsable et de faire en sorte qu’il réponde à leurs besoins essentielle pour ces engagements est fournie par les bureaux ». Le fait de retransmettre à la télévision les audiences des conseils municipaux sur locaux de la Banque Mondiale, qui emploient en retour des le budget ou les comptes rendus sur la performance est un élément essentiel de la responsabilité sociale - à savoir, les nombreuses informations dont les citoyens ont personnels du monde entier pour la livraison de projets à des besoin de la part de l’état (et aussi de la part des citoyens pour l’état) dans une optique gouvernements, des entreprises et d’autres entités clientes. de responsabilité. Un effort considérable est nécessaire pour améliorer l’accès des citoyens et de la Recherche future société civile à l’information, et pour améliorer leur compréhension de l’information. Pour en savoir plus sur la responsabilité sociale , voir Grandvoinnet, Aslam, et Raha Chacun des principaux sujets que nous avons couverts ici (2015). (l’analyse de performance des villes, les outils et techniques 7 Voir Participatory Budget Formulation, un site de la Banque Mondiale, à http://goo. de diagnostic, et les modalités de mise en œuvre) pourraient gl/KlaAaa. tirer profit de recherches futures. Cependant, certaines res- 8 Pour une explication plus détaillée, voir l’étude de cas de Rosario, en Argentine sources déjà disponibles pour les villes sont incomplètes, et (Steinberg 2002, 20). elles devraient être les priorités pour la recherche, de façon à 9 Voir Kuris et Blair (2014, 5, 7). Du fait des règles syndicales, on a nommé les travail- aider à résoudre les problèmes suivants : leurs non productifs à d’autres postes, plutôt que de les renvoyer. • La résilience aux chocs économiques : Quelles villes ont le 10 « Government Innovation : Innovation Teams. » Site wed de Bloomberg Philanthro- pies http://www.bloomberg.org/program/government-innovation/innovation-teams/. mieux surmonté la crise financière, et quels facteurs peuvent aider plus de villes à maintenir leur performance 11 Voir Sabel et Jordan (2015, 43). Ces points d’expérimentation sont propagés par le biais d’une couverture médiatique poussée, de conférences de haut niveau, de économique dans le temps ? programmes de « visites réciproques » (des échanges entre les localités) et d’appels à • Les structures de gouvernance et la performance économique. l’émulation vers de plus en plus de régions. Voir aussi Heilmann (2008, 2). Par exemple, les maires élus ont-ils tendance à générer Dans cette liste, des conclusions techniques antérieures sur la gestion du change- 12 une meilleure performance économique ? ment dans le secteur public. Une analyse récente est proposée par Panchamia et Thomas (2014). • La performance administrative des villes. Comment les 73 villes peuvent-elles résoudre certains problèmes de ges- References Bennis, Warren, et Burt Nanus. 1985. “Leaders: Strategies for Tak- Kamensky, John. 2013. “How to Make a Budget: Lessons from Bal- ing Charge.” New York: Harper & Row. timore’s Approach to Budgeting.” Government Executive, October 23. http://www.govexec.com/excellence/promising-practic- Bloomberg Philanthropies. 2014. “Transform Your City through In- es/2013/10/how-budget-lessons-baltimores-approach-budget- novation.” Mini stratégie, Bloomberg Philanthropies, New York. ing/72269/. 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