33769 DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL : MANUEL POUR L'ELABORATION ET LA MISE EN OEUVRE DES STRATEGIES ET DES PLANS D'ACTION GWEN SWINBURN SORAYA GOGA & FERGUS MURPHY FONDATION BERTELSMANN LA BANQUE MONDIALE JANVIER 2006 Manuel de développement économique local Remerciements Ce manuel de Développement économique local (DEL) a été rédigé par l'équipe Développement économique local qui fait partie du service Développement urbain de la Banque mondiale. La mé- thodologie a été élaborée par Gwen Swinburn, spécialiste principale en développement urbain. Le document a été rédigé par Gwen Swinburn et Fergus Murphy, consultant, avec des contributions de Soraya Goga, jeune professionnelle, Kate Kuper, spécialiste principale en développement ur- bain et André Herzog, consultant. Les informations utilisées dans ce manuel ont été tirées, avec les autorisations voulues, de Local Economic Development: Good Practice from the European Union et Beyond (2000), un document non publié rédigé par Gwen Swinburn pour le service du Développement urbain de la Banque mondiale. Le présent manuel et la méthodologie ont bénéfi- cié d'une révision par des pairs qui a été assurée par un ensemble de praticiens et d'universitaires du monde entier, que nous remerciions ici chaleureusement. Si cous souhaitez faire des commentaires sur l'utilité du présent Manuel ou suggérer des informations supplémentaires ou des études de cas, veillez contacter la Banque mondiale à l'une des adresses suivan- tes : urbanhelp@worldbank.org, gwen.swinburn@gmail.com ou gswinburn@worldbank.org Lecture de ce Manuel L'insertion de phrases dans les marges vise à souligner un point important pour la planification stratégique du DEL. Par mesure de simplification, ce Manuel désigne par ville, commune, muni- cipalité, ou pouvoirs publics locaux le niveau institutionnel des pouvoirs publics locaux portant la responsabilité de la planification stratégique du DEL. Bien entendu, il existe divers types d'organisations des pouvoirs publics locaux et leur organisation en matière de planification stra- tégique du développement économique local varie. Les pouvoirs publics nationaux et les collecti- vités régionales peuvent y être impliqués. Une agglomération peut être constituée de multiples communes et il peut exister divers types d'organisations de coopération intercommunale, tels que, dans les pays de droit français, les récentes communautés de communes ou communautés urbai- nes et les traditionnels syndicats intercommunaux. Pour la cohérence, les administrations locales en charge des activités relatives au développement local, sont appelées ici mairie, ou services communaux ou municipaux*. Avertissement Les résultats, interprétations et conclusions figurant dans ce document sont à attribuer en totalité aux au- teurs et en aucune façon à la Banque mondiale, aux organisations qui lui sont affiliées, aux membres de son Conseil d'administration, aux gouvernements qu'ils représentent, et pas davantage à la Fondation Bertelsmann. La Banque mondiale et la Fondation Bertelsmann ne garantissent pas l'exactitude des données contenues dans ce document et ne sauraient porter la responsabilité de la moindre conséquence de son utilisation. © 2006, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh; La Banque mondiale, Washington, D.C. Responsable : Gabriele Schöler, Claudia Walther Conception de la couverture : Boris Kessler Mise en page et présentation : Vanessa Meise www.worldbank.org/urban/led www.citiesofchange.net *Note du Traducteur : Le mot anglais community a un sens beaucoup plus large que le mot communauté en français. On l'a donc souvent traduit, selon le contexte par population (locale) ou par agglomération ou encore par ville (mot qui peut désigner la commune ou le regroupement de population dans un lieu. i Manuel de développement économique local TABLE DES MATIERES PREFACE...........................................................................................................................IIV INTRODUCTION AU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL ............................................ 1 Qu'est-ce que le `Développement économique local' ? ..................................................................................1 Que signifie pratiquer le Développement économique local ? ........................................................................1 Comment peut-on bâtir une économie locale forte ?.......................................................................................1 Qui réalise le développement économique local ?...........................................................................................1 Pourquoi engage-t-on le développement économique local ? .........................................................................2 LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DU DEL....................................................................... 4 1ère étape : l'organisation de l'effort ...............................................................................................................4 2ème étape : l'évaluation de l'économie locale.................................................................................................4 3ème étape : l'élaboration de la stratégie...........................................................................................................6 4ème étape : l'exécution de la stratégie .............................................................................................................6 5ème étape : la révision de la stratégie ..............................................................................................................7 1ère ETAPE : L'ORGANISATION DE L'EFFORT...................................................................... 9 1ère phase : Trouver un chef d'équipe de DEL et mettre en place le personnel à la mairie....................................9 2ème phase : Instaurer un processus politique à la mairie...............................................................................11 3ème phase : Susciter un groupe d'acteurs partenaires parmi les parties prenantes ........................................11 4ème phase : Nouer des collaborations avec les pouvoirs publics des autres niveaux ....................................14 5ème phase : Trouver la bonne structure pour élaborer les stratégies et projets de DEL...........................................15 2ème ETAPE : L'EVALUATION DE L'ECONOMIE LOCALE................................................... 17 1ère phase : Revoir les règles et procédures communales affectant les entreprises.......................................17 2ème phase : Déterminer les types de données à recueillir..............................................................................19 3ème phase : Auditer les données disponibles, analyser des manques et recueillir les données.............................23 4ème phase : Élaborer un plan pour combler les manques dans l'information................................................24 5ème phase : Analyser les données et évaluer l'économie locale....................................................................24 3ème ETAPE : L'ELABORATION DE LA STRATEGIE............................................................. 26 1ère phase : Développer une vision de l'avenir...............................................................................................26 2ème phase : Déterminer les buts à poursuivre................................................................................................26 3ème phase : Déterminer les objectifs à atteindre............................................................................................27 4ème phase : Élaborer les programmes à mettre en oeuvre..............................................................................27 5ème phase : Sélectionner les projets à exécuter .............................................................................................39 4ème ETAPE : L'EXECUTION DE LA STRATEGIE ................................................................. 40 1ère phase : Établir un plan d'exécution pour l'ensemble des programmes et des projets...................................40 2ème phase : Élaborer les plans d'action des différents projets.......................................................................41 3ème phase : Établir le cadre institutionnel pour l'exécution et le suivi..........................................................41 4ème phase : Vérifier la disponibilité des moyens nécessaires........................................................................42 5ème phase : Réaliser les tâches prévues par les plans d'action des projets....................................................43 5ème ETAPE : LA REVISION DE LA STRATEGIE................................................................... 44 1ère phase : Quoi ? Pourquoi ? Quand ? .........................................................................................................44 2ème phase : Suivre en permanence l'exécution .............................................................................................45 3ème phase : Évaluer les résulmtats et le processus ........................................................................................45 4ème phase : Mettre en place le dispositif institutionnel voulu.......................................................................48 5ème phase : Revoir la stratégie et le processus de planification ....................................................................50 ii Manuel de développement économique local RESSOURCES..................................................................................................................... 53 Glossaire de termes du Développement économique local (DEL)................................................................53 Lectures essentielles......................................................................................................................................56 Études de cas .................................................................................................................................................60 Liens avec des organisations extérieures.......................................................................................................61 Liens avec les sites Web de la Banque mondiale ..........................................................................................68 Documents présentés à titre d'exemples........................................................................................................69 TABLEAUX Tableau 1 : Les 5 étapes de la planification stratégique du développement économique local...................4 Tableau 2 : Analyse FFCM : Exemples de sujets abordés dans une évaluation de l'économie locale.................5 Tableau 3 : Les 5 éléments d'une stratégie de DEL : de la Vision de l'avenir aux Projets .........................6 Tableau 4 : `De la Vision aux Projets' : les éléments stratégiques..............................................................8 Tableau 1.1 : les plans municipaux qui influent sur le DEL et sont influencés par lui...............................11 Tableau 1.2 : Exemples d'outils de planification participative...................................................................11 Tableau 1.3 : Parties prenantes possibles du processus DEL.....................................................................14 Tableau 1.4 : Cadre institutionnel du DEL : le cas de Barcelone, Espagne ...............................................14 Tableau 1.5 : Initiatives régionales.............................................................................................................15 Tableau 1.6 : Les agences locales de développement économique : deux cas ...........................................16 Tableau 2.1 : Exemple d'évaluation des règlements régissant la création d'une entreprise.......................18 Tableau 2.2 : Un outil de connaissance de l'environnement des entreprises..............................................19 Tableau 2.3 : Informations recueillies pour guider l'effort de développement économique local .............21 Tableau 2.4 : Un outil d'évaluation institutionnelle...................................................................................22 Tableau 2.5 : Planification d'une évaluation institutionnelle.....................................................................22 Tableau 2.6 : La collecte des données........................................................................................................23 Tableau 2.7 : Exemple d'analyse FFCM....................................................................................................25 Tableau 3.1 : Exemple de Vision du DEL d'une ville................................................................................26 Tableau 3.2 : Exemples de buts de DEL.....................................................................................................27 Tableau 3.3 : Objectifs SMARE.................................................................................................................27 Tableau 3.4 : Exemple de buts de DEL avec leurs objectifs ......................................................................27 Tableau 3.5 : 1er programme possible : améliorer le climat local de l'investissement ...........................29 Tableau 3.6 : 2ème programme possible : Investir pour créer des infrastructures physiques stratégiques.....30 Tableau 3.7 : 3ème programme possible : Investir pour créer des zones et des locaux d'activité.............31 Tableau 3.8 : 4ème programme possible : Investir pour améliorer l'infrastructure institutionnelle...........32 Tableau 3.9 : 5ème programme possible : Favoriser la croissances de entreprises locales ........................33 Tableau 3.10 : 6ème programme possible : Favoriser la création d'entreprises...........................................34 Tableau 3.11 : 7ème programme possible : Attirer des investissements extérieurs......................................35 Tableau 3 12 : 8ème programme possible : Développement sectoriel (et de filière .....................................36 Tableau 3.13 : 9ème programme possible : Stratégies de réhabilitation, ou visant une zone .......................37 Tableau 3.14:10ème programme possible : Intégrer les populations à bas revenu, difficiles à employer..........38 Tableau 4.1 : Questions essentielles pour l'exécution de la stratégie de DEL ...........................................40 Tableau 4.2 : Les composantes d'un plan d'action.....................................................................................41 Tableau 4.3 : Sources de financement pour les actions de DEL.................................................................43 Tableau 5.1 : Questions commandant la révision de la stratégie de DEL...................................................45 Tableau 5.2 : évaluation des processus et des résultats ..............................................................................46 Tableau 5.3 : Synthèse des différences entre le suivi et l'évaluation .........................................................48 Tableau 5.4 : Exemple d'événements pour mesurer l'avancement d'un projet..........................................49 Tableau 5.5 : Évaluation conventionnelle et évaluation participative .......................................................51 iii Manuel de développement économique local PREFACE Le service du Développement urbain de la Banque mondiale ­­ en collaboration avec plusieurs partenaires, notamment le Department for International Development du Gouvernement britanni- que, la Fondation Bertelsmann et la Fondation Soros ­­ a développé une gamme de ressources pour permettre aux villes de comprendre ce qu'est une stratégie de développement économique local et d'en élaborer une. L'un des grands volets de cet effort a été le programme pilote appelé Cities of Change (villes du changement), une initiative dont le but était de favoriser une réforme de la politique et de l'administration du développement économique local et de la gestion de l'environnement. Réalisé entre 2000 et 2004, ce programme a cherché à promouvoir la démocra- tie et l'efficience dans des villes d'Europe centrale et orientale. L'initiative Cities of Change a été conçue pour susciter un dialogue international informel constructif sur le rôle des élus locaux, l'efficacité des administrations locales et le renforcement de la participation du public. Le but du réseau Cities of Change était : de renforcer la capacité des villes à conduire une planification stratégique et à élaborer des plans d'action, d'encourager les échanges entre les villes concernées sur les meilleures pratiques et de leur donner accès à l'expertise et aux connaissances internationales, et de faciliter la diffusion des résultats. Le volet Développement économique local (DEL) de l'initiative Cities of Change a cherché déve- lopper la capacité des villes à améliorer leur économie locale et à créer un environnement favorable à la création d'emploi. Ce faisant, ce programme a élaboré et piloté l'utilisation d'une démarche en cinq étapes de planification stratégique du DEL, qui est exposée dans le présent Manuel. La méthodologie mise au point et les connaissances accumulées à cette occasion ont depuis été utilisées de par le monde par des clients de la Banque mondiale et par d'autres. Les aggloméra- tions ciblées vont de moins de 20.000 à plus de 3.500.000 habitants. Élaboré pour constituer une ressource devant aider les villes à élaborer leurs stratégies de déve- loppement économique local, ce Manuel a été rédigé pour des villes ou des agglomérations qui n'ont pas encore pratiqué le DEL et souhaitent aider leur économie locale à croître. Il cherche à permettre aux villes, aux praticiens, aux entreprises et aux populations intéressées de comprendre ce qu'est le DEL et pourquoi et comment il est mis en oeuvre. Il présente les étapes par lesquelles il faut passer pour lancer un processus de planification du développement économique local. Il a été élaboré à partir des meilleures pratiques recensées dans un certain nombre de pays en déve- loppement et d'économies en transition ainsi qu'en Amérique du Nord et dans l'Union euro- péenne. Il donne des exemples de bonne pratique en matière d'élaboration et d'exécution de la stratégie de planification du DEL et s'appuie sur les leçons tirées des expériences vécues dans le réseau de développement économique local Cities of Change ainsi que des expériences d'autres programmes mis en oeuvre dans diverses parties du monde. Nous espérons qu'il éclairera les complexités de la planification stratégique du développement économique local et permettra de les comprendre. Ce Manuel est l'un des nombreux outils qui ont été développés par la Banque mondiale pour mieux comprendre et réaliser le Développement économique local. Ce travail a été effectué en collaboration avec un certain nombre de partenaires que nous souhaitons remercier et parmi les- iv Manuel de développement économique local quels nous souhaitons distinguer le Department of International Development (DFID) (ministère du développement international) du Royaume-Uni, qui a financé et soutenu un Programme de renforcement de capacité et de développement des connaissances en matière de DEL. Il existe d'autres ressources, dont certaines sont traduites et d'autres constamment actualisées sur le site web de la Banque mondiale : www.worldbank.org/urban/led. Signalons en particulier un manuel pour les formateurs et des études de cas, qui peuvent être utilisés et dont on trouvera le lien sur la page d'accueil. Il n'est pas exigé d'obtenir une autorisation pour utiliser ces matériaux, mais si ce guide devait être tra- duit, la Banque mondiale et la Fondation Bertelsmann demandent qu'une copie électronique leur soit envoyée pour référence. Ce document est disponibles sous forme électronique sur les sites web de la Banque mondiale, de la Fondation Bertelsmann et de Cities of Change. Si vous souhaitez fournir des commentaires sur l'utilité de ce Manuel, ou suggérer des informations ou des études de cas supplémen- taires, n'hésitez pas à contacter la Banque mondiale en envoyant un courriel à : urbanhelp@worldbank.org, gwen.swinburn@gmail.com ou gswinburn@worldbank.org v Manuel de développement économique local INTRODUCTION AU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL Qu'est-ce que le `Développement économique local' ? Le but du Développement économique local (DEL) est de développer la capacité économique d'une zone pour améliorer son avenir économique et la qualité de vie de ses habitants. C'est un processus au moyen duquel des acteurs du secteur public, du monde des entreprises et de la so- ciété civile coopèrent pour créer des conditions favorables à la croissance économique et à la création d'emploi. Que signifie pratiquer le Développement économique local ? La prospérité d'une agglomération dépend aujourd'hui de son aptitude à s'adapter à l'évolution de l'économie de marché locale, nationale et internationale. De plus en plus d'agglomérations uti- lisent le DEL stratégiquement planifié pour renforcer leur capacité économique locale, améliorer le climat de l'investissement et accroître la productivité et la compétitivité des entreprises locales, des entrepreneurs et des salariés. L'aptitude d'une agglomération à améliorer la qualité de vie de sa population, à créer de nouvelles opportunités économiques et à réduire la pauvreté dépend de sa capacité à comprendre les processus de DEL et à agir stratégiquement dans une économie de marché en évolution permanente et de plus en plus concurrentielle. Comment peut-on bâtir une économie locale forte ? La situation locale de chaque agglomération est unique : elle renforce ou réduit le potentiel de dé- veloppement économique local. C'est cette situation qui détermine l'avantage relatif d'une zone et sa capacité à attirer, générer et retenir l'investissement. Ce sont les caractéristiques économi- ques, sociales et physiques d'une agglomération qui guident la démarche générale ainsi que la conception et l'exécution de la stratégie de développement économique local. Selon les bonnes pratiques, pour édifier une économie locale forte, une agglomération doit engager un processus de collaboration visant à bien comprendre la nature et la structure du tissu économique local et à mener une analyse de ses forces, de ses faiblesses, de ses chances et des menaces pesant sur elle. Cette démarche fait apparaître les problèmes et les opportunités majeurs de l'économie locale. Qui réalise le développement économique local ? Les entreprises privées prospères et les partenariats public­privé productifs créent de la richesse pour les populations au sein desquelles elles sont implantées. Mais les entreprises privées ont be- soin d'un environnement favorable pour créer de la prospérité. Les pouvoirs publics locaux jouent un rôle essentiel en créant cet environnement favorable au développement et à la réussite des en- treprises. Par sa nature, le développement économique local est un partenariat entre le monde des entreprises, les intérêts de la population concernée et les pouvoirs publics locaux. Le DEL est habituellement stratégiquement planifié par les pouvoirs publics locaux en collabora- tion avec des partenaires du secteur public, du secteur privé et de la société civile. La mise en oeuvre est réalisée par des acteurs publics, privés ou de la société civile selon leurs capacités et leurs moyens. 1 Manuel de développement économique local Pourquoi engage-t-on le développement économique local ? Le DEL a commencé, au début des années 70, comme une politique municipale, lorsque les villes ont pris conscience que les entreprises et les capitaux se déplaçaient en fonction des avantages compétitifs offerts par les agglomérations. En étudiant soigneusement leur tissu économique, les villes ont pris conscience de leurs chances d'attirer des investissements et, en même temps, des obstacles pouvant s'y opposer. Avec cette nouvelle intelligence, elles ont tenté de renforcer leur tissu économique et leur bassin d'emploi en concevant et exécutant des programmes et des projets stratégiques pour supprimer les obstacles et faciliter les investissements. Aujourd'hui, les écono- mies locales sont confrontées à des situations plus difficiles. Au plan international La mondialisation accroît certes les possibilités d'attirer localement des investissements mais elle accroît aussi la concurrence. Elle offre aux entreprises locales la possibilité de se développer sur de nouveaux marchés mais porte le risque de favoriser l'arrivée de concurrents internationaux sur leurs marchés locaux. Des multinationales des secteurs de l'industrie, de la banque ou des services sont en concurrence au niveau international pour trouver des sites d'implantation présentant un bon rap- port coût/efficacité. Les industries de pointe ont besoin d'un personnel hautement qualifié et d'infrastructure technologiques, mais , de plus en plus, tous les secteurs économiques ont besoin d'un personnel ayant des compétences pointues et d'un environnement favorable aux entreprises. La situation locale détermine l'avantage relatif d'une zone et sa capacité à attirer et retenir l'investissement. Même les petites villes et leur région rurale environnante peuvent réussir, en s'appuyant sur leurs atouts propres, à attirer des investisseurs sur un créneau national ou international. Au plan national Les réformes macroéconomiques, budgétaires et monétaires nationales ont des effets directs sur les économies locales. Le cadre légal et réglementaire national (réforme fiscale, dérégulation des télé- communications, normes environnementales, etc.) influe directement sur le climat local des affaires, accroissant ou réduisant le potentiel de développement économique local. Dans de nombreux pays, les fonctions de l'État national restent décentralisées ce qui accroît la responsabilité des villes en ce qui concerne l'attraction et la rétention de l'industrie privée. Au plan régional Les agglomérations d'une même région ou de diverses régions sont souvent en concurrence pour l'attraction de l'investissement local et extérieur, mais les villes d'une même région peuvent collabo- rer pour favoriser la croissance de leurs économies, par exemple, en soutenant ensemble des projets d'infrastructure ou d'amélioration de l'environnement susceptibles d'avoir un large effet régional. Un regroupement de collectivités locales ou territoriales peut faciliter ce type d'effort de DEL en consti- tuant un intermédiaire entre les pouvoirs locaux et le pouvoir national. Au plan des aires métropolitaines et des agglomérations Les entreprises, petites et grandes, choisissent souvent de s'implanter dans des villes à cause de ce que les économistes appellent les `économies d'agglomération' (c'est-à-dire les avantages ré- sultant du fait de partager avec d'autres entreprises les mêmes marchés, les mêmes infrastructu- res, le même bassin d'emploi et les mêmes informations). L'avantage économique des agglomé- rations dépend beaucoup de la qualité de la gouvernance, de la gestion urbaine et des politiques qui déterminent l'existence de réseaux d'électricité, de transport, de télécoms, d'assainissement 2 Manuel de développement économique local ainsi que celle de terrains urbanisables. Il y a aussi les facteurs qui commandent la productivité du travail d'une agglomération : disponibilité de logements et qualité du parc, services de santé et d'éducation , qualification de la main d'oeuvre, sécurité urbaine, possibilités de formation et 1 transports en commun. Ces infrastructures physiques et institutionnelles sont les déterminants ma- jeurs de l'avantage relatif d'une agglomération. L'existence et la qualité des ces types d'infrastructures constituent la pierre angulaire d'une économie locale prospère. Les aires métropolitaines offrent des opportunités croissantes grâce aux économies d'échelle et d'effort qu'elles permettent du fait de la taille de leur capital physique et humain, ainsi que de la taille de leur marché et de leurs services. Si, toutefois, elles ne savent pas unifier et coordonner leur cadre institutionnel et leurs instances de planification, leur croissance économique d'ensemble peut en souf- frir. Pour y palier, certaines mettent en place des agences de DEL, des consortiums et des réseaux à l'échelle de l'aire métropolitaine. Ces structures innovantes, défendant les intérêts de l'ensemble des communes et des administrations de l'aire métropolitaine, peuvent apporter des avantages aux divers acteurs (services publics, entreprises et organisations de la société civile). Elles permettent d'unifier les efforts des uns et des autres, d'accroître les résultats de DEL et de renforcer la représentation de la zone aux échelons supérieurs de décision. Ce type de coopération a donné de bons résultats dans des villes de pays ayant conclu des accords de marché commun ou qui ont des intérêts sectoriels communs (comme Eurocities2, Indonesian City Network3, South African Cities Network4). L'action la plus importante et la plus efficace en matière de développement économique qu'une ville puisse engager c'est la rationalisation et la simplification des démarches et formalités administratives auxquelles elle soumet les entreprises. Une enquête auprès de la plupart des villes révélerait un nom- bre élevé de systèmes d'immatriculation des entreprises compliqués, mal gérés, onéreux et redon- dants. En les réduisant, une ville peut rapidement améliorer son climat local de l'investissement. Populations défavorisées et économie informelle Dans de nombreux pays, la croissance économique n'est pas déterminée seulement par l'économie of- ficielle (les entreprises régulièrement immatriculées et payant des impôts) mais aussi par l'économie informelle, ou `souterraine'. Parfois, la taille de l'économie informelle est supérieure à celle de l'économie officielle ; souvent elle est en interaction avec l'économie officielle en lui fournissant des biens et des services. Il est important de bien comprendre les liens entre ces deux économies et de les prendre toutes deux en compte lorsque l'on conçoit une stratégie de développement économique local. Villes et entreprises se rendent compte de plus en plus qu'une économie locale prospère nécessite un renouveau social, autant qu'économique, environnemental et physique. Dans de nombreuses villes, un grand nombre de familles à bas revenu travaillent dans l'économie informelle. Mais ces activités informelles sont souvent à faible croissance du fait d'un mauvais accès aux infrastructu- res et aux services (électricité, eau, routes), au crédit, à l'information et aux compétences. L'élaboration d'une stratégie de DEL doit tenir compte des contraintes et opportunités de l'économie informelle de façon à élargir sa portée. Il faut par ailleurs veiller à ce que les effets bénéfiques de l'action profitent à tous les secteurs économiques et sociaux de l'agglomération, tant officiels qu'informels et notamment aux défavorisés et exclus. 1Les infrastructures de DEL ont deux composantes : les infrastructure physiques telles que routes, voies ferrées, réseaux d'eau, d'assainissement, d'énergie et de télécoms et les infrastructures institutionnelles, sociales, cultu- relles et autres qui améliorent la qualité de vie et facilitent le développement des activités et des entreprises. 2http://www.eurocities.org/ 3http://www.cdsindonesia.org/ 4http://www.sacities.net/ 3 Manuel de développement économique local LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DU DEL Selon la bonne pratique, le développement économique local doit toujours être guidé par une stra- tégie. Autant que possible, une stratégie de DEL ne doit être qu'une composante d'une stratégie urbaine globale comportant un volet social et un volet environnemental. La stratégie de DEL est axée sur le renforcement de l'économie locale et le développement de la capacité locale. Une stra- tégie de DEL a généralement un horizon compris entre cinq et dix ans et comporte des plans d'exécution annuels. La suite logique des étapes est présentée dans le tableau ci-après. LES CINQ ETAPES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification stratégique du développement économique local comporte généralement cinq étapes. Si ces étapes sont présentées comme distinctes, dans la réalité, la planification stratégique du DEL est un La planification stratégique du processus souple et une étape se poursuit souvent pendant que la suivante s'engage, en fonction des be- DEL est un pro- soins locaux. Si l'on rencontre des difficultés pendant une étape, cela peut être dû non à la nature du tra- cessus souple et souvent une vail dans cette étape-là mais à l'insuffisance de ce qui a été fait à l'étape précédente. On peut donc devoir étape se poursuit affiner ou reprendre des étapes antérieures pour résoudre les problèmes rencontrés. La stratégie est un alors que la sui- vante commence. document vivant qui doit être modifié en fonction des circonstances. Tableau 1 : Les 5 étapes de la planification stratégique du développement économique local LES CINQ ETAPES DU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL 1ère étape : l'organisation de l'effort 4ème étape : l'exécution de la stratégie 2ème étape : l'évaluation de l'économie locale 5ème étape : la revue de la stratégie 3ème étape : l'élaboration de la stratégie 1ère étape : l'organisation de l'effort Pour bien organiser l'élaboration d'une stratégie de développement économique local, il faut, très tôt, convenir d'un dispositif institutionnel et de l'implication des diverses parties prenantes. Il faut créer une équipe de DEL à la mairie ou au sein d'un organisme créé en partenariat et charger im- médiatement cette équipe de gérer le processus de planification stratégique. Pour réussir le développement économique local il faut une collaboration active entre les acteurs publics (pouvoirs publics locaux), privés (entreprises) et de la société civile (ONG, syndicats, as- sociations ou organismes à but social, civique ou religieux). La planification stratégique com- mence par l'identification des personnalités, institutions publiques, entreprises, des activités, or- ganisations civiques ou professionnelles, groupes de réflexion, organismes de formation et autres groupes qui constituent l'économie locale ou ont une influence sur elle. Les compétences, expériences et ressources des parties prenantes contribueront au processus de plani- fication stratégique. L'établissement de solides relations de travail et de structures pour soutenir la Mettre en place et maintenir ces planification stratégique conduira à des partenariats, intéressants à long terme, entre secteur public, partenariats est souvent un fac- secteur privé et société civile. Ces relations de travail peuvent aller de groupes de travail assez infor- teur crucial et mels à la création d'une agence locale ou régionale de développement ou à un partenariat public­privé difficile, qui dé- termine officiel en passant par des réseaux semi-officiels, vaguement alignés. Établir et maintenir ces partena- l'efficacité des riats est souvent une tâche difficile mais c'est un facteur crucial pour l'efficacité des efforts de DEL . efforts de DEL 2ème étape : l'évaluation de l'économie locale La connaissance des caractéristiques de l'économie locale est décisive si l'on veut que les parties prenan- tes s'accordent sur une stratégie concrète et réaliste de DEL. Pour obtenir les données voulues, une 4 Manuel de développement économique local bonne évaluation de l'économie locale commence par une revue préliminaire des relations et activités économiques existantes dans la zone et pour ce faire se sert des informations quantitatives et qualitatives disponibles permettant d'éclairer les structures économiques et leurs évolutions : entreprises, production industrielle, emploi, qualifications et autres éléments permettant de déterminer dans quel sens va l'économie locale. L'évaluation ne doit pas s'enfermer dans les découpages administratifs, tels que les frontières communales. La zone étudiée peut être l'aire métropolitaine, le bassin d'emploi, l'agglomération ou l'ensemble constitué par la ville et son arrière-pays rural. Le recueil des informations peut mettre sur la piste de projets ou programmes susceptibles d'élargir ou diversifier l'économie locale. La première phase de l'évaluation de l'économie locale consiste à déterminer quelles informations sont pertinentes, nécessaires et disponibles et à identifier les flous et les manques qu'il faudra com- Une planifi- cation straté- bler pour mener la tâche à bien. Après avoir obtenu ces données, il faut les rassembler et les analy- gique efficace ser pour déterminer la structure de l'économie locale. On peut utiliser différents outils, notamment comprend un examen et l'analyse FFCM (voir Tableau 2), des comparaisons et les indicateurs économiques régionaux pour une analyse déterminer les informations décisives sur l'économie locale. La planification stratégique du DEL de la contri- bution des comporte une revue et une analyse de la contribution au développement économique local des pro- programmes grammes et projets déjà engagés dans la zone. et projets de DEL déjà mis en oeuvre Tableau 2 : Analyse FFCM : Exemples de sujets abordés dans une évaluation de l'économie locale dans la zone. EXEMPLE DE SUJETS ABORDES DANS UNE EVALUATION DE L'ECONOMIE LOCALE Salaires compétitifs, main d'oeuvre qualifiée, établissements d'enseignement et Forces de recherche, solide réseau de transport, sécurité urbaine, existence Atouts locaux d'entreprises productives, proximité de matières premières ou d'autres res- sources naturelles. Faiblesses Aggravation de la pauvreté, formalités administratives locales complexes, Obstacles à la croissance infrastructures insuffisantes, difficulté d'accès au crédit, problèmes sanitai- res affectant la population active (tels que VIH/Sida), forte criminalité. Chances Évolution technique, nouveaux accords commerciaux internationaux, évo- Facteurs extérieurs (exo- lutions macroéconomiques/politiques, expansion des marchés, construction gènes) favorables d'un aéroport régional, émergence d'une main d'oeuvre qualifiée. Menaces Évolutions démographiques, réduction des flux commerciaux mondiaux, Facteurs extérieurs (exo- perte de marchés à cause de la fermeture d'une usine locale, taux de change gènes) défavorables instables freinant l'investissement local, émigration de populations formée vers d'autres zones ou vers l'étranger. L'évaluation de l'économie locale est utilisée pour : identifier les ressources existantes quelque soit leur secteur ; collecter et analyser les données quantitatives et qualitatives existantes ou nouvelles et décisives, et mettre en place des systèmes de gestion des données qui seront utilisés ultérieurement dans le suivi­évaluation. Il est également intéressant d'avoir des données comparatives sur les ressources et les activités des villes voisines et d'autres concurrents locaux, régionaux, nationaux ou internationaux potentiels. L'évaluation doit envisager la possibilité d'un large éventail d'opportunités de développement économique local dans l'ensemble des grands secteurs, dans l'économie tant officielle qu'informelle et dans le tiers secteur. Le niveau et la finesse des données à recueillir seront déterminés par leur disponibilité, le budget et la Le niveau et le nature de l'économie locale. Dans de nombreux pays en développement, on ne dispose d'informations détail des don- nées à recueillir sur l'économie qu'au niveau national. Recueillir des informations détaillées sur l'économie locale peut dépend de leur disponibilité, du donc être une démarche onéreuse et difficile pour des villes ayant peu de moyens. Dans ce cas, il faut budget et de la envisager diverses démarches et méthodes pour comprendre l'économie locale, par exemple des ren- nature de l'économie lo- contres avec des chefs d'entreprises, des groupes de réflexion, des interviews et des enquêtes. cale. 5 Manuel de développement économique local 3ème étape : l'élaboration de la stratégie Comme dans la planification stratégique urbaine globale, l'objectif, pour le développement éco- nomique local, est de réaliser une démarche intégrée de planification stratégique. En concevant la stratégie, les praticiens des services municipaux et des principales parties prenantes devront équi- librer l'objectif de développement économique local et les préoccupations sociales et environne- mentales. Une stratégie de DEL type comporte cinq types d'éléments. Tableau 3 : Les 5 éléments d'une stratégie de DEL : de la Vision de l'avenir aux Projets ELEMENTS DE LA STRATEGIE DE DEL La vision de décrit le consensus des parties prenantes sur l'avenir économique choisi par l'agglo- l'avenir mération Les buts sont établis en se basant sur la vision globale et les résultats que l'on souhaite obtenir au moyen du processus de planification économique. Les objectifs fixent les normes de performance et les cibles visées par les activités pour chaque but de développement. Ils sont assortis d'un échéancier et mesurables. Les pro- fixent les démarches pour atteindre des objectifs réalistes de développement économi- grammes que. Ils sont assortis d'un échéancier et mesurables. Les projets et mettent en oeuvre les différents volets des programmes. Ils doivent être priorisés et plans d'action chiffrés. Ils sont assortis d'un échéancier et mesurables. 4ème étape : l'exécution de la stratégie Une stratégie de DEL est un plan d'ensemble qui comporte des actions à court, moyen et long terme et dé- termine ce qui doit être réalisé. Elle fixe un agenda pour promouvoir et développer les atouts économiques, physiques, sociaux et environnementaux de l'agglomération, saisir les chances et surmonter les obstacles. Plan d'exécution Toute stratégie de DEL doit conduire à un plan d'exécution qui, lui-même, vient coiffer un ensemble Le plan de plans d'action guidant la mise en oeuvre des projets. Le plan d'exécution fixe les besoins en d'exécution de la straté- moyens budgétaires et humains et les implications institutionnelles et procédurales de l'exécution de gie de DEL la stratégie de DEL. En tant que document de synthèse qui récapitule la totalité des programmes et est un docu- ment unique projets de DEL en une stratégie, il constitue un document de programmation intégré qui indique clai- qui regroupe rement l'orientation de la stratégie et assure que les programmes et projets ne se concurrencent pas in- tous les pro- jets et pro- dûment pour l'obtention de ressources et d'un soutien. Un bon plan d'exécution, dont l'horizon est de grammes de un à trois ans, permet une utilisation plus efficiente et efficace des budgets existants. Il peut, de plus, DEL en une seule straté- être utilisé pour attirer des financements extérieurs susceptibles de venir de l'État, d'agences donatri- gie. ces bilatérales ou multilatérales et du secteur privé5. Plans d'action Les plans d'action de DEL précisent en détail les volets des projets et indiquent notamment la hié- rarchie des tâches, leurs responsables, l'échéancier (réaliste) de la réalisation, les moyens humains et financiers nécessaires, les ressources prévues, les résultats et effets attendus et les systèmes qui permettront de mesurer de l'avancement de l'exécution de l'ensemble et de chaque projet .6 Les projets qui peuvent être réalisés rapidement et constituer de « premières victoires faciles » jouent un rôle important pour renforcer l'élan et la confiance de toutes les parties prenantes. D'autres projets seront à moyen ou long terme. Dans tous les cas, les projets doivent être pris en 5On peut consulter un exemple de plan d'exécution dans la section Ressources du présent document. 6On peut voir un exemple de plan d'action dans la section Ressources du présent document. 6 Manuel de développement économique local charge par une personnalité ou un groupe d'acteurs en fonction des intérêts, des ressources, de l'engagement et de la compétence des uns et des autres. Il est essentiel d'élaborer un bon système de suivi­évaluation de la stratégie intégrée de DEL afin de re- voir et analyser l'action. Il permet à l'équipe responsable de chiffrer les résultats, de justifier les dépen- ses, de déterminer les renforcements et correctifs nécessaires et de tirer les leçons de l'expérience (les bonnes pratiques). Les indicateurs7 permettent, eux, de mesurer le processus et son effet. 5ème étape : la révision de la stratégie Bien qu'une stratégie de DEL soit habituellement établie pour une période de trois à huit ans, elle doit être revue tous les ans pour permettre les correctifs éventuellement appelés par l'évolution de la situation locale. Une révision plus globale est habituellement réalisée tous les trois ans. La ré- alisation de la stratégie de DEL doit cependant être soumise à une rigoureuse évaluation annuelle. Cette revue doit examiner les ressources disponibles pour l'exécution de la stratégie et les indica- teurs établis et convenus de suivi­évaluation de l'économie locale. Cette revue doit porter, autant que possible, sur les consommations, les productions, les résultats, les effets et sur le processus de mise en oeuvre lui-même, ainsi que sur le niveau et l'ampleur de la participation des parties prenantes. Parallèlement à la revue de la stratégie, les systèmes de suivi de l'avancement permettent de faire le point sur chaque projet. Ils permettent aux décideurs de corriger la stratégie en réaction à l'évolution de la situation locale. À mesure que les programmes ou projets sont réalisés ou qu'on l'estime approprié, on peut en identifier de nouveaux. La bonne pratique pour que la stratégie réussisse Selon la bonne pratique en matière de DEL, les démarches doivent être adaptées aux situations loca- Selon la les, mais il y a un certain nombre de principes qu'il est toujours bon de suivre : bonne prati- que du DEL, avoir une démarche intégrative incluant les aspects sociaux, environnementaux et physiques, il faut utiliser autant qu'économiques ; des méthodes adaptées aux faire participer tous les partenaires concernés à l'élaboration de la stratégie sur la base d'une conditions lo- cales et les vision d'avenir partagée ; principes ci- tenir compte de l'économie informelle : ses besoins doivent être pris en compte. Dans certai- contre sont toujours re- nes villes elle représente une fraction importante de l'économie locale, est très liée à commandés. l'économie officielle et procure un moyen d'existence à la majorité des pauvres ; lancer tout un éventail de projets, à court, moyen et long terme, pour catalyser les partena- riats et développer la confiance des parties prenantes ; se fonder sur l'engagement personnel de leaders locaux influents et efficaces capables de fédérer les acteurs en mettant en jeu leur crédibilité personnelle ; mettre en place des équipes de terrain et développer leur capacité de management. C'est es- sentiel pour la réalisation des projets ; faire prendre en charge la stratégie de DEL par des pouvoirs publics locaux ayant démontré une forte volonté politique de la mettre en oeuvre ; obtenir le soutien politique, financier et technique des autres niveaux territoriaux (région, État...) pour accroître les chances de réussite ; n'engager un projet ou un plan d'action que lorsque un responsable ou « patron », engagé à sa réussite a été identifié. 7Voir en Annexe le Glossaire des termes de DEL. Consultable à : http://www.worldbank.org/urban/led/glossary.html 7 Manuel de développement économique local Exemple montrant les différents éléments d'un Plan stratégique de DEL Tableau 4 : `De la Vision aux Projets' : les éléments stratégiques8 VISION D'AVENIR : LA VILLE SERA COMPETITIVE AU PLAN MONDIAL D'ICI 2020 BUTS : 1. Diversifier le tissu économique de la ville. 2. Devenir un centre touristique. 3. Améliorer le parc immobilier de la ville. 4. Devenir la ville la plus attractive de la région pour l'investissement direct étranger. 5. Améliorer l'égalité des chances de toute la population d'accéder à un emploi. (Pour chaque but, il est défini une série d'objectifs. Prenons le 3ème but à titre d'exemple) 3ème BUT : Améliorer le parc immobilier de la ville. 1er objectif : Réaménager mille mètres carrés de friche urbaine d'ici 2010. 2ème objectif : Adopter, d'ici six mois, des règles d'urbanisme stipulant qu'aucun immeuble historique vieux de plus de 100 ans ne peut être modifié ou démoli sans autorisation des autorités locales. 3ème objectif : Assurer que toute nouvelle demande de permis de construire des immeubles industriels ou com- merciaux répond aux normes locales, nationales et internationales pour la sécurité, l'environnement, etc. Les objectifs doivent avoir une date limite et être quantifiés. Certains doivent être à court terme (victoires faci- les), d'autres à plus long terme. Puis, pour chaque objectif, il doit y avoir un programme constitué de projets et d'actions. Il faut les choisir soigneusement au moyen de critères de sélection. Il peut en résulter quelque chose comme ceci : 1er OBJECTIF : éliminer mille mètres carrés de friche urbaine d'ici 2010. Programme de réhabilitation de friches Projet 1.1 : Mettre en place un registre des parcelles en friche de la ville et trouver les propriétaires. Projet 1.2 : Agir au près de l'État et d'autres sources pour obtenir un financement pour la réhabilitation des parcelles. Projet 1.3 : Prioriser les parcelles en fonction de la gravité de leur pollution ou de leur visibilité dans la ville. Projet 1.4 : Revoir la législation locale et nationale pour voir si la législation « pollueur = payeur » est en place. Projet 1.5 : Élaborer et exécuter une stratégie visant à obliger les propriétaires à réhabiliter leurs parcelles et à les inciter à les réutiliser. Une fois les projets identifiés, priorisés, financés et attribués à un responsable ou un groupe identifié, on peut planifier l'action et lancer l'exécution. PROJET 1.1 : Créer un registre des parcelles en friche de la ville et trouver les propriétaires. Plan d'action (à établir, autant que possible, sur format standard) contenant les informations suivantes : 1. Nom du projet 2. Courte description du projet 3. Actions identifiées par date 4. Coûts et budget 5. Chef du projet et personne responsable de l'ensemble de l'objectif, du programme 6. Résultats attendus 7. Processus de suivi 8Pour voir un exemple du tableau « De la Vision aux Projets », consulter la Section Ressources. 8 Manuel de développement économique local 1ère ÉTAPE : L'ORGANISATION DE L'EFFORT 1ERE ÉTAPE L'ORGANISATION DE L'EFFORT 1ère phase : Trouver un chef d'équipe de DEL et mettre en place le personnel voulu à la mairie. 2ème phase : Instaurer un processus politique à la mairie. 3ème phase : Susciter un groupe d'acteurs partenaires parmi les parties prenantes. 4ème phase : Nouer des collaborations avec les pouvoirs publics des autres niveaux. 5ème phase : Trouver la bonne structure pour élaborer les stratégies et projets de DEL. La première étape pour élaborer une stratégie de DEL est d'organiser l'effort. On peut générale- ment distinguer cinq phases qui peuvent être engagées simultanément. 1ère phase : Trouver un chef d'équipe de DEL et mettre en place le personnel à la mairie Il faut qu'une personne ou une structure prenne la direction des opérations de planification straté- gique du DEL. Souvent, la municipalité confie la responsabilité à un service municipal existant ou créé à cette fin. Parfois, on crée une agence locale de développement économique indépen- dante ou semi­indépendante. Certaines villes ont créé une structure privée. Les villes ayant peu de moyens peuvent démarrer avec une équipe de DEL modeste. Dans de nombreux cas, `l'équipe' de DEL était, au départ, composée d'une seul cadre. Dans ce cas, elle peut être étoffé progressi- vement par la formation de cadres municipaux et au moyen de ressources extérieures à la ville : groupements d'entreprises, membres de la diaspora, associations de la société civile, volontaires, écoles, instituts et universités, ainsi qu'au moyen d'échanges et de transferts d'expériences avec d'autres municipalités. Lorsque le DEL est une nouvelle fonction dans une ville, il importe d'effectuer une évaluation ins- titutionnelle des principaux services impliqués dans le DEL. Elle permettra de déterminer les com- pétences nécessaires, les ressources organisationnelles et les conditions opérationnelles à renforcer Lorsque le DEL est une pour que le processus de DEL soit efficace. En tant que processus global, le DEL requiert toute une nouvelle gamme de compétences techniques, professionnelles et managériales. Une équipe de DEL doit donc fonction pour une ville, il comprendre un large éventail de cadres municipaux expérimentés comprenant urbanistes, juristes, est important d'effectuer financiers, écologistes, ingénieurs, architectes, chercheurs, experts en communication et autres pou- une évalua- vant contribuer au développement économique, physique et social de la ville. tion institu- tionnelle. L'équipe de DEL doit être multidisciplinaire et capable de travailler en s'affranchissant des cloi- sons traditionnelles entre compétences et entre public et privé. Si la ville s'est dotée de mécanis- mes assurant la transparence et la responsabilité publique, l'équipe peut comporter des profes- sionnels et des volontaires n'appartenant pas au personnel de la ville. Il est important de renforcer la capacité de l'équipe à communiquer avec la société civile et les entreprises. Cela exige des ta- lents de communication et l'utilisation de techniques créatives de en la matière. Dans certaines villes, ce sera peut-être la première fois qu'il y aura une coopération entre services. Étant donné le large champ du DEL et la nécessité de développer des relations entre acteurs du secteur public, du secteur privé et de la société civile, l'équipe doit avoir une véritable autorité. Cette autorité la mettra en meilleure position pour concevoir et exécuter une stratégie de DEL. 9 Manuel de développement économique local Le DEL peut être géré et développé par une ville de plusieurs façons. Créer une « Maison du DEL » au sein des services de la ville Presque partout où le travail de développement économique local a réussi, la ville a désigné dès le départ un responsable du DEL, souvent placé dans le cabinet du maire ou celui du se- crétaire de mairie ou du directeur général des services. Ce responsable a ensuite été doté d'un véritable service. Cet initiateur peut, au début, passer beaucoup de temps à collecter des in- formations sur l'économie locale et à identifier les acteurs majeurs. Il est, autant que possi- ble, choisi pour son expérience du DEL et sa capacité à bien comprendre les besoins des en- treprises, mais ce n'est pas essentiel, car cela peut être appris. L'engagement du maire en confiant à cette personne une responsabilité à plein temps et les moyens initiaux nécessaires est une étape importante. Même si les ressources initiales sont modestes, elles doivent être suffisantes pour engager un programme de DEL, mettre en place l'équipement minimum, permettre si nécessaire une formation au DEL et disposer d'un bud- get de fonctionnement pour les réunions d'acteurs, le recueil des données et pour une analyse FFCM préliminaire. Groupes de travail municipaux pour suivre le processus DEL Vu la nature transversale du DEL, il faut une équipe multidisciplinaire, interservices pour élabo- Vu la nature rer une stratégie ayant de bonnes chances de réussir. Un tel groupe de travail doit comprendre des transversale du cadres des divers services municipaux ayant des responsabilités professionnelles, techniques, po- DEL, il faut une équipe multidis- litiques ou financières sur les questions concernées par la stratégie de DEL. Il doit être guidé par ciplinaire pour une lettre de mission et un système d'obligations de compte-rendu. La transparence et l'accès pu- élaborer une stratégie de ré- blic à l'information utilisée ou générée par ce groupe sont importants pour sa crédibilité. ussite. Liens avec les autres processus de planification municipale Le DEL, en tant que discipline intégrée, aura généralement de nombreux liens avec presque toutes les autres stratégies de développement local. La coordination des différentes stratégies et leurs programmes est donc essentielle car elle permet de faire le meilleur usage de ressour- ces limitées, d'éviter la duplication des efforts et d'accroître l'efficacité globale. Il faut éla- borer des mécanismes et des procédures pour assurer l'intégration du DEL dans tous ces plans et vice-versa. Surtout, il faut éviter à tout prix que les entreprises ne soient confrontées à des informations contradictoires ou à des politiques conflictuelles résultant de différentes stratégies municipales. Comme les villes n'ont souvent pas les moyens nécessaires pour mettre en oeuvre toutes leurs stratégies de DEL simultanément, il importe de mettre au point des techniques et des mécanis- mes de décision pour prioriser et arbitrer les différentes urgences locales. Les élus municipaux et les praticiens doivent chercher à équilibrer le développement économique local et les besoins environnementaux et sociaux de la zone. De nombreuses villes ont élaboré divers critères tech- niques pour prioriser et coordonner leurs investissements. D'autres ont créé des mécanismes participatifs de planification allant d'un processus consultatif à l'implication directe des acteurs dans la prise des décisions. On va y revenir. Les plans municipaux qui doivent influencer le programme de développement économique local et être influencés par lui sont notamment les suivants : 10 Manuel de développement économique local Tableau 1.1 : les plans municipaux qui influent sur le DEL et sont influencés par lui Planification Planification, gestion des Stratégies rela- Stratégies relati- Stratégies relatives stratégique de ressources, modification tives aux ves aux loisirs et au logement la ville des POS, stratégies fon- transports aux espaces de cières et d'aménagement détente Stratégies en- Stratégies de lutte contre Stratégies Stratégies de Plans de ramassage vironnementa- la pauvreté d'éducation et lutte contre la des ordures et de les de formation criminalité et de lutte contre la pol- sécurité publique lution 2ème phase : Instaurer un processus politique à la mairie On ne peut pas réussir la mise en oeuvre d'une stratégie de DEL sans une volonté politique affir- La bonne mée et un soutien concerté. Il faut donc veiller à tenir informés et impliquer les élus (maire, exécution d'une straté- conseillers municipaux, leaders locaux, députés et autres élus). Cela permet d'obtenir, pour la gie de DEL stratégie de DEL, le soutien politique nécessaire et les crédits indispensables. C'est un leader po- nécessite des efforts et un litique local qui doit assumer l'autorité et la responsabilité du DEL. Dans certains cas, ce peut être soutien poli- tique concer- l'adjoint au maire chargé d'une importante commission municipale, par exemple, la commission tés. de la Politique et du Budget. Ce type de commission supervise généralement l'orientation géné- rale de la politique de la ville et l'attribution des crédits. Le processus de comptes-rendus sur la stratégie de DEL doit être intégré au cycle annuel de décision du conseil municipal. Dans de nombreuses villes, la responsabilité du DEL a été progressivement déléguée à une Commission permanente, indépendante et autonome du développement économique. Comme il s'agit d'un processus local, les solutions choisies pour gérer politiquement le processus peuvent être variées. Tableau 1.2 Exemples d'outils de planification participative OUTILS DE PLANIFICATION PARTICIPATIVE La bible de la Banque mondiale sur la participation `Participation' est un mot qui a des significations différentes selon ceux qui l'emploient. Pour certains, c'est une question de principe, pour d'autres, une pratique et pour d'autres encore, une fin en soi. Toutes ces interpréta- tions sont intéressantes, mais la bible de la Banque mondiale sur la Participation suit la définition adoptée par le Learning Group on Participative Development de la Banque : « la participation est un processus par lequel les parties prenantes influencent les initiatives de développement les concernant et les décisions quant à l'utilisation des ressources les affectant et ont un pouvoir sur elles » (www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm). UN-HABITAT : boite à outils pour soutenir la participation aux décisions d'urbanisme Cette boite à outils répond à la demande des praticiens en matière d'outils pour soutenir les démarches utilisant la participation dans la planification et la gestion urbaines. Elle présente une démarche harmonisée pour la par- ticipation aux décisions d'urbanisme au moyen d'un processus consultatif de la population, présente 18 outils particuliers qui ont été testés et ont fait leur preuves dans divers programmes de coopération technique d'UN- HABITAT et décrit les liens entre chacun de ces outils et les principes de bonne gouvernance urbaine. (http ://www.unhabitat.org/campaigns/governance/docs_pubs.asp#Toolkit). 3ème phase : Susciter un groupe d'acteurs partenaires parmi les parties prenantes Les parties prenantes sont des personnes, des entreprises, des organisations, des associations sans but lucratif ou des groupes du secteur public, du secteur privé et de la société civile qui s'inté- ressent à l'élaboration et à l'exécution des programmes et projets de DEL. Nombre de villes im- pliquent des acteurs dans le processus de DEL ­­ de l'élaboration de la stratégie à l'exécution des programmes et projets et au suivi­évaluation ­­ de façon à accroître : la crédibilité, l'équité et la transparence, en ouvrant le processus de planification au public ; 11 Manuel de développement économique local l'efficacité, car il est plus facile de comprendre les vrais besoins économiques lorsque les bénéficiaires sont impliqués. Cela contribue par ailleurs à renforcer le soutien public au DEL et à surmonter les résistances et la méfiance ; l'efficience, car les parties prenantes peuvent mobiliser leurs propres ressources pour sou- tenir et promouvoir le développement économique local. Pour de nombreuses villes, impliquer des acteurs extérieurs dans le processus de décision municipal est une perspective nouvelle et intimidante. Dans une premier temps, les acteurs peuvent être invités à ap- porter des informations, à participer à des enquêtes et des groupes de réflexion et à apporter des idées. Il faut trouver des acteurs importants et comprendre leurs motivations les poussant à participer au pro- cessus de planification stratégique du DEL, savoir comment ils peuvent y participer et y apporter une valeur ajoutée (compétences, connaissances, travail volontaire, moyens matériels et financiers). Il est de plus en plus courant d'engager des acteurs privés, tels que chefs d'entreprise, responsables d'organisations de la société civile et simples citoyens dans la planification du développement. Monter des partenariats avec les parties prenantes Monter des partenariats pour le développement économique local permet aux villes de faire plus avec leurs moyens notamment financiers limités et d'accéder à des ressources supplémentaires. Ces partena- riats visent à impliquer divers partenaires locaux ayant une influence sur le développement économique local dans un programme visant un développement économique local durable. Il faut nouer de tels parte- nariats pour saisir ensemble des chances reconnues conjointement. Si l'on veut que ces partenariats d'acteurs fonctionnent, il est essentiel d'être ouvert et capable de travailler de façon innovante. Les acteurs essentiels et leurs contributions potentielles Les communes Les communes sont les acteurs essentiels du développement économique local. Dans de nom- breux endroits, elles ont la charge de fournir divers services et d'adopter et faire respecter certai- nes règles (telles que les plans d'occupation des sols) qui couvrent un large éventail de questions de développement économique local. Elles ont la charge de la réalisation et de l'entretien de nombre de réseaux d'infrastructure et peuvent faciliter le développement des entreprises, leur at- traction et leur rétention en favorisant la commercialisation des produits locaux. Elles peuvent of- frir des incitations pour soutenir l'expansion des entreprises9, en assurant éducation et formation, en soutenant le développement des PME et en améliorant l'entretien des réseaux. Par ailleurs, les communes gèrent une large gamme de procédures réglementaires qui concernent les entreprises telles qu'immatriculations et autorisations. Elles peuvent entre autres : analyser l'économie locale ; assumer le leadership du développement économique local ; coordonner et financer l'exécution des projets de développement économique local ; assurer un haut niveau de prestation de service ; offrir des incitations fiscales, aménager des terrains, promouvoir la ville pour attirer l'investissement privé ; promouvoir le développement des entreprises locales par des politiques d'achats locaux et promouvoir et favoriser un environnement stimulant la croissance des entreprises. 9C'est une question complexe qui doit être étudiée soigneusement. Selon la bonne pratique, l'argent public est normalement mieux dépensé en rendant l'environnement favorable à toutes les entreprises locales qu'en soutenant des entreprises particulières. 12 Manuel de développement économique local En outre les communes peuvent avoir l'autorité nécessaire à l'organisation et à l'établissement de coalitions et partenariats destinés à échanger des informations entre acteurs locaux et régionaux s'intéressant au DEL. L'organisation de réunions et de séminaires et la mise en réseau de person- nes, groupes et organisations intéressés sont importants pour la création et la diffusion de connais- sances et permettre l'identification de nouvelles possibilités de croissance économique. Les stratégies de DEL au niveau communal ont toutes chances de bénéficier d'un soutien sup- plémentaire (financier et politique) en travaillant avec les collectivités publiques de niveau supé- rieur ainsi qu'avec d'autres communes. Le développement régional ayant une importance crois- sante, il faut des synergies claires et positives entre stratégies locales et régionales pour maximi- ser les résultats de DEL. Le secteur privé et les populations Le secteur privé et les populations locales étant les bénéficiaires d'un programme de DEL, il est essen- tiel de les impliquer dans le processus de planification stratégique du DEL10. Cela permet : d'accroître l'efficacité et l'efficience de la planification stratégique en obtenant un éventail de ressources extérieures (matérielles, financières), des connaissances et de l'expérience dont la commune ne dispose généralement pas, de légitimer le processus, de désamorcer les conflits politiciens sur les projets de DEL et d'assurer la durabilité à long terme de la démarche, d'élargir le consensus et le soutien à la stratégie de DEL, ce qui permet de renforcer la confiance des investisseurs potentiels et des entreprises, de prévenir des conflits en engageant les partenaires et parties prenantes dans le processus, d'accroître la compréhension de l'économie locale, les entreprises partenaires en connais- sant probablement beaucoup plus que les fonctionnaires municipaux sur l'état de l'économie locale. Les chefs d'entreprises locales connaissent probablement les problèmes locaux à résoudre et les chances que la stratégie de DEL peut saisir. d'encourager les efforts volontaires de la population en soutien à l'exécution des program- mes de DEL, d'intégrer les populations à faible revenu et travaillant dans l'économie informelle et leurs associations (associations d'habitants de bidonvilles et de vendeurs de rue par exemple) dans le processus car ils comprennent mieux les questions affectant leurs activités écono- miques. 10Voir par exemple, `Working with Business in Local Strategic Partnerships', un bref guide rédigé pour Business in the Community, British Chambers of Commerce, Local Government Association et pour Neighborhood Renewal Unit (http://www.bitc.org.uk/docs/Guidance_note.pdf ). 13 Manuel de développement économique local Tableau 1.3 : Parties prenantes possibles du processus DEL PARTIES PRENANTES POTENTIELLES Secteur public Secteur privé Société civile Communauté urbaine, s'il y a Grandes sociétés Leaders locaux Commune(s) avec leurs ser- Syndicats Associations de quartier vices techniques Chefs de PME Organismes de service à la po- Syndicats intercommunaux et Aménageurs et promoteurs pulation collectivités territoriales de Banques et établissements financiers Établissements locaux d'ensei- plus haut niveau Chambres de commerce gnement Commissions et autorités sec- Presse Groupes religieux locaux torielles (santé, éducation, Groupes de soutien aux entre- Associations et groupes pri- transports) prises vés : Minorités, handicapés, Commission(s) chargée(s) des Associations professionnelles populations défavorisées ; Plans d'occupation des sols groupes écologistes, associa- Établissements de recherche Services collectifs privés tions culturelles, artistiques et et d'enseignement supérieur établissements privés d'éducation historiques Services collectifs Groupes de réflexion La physionomie finale du groupe des parties prenantes doit en fait être déterminée par une éva- luation stratégique de l'économie locale et de ses acteurs essentiels. Création d'un Comité de pilotage L'une des bonnes façons d'impliquer les parties prenantes est de créer un Comité de pilotage. Il doit Ce Comité inclure les acteurs essentiels de tous les secteurs (secteurs public et privé et société civile). Générale- doit com- prendre tous ment, la ville assure le soutien institutionnel de ce comité. Les animateurs joueront un grand rôle dans les acteurs de les réunions avec les différents acteurs car des conflits peuvent surgir en raison des différences tous les sec- teurs : pou- d'intérêts. Des animateurs capables d'éviter les dérapages peuvent être nécessaires dans les premiers voirs publics, temps de l'établissement de la stratégie de DEL et des partenariats. Le Comité de pilotage peut au dé- entreprises et ONG. part n'être que consultatif. Avec le temps, on lui donne souvent une responsabilité plus officielle. Tableau 1.4 : Cadre institutionnel du DEL : le cas de Barcelone, Espagne ETUDE DE CAS ESPAGNE : Plan stratégique de l'aire métropolitaine de Barcelone Pour l'élaboration du plan stratégique de l'aire métropolitaine de Barcelone, un cadre institutionnel effi- cace a été mis en place, basé sur une association sans but lucratif (le comité) qui comprend 300 membres pris parmi les acteurs publics, privés et de la société civile. Cette association est l'instance la plus repré- sentative d'un comité de pilotage. Elle approuve le plan stratégique, établit un consensus et développe une autorité commune et la coopération entre les acteurs. (http ://www.bcn2000.es/index_eng.html). 4ème phase : Nouer des collaborations avec les pouvoirs publics des autres niveaux L'État, ou l'État fédéral et les collectivités fédérées si c'est le cas, et les collectivités territoriales des autres niveaux (provinces, régions..) ont un rôle à jouer pour la création d'un environnement favorable au développement économique local. Là où cela est possible, il faut donc les inclure dans le processus de planification stratégique. Outre les liens que le DEL peut avoir avec d'autres plans locaux, il faut regarder au-delà de la zone locale vers d'autres programmes, plans, règles et réglementations qui peuvent avoir une influence sur le programme économique local. Il faut par exemple s'intéresser aux lois et politiques nationales, provinciales ou régionales concernant : la dérégulation des télécommunications ; 14 Manuel de développement économique local les réglementations financières ; les normes d'environnement ; la fiscalité ; les lois relatives au foncier et à la propriété ; les plans nationaux d'investissement dans les infrastructures ; et les transferts budgétaires (souvent des subventions sous condition). Des initiatives régionales permettent à des communes de mettre des ressources en commun et d'obtenir des synergies en travaillant en partenariat avec des communes voisines. Le groupe de travail de DEL doit donc chercher à établir des coopérations intercommunales ou à développer celles qui existent déjà, de façon à influencer les programmes et actions en place ou à en lancer de nouveaux. Tableau 1.5 : Initiatives régionales INITIATIVES REGIONALES : QUELQUES IDEES De nombreuses communes et villes collaborent au sein de leur région pour accroître la capacité régionale de développement économique local. Voici quelques unes des stratégies de DEL mises en oeuvre : mise en place de partenariats d'enseignement et de recherche au niveau régional ; mise en place d'instituts d'enseignement supérieur spécialisés ; développement de filières économiques (voire plus bas) ; promotion de la région pour attirer et retenir l'investissement ; développement de chaînes logistiques régionales pour accroître les échanges et les investissements dans la région ; amélioration des transports régionaux dans la région et au-delà ; amélioration des transferts technologiques au sein de la région ; renforcement des efforts de lobbying locaux et régionaux sur les collectivités publiques de niveau supérieur 5ème phase : Trouver la bonne structure pour élaborer les stratégies et projets de DEL Créer le dispositif organisationnel adéquat pour élaborer et exécuter les stratégies de développe- ment économique local est un pas important. Il n'est pas nécessaire d'en décider au début du pro- cessus d'élaboration de la stratégie. Le DEL peut être situé diversement au sein d'une mairie : au sein du cabinet du maire (ou du secrétaire de mairie ou directeur des services) : cela a l'avantage de donner au DEL la visibilité et le poids du premier magistrat de la commune. À ce niveau, le DEL jouit d'un plus haut profil et est orienté davantage vers la politique à mener et l'animation, ce qui permet de garantir la coordination avec les divers services municipaux, mais il peut avoir moins de moyens d'action et trop dépendre du mandat électif du maire. dans un service fonctionnel tel que le service de l'enregistrement foncier ou de l'urbanisme, le DEL peut risquer d'être subverti et amené à soutenir la principale fonction du service. Dans le ser- vice urbanisme, par exemple, la planification stratégique du DEL peut être amenée à donner trop d'importance aux questions foncières et infrastructurelles, ce qui peut limiter son influence dans d'autres domaines importants comme l'amélioration de l'environnement des entreprises (comme la facilitation de l'immatriculation et de la vie des entreprises) et les aspects annexes (comme la promotion de coopérations et le développement des PME). Une bonne gestion pratique et l'adoption de démarches multidisciplinaires permettra d'assurer à la fois la formulation d'une saine politique et la bonne exécution de la stratégie de DEL. 15 Manuel de développement économique local la démarche `Agence' : les agences de développement économique local (ADEL11) ont la possibilité d'améliorer la coordination et la synergie avec différentes entités de la sphère pu- blique, du monde des entreprises et de la société civile. Une ADEL peut offrir un cadre orga- nisationnel plus durable en évitant les interruptions causées par les cycles électoraux. Avec une ADEL indépendante ou semi­indépendante il faut veiller à assurer une représentation équitable des parties prenantes ayant le moins de poids politique ou économique (comme les pauvres) et à ce que l'Agence ait un bon accès aux ressources et à la décision politique. Des forums publics, des comités d'acteurs et des réunions de consultation communales sont des moyens souvent utilisés pour élargir la participation. Tableau 1.6 : Les agences locales de développement économique ­ deux cas ETUDES DE CAS Brésil : l'Agence de développement économique de la région ABC Créée en 1998, l'Agence de développement économique de la région ABC est un bon exemple d'agence ré- gionale non gouvernementale ayant pour mission d'unifier les efforts des institutions publiques et privées pour promouvoir un développement économique durable. L'Agence ABC représente sept collectivités locales et in- tègre les industries pétrochimiques, les syndicats et les institutions éducatives de la région métropolitaine ABC. Un certain nombre d'organisations lui sont associées telles que diverses chambres de commerce et le SEBRAE, administration fédérale brésilienne de soutien aux PME. (www.agenciagabc.com.br). Pays-Bas : La Société de développement de Rotterdam Au Pays-Bas, les sociétés de développement sont une méthode communale assez généralement utilisée pour stimuler le développement économique, l'aménagement de zones industrielles, d'immeubles de bu- reau et de logements. La Société de développement de Rotterdam (OBR), agissant comme conseil et par- tenaire des entreprises, dispose d'un personnel expérimenté pour conseiller les entreprises nouvelles ou en expansion sur leurs activités et opérations à Rotterdam. Le service et l'assistance qu'elle offre va de la recherche de bureaux, d'entrepôts, de logements à la présentation à la Chambre de Commerce (pour l'immatriculation de la société et les informations commerciales), à des agences de travail temporaire et à des spécialistes dans les domaines de la logistique, du financement, de fiscalité et du droit au niveau in- ternational. (www.obr.rotterdam.nl). 11ADEL : Agence de développement économique local. Voir par exemple, le rapport du BIT `Local Econo- mic Development Agencies: International Cooperation for Human Development, Democratic Economies and Poverty Reduction': (http://www-ilo-mirror.cornell.edu/public/english/l'emploi/led/download/adel.pdf). 16 Manuel de développement économique local 2ème ÉTAPE : L'EVALUATION DE L'ECONOMIE LOCALE 2ème ETAPE : L'EVALUATION DE L'ECONOMIE LOCALE 1ère phase : Revoir les règles et procédures communales qui affectent les entreprises 2ème phase : Déterminer les types de données à recueillir 3ème phase : Auditer les données disponibles, analyser les manques et recueillir les données 4ème phase : Élaborer un plan pour combler les manques dans l'information 5ème phase : Analyser les données et évaluer l'économie locale à partir des données disponibles. La connaissance et la compréhension du tissu économique local sont cruciales pour l'élaboration d'une vision stratégique de l'avenir par les parties prenantes et pour le choix des meilleurs programmes et pro- jets possibles. La population de la ville ou de l'agglomération doit être informée dès que possible sur l'économie de la cité et sur son rôle dans l'économie régionale, nationale et internationale. L'étude pour évaluer l'économie locale ne doit pas se cantonner dans le découpage administratif de la commune, mais tenir compte des relations économiques à l'échelle de la zone géographique qui convient : aire métropo- litaine, bassin d'emploi, ou ensemble constitué par l'agglomération et son arrière-pays rural. 1ère phase : Revoir les règles et procédures communales affectant les entreprises L'une des actions les plus utiles au DEL qu'une ville puisse réaliser est l'allégement des démar- L'une des ac- ches et formalités qu'elle impose aux entreprises. L'évaluation initiale doit revoir tous les aspects tions de DEL les plus efficaces des rapports entre la ville et les entreprises. Les questions à aborder ne sont pas seulement celles qu'une ville de l'immatriculation des entreprises et de leur fiscalité, il faut également examiner la façon dont puisse engager est la simplifica-elles sont traitées en tant que clientes et les réponses de la ville à leurs besoins et demandes. tion des démar- ches et formali- tés qu'elle im- Selon la bonne pratique, les entreprises peuvent tirer rapidement avantage d'un allègement des pose aux entre- prises. formalités à accomplir auprès des services de la ville. La ville peut, par exemple, simplifier la planification et les réglementations environnementales. Souvent (voir Tableau 2.1) ces formalités sont compliquées, prennent du temps, sont onéreuses et impliquent différents services administra- tifs. Souvent c'est un facteur dissuasif pour le développement des entreprises ; cela incite les en- trepreneurs à travailler en dehors du cadre légal et facilite la corruption. Tous ces facteurs s'opposent à l'établissement d'un environnement local favorable aux entreprises. La 1ère phase Pour évaluer l'environnement local des entreprises, il faut d'abord examiner tous les services munici- pour évaluer l'environ- paux, lister les règles, procédures et réglementations qui régissent la vie des entreprises et déterminent la nement des façon dont elles peuvent être gérées, sur le plan de l'efficacité, de l'efficience, de la transparence et de la entreprises est de recen- responsabilité publique. Pendant qu'est réalisée cette revue en interne, il faut engager les entreprises dans ser toutes les règles qui le processus DEL au moyen d'enquêtes et de groupes de réflexion dans le but de connaître leurs préoc- leurs sont cupations12. Il faut impliquer aussi le secteur informel dans ce processus pour lui fait percevoir les avan- imposées par les différents tages qu'il aurait à participer au processus DEL. Il faut pour cela des méthodes différentes de celles utili- services de la sées pour le secteur officiel, par exemple, conduire des réunions au coin de rues et des discussions sur ville... l'économie informelle avec des groupes de commerçants13. 12 Voir par exemple en annexe, le Questionnaire d'enquête de la Banque mondiale, qui peut également être consulté sur le Site de la Banque mondiale consacré au DEL http://www.worldbank.org/urban/led/ 13 Voir par exemple, `Decent Work and the Informal Economy' VI° Rapport soumis à la 90ème session de la Conférence internationale du travail, Genève, juin 2002, Chapitre V, consultable à l'adresse suivante : http://www.ilo.org/public/english/bureau/integration/informal/publicat.htm. 17 Manuel de développement économique local L'enquête auprès des entreprises sur leur environnement sera, si possible, réalisée au moyen d'un questionnaire structuré visant plusieurs objectifs14 : savoir comment l'entreprise enquêtée a été créée, le nombre de ses salariés, leurs qualifica- tions, les produits ou services qu'elle offre, ses exportations et sa chaîne logistique ; savoir ce que le monde des affaires pense des grandes forces, faiblesses, chances et mena- ces de la zone ; connaître les types de problèmes rencontrés par les entreprises dans leurs rapports avec la ville et les autres administrations publiques ; connaître les besoins des entreprises, les idées qu'elle peuvent apporter pour le DEL ; établir un contact avec les entreprises locales pour créer une relation durable entre elles et l'équipe de DEL. Il faut mener cette tâche en sachant que la démarche est à double sens : les entreprises doivent tirer Lorsque les avantage de leur participation à l'enquête. Si elles fournissent des informations et des idées, il faut entreprises donnent leur écouter leurs préoccupations et dans toute la mesure du possible, y donner suite. Les acteurs des sec- point de vue, teurs formel et informel ne doivent pas craindre des poursuites pour les informations qu'ils donnent. il faut écouter leurs idées et préoccupa- Une fois l'information réunie, il faut bâtir un plan d'action pour répondre aux problèmes révélés. tions et si possible agir Ce sera un grand travail et, selon la bonne pratique, il faut l'engager tôt. Comme il implique de en fonction nombreux services, il faut susciter très tôt une coopération entre services. Une fois que l'équipe de cela. aura commencé à améliorer l'environnement local des entreprises, elle sera mieux placée pour demander aux autres administrations publiques de faire elles-mêmes des progrès. Le but n'est pas de supprimer les règles mais d'en avoir de bonnes. Tableau 2.1 : Exemple d'évaluation des règlements régissant la création d'une entreprise Le but n'est pas de sup- EXEMPLE D'EVALUATION DES REGLEMENTS REGISSANT LA CREATION D'UNE ENTREPRISE primer toute réglementa- Procédures Numéro Délais (en jours) Coût (en USD) tion mais de Recherche d'antériorité sur le nom choisi pour la société 1ère 5 5 n'en avoir plus que des Paiement de droits d'enregistrements 2ème 2 0 bonnes. Enregistrement à la Chambre de commerce 3ème 3 15 Enregistrement auprès des services fiscaux fédéraux 4ème 10 0 Enregistrement auprès des services fiscaux de l'État 5ème 7 0 Autorisation d'imprimer des reçus de l'État 6ème 5 5 Inscription auprès des services fiscaux de la ville 7ème 2 0 Droits d'inscription au registre des contribuables de la ville 8ème 1 120 Autorisation d'imprimer des reçus du fisc de la ville 9ème 10 0 Obtention des factures de la société 10ème 5 180 Demande d'autorisation d'exploitation de l'activité 11ème 90 0 Inspection par les autorités municipales 12ème 15 0 Ouverture de compte pour versement des contributions SS 13ème 10 0 Inscription des salariés au registre de la Sécurité sociale 14ème 5 0 Notification au ministère du Travail 15ème 15 0 Total 15 185 320 14On trouvera en Annexe un exemple de questionnaire d'enquête auprès des entreprises locales sur leur en- vironnement. L'objectif principal n'est pas d'apprendre beaucoup de choses sur les entreprises, mais de sa- voir ce que les chefs d'entreprises pensent de leur environnement, ses forces, ses faiblesses, etc. 18 Manuel de développement économique local Tableau 2.2 : Un outil de connaissance de l'environnement des entreprises UN OUTIL DE CONNAISSANCE DE L'ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES Doing Business in 2004 : Comprendre la Réglementation est le premier volume d'une série de rapports annuels du Groupe Banque mondiale présentant de nouveaux indicateurs quantitatifs sur l'application des réglementations relatives aux entreprises, rapports qui permettent une comparaison entre plus de 130 pays et dans le temps. Ce rapport donne des informations utiles sur les méthodes utilisées pour évaluer les réglementations affectant le développement des entreprises. On trouvera un service de questions­ réponses consultables sur le web : http ://rru.worldbank.org/doingbusiness/. 2ème phase : Déterminer les types de données à recueillir Lorsque l'on choisit les données que l'on recueillera, il faut tenir compte de plusieurs facteurs : le niveau de détail des informations disponibles ; le degré de facilité avec laquelle on pourrait recueillir d'autres informations ; le coût en temps et en moyens du recueil de telles informations ; sa propre capacité à analyser les informations et à les utiliser pour bâtir une stratégie de DEL, l'utilisation concrète que l'on compte faire des informations (leur utilité et leur validité) Les données de DEL peuvent être utilisées pour informer les responsables publics, sensibiliser l'opinion et obtenir un soutien aux buts et aux actions de DEL. Il est généralement difficile de susci- ter l'intérêt pour une action de DEL si l'on n'a pas des données précises sur lesquelles s'appuyer. Les informations nécessaires pour le DEL Voici les types d'informations et les raisons pour lesquelles il faut les collecter et les analyser pour l'évaluation de l'économie locale : Informations démographiques Les données sur la population permettent de connaître le profil démographique de l'agglomé- ration, les besoins sociaux et les tendances d'avenir. La ventilation fine des données démographiques permet une meilleure compréhension des facteurs liés à l'économie locale (différences entre les sexes, structure de l'emploi, caracté- ristiques de l'éducation, population active disponible et qualifications). La connaissance de la structure démographique d'une agglomération permet d'établir un point de départ par rapport auquel on pourra mesurer les effets des programmes et projets de DEL, notamment aux fins du suivi­évaluation et pour mesurer la `valeur ajoutée'15 d'un programme ou projet de DEL particulier. Informations économiques Ces données permettent de comprendre la structure, les caractéristiques et la nature de l'économie locale. La ventilation des données économiques par secteur d'activité permet de savoir comment se com- porte l'économie locale, ses interrelations, les secteurs qui prospèrent, ceux qui déclinent, où exis- tent des possibilité de développement, et la valeur agrégée des chaînes logistiques locales. Recueillir des données sur le marché de l'emploi permet de connaître la structure de la po- pulation active, les niveaux de qualification, les déficiences, les qualifications en déclin et 15La valeur qu'ajoute un projet en plus de ce qui se serait passé en son absence. 19 Manuel de développement économique local l'évolution économique. Elles peuvent être utilisées pour identifier les déficiences du mar- ché de l'emploi, les barrières à l'entrée sur le marché du travail, les emplois occupés et les programmes possibles de qualification de la main d'oeuvre et pour savoir les secteurs d'activité qui peuvent être aidés et incités à se localiser dans la zone. Elles permettent d'identifier des groupes particuliers de population au chômage, ce qui peut aider à détermi- ner les actions de DEL qui sont souhaitables à leur égard. Connaître la nature et l'ampleur des activités économiques informelles est essentiel si l'on veut comprendre comment fonctionne vraiment l'économie locale. Il est important de sa- voir comment le secteur informel contribue au secteur formel et travaille avec lui et com- ment il est possible de soutenir et renforcer ses qualités productives. Informations sur l'environnement des entreprises Les informations sur l'environnement des entreprises permettent de comprendre comment l'action des collectivités locales peut aider ou gêner les entreprises formelles et informelles. Elles permettent d'avoir des informations sur les points suivants : raisons de la réussite ou de l'échec des entreprises ; types d'entreprises qui existent ou se sont implantées dans la zone et les raisons pour lesquelles elles l'on fait ; image que les entreprises locales ont du comportement de la ville à leur égard ; agences soutenant vraiment les entreprises et notamment les PME ; effica- cité des organismes soutenant la création et le développement des entreprises ; état des relations sociales ; programmes existants ; éventail des réglementations locales ayant un effet sur les en- treprises et notamment leur coût de fonctionnement (beaucoup de décisions d'investissement sont basées sur le coût local de fonctionnement d'une activité ; le temps nécessaire pour créer une nouvelle activité et le coût entraîné varient selon les villes). Une enquête sur l'environnement de la création d'entreprise permet de connaître le niveau de satisfaction des entreprises locales et leurs opinions à ce sujet, ce qui peut orienter les actions de la ville dans ce domaine. Informations sur les infrastructures physiques Ces données permettent de connaître l'état des réseaux de transport, de télécommunication, de gaz, d'eau, d'électricité et d'assainissement. Elles peuvent souligner les déficiences et les besoins actuels et futurs en matière d'infrastructures et permettre de prioriser les inves- tissements en la matière en fonction du développement économique local. Informations régionales, nationales et internationales L'examen des données économiques régionales, nationales et internationales permet d'identifier les nouveaux marchés et les opportunités de développement des entreprises (ac- tivités d'exportation, flux d'envoi d'argent par les expatriés, liens sectoriels, promotion du tourisme). La compréhension de ces liens permet d'identifier les activités qui doivent être renforcées pour capter la valeur qui est produite en dehors de l'économie locale. Cela accroîtra l'argent en circulation dans l'économie locale, permettra aux entreprises de se développer et de créer des emplois (par exemple, les habitants peuvent faire des achats dans d'autres villes faute de trouver sur place les articles qu'ils recherchent). Certaines villes, notamment les grandes villes et les zones d'exportation, ont de forts liens avec des régions d'autres pays, d'autres peuvent avoir de forts liens avec des villes se- condaires. Il est donc important de comprendre comment tirer pleinement avantage d'un accroissement des relations entre places, sociétés et populations, en renforçant les marchés régionaux et internationaux et en intensifiant la coopération économique locale. 20 Manuel de développement économique local Le Tableau 2.3 donne des exemples des types de données à collecter dans chaque catégorie. Tableau 2.3 : Informations recueillies pour guider l'effort de développement économique local LES INFORMATIONS RECUILLIES POUR GUIDER L'EFFORT DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL Population par taille, âge, taux de croissance actuel et projeté, taille des ménages, etc. Salariés par secteur d'activité (régionalement et nationalement et évolution dans le temps). Structure par âge et type d'occupation ; ventilation inactifs, actifs, employés, chômeurs. Gains moyens bruts mensuels par sexe et selon que l'emploi est plein tems/ temps partiel. Données dé- Chiffres sur l'emploi dans le secteur informel et autres informations sur ce secteur. mographiques Nombres et types d'écoles, d'enseignants (équivalents plein temps), taille des classes. Établissements d'enseignement secondaire et supérieur par type, nombre d'élèves. Niveaux de fréquentation scolaire par nombres et types ­ comparaisons nationales. Formation : nombres, types, groupes d'âges, qualifiés techniquement et ceux suivant la formation ; évaluation des compétences, insuffisances ou excès de l'offre. Nombre et taille des firmes par secteurs ; nombres de salariés équivalents plein temps. Nombre et type de fermetures d'entreprises récentes par taille, secteur et année. Données éco- Investissements venus d'ailleurs, étrangers, nationaux par taille, secteur, année. nomiques Nombre de créations d'entreprises, par taille, secteur, activité, export, taille de la société. Coût de location, achat le locaux industriels/ commerciaux, par taille. Taux d'inoccupation des locaux industriels et commerciaux, par taille, lieu, taux d'absorption. Stat. sur le trafic marchandises/passagers Port/aéroport, fer ; nombre d'entreprises informelles Environne- Mesure de la bureaucratie et facilité de parvenir quand même à ses fins. ment des en- Existence de réseaux de soutien des entreprises tels que Chambres de Commerce. treprises Soutien de l'autorité locale de développement économique : services offerts ou aidés. Capacité des PP à effectuer le développement économique ; accès aux financements Infrastructures Desserte des zones d'activité par les réseaux d'eau, d'électricité et d'assainissement. physiques Évaluation de l'offre foncière, immobilière, bureaux pour les activités économiques. Existence et qualité des transports routiers et autres vers les marchés les plus proches. Que font les villes voisines pour leur développement économique ? En quoi les villes voisines sont-elles concurrentes ? Données ré- Quelle collaboration y a-t-il ou pourrait-il y avoir ? gionales et na- Que se passe-t-il au niveau national ? tionales Quelles possibilités l'État offre-t-il ? Grandes tendances internationales/mondiales qui pourraient affecter la zone. Opportunités et menaces présentées par la collectivité régionale. L'évaluation institutionnelle L'un des grands facteurs déterminant l'effort de DEL est la qualité des institutions locales. Il s'agit non seulement des institutions locales chargées de la prestation de services publics ou de réglementer l'économie locale, mais encore des institutions privées et de la société civile. Ce qu'il faut c'est évaluer leur capacité, leur performance et leur gouvernance du point de vue du déve- loppement économique local de façon à adopter les mesures voulues pour améliorer leur aptitude à assurer le DEL. C'est ce qu'on appelle « l'évaluation institutionnelle » (voir Tableau 2.4). Il y a différentes manières de faire l'évaluation institutionnelle. Il y a les démarches globales qui examinent tous les facteurs internes et externes susceptibles de renforcer les capacités institutionnel- les et les démarches de résolution de problèmes cherchant à améliorer la réponse institutionnelle à des problèmes précis de fonctionnement. Les évaluations peuvent être soit réalisées en interne soit conduites par des experts extérieurs. On engage des consultants expérimentés extérieurs lorsqu'il n'y a pas de compétences disponibles en interne, ou qu'il est nécessaire de faire un audit indépen- 21 Manuel de développement économique local dant de l'organisation pour éviter des conclusions biaisées et des conflits d'intérêt. Ces consultants étudient l'environnement institutionnel interne et externe et livrent leurs conclusions. Tableau 2.4 : Un outil d'évaluation institutionnelle UN MANUEL D'EVALUATION INSTITUTIONNELLE DE TYPE COLLABORATION INTERNE ONU-HABITAT : Manual for Collaborative Organizational Assessment in Human Settlement Organi- zations : Ce manuel est spécifiquement conçu pour étudier l'efficacité et l'efficience du fonctionnement quoti- dien des agences et autorités chargées d'offrir biens et services publics. Il propose une méthode collaborative d'évaluation institutionnelle. http ://www.unchs.org/unchs1/llm/word/books/collaborativeorg.do. Une évaluation institutionnelle collaborative requiert une implication continue de ceux qui sont éva- lués, à trois niveaux : conception, recueil des informations et examen des résultats. Le rôle des experts extérieurs consiste à guider et faciliter le travail. Les conclusions sont tirées par les employés eux- mêmes. L'expérience montre que cette démarche permet une prise de conscience de l'importance de l'évaluation et accroît l'exactitude et l'efficacité de l'évaluation car les employés des organisations évaluées ont davantage confiance dans l'ensemble du processus. Du fait de la nature même de cette méthode, les employés sont généralement plus favorables aux changements institutionnels suggérés par les résultats de l'évaluation. De plus, cette méthode réduit fortement le coût de l'évaluation puis que les employés réalisent l'essentiel du travail, évitant ainsi le recours à de nombreux consultants onéreux. En général, une évaluation institutionnelle collaborative passe par les phases suivantes : Tableau 2.5 : Planification d'une évaluation institutionnelle Planification d'une évaluation institutionnelle Phases Actions 1ère phase Conception de la démar- On met en place une équipe chargée de concevoir la méthode che d'évaluation et accord qui sera utilisée pour évaluer l'organisation et d'établir un sur cette démarche consensus sur cette méthode. L'évaluation de la qualité des produits et services est effectuée par des entretiens et des discussions de groupe avec les salariés, les chefs de service et les dirigeants. Les salariés évaluent non seulement leur propre service, mais aussi les services internes 2ème phase Recueil des informations qui jouent pour eux le rôle de fournisseurs. Un second volet consiste à réaliser l'évaluation avec les `clients' de l'organisation pour mesurer leur satisfaction quant aux servi- ces/produits offerts. On utilise habituellement des questionnaires et entretiens réalisés auprès d'un échantillon de clients. L'analyse permet une première notation qui est soit satisfaisant 3ème phase Analyse des informations soit amélioration requise. Le résultat est alors discuté dans chaque service puis avec l'équipe chargée de l'évaluation. Chaque service doit réfléchir aux mesures à prendre pour amé- 4ème phase Élaboration des actions à mettre en oeuvre liorer le degré de satisfaction interne et externe. L'équipe d'évaluation étudie alors les propositions. L'équipe d'évaluation établit un rapport résumant le processus 5ème phase Rédaction du rapport et les résultats de l'évaluation institutionnelle et propose des plans d'action détaillés et réalistes pour améliorer l'efficience et l'efficacité de l'institution. 22 Manuel de développement économique local 3ème phase : Auditer les données disponibles, analyser les manques et recueillir les données L'évaluation de l'économie locale suppose le recueil et l'analyse des informations stratégi- quement essentielles. Une évaluation préliminaire permet de déterminer les informations quantitatives et qualitatives disponibles sur les sources, les structures et les tendances de la production et de l'emploi, les qualifications et autres éléments du DEL et d'identifier les in- formation qui manquent. L'évaluation complète de l'économie locale comblera les manques détectés par l'évaluation préliminaire et fournira la base pour l'élaboration d'une stratégie de réussite du DEL. Les informations recueillies donneront des indications sur les projets et programmes susceptibles de renforcer le tissu économique local. Le rassemblement des don- nées est la première phase de la réalisation d'une évaluation de l'économie locale. Il existe plusieurs outils pour le faire. Une des méthode bien connues est l'analyse FFCM (forces, fai- blesses, chances, menaces). On l'utilise pour évaluer la compétitivité d'une zone16 (voir Ta- bleau 2.6). L'évaluation doit identifier les ressources des pouvoirs publics, des entreprises et de la société ci- vile et les capacités institutionnelles, puis recueillir et analyser les informations quantitatives et qualitatives existantes ou nouvelles. Il faut mettre en place un système efficace de gestion des connaissances pour pouvoir organiser les données générées, les utiliser ultérieurement pour le suivi­évaluation et les diffuser Tableau 2.6 : La collecte des données La collecte des données doit être bien planifiée car elle peut être coûteuse et prendre beaucoup de temps. Le recueil des Un recueil systématique de toutes les données quantitatives pourrait consommer la totalité du budget. Or données doit être bien pla- les villes qui réussissent agissent généralement de façon stratégique et innovatrice quant au choix des ty- nifié car il pes et de la qualité des informations qu'elles recueillent et quant aux méthodes utilisées. Il faut savoir à peut être coû- quoi les informations serviront et juger de leur pertinence et de leur utilité pour l'évaluation de teux et pren- dre du temps. l'économie locale. Il faut des données à la fois quantitatives et qualitatives. Si l'on se fonde uniquement sur des statistiques, on peut manquer des faits importants sur l'économie locale et donc biaiser l'effort de DEL et de développement des entreprises. Les méthodes qualitatives telles que les groupes de ré- flexion et les enquêtes auprès des chambres de commerce, membres d'associations professionnel- les, chefs d'entreprises et responsables publics sont des moyens importants pour l'évaluation de l'économie locale qui se fondent sur l'opinion des principaux bénéficiaires. C'est souvent un moyen économique de recueillir des informations, surtout là où les données économiques locales quantitatives sont difficiles à obtenir. Réunir des représentants des parties prenantes dans un groupe consultatif pour suivre ou guider le recueil et l'analyse des données peut favoriser le soutien des parties prenantes à l'ensemble du programme. Cela permet aussi de développer leur confiance. Communiquer sur l'état d'avancement du travail et susciter un débat sur les informations recueillies contribue à l'établissement d'une vision commune de l'avenir. C'est un processus généralement difficile et long, mais on ne peut établir une vision commune et un accord entre toutes les parties que si tou- tes sont impliquées dès le départ dans l'élaboration de la vision. 16 Voir, par exemple, l'analyse FFCM présentée dans le profil du Ballymena Borough Council Local Eco- nomic Development Program 2000-2006, `Building Sustainable Prosperity'. ( http://www.ballymena.gov.uk/downloads/econ%20dev%20strategy.pdf ). 23 Manuel de développement économique local 4ème phase : Élaborer un plan pour combler les manques dans l'information Il y a aura sans cesse besoin d'informations manquantes : on en a jamais trop et rarement suffisamment. Cela ne doit pas constituer un problème ; tant que les informations disponi- bles sont recueillies, partagées et analysées, c'est suffisant pour les premières étapes du processus. Il faut inscrire les carences identifiées dans un plan et demander aux parties pre- nantes et aux collectivités publiques comment ces carences pourront être comblées progres- sivement. Lorsque l'on constate des carences importantes, il faut organiser des groupes ré- unissant des chefs d'entreprises et autres acteurs clé pour avoir au moins une idée qualita- tive sur la ou les questions. 5ème phase : Analyser les données et évaluer l'économie locale Analyse des informations Les informations rassemblées donnent une base pour l'évaluation de la situation économique de l'agglomération. Autant que possible, l'évaluation sera faite avec l'aide d'experts expéri- mentés du DEL ou d'autres professionnels de ce type et, surtout, devra comporter un apport des parties prenantes grâce à l'établissement d'un petit groupe consultatif composé de repré- sentants (si possible pas plus de six) des divers groupes d'acteurs. Ce groupe consultatif dé- battra des conclusions avec le consultant et guidera la rédaction finale. Il jouera un rôle déci- sif dans la communication des conclusions aux divers publics des parties prenantes. Il devra par ailleurs commencer à avoir une idée des programmes et projets à la fois nécessaires et possibles. Divers outils peuvent être utilisés pour analyser les informations. L'un d'entre eux est l'analyse FFCM (Forces, Faiblesses, Chances et Menaces). C'est un outil très utilisé dans la planification stratégique qui vise à organiser les facteurs internes et externes favorisant ou empêchant le développement. Une analyse FFCM de la situation économique de l'agglomération est axée sur les forces, les faiblesses et les chances de l'économie et les menaces planant sur elle. Elle aide à voir quel devra être l'axe de la stratégie (voir Tableau 2.7). Chaque volet de l'analyse FFCM doit si possible être priorisé, même informellement. Il faut y inclure l'analyse des données, le résul- tat de l'enquête sur l'environnement local des entreprises, l'évaluation institutionnelle et tout commentaire recueilli lors des consultations. L'analyse FFCM est un bon outil pour compiler les différentes évaluations d'une économie locale pour élaborer des stratégies à même de s'appuyer sur ses forces et ses chances, de mi- nimiser ses faiblesses et de parer à ses menaces. Il importe donc de distinguer les questions qui peuvent être traitées par les acteurs locaux et celles qui leur échappent (telles que les taux de change). 24 Manuel de développement économique local Tableau 2.7 : Exemple d'analyse FFCM FORCES FAIBLESSES 1. Position géographique favorable et bonnes rela- 1. Nombre croissants de bâtiments construits sans tions routières et ferroviaires sur le grand axe permis du fait de l'absence d'un mécanisme autoroutier régional. d'aménagement du territoire. Cela va créer des 2. Accès à deux grands passages frontaliers (65% problèmes majeurs pour affecter une zone à de toutes les importations pour le territoire tra- l'industrie et pour disposer de terrains à voca- versent ses passages). tion industrielle. 3. Zone riche de matières premières utilisées 2. Faiblesse du budget municipal et insuffisance comme matériaux de construction. de capacité pour soutenir l'émergence du sec- 4. Population jeune et formée (majorité de moins teur privé. de 30 ans et grand nombre de professionnels 3. Environnement défavorable à l'investissement. diplômés de l'enseignement supérieur). 4. Réseaux d'eau, d'assainissement et d'électricité 5. Conditions géographiques et climatiques adap- insuffisants et peu fiables. tées au développement d'un tourisme de mon- 5. Système d'irrigation insuffisant pour couvrir les tagne et à l'agriculture (deux rivières fournis- besoins des terres cultivables. sent suffisamment d'eau). 6. Absence de mesures pour soutenir l'activité des 6. Bonnes relations entre secteur public et secteur agriculteurs locaux. privé. 7. La zone a un grand nombre d'entreprises loca- les petites et rentables dans les secteurs de l'in- génierie et du travail des métaux. CHANCES MENACES 1. Existence d'une importante diaspora offrant des 1. Ville peu disposée à travailler en partenariat opportunités pour l'attraction d'investissements avec d'autre collectivités publiques. et d'expatriés candidats au retour. 2. Obstacles au développement des entreprises lo- 2. Intérêt croissant de sociétés étrangères pour in- cales venant d'un système de taux d'imposition vestir dans le secteur privé local. et de droits de douane élevés. 3. Réhabilitation par des sociétés étrangères de 3. Incapacité à s'entendre sur un cadre légal et ré- plusieurs usines qui avaient fermé. glementaire dans le secteur commercial. 4. Ressources en eau suffisantes pour permettre la 4. Retards pris par la privatisation lente ce qui en- création d'un système d'irrigation peu onéreux. traîne une continuelle détérioration des ancien- 5. Coopération transfrontalière et possibilité de nes entreprises publiques. déclarer la ville zone franche. 5. Absence de banques et de crédit légal pour les 6. Développement sectoriel des entreprises des agriculteurs, les autres producteurs locaux et les secteurs de l'ingénierie et du travail des mé- entreprises locales. taux. 25 Manuel de développement économique local 3ème ETAPE : L'ELABORATION DE LA STRATEGIE 3EME ETAPE ELABORATION DE LA STRATEGIE 1ère phase : développer une vision de l'avenir : établir un consensus entre les parties prenantes sur l'avenir économique souhaité pour l'agglomération. 2ème phase : déterminer les buts à poursuivre : déterminer les grandes priorités d'action pour réaliser la vision ; préciser les résultats attendus du processus de planification du DEL. 3ème phase : déterminer les objectifs : fixer des normes de performance et des objectifs de développe- ment assortis d'un échéancier et mesurables. 4ème phase : élaborer des programmes : définir et regrouper les projets similaires qui, ensemble, permet- tront d'atteindre les différents objectifs 5ème phase : sélectionner les projets nécessaires à la réalisation des divers volets des différents program- mes. Les projets doivent être priorisés, chiffrés, assortis d'un échéancier et mesurables. 1ère phase : Développer une vision de l'avenir La vision de l'avenir est une description de l'avenir de l'agglomération qui est souhaité par les parties prenantes. Qu'est-ce que la ville, l'agglomération, souhaitent devenir dans les trois, cinq ou huit ans qui viennent ? Cette vision n'est peut-être pas totalement réalisable à l'échéance envisagée, mais elle Une vision donne à l'agglomération le sentiment d'une orientation claire. La vision doit être à la fois imaginative doit être éla- borée et et réaliste. Elle doit s'appuyer sur les grandes questions qui ressortent de l'évaluation de l'économie agréée par locale. C'est sur cette base que les buts, les objectifs, les programmes et les plans d'action des projets toutes les parties pre- devront être conçus. La vision doit être élaborée et convenue par toutes les parties prenantes. C'est nantes. seulement dans la mesure où les parties prenantes « s'approprient » la vision que celle-ci peut servir de guide à la stratégie, orienter les actions des diverses parties prenantes dans la même direction. Beau- coup de villes organisent des réunions publiques de consultation pour présenter les résultats de l'évaluation de l'économie locale et créer la vision commune (voir Tableau 3.1). Tableau 3.1 : Exemple de Vision de DEL d'une ville « En 2010, cette ville aura une mairie dynamique et orientée vers les entreprises et sera caractérisée par un environnement des entreprises attractif qui fournira le socle pour un large éventail de possibilités de créations d'entreprises et d'emplois. » 2ème phase : Déterminer les buts à poursuivre Les buts indiquent des résultats spécifiques que l'agglomération va chercher à atteindre. Ils sont beaucoup plus descriptifs et concrets que la vision et doivent être directement liés aux conclu- sions de l'évaluation de l'économie locale. Selon la bonne pratique, il ne faut pas, en principe, choisir plus de six buts, si l'on veut obtenir quelque chose de gérable17. 17Voir par exemple, les buts contenus dans la stratégie de DEL de la ville de Kaçanik au Kosovo http://www.komuna-kacanik.org/en/stratégie/. 26 Manuel de développement économique local Tableau 3.2 : Exemples de buts de DEL 1er but : Rendre la municipalité attentive aux besoins des entreprises clientes. 2ème but : Assurer une prestation satisfaisante des services aux entreprises et les conditions du soutien à l'expansion et au développement des entreprises nouvelles et existantes. 3ème phase : Déterminer les objectifs à atteindre Les objectifs sont encore plus précis. Ils doivent être mesurables et assortis d'un échéancier. Ce qu'il faut, c'est tirer avantage des forces, surmonter les faiblesses, exploiter les chances et parer aux menaces identifiés pendant l'évaluation de l'économie locale. Une façon très habituelle de formuler les objectifs est de vérifier s'ils sont SMARE : Tableau 3.3 : Objectifs SMARE OBJECTIFS SMARE Spécifiques : L'objectif vise ­t-il une question précise ? Mesurables : Sera-t-il possible de mesurer l'effet obtenu lorsque l'objectif sera atteint ? Atteignables : L'objectif peut-il être atteint ou est-il hors de portée ? Réalistes : Aura-t-on des moyens suffisants pour atteindre l'objectif ? Échéancés: A-t-on fixé une échéance réaliste pour l'atteinte de l'objectif ? Un objectif part d'un but et le répartit en aspects distincts. Tableau 3.4 : Exemple de buts de DEL avec leurs objectifs 1er but : Rendre la municipalité attentive aux besoins des entreprises clientes. 1er objectif : D'ici 2006, améliorer les rapports avec les entreprises, le fonctionnement et les services de façon à avoir, dans les enquêtes auprès des entreprises, un taux de satisfaction de 90% pour toutes les re- lations avec la ville. 2ème but : Assurer une prestation satisfaisante des services aux entreprises et les conditions du soutien à l'expansion et au développement des entreprises nouvelles et existantes. 2ème objectif : D'ici 2006, s'assurer, par des enquêtes sur l'attitude des entreprises, que 80% des entre- prises considèrent que leur environnement local s'est fortement amélioré. 4ème phase : Élaborer les programmes à mettre en oeuvre Ayant évalué l'économie locale et déterminé sa vision, ses buts et ses objectifs, une ville doit choisir les grands programmes qui constitueront l'ossature de sa stratégie. Les villes ont au- jourd'hui un grand choix de programmes possibles. Les dix présentés dans les pages suivan- tes sont des exemples typiques. Ils couvrent concrètement une large gamme d'actions possi- bles de DEL. Bien sûr, comme les villes ont tendance à se sophistiquer, il en va de même de leurs programmes et projets. Nous présentons une large gamme de programmes possibles, mais le choix concret qu'une ville donnée fera dépendra évidemment de ses besoins et de ses ressources. Il faut d'abord examiner ce qu'est l'offre d'infrastructures physiques et institutionnelles de l'agglomération pour élaborer une stratégie adéquate en la matière, comportant les programmes 27 Manuel de développement économique local appropriés. Si, par exemple, une ville a peu de terrains à vocation industrielle, elle doit étoffer son offre de terrains industriels bien desservis avant de lancer un programme d'attraction d'investissement direct étranger. Si les réseaux sont insuffisants, un bon point de départ est sans doute un programme qui permettra à la ville ou à l'agglomération de mettre en place un système de recouvrement du coût des services d'infrastructure et de susciter l'offre d'infrastructures pri- vées. Les programmes visant à attirer l'investissement direct étranger doivent être soigneusement étu- diés et engagés avec prudence. La bonne pratique montre que de nombreux efforts consacrés à at- tirer l'investissement direct étranger sont déployés en vain lorsque l'on n'a pas bien ciblé l'effort. Il y a de multiples exemples de projets locaux d'attraction d'investissements extérieurs qui ont échoué du fait de changements intervenus sur les marchés économiques et financiers nationaux et internationaux.18 En choisissant leurs Programmes de DEL, les villes sont confrontées à une série de problè- mes et de choix à faire. Il faut être extrêmement attentif, même si c'est difficile, à être sélec- tif et à axer les efforts dans le sens choisi. L'une des façons les plus efficaces de faciliter la création d'emplois est d'élaborer des programmes de DEL qui améliorent l'environnement local des entreprises et soutiennent le développement de microentreprises et des PME (petites et moyennes entreprises).19 Ensuite, le choix dépend des résultats de l'évaluation de l'économie locale. Les agglomérations qui ont souffert de la fermeture d'une grande entre- prise industrielle traditionnelle doivent voir s'il convient d'élaborer un programme de réhabi- litation basé sur l'industrie concernée ou sur un secteur particulièrement affecté de l'agglomération ou de la ville. Une autre indication donnée par les meilleures pratiques est qu'un programme ne doit être engagé que lorsqu'il y a un « patron » prêt à le prendre en charge et capable de le faire : une personnalité locale ayant la volonté de s'y impliquer et de le mener à bien. On peut trouver de tels `patrons' de projets au sein des collectivités locales, du secteur privé, de la société civile ou dans un autre secteur (dans un établissement d'enseignement ou de recher- che par exemple). Autant que possible, il faut limiter le nombre de domaines de programmes à un maximum de six, le nombre dépendant bien sûr des ressources humaines et financières disponibles. Cela évite de disperser les efforts de l'équipe de DEL et oblige les décideurs à se centrer sur les priorités. Voici un choix de 10 programmes de DEL possibles 18 Voir par exemple, le rapport Inward Investment in the North of England: Out of Control? de Keith Burge, Economic Research Services Ltd http://www.ncl.ac.uk/~ncurds/ideas/burge.htm. 19Voir par exemple, le programme Local Economic Analysis to Promote Market Driven Enterprises (LEAP) de CARE http://www.careinternational.org.uk/cgi-bin/display_projet_printable.cgi?projet_id=69. 28 Manuel de développement économique local Tableau 3.5 : 1er programme possible : améliorer le climat local de l'investissement 1erPROGRAMMEPOSSIBLE : AMELIORERLECLIMAT LOCALDEL'INVESTISSEMENT Pour améliorer le climat local de l'investissement pour les entreprises, il faut d'abord faire une évaluation de leur environnement afin de connaître le rôle joué par les prestations de la ville et leur efficacité dans le climat de l'investissement. La ville doit devenir attentive aux besoins des entreprises et mettre en place des procédu- res et des règles permettant une amélioration de leur fonctionnement. Pour ce faire, elle doit réaliser des pro- jets visant à simplifier les démarches et formalités bureaucratiques impliquées par la création, la possession, l'exploitation et la gestion d'une entreprise. Ces projets doivent satisfaire aux critères de responsabilité publi- que et de transparence et être réalisés en conjonction et en coopération avec des entreprises et des organisa- tions professionnelles locales. Voici des projets possibles dans ce sens : Régime de la propriété foncière et immobilière et planification de l'aménagement : Un système d'enregistrement foncier et de titres de propriété efficacement encadré par des règles permet aux entreprises de savoir à quoi s'en tenir et de prendre des décisions en connaissance de cause sur un site d'implantation ou sur un agrandissement, sur le régime de propriété de ses biens, sur ses investisse- ments et de planifier son devenir. Une révision des règles d'urbanisme et des mécanismes de planifica- tion urbaine et d'affectation et d'aménagement des sols peut faciliter l'aménagement et la réhabilitation de dents creuses et d'accélérer les accords d'exécution et les programmes de construction. Réalisation et entretien des infrastructures : Faciliter et assurer la réalisation et l'entretien des voiries et des réseaux (électricité, gaz, eau, assainissement, collecte des ordures et télécoms) est une tâche essentielle d'une commune. Les villes doivent faire l'audit des prestations qu'elles offrent, connaître les besoins futurs et lancer des projets pour assurer que leurs réseaux sont aux normes de qualité voulues afin de maintenir ou améliorer le climat local de l'investissement. Immatriculation des entreprises et délivrance des autorisations nécessaires : Un système d'immatriculation des entreprises et de délivrance des autorisations efficacement réglementé et transparent permet aux entreprises de planifier leur devenir et de s'étendre en sachant que les solutions sont constantes, ne dépendent pas de passe-droit, d'un clientélisme, de pots-de-vin ou de relations d'affaires infor- melles. L'existence d'un système fiscal publiquement responsable et manifestement efficient et ayant un taux d'imposition et un système de recettes efficace et équitable incite les entreprises à respecter les procédures. Incitation à l'adoption de normes commerciales locales : Lancer et promouvoir un label recouvrant des normes commerciales locales permet d'élever le niveau des pratiques et procédures commerciales acceptées dans une ville. Le respect de normes d'hygiène et de sécurité sur les lieux de travail et la reconnaissance de règles et de responsabilités sociales et environne- mentales permet de créer un environnement dans lequel toutes les entreprises fonctionnent à un niveau d'exigences communément accepté. Ces programmes peuvent comporter une réglementation du temps de travail et des actions de lutte contre le VIH/Sida et apporter plus de cohérence à l'activité commer- ciale des entreprises et au fonctionnement du marché de l'emploi. Fonctionnement et procédures internes de la commune : Une ville peut lancer un programme pour améliorer son fonctionnement interne et ses procédures. Il peut comporter des arrêtés favorables au développement des entreprises sans relâcher la rigueur des normes municipales ; la création d'un système d'annonces publiques et de consultation des entreprises pour toute nouvelle procédure envisagée par la ville ; une revue de la facilité d'utilisation des services de la ville et de la façon dont les demandes des entreprises sont reçues et traitées. On peut concevoir un nouveau sys- tème fournissant un répertoire nominatif des responsables des différents services municipaux jouant un rôle dans le développement et la planification des entreprises. Les programmes doivent permettre d'éclairer les activités d'achat et de passation de marchés de la ville au moyen d'informations accessi- bles et transparentes sur les procédures de décision de la ville, ce qui supprime toute possibilité de népo- tisme. Promotion de l'investissement et marketing : Une ville peut fortement améliorer son climat local de l'investissement en concevant et en exécutant une stratégie de marketing et de promotion visant à inciter les investissements dans la ville. 29 Manuel de développement économique local Tableau 3.6 : 2ème programme possible : Investir pour créer des infrastructures physiques stratégiques 2èmePROGRAMME POSSIBLE :INVESTIRPOURCREERDESINFRASTRUCTURESPHYSIQUESSTRATEGIQUES Investir dans les infrastructure physiques c'est investir pour améliorer l'environnement matériel des en- treprises et donc le rendre plus attrayant afin de retenir les entreprises, de leur permettre de s'étendre et d'en attirer de nouvelles. Voici des projets que peut comporte cette option : Construire ou améliorer des routes d'accès décisives ; améliorer les services ferroviaires de passagers et de fret ; développer, améliorer et/ou étendre l'aéroport local ; développer, améliorer et/ou étendre le port ; développer, améliorer et/ou étendre les zones industrielles et construire des bâtiments à louer. Un tel projet peut comporter la plantation d'arbres et de zones vertes, un réaménagement complet des espa- ces publics et l'édification d'un parc scientifique ou technologique complètement nouveau ; accroître l'approvisionnement en eau industrielle et potable ; améliorer et/or étendre le réseau d'assainissement ; améliorer et étendre les réseaux de télécommunication ; améliorer et étendre le réseau électrique ; améliorer l'environnement ; installer des équipements pour la prévention de la délinquance. Ces projets nécessitent tous l'engagement de fonds considérables et doivent, autant que possible, impli- quer des agences extérieures, les administrations publiques régionales et nationales et le secteur privé. Les multiples demandes concurrentes d'infrastructures sont toujours difficiles à prioriser, surtout lorsque l'agglomération est confrontée à des problèmes de pauvreté massive. Mais une stratégie de DEL peut précisément aider une ville à prioriser les investissements d'infrastructure souhaitables en fonction de l'urgence des besoins, des possibilité de recouvrement des coûts et des possibilités de recours à des ressources complémentaires. Il est également possible de créer des partenariats public­privé pour la réalisation et l'entretien d'infrastructures. 30 Manuel de développement économique local Tableau 3.7 : 3ème programme possible : Investir pour créer des zones et des locaux d'activité 3èmePROGRAMME POSSIBLE :INVESTIRPOURCREERDESZONESETLOCAUXD'ACTIVITE Les investissements pour créer des zones d'activité et des locaux destinés à des activités permettent d'améliorer l'environnement physique et de le rendre plus attirant pour les entreprises et par là d'accroître les chances de retenir les entreprises, de les voir se développer et d'en attirer de nouvelles. Voici des projets possibles dans cette ligne : Programmes de réhabilitation de sites à l'abandon : Les industries traditionnelles s'implantaient habituellement sur de vastes sites. Elles occupaient d'immenses bâtiments et ont parfois fortement pollué leur site. Dans la plupart des programmes de réha- bilitation, il faut, dans un premier temps, traiter d'abord les grands problèmes tels que la pollution du site. Il faut décider si les bâtiments peuvent être réutilisés à un coût abordable, déterminer quelle part de la pollution doit être éliminée et quels programmes de réutilisation peuvent être envisagés. Rien de tout cela n'est facile, ni bon marché. Un site pollué, outre qu'il constitue une nuisance, voire un danger pour les riverains, n'a aucune chance d'être acquis par une entreprise de bonne réputation. Si c'est un pro- blème sérieux, la stratégie de DEL doit comporter un programme complet de réhabilitation de la friche industrielle. Ce programme devra comporter une enquête initiale sur le site qui permettra de déterminer la gravité de la pollution et le propriétaire du terrain, d'établir des priorités entre les tâches de réhabilita- tion, de rechercher des financements pour réaliser les travaux, d'élaborer un programme de réutilisation du site et d'adopter un règlement d'urbanisme facilitant la réhabilitation. Adaptation de bâtiments inutilisés : Dans certains cas, des bâtiments devenus inutiles peuvent être adaptés pour un nouvel usage. On peut par exemple en faire des locaux, publics ou privés, loués sur courte période pour y domicilier de jeunes en- treprises. Certains grands bâtiments peuvent être lotis pour en faire des locaux adaptés pour des PME. Souvent, des immeubles historiques sont difficiles à réhabiliter mais cela ne doit pas freiner l'effort pour sauver tous le patrimoine bâti ayant une valeur historique ou architecturale. Aménagement de zones industrielles et commerciales : Dans la plupart des programmes de réhabilitation, il faut aménager des terrains pour permettre aux en- treprises de s'étendre ou pour en accueillir de nouvelles. Pour répondre à leurs besoins il vaut mieux équiper, si possible dès le départ, ces sites en voiries et réseaux divers (VRD). Il faut faire au moins une évaluation sommaire des coûts probables et des délais nécessaires pour réaliser les VRD. Cela représente des dépenses importantes, c'est pourquoi l'idéal est de conclure des partenariats avec le secteur privé. Réaménagement de locaux industriels déclassés ou abandonnés : Habituellement, les stratégies de réhabilitation visent des zones qui ont souffert d'ajustements ou chan- gements structurels, tels que fermeture d'une grosse usine, déclin d'une zone rurale ou dégradation d'un centre ville négligé, mal fréquenté et affligé par la délinquance voire la criminalité. Aménager des parcs industriels, parcs d'activités ou parts scientifiques ou technologiques : Ce type d'action est normalement entrepris par le secteur privé. Mais une ville peut montrer la voie en créant une demande pour ce type d'installations et encourager la création d'un environnement favorable dans la ville. La réalisation des VRD est onéreuse, comme l'est la construction de locaux d'activité « en blanc », c'est-à-dire n'ayant pas encore de locataire identifié. Les villes sont donc encouragées à recher- cher des investisseurs privés dans ce domaine. 31 Manuel de développement économique local Tableau 3.8 : 4ème programme possible : Investir pour améliorer l'infrastructure institutionnelle 4èmePROGRAMME POSSIBLE :INVESTIRPOURAMELIORERL'INFRASTRUCTUREINSTITUTIONNELLE Investir dans l'infrastructure institutionnelle c'est investir pour améliorer l'environnement commercial des entreprises. Voici les projets possibles dans ce domaine : Offrir des formations qualifiantes : Dans les agglomérations où les entreprise n'étaient pas une préoccupation prioritaire, la formation professionnelle peut viser divers groupes et être liée à des programmes d'enseignement dans les écoles et lycées. Les formations qualifiantes doivent être tirées par la demande, c'est-à-dire répondre à des besoins identifiés d'employeurs. Offrir un enseignement plus axé sur les entreprise ; faciliter l'accès à l'enseignement : Plus les écoles préparent les jeunes au « monde du travail » mieux c'est. Parmi les projets possibles : éthique pro- fessionnelle, technologies de l'information, enseignement des rudiments de la création d'entreprise et études sec- torielles là où les élèves peuvent se former aux grandes activités de leur région. Si l'analphabétisme adulte est un problème majeur, il faut s'y attaquer au moyen de stratégies d'éducation et de communication. Soutenir la recherche­développement : Ce soutien peut être apporté par des projets de coopération entre entreprises et établissements d'enseignement supérieur. On peut créer un fonds local d'aide à la recherche ou un programme de pla- cement de jeunes diplômés pour que ceux-ci apportent leurs connaissances aux entreprises locales. Offrir des prestations de conseil aux entreprises : On peut démarrer ce service avec un seul cadre chargé d'informer et d'orienter vers les services aux en- treprises existants, sociétés de crédit, formations qualifiantes, comptables, juristes etc. Un service d'orientation guidant vers l'offre existante est crucial pour les prestations de conseil aux entreprises. Se- lon la bonne pratique, la création de `guichets uniques' est une façon efficace d'offrir un soutien en ma- tière technique et financière. Ces guichets uniques sont habituellement situés dans un immeuble où les entreprises locales peuvent obtenir toute l'assistance technique dont elles ont besoin, y compris sur la ré- glementation municipale et les questions commerciales. Ces services sont souvent hébergés dans des immeubles reconvertis à la suite de changements structurels. On peut utiliser les locaux d'un `guichet unique' pour héberger un incubateur d'entreprises ou des bureaux pour domicilier de jeunes entreprises. Faciliter l'accès aux capitaux et au crédit : Fondamentalement, c'est un service d'orientation informant les entreprises sur les sources possibles de financement. Les villes s'impliquent rarement dan ce type de conseil, car ces services sont assurés par des institutions spécialisées, mais elles peuvent informer sur des programmes financiers nationaux. Soutenir le développement d'associations professionnelles et commerciales : Les associations professionnelles ont d'importants avantages pour le développement des entreprises et les ef- forts de DEL. Toutes les villes devraient avoir des associations de ce genre et notamment une Chambre de Commerce. Intéressants aussi sont les groupes d'intérêts particuliers, tels qu'association de promotion des commerces du centre-ville, groupes de soutien à un secteur d'activité, ou club d'exportateurs. Généralement ils ont besoin d'un coup de pouce au départ ainsi que d'un développement de capacité. Améliorer la prestation des services municipaux aux entreprises : Les entreprises tirent l'économie locale mais ont besoin de services municipaux ; ceux-ci doivent donc être efficients et efficaces pour cette clientèle. C'est un aspect essentiel d'un environnement favorable aux entreprises. Tous les as- pects des réglementations, de la fiscalité et de la délivrance des permis doivent être revus sous l'angle de l'efficacité. Concevoir des stratégies d'intégration sociale : Le but fondamental doit être d'identifier les groupes vulnérables et d'élaborer des stratégies pour les inté- grer dans le DEL : programmes linguistiques pour les minorités, programmes de création d'entreprise pour les femmes, stratégies d'insertion professionnelle pour les défavorisés, etc. Réduire la délinquance et prévenir la criminalité : Classes de formation à la bonne citoyenneté dans les programmes scolaires ; activités d'initiation après la classe pour occuper les jeunes et couvre-feu la nuit. 32 Manuel de développement économique local Tableau 3.9 : 5ème programme possible : Favoriser la croissance des entreprises locales 5èmePROGRAMME POSSIBLE :FAVORISERLACROISSANCESDESENTREPRISESLOCALES L'essentiel de la croissance économique locale vient des petites et moyennes entreprises (PME) déjà établies dans la zone. Pour favoriser leur croissance, il faut leur fournir des conseils, un soutien et des ressources pour leur permettre de croître. Ces stratégies sont parfois appelées stratégies de rétention et d'expansion des entreprises lo- cales. La gamme des actions possibles est vaste. Certaines sont chères, d'autres non. Voici des projets possibles : Visites rendues aux entreprises et enquêtes auprès d'elles dans le but ultime de les retenir : On peut visiter et enquêter les entreprises locales pour connaître leurs problèmes et voir comment elles fonctionnent, où elles s'approvisionnent et si elles veulent s'étendre. Ces visites peuvent être utilisées pour les encourager à acheter davantage localement, pour connaître leurs besoins en personnel qualifié, en matière de formation et de financement et trouver des idées pour l'élaboration de la stratégie de DEL. On peut en profiter pour enquêter sur les facteurs susceptibles de pousser l'entreprise à quitter la zone. Assistance technique aux entreprises : Cela peut aller de vastes programmes d'aide à la gestion et au marketing, à la formation et au conseil en matière de normes de qualité et d'environnement, à un soutien à la formation d'experts ou à la recher- che­développement. L'axe doit être d'offrir une assistance technique reconnue, tirée par la demande et payée, si possible, par des honoraires à l'acte. Souvent ces services sont fournis par un centre de service de type guichet­unique et sont généralement assurés par des prestataires privés. Conseil et assistance en matière financière : L'une des grandes difficultés pour les entreprises c'est d'avoir accès à des sources normales de finance- ment. Un bon programme public en la matière consiste à offrir des conseils et de la formation en matière de planification financière et d'accès aux capitaux et au crédit. Il est parfois possible de créer un fonds distribuant des subventions ou des prêts pour inciter, par exemple, aux investissements technologiques. Mais, avec ces mécanismes, il faut veiller à l'équité et à la transparence et, d'ailleurs, ces programmes sont généralement mis en place au niveau national /de l'État et non au niveau local. Politiques publiques d'achat et campagnes pour inciter à acheter « local » : Il s'agit de politiques locales, tournées vers les entreprises, au moyen desquelles la collectivité, les orga- nismes publics et les grandes entreprises de la place ouvrent leurs appels d'offre aux entreprises locales. Les grands acheteurs locaux adaptent leurs règles et pratiques pour permettre aux PME locales de répon- dre à leurs appels d'offres, soit par une réduction de la taille des contrats unitaires proposés, soit par l'acceptation d'offres faites par des regroupements de PME locales. Les acheteurs peuvent aussi organi- ser, à l'intention des PME locales, des journées d'information sur leurs besoins. On peut aussi publier des répertoires des entreprises locales classées par activité. Développer les relations entre entreprises (fa- cilitation de réseaux) et soutenir des programmes de développement des fournisseurs locaux avec une as- sociation industrielle locale permet aussi de favoriser le développement des PME locales par une modifi- cation des politiques d'achat. Offre de terrains ou de locaux dans des zones d'activité : Les collectivités locales et régionales sont souvent propriétaires de zones industrielles et commerciales et de locaux et sont bien placées pour utiliser ces ressources pour encourager l'investissement des entreprises et leur expansion. Une bonne connaissance du marché immobilier local doit permettre à une ville de planifier sa croissance. Ces investissements d'infrastructure ont des conséquences sur le plan des ressources : les loyers ou produits des ventes permettent à la collectivité de rentabiliser leur investissement à un taux de marché. La par- ticipation du secteur privé (par exemple dans un « syndicat mixte ») doit être envisagée pour accroître les pos- sibilités d'endettement et assurer le meilleur usage des ressources publiques. Création d'un club d'exportateurs : Ces Clubs permettent à des entreprises exportatrices de mettre en commun expériences, efforts de mar- keting, informations et formations. Ils sont généralement lancés par les acteurs privés mais `facilités' par le secteur public. Un programme pour aider des entreprises informelles à s'établir officiellement et avoir accès à ces avantages (services de soutien, marché financier, subventions de formation) peut libérer d'importantes sources de capital et des recettes fiscales qui seraient autrement restées cachées. 33 Manuel de développement économique local Tableau 3.10 : 6ème programme possible : Favoriser la création d'entreprises 6èmePROGRAMMEPOSSIBLE :FAVORISERLACREATIOND'ENTREPRISES Pour encourager la création d'entreprises, il faut offrir aux créateurs conseils, soutien technique, infor- mations et ressources afin de les aider à créer leur entreprise sous quelque forme que ce soit : commerce, société unipersonnelle ou en nom collectif, société à responsabilité limitée, coopérative ou autre. Voici les projets possibles à cette fin : Financement des nouvelles entreprises : Le financement des microentreprises est essentiel pour les jeunes entreprises qui n'ont habituellement pas accès aux prêts traditionnels accordés par les établissements de crédit. Les communes ne s'impliquent normalement dans ce circuit qu'en coopérant avec les institutions s'occupant des microen- treprises pour évaluer les types d'aide nécessaires et les moyens de collaboration appropriés. Il est inha- bituel pour les villes de s'impliquer dans les mécanismes de microcrédit car elles n'ont généralement ni les compétences ni les moyens pour le faire. Leur rôle est surtout d'identifier les besoins et d'inciter les institutions et les acteurs privés à prendre toutes leurs responsabilités. Offre de locaux de petite dimension : L'offre (publique ou privée) de locaux équipés avec service de secrétariat, en location de courte durée, est l'un des moyens les plus efficace de faciliter le démarrage des jeunes entreprises. Cette offre peut être complétée par des programmes de soutien technique ou administratif ou de conseil par des aînés (mentorat). Offre des conseils techniques en matière de gestion d'entreprise : Le créateur d'une entreprise doit être capable de comprendre la finance, la planification, le marketing, la législation notamment ses aspects relatifs à l'emploi, aux impôts, à l'hygiène, à la sécurité du travail, à l'environnement et tous les autres aspects du fonctionnement d'une entreprise. L'offre de conseils, de formation informelle et de soutien dans ces domaines répond à un besoin fondamental et peut se faire au moyen de `guichets uniques' ou de consultants indépendants. Comme dans la plupart des domaines de l'assistance technique, il est habituellement mieux pour une ville d'inciter des prestataires privés à offrir ces services plutôt que de les offrir elle-même. Faire payer ces services peut être difficile et certaines agences proposent un petit nombre de consultations gratuites, puis facturent des honoraires modérés. Créer des `guichets uniques' avec accès aux informations sur le marché est souvent très avantageux. Soutien à la création et au fonctionnement de réseaux d'entreprises formels ou informels : Souvent les chefs d'entreprises apprennent les ficelles de leur métier de collègues et ce genre de forma- tion peut passer par des réseaux. S'intégrer dans des réseaux d'entreprises permet de se constituer un carnet d'adresses de prospects, de savoir comment étendre son entreprises et de développer des relations de collaboration avec d'autres entreprises du même secteur. Programmes de conseils et guidage de jeunes chefs d'entreprises par des aînés (mentorat) : La bonne pratique montre l'établissement de liaisons entre jeunes chefs d'entreprises jeunes et aînés (chefs d'entreprises chevronnés ou cadres supérieurs en retraite) est riche d'avantages importants pour toutes les parties concernées. Il n'est pas nécessaire qu'il s'agisse de réseaux officiels. En outre, les ré- seaux informels entre et créateurs d'entreprises jeunes et chevronnés peuvent avoir d'autres avantages en permettant l'établissement de liens acheteurs­fournisseurs et en créant une masse critique pour la forma- tion de spécialistes. 34 Manuel de développement économique local Tableau 3.11 : 7ème programme possible : Attirer des investissements extérieurs 7èmePROGRAMME POSSIBLE :ATTIRERDESINVESTISSEMENTSEXTERIEURS Il s'agit d'attirer des entreprises situées ailleurs dans le pays ou à l'étranger. Attirer de gros employeurs de l'industrie ou des services dans une agglomération est l'une des stratégies de DEL les plus difficiles, les plus frustrantes et les plus risquées, car il y a beaucoup moins d'investisseurs que d'agglomérations candidates à leur accueil et, de ce fait, nombre de villes sont prêtes à leur offrir un point d'or. D'autre part, les investisseurs directs étrangers préfèrent souvent des sites neufs, situés en bordure d'agglomération. Pour répondre à leurs voeux, les villes acceptent souvent de remettre en cause leurs plans d'occupation des sols. Cela peut entraîner des problèmes considérables pour l'aménagement urbain ultérieur et peut contribuer à la dispersion urbaine (« rurbanisation ») et poser des problèmes de trans- port. Il faut donc étudier soigneusement les coûts totaux et la longévité des avantages résultant de l'arrivée des investisseurs extérieurs. En choisissant un site pour son implantation, l'entreprise extérieure recherche : un climat macroéconomique stable un environnement politique et réglementaire stable un accès au marché et une concurrence ouverte un environnement accueillant des sites et des locaux disponibles des services publics et des moyens de transport appropriés, disponibles et fiables une main d'oeuvre qualifiée disponible des fournisseurs et des ressources locales disponibles des établissements d'enseignement, de formation et de recherche appropriés une bonne qualité de vie, notamment pour des expatriés des systèmes réglementaires et fiscaux gérables des incitations. Lorsque la ville a atteint son objectif, ses avantages peuvent être importants. Outre les emplois directs créés, l'accroissement de la matière imposable et la création d'emplois indirects, il y a d'importants gains potentiels pour la population locale : augmentation des qualifications de la population active et des salaires et création d'opportunités pour les PME locales de relations commerciales avec les nouveaux venus. Les stratégies d'attraction d'investissements extérieurs ont de bonnes chances de réussir lorsque : elles ne constituent qu'un élément d'une stratégie d'ensemble de DEL ; l'agglomération dispose déjà des infrastructures physiques et institutionnelles voulues pour soutenir les investissements probables ; les investissements visés correspondent à l'avantage compétitif de la ville d'accueil (une démarche sectorielle ou de filière a normalement davantage de chances de réussite) ; les stratégies de marketing sont soigneusement étudiées, les budgets sont à la hauteur et les procédu- res de suivi sont en place ; les programmes d'incitation sont étudiés, variés et point déraisonnables ; l'équipe s'occupant de la recherche d'investisseurs stratégiques comprend bien les besoins des inves- tisseurs et ce que leur ville peut leur proposer ; les opportunités pour les entreprises locales sont optimisées au moyen de programmes bien étudiés « d'après vente ». Autrement dit, une fois que le nouvel investisseur s'est implanté, il faut saisir toute occasion pour l'encourager à se fournir localement, en tirant parti de la chaîne logistique locale. On y parvient surtout au moyen d'un programme visant à prendre soin de l'investisseur une fois qu'il est implanté. Un tel programme vise à ce qu'il soit satisfait de son choix et qu'il ait toutes les possibilités de s'enraciner localement en y satisfaisant le maximum de ses besoins. 35 Manuel de développement économique local Tableau 3 12 : 8ème programme possible : Développement sectoriel (et de filière) 8èmePROGRAMME POSSIBLE :DEVELOPPEMENTSECTORIEL(DEFILLIERE) Le développement d'une filière est une démarche visant à favoriser et soutenir la collaboration interentre- prises et un développement institutionnel dans un ou des secteurs industriels définis. Il s'agit d'une straté- gie de DEL sophistiquée qui ne doit être engagée qu'après une recherche approfondie. Les secteurs visés sont ceux qui offrent le plus de potentiel pour le développement économique local. Lorsque l'économie locale dispose déjà d'une ou plusieurs filières, elles permettent une approche plus ciblée de l'action de dé- veloppement économique en s'appuyant sur les ressources existantes et en allant dans le sens du plus fort rendement potentiel. Ces stratégies de filière sont poursuivies dans le cadre d'une stratégie d'ensemble de DEL qui doit normalement comprendre des démarches standard. Projets possibles : Mettre en place une agence chargée de favoriser les mises en relations et les mises en réseau : L'objectif est notamment de mettre en relations des chefs d'entreprises appartenant à la même filière et à faire apparaître des opportunités de développement commercial. On peut, par exemple, organiser des ren- contres entre des pêcheurs et des chefs d'entreprises de transformation de produits de la mer afin qu'ils échangent des idées sur la façon d'améliorer les installations locales et d'accroître la valeur ajoutée de leurs produits, ce dont tous bénéficieraient. Autre exemple : lancer un réseau d'artisans qui pourrait com- mercialiser leurs produits, commercer entre eux et développer des synergies. Soutenir des recherches communes : Les établissements d'enseignement supérieur peuvent entreprendre des recherches intéressant l'ensemble de la filière. On pourrait par exemple engager une recherche pour minimiser les pertes résultant de dégâts causés aux produits agricoles après la récolte. Conclure des accords d'achats publics et d'achats locaux centrés sur la filière : Le secteur public est souvent le plus gros consommateur de biens et services d'une ville et il peut s'efforcer de faciliter la participation des PME locales à ses appels d'offres. Il est souvent difficile pour les PME de répondre aux appels d'offres publics portant sur de grands contrats. Une action de filière peut donc, par exemple, inclure l'établissement d'un réseau de fournisseurs de produits alimentaires pour ré- pondre aux besoins des cantines des établissements publics. Une action logique de développement de fi- lière encouragerait les fournisseurs de denrées alimentaires brutes à s'engager dans un début de valorisa- tion de leurs produits. Les actions de développement de filière pourraient ensuite s'axer sur les transports, le stockage et l'emballage de ces produits alimentaires. Il est ensuite probable que les entreprises com- menceraient à produire des produits alimentaires transformés pour le secteur privé. Offrir des informations précises sur la filière : Une des façons les plus efficaces de développer une filière est de rassembler des informations sur les en- treprises et les soutiens institutionnels de la filière puis de publier et diffuser un document promotionnel. Ensuite on peut, à peu de frais, établir des liens entre fournisseurs. Il n'est pas nécessaire ici de faire com- pliqué. Développer des efforts de marketing de la filière : Une fois qu'une filière est identifiée et qu'elle commence à se développer en tant que telle, il est possible de la promouvoir, d'attirer des investissements de soutien et de d'accroître les potentialités de développe- ment commercial des membres de la filière à l'extérieur. Élaborer des programmes d'enseignement et de formation qualifiante tirés par le demande : Un des gros avantages d'une action `filière' est que l'un des résultats majeurs de la mise en réseau des en- treprises est une meilleure évaluation des besoins en qualifications du secteur. Quand un certain nombre d'entreprises expriment des besoins de personnel qualifié, il est très probable que les enseignements ou formations seront mis en place. Les besoins d'une seule entreprise ont peu de chance d'être aussi écoutés qu'un besoin collectif d'entreprises voulant la création d'une formation qualifiante. 36 Manuel de développement économique local Tableau 3.13 : 9ème programme possible : Stratégies de réhabilitation, ou visant une zone 9èmePROGRAMME POSSIBLE :STRATEGIESDE REHABILITATION ,OUVISANTUNEZONE Alors que la plupart des actions de DEL visent l'ensemble d'une agglomération, les stratégies de réhabilitation s'occupent du développement d'un site ou d'un quartier, et traitent les problèmes spécifiques à cette zone : fer- meture d'usine, zone commerciale déclinante, zone prolétarisée ou bidonville. On peut aussi cibler une zone de croissance économique potentielle tel qu'un secteur commercial central. Si beaucoup d'actions de DEL visent à rendre l'ensemble de la ville plus compétitif, il y a habituellement des zones qui demandent une attention particu- lière pour une raison ou une autre : centre-ville dégradé, friche industrielle, établissement portuaire ou autre aban- donné. Dans ces cas-là, il faut des mesures spéciales. Voici des projets possibles : Mécanismes de renforcement d'un centre-ville : On peut utiliser tout un éventail d'actions : montage de partenariats commerciaux, promotion du centre ville, lancement d'enquêtes, amélioration du cadre physique, ciblage de l'investissement et création d'une zone de développement commercial. Un centre-ville vivant et dynamique est essentiel pour la compétitivité d'une agglomération. Encouragement de l'investissement dans des pôles de croissance : Une stratégie pour favoriser la croissance peut être d'identifier des zones spécifiques de la ville où cer- tains types d'entreprises seront incités à s'implanter. Un pôle de croissance peut constituer alors un cen- tre qui aura des effets cumulatifs de croissance et d'emploi. Il vaut mieux ne pas partir de rien, mais fa- voriser le développement autour d'un noyau d'entreprises existantes à fort potentiel. Encouragement de l'investissement sur des axes : L'idée est similaire, mais ici il s'agit d'encourager la croissance à partir d'une zone d'activité économi- que prometteuse vers une zone à problèmes. En encourageant un investissement progressif, le but est de développer un axe de croissance reliant une zone dynamique et une zone déprimée et par là de réduire l'exclusion économique et sociale. La réalisation de programmes de réhabilitation efficaces et l'intégration des populations socialement et économiquement défavorisés constituent les deux problèmes majeurs auxquels sont confrontés les décideurs locaux actuels. Les stratégies de réhabilitation répondent en partie à ces défis. Elles utilisent les outils disponibles, mais lorsqu'une zone a besoin de réhabilita- tion, il faut généralement engager des politiques spécifiques, centrées sur la population et généralement très ciblées. Les stratégies de réhabilitation sont habituellement les plus longues, les plus difficiles, les plus onéreuses, mais aussi les plus nécessaires qu'une ville ait à entreprendre. Nouvelles formations pour des salariés licenciés : Les licenciements sont un grave problème dans la plupart des villes engagées dans un réajustement structurel. Les populations concernées ont toutes chances d'être composées d'hommes d'un certain âge ayant des qualifications bien définies. La difficulté est de leur offrir des formations qualifiantes répon- dant à une demande. C'est difficile et il n'y a pas de solutions aisées, surtout lorsqu'il y a un fort taux de chômage dans l'ensemble de la population de la zone, comme c'est souvent le cas. Recherche d'emploi et contacts avec les employeurs potentiels : Pour les travailleurs licenciés, trouver un emploi est difficile, souvent parce qu'ils n'ont pas le savoir faire élémentaire en la matière et notamment ne savent pas où rechercher les offres. Des programmes de recherche d'emploi peuvent être très efficaces et peuvent porter sur le renforcement de la confiance en soi, la rédaction du CV et l'attitude dans les entretiens d'embauche pour répondre aux attentes des employeurs potentiels. Programmes de formation à la création d'entreprise et soutien aux PME : Les grands programmes de la ville peuvent être adaptés pour répondre aux besoins particuliers du groupe ou de la zone visés. Il peut être utile d'adapter les prestations de service à la zone ou au groupe. Développement de la confiance en soi de la population : On peut pour cela lancer beaucoup d'actions : publication d'histoires de réussites locales, création de let- tres d'information et actions pour développer les activités artistiques et artisanales. 37 Manuel de développement économique local Tableau 3.14 : 10ème programme possible : Intégrer les populations à bas revenu, difficiles à employer 10èmePROGRAMMEPOSSIBLE : INTEGRERLESPOPULATIONSABASREVENUOUDIFFICILESAEMPLOYER Viser les groupes défavorisés c'est prendre des mesures visant des groupes tels que les minorités ethni- ques, les pauvres, les femmes, les licenciés, les chômeurs de longue durée et les jeunes. Projets possibles : Formations linguistiques : C'est une question cruciale lorsqu'il y a des travailleurs étrangers et des minorités immigrées. Formations de requalification et programmes de placement : Les formations visant à requalifier des chômeurs ne doivent être engagées qu'en fonction d'une demande : il faut ajuster les formations aux besoins des entreprises. Il ne sert à rien de donner de nouvelles qualifica- tions pour lesquelles il n'y a pas de demande locale. Les programmes de placement aident des personnes à acquérir des qualifications dont ils ont besoin pour avoir un emploi et à trouver des offres correspondant à leur profil. Relèvement du niveau scolaire : Ce n'est habituellement pas un problème pour l'ensemble d'une ville, mais cela peut être un objectif pour des populations particulières qui peuvent avoir besoin d'un soutien ciblé. Formation à la gestion d'entreprise : Beaucoup de groupes défavorisés ont une double caractéristique : fort taux de chômage et forte proportion de personnes travaillant dans le secteur informel. Une formation élémentaire à la gestion, à la finance et au marketing peut avoir un effet maximum sur ces populations. Programmes pour aider les femmes à accéder à des emploi ou à un travail indépendant : Ces projets peuvent porter sur l'acquisition de compétences, le renforcement de la confiance en soi et l'offre de crèches et de garderies pour les enfants après les heures de classe. Programmes de prêts aux microentreprises : Ce type d'actions est également très utile pour aider des populations défavorisés à se mettre à leur compte. Stages en entreprise d'élèves et d'enseignants pour acquérir une expérience du travail : Ces mécanismes font travailler des enseignants et des élèves pendant de courts stages en entreprise pour se familiariser au monde du travail par une expérience concrète et acquérir l'éthique du travail. Lorsque les enseignants participent à ces stages , ils peuvent mieux comprendre les exigences du travail. Programmes de conseils et guidage par des aînés : Des aînés, ayant une bonne expérience professionnelle, servent de guides et conseillers à des jeunes. Il les soutiennent, les encouragent et leurs donnent des idées. Ces programmes peuvent être très informels et sont un des moyens possibles pour inciter des personnes à créer leur propre entreprise. Programmes de sensibilisation sanitaire : Souvent, les plus défavorisés sont dans le plus mauvais état de santé. Outre ses effets directs sur la per- sonne concernée, le mauvais état de santé gêne voire interdit l'accès à l'emploi. Les programmes de sen- sibilisation sanitaire peuvent être très ciblés, par exemple, sur des écoles ou des groupes spécifiques. Ils peuvent être mis en oeuvre par des centres de quartier. Les programmes de lutte contre le sida seront une priorité dans beaucoup de programmes de DEL dans les zones affectées par cette épidémie. Les soins pré- ventifs et curatifs réduisent le fardeau supporté par les familles, notamment les pauvres. Développement de centres de quartier : Il s'agit de centres de ressources de type `guichet unique', offrant divers services d'information dans les mêmes locaux pour répondre aux besoins de la population locale. Ces centres n'ont pas besoin d'être so- phistiqués. Les services offerts peuvent être des soins, des enseignements, des conseils aux entreprises, ou concerner le paiement des impôts, le développement économique ou le logement. 38 Manuel de développement économique local 5ème phase : Sélectionner les projets à exécuter Dans chaque domaine, il faut que le choix des projets retenus se fasse en fonction de critères clairs. Chaque projet potentiel doit être évalué pour déterminer s'il satisfait aux buts et objectifs d'ensemble du DEL et aux priorités qui ont été débattues et convenues par les parties prenantes. Il est également important, notamment pour les projets qui doivent durer assez longtemps, d'effectuer une étude de faisabilité pour vérifier si le projet peut être réalisé techniquement et fi- nancièrement. L'analyse coûts/avantages des différents projets est un moyen très utile pour faciliter leur classe- ment par ordre de priorité, notamment pour ceux qui sont lourds financièrement. Comme il peut y avoir plusieurs projets possibles en concurrence, la comparaison des coûts et des effets attendus de chaque projet fournit des éléments chiffrés pour aider à choisir ceux à qui l'on donnera la prio- rité. Les villes ont souvent intérêt à comparer les avantages d'un projet proposé en termes de création d'emplois, d'amélioration des revenus, de création d'entreprises, d'accroissement des re- cettes publiques et de rentabilité. Les délais dans lesquels les résultats seront atteints sont décisifs dans le classement des projets par ordre de priorité. En élaborant la stratégie globale de DEL, il est essentiel de retenir au moins quelques projets qui seront des « victoires faciles » parce qu'ils atteindront rapidement des résultats visibles, tangibles. Ces projets permettront de développer la confiance des différentes parties prenantes et d'avoir leur soutien pour l'ensemble de la démarche. Les projets complexes nécessitant d'importantes ressources et de longs délais de réalisation de- vront passer par un processus de tri plus rigoureux , comportant une évaluation initiale de leur viabilité, une étude de faisabilité, un examen de leur conception, l'établissement d'un plan d'affaires et l'élaboration d'un programme sur mesure de suivi­évaluation. Rédaction des documents exposant la stratégie Dans toute la mesure du possible, la stratégie doit être mise noire sur blanc et rendue publique. Elle sera consultée à plusieurs étapes du développement notamment lors de la rédaction défini- tive de la stratégie de DEL et à nouveau lors de l'évaluation de l'économie locale. La diffusion et la consultation publique à la mairie serviront à susciter des idées et des apports de l'ensemble de la population. Lorsque les parties prenantes auront convenu de la stratégie globale et auront débattu de la nature et du choix des projets, les responsables mettront au point une version révi- sée de ces documents et la communiqueront à l'ensemble de la population par l'intermédiaire de la presse locale, écrite et audiovisuelle, par des réunions publiques et par tous autres moyens jugés nécessaires pour informer la population, y compris au moyen du site Web de la commune si elle en a un. Il faut encourager les réactions et commentaires sur la stratégie de DEL et les prendre en compte concrètement. Dans les agglomérations où la participation des parties prenantes a été particuliè- rement restreinte, le document exposant la stratégie devrait être présenté sous forme provisoire et utilisé pour des consultations avant la mise au point définitive de la stratégie de DEL. La ville doit veiller à ce qu'un plan de communication efficace soit convenu et mis en place avant d'engager l'étape de l'exécution. 39 Manuel de développement économique local 4ème ETAPE : L'EXECUTION DE LA STRATEGIE 4ème ETAPE L'EXECUTION DE LA STRATEGIE 1ère phase : établir un Plan d'exécution global pour tous les programmes et projets de la stratégie de DEL. 2ème phase : élaborer un plan d'action pour chaque projet. 3ème phase : mettre en place le cadre institutionnel pour l'exécution et le suivi 4ème phase : s'assurer que les apports voulus sont disponibles. 5ème phase : réaliser les tâches prévues dans les plans d'action des projets. 1ère phase : Établir un Plan d'exécution pour l'ensemble des programmes et des projets Une fois que les programmes et projets de DEL ont été choisis, commence la planification de l'exécution de la stratégie. Cette exécution est commandée par un Plan général d'exécution, qui est lui-même commandé par les plans d'action des différents projets. Le Plan d'exécution indique les ressources budgétaires et humaines nécessaires et les implications institutionnelles et procédu- rales de l'exécution de la stratégie de DEL. C'est donc le point d'intégration de tous les projets et programmes dans la stratégie de DEL. Les Plans d'action, eux, exposent la hiérarchie des tâches des projets, désignent les responsables, fixent des délais réalistes et indiquent les besoins en moyen humains et financiers, les sources de financement, les résultats et effets attendus, les indicateurs d'exécution et les systèmes pour éva- luer l'avancement de chaque projet (voir 2ème phase). Le Plan d'exécution représente, en fin de compte, un médiateur entre les divers projets et leurs plans d'action pour assurer qu'ils ne se font pas concurrence de façon indue pour l'obtention de ressources. Il donne par ailleurs les information sur le suivi­évaluation à toutes les parties impli- quées, notamment le directeur général des services de la ville et le maire qui rendront compte aux instances politiques responsables et à la population. Tableau 4.1 : Questions essentielles pour l'exécution de la stratégie de DEL QUESTIONESSENTIELLESPOURL'EXECUTIONDELASTRATEGIEDE DEL Qui porte la responsabilité de chaque programme ou projet ? Quels sont les objectifs visés en matière de résultats, de délais et de financement ? Quelles actions devra-t-on engager pour atteindre les objectifs fixés ? Quels seront le système de comptes-rendus et la stratégie de communication ? Fonctionneront-ils ? Quels seront les systèmes et processus de suivi­évaluation de l'exécution ? Comment pourra-t-on vérifier qu'ils sont en place et utilisés ? Quels sont les besoins budgétaires et humains pour assurer l'exécution du projet ou du programme ? Quelles sont les implications institutionnelles des programmes et projets de DEL, notamment les impli- cations internes pour les procédures et le fonctionnement de la ville ? Quelle nouvelle coordination des personnels et services sera nécessaire pour réaliser le projet ? Quelles sont les nouvelles compétences nécessaires pour l'exécution des programmes et projets ? 40 Manuel de développement économique local 2ème phase : Élaborer les plans d'action des différents projets Après la sélection et la priorisation des programmes et des projets, il faut détailler les actions à engager pour réaliser chaque projet. Cela donne les plans d'action pour la mise en oeuvre des dif- férents projets. Chaque Plan d'action doit contenir les informations suivantes : Tableau 4.2 : Les composantes d'un plan d'action Éléments fondamentaux des plans d'action Objectifs du Projet Le projet doit avoir des objectifs clairs alignés sur les buts du programme Ressources néces- Les ressources nécessaires pour réaliser le projet : coûts d'investissement et de saires fonctionnement, moyens humains et capacités, autres apports tels que terrains et immeubles. Liste des actions Résumé des principales actions à engager pour la réalisation du projet. Sorties du projet Produits ou résultats immédiats du projet, par exemple la construction d'un in- cubateur d'entreprises. Résultats du projet Ce qui résulte des produits, par exemple le résultat d'un incubateur pourrait être que quatre nouvelles entreprises s'y seront installées. Les effets sont liés aux buts de la stratégie et à l'effet d'ensemble du projet dans Effets du projet le temps, après la fin du projet, par exemple le développement d'une filière in- dustrielle basée sur un centre d'innovation. Qui portera la responsabilité financière et managériale du projet (à l'intérieur ou l'extérieur des services de la ville) ? Mécanismes institutionnels à mettre en Gestion du projet place ou envisagés dans le cadre du plan. Il est important de trouver un « pa- tron » pour prendre personnellement la responsabilité de la gestion du projet. Si l'on ne trouve pas de personnalité pour patronner le projet, celui-ci doit être re- classé comme un projet possible pour cette stratégie de DEL. En établissant la planification standard d'un projet, les décideurs peuvent plus facilement compa- rer les qualités des différents projets quand les choix sont difficiles. Voici les points qui doivent figurer dans le plan d'action d'un projet : L'établisseme nt des plans Nom du projet et programme auquel il se rattache ; d'action se- lon un format Courte description du projet ; standard permet aux Hiérarchies des tâches ; décideurs de Parties prenantes et leurs contributions attendues ; mieux com- parer les Échéancier réaliste ; avantages des différents Besoins humains et financiers ; projets... Sources de financement et estimatif des coûts ; Résultats et effets attendus ; Mesures de l'exécution et systèmes d'évaluation de l'avancement du projet. 3ème phase : Établir le cadre institutionnel pour l'exécution et le suivi L'établissement et le maintien de liens formels et informels avec toutes les parties prenantes per- met de soutenir l'exécution et le suivi de la stratégie. Les relations de travail et la confiance entre les partenaires permettent en cours de route de gérer les perspectives et de décaler le calendrier. 41 Manuel de développement économique local La plupart des grandes stratégies globales de DEL sont réalisées au moyen de partenariats public­ privé qui sont fortement influencées par la ville et incluent des acteurs privés et de la société ci- vile. Le secteur privé est souvent mieux placé pour gérer des actions visant par exemple à amélio- rer la vitalité et la viabilité des centres-villes et celles visant à favoriser le développement des en- treprises. Les acteurs de la société civile conduisent plus facilement des actions visant par exem- ple à améliorer l'état de santé ou le logement d'un groupe de population défavorisé. L'exécution de la stratégie n'est jamais aussi précisément définie que la stratégie elle-même. Elle prend souvent plus de temps que prévu, nécessite une constante actualisation du cadre institution- nel et doit être constamment suivie de près. Après la réalisation de chaque projet ou programme, il faut procéder à son examen complet pour voir si le projet a bien avancé dans un environnement en évolution rapide. 4ème phase : Vérifier la disponibilité des moyens nécessaires Dans l'exécution d'une stratégie de DEL, il faut s'assurer que les moyens nécessaires sont dispo- nibles et en place avant le début de l'exécution. L'exécution d'une stratégie de DEL nécessite l'engagement de moyens, du temps et un soutien politique. La mise en place des moyens déter- minera l'efficacité de la réalisation des programmes et projets et par là de la vision d'avenir. Mobilisation du soutien politique La mobilisation d'un soutien politique local est déterminant pour la réussite de l'exécution de la stratégie. Les responsables municipaux peuvent utiliser leur influence pour lancer et développer des partenariats à de multiples niveaux et des réseaux pour soutenir le processus de DEL et plai- der pour l'allocation des crédits nécessaires. En intégrant les leaders politiques de toutes les ten- dances dans les débats sur la stratégie de DEL, une municipalité augmente fortement les chances de réussite de la stratégie et sa longévité en montrant comment un programme ou une politique sont nécessaires pour leurs bénéficiaires et en établissant la nécessité des ressources demandées. L'obtention du soutien politique voulu est également nécessaire pour donner l'élan interne et ex- terne et mobiliser le soutien des donateurs internationaux, du secteur privé et des organisations de la société civile. Mobiliser un large éventail de partenaires très tôt dans le processus de planifica- tion stratégique permet d'étendre la base à laquelle on peut faire appel pour des informations, des contributions et des financements au moment de l'exécution. Financement de la stratégie L'obtention de financements durables sur une longue durée pour l'exécution d'une stratégie de Il est égale- DEL représente un défi considérable car, souvent, le DEL ne rentre pas dans les attributions léga- ment impor- tant que la les d'une commune. En recevant un budget municipal, le DEL est en compétition pour des res- ville com- sources restreintes avec les autres services tels que le logement, la santé et l'éducation. Il est sou- prenne bien que le DEL vent difficile pour les élus de justifier l'attribution de crédits aux efforts de DEL lorsque d'autres est un contri- besoins sont perçus comme plus urgents pour la population que les actions de DEL. Il est donc buteur poten- tiel à la crois- important de mobiliser un soutien politique au conseil municipal et dans la population pour facili- sance future ter l'attribution de crédits. Il faut aussi que la ville comprenne bien que le DEL contribuera à la des recettes... croissance des recettes publiques et qu'elle voie la relation entre réussite du DEL, accroissement de la l'activité économique locale et augmentation du budget municipal. La stratégie de DEL doit se voir attribuer un budget. Il peut être petit au départ mais constituer un poste de dépense durable. Autant que possible, lorsque des projets sont votés, il faut prévoir leur fi- nancement jusqu'à leur terme, car ils dureront probablement plusieurs années. Puis il faut prévoir des stratégies « de sortie » ou « de relève » pour la poursuite des actions après la fin du projet. 42 Manuel de développement économique local Tableau 4.3 : Sources de financement pour les actions de DEL Sources de financement pour les actions de DEL Recettes municipales venant de la taxe foncière et des taxes sur les entreprises et les usagers ; Vente ou location de terrains ou immeubles industriels ou commerciaux appartenant à la ville ; Subventions accordées par l'État ou par des collectivités territoriales de niveau supérieur ; Dons et prêts accordés par des donateurs internationaux ; Financements privés tels que contributions ou investissements de sociétés ; Fondations, notamment pour la sauvegarde de l'environnement, actions en faveur du développement humain et programmes de lutte contre la pauvreté, Agences multilatérales. 5ème phase : Réaliser les tâches prévues par les plans d'action des projets Au moment de lancer la réalisation des plans d'action des projets, il faut s'assurer que tous les partenaires qui ont été identifiés au départ comme bénéficiaires ou contributeurs potentiels du projet sont toujours prêts à le soutenir. Avant le début de l'exécution du projet, il faut avoir dési- gné le chef de projet et l'avoir chargé de la responsabilité du projet. Pendant l'exécution du pro- jet, il faut constamment vérifier s'il vise bien les buts assignés et fournit les résultats souhaités. Le recueil des données du projet doit être prioritaire pour assurer que l'on dispose des informations pertinentes détaillées pour le suivi­évaluation, à la fois pendant et après l'exécution du projet. L'utilisation de saines techniques de gestion telles que le suivi­évaluation de projet permet d'éviter des retards et donc d'assurer une exécution sans accroc. Choix d'un chef de projet Pour chaque projet de DEL, il faut un chef de projet jusqu'à son achèvement afin de surveiller son développement. Le chef de projet est chargé d'un certain nombre de tâches notamment d'élaborer et affiner le projet et d'assurer son élaboration stratégique et technique. Autant que possible, un chef de projet doit pouvoir identifier et évaluer d'autres ressources potentielles pour la réalisation de l'objectif et assurer la liaison avec elles. Il avoir les compétences voulues pour planifier et diriger les travaux au quotidien. En évaluant et revoyant l'avancement du projet par rapport au plan d'exécution, le chef de projet devra faire rapport comme convenu aux parties internes et externes concernées notamment la municipalité, les donateurs, le comité de pilotage du DEL et les partenaires du monde des entre- prises et de la société civile et doit donc être capable de développer des relations professionnelles efficaces avec toutes les parties concernées. Autant que possible, le chef de projet doit avoir déjà une expérience de la gestion de projet et démontrer une connaissance et une compréhension de ce qu'est un projet de DEL. Par exemple, en choisissant un chef de projet pour élaborer et gérer un centre de développement des entreprises, il ne convient pas de nommer un responsable n'ayant pas d'expérience ou de connaissances dans le développement des entreprises ou la gestion de biens. Évidemment, le choix du chef de projet dépend de la disponibilité et de la fiabilité des per- sonnes compétentes sur place. 43 Manuel de développement économique local 5ème ÉTAPE : LA REVISION DE LA STRATEGIE 5ème ETAPE LA REVISION DE LA STRATEGIE 1ère phase : Quoi ? Pourquoi ? Quand ? 2ème phase : Suivre en permanence l'exécution 3ème phase : Évaluer les résultats et les processus 4ème phase : Mettre en place le dispositif institutionnel voulu 5ème phase : Revoir la stratégie et le processus de planification 1ère phase : Quoi ? Pourquoi ? Quand ? Même si le DEL est une discipline relativement nouvelle, de nombreux exemples de mauvaise pratique montrent les erreurs que l'on peut commettre et qui peuvent être finalement attribuées à seulement quelques causes : politiques (notamment exclusion de groupes d'intérêt majeurs, zonage inapproprié) ; manque d'engagement de chefs de projet à qui l'on ne demande pas de rendre des comptes ré- gulièrement ; pensée insuffisamment stratégique (se traduisant par des stratégies inappropriées) ; insuffisance de financement, de recherche, de suivi­évaluation (se traduisant par des straté- gies et actions inappropriées) ; chasse aux dons ; influence de la dernière mode. Revoir sa stratégie de DEL permet à la ville de savoir comment elle progresse, si des erreurs ont été commises dans l'exécution et comment elle peut corriger ces erreurs. La stratégie de DEL doit être revue régulièrement pour tenir compte des évolutions de l'économie locale et des leçons tirées de son exécution. On doit normalement revoir la stratégie de dévelop- pement économique local tous les ans, généralement dans le cadre du cycle budgétaire de la ville. Cette révision est guidée par le plan de suivi­évaluation qui fixe les procédures et les indicateurs pour l'évaluation de la planification stratégique du processus de DEL et de l'exécution des pro- grammes et projets.20 La ville et le comité de pilotage doivent être impliqués dans le processus de revue. Il est important d'inviter l'opinion publique à suivre et évaluer le processus d'élaboration et d'exécution de la stratégie de DEL. Des enquêtes et des groupes de réflexion sont des sources précieuses d'information pour la revue de la stratégie. La publication des résultats atteints et le soutien politique sont décisifs pour maintenir l'élan et créer l'enthousiasme et la confiance vou- lues au sein de la population. 20 On trouver des informations utiles sur l'élaboration des indicateurs d'exécution d'une stratégie de DEL sur le site Web du projet du Royaume-Uni Library de Local Performance Indicators. Ce site donne des informations sur l'élaboration d'indicateurs d'exécution d'un projet pilote de réhabilitation économique et renvoie à un docu- ment technique qui fournit des explications plus complètes sur les indicateurs, avec des définitions détaillées: http://www.localpilibrary.gov.uk/économique_réhabilitation.shtml. 44 Manuel de développement économique local Tableau 5.1 : Questions commandant la révision de la stratégie de DEL QUESTIONS COMMANDANT LA REVISION DE LA STRATEGIE DE DEL L'analyse FFCM est-elle toujours valide ou la situation a-t-elle radicalement changé ? Dispose-t-on de davantage d'informations et cela modifie-t-il les grandes questions ? Faut-il apporter des changements à la vision, aux buts et aux objectifs pour tenir compte de l'évolution ? Les projets atteignent-ils les résultat attendus ? Si non, que peut-on faire ? Les indicateurs d'exécution ont-ils été atteints ? Si non, pourquoi ? Quels changement faut-il apporter ? Les indicateurs doivent-ils être modifiés ? Devrait-il y avoir davantage d'actions pour réaliser les projets ? Les projets doivent-ils être modifiés ? Le suivi­évaluation (S­E) tel qu'évoqué plus haut est une élément essentiel du Plan d'exécution de la stratégie de DEL. Chaque projet doit comporter, bien en évidence, des indicateurs permet- tant de mesurer ses consommations, ses productions, ses produits et ses effets. Les indicateurs des projets doivent être regroupés pour déterminer la réussite du programme qu'ils constituent et en- fin pour permettre une évaluation d'ensemble de la stratégie de DEL. Il faut organiser des ré- unions semestrielles et annuelles pour débattre des résultats dans le cadre d'un processus perma- nent de planification et d'apprentissage par l'expérience. Un atelier de suivi­évaluation stratégique doit être organisé au début de chaque programme. Il doit fixer un calendrier de S­E comprenant des revues planifiées du contenu et des indicateurs du processus. Un audit indépendant des grands indicateurs au moyen d'enquêtes répétées au niveau des services municipaux et des entreprises est crucial pour mesurer les progrès réalisés par l'économie locale par rapport au point de départ. Ces enquêtes peuvent être quantitatives et quali- tatives. 2ème phase : Suivre en permanence l'exécution Le suivi est une évaluation en continu de l'exécution d'une stratégie ou d'un projet conformément à un calendrier convenu et de l'utilisation des consommations, des infrastructures et des services par les bénéficiaires du projet. Le suivi fournit aux responsables et aux autres parties prenantes un retour continu d'information sur l'exécution. Il détermine très tôt les réussites et les problèmes ef- fectifs ou potentiels afin d'apporter en temps voulu des correctifs à l'action menée. Le suivi ac- cepte la conception du projet comme une donnée de fait ; il mesure l'avancement, est centré sur l'exécution et se fait en permanence. 3ème phase : Évaluer les résultats et le processus L'évaluation est l'estimation périodique de la pertinence d'un projet, de son exécution, de son ef- ficience et de ses effets (tant attendus qu'inattendus) par rapports aux objectifs déclarés. Le chef de projet effectue des évaluations intermédiaires pendant l'exécution, dans le cadre d'un examen de l'avancement, fait un pronostic des effets probables du projet et détermine les correctifs à ap- porter à la conception du projet. L'évaluation peut mettre en cause la conception du projet, tire des conclusions et porte des jugements, est axé sur l'efficacité du programme ou du projet et marque une étape dans le cycle du projet.21 21Pour des informations complémentaires sur le suivi­évaluation, voir Monitoring & Evaluation: Some Tools, Methods and Approaches, (2002), Département de l'évaluation des opérations de la Banque mondiale http://www.worldbank.org/oed/. 45 Manuel de développement économique local Il y a deux sortes d'évaluations : les `évaluations de processus' portent sur l'exécution des pro- grammes ou projets, alors que les `évaluations de résultats' portent sur les résultats d'un pro- gramme. Une évaluation de processus cherche à savoir comment un programme peut être amélio- ré alors qu'une évaluation de résultats étudie comment le programme fonctionne ou a fonctionné effectivement. Les responsables des programmes de DEL ont intérêt à intégrer ces deux formes d'évaluation dans la conception même de leurs programmes.22 Tableau 5.2 : évaluation des processus et des résultats EVALUATION DU PROCESSUS EVALUATION DES RESULTATS Suivi quoti- Évaluation des activi- Énumération Mesure de Coûts et Évaluation des dien des tâches tés du programme des résultats l'efficacité avantages effets Source : Bartik, 2002. Les évaluations de processus se recouvrent avec le suivi des activités : tous les deux s'intéressent à l'exécution du projet ou programme. L'évaluation de processus implique l'examen systémati- que de la qualité de l'exécution, à intervalles. Les programmes sont suivis de façon interne au moyen de rapports de suivi, établis à différents niveaux, hebdomadairement, mensuellement ou trimestriellement. Les programmes de DEL peuvent demander une évaluation à mi parcours qui comportera une revue de la gestion, une étude de la consommation des ressources voire un audit financier. Une évaluation de processus peut recommander des changements dans les actions d'un programme, les groupes visés, la structure de gestion ou la stratégie de financement. Les évaluations de résultats s'intéressent essentiellement à ce qui se serait passé pour les bénéfi- ciaires du programme, de la tâche de DEL, si l'intervention n'avait pas eu lieu. Les évaluations de résultats cherchent surtout à mesurer la `valeur ajoutée' d'une action ou d'un projet de DEL. Une évaluation de résultats couvre si possible quatre paramètres clé. D'abord elle doit énumérer, comptabiliser les résultats. On le fait en étudiant ce qui est arrivé à la population visée et en quoi sa situation diffère de celle du point de départ. Énumérer les résultats c'est aussi indiquer si les objectifs du programme ont été atteints et si des résultats imprévus sont survenus. Ensuite, l'évaluation de résultats mesure l'efficacité du programme. On le fait en évaluant dans quelle me- sure l'intervention s'est traduite par les changements observés dans la population visée. Troisiè- mement, l'évaluation de résultats évalue si les avantages du programme sont plus importants que ses coûts au moyen d'une analyse coûts/avantages. Enfin, une bonne évaluation des résultats doit évaluer les effets en déterminant s'il y eu une amélioration notable de la situation que la politique ou le programme était chargé de traiter. L'évaluation de l'effet d'une stratégie de DEL implique de distinguer les résultats qui sont la conséquence directe de cette stratégie de ce qui résulte de facteurs extérieurs tels qu'une amélio- ration de l'économie nationale. Par exemple, le chômage peut avoir diminué de 10 % en un an après l'exécution d'une stratégie de DEL ; mais cette amélioration peut résulter en partie d'une augmentation du PIB national. L'une des méthodes possibles dans ce cas est de comparer les conclusions de l'évaluation de la stratégie de DEL avec les mêmes indicateurs décrivant la situa- tion d'agglomérations différentes choisies au hasard et avec les moyennes régionale et nationale. Il est alors possible de déterminer la part de la modification des indicateurs qui est commune à 22Bartik, T. (2002) `Evaluating the Impacts on Local Economic Development Policies on Local Economic Outcomes: What Has Been Done et What is Doable?' Documents présenté à la Conférence LEED de l'OCDE, 20-21 novembre, Vienne Autriche http://www.upjohninstitute.org/publications/wp/03-89.pdf. 46 Manuel de développement économique local toutes les agglomérations et qui donc ne résulte pas de la stratégie de DEL. Ainsi l'évaluation des résultats peut-elle distinguer les influences extérieures des effets directs de la stratégie de DEL. C'est toutefois difficile dans la plupart des pays où il n'y a ni données ni fonds disponibles pour les recueillir. Néanmoins, il faut s'efforcer de faire un suivi et une évaluation au niveau des pro- jets et de la stratégie. La règle générale doit être d'élaborer des méthodes d'évaluation les plus rigoureuses possibles en tenant compte de l'importance de l'investissement et des aspects concrets liés aux ressources et à la capacité technique disponibles. Pourquoi le suivi­évaluation (S­E) ? Un système de S­E bien conçu permet de répondre à la question « comment puis-je savoir que j'ai atteint mes objectifs ? » Il permet de justifier l'utilisation des ressources. Utilisé soigneusement à toutes les étapes du cycle d'un projet, le S­E permet de renforcer la conception et l'exécution de la stratégie et du projet. Il permet de développer la confiance des entreprises, des institutions financières et des in- vestisseurs en communiquant ouvertement les résultats. L'apparition de bénéfices précoces permet de renforcer le sentiment d'appropriation et de tirer tôt les leçons de l'expérience, tandis que l'apparition de problèmes permet d'engager des correctifs avant que les coûts ne montent par trop. Un S­E bien conçu permet des corrections à mi parcours. Un flux d'informations fiables venant du S­E pendant l'exécution permet aux responsables de suivre l'avancement et d'ajuster les opérations en tenant compte de l'expérience. Le S­E permet d'adapter les actions en tenant compte de l'évolution des besoins des entre- prises, des secteurs et des sociétés visés. Il fournit d'importantes informations sur la façon d'utiliser des moyens restreints de façon plus efficiente, en orientant les investissements vers des programmes et actions qui ont le maximum d'effet sur la croissance de la productivité, de l'emploi ou de l'investissement. Il permet de faire des comparaisons entre les actions de DEL menées, de tirer les leçons de l'expérience et d'enregistrer ce qui apparaît comme des bonnes pratiques. Il permet de montrer aux clients, aux citoyens et aux investisseurs potentiels l'effet des ac- tions de DEL en termes de réduction de la pauvreté, de croissance du PIB de la ville ou de création d'emplois. Il permet de justifier les demandes de crédits budgétaires pour renforcer les actions de DEL. 47 Manuel de développement économique local Tableau 5.3 : Synthèse des différences entre le Suivi et l'Évaluation SYNTHESE DES DIFFERENCES ENTRE LE SUIVI ET L'EVALUATION SUIVI EVALUATION Le suivi est le recueil habituel d'informa- L'évaluation implique un recul pour Nature : tions sur tous les aspects d'un projet ou avoir une perspective approfondie sur les d'un programme. Il sert à informer les dé- effets et l'impact obtenus. Il permet cisions d'exécution du projet. d'informer toutes les décisions. Analyser la situation actuelle. Déterminer a posteriori l'efficacité Identifier les problèmes et les solutions. d'un projet ou d'un programme. Voir les évolutions et les tendances. Déterminer dans quelle mesure les ob- Tenir le calendrier des actions. jectifs ont été atteints. Objectifs : Mesurer le progrès vers les objectifs in- Mesurer l'efficience de l'action me- termédiaires et revoir l'action pour at- née. teindre les objectifs ultimes. Tirer les leçon de l'expérience pour Formuler les questions décisives. pouvoir améliorer les projets ou pro- Prendre les décisions concernant les grammes similaires. moyens humains, financiers et matériels. Le suivi est continu (journalier, mensuel, L'évaluation est faite périodiquement : annuel). Le suivi des actions doit être pré- À mi-parcours de l'exécution Moment : vu dans le plan de travail du projet et faire À l'achèvement du projet partie des la routine de l'exécution du pro- Bien après l'achèvement du projet (3-8 jet. ans) Le suivi peut être effectué par le personnel Le chef de projet, le personnel ou les Façon de et les participants au moyen de visites de participants peuvent faire des évalua- faire: terrain, de revues des prestations et d'un tions internes. Les évaluations externes système d'information sur la gestion. sont réalisées par des consultants exté- rieurs, des agences ou des donateurs. Le suivi fournit aux responsables les in- L'évaluation est le processus officiel formations voulues pour étudier la situa- pour documenter les résultats atteints par tion actuelle du projet, déceler les problè- le projet dans les domaines suivants : mes et trouver des solutions, voir les évo- avancement par rapport au plan de travail Raison lutions et les tendances, veiller au respect établissement de systèmes d'être : du calendrier et mesurer les progrès vers exécution des actions prévues les résultats attendus. Il donne l'occasion atteinte des buts de prendre des décisions sur l'utilisation efficacité du projet des moyens humains, financiers et maté- effets du projet riels et de minimiser les coûts inutiles. efficience (rapport coût/efficacité) Types d'in- Le suivi met l'accent sur les données chif- L'évaluation met l'accent sur le qualita- formations frées, mais recueille des données qualitati- tif, mais utilise des indicateurs quantita- utilisées : ves pour donner le contexte de l'analyse tifs. L'analyse qualitative soutient quantitative. l'évaluation quantitative. Les données descriptives, analytiques et Catégories Les données descriptives, analytiques et documentaires sont utilisées pour obser- d'informa- documentaires sont utilisées pour observer ver et enregistrer le « quoi » et com- tions utili- le « quoi » et comprendre le « pourquoi » prendre le « pourquoi » des résultats at- sées : des actions du projet. teints par le projet. 4ème phase : Mettre en place le dispositif institutionnel voulu En déterminant le dispositif institutionnel destiné à mesurer les progrès accomplis, il faut se cen- trer sur les personnes, les processus et les événements qui seront nécessaires pour mesurer ces 48 Manuel de développement économique local progrès au niveau tant de la stratégie d'ensemble que des divers projets et programmes. Pour dé- cider le dispositif institutionnel, les questions essentielles sont les suivantes : Quelles sont les populations dont il faudra mesurer les progrès ? Quels types d'informations seront nécessaires pour mesurer ces progrès ? Pour le processus, on doit réfléchir aux types d'outils d'évaluation nécessaires et aux documents qui devront être élaborés, tels que Rapports d'avancement, etc. (voir Tableau 5.4 pour des exemples). Les retours d'information Propositions pour la façon dont les résultats du S­E viendront alimenter le processus de décision : Tableau 5.4 : Exemple d'événements pour mesurer l'avancement d'un projet EXEMPLE D'EVENEMENTS POUR MESURER L'AVANCEMENT D'UN PROJET CYCLE ANNUEL D'EVENEMENTS EVENE- MOMENT BUT PRODUITS PARTIES PRE- MENTS NANTES Plan de travail annuel. Réunion an- Définit le niveau des in- Plans individuels. Personnel de nuelle de Janvier trants, des sorties, les Graphique Gantt du budget gestion du projet, planification indicateurs, les activités annuel (mis à jour) parties prenantes Accords de coopération institutionnelles Atelier tri- Évaluation des progrès Mise à jour des plans mestriel de Mai et oc- Comparaison pré- d'exécution. Personnel de S­E tobre vu/réalisé. Mise au point d'un plan gestion du projet Suit les hypothèses d'amélioration de l'exécution Répond aux nouvelles Rapport d'avancement cor- Personnel de Évaluation à Juin­ chances rigé gestion du projet, mi-parcours juillet Examine les indicateurs Designs et Plans donateurs, parte- Viabilité des hypothèses d'exécution naires Réunion an- Évalue l'effet. Revoit Évaluation des progrès vers Personnel de nuelle des l'avancement dans la les résultats. gestion du projet, parties pre- Décembre production des résultats. Rapport tirant les leçon de bénéficiaires, par- nantes Vérifie des hypothèses l'expérience tenaires, clients Nécessité d'objectifs clairs On ne peut pas avoir un bon suivi­évaluation si le projet n'a pas été bien conçu, s'il ne comporte pas des indications clairs sur des objectifs mesurables. Les grands indicateurs d'exécution Un ensemble de grands indicateurs d'exécution (ou de performance), clair et structuré, permet de mesurer les progrès accomplis. Les indicateurs d'exécution permettent de savoir si l'action réussit ou échoue. Ils disent comment on peut reconnaître la réussite du projet ou du programme. Ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Ce peut-être des nombres, des pourcentages, des taux d'évolution, etc. Les indicateurs qualitatifs sont plus difficiles à mesurer. Ils portent sur des aspects comme la qualité d'un résultat ou l'attitude de personnes à l'égard d'un nouveau service. Pour obtenir de type d'informations, il faut créer des mesures appropriées. En concevant un système de S­E, plusieurs types d'indicateurs sont nécessaires : Indicateurs d'objectifs mesurant les progrès d'une stratégie ou d'un projet vers ses objectifs, Indicateurs de production mesurant les progrès en termes de sorties du processus et Indica- teurs de consommation mesurant les décaissements financiers, le temps de travail consacré au projet. 49 Manuel de développement économique local Les indicateurs doivent être : SMARE - Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Échéancés (assortis d'échéances) Ils doivent également : être valides aux yeux des principaux acteurs participants au S­E (PME) et mesurer effecti- vement ce qu'ils sont supposés mesurer ; être fiables, conduisant aux mêmes conclusions quelque soit celui qui utilise la mesure ; distinguer les sexes (là où c'est applicable), car cette information est parfois décisive ; être assez sensibles pour mesurer des changements significatifs de la situation observée ; être économiques, sans engloutir des moyens en temps et argent démesurées par rapport à la valeur des informations apprises ; être prêts rapidement, en se basant sur des données pouvant être recueillies et analysées sans tarder ; correspondre aux capacités/ressources locales, sur le plan de la complexité, des efforts et des moyens par rapport ce que peuvent faire les partenaires du projet ; s'appuyer sur ce qui existe, sans `réinventer la roue' en utilisant au mieux les statistiques existantes et, quand c'est possible, des indicateurs utilisés par d'autres projets. Le recueil des données Le type de recueil des données nécessaire dépend du choix des indicateurs. L'atteinte des objec- tifs du projet ou de la stratégie dépend de la façon dont les bénéficiaires du projet réagissent aux biens ou services fournis par le projet. Pour avoir des preuves de leur réactions et des avantages qu'ils en retirent il faut parfois faire des consultations et recueillir des données qui sont en dehors du champ de la gestion. Des indications montrant que les bénéficiaires ont accès aux services as- surés par le projet, qu'il les utilisent et qu'ils en sont satisfaits donnent une première indication que le projet offre des services pertinents et que les objectifs directs ont des chances d'être at- teints. Cependant, dans un projet, il est nécessaire de mesurer son avancée en termes de consom- mations internes (argent, semaines de personnels), de production (avancement de la rédaction d'un manuel, de la construction d'un bâtiment) et de processus (le projet est-il réalisé dans les dé- lais prévus ?). Les indicateurs de consommation, de processus et de production sont pour la plu- part générés dans le cadre de la gestion même du projet. 5ème phase : Revoir la stratégie et le processus de planification En quoi consiste la révision du processus de planification stratégique du DEL ? Le suivi ne doit pas être pensé après-coup, engagé seulement à la fin du processus de planifica- tion stratégique. Il doit être présent à chaque étape du processus de planification. L'évaluation est faite de temps à autre,mais elle ne peut être réalisée que si une bonne information de suivi est re- cueillie en continu et donc disponible. L'évaluation peut amener une révision de la stratégie et des projets. Suivi.­Évaluation à la 1ère étape : l'organisation de l'effort La 1ère étape donne l'occasion de commencer à réfléchir au type de suivi­évaluation qui sera né- cessaire pendant tout le cycle du projet, ce qui implique : une réflexion sur le type de mécanismes institutionnels durables nécessaires pour assurer le S­E de la stratégie, par exemple un Comité de surveillance de la stratégie. 50 Manuel de développement économique local l'élaboration d'un plan de S­E comportant un système de comptes-rendus pendant toute la durée de la stratégie : Rapport annuel, Rapport d'avancement trimestriel, Assemblée an- nuelle, Communiqués de presse réguliers et Réunions bimensuelles. La consultation des parties prenantes permet au système de S­E d'être participatif. Un S­E parti- cipatif (S­E P) offre beaucoup d'avantages s'ajoutant à ceux des systèmes traditionnels : amélioration de l'exécution des programmes de développement et réduction de la pauvreté ; renforcement de l'apprentissage local et des compétences et capacités de gestion ; amélioration de la collaboration entre grands acteurs du projet et de l'appropriation des projets ; meilleure viabilité puisqu'il sont mieux adaptés aux capacités et ressources locales ; meilleur rapport coût/efficacité car ils utilisent des méthodes moins onéreuses. Le suivi­évaluation traditionnel est axé sur des méthodes et des systèmes choisis par des experts extérieurs. Le S­E P, lui, est fondé sur une négociation du contenu des méthodes et systèmes d'évaluation pour satisfaire les besoins de la population locale et des principaux utilisateurs des informations du S­E, tels que donateurs, municipalité et autorités nationales. Dans le S­E P, l'évaluateur joue le rôle d'un animateur/formateur aidant les groupes à atteindre un consensus sur les grandes questions de S­E et à développer leur capacité à utiliser le S­E pour améliorer l'exécution des programmes. Naguère, les distinctions entre S­E et S­E P étaient moins tranchées. Le Tableau ci-dessous fait une comparaison entre ces deux démarches : Tableau 5.5 : Évaluation conventionnelle et évaluation participative EVALUATION CONVENTIONNELLE EVALUATION PARTICIPATIVE Pour- Responsabilité. Il s'agit habituellement de Donne à la population locale le pouvoir de lan- quoi jugements sommaires sur le projet pour dé- cer, contrôler le projet et de décider des actions cider si l'on poursuit le financement. correctives. Qui Experts extérieurs. Membres de la communauté, personnel du pro- jet, animateur. Quoi Indicateurs de réussite prédéterminés. Sur- Les gens déterminent leurs indicateurs de réus- tout : coûts et production de résultats. site. Centré sur l'objectivité scientifique. Les éva- Autoévaluation ; méthodes simples adaptées à Com- luateurs sont distancés des participants ; les la culture locale ; communication ouverte, im- ment procédures sont complexes et uniformes ; médiate des résultats grâce à l'implication dans l'accès aux résultats est tardif et limité. le processus d'évaluation. Toute évaluation vise à améliorer leu pro- Quand À mi-parcours et à l'achèvement. gramme ; fusion du suivi et de l'évaluation, d'où fréquentes petites évaluations. Suivi­Évaluation à la 2ème étape : l'évaluation de l'économie locale L'évaluation de l'économie locale doit être vue comme une occasion de recueillir des informa- tions sur la situation de départ de l'économie (description de l'économie avant l'exécution de la stratégie de DEL) de façon à suivre et mesurer l'effet des stratégies de DEL à mesure de leur exé- cution. 51 Manuel de développement économique local Suivi­Évaluation à la 3ème étape : l'élaboration de la stratégie L'élaboration de la stratégie comporte le choix des grands indicateurs d'exécution au moyen des- quels les progrès vers les objectifs seront mesurés. L'équipe doit également formuler un plan, dans le cadre de la méthodologie de recueil des données, pour mesurer les progrès accomplis vers les grands indicateurs d'exécution. La phase d'élaboration de la stratégie est également le bon moment pour déterminer qui sera le responsable du suivi de l'exécution de la stratégie. Dans la phase d'exécution de la stratégie, l'équipe de suivi­évaluation doit élaborer un plan de S­E indi- quant : comment elle recueillera les données pour le suivi des grands indicateurs d'exécution ; comment elle recueillera les données pour suivre l'avancement de chaque projet ; les événements et mécanismes prévus pour rendre compte de l'avancement afin d'assurer une responsabilité permanente vis-à-vis de toutes les parties prenantes quant aux progrès réalisés. Suivi­Évaluation à la 4ème étape : l'exécution de la stratégie À cette étape, il faut mettre en place le dispositif institutionnel du suivi de l'exécution de la stra- tégie. Suivi­Évaluation à la 5ème étape : la révision de la stratégie La révision de la stratégie est l'évaluation de sa pertinence et de son exécution et, si nécessaire sa modification. 52 Manuel de développement économique local RESSOURCES Glossaire de termes du Développement économique local (DEL) En tant que discipline, le DEL a progressivement créé son langage, sa terminologie. Des mots ou ex- pressions comme développement de capacité, autonomisation, développement indigène et capital so- cial sont couramment utilisés par divers acteurs travaillant dans le champ du DEL. Cependant, nombre de termes associés au développement économique local nécessitent interprétation, compréhension, voire négociation quand on les utilise dans différents contextes institutionnels. Certains de ces termes peuvent ne pas être universellement compris. La liste suivante fournit donc un éclairage sur un certain nombre de mots et d'acronymes parmi les plus couramment utilisés. Adaptation `par le haut' (les anglo-saxons parlent de techniques high road) : stratégie face à la mondialisation cherchant à utiliser ses ressources de façon plus efficiente et à investir dans les processus et l'innovation technologique et à élever le niveau de qualification de la population ac- tive. Celle-ci est vue comme un atout décisif et le renforcement de ses qualifications comme un investissement crucial ciblé. Cette stratégie suppose la mobilisation et l'élévation des ressources locales et la maximisation des forces et des avantages locaux pour compenser des niveaux de sa- laires relativement élevés. Adaptation `par le bas' (les anglo-saxons parlent de techniques low road) : stratégie face à la mondialisation, inverse de la précédente, visant à promouvoir la position économique d'une zone en termes de faibles coûts de production, notamment de bas salaires. Cette stratégie n'est pas viable à long terme. Chaîne logistique : ensemble de produits et activités essentiels à la production d'un bien ou d'un service. Pour produire du poisson congelé, par exemple, les éléments de la chaîne logistique sont la pêche des poissons, la manutention, le traitement, la congélation, l'empaquetage, le stockage et la distribution. Tous ces éléments constituent la chaîne logistique. Les stratégies globales de DEL d'une zone tentent de capter dans la zone la plus grande partie possible du segment supérieur de la chaîne de valeur. Dans le cas de la transformation du poisson, l'empaquetage, le stockage et la distribution sont des activités à forte valeur ajoutée et sont donc considérées comme le segment supérieur de la chaîne de valeur. Complémentarité (principe de) : ce principe veut que les financements venant d'autres sources viennent compléter et non remplacer ceux apportés par les autorités communales et nationales : les fonds additionnels ou complémentaires accordés à un projet ne doivent pas se substituer aux financements existants, mais être utilisés pour des projets ou actions complémentaires. Entreprises autochtones : les entreprises locales, habituellement celles qui ont été créées et se sont développées sur place. On utilise également cette expression pour désigner toutes les entre- prises d'une zone donnée qu'elles en soient originaires ou non de celle-ci. Formation à la création d'entreprise : programmes proposant un enseignement et des conseils sur les aspects fondamentaux de l'entreprise (tels que comptabilité et marketing) pour améliorer les chances de réussite des jeunes entreprises. Forum économique local : mécanisme de coordination mis en place pour rationaliser et amélio- rer la prestation des services économiques locaux. Friche industrielle désigne un site qui avait été aménagé et utilisé, est momentanément à l'abandon et est éventuellement pollué. Les stratégies de développement économique durable en- 53 Manuel de développement économique local couragent la réutilisation productive de tels sites, même si cela revient plus cher que l'aménagement de sites vierges pour y construire de nouveaux bâtiments. Guichet unique : bureau d'accueil pour les chefs d'entreprises à la recherche de conseils ou d'une aide pour la création ou le développement de leur entreprise. Parfois un tel `guichet unique' est chargé de l'immatriculation des nouvelles entreprises et de l'octroi des autorisations ou permis né- cessaires à la création, l'exploitation ou l'extension des entreprises. Ils facilitent la vie des entrepri- ses et donc améliorent leur environnement local en réduisant le nombre d'administrations et de bu- reaux distincts qu'il faut démarcher pour obtenir conseils, autorisations ou permis. Ils font gagner du temps à l'administration et aux chefs d'entreprise et donc permettent des gains de productivité. Incubateur ou pépinière d'entreprise : c'est un outil de développement économique constitué de locaux accueillant des créateurs ou de jeunes entreprises dans le but d'aider à la création et au développement de nouvelles entreprises dans une agglomération. Un incubateur aide de jeunes entreprises en leur fournissant divers services : assistance à l'élaboration du plan d'affaires et du plan marketing, conseil en gestion, aide à l'obtention de capitaux et à l'accès à des services spé- cialisés. Il offre, de plus, une domiciliation momentanée dans des bureaux modulables et équipés et disposant de services de secrétariat communs. Indicateurs : mesures représentatives de l'évolution des réalités multidimensionnelles du DEL. Les indicateurs servent à déterminer les problèmes à résoudre par la politique menée et à informer ceux qui la décident. Ils doivent servir de base pour le débat sur la politique et la planification. Infrastructures physiques : il s'agit de tous les actifs physiques qui contribuent à l'économie d'une ville : réseaux de transport (routes, voies ferrées, port, aéroport), immeubles industriels et commerciaux, réseaux d'eau, d'assainissement, d'électricité, de télécoms, etc. Par opposition, voir `infrastructures institutionnelles' ci-après. Infrastructures institutionnelles : par opposition aux infrastructures physiques, il s'agit des facteurs incorporels et humains du DEL tels que l'offre d'enseignement et de formation, les équipements favo- risant la qualité de vie (parcs et équipements de loisirs, bibliothèques), activités concourant à l'offre de logement, services aux entreprises, services financiers, réseaux d'entreprises, etc. Investissement direct étranger (IDE) : l'IDE est l'investissement qui est attiré de l'étranger. Il peut s'agir de l'implantation d'une nouvelle usine (construction de bâtiments neufs sur un site vierge) ou d'un investissement de portefeuille (rachat d'une entreprise existante). La notion `d'investissement ex- térieur' est plus large : les formes sont similaires (usines nouvelles ou investissement de porte- feuille), mais l'investissement vient soit de l'étranger soit d'une autre région du pays. Investissement mobile (dans l'industrie ou les services) : investissement pour créer un nouvel établissement lorsque l'entreprise dispose d'un large choix géographique pour le lieu de son im- plantation. Du fait de ses possibilités de choix, l'entreprise a une position très forte dans ses né- gociations avec toute collectivité locale candidate à l'accueil du nouvel établissement. Marché du travail/de l'emploi (informations sur) : ensemble des données disponibles sur un marché du travail particulier, notamment statistiques sur l'emploi et le chômage, statistiques pro- fessionnelles et données sur la durée hebdomadaire du travail et les salaires. Nouvelle implantation : il s'agit d'une usine ou d'un immeuble de bureau construit sur un terrain vierge jusqu'ici. Qui dit `nouvelle implantation', dit aménagement et construction en fonction des besoins de l'investisseur par opposition à la réutilisation de locaux anciens. Parties prenantes : personnes et groupes ayant un intérêt dans les questions en jeu. Elles repré- sentent normalement leurs propres intérêts en tant que parties prenantes. 54 Manuel de développement économique local PME : Petites et Moyennes Entreprises. Il n'y a pas de délimitation définitive entre les petites et les moyennes entreprises. En général, une petite entreprise emploie entre 5 et 20 salariés et une moyenne entre 20 et 200. Au-dessous de 5 salariés, les entreprises sont habituellement appelées microentreprises, mais il n'y a pas de définitions officielles. Pôle de croissance : c'est un lieu où l'on oriente délibérément le développement industriel ou commercial ; on peut le créer pour réduire la pression de la croissance s'exerçant ailleurs dans l'agglomération ou pour redistribuer géographiquement la croissance. Promotion de filières : une filière d'activité (ou `grappe') est un groupe d'entreprises et d'institutions liées entre elles dans une zone ou une région. Les entreprises sont liées les unes aux autres de plusieurs façons : certaines sont les fournisseurs d'autres ; certaines sont des acheteurs des produits ou services d'autres ; certaines partagent de la main d'oeuvre ou des ressources. Le facteur décisif d'une filière, c'est que les entreprises sont liées économiquement. Elles peuvent collaborer, se faire concurrence et, dans une certaine mesure, dépendre les unes des autres. Nor- malement, une filière développe des synergies. Secteur informel : ensemble des activités économiques qui ne font pas partie du secteur officiel et ne sont donc pas enregistrées (en langage courant, on parle d'économie `souterraine' et de `tra- vail au noir'). Services de développement à l'export : programmes d'assistance à l'exportation pour aider les entreprises à diversifier leur clientèle, étendre leur activité et améliorer leur rentabilité. Les servi- ces offerts à une entreprise dans ce cadre sont les suivants : évaluation de la capacité à exporter ; recherche de marchés ; offre d'informations (sur l'export, la réglementation des échanges, les transports, etc.) ; recherche de prospects à l'étranger et participation à des expositions et foires commerciales ou à des voyages de promotion. Soutien à la création d'entreprises : comprend tout un éventail de services proposés aux per- sonnes créant une entreprises pour la première fois : formation, conseil, mise en réseau avec d'entreprises, guidage par un aîné et assistance financière. Dans ce dernier domaine, subventions, prêts et bonification des taux d'intérêt sont des méthodes traditionnelles. Aujourd'hui, on tend à chercher à attirer des investissement privé, au lieu d'utiliser des fonds publics. Stratégie de continuation : Il s'agit de dispositions prises pour la poursuite de projets arrivés à leur terme, lorsque cessent les financements prévus initialement. Parfois, on parle de stratégie de sortie ou de plan de relève. Cette relève ou sortie doit être prévue dès le départ pour tout projet qui continuera à avoir besoin de financements ou de ressources après la période initiale de créa- tion du projet. Stratégie de rétention des entreprises : efforts systématiques pour que les sociétés locales soient satisfaites là où elles sont et demeurent dans l'agglomération. Une telle stratégie consiste à aider ces entreprises à faire face à l'évolution de la situation économique, à se lancer sur de nou- veaux marchés, voire à les aider à résoudre des problèmes internes. 55 Manuel de développement économique local Lectures essentielles Cadre conceptuel du DEL Banque mondiale (2000). Cities in Transition: World Bank Urban and Local Government Strategy. La Banque mondiale a publié ce document exposant sa stratégie pour orienter son assistance vers l'atteinte des objectifs de réduction de la pauvreté, de promotion d'une croissance à large base, de protection de l'environnement et de soutien à l'efficacité des institutions. Atteindre ces objectifs nécessite de travail en étroite relation avec les collectivités locales qui portent les plus grandes res- ponsabilités pour la prestation des services ayant un effet direct sur la vie quotidienne des gens, en partenariat avec l'État et les populations elles-mêmes. En plus des secteurs fondamentaux du déve- loppement urbain, le programme urbain mondial porte également sur diverses questions comme le développement économique local, l'accès au marché des capitaux, la réforme des marchés immobi- liers, l'héritage culturel urbain, l'atténuation des catastrophes et la sécurité publique. http ://www.worldbank.org/html/fpd/urban/publicat/cities_in_transition_full.pdf Bingham, Richard D. et Robert Mier, Eds. (1993). Theories of Local Economic Development: Perspectives From Across the Disciplines. Sage Publications, CA. Blair, John P. (1996). Local Economic Development: Analysis and Practice. Sage Publications, Inc. Canzanelli, Giancarlo. (2001). Overview et Lessons Learnt on Local Economic Development, Human Development and Decent Work. BIT, Document de travail Universitas. http ://www.ilo.org/public/english/universitas/publi.htm. Clarke, S.E. et Gaile, G.L. (1992). The Next Wave; Postfederal Local Economic Development Strategies. Economic Development Quarterly. Vol. 6 N° 2. pp. 87-198, Sage Publications, CA. Council for Urban Economic Development. Février (2000). Local Economic Development in the CEE/NIS Région. Panorma, Projet de text rédigé pour l'USAID. Council for Urban Economic Development. Janvier (1996). What Is Economic Development?: A Primer. Commission européenne. (1997). Vers un programme urbain dans l'Union européenne. `Orientations pour l'avenir'. pp. 13-17. Communication de la Commission européenne COM (97)1997, Juin, Brussels http ://europa.eu.int/comm/urban/documents/d004_en.pdf. Harris, N., L. Bulbul, K. Mainuddin, X. Meng, S. Haguib, S. Srinivas. Mars (2000). Garment-Making and Urbanisation: An Introductory Study of Four Cases. Document de travail, Série N° 6. Service du développement urbain. Banque mondiale. http ://www.worldbank.org/urban/publicat/uwp6.pdf. Iannone, D. (1997). Introduction to Economic Development: A Training Course for Economic Development Professionals, Washington, D.C. : National Council for Economic Development. Kane, J. et Shinka M. (1994). Rethinking State Development Policies and Programs. Washington DC. Association nationale des gouverneurs. Cet article décrit l'évolution du Développement économique local. Lyons, T. et Hamlin, R. (1990) Creating an Economic Development Action Plan: A Guide for Development Professionals. Praeger Publishing. Mier R et Bingham R. (1993). Metaphors of Local Economic Development in Theories of Local Economic Development: Perspectives from Across the Disciplines. pp. 284-304. Sage Publications, CA. 56 Manuel de développement économique local OCDE. (1998). Stopper le déclin des zones urbaines. L'Observateur de l'OCDE N° 210, février /mars. L'OCDE a publié un court document informatif sur les insuffisances des politiques urbaines des pays de l'OCDE et sur la façon dont, ces deux dernières décennies, elles ont évolué vers une dé- marche multisectorielle plus intégrée qui a deux grandes caractéristiques : d'abord elles reconnaissent explicitement les interrelations entre les facteurs socioéconomiques affectant les zones urbaines ; en- suite elles mettent l'accent sur le développement endogène et sur la création d'opportunités dans les quartiers défavorisés' http ://www.oecd.org//publications/observer/210/005-016a.pdf. OCDE. Économies locales et mondialisation. LEED Notebook, N° 20. Bon pour les études de cas présentées, ce document contient des informations intéressantes sur le développement de capacité local. http ://www.oecd.org/tds/bis/leed.htm. Rôle des Agences de Développement économique local BIT. (1995). Lessons from the LEDA Programme. Local et Régional Développement Planning. London. Humphreys, Eileen. (1996). LEDA Pilot Actions : Synthesis Report. Local and Regional Development Planning. London. Financement du DEL Bartik, T. (1995). Economic Development Incentive Wars. Employment Research, Printemps 1995. W.E. Upjohn Institute for Employment Researh. Ce court papier et les ré- férences qu'il donne constitue une bonne base pour suivre et évaluer des incitations finan- cières. http ://www.upjohninst.org/publications/nouveausletter/tjb_595.pdf Darche, Benjamin. (1997). Financing Mechanisms at the Subnational Level in Emerging Markets : Borrowings and Privatizations/Concessions. Infrastructure Note FM9. Service du Développement urbain, Banque mondiale. http ://www.worldbank.org/urban/publicat/rd-fm9.htm Dillinger, William. (1995). Urban Property Tax Reform : Guidelines and Recommendations. Programme de gestion urbaine. Document de discussion N° 1. Banque mondiale. El Daher, Samir. (2001). The Building Blocks of a Sound Local Government Finance System. Infrastructure Note FM8-e. Service du Développement urbain. Banque mondiale. http ://www.worldbank.org/urban/publicat/fm8e.pdf El Daher, Samir. (2000). Specialized Financial Intermediaries for Local Governments: A Market- based Tool for Local Infrastructure Finance. Infrastructure Note FM8-d. Service du Développement urbain, Banque mondiale. http ://www.worldbank.org/urban/publicat/fm8d.pdf Worley International Ltd. (2000). Strategic Municipal Asset Management. Urban and Local Government Background Série N° 5. Service du Développement urbain. Banque mondiale http ://www.worldbank.org/urban/publicat/001-1069.pdf Revue de la stratégie (Suivi et Évaluation) Bartik, T. (2002). Evaluating the Impact of Local Economic Development Polices on Local Economic Outcomes : What has been done et what is doable ? Upjohn Institute Document de travcail des services N° 03-89. http ://www.upjohninstitute.org/publications/wp/03-89.pdf Beauregard, Robert A. (1999). The Local Employment Fulcrum : Evaluating Local Economic Performance. Economic Development Quarterly, Vol. 13, N° 1. Février 1999. pp. 23-28. Sage Publications, CA. 57 Manuel de développement économique local Economic Development Quarterly. février (1999). Pour ceux qui recherchent une compréhension plus approfondie des questions actuelles de suivi­évaluation du développement économique local urbain, il existe une série d'articles intéressants dans cette publication. Erickcek, G. (1996). Developing Community Economic Outcomes Mesures. Employment Research, Mars 1996. W.E. Upjohn Institute for Employment Research. L'Upjohn Institute s'intéresse particulièrement aux questions de suivi­évaluation du DEL. Cet article examine la mesure des résultats et la façon dont elles peuvent être utilisées. http ://www.upjohninst.org/publications/nouveausletter/gae_f96.pdf Iannone, D. (1999). `An Evaluation of the Costs, Benefits and Overall Impacts of the State of Ohio's Local Economic Development Programs'. Établi par le Urban Centre, Maxine Goodman Levine College of Urban Affairs, Cleveland State University, pour le Comité économique consul- tatif de l'État de l'Ohio. Cette étude présente l'une des évaluations les plus complètes des pro- grammes de développement économique local jamais publiées. Elle sera donc très utile à tous ceux qui cherchent à élaborer des politiques et des programmes nationaux ou locaux de dévelop- pement économique. On y fait souvent référence dans le présent rapport. Bien entendu, le contenu de ce rapport ne reflète pas nécessairement les opinions de l'État de l'Ohio ni un consensus du Comité économique consultatif sur le développement économique local. http ://www.state.oh.us/obm/media/articles/économiquestudy.asp Jenkins, N. et M. Bennett. (1999). `Toward an Empowerment Zone Evaluation'. Economic Development Quarterly. Vol. 13 No. 1. Sage Publications, CA. Article intéressant sur l'élaboration de méthodes d'évaluation pour des zones d'autonomisation aux États-Unis, une sorte de stratégie de `troisième vague'. Reese, Laura A et David Fasenfest. (1999). Key Perspectives on Local Development Policy Evaluation. Economic Development Quarterly, Vol. 13 No. 1 février. 3-7 Sage Publications. www.oecd.org/tds/bis/friches.htm Améliorer le climat local de l'investissement pour les entreprises Stanchev, K. et Yonkova, A., Eds. Legal and Regulatory Reform : Impacts on Private Sector Growth. Institute for Market Economics, Sofia. http ://www.ime-bg.org/pdf_docs/papers/lrr.pdf Favoriser la croissance des entreprises locales Arzeni, Sergio and Jean-Pierre Pelligrin. (1997). Entrepreneurship and Local Development. L'Observateur de l'OCDE, N° 204 Févr./mars 1997. Cet article rend compte aussi, de façon ex- cellente, des réseaux de filière pour les PME. Bradshaw, Ted et Edward Blakely. (1999). What are `Third Wave' State Local Economic Devel- opment Efforts ? From Incentives to Industrial Policy. Economic Development Quarterly, Vol. 13, No. 3. Août 1999. pp. 229-244. Sage Publications, CA. Cet article présente une analyse du déplacement de l'axe des politiques et des pratiques de développement économique local. Ernst & Young. (1999). Évaluation thématique des effets des fonds structurels sur les PME. Commission européenne (DGXVI). Ce rapport détaille l'évaluation des mesures de soutien aux PME. Il comprend une recherche méthodologique approfondie et des études de cas ; une lecture longue mais utile. Le rapport met par ailleurs en lumière les bonnes pratiques. http ://www.inforegio.org/wbdoc/docgener/evaluation/pdf/eval_sme.pdf Favoriser la création d'entreprises Chappell, David S. et Hugh Sherman. (1998). Methodological Challenges in Evaluating Business Incubator Outcomes. Economic Development Quarterly. Vol. 12, N° 4. Novembre 1998. pp. 313- 321. Sage Publications, CA. 58 Manuel de développement économique local Développement sectoriel (et de fillière) Buss, Terry F. (1999). The Case Against Targeted Industry Strategies. Economic Development Quarterly. Vol. 13, N° 4. Novembre 1999. pp. 339-356. Sage Publications, CA. Souligne certains points intéressants : `Le ciblage est de la planification centrale et de la politique industrielle locale couvertes de différentes étiquettes : planification stratégique, politique de la concurrence, réten- tion/attraction et autres.' Cet article vaut la peine d'être lu au moins pour améliorer les techniques de DEL. www.weda.org/notes Economic Development Administration. (1997). Cluster Based Economic Development: A key to Re- gional Competitiveness. Rédigé par Information Design Associates avec ICF Kaiser International. C'est un excellent résumé de 4 pages. http ://www.doc.gov/eda/pdf/1G3_5_cluster.pdf OCDE. (1997). Nouvelles orientations pour la politique industrielle. Policy Brief N° 3. Cet arti- cle donne un panorama des réponses de la politique industrielle à la modification du climat éco- nomique. Il propose aussi d'excellentes recommandations de lectures et donne des détails sur les recherches de l'OCDE en la matière. Roelandt, T. et den Hertog, P., Ed. (1998). Cluster Analysis and Cluster Based Policy in OCDE Countries : Various Approaches, Early Results et Policy Implications. Projet de rapport de syn- thèse sur la Phase 1, Groupe de travail de l'OCDE sur les filières industrielles. OCDE. Stratégies de réhabilitation ou visant des zones spécifiques Department of the Environnement, Transport and the Regions. (1998). Urban Development Corporations : Performance and Good Practice. Regeneration Research Summary 17. http ://www.odpm.gov.uk/stellent/groupes/odpm_urbanpolicy/documents/pdf/odpm_urbpol_pdf_6 08119.pdf OCDE. (1999). Les friches urbaines, Service du Développement territorial de l'OCDE. Commission européenne. (1999). Développement urbain durable dans l'Union européenne : Ca- dre pour l'action. Communication de la Commission au Conseil, au Parlement européen, au Co- mité économique et social et au Comité des Régions. COM (98)605. La Commission plaide pour une démarche basée sur des zones, pour la réhabilitation des zones urbaines à l'abandon, dans le cadre des Fonds structurels, intégrant les aspects économiques, sociaux, culturels, environnemen- taux, ainsi que les aspects relatifs aux transports et à la sécurité. Intégration des populations à bas revenu ou difficiles à employer Alcock, P, G Craig, P Lawless, S Pearson et D Robinson. (1998) Inclusive Regeneration: Local Authorities' Corporate Strategies for Tackling Disadvantage. The Center for Regional Economic and Social Research, Sheffield Hallam University et The Policy Studies Research Center, University of Lincolnshire and Humberside. http ://www.shu.ac.uk/cresr/index.html Campbell, Mike avec Ian Sanderson et Fiona Walton. Novembre (1998). Local Responses to Long Term Unemployment. Joseph Rowntree Foundation. YPS York. http ://www.jrf.org.uk/knowledge/findings/socialpolicy/sprn28.asp Campbell, Mike. (1997). The Third System, Employment and Local Development: Volume 1, Rapport de synthèse, Policy Recherche Institute, Leeds Metropolitan University for the EU http ://europa.eu.int/comm/l'emploi_social/empl&esf/3syst/vol1_en.pdf. Ce « troisième système » (appelé parfois en France le tiers secteur) réfère à une série d'organisations qui n'appartiennent ni au secteur public, ni au secteur privé traditionnels, qui comporte les coopératives, les mutuelles, les associations, les fondations, les oeuvres de bienfaisance, les organisations de volontaires et les associations sans but lucratif. 59 Manuel de développement économique local Campbell, M. et Hutchinson, J. (1998), Working in Partenariat : Lessons from the Literature, Policy Recherche Institute, Leeds Metropolitan University, Research Report 63, Department for Education and Employment (Juin), Sheffield, England. Lorthiois, J. (1996), Le Diagnostic local des ressources : Aide à la décision, ASDIC, Lusigny sur Ouche et. Éditions W, Mâcon. LEDA (1991), Orientations for Local Employment Development Strategies : Rural Areas, Local and Regional Development Planning, Londres, GB. OCDE. (1998). Gestion locale pour une politique de l'emploi plus efficace. OCDE, Paris. Siegel, B. et P. Kwass. Novembre (1995). Jobs and the Urban Poor. Publicly Initiated Sectoral Strategies. Mt. Auburn Associates Inc., Somerville, MA. Études de cas Panorame international Canzanelli, Giancarlo et Giordano Dichter. (2001). Local Economic Development, Human Devel- opment and Decent Work. BIT/Universitas, Document de travail qui entend fournir un panorama des `meilleures pratiques' de DEL de certaines organisations internationales et certains pays. http ://www.ilo.org/public/english/universitas/publi.htm Afrique DPLG. Local Government and Economic Development: A Guide for Municipalities in South Africa. Cet opuscule a été rédigé par le ministère des collectivités provinciales et locales d'Afrique du Sud. Il vise à exposer en détail le contexte et les méthodes pouvant être utilisées pour le développement économique local en Afrique du Sud. http ://www.dplg.gov.za/Documents/AnnualReport/led/ledindex.htm Europe Bennett, R.J. et G. Krebs. (1991). Local Economic Development: Public-Private Partnership Initiative in Britain et Germany. Belhaven, Londres. OCDE. (1999). Les meilleures pratiques en matière de développement économique local, OCDE. http ://www.oecd.org/tds/docsword/bestpratiquesLEED.doc Pizzinato, Antonio. (1997). Industrial Restructuring and Local Development - The Case of Sesto San Giovanni. OCDE. LEED Notebook, N° 24. Cet article donne également un aperçu intéres- sant des tendances dans la pratique du développement économique local dans les zones connais- sant un déclin industriel. http ://www.oecd.org/tds/bis/leed.htm Tavistock Institute et ECOTEC Recherche et Consulting Ltd. février (1999). The Thematic Evaluation of the Partnership Principle. Cette évaluation du principe de partenariat est la première grande éva- luation thématique de ce principe directeur des Fonds structurels de l'UE. L'étude visant à montrer les effets des partenariats aux différentes étapes du cycle de la politique et indiquer les zones où il y a lieu d'apporter des améliorations. L'étude est basée sur 54 études de cas pris dans l'ensemble de l'Union et réalisées par des équipes d'experts nationaux conformément à une méthodologie cou- rante. http ://europa.eu.int/comm/régional_policy/sources/docgener/evaluation/rathe_en.htm Wong, Celia. (1998). Determining Factors for Local Economic Development: The Perception of Practi- tioners in the North West and Eastern Regions of the UK. Études régionales. Vol.32.8. pp 707-720. Cet article donne de nombreuses références à des recherches sur le DEL et le DEL plus sophistiqué. 60 Manuel de développement économique local Économies en transition OCDE. (1996). Transition au niveau local : la République tchèque, la Hongrie, la Pologne et la République slovaque, Paris. International City/Council Management Association (2002). Community Based Economic Development Guidebook. Projet pour le Kazakhstan soutenu par l'Agence pour le développement international des États-Unis. Ce document vise à aider des communautés à élaborer des plans stratégiques et à poser les bases d'un programme de développement économique. Amérique latine CEPAL. (2002). Desarrolo Economico Local y Descentralización en America Latina : analisis comparativo. Avec le soutien de GTZ, ce projet analyse les possibilités offertes par un nombre croissant d'institutions décentralisées en Amérique latine pour aider les collectivités locales à promouvoir leur développement économique. www.cepal.org Amérique du Nord Bartik, T. January (2002). Local Economic Development Policies. Upjohn Institute, Document de travail des services N°.3-91. http ://www.upjohninstitute.org/publications/wp/03-91.pdf Liens avec des organisations extérieures Cette partie propose des liens avec les sites d'organisations publiques, non gouvernementales et associatives impliquées dans des actions ou des recherches de DEL. Cette liste n'est pas et ne saurait être une liste exhaustive des institutions impliquées dans le développement économique local. Des liens actifs avec les organisations listées ci-après figurent sur le site de la Banque mon- diale : http ://www.worldbank.org/urban/led/8_links.html Association of Cambodian Local Economic Development Agencies, Cambodge http ://gdrc.org/icm/country/acleda.html L'Association des Agences cambodgiennes de développement économique local (ACLEDA) est une organisation cambodgienne non gouvernementale, indépendante, qui promeut un éventail de programmes et d'actions de DEL dans ses bureaux provinciaux ou de district. L'ACLEDA sou- tient une formation à la création d'entreprise et à la gestion des PME, la création des banques de quartier et de village, la prestation de conseils techniques et l'offre de crédit aux entreprises de taille moyenne. Fondation Bertelsmann http ://www.bertelsmann-stiftung.de/ La Fondation Bertelsmann est une fondation politiquement indépendante guidée par le principe que les entreprises privées peuvent conduire à une société plus humaine et plus durable. Elle lance des projets dans divers domaines, tels que Economic and Social Affairs, International Rela- tions, Éducation, Santé et Culture. De 1999 à 2004, la Fondation Bertelsmann et la Banque mon- diale ont soutenu ensemble l'action Cities of Change, qui propose à des villes d'Europe centrale et orientale une plate-forme pour élaborer de nouveaux concepts de gestion pour leur administra- tion locale. Les villes participantes ont élaboré des stratégies dans les domaines du Développe- ment économique local ou de la Politique d'environnement et du ramassage des ordures. 61 Manuel de développement économique local Centre for Local Economic Strategies http ://www.cles.org.uk/ Le Centre for Local Economic Strategies (CLES) est un groupe de réflexion indépendant et un ré- seau auquel adhèrent des organisations engagées dans le développement économique local, des actions de réhabilitation et la gouvernance locale. Le CLES combine l'élaboration de politiques de DEL (Policy Development) et un service d'information (Information and Briefing Service). Cities Alliance http ://www.citiesalliance.org/ Cities Alliance a été créée pour susciter de nouveaux outils, des méthodes concrètes et un échange de connaissances pour promouvoir le développement économique local et agir directement contre la pauvreté urbaine. Ses activités soutiennent l'exécution du Programme Habitat. C'est une al- liance mondiale de villes et de partenaires du développement engagés à améliorer les conditions de vie des pauvres des villes. Corporation for Enterprise Development http ://www.cfed.org/ La Corporation for Enterprise Development (CFED) promeut des stratégies de Développement des atouts (Asset-Building) et des opportunités économiques surtout pour les populations à bas revenus et défavorisées et cherche à réunir pratique communautaire, politique publique et mar- chés privés de façon nouvelle et innovante. Son site Web site contient de nombreuses informa- tions sur le développement économique des populations et des ressources sur le développement des entreprises (Entreprise Development), les atouts individuels (Individual Assets) et les économies durables (Sustainable Economies). Ministère du logement et du développement urbain (HUD), Etats-Unis http ://www.hud.gov/ Sa mission est d'autonomiser les communautés en leur donnant des ressources pour mener des ac- tions en faveur de leur développement notamment économique. Le bureau du développement économique du ministère (Office of Economic Development) travaille en collaboration avec les collectivités locales, des associations sans but lucratif et le secteur privé pour obtenir des syner- gies. Le site Web du HUD offre des informations sur une gamme de Programmes notamment sur l'initiative Développement économique des friches industrielles (Brownfields Economic Development Initiative et des publications sur ces sujets (Economic Development Publications). Ministère des collectivités locales, Afrique du Sud http ://www.dplg.gov.za/ Le South African Department of Local Government est un ministère du gouvernement sud- africain qui promeut le développement durable et soutient les collectivités provinciales et locales. Son site Web offre une gamme de ressources notamment sur le DEL et un Manuel de DEL du Ministère des Collectivités locales et propose une évaluation des stratégies de réhabilitation (Evaluation of Regeneration Strategies. Ministère du développement international, Royaume-Uni http ://www.dfid.gov.uk/ Le Department for International Développement (DFID) est le ministère britannique chargé de promouvoir le développement et la réduction de la pauvreté. Son site Web présente ses Objectifs de Développement international et les questions de Commerce international ainsi que le second 62 Manuel de développement économique local Livre blanc du Gouvernement britanique sur le Développement international intitulé Eliminating World Poverty: Making Globalisation Work for the Poor". Administration du développement économique (EDA), Etats-Unis http ://www.doc.gov/eda En tant qu'administration fédérale américaine, l'EDA offre des subventions pour le développe- ment d'infrastructures, le développement de capacité local et le développement des entreprises afin d'améliorer les conditions de vie des populations défavorisées et de réduire les poches de chômage et de sous-emploi persistantes. Son site Web offre une série de ressources de DEL dont des rapports sur des recherches (Research Reports) financées par l'EDA et relatives au dévelop- pement économique, de l'Information sur la pratique du développement économique, une boite à outils (Tools of the Trade), des informations sur ce qu'est la planification du développement éco- nomique et des exemples de planification (Planning Examples). Association canadienne de développement économique (ACDE) http ://www.edac.ca/ L'ACDE est organisation professionnelle nationale ouverte aux praticiens du développement économi- que national et local. Elle propose des séminaires de formation, un réseau national pour échanger sur les techniques, les stratégies, les études de cas et les opportunités de mise en réseau au niveau fédéral, pro- vincial et international. Son site Web offre une large gamme de ressources notamment des informations sur les meilleures pratiques de DEL (LED Best Practices), le développment professionnel (Professional Développement) et des lettres d'information Newsletters. Agence pour la protection de l'environnement (EPA), Etats-Unis http ://www.epa.gov/ Conduisant les efforts américains relatifs aux connaissances, aux recherches, à l'éducation et à l'évaluation en matière d'environnement, cette Agence élabore et fait respecter des réglementations qui appliquent les lois sur la protection de l'environnement adoptées par le Congrès. Elle est chargée de rechercher et établir des normes nationales pour divers programmes environnementaux et délègue aux États fédérés et aux tribus la responsabilité de délivrer les permis et de veiller au respect des nor- mes édictées. Son site Web offre une page d'information économique (Economiques Topic Page) avec des liens aux informations sur la revitalisation économique (Economic Revitalization) et à la ré- habilitation des friches industrielles (Brownfield Redevelopment). CITIES : Programme de cohésion et de compétitivité de l'Economic & Social Research Council http ://cwis.livjm.ac.uk/cities/ Le Conseil de la recherche économique et sociale du Royaume-Uni (Economic and Social Research Council) avec le soutien du ministère de l'Environnement de ce pays et celui d'autres partenaires à lancé en 1997 un grand programme de recherche sur les villes : CITIES : Compétitivité et Cohésion. Ce programme comportait quatre grandes études de cas intégrées sur Londres, Bristol, Liverpool­ Manchester et Glasgow­Edinburgh, ainsi que 20 autres projets sur des problèmes urbains cruciaux. Les résultats de ce programme de recherche peuvent être consultés sur le site Web CITIES. Association européenne des agences de développement régional (EURADA) http ://www.eurada.org/ C'est une association à but non lucratif qui vise à promouvoir le développement économique ré- gional par un dialogue avec la Commission européenne. Elle favorise l'échange de bonnes prati- ques entre ses Membres et la coopération transnationale entre agences de développement régio- nal. Elle compte environ 150 membres (agences de développement de 25 pays tant de l'Union eu- 63 Manuel de développement économique local ropéenne que de l'Europe centrale et orientale). Son site Web offre des informations sur les réfé- rences (Benchmarking) et les Projets et permet de consulter un certain nombre de documents de prise de position (Position Papers). Union européenne http ://europa.eu.int/scadplus/leg/en/s24000.htm Le site Web officiel de l'Union européenne contient de nombreuses informations sur la politique de l'UE se rapportant au développement économique régional et local et à la réhabilitation. Il propose des liens aux sites officiel de l'UE sur la Politique régionale notamment Interreg III, les Fonds structurels et la Réforme des Fonds structurels, les Règles applicables aux aides nationales et à l'Action de l'UE en soutien au Développement régional. Fondation Ford http ://www.fordfound.org/ La Fondation Ford est une organisation philanthropique indépendante qui oeuvre à renforcer les valeurs démocratiques, à réduire la pauvreté et l'injustice, à promouvoir la coopération interna- tional et le progrès dans la réalisation de l'homme. Elle oeuvre surtout en offrant des dons ou des prêts pour développer les connaissances et renforcer organisations et les réseaux. Son départe- ment Economic development poursuit des améliorations économiques durables dans la vie des populations défavorisées au moyen d'efforts en Development Finance and Economic Security et dans le développement de la population active (Work-Force Développement). Coopération technique allemande http ://www.gtz.de/ Agence de développement international du Gouvernement fédéral d'Allemagne, la Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) est l'une des plus importantes entreprises de service du monde dans le domaine de la coopération au développement. Les projets de dévelop- pement soutenus par GTZ couvrent un large spectre de thèmes et d'actions (Thematic Areas and Tasks). Son site Web permet de consulter librement une boite à outils de développement écono- mique local (Local Economic Development Toolkit) qui propose un aperçu sur des études de cas de DEL et des perspectives théoriques sur le DEL. Institution of Economic Development (IED), Royaume-Uni http ://www.ied.co.uk/ L'IED est une association britannique regroupant les praticiens du développement économique. Elle examine les questions de développement économique régional et local, met en valeur les meilleures pratiques et organise des formations professionnelles en matière de développement économique. Banque interaméricaine de développement (BIAD) http ://www.iadb.org/ La BIAD a été établie en 1959 pour accélérer le développement économique et social en Améri- que latine et dans les Caraïbes. Elle a été créée en réponse à une volonté ancienne des pays d'Amérique latine de disposer d'une institution de développement se consacrant aux problèmes urgents de la région. Son Département du développement durable dispose d'informations sur les questions telles que l'État et la société civile, les infrastructures, les marchés financier et les en- treprises privées. Le site contient également des exposés sur le DEL tirés d'un Séminaire sur le développement économique local qui a été réalisé en 2001 et une étude de cas sur le développement économique local en Amérique latine, réalisée par le Département des petites moyennes et micro entreprises. 64 Manuel de développement économique local International Council for Local Environnemental Initiatives (ICLEI) http ://www.iclei.org/ Le Conseil international pour les initiatives environnementales locales (ICLEI) est l'agence inter- nationale de l'environnement des collectivités locales. Sa mission est de développer et servir un vaste mouvement mondial de collectivités locales pour réaliser des améliorations tangibles dans l'environnement mondial et les conditions du développement durable au moyen d'actions locales cumulatives. International City/County Management Association (ICMA)° http ://www.icma.org/ L'ICMA est une organisation professionnelle et éducative représentant des directeurs et administrateurs nommés de collectivités locale du monde entier. Son Center for Performance Mesurement se consacre à aider les collectivités locales à mesurer, comparer et améliorer les prestations de service municipales. Elle offre par ailleurs des informations en profondeur sur un choix de questions de gestion communale et de développement local Community and Economic Development. International Economic Development Council (IEDC) http ://www.iedconline.org/ Ce conseil a été créé en 2001 par la fusion entre le Council for Urban Economic Development et l'American Economic Development Council. Association de praticiens du développement écono- mique, il offre des informations à ses membres qui développent les économies locales au moyen d'outils qui créent, attirent et retiennent des emplois. Bureau international du travail (BIT) http ://www.ilo.org/ L'objectif du BIT est de « promouvoir et faire appliquer au travail des normes, des principes et des droits fondamentaux ». Pour atteindre ce but il aide les États membres ainsi que les organisa- tions d'employeurs et de salariés à ratifier ses Conventions et à respecter les normes internationa- les du travail. Le BIT promeut le Développement économique local à divers titres et son site Web offre une gamme de ressources sur le DEL notamment de la Coopération technique en matière de DEL et une gamme de Publications téléchargeables. Union internationale des villes et pouvoirs locaux, Associations de communes et Programme de renforcement de capacité des associations http ://www.iula-acb.org/ L'union internationale et le Programme IULA-ACB existent aux niveaux national et international de- puis le début du XXe siècle, apportant d'importantes contributions au développement, à la décentrali- sation et à la démocratisation. Leur principal objectif est de soutenir et renforcer la capacité des collec- tivités locales qui en sont membres à satisfaire des besoins et les attentes de leurs populations. Base de données sud-africaines des meilleures pratiques en matière de Développement éco- nomique local http ://www.iula-acb.org/ Créé par le Cato Manor Development Project, l'Université de Durban et de Rhodes et par Grahamstown, ce site Web a été développé en réponse à l'importance croissantes des actions lo- cales de DEL dans les villes et les villages d'Afrique du Sud. Ce site donne accès à des docu- ments sur le DEL et à une Lettre d'information (Newsletter) destinée aux praticiens du dévelop- pement économique local. 65 Manuel de développement économique local National League of Cities (NLC) http ://www.nlc.org/ La NLC propose une large gamme de programmes et de services destinés à renforcer la capacité des responsables communaux à servir leur ville. Nombre de ses programmes sont financés par les cotisations de ses membres et sont mis à leur disposition gratuitement. Ce site contient des infor- mations sur le projet de la NLC Workforce Development for Poverty Reduction et donne les grandes conclusions de son projet Urban Poverty, Economic Development and Cities. National Congress for Community Economic Development (NCCED) http ://www.ncced.org/ Le NCCED est une association professionnelle des acteurs du secteur du développement basé sur les communautés. Il représente et promeut plus de 3.600 sociétés de développement communautaire (SDC) présentes dans l'ensemble des États-Unis. Les SDC ont pour but d'offrir des logements abordables et de créer des emplois par des actions favorisant la créa- tion d'entreprises et le développement commercial. Le NCCED sert le secteur du développe- ment communautaire au moyen d'activités d'enseignement et de recherche sur la politique à mener et de formations, de projets, de lettres d'information, de publications, de formations, de conférences et d'assistance technique spécialisée. L'Open Society Institute (OSI) du Réseau de la Fondation Soros http ://www.soros.org/ L'OSI promeut le développement de sociétés ouvertes dans le monde en soutenant un en- semble d'activités se rapportant aux réformes en matière économique, éducative, sociale, juridique et sanitaire. La fondation Soros est une fondation privée faisant des dons et of- frant un soutien administratif, financier et technique. Le programme DELTA, conjoint entre la Banque mondiale et l'Open Society Institute, aide des villes du Kosovo à concevoir et mettre en oeuvre des stratégies de développement économique local pour créer un environ- nement favorable aux PME. Le site Web de l'OSI informe sur une gamme d'initiatives de l'OSI en matière de développement économique. Programme pour le Développement local de l'économie et de l'emploi (LEED) de l'OCDE http ://www.oecd.org/department/ Le Programme LEED de l'OCDE (Organisation pour la coopération et le développement écono- miques) analyse la dynamique de la création d'emplois et de développement économique au moyen d'actions locales. Ce programme étudie les questions d'Économie territoriale, de Marchés du travail, de Création d'entreprise et de Partenariats locaux. Il publie une série de Publications relatives au DEL téléchargeables. Club du Sahel de l'OCDE http ://www.oecd.org/department/ Le Club du Sahel de l'OCDE (Organisation pour la coopération et le développement éco- nomiques) a été créé en 1976 comme un forum pour les États sahéliens appartenant Comité permanent inter États pour la prévention de la sécheresse au Sahel. Le programme ECO- LOC, initiative conjointe du Programme de développement municipal et du Club du Sahel, vise à revitaliser les économies locales d'Afrique de l'Ouest. Le Manuel ECOLOC contient des informations sur le DEL et des études de cas en Afrique de l'Ouest. 66 Manuel de développement économique local Partenariat pour le développement économique local (PARUL) http ://www.parul-led.or.id/ Le PARUL est un projet conjoint du gouvernement de l'Indonésie, du PNUD et de ONU-HABITAT. Ses objectifs sont de promouvoir un modèle de développement plus équilibré entre urbain et rural et le développement économique local de régions choisies ainsi que d'élever les revenus et de créer des emplois productifs pour les ménages pauvres des régions moins développées. REGEN.NET http ://www.regen.net Développé pour le Cabinet du vice-premier ministre du R.U., le Ministère du développement social d'Irlande du Nord et l'Exécutif écossais, Regen.net est un portail donnant accès de multiples sources d'information sur la réhabilitation urbaine et est un moyen d'échanger des expérience et des bonnes pratiques. Ce site donne des informations sur les stratégies de croissance des villes, l'entreprise so- ciale, la réhabilitation de zones locales, l'inclusion et le fonctionnement des partenariats. The Competitiveness Institute http ://www.competitiveness.org/ Le Competitiveness Institute (TCI) est une alliance internationale sans but lucratif de praticiens du développement des filières. Il cherche à améliorer les niveaux de vie et la compétitivité locale des régions du monde entier en épaulant les initiatives de développement basées sur des filières. Le Site Web offre beaucoup d'informations sur les initiatives de filières sectorielles. Organisation des Nations unies pour le développement industriel (ONUDI) http ://www.unido.org/ Chargé de promouvoir l'industrialisation dans le monde en développement, l'ONUDI génère et diffuse des connaissances en matière industrielle et offre une plate-forme aux divers acteurs publics, privés et de la so- ciété civile pour renforcer la coopération. Il conçoit et met en oeuvre des programmes pour soutenir les ef- forts de développement industriel de ses clients et offre un soutien spécialisé sur mesure pour l'élaboration de programmes. Le site donne des informations sur les programmes de l'ONUDI PME Cluster/Network Development et Business Partnerchip et sur les incubateurs d'entreprises (Business Incubators). Agence pour le développement international des États-Unis (US AID): Making Cities Work http ://www.usaid.gov/ L'USAID est un agence fédérale américaine ayant de larges attributions (broad remit) pour soutenir développement équitable à long terme dans les pays en développement. Son bureau des Programmes urbains travaille à réduire la pauvreté, promouvoir le développement économique local et la prospérité des villes dans les pays pauvres en aidant les grandes et les petites villes. Le programmes Making Ci- ties Work finance des actions pilote durables, innovatrices, multisectorielles,orientées vers les villes du monde en développement. Le site Web propose de nombreuses pages sur le Développement éco- nomique local, le Développement économique régional et la Pauvreté urbaine. Conférence des Maires des États-Unis (USCM) http ://www.usmaires.org/ L'USCM est une organisation officielle non partisane qui représente 1.183 villes ayant plus de 30.000 habi- tants. Chaque ville est représentée à la Conférence par son responsable élu, le maire. L'USCM cherche à promouvoir le développement d'une politique nationale efficace relative aux villes et aux banlieues, à ren- forcer les relations entre les villes et le pouvoir fédéral, à renforcer l'autorité des maires en leur donnant des outils et à constituer un forum où les maires peuvent échanger leurs idées et des informations. Ce site Web propose un moteur de recherche balayant une base de données des meilleures pratiques USCM Best Prac- tice qui contient des outils de développement économique local. Il contient également des informations sur l'initiative CitiesFirst®, un partenariat national pour la revitalisation des communautés. 67 Manuel de développement économique local Liens avec les sites Web de la Banque mondiale Le Groupe Banque mondiale a engagé un large ensemble de travaux qui, bien qu'applicables au niveau national, sont également pertinents au niveau local. On trouvera ci-après un certain nombre de liens choisis parmi les plus pertinents avec une indication de leur intérêt. On peut accéder au site du développement économique local de la Banque mondiale www.worldbank.org/urban/led puis à des pages consacrées à des sujets particuliers. Organisation de l'effort Le site Web du Groupe Participation de la Banque mondiale contient une multitude d'informations sur les méthodes (participation methods) notamment des lectures essentielles, des outils et des ressources. Il donne également des informations sur les méthodes participatives aux mécanismes de suivi­ évaluation (monitoring & evaluation). Une section particulièrement intéressante porte sur les bonnes pratiques et les leçons de l'expérience (good practice and lessons). Le manuel sur la participation Participation Sourcebook, et sur les stratégies de réduction de la pauvreté Poverty Reduction Strategy Sourcebook, qui contient un chapitre sur la participation sont également des documents importants de la Banque qui proposent des orientations en matière de participation. Évaluation de l'économie locale La Banque a conçu un certain nombre d'outils pour déterminer le potentiel économique d'une zone. Bien que la plupart aient été conçus pour déterminer la compétitivité nationale, de nombreuses métho- des peuvent être utilisées pour déterminer la compétitivité locale. Le site Web de la Banque relatif à l'environnement des enterprises offre des outils pour évaluer l'environnement des entreprises. On y trouve des enquêtes notamment des enquêtes auprès des experts et des élites, des enquêtes auprès des entreprises (performance based firm level surveys) et des enquêtes sur les contraintes (constraints surveys) ; des indicateurs de compétitivité nationale, régionale et locale, ainsique des informations sur les coûts de transaction. En outre, la base de données de la Banque sur la compétitivité est un ensem- ble de 49 indicateurs pour évaluer rapidement la performance économique et l'environnement pour un développement compétitif des entreprises dans un grand nombre de pays. On notera en particulier, pour leur intérêt, les indicateurs relatifs aux infrastructures et au climat de l'investissement. Élaboration de la stratégie et exécution des programmes : Voici quelques pages Web du site de la Banque mondiale contenant des ressources intéressantes pour des programmes qui peuvent être engagées dans le cadre d'une stratégie de DEL : Promotion de l'investissement étranger et extérieur Service de conseil en matière d'investissement étranger : http ://www.fias.net/ Réseau promotion de l'investissement : http ://www.ipanet.net/ Agence multilatérale de garantie de l'investissement : http ://www.miga.org Voir également MIGA Investment Promotion Toolkit. Développement des petites, moyennes et micro entreprises. Le site Web du département PME de la Société financière internationale (IFC ­ Groupe Banque mondiale) contient une mine d'in- formations, notamment des publications et une boite à outil (SME toolkit). Luitte contre la corruption et transparence. La corruption ou l'absence de transparence dans les pou- voirs locaux affecte négativement l'environnement local des entreprises. Le site Web governance and anticorruption contient des informations, des outils et des études de cas sur la lutte contre la corruption dans les structures publiques. http ://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/index.cfm 68 Manuel de développement économique local Documents présentés à titre d'exemples Exemple de Plan d'exécution Exemple de Plan d'action d'un projet Exemple de Matrice "De la Vision d'avenir aux Projets" Exemple d'environnement local des entreprises 69 Manuel de développement économique local Plan d'exécution : Liste de Projets de développement Liste de projets de développement Sources de financement (%) N° Nom du projet Montant État ou fi- Secteur privé Partenaires de Date de lan- Bénéficiaires (en euros) Dona- Durée teurs Commune nancement & commu- l'exécution cement visés international nauté 1 Reconstruire le beffroi du village 19.440 50% 50% 50% - Ministère du Travail Juin 2004 Septembre Chômeurs et 2004 touristes Comité Parents­ Lycée, budget 2 Réduire la consommation d'énergie du lycée public de sciences naturelles 231.000 100% - 100% - Enseignants de ges- Juin 2004 18 mois municipal, po- tion de l'école pulation Offices du tourisme, Offices du 3 Renforcer la performance du réseau Tourisme, tou- des Offices du tourisme 9.800 66% 33% 33% 33% Association des hôte- Juin 2004 12 mois liers ristes, popula- tion Communes et Fonds 4 Construire un réseau d'adduction pour l'adduction Septembre Population lo- d'eau pour la zone 183.040 80% 20% 70% 10% d'eau et Mai 2005 2006 cale l'assainissement Hôteliers, tou- 5 Construire un Centre `Sports et Tou- Pré-étude de Pas encore risme' 68.060.000 93% 7% 14% 79% État central faisabilité faite définie ristes et toute la population Artisans, po- 6 Traditions et passé : un autre avenir Artisans, communau- Décembre pour le village 16.400 70% 30% 70% - té locale Avril 2004 2004 pulation, tou- ristes 7 Lancer une formation au S­E du Programme Cities of Administration DEL 3.000 - 100% - - Change Juillet 2004 5 mois municipale Chômeurs, 8 Reconstruire le Musée du District et Septembre musée assurer son isolation hydraulique 29.368 50% 50% 50% - Ministère du Travail Juin 2004 2004 d'histoire, po- pulation Communauté des en- 9 Projet de revitalisation de la friche 155.000 90% 10 % - 90 % treprises et proprié- Mai 2004 Avril 2007 Secteur privé taires et population 70 Manuel de développement économique local Plan d'action d'un projet de DEL Projet : n° 1 Type(s) de programme : CENTRE DE CONSEIL AUX ENTRE- Favoriser la croissance des entreprises lo- PRISES cales Favoriser la création d'entreprises Courte description du projet : Créer un bureau doté d'un ou plusieurs professionnels pour offrir des conseils professionnels aux chefs d'entreprises ou aux créateurs potentiels, en gestion, finance, marketing et personnel. Services annexes : aider les chefs d'entreprise en matière de planification, demande de prêts, offrir des informations sur l'expansion, organiser des sessions de formation, soutenir la communauté des entreprises au moyen d'informations et de communication (tables rondes, conférences etc.). Le Centre de conseil devrait fournir un feedback à l'administration locale sur les problèmes possibles de climat des affai- res et donner des indications sur les points à améliorer. Éventuellement, le centre pourrait être financièrement indépen- dant, les clients payant la totalité des coûts des prestations ; autrement, des honoraires subventionnés pourraient être de- mandés pour les prestations directes, tandis que les autres services tels que les séminaires seraient gratuits. Résultats attendus : Groupe(s) visé(s) : Diminution du chômage Chefs d'entreprise souhaitant étendre leur affaire Réduction des faillites d'entreprises Personnes ayant une idée d'entreprise mais manquant Multiplication des créations d'entreprises de connaissances ou de moyens pour la créer Augmentation de la contribution du secteur privé au Nouveaux petits investisseurs budget municipal et à l'économie locale Amélioration de l'environnement des entreprises (le rendre favorable aux nouveaux investissements) Parties prenantes possibles : Possibles contributions au projet : Association professionnelle locale et/ou secteur privé : Possible « patron » du projet assistance professionnelle Contribution. : équipement et/ou expertise Communes : PME plus fortes et chômage réduit, meil- Offre de soutien direct : locaux, soutien politique, ex- leure économie et augmentation des revenus locaux pertise Établissements locaux d'enseignement et autres insti- Conseils techniques par des experts tutions : futurs emplois pour les élèves Peut offrir un service de placement Diaspora de la ville : aidera à trouver des investisseurs Soutien financier potentiels et soutien à leurs parents locaux Peut offrir infos et occasions : opportunités d'affaires, apprentissage pour dirigeants, idées innovantes Organisations internationales : aide concrète au déve- Support financier loppement des PME Assistance technique Conditions préalables : Facteurs de risque : Il faut une organisation pour prendre en charge le projet Centre approprié ou influencé par un ou des groupes Spécialistes disponibles pour assurer les services d'intérêts particuliers Locaux et équipements disponibles Faible potentiel de la région Ressources financières disponibles Limites des moyens financiers ou autres des entreprises Estimatif des coûts : Coûts de fonctionnement : 4.000 / an 22.000 la 1ère année ; 16.000 les années 2 et 3 Les PP peuvent contribuer en espèces ou en nature : Locaux : 3.600 /an (300 /mois) locaux, équipement, travail volontaire Équipements : 6.000 Pour les événements (formations, conférences) des Salaires : 8.400 pour 3 personnes fonds supplémentaires seraient recherchés Durée du projet : Délai de production des effets : Durée minimum de 3 ans 1ère évaluation après un an de fonctionnement Mise en place en moins de 6 mois Après, les résultats seront comparés chaque année aux données initiales (nombre d'entreprises, contribution aux revenus totaux de la communauté, nombre de chômeurs, augmentation des exportations) Production : 5 créations d'entreprises par an 50% des demandes de prêts accordées 20% des entreprises aidées étendent leurs marchés 40%desentreprisesaidéesaugmententleurchiffred'affaires 50 emplois créés en 3 ans 71 Manuel de développement économique local Matrice `De la Vision aux Projets' Vision Buts Objectifs Programmes Projets D'ici 2010, notre B1 : Rendre B1 :Ob 1 : D'ici 2006, améliorer le ville aura une ad- l'administration locale fonctionnement, les liaisons et les ministration dy- sensible aux besoins des services aux entreprises de la ville namique, orientée entreprises pour que dans les enquêtes donnent vers les entrepri- un taux de 90% de satisfaction ses et se caractéri- pour leurs relations avec elle sera par une envi- B2 : Assurer les presta- B2 :Ob 1 : D'ici 2006, s'assurer au ronnement attrac- tions de services aux en- moyen d'enquêtes sur l'attitude des tif pour les entre- treprises et les conditions entreprises que l'environnement prises qui permet- pour soutenir le dévelop- local des entreprises est considéré tra le développe- pement des entreprises et par 80% des entreprises comme ment des entrepri- la création d'entreprises fortement amélioré. ses et de l'emploi. B3 : Développer la capa- B3 :Ob 1 : D'ici 2010, s'assurer B3 :Ob 1 :Pg 1 : B3 :Ob 1 :Pg 1 : Pr 1 : Mettre en place un registre des Elle hébergera une cité des infrastructures que les investissements et pro- Programme de propriétés industrielles et commerciales gamme variée et physiques et humaines grammes voulus ont été mis en construction de lo- B3 :Ob 1 :Pg 1 : Pr 2 : Faire une étude sur l'offre et la croissante pour permettre la crois- place pour que, selon les enquêtes caux industriels demande de biens immobiliers d'entreprises qui sance des entreprises menées auprès des entreprises, 10 B3 :Ob 1 :Pg 2 : B3 :Ob 1 :Pg 2 : Pr 1 : Faire une évaluation des be- offriront un large de leurs contraintes prioritaires en Programme de ren- soins en qualifications avec les employeurs éventail d'emplois matière d'infrastructure ont été forcement des res- B3 :Ob 1 :Pg 2 : Pr 2 : Offrir des cours dans les secteurs éliminés. sources humaines d'alphabétisation aux populations défavorisées des services, de B3 :Ob 1 :Pg 2 : Pr 3 : Étudier les qualifications des l'agriculture et de chômeurs et voir leurs besoins de requalification l'industrie. B4 : Attirer des projets B4 :Ob 1 : D'ici 2006 accroître le B4 :Ob 1 :Pg 1 : B4 :Ob 1 :Pg 1 : Pr 1 : Revoir et maintenir la base de d'investissement exté- volume des investissements dans la Programme données des programmes et des contacts des donateurs rieurs des secteurs privés ville de tous les secteurs jusqu'à d'investissement des B4 :Ob 1 :Pg 1 : Pr 2 : Élaborer un programme de liai- et publics et du troisième 10% au-dessus de la moyenne na- donateurs étrangers son avec les donateurs secteur, en maximisant les tionale B4 :Ob 1 :Pg 2 : B4 :Ob 1 :Pg 2 : Pr 1 : Mettre en place à la mairie un opportunités de la com- Stratégie service d'implantation des entreprises munauté des donateurs d'attraction des in- B4 :Ob 1 :Pg 2 : Pr 2 : Développer un programme vestissements d'ambassadeurs de l'économie locale B4 :Ob 1 :Pg 2 : Pr 3 : Développer une base de don- nées relative aux investissements B4 :Ob 1 :Pg 2 : Pr 4 : Développer une base de don- nées et un programme de liaison avec les investisseurs internationaux B4 :Ob 1 :Pg 2 : Pr 5 : Développer un marketing ci- blé pour attirer les investisseurs voulus 72 Manuel de développement économique local Enquête sur l'environnement local des entreprises23 Questionnaire d'enquête sur l'environnement local des entreprises Ce Questionnaire d'enquête sur l'environnement local des entreprises vise à connaître votre perception de la situation locale et des réglementations qui affectent les entreprises locales. Son but est de détecter les politiques et les pratiques qui gênent le développement des entreprises locales et d'identifier les opportunités qui s'offrent à el- les et les problèmes qu'elles rencontrent. Vos réponses ne doivent traduire que l'expérience que vous avez de l'environnement des entreprises dans cette ville. Les informations obtenues seront traitées confidentiellement et ni votre nom, ni celui de votre entreprise n'apparaîtront nulle part. Ces informations seront utilisées par le Partena- riat pour le développement économique local de votre ville afin d'élaborer une stratégie de développement de l'économie locale. Votre apport à cette stratégie est sollicitée par : _____________________________ I. Informations sur votre entreprise Q.1 Quelle est votre poste/ votre titre dans votre entreprise ? Chef/patron/propriétaire Directeur général/Responsable de l'activité Gestionnaire (finance, marketing, personnel) Autre (veuillez préciser) .................................................................. Q.2 Quel est le type d'activité de l'entreprise ? Production agricole Production industrielle Commerce de détail Entreprise de service Bâtiment et travaux publics Autre (veuillez préciser) ................................................................... 23Ce questionnaire d'enquête a été conçu par une équipe de consultants sous la direction de Gwen Swinburn, spé- cialiste principal en développement urbain, qui comprenait Fergus Murphy, consultant, Banque mondiale et Car- men Zarzu, de Roumanie. Nous avons bénéficié d'apports d'Artan Rroji de la Fondation pour l'Autonomie et la Gouvernance locale, Albanie. Nous avons reçu, pour l'élaboration et le pilotage de cette enquête, un soutien de l'Institut des collectivités locales de Budapest et de la Banque mondiale. Cette enquête est un outil rapide et facile pour connaître l'opinion des entreprises sur les institutions locales, opinion qui sera utilisée pour l'élaboration de la planification stratégique du développement économique local. Les praticiens de DEL sont encouragés à utiliser tout ou partie de ce questionnaire, en indiquant, comme de cou- tume, sa source. Toutefois, il doit faire l'objet d'actualisations et d'améliorations. Si donc vous avez l'intention de l'utiliser,veuillez consulter la dernière version disponible sur le site www.worldbank.org/urban/led. La Banque mondiale vous demande simplement de bien vouloir envoyer vos résultats et toutes suggestions pour son amélio- ration en adressant un courriel à urbanhelp@worldbank.org. Une feuille de calcul sera établie pour faciliter l'analyse des résultats. Pour plus d'informations sur les programmes de développement économique local de la Banque mondiale veuillez consulter les sites Web www.worldbank.org/urban/led et www.deltakosova.org/ 73 Manuel de développement économique local Q.3 Forme sociale (un seul choix) Type Entreprise privée Entreprise publique a) Société en nom collectif b) Société unipersonnelle c) Coopérative d) Autre (veuillez préciser) ............................................ Q.4 Quels sont les principaux produits/services de votre entreprise ? ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Q.5 Depuis combien de temps votre entreprise est-elle en activité (en années/mois) ? ______________________________________ Q.6 Veuillez estimer le pourcentage de vos produits ou services qui sont vendus : Dans votre ville/agglomération % Dans la région % Dans votre pays % À l'étranger % Q.7 Combien de personnes votre entreprise emploie-t-elle actuellement (en équivalents plein temps) ? 0 1-5 6-10 11-50 51-200 >201 N/a II. Opinion de votre entreprise sur son environnement Q.8 Avez-vous l'intention d'étendre votre entreprise ? OUI allez à Q.8.1 NON allez à Q.9 Q.8.1 Où avez-vous l'intention d'étendre votre entreprise ? (cocher la case voulue) Sur place, dans l'agglomération Ailleurs, dans le pays À l'étranger Q.9 Êtes-vous optimiste ou pessimiste sur l'avenir de votre entreprise dans l'agglomération ? OPTIMISTE PESSIMISTE Q.10 Votre entreprise a-t-elle du mal à trouver du personnel qualifié ? OUI NON 74 Manuel de développement économique local Q.11 Selon vous, dans quels domaines votre personnel a-t-il besoin de formation ? Classez chaque domaine par ordre de priorité en mettant une note de 1 à 9, 1 signifiant première priorité et 9 dernière priorité. a.) Qualifications techniques f.) Finance b.) Comptabilité g.) Contrôle qualité c.) Informatique h.) Budget d.) Gestion i.) Autres (veuillez préciser) e.) Marketing et commercial .......................................... Q.12 Qui, selon vous, sont vos principaux concurrents pour vos produits ou services ? Sur une échelle de 1 à 3, veillez les classer par ordre d'importance, 1 étant la plus forte concurrence, 3 la plus faible. a.) Autres entreprises locales b.) Entreprises nationales c.) Entreprises étrangères Q.13 Pensez-vous qu'une association professionnelle peut vous aider à développer votre entreprise ? OUI NON Q.14 Faites une liste des associations professionnelles existant dans l'agglomération. ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Q.15 Dans quel secteur d'activité investiriez-vous pour créer une nouvelle entreprise ? ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Q.16 Faites une liste, par ordre d'importance, des cinq facteurs les plus importants qui vous empêchent de développer votre entreprise. (ne faites pas de suggestions) 1._________________________________________________________________________________ 2._________________________________________________________________________________ 3._________________________________________________________________________________ 4._________________________________________________________________________________ 5._________________________________________________________________________________ III. Votre perception de l'administration municipale Q.17 Combien environ de jours par an le patron /responsable de l'entreprise passe-t-il en démarches auprès des administrations de la ville du fait d'obligations réglementaires ? _____ jours. Q.17.1 Considérez-vous que c'est : Trop peu Raisonnable Trop 75 Manuel de développement économique local Q.18 Combien de temps par an, environ, vous faut-il pour vous occuper de toutes les autorisations et permis nécessaires pour fonctionner en tant qu'entreprise (veuillez inclure toutes les démarches pour les permis et certificats relatifs au foncier, à la construction, à l'eau et à l'assainissement) _____ jours. Q.18.1 Considérez-vous que c'est : Trop peu Raisonnable Trop Q.19 En vous fondant sur votre expérience actuelle des pratiques des services municipaux, veuillez noter chacune des pratiques suivantes en fonction des conséquences qu'elles ont sur votre entreprise. (Sur l'échelle de 1 à 5, où 1 signifie pas d'effet et 5 effet maximum ­ encerclez le chiffre choisi). MUNICIPAL PRATIQUES Pas Peu Effet Effet Effet d'effet d'effet modéré important maximum Les règles et réglementations changent 1 2 3 4 5 trop souvent On passe trop de temps en démarches 1 2 3 4 5 auprès des autorités Règles qui se chevauchent, se dupli- 1 2 3 4 5 quent ou sont contradictoires Règles trop complexes et impossibles à 1 2 3 4 5 respecter Exigences imprévisibles ; elles dépen- 1 2 3 4 5 dent du responsable à qui on a à faire Manque de réglementations claires dans 1 2 3 4 5 certains domaines Coûts trop élevés et imprévisibles 1 2 3 4 5 Utilisation du pouvoir municipal dans 1 2 3 4 5 une concurrence déloyale Concurrence débridée de l'économie 1 2 3 4 5 souterraine Corruption et pratiques irrégulières 1 2 3 4 5 Q.20 Veuillez lister, par ordre d'importance, les trois mesures les plus importantes que les autorités munici- pales pourraient prendre pour faciliter ou susciter le développement de votre entreprise (ne faites pas de suggestion) 1.____________________________________________________________________________________________ 2.____________________________________________________________________________________________ 3.____________________________________________________________________________________________ Q.21 Dans la liste ci-dessous ­­ en utilisant une échelle de 1 à 6 où 1 correspond au plus important ­­ veuillez indiquer par ordre d'importance, les mesures que vous souhaiteriez voir la ville adopter, parce que selon vous, elles permettraient à votre entreprise de se développer. MESURE MUNICIPALE Ordre d'importance (de 1 à 6) Offrir des formations et des conseils d'experts aux entreprises Améliorer les procédures imposées aux entreprises Fournir des informations sur le développement des entreprises Améliorer les infrastructures soutenant les entreprises Reformer la politique fiscale locale Autres (veuillez préciser) .............................................. 76 Manuel de développement économique local Q.22 En vous fondant sur votre expérience actuelle des facteurs qui affectent le bon fonctionnement et la croissance de votre entreprise, veuillez noter chacun des facteurs suivants en fonction de l'effet qu'ils ont sur votre entreprise. (en utilisant une échelle de 1 à 5, où 1 signifie aucun effet et 5 signifie effet maximum ­ veuillez cercler le chiffre voulu). INFRASTRUCTURES Pas Peu Effet Effet Effet d'effet d'effet modéré important maximum Routes 1 2 3 4 5 Voies ferrées 1 2 3 4 5 Desserte aérienne 1 2 3 4 5 Desserte/ services portuaires 1 2 3 4 5 Disponibilité de terrains / locaux 1 2 3 4 5 SERVICES PUBLICS Pas Peu Effet Effet Effet d'effet d'effet modéré important maximum Administration fiscale 1 2 3 4 5 Autorisations et permis d'exploitation 1 2 3 4 5 Approvisionnement électrique 1 2 3 4 5 Disponibilité de l'eau 1 2 3 4 5 Ramassage des ordures 1 2 3 4 5 Disponibilité de lignes téléphoniques 1 2 3 4 5 Protection par la police 1 2 3 4 5 Protection contre l'incendie 1 2 3 4 5 Plan d'occupation des sols 1 2 3 4 5 QUALITÉ DE LA VIE Pas Peu Effet Effet Effet d'effet d'effet modéré important maximum Taux d'imposition 1 2 3 4 5 Soins médicaux et hôpitaux 1 2 3 4 5 Système éducatif 1 2 3 4 5 Équipement hôtelier 1 2 3 4 5 Salles de conférence 1 2 3 4 5 Coût des services de télécommunication 1 2 3 4 5 Criminalité, vols et désordres publics 1 2 3 4 5 Coûts et disponibilité des logements 1 2 3 4 5 Équipements de loisirs 1 2 3 4 5 AUTRES Pas Peu Effet Effet Effet d'effet d'effet modéré important maximum Manque de personnel qualifié 1 2 3 4 5 Réglementations douanières et com- 1 2 3 4 5 merciales Corruption 1 2 3 4 5 Accès au crédit et coût du crédit 1 2 3 4 5 Existence de services aux entreprises 1 2 3 4 5 efficaces 77 Manuel de développement économique local Q.23 En vous fondant sur votre expérience actuelle, veuillez noter le soutien aux petites et moyennes entreprises (PME) procuré dans votre ville par diverses instances (en utilisant une échelle de 1 à 5 où 1 signifie médiocre et 5 excellent ­ veuillez cercler le chiffre voulu). SOUTIEN AUX PME Médiocre Moyen Satisfaisant Bon Excellent Associations commerciales 1 2 3 4 5 Associations professionnelles 1 2 3 4 5 Services municipaux 1 2 3 4 5 Services de l'État 1 2 3 4 5 Services privés aux entreprises 1 2 3 4 5 Bureau local de développement éco- 1 2 3 4 5 nomique Agence régionale de développement 1 2 3 4 5 économique Organisations internationales 1 2 3 4 5 Organisations non gouvernementales 1 2 3 4 5 Q.24 Veuillez noter vos relations avec les instances/services suivants (en utilisant une échelle de 1 à 5 où 1 signifie médiocre et 5 excellent ­ veuillez cercler le chiffre voulu). RELATIONS DE TRAVAIL Médiocre Moyen Satisfaisant Bon Excellent N D Maire 1 2 3 4 5 6 Conseil municipal 1 2 3 4 5 6 Équipe de DEL de la mairie Services financiers/fiscaux de la ville 1 2 3 4 5 6 Office de développement économi- 1 2 3 4 5 6 que de la collectivité régionale Préfet 1 2 3 4 5 6 Services fiscaux de l'État (Taxes et 1 2 3 4 5 6 Impôts) Q.25 Quel service municipal a l'effet le plus favorable sur le développement de votre entreprise ? Pourquoi ? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Q.26 Quel service municipal a l'effet le plus défavorable sur le développement de votre entreprise ? Pourquoi ? ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Q.27 Pouvez-vous citer un service municipal qui s'occupe du développement économique local ? OUI Veuillez donner le nom de ce service : ____________________ NON 78 Manuel de développement économique local Q.28 Parmi les instances suivantes de votre agglomération, quelle est la plus active pour la promotion du développement économique local ? (ne cochez qu'une case) La ville Syndicat mixte (ou société mixte) qui associe acteurs publics et privés Instance privée (Chambre de Commerce, Chambre commerciale) Autre (veuillez préciser) ................................................................................ Je ne sais pas Q.28.1 La municipalité fournit-elle des financements de DEL pour des organisations extérieures ? Si oui, veuillez préciser quelle organisation. OUI ______________________________ NON JE NE SAIS PAS Q.29 Parmi les phrases suivantes, quelle est celle qui décrit le mieux la situation concernant l'organisation et l'action du développement économique local de votre municipalité ? (veuillez ne cocher qu'une seule phrase) Le cabinet du maire / du secrétaire général de la mairie a la responsabilité des activités de développement économique local Les activités de développement économique local sont centralisés dans un service distinct Le développement économique local est décentralisé, les fonctions sont assurées par plu- sieurs services différents Certaines fonctions de développement économique local sont centralisées tandis que d'autres sont assurées par différents services La responsabilité du développement économique local est assumée par un service ayant d'autres responsabilités telles que le développement urbain, s'occupant aussi du logement, du plan d'occupation des sols et des inspections Je ne sais pas IV. Opinion de votre entreprise sur le développement économique de la ville Q.30 Par ordre d'importance, quels sont , à votre avis, les trois secteurs/activités qui croissent le plus vite dans votre agglomération ? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Q.31 Par ordre d'importance, quels sont , à votre avis, les trois secteurs/activités qui déclinent le plus dans votre agglomération ? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 79 Manuel de développement économique local Q.32 Quelles sont les trois caractéristiques de l'environnement des entreprises de l'agglomération qui sont les plus attirantes pour des investisseurs (trois atouts) ? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Q.33 Par ordre d'importance, quels sont les trois caractéristiques de l'agglomération qui sont les pires pour les entreprises (trois faiblesses) ? 1.__________________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________________ Q.34 À votre avis, comment a, globalement, évolué l'environnement des entreprises de l'agglomération, ces trois dernières années ? (Veuillez cercler le chiffre voulu) Il s'est amélioré Il est resté le même Il s'est détérioré 1 2 3 Q.35 Quelles sont les trois choses que vous pourriez faire pour contribuer au développement de l'économie de votre ville ? 1.__________________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________________ Q.36 Dans la liste ci-dessous, veuillez choisir la description la plus appropriée du développement de l'économie de votre agglomération au cours des cinq dernières années. (veuillez ne choisir qu'une seule réponse) Croissance rapide Croissance modérée Croissance lente Économie stable, sans croissance, ni déclin Faible déclin Déclin important Q.37 Votre municipalité a-t-elle un plan officiel de développement économique ? OUI aller à Q.37.1 NON aller à la fin 80 Manuel de développement économique local Q.37.1 Est-ce que vous savez (ou est-ce que quelqu'un que vous connaissez sait) quelles sont, parmi les méthodes suivantes, celles qui ont été utilisées pour élaborer le plan de développement économique ? (cocher toutes les réponses qui s'appliquent) Enquête sur les besoins des entreprises Enquête auprès de la population Comités consultatifs désignés pour représenter l'ensemble de la population Consultation de groupes d'intérêts particuliers (tels que commerçants du centre ville, représentants de la grande industrie) Comités de quartier élus Réunions / auditions publiques Inspections/ évaluations de l'état des installations existantes Études faites par des consultants (veuillez en donner une brève description) .................................................................................................... Analyse des données locales sur les permis, l'emploi, etc. Informations venant des services de l'État chargés du développement économique Autres (veuillez préciser) ......................................................................... Merci 81