Gwen Swinburn, Soraya Goga, Fergus Murphy Úvod do miestneho hospodárskeho rozvoja Odborná publikácia Poakovanie Autormi tejto ucebnice sú clenovia tímu Miestneho hospodárskeho rozvoja vyt- voreného v rámci Odboru urbanistického rozvoja Svetovej banky. Tím viedla Gwen Swinburn, vedúca specialistka urbanizmu a alej zahal Sorayu Gogu, odbornú asistentku a konzultanta Fergusa Murphyho. Cenné príspevky poskytla Kate Kuper, vedúca specialistka urbanizmu aAndré Herzog, konzultant. Informá- cie pouzité v tejto prírucke boli na základe súhlasu prevzaté z nepublikovanej práce ,,Miestny hospodársky rozvoj: Osvedcené skúsenosti z Európskej únie i mimo nej" (2000), ktorú pripravila Gwen Swinburn pre Odbor urbanistického rozvoja Sveto- vej banky. Ako cíta túto publikáciu Výkricník, ktorý sa objavuje na okraji strany, upozoruje na specifické otázky, ktoré majú osobitný význam pre strategické plánovanie MHR. Pre úplnos, poj- mami miestna správa a samospráva, pouzívanými v tejto publikácii miestneho hospodárskeho rozvoja, sa myslí institucionálna úrove miestnej samosprávy so zodpovednosou za strategické plánovanie MHR. Táto publikácia je vhodná pre sirokú skupinu organizácií, snaziacich sa o vytvorenie kapacít na kreovanie strate- gického plánovania miestneho hospodárskeho rozvoja a jeho pochopenie, vrátane národných, regionálnych vlád, samosprávy, miestnych orgánov, mestských rád a zastupitestiev, mestských úradov, odborov miestnych samospráv a partnerstiev verejného a súkromného sektora. Tento zoznam ale nie je úplný. Prehlásenie Zistenia, interpretácie a závery uvedené v tomto dokumente sú výlucne vyjadrenia- mi autorov a nemali by by ziadnym spôsobom spájané so Svetovou bankou alebo k nej pricleneným organizáciám, clenmi jej Rady výkonných riaditeov, vlád, ktoré reprezentujú, alebo Bertelsmannovej nadácii. Svetová banka a Bertelsmannova nadácia nezarucujú správnos údajov obsiahnutých v tomto dokumente, ani nepre- berajú zodpovednos za akékovek následky ich pouzitia. © 2004 Bertelsmann Stiftung, Gütersloh; UK DFID, London; The World Bank, Washington, D.C. Zodpovední: Gabriele Schöler, Claudia Walther Dizajn obálky: Boris Kessler Grafická úprava a sadzba: Vanessa Meise Preklad: Jozef Durbák a Michal Kvaka www.citiesofchange.net Obsah 2 Obsah Predslov 6 Slovník pojmov 8 Úvod do miestneho hospodárskeho rozvoja 12 Co je miestny hospodársky rozvoj? 12 Co predstavuje praktická realizácia miestneho hospodárskeho rozvoja? 12 Ako je mozné vybudova silné miestne hospodárstvo? 12 Kto sa podiea na miestnom hospodárskom rozvoji? 12 Preco sa venova miestnemu hospodárskemu rozvoju? 13 Strategický plánovací proces MHR 16 Fáza 1: Organizácia procesu 16 Fáza 2: Hodnotenie miestneho hospodárstva 17 Fáza 3: Tvorba stratégie 18 Fáza 4: Realizácia stratégie 19 Fáza 5: Prehodnotenie stratégie 20 Prvá fáza: Organizácia procesu 22 Krok 1: Identifikujte lídra tímu MHR a vytvorte tím zo zamestnancov 22 mestského úradu Krok 2: Vytvorte politický systém rámci mestského úradu 24 Krok 3: Vytvorte skupinu zainteresovaných partnerov 25 Krok 4: Vytvorte systémy na prácu s ostatnými úrovami správy a vlády 28 Krok 5: Zvázte vytvorenie organizácie na tvorbu stratégií a projektov MHR 29 Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 31 Krok 1: Vykonajte kontrolu postupov mestského úradu, ktoré ovplyvujú 31 podnikanie Krok 2: Identifikujte typy údajov, ktoré treba zozbiera 34 Krok 3: Vykonajte audit dostupných údajov, analýzu chýbajúcich a zber údajov37 Krok 4: Vytvorte plán na doplnenie chýbajúcich informácií 38 Krok 5: Analyzujte údaje a vypracujte hodnotenie miestneho hospodárstva 40 Tretia fáza: Tvorba stratégie 42 Krok 1: Vytvorenie vízie 42 Krok 2: Vypracovanie cieov 42 Krok 3: Vypracovanie úloh 43 Krok 4: Tvorba programov 43 Krok 5: Výber projektov 55 Stvrtá fáza: Realizácia stratégie 57 Krok 1: Pripravte realizacný plán pre vsetky programy a projekty 57 Krok 2: Pripravte akcný plán pre kazdý projekt 58 Krok 3: Vybudujte institucionálne rámce pre realizáciu a monitorovanie MHR 59 Krok 4: Zabezpecte dostupnos potrebných vstupov 59 Krok 5: Vykonajte úlohy projektových akcných plánov 61 Obsah 3 Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 62 Krok 1: Co? Preco? Kedy? 62 Krok 2: Monitorovanie 63 Krok 3: Vyhodnotenie 63 Krok 4: Institucionálne opatrenia 67 Krok 5: Prehodnotenie stratégie a plánovací proces 69 Pramene: Odporúcaná literatúra 72 Prípadové stúdie 78 Odkazy na externé organizácie 80 Odkazy na webové stránky Svetovej banky 88 Príloha: Vzorové dokumenty 90 Tabuky 4 Tabuky: Tabuka 1: Postupnos piatich fáz strategického plánovacieho procesu 16 miestne ho hospodárskeho rozvoja Tabuka 2: SWOT analýza: Príklady oblastí hodnotenia miestneho 18 hospodárstva Tabuka 3: Tvorba stratégie MHR v 5 krokoch: ,,Od vízií k projektom" 19 Tabuka 4: ,,Od vízií k projektom": strategické prvky 21 Tabuka 1.1: Iné plány samosprávy, ktoré ovplyvnia c alebo budú 24 ovplyvnené MHR Tabuka 1.2: Príklady partnerských plánovacích nástrojov 25 Tabuka 1.3: Potenciálni partneri v procese MHR 27 Tabuka 1.4: Prípadová stúdia institucionálneho rámca MHR 28 Tabuka 1.5: Regionálne iniciatívy 29 Tabuka 1.6: Prípadové stúdie agentúr miestneho hospodárskeho rozvoja 30 Tabuka 2.1: Príklad hodnotenia predpisov ,,Zacni podnika" 33 Tabuka 2.2: Informacné zdroje týkajúce sa prostredia priaznivého pre 33 podnikanie Tabuka 2.3: Informácie o miestneho hospodárskeho rozvoja 36 Tabuka 2.4: Zber údajov 37 Tabuka 2.5: Institucionálne hodnotenie 39 Tabuka 2.6: Plánovanie institucionálneho hodnotenia 40 Tabuka 2.7: Príklad SWOT analýzy 41 Tabuka 3.1: Príklad ,,Vízie" MHR 42 Tabuka 3.2: Príklady cieov MHR 42 Tabuka 3.3: SMART úlohy 43 Tabuka 3.4: Príklad cieov a úloh MHR 43 Tabuka 3.5: Programová alternatíva 1: Zlepsenie miestnej podnikateskej 45 investicnej klímy Tabuka 3.6: Programová alternatíva 2: Investície do tvrdej strategickej 46 infrastruktúry Tabuka 3.7: Programová alternatíva 3: Investície do lokalít a areálov 47 pre podnikanie Tabuka 3.8: Programová alternatíva 4: Investície do mäkkej infrastruktúry 48 Tabuka 3.9: Programová alternatíva 5: Podpora rastu miestnych podnikov 49 Tabuka 3.10: Programová alternatíva 6: Podpora nového podnikania 50 Tabuka 3.11: Programová alternatíva 7: Podpora prichádzajúcich investícií 51 Tabuka 3.12: Programová alternatíva 8: Rozvoj odvetvia (a zoskupení 52 podnikateov) Tabuka 3.13: Programová alternatíva 9: Stratégie zamerané na lokalitu/ 53 regeneráciu Tabuka 3.14: Programová alternatíva 10: Integrácia pracovníkov s nízkymi 54 príjmami resp. azko zamestnatených Tabuka 4.1: Hlavné otázky realizácie stratégie MHR 57 Tabuka 4.2: Základné zlozky akcného plánu 58 Tabuka 4.3: Zdroje financovania iniciatív MHR 60 Tabuky 5 Tabuka 5.1: Otázky, ktorým je potrebné sa venova pri prehodnotení 63 stratégie MHR Tabuka 5.2: Hodnotenie procesu a výsledkov 64 Tabuka 5.3: Zhrnutie rozdielov medzi monitorovaním a hodnotením 66 Tabuka 5.4: Príklady udalostí na stanovenie postupu projektu 67 Tabuka 5.5: Tradicné a partnerské hodnotenie 70 Predslov 6 Predslov Odbor urbanistického rozvoja Svetovej banky v spolupráci s Ministerstvom pre medzinárodný rozvoj Vekej Británie a Bertelsmannovou nadáciou podporuje ini- ciatívu Cities of Change (Mestá zmeny), ktorá sa snazí o podporu politickej a ad- ministratívnej reformy v oblastiach miestneho hospodárskeho rozvoja a environ- mentálneho manazmentu. Iniciatíva Cities of Change vznikla v roku 1999 s cieom podpori demokraciu a efektívnos samospráv v strednej a východnej Európe a je navrhnutá na podporu konstruktívneho, neformálneho, cezhranicného dialógu o úlohe komunálnych politikov, efektívnosti miestnych administratív a posilnení úcasti verejnosti. Cieom sieovej spolupráce samospráv Cities of Change je: § posilni kapacity samospráv na uskutocnenie strategického plánovania a spraco- vanie akcných plánov; § podpori výmenu osvedcených metód a postupov medzi samosprávami a tak umozni prístup k medzinárodným vedomostiam a poznatkom; a § napomôc síreniu výsledkov. Skupina miestneho hospodárskeho rozvoja (MHR) v rámci iniciatívy Cities of Change sa snazí vybudova kapacity samospráv na zlepsenie miestnych ekonomík a vytváranie priaznivého prostredia pre tvorbu zamestnanosti. Pritom obhajuje päfázový prístup k strategickému plánovaciemu procesu MHR, tak ako je to uve- dené v tejto publikácii. Publikácia bola zostavená ako nástroj na pomoc komunitám pri tvorbe straté- gií miestneho hospodárskeho rozvoja a je urcená pre obce, mestá a komunity, pre ktoré je oblas MHR novinkou a ktoré si zelajú pomôc rastu ich miest- nej ekonomike. Publikácia sa snazí poskytnú samosprávam, profesionálom, podnikateom a komunitám predstavu o tom, co miestny hospodársky rozvoj je, preco sa uskutocuje a ako sa realizuje. Má za cie identifikova úvodné kroky pri odstartovaní plánovacieho procesu miestneho hospodárskeho rozvoja a bola spracovaná s vyuzitím skúseností z praxe z mnohých reformných a rozvíjajúcich sa ekonomík, ako aj zo SevernejAmeriky a Európskej únie. Publikácia upozoruje na príklady odskúsaných postupov zo strategického plánovania a realizácie miest- neho hospodárskeho rozvoja a priblizuje poznatky a skúsenosti získané z projektu sieovej spolupráce miestneho hospodárskeho rozvoja Cities of Change. Dúfame, ze publikácia poslúzi pri objasovaní niektorých nejasností súvisiacich so strate- gickým plánovaním miestneho hospodárskeho rozvoja tak, aby ich bolo mozné jednoduchsie pochopi. Táto publikácia je jedným z mnohých nástrojov, ktoré boli vyvinuté Svetovou bankou pre lepsie pochopenie miestneho hospodárskeho rozvoja. Táto práca bola realizovaná spolocne s viacerými partnermi a osobitná vaka patrí britskému Ministerstvu pre medzinárodný rozvoj (DFID), ktoré zalozilo a podporovalo Predslov 7 Program budovania kapacít a zdieania vedomostí v oblasti MHR. Na uvedenej webovej stránke existuje vea alsích zdrojov, ktoré sú neustále aktualizované: www.worldbank.org/urban/led. Na pouzitie týchto materiálov nie je potrebné povolenie. Ak by ale mala by prírucka prelozená, Svetová banka a Bertelsmannova nadácia vyzadujú zaslanie elektronickej kópie obom organizáciám ako referenciu. Tento dokument je dostup- ný na webových stránkach Svetovej banky, Bertelsmannovej nadácie a stránkach Cities of Change.Ak by ste si priali prida komentár o uzitocnosti publikácie, alebo navrhnú dodatocné informácie alebo prípadové stúdie, kontaktujte prosím Sveto- vú banku na adrese LED@worldbank.org. Slovník pojmov MHR 8 Slovník pojmov MHR Miestny hospodársky rozvoj pouzíva svoj vlastný jazyk a terminológiu. Pojmy ako budovanie kapacity, posilnenie postavenia, domáci rozvoj a sociálny kapitál sú bezné a pouzívané mnozstvom predstaviteov na poli miestneho hospodárske- ho rozvoja. Mnoho pojmov spojených s miestnym hospodárskym rozvojom si ale vyzaduje znacné mnozstvo interpretácie, plného porozumenia a vyjednávania v prípadoch, ke sú prakticky pouzité v rozlicných institucionálnych prostrediach. Napriek tomu, ze si uvedomujeme, ze niektoré z týchto pojmov nie sú univerzálne chápané, nasledujúci zoznam poskytuje prehad tejto terminológie prostredníctvom opisov najbeznejsie pouzívaných slov a skratiek. Centrá komplexných podnikateských sluzieb: Zariadenie, kde môzu podnika- telia získa rady a podporu, potrebné na zalozenie a rozsírenie ich podnikania. Niekedy tieto centrá tiez vydávajú licencie a povolenia potrebné na zaciatok po- dnikania, prevádzku alebo rast.Tieto centrá zlepsujú miestne podnikateské pro- stredie tak, ze znizujú pocet samostatných agentúr a úradov, ktoré podnikatelia musia navstívi, aby získali radu alebo aby podali ziadosti o získanie rozlicných licencií a povolení. Setria verejný a súkromný cas a v konecnom dôsledku zvysujú efektivitu. Dodávateské reazce: Produkty a procesy, ktoré sú nevyhnutné pre produkciu tovaru alebo sluzby. Napríklad, na výrobu mrazenej ryby bude dodávateský reazec zaha vsetko od rybolovu, manipulácie, spracovania a mrazenia, az po balenie, skladovanie a distribúciu. Toto sú vsetko zlozky dodávateského reazca. Holistické stratégie MHR sa snazia zachyti co mozno najvyssiu úrove hodnotového reazca v regióne.V tomto príklade spracovanie rýb, balenie, skla- dovanie a distribúcia pridávajú hodnotu a z tohto dôvodu sú povazované za vyssiu úrove hodnotového reazca. Domáce podniky: Miestne podniky, obycajne také, ktoré vznikli v rámci komuni- ty. V sirsom zmysle sa pojem týka vsetkých podnikov v oblasti, bez ohadu na to, ci ,,vyrástli lokálne" alebo nie. Doplnkovos: Princíp, ktorý hovorí, ze financovanie z osobitného zdroja je do- plnkové k tomu, ktoré je poskytované státnymi alebo samosprávnymi orgánmi. Princíp doplnkovosti vyzaduje, aby zdroje pridelené projektu neboli pouzité iba na nahradenie / zámenu existujúcich zdrojov, ale mali by by pouzité na dodatocné projekty a aktivity. Hnedé plochy: Toto je vseobecný pojem pouzívaný pre plochy, ktoré boli zasta- vané v minulosti a ktoré môzu ale nemusia by kontaminované. Stratégie trvalo udrzateného hospodárskeho rozvoja podporujú produktívne opätovné vyuzitie týchto plôch i napriek tomu, ze to môze by nákladnejsie ako vybudovanie alebo rozvoj nových a v súcasnosti nerozvinutých - zelených plôch. Slovník pojmov MHR 9 Informácie o trhu práce: Skupina údajov dostupných o konkrétnom trhu práce, vrátane statistiky zamestnanosti a nezamestnanosti, statistiky o profesiách a údaje o priemernej dzke pracovného casu a priemerných zárobkoch. Investície do mobilnej výroby (alebo sektoru sluzieb): Tam, kde majú výrobné spolocnosti (alebo poskytujúce sluzby) siroké moznosti voby umiestnenia. Z toho vyplýva ich vemi silná vyjednávacia pozícia v case, ke si volia miesto umiestnenia ich podnikania. Mäkká infrastruktúra: Mäkká infrastruktúra sa vzahuje na menej hmotné as- pekty MHR, ako napríklad poskytovanie vzdelávania a skolení, infrastruktúra kvality zivota, ako sú parky, sluzby voného casu a kniznice, bývanie, podpora podnikania, spolupráca podnikateov a financné sluzby at. Miestne hospodárske fórum: Koordinacný mechanizmus ustanovený na dosaho- vanie modernizácie a zlepsenia poskytovania miestnych ekonomických sluzieb. MSP: Skratka pre ,,malé a stredné podniky". Neexistuje jednoznacné vymedzenie medzi malými a strednými podnikmi. Vo vseobecnosti malé sa zvycajne chápu podniky s poctom zamestnancov od 5 do 20 a stredné od 20 do 200. Podniky s menej ako piatimi zamestnancami sa zvycajne nazývajú mikro-podniky. Také- to rozdelenie slúzi len ako pomôcka. Partneri: Jednotlivci a skupiny, ktorí sa zaujímajú o aktuálne otázky. Zvycajne reprezentujú svoje vlastné záujmy ako zúcastnení partneri. Podnikateské inkubátory: Nástroj hospodárskeho rozvoja primárne navrhnutý na pomoc tvorbe a rastu nových podnikov v komunite v rámci specifickej bu- dovy alebo lokality. Podnikateské inkubátory pomáhajú novovznikajúcim pod- nikom poskytovaním rôznych podporných sluzieb, ako napr. pomoc pri rozvoji podniku a marketingových plánoch, budovaní riadiacich schopností, získavaní kapitálu a prístupu k specializovanejsím sluzbám. Tiez poskytujú flexibilný priestor na prenájom, spolocné vybavenie a administratívne sluzby v organizo- vanom pracovnom priestore. Podnikateský kurz: Programy, ktoré poskytujú poradenstvo a instrukcie o zákla- doch podnikania (ako napríklad úctovníctva a marketingu) tak, aby podnikatelia zvýsili svoje sance na úspech. Podpora zacínajúcim podnikateom: Zaha plný rozsah sluzieb dostupných pre udí zacínajúcich podnika prvýkrát. Iniciatívy zahajú: skolenie, podporu vo forme podnikateského poradenstva, spoluprácu podnikateov, instruktáz a financnú pomoc (granty, pôzicky, subvencie k úrokovým mieram sú tradicné metódy; inovatívnejsí prístup k financnej podpore je pokúsi sa priláka co mozno najviac investícií zo súkromného sektora v porovnaní s investíciami z verejného sektora). Slovník pojmov MHR 10 Priame zahranicné investície (PZI): PZI sú investície, ktoré sú prilákané zo zahranicia. Môzu by bu v podobe investícií na zelenej ploche (t.j. investície do vybudovania nových zariadení na dosia nerozvinutých plochách) alebo port- fóliovej investície (t.j. nákup zabehnutého podniku). Prichádzajúce investície môzu ma podobnú formu (zelené plochy alebo portfólio). Môzu ale zaha tak investície pochádzajúce z krajiny ako aj zo zahranicia. Progresívna stratégia: Opatrenia na pokracovanie zivota projektov po tom, co sa skoncí úvodné financovanie. Niekedy nazývaná ako úniková alebo nástupník- ka stratégia. Mala by by spracovaná pri starte vsetkých projektov, ktoré prav- depodobne budú potrebova trvalý kapitál alebo zdroje príjmov po úvodnej casti realizácie projektu. Rastový uzol: Konkrétna lokalita, do ktorej sa úmyselne smeruje rozvoj priemyslu a/alebo obchodu; realizuje sa bu s úmyslom znízi rastový tlak v iných loka- litách mesta, alebo dosiahnu rovnomerný rast v rámci mesta. Sluzbynarozvojexportu:Programypodporyexportumôzupomôcpodnikateom diverzifikova ich bázu zákazníkov, rozsíri cinnosti a sta sa ziskovejsími. Ex- portné sluzby zahajú: posúdenie schopnosti podniku exportova, prieskum trhu, informacné sluzby (o exporte, obchodných predpisoch, doprave, at.), tvorbu medzinárodných príkladov a obchodné prezentácie a výstavy alebo propagacné marketingové cesty. Stratégie na stabilizáciu podnikov: Systematické úsilie zamerané na udrzanie spokojnosti miestnych podnikov a udrzanie ich umiestnenia v súcasných síd- lach v rámci danej lokality. Stratégie zahajú pomoc podnikom vyrovnáva sa s meniacimi sa podmienkami, oslovova nové trhy a dokonca aj asistenciu pri riesení interných problémov spolocností. Techniky hlavnej cesty: Techniky hlavnej cesty zdôrazujú potrebu zabezpecenia efektívnejsieho pouzitia zdrojov a investovania do procesov, technologických inovácií a kvalifikácie zamestnancov. Práca je povazovaná za dôlezitú komo- ditu a zvysovanie kvalifikácie za rozhodujúcu, cielenú investíciu. Technika má za následok mobilizáciu a modernizáciu lokálnych zdrojov a maximalizáciu miestnych silných stránok a výhod tak, aby vyrovnali relatívne vysoké úrovne miezd. Techniky vedajsej cesty: Techniky vedajsej cesty propagujú hospodársku pozí- ciu oblasti prostredníctvom znizovania výrobných nákladov, najmä mzdových nákladov; toto nie je trvalo udrzatený prístup. Tieová ekonomika: Mimo rámca oficiálnej alebo legálnej ekonomiky a preto neregistrovaná. Slovník pojmov MHR 11 Tvrdá infrastruktúra: Tvrdá infrastruktúra zaha vsetky hmotné fyzické ak- tíva, ktoré prispievajú hospodárstvu mesta, napríklad dopravná infrastruktúra (cesty, zeleznice, prístavy, letiská), priemyselné a obchodné budovy, voda, zneskodovanie odpadov, energia, telekomunikácie, at. Pozri tiez mäkkú infrastruktúru. Ukazovatele: Sprostredkovateské miery, ktoré poskytujú akcieschopné definície viacrozmerným komponentom MHR. Od indikátorov sa ocakáva, ze budú slúzi pri definovaní problémov danej oblasti a ako zdroj informácií pri formulovaní plánu. Mali by slúzi ako základ pri diskusii o zámeroch a plánovaní. Zelené plochy: Predstavujú plochy, do ktorých nebolo doposia investované. In- vestície do zelených plôch znamenajú, ze zariadenia sú navrhnuté a vybudované pre investorov, na rozdiel od investora, ktorý kupuje uz vybudované zariadenie. Zoskupenia (z angl. clusters): Odvetvové zoskupenie je spojenie príbuzných odvetví a institúcií v rámci územia alebo regiónu. Odvetvia sú prepojené a spájané mnohými odlisnými spôsobmi. Niektoré odvetvia v rámci zoskupe- nia sú dodávatemi iných, niektoré od ostatných nakupujú, niektoré navzájom vyuzívajú spolocnú pracovnú silu alebo zdroje. Dôlezitou skutocnosou pri zoskupeniach je to, ze odvetvia v rámci zoskupenia sú hospodársky prepojené. Spolupracujú a zárove sú si konkurentmi a sú do urcitej miery navzájom závis- lé. V ideálnom prípade zoskupenia vytvárajú synergický efekt. Úvod do miestneho hospodárskeho rozvoja 12 Úvod do miestneho hospodárskeho rozvoja Co je miestny hospodársky rozvoj? Cieom miestneho hospodárskeho rozvoja (MHR) je vybudova hospodárske kapacity miestnej oblasti, aby sa zlepsila jej hospodárska budúcnos a kvalita zivota pre vsetkých. Je to proces, pomocou ktorého partneri z verejného, podnikateského a mimovládneho sektora spolocne pracujú na tvorbe lepsích podmienok pre hospodársky rast a tvorbu zamestnanosti. Co predstavuje praktická realizácia miestneho hospodárskeho rozvo- ja? Úspech obce dnes závisí od jej schopnosti prispôsobi sa dynamickému miestne- mu, národnému a medzinárodnému trhovému hospodárstvu. Strategicky pláno- vaný MHR je coraz viac pouzívaný obcami na posilnenie schopností miestneho hospodárstva danej oblasti, zlepsenie investicného prostredia a zvýsenie produk- tivity a konkurencieschopnosti miestnych podnikov, podnikateov a pracovníkov. Schopnosobcízlepsikvalituzivota,tvorinovéhospodárskeprílezitostia bojova proti chudobe závisí od ich schopnosti pochopi proces MHR a strategicky kona v meniacom sa a coraz konkurencnejsom trhovom hospodárstve. Ako je mozné vybudova silné miestne hospodárstvo? Kazdá obec má jedinecný súbor miestnych podmienok, ktoré bu zvysujú alebo znizujú potenciál pre miestny hospodársky rozvoj a sú to práve tieto podmienky, ktoré urcujú komparatívnu výhodu oblasti a jej schopnos priláka, tvori a udrza si investície. Hospodárske, sociálne a geografické atribúty obce budú ovplyvova návrh i spôsob prístupu k realizácii stratégie miestneho hospodárskeho rozvoja. Skúsenosti z praxe dokazujú, ze na vybudovanie silného miestneho hospodárst- va by mala kazdá obec uskutocni proces spolupráce s cieom pochopi povahu a struktúru miestneho hospodárstva a vykona analýzu silných a slabých stránok regiónu, jeho prílezitostí a ohrození. Analýza poslúzi na upozornenie na základné problémy a prílezitosti, ktorým miestna ekonomika celí. Kto sa podiea na miestnom hospodárskom rozvoji? Úspesný súkromný podnik a výrobné verejno-súkromné partnerstvá vytvárajú v obciach zisk. Súkromný podnik ale na dosahovanie prosperity potrebuje pozitív- ne, podnikaniu priaznivé prostredie. Miestna samospráva zohráva podstatnú úlohu pri vytváraní priaznivých podmienok pre rozvoj a úspech podnikania. Miestny hospodársky rozvoj je vo svojej povahe partnerstvom medzi súkromným sektorom, záujmami komunity a miestnou samosprávou. MHR je zvycajnestrategickyplánovanýmiestnousamosprávouv spojenís partner- mi z verejného a súkromného sektora. Na realizácii sa podieajú verejný, súkromný i mimovládny sektor v závislosti od svojich schopností a síl. Úvod do miestneho hospodárskeho rozvoja 13 Preco sa venova miestnemu hospodárskemu rozvoju? MHR sa ako metóda plánovania vyvinul zaciatkom 70-tych rokov ako odpove na to, ze si miestne samosprávy uvedomili, ze podniky a kapitál sa premiestujú medzi oblasami kvôli získaniu konkurencnej výhody. Prostredníctvom aktívneho posúdenia svojej hospodárskej bázy obce pochopili prílezitosti a prekázky rastu a investovania. S týmito novozískanými poznatkami sa obce pokúsili rozsíri svoju hospodársku a zamestnaneckú základu tak, ze navrhli a uskutocnili strategické programy a projekty s cieom odstráni prekázky a uahci investovanie. Dnes celia miestne ekonomiky este väcsiemu poctu výziev. Medzi ne patria: MEDZINÁRODNÉ Globalizácia zvysuje tak prílezitosti ako aj konkurenciu pre miestne investovanie. Ponúka prílezitosti pre miestne podniky na rozvíjanie nových trhov, ale tiez prinása výzvy od medzinárodných konkurentov vstupujúcich na miestne trhy. Nadnárod- né a na viacerých miestach pôsobiace spolocnosti z oblasti výroby, bankovníct- va a sluzieb globálne súperia v hadaní nákladovo efektívnych lokalít na svoje umiestnenie. Technologicky vyspelé rastúce priemyselné odvetvia si vyzadujú specializovanú kvalifikáciu a podpornú technologickú infrastruktúru, ale coraz viac si vyzadujú vysoko specializovanú a specifickú kvalifikáciu a podnikateské pros- tredie vsetky priemyselné odvetvia a sluzby. Miestne podmienky urcujú kompa- ratívnu výhodu oblasti a jej schopnos priláka a udrza si investície.Aj malé mestá a ich okolité vidiecke regióny môzu rozvinú miestne hospodárske prílezitosti na národnej alebo medzinárodnejúrovnibudovanímnasilnýchstránkachsvojejmiest- nej ekonomiky. NÁRODNÉ Makro-ekonomické, fiskálne a monetárne reformy na národnej úrovni priamo vplývajú na hospodárstvo na lokálnej úrovni. Národné regulacné a právne rám- cové podmienky, ako napr. daová reforma, deregulácia telekomunikácií a normy v oblasti zivotného prostredia priamo vplývajú na miestnu podnikateskú klímu, zvysujúc alebo znizujúc potenciál pre miestny hospodársky rozvoj. V mnohých krajinách pokracuje proces decentralizácie funkcií centrálnej vlády a tým sa zvysuje zodpovednos miestnych samospráv v oblasti udrzania a prilákania sú- kromného priemyslu. REGIONÁLNE Obce v rámci regiónu i medzi regiónmi casto súperia o prilákanie externých a lokálnych investícií. Pre obce medzi regiónmi existujú prílezitosti na vzájomnú spoluprácu, ktorá napomôze rastu ich ekonomík, napríklad prostredníctvom pod- pory zlepsenia infrastruktúry a zivotného prostredia, ktoré majú dosah na siroký región. Zdruzenia miestnych samospráv alebo regionálnych samosprávnych orgá- nov môzu slúzi na uahcenie takéhoto typu iniciatív MHR tým, ze zohrávajú úlohu sprostredkovatea medzi národnou vládou a miestnymi samosprávami. Úvod do miestneho hospodárskeho rozvoja 14 METROPOLITNÉ A OBECNÉ Podniky, rovnako veké i malé, si casto volia svoje sídlo v mestských oblastiach kvôli ekonomikám aglomerácií (t.j. výhodám plynúcim zo spolocných trhov, infrastruktúry, dostatku pracovnej sily a informácií s ostatnými firmami). Hospo- dárska výhoda mestských oblastí je znacne závislá od kvality mestskej správy a riadenia a od politiky ovplyvujúcej dostupnos alebo nedostatok elektrickej energie, dopravy, telekomunikácií, kanalizácie a rozvojaschopných mestských území. Faktory ovplyvujúce produktivitu pracovnej sily v miestnom hospodárstve zahajú dostupnos a kvalitu bývania, zdravotníckych a1 vzdelávacích sluzieb, kvalifikáciu, bezpecnos, prílezitosti na skolenia a verejnú dopravu. Tieto faktory ,,tvrdej" a ,,mäkkej" infrastruktúry sú hlavnými cinitemi komparatívnej výhody obce. Kvalita a dostupnos ,,tvrdej" a ,,mäkkej" infrastruktúry tvoria základný kame úspesnosti miestneho hospodárstva. Metropolitné oblasti môzu ponúknu coraz viac prílezitostí prostredníctvom výhod hospodárenia vo vekom a úsilia plynúceho z vekosti dostupného geografického a udského kapitálu, ako aj vekosti ich sluzieb a vnútorného trhu. Nekoordinované a nesúrodé institucionálne rámce a plánovacie orgány v metropolitných oblastiach môzu vies k ohrozeniu hospodárskeho rastu celej oblasti. Reakciou na tieto ob- medzenia je mozné vytvori agentúry MHR s celoregionálnou pôsobnosou, kon- zorciá a sieovú spoluprácu. Tieto inovatívne institucionálne rámce, ktoré repre- zentujú záujmy rôznych obcí a partnerských agentúr v tej istej metropolitnej oblasti môzu prinása úzitok najdôlezitejsím subjektom v kazdej obci (verejnému sektoru, podnikateom a organizáciám obcianskej spolocnosti). Tieto rámce môzu poslúzi zjednoteniu úsilia rozlicných lokalít a zvýsi výsledky MHR a môzu posilni zastúpenie vo vyssích úrovniach rozhodovacieho procesu. Tento druh spolupráce dobre fungoval v mestách podieajúcich sa na dohodách o spolocných trhoch, ale- bo v takých, ktoré mali spolocné záujmy v urcitom odvetví (t.j. Eurocities2, Sie indonézskych miest3, Sie juhoafrických miest4). Najdôlezitejsou a najefektívnejsou aktivitou miestneho hospodárskeho rozvoja, akú môze obec uskutocni, je zlepsenie regulacných procesov a procedúr, ktorým samotné samosprávy podnikateov vystavujú. Prieskum vo väcsine samospráv by odhalil mnozstvo zlozitých, nedostatocne riadených, drahých a nepotrebných sys- témov registrácie podnikateov. Pomocou ich redukcie môze samospráva rýchlo zlepsi svoju lokálnu investicnú klímu. 1 Infrastruktúra MHR sa skladá z dvoch hlavných zloziek, ,,tvrdej" materiálnej infrastruktúry zahajúcej cesty, zeleznicu, vodný systém, systém kanalizácií a odpadových vôd, energetické a telekomunikacné siete; a ,,mäkkej" infrastruktúry ­ sociálnych, kultúrnych a spolocenských zariadení a mozností, ktoré obohacujú kvalitu zivota a povzbudzujú rozvoj priemyslu a obchodu. 2http://www.eurocities.org/ 3http://www.cdsindonesia.org/ 4http://www.sacties.net/ Úvod do miestneho hospodárskeho rozvoja 15 ZNEVÝHODNENÉ OBYVATESTVO A TIEOVÁ EKONOMIKA V mnohých krajinách nie je hospodársky rast urcený iba oficiálnou ekonomikou (hospodárskymi odvetviami, ktoré sú legálne registrované a platia dane), ale tiez tieovou ekonomikou (tie aktivity, ktoré nie sú legálne registrované). V niektorých prípadoch je rozsah tieovej ekonomiky väcsí, ako oficiálnej a vzájomne na seba pôsobia prostredníctvom dodávok urcitých tovarov a sluzieb. Pri navrhovaní stra- tégie miestneho hospodárskeho rozvoja je potrebné pochopi a bra do úvahy pre- pojenia medzi oficiálnymi a neoficiálnymi sektormi hospodárstva. Obce a podnikatelia si coraz viac uvedomujú, ze úspesná miestna ekonomika potre- buje sociálnu, ako aj hospodársku, environmentálnu a fyzickú obnovu. V mnohých mestách pracuje veký pocet rodín s nízkymi príjmami v rámci tieovej eko- nomiky. Tieto neoficiálne aktivity sú vsak casto aktivity s nízkym rastom, co je dôsledkom nedostatocného prístupu k vhodnej infrastruktúre a sluzbám (t.j. elek- trine, vode, cestným komunikáciám), bezným zdrojom financovania, informáciám a kvalifikácii. Príprava stratégie MHR by mala zohadova a prispôsobova sa obmedzeniam a prílezitostiam tieovej ekonomiky a tak rozsíri dosah strategicky plánovanej stratégie MHR. Mala by tiez podporova sirsie sociálne výhody pre vsetky hospodárske a sociálne sektory obce, oficiálne i neoficiálne, znevýhodnené i vylúcené. Strategický plánovací proces MHR 16 Strategický plánovací proces MHR Osvedcené skúsenosti z praxe dokazujú, ze miestny hospodársky rozvoj by mal vzdy by vedený stratégiou. V ideálnom prípade by mala stratégia MHR by súcasou sirsieho strategického rozvojového plánu, ktorý zaha sociálne a envi- ronmentálne zlozky. Stratégia MHR kladie dôraz na posilnenie miestneho hospo- dárstva a vybudovanie lokálnych kapacít. Typické casové vymedzenie pre stratégiu MHR je od troch do ôsmich rokov a zaha rocné realizacné plány. Logický sled týchto fáz je nacrtnutý v nizsie uvedenej tabuke. Pä fáz strategického plánovacieho procesu Strategický plánovací proces miestneho hospodárskeho rozvoja má zvycajne pä fáz a zatia co tieto sú nizsie uvedené ako samostatné fázy, v skutocnosti je strategické plánovanie MHR flexibilným procesom a jedna fáza casto pokracuje paralelne s druhou v závislosti od miestnych potrieb. Ak sa vyskytnú problémy pocas konkrétnej fázy, nemusia by dôsledkom práce v tejto fáze, ale primeranosti predchádzajúcej fázy. Predchádzajúce a nasledujúce fázy bude mozno potrebné vylepsi alebo prepracova, aby sa problémy vyriesili. Stratégia je zivý dokument, ktorý by sa mal meni poda tohto, ako to urcujú okolnosti. Miestny hospodársky rozvoj Pä fáz Fáza 1: Organizovanie procesu Fáza 2: Hodnotenie miestneho hospodárstva Fáza 3: Tvorba stratégie Fáza 4: Realizácia stratégie Fáza 5: Prehodnotenie stratégie Tabuka 1: Postupnos piatich fáz strategického plánovacieho procesu miestneho hospodárskeho rozvoja Fáza 1: Organizovanie procesu Pre úspesné zorganizovanie stratégie miestneho hospodárskeho rozvoja by mali by v rannom stádiu plánovacieho procesu dohodnuté institucionálne opatrenia a zapojenie partnerov. V rámci mestského úradu alebo partnerskej organizácie by mal by ustanovený tím MHR a tento tím by mal iniciatívne riadi strategický plá- novací proces. Úspesný miestny hospodársky rozvoj si vyzaduje snahu spolupracova zo strany verejného (vládneho), súkromného (podnikateského) a mimovládneho (MVO, od- bory, sociálne, obcianske, nábozenské organizácie) sektora. Strategický plánovací proces sa zacína identifikáciou udí, verejných institúcií, podnikov, priemyselných odvetví, obcianskych organizácií, profesných organizácií, výskumno-expertných institúcií, skoliacich institúcií a alsích, ktoré sú súcasou a/alebo majú vplyv na miestne hospodárstvo. Strategický plánovací proces MHR 17 Kvalifikácia, skúsenosti a zdroje, ktorými skupiny partnerov v rámci snazenia prispejú, budú prínosom k celkovému strategickému plánovaciemu procesu. Vybudovanie stabilných pracovných vzahov a organizacných struktúr, ktoré podporia strategický plánovací proces, bude vies k uzitocným a dlhodobým verejným, súkromným a mimovládnym partnerstvám. Tieto pracovné vzahy sa môzu pohybova v rozsahu od relatívne neformálnych pracovných skupín, cez polooficiálne, vone usporiadané zoskupenia, az po vytvorenie regionálnej roz- vojovej agentúry alebo ustanovenie partnerstva verejného a súkromného sektora. Pokracovanie a udrziavanie takýchto partnerstiev je casto kritickým faktorom a výzvou urcujúcou efektívnos úsilia MHR. Fáza 2: Hodnotenie miestneho hospodárstva Pozna charakteristiku miestneho hospodárstva je nevyhnutné, ak majú partneri identifikova a odsúhlasi realistickú, praktickú a dosiahnutenú stratégiu MHR. Na získanie najdôlezitejsích údajov o miestnom hospodárstve je potrebné zaca úcinné hodnotenie miestneho hospodárstva úvodným prieskumom existujúcich hospodárskych vzahov a aktivít v rámci regiónu, hodnotenie umozní pouzitie dostupných kvantitatívnych a kvalitatívnych informácií, ktoré poukazujú na exis- tujúce struktúry a trendy v rozvoji podnikania, výrobe, zamestnanosti, kvalifiko- vanosti pracovnej sily a alsích údajov, ktoré pomôzu identifikova strategické smerovanie miestnej ekonomiky. Hodnotenie nemusí by nevyhnutne obmedzené administratívnou oblasou alebo hranicou, ako napr. územím samosprávy. Oblas môze pozostáva z metropolitnej oblasti, spádovej oblasti dochádzania do práce, centrom, mestom alebo jemu prináleziacemu mestskému resp. vidieckemu záze- miu. Zozbierané informácie môzu poukáza na potrebu specifických projektov a programov, ktoré rozsíria a diverzifikujú miestnu hospodársku základu. Prvým krokom v hodnotení miestneho hospodárstva je urci, aké informácie sú re- levantné, potrebné a dostupné a identifikova vágne, chýbajúce alebo neexistujúce údaje, ktoré bude potrebné získa pre hodnotenie miestnej ekonomiky. Po získaní týchto informácií bude potrebné zozbiera a analyzova údaje a tak vytvori profil miestneho hospodárstva. Na identifikáciu hlavných informácií o miestnom hospo- dárstve je mozné vyuzi viacero nástrojov, ako napr. SWOT analýzu (Tabuka 2), benchmarking a regionálne ekonomické ukazovatele. Efektívne plánovanie stra- tégie MHR bude obsahova prieskum a analýzu prínosu programov a projektov miestneho hospodárskeho rozvoja, ktoré sa uz v regióne realizujú. Strategický plánovací proces MHR 18 PRÍKLADY OBLASTÍ HODNOTENIA MIESTNEHO HOSPODÁRSTVA Silné stránky Konkurencieschopná úrove miezd, kvalifikovaná pracovná sila, Miestne aktíva vzdelávacie a výskumné institúcie, silná dopravná sie, bezpecná lokalita, existujúce výrobné firmy, blízkos nerastných surovín alebo iných prírodných zdrojov. Slabé stránky Zväcsujúca sa chudoba, zlozité miestne regulacné procedúry, Prekázky rastu nedostatocná infrastruktúra, obmedzený prístup k úverom, zdravotné problémy ovplyvujúce pracovnú silu (napr. HIV/AIDS), vysoká miera kriminality. Prílezitosti Technologické zmeny, nové usporiadanie medzinárodného Priaznivé exogénne obchodu, makroekonomický/politický rozvoj, rozsirujúce sa trhy, (vonkajsie) rozvoj regionálneho letiska, pribúdanie kvalifikovanej pracovnej podmienky sily. Ohrozenia Demografické zmeny, znizovanie globálneho obchodu alebo strata Nepriaznivé trhov a z toho vyplývajúce zatvorenie miestnej fabriky, nestabilné exogénne výmenné kurzy brániace miestnemu investovaniu, strata vzdelanej (vonkajsie) trendy populácie v prospech iných oblastí ­ záporná migrácia. Tabuka 2: SWOT analýza: Príklady oblastí hodnotenia miestneho hospodárstva Hodnotenie miestneho hospodárstva bude pouzité na: § identifikáciu verejných, súkromných a mimovládnych zdrojov; § získavanie a analýzu existujúcich alebo kritických, nových, kvantitatívnych a kvalitatívnych informácií; a § vybudovanie systémov na správu údajov pre budúce pouzitie pri monitoringu a hodnotení. Dôlezitá je tiez komparatívna informácia o zdrojoch a aktivitách susediacich obcí alebo iných miestnych, regionálnych, národných alebo medzinárodných konkuren- tov. Hodnotenie by malo vzia do úvahy potenciál pre veký rozsah prílezitostí miestneho hospodárskeho rozvoja pokrývajúcich vsetky hlavné sektory, vrátane oficiálneho, neoficiálneho a obcianskeho sektora. Úrove a hbka údajov, ktoré je potrebné zozbiera je ovplyvnená dostupnosou, rozpoctom a povahou miestneho hospodárstva. V mnohých rozvojových krajinách sú informácie o hospodárstve dostupné iba na celostátnej úrovni. Zber detailných informácií o miestnej ekonomike môze by drahý proces, ktorý je pre samosprávy s obmedzenými zdrojmi obtiazne uskutocni. V tejto situácii je potrebné zvázi rozlicné metódy a prístupy pre pochopenie miestneho hospodárstva. Takéto prístu- py môzu by napríklad stretnutia s podnikatemi a komunitnými skupinami, rozho- vory a jednoduché prieskumy. Fáza 3: Tvorba stratégie Rovnako ako pri komplexnom strategickom plánovaní mesta, cieom je dosiahnu integrovaný prístup ku strategickému plánovaniu miestneho hospodárskeho roz- voja. Odborníci z miestnej samosprávy a najdôlezitejsie skupiny partnerov budú potrebova pri návrhu stratégie vyvázi miestny hospodársky rozvoj s environ- mentálnymi a sociálnymi potrebami. Typická stratégia MHR má viacero zloziek. Strategický plánovací proces MHR 19 PRVKY STRATÉGIE MHR Vízia Popisuje konsenzus partnerov o preferovanej hospodárskej budúcnosti obce. Ciele Vychádzajú zo vseobecnej vízie a definujú pozadované výstupy hospodárskeho plánovacieho procesu. Úlohy Stanovujú výkonnostné standardy a plánované aktivity pre rozvoj kazdého ciea. Sú casovo ohranicené a meratené. Programy Definujú prístupy na dosiahnutie realistických hospodárskych rozvojových cieov. Sú casovo ohranicené a meratené. Projekty a akcné Realizujú konkrétne programové zlozky. Musia by zoradené plány poda priorít a ma definované náklady. Sú casovo ohranicené a meratené. Tabuka 3: Tvorba stratégie MHR v 5 krokoch: ,,Od vízií k projektom" Fáza 4: Realizácia stratégie Stratégia MHR je komplexný plán, ktorý má krátkodobé, strednodobé alebo dlho- dobé zámery a aktivity a definuje, co má by dosiahnuté. Urcuje program, ktorý po- dporujea rozvíjasilnéstránkymiestnejkomunityv oblastihospodárstva,geografie, sociálnej a environmentálnej oblasti a reaguje tak na výzvy, ako aj na prílezitosti. REALIZACNÝ PLÁN Kazdá stratégia MHR by mala ma realizacný plán, ktorý je zase podporený jed- notlivými projektovými akcnými plánmi. Realizacný plán stanovuje poziadavky na rozpocet a udské zdroje a tiez institucionálne a procedurálne dôsledky reali- zácie stratégie MHR. Ako jedinecný dokument, ktorý obsahuje vsetky programy a projekty MHR v rámci celej stratégie, slúzi ako integrovaný programovací dokument na zachovanie zrozumitenosti smerovania stratégie a zabezpecuje, aby projekty a programy nevhodným spôsobom nebojovali o zdroje a podporu. Dobrý realizacný plán, ktorého casový rozsah je jeden az tri roky, má za násle- dok efektívnejsie a úcinnejsie vyuzitie existujúceho rozpoctu a môze by pouzitý na prilákanie financovania z externých zdrojov ako sú národná vláda, bilaterálne a multilaterálne donorské agentúry a súkromný sektor5. AKCNÉ PLÁNY Akcné plány MHR poskytujú konkrétne detaily o zlozkách projektu, vrátane hierar- chie úloh, zodpovedností, realistických harmonogramov realizácie, udských zdro- jov a financných potrieb, zdrojov financovania, ocakávaných dopadov, výsledkov, výkonnostných mier a systémov na vyhodnotenie postupu pre jednotlivé projekty6. Projekty, ktoré môzu by realizované v krátkodobom horizonte a ktoré skoncia ako ,,rýchli víazi", sú dôlezité pre spád udalostí a budovanie dôvery partnerov. Iné projekty budú ma strednodobý az dlhodobý casový rámec realizácie. V kazdom prípade by mali by projekty presadzované jednotlivcami alebo skupinou partnerov v závislosti od záujmov, zdrojov, zaviazanosti a odborných znalostí. 5 Príklad realizacného plánu je mozné nájs v casti vzorových dokumentov v sekcii Pramene tejto publikácie. 6 Príklad akcného plánu projektu je mozné nájs v casti vzorových dokumentov v sekcii Pramene tejto publikácie. Strategický plánovací proces MHR 20 Je dôlezité vytvori dobrý monitorovací a hodnotiaci systém pre integrovanú stra- tégiu MHR, ktorý vytvára predpoklady pre analýzu a prehodnotenie. Umozuje tímu MHR správne kvantifikova výstupy, zdôvodni výdavky, navrhnú potrebné vylepsenia a úpravy a stanovi osvedcené postupy. Je mozné stanovi indikátory7 na meranie procesu ako aj vplyvu. Fáza 5: Prehodnotenie stratégie Napriekskutocnosti,zestratégiaMHRjezvycajnespracovanánatrojazosemrocné obdobie, mala by by kazdorocne prehodnocovaná, aby sa umoznili úpravy v prípade zmien miestnych podmienok. Komplexnejsia revízia sa zvycajne koná kazdé tri roky. Realizácia stratégie MHR by vsak mala by podrobená prísnemu kazdorocnému hodnoteniu. Táto kontrola by mala zvázi dostupné zdroje pre re- alizáciu stratégie a obsahova stanovené a dohodnuté monitorovacie a hodnotiace ukazovatele miestnej ekonomiky. Revízia by sa mala týka, ak je to mozné, vstupov, výstupov, výsledkov a vplyvov a tiez realizacného procesu, úrovne a rozsahu participácie partnerov. Popri prehodno- tení stratégie by mali existova systémy na monitorovanie postupu kazdého projek- tu. Tieto systémy umoznia tým, ktorí rozhodujú prispôsobi stratégiu ako reakciu na meniace sa miestne podmienky. Ke sú programy alebo projekty dokoncované alebo sú posúdené ako nevhodné, môzu by identifikované nové. OSVEDCENÉ POSTUPY NA ÚSPECH STRATÉGIE Skúsenosti z praxe v miestnom hospodárskom rozvoji dokazujú, ze sú potrebné prístupy na mieru sité na miestne podmienky. Uvádzame niekoko dobrých rád a princípov: § Integrovaný prístup, ktorý obsahuje oblas sociálnu, environmentálnu a geo- grafickú, ako aj hospodársku. § Dôsledne spracovaná stratégia vybudovaná vsetkými relevantnými partnermi a zalozená na spolocnej vízii. § Odkaz na tieovú ekonomiku: tieovú ekonomiku je potrebné so vsetkou váznosou bra do úvahy. V niektorých lokalitách môze predstavova znacnú cas miestneho hospodárstva a by silno prepojená s oficiálnymi aktivitami a poskytova hospodársku základu pre väcsinu chudobných. § Rozsah projektov: krátkodobé, strednodobé a dlhodobé, na podnietenie part- nerstva a vybudovanie dôvery partnerov. § Vplyvní a efektívni miestni vodcovia, ktorí prinásajú zodpovednos, dôveryhodnos a schopnos zjednoti partnerov. § Budovanie kapacít manazmentu a tímov ,,v prvej línii" je nevyhnutné na reali- záciu projektu. § Miestna samospráva by mala povazova stratégiu ,,za vlastnú" a demonstrova silnú politickú vôu realizova ju. § Politická, financná a technická podpora zo strany ostatných úrovní správy pri- dáva na hodnote. § Projekty a akcné plány by sa mali realizova iba vtedy, ke bol identifikovaný zodpovedný manazér alebo odborník, ktorý je oddaný úspesnej realizácii. 7Pozri Slovník pojmov MHR, strana 8 Strategický plánovací proces MHR 21 PRÍKLAD UKÁZOK RÔZNYCH PRVKOV STRATEGICKÉHO PLÁNU MHR VÍZIA: TÁTO SAMOSPRÁVA SA STANE GLOBÁLNE KONKURENCIESCHOPNOU DO ROKU 2020 Ciele: 1. Diverzifikova hospodársku základu samosprávy. 2. Sta sa centrom turistického ruchu. 3. Zlepsi budované prostredie samosprávy. 4. Sta sa najatraktívnejsou samosprávou v regióne pre priame zahranicné investície. 5. Sta sa spolocnosou s rovnejsími sancami pomocou zlepsenia prístupu k práci pre celú komunitu. (Pre kazdý cie je formulovaná séria úloh. Príkladom môze by Cie 3) Cie 3: Zlepsi budované prostredie samosprávy. Úloha 1: Vyuzi a rozvinú vsetky hnedé plochy s rozlohou väcsou ako jedna stvrtina akra do roku 2010. Úloha 2: V priebehu nasledujúcich siestich mesiacov prija princípy plánovacieho pos- tupu, ktoré zabezpecia, aby historické budovy starsie ako 100 rokov nemohli by upravované alebo demolované bez predchádzajúceho súhlasu miestnych orgánov. Úloha 3: Zabezpeci, aby vsetky nové ziadosti na vybudovanie priemyselných a ob- chodných priestorov spali miestne, národné a medzinárodné normy pre bezpecnos, zivotné prostredie at. Tieto úlohy by mali by casovo ohranicené a kvantifikovatené. Niektoré by mali by krátkodobé (pre rýchlych víazov), niektoré dlhodobejsie. Potom by mal by pre kazdú úlohu program projektov a aktivít. Tieto by mali by starostlivo vyberané s vyuzitím výberových kritérií. Výsledok môze vyzera napríklad takto: Úloha 1: Eliminova vsetky hnedé plochy s rozlohou väcsou ako jedna stvrtina akra do roku 2010 Program: Program regenerácie hnedých plôch Projekt 1.1: Vypracova register opustených hnedých plôch v rámci sa mosprávy a identifikova vlastníctvo. Projekt 1.2: Iniciova lobingové úsilie smerom k národnej vláde a ostatným zdrojom financovania na regeneráciu týchto lokalít. Projekt 1.3: Zoradi lokality poda závaznosti ich znecistenia/dôlezitosti pre samosprávu. Projekt 1.4: Revidova miestnu a celostátnu legislatívu s cieom zabezpeci uplatovanie zákonného princípu ,,znecisovate platí". Projekt 1.5: Vypracova a realizova stratégiu s cieom zabezpeci, aby vlastníci pôdy regenerovali svoje lokality a aby boli podporovaní pri ich prinavrátení do uzitocného stavu. Ke sú identifikované projekty, stanovené priority, identifikované financovanie a zodpovedné osoby/skupiny, môze sa uskutocni detailné akcné plánovanie a implementácia. Projekt 1.1: Vypracova register hnedých plôch v rámci samosprávy a identifikova vlastníctvo. Akcný plán:V ideálnom prípade sa vypracúva standardným formálnym postupom a obsahuje nasledujúce informácie: 1. Názov projektu 2. Krátky popis projektu 3. Polozkovité aktivity poda dátumov 4. Nákladový a rozpoctový profil 5. Zodpovedného projektového manazéra a zodpovednú osobu za celý cie/program 6. Ocakávané výsledky 7. Monitorovací proces Tabuka 4: ,,Od vízií k projektom": strategické prvky8 8Príklad ,,Matice od vízie ku projektom" je mozné nájs v casti vzorové dokumenty sekcie Pramene tejto publikácie Prvá fáza: Organizácia procesu 22 Prvá fáza: Organizácia procesu Fáza 1: Organizácia procesu Krok 1: Identifikujte lídra tímu MHR a vytvorte tím MHR zo zamestnancov mestského úradu. Krok 2: Vytvorte politický systém v rámci mestského úradu. Krok 3: Vytvorte skupinu zainteresovaných partnerov. Krok 4: Vytvorte systém na spoluprácu s ostatnými úrovami správy a vlády. Krok 5: Zvázte vhodný typ organizácie na rozvoj stratégií a projektov MHR PrvýmkrokomprispracovanístratégieMHRjeorganizáciaprocesuMHR.Zvycajne je táto fáza rozdelená do piatich krokov, ktoré sa môzu realizova súcasne. Krok 1: Identifikujte lídra tímu MHR a vytvorte tím MHR zo zamest- nancov mestského úradu Vedenie pri iniciovaní strategického plánovacieho procesu MHR musí prevzia jed- notlivec alebo organizácia. Obycajne, hoci nie vzdy, sa zacína tým, ze miestna sa- mosprávadelegujezodpovednosnanovýaleboexistujúciodboraleboorganizacnú zlozku mestského úradu. V niektorých mestách boli vytvorené agentúry miestneho hospodárskeho rozvoja ako nezávislé, resp. ciastocne nezávislé organizácie. V niektorých boli vytvorené súkromné organizácie. Samosprávy s obmedzenými zdrojmi môzu zaca s menej ambicióznym tímom MHR. V mnohých prípadoch môze tím MHR zo zaciatku pozostáva z jednej osoby. V takejto situácii je mozné program MHR postupne rozsíri pomocou skolení zamestnancov a pouzitím zdro- jov mimo samosprávy. Takéto zdroje môzu by napríklad skupiny podnikateov, diaspóra, mimovládne organizácie, dobrovoníci, skoly, vysoké skoly a univerzity, ako aj výmena a transfer skúseností s ostatnými samosprávami. Ak je MHR novou úlohou pre samosprávu, je vemi dôlezité vykona institucionálne hodnotenie hlavných odborov mestského úradu, ktoré sú zainte- resované do MHR. Toto hodnotenie identifikuje potrebné individuálne zrucnosti, organizacné zdroje a prevádzkové podmienky, ktoré je potrebné posilni, aby bol proces MHR efektívny. Ako vsetko-obsahujúci proces vyzaduje MHR mnozstvo technických, profesionálnych a manazérskych zrucností a tím MHR by mal preto zaha siroké spektrum skúsených úradníkov samosprávy vrátane plánovacov roz- voja,právnikov,expertovz oblastifinanciía zivotnéhoprostredia,inzinierov,archi- tektov, výskumníkov, komunikacných expertov a alsích, ktorí môzu by prínosom pre rozvoj miestnej komunity v oblasti hospodárskej, geografickej a sociálnej. Tím MHR by mal by multidisciplinárnou skupinou, ktorá je schopná pracova napriec tradicnými hranicami odvetví ako aj hraníc medzi úrovami správy a mimovládnou oblasou. V prípadoch, ke existujú adekvátne mechanizmy trans- parentnosti a zodpovednosti samosprávy, môze tím MHR zaha úcas odborní- kov a dobrovoníkov nielen zo samosprávy. Je dôlezité posilni schopnos tímu Prvá fáza: Organizácia procesu 23 MHR komunikova s mimovládnymi organizáciami a podnikateským sektorom a to si bude vyzadova dobré komunikacné schopnosti a pouzitie kreatívnych komunikacných techník. V niektorých samosprávach to môze by po prvý krát, kedy sa uskutocní skutocná medziodborová spolupráca. Vychádzajúc z predpokladu sirokého záberu MHR a potreby vytvori vzahy so sú- kromným, verejným a mimovládnym sektorom, dôlezité je úprimné a nefalsované vodcovstvo tímu. Takéto vedenie poskytne tímu lepsie podmienky na návrh a re- alizáciu stratégie MHR. Existuje mnoho spôsobov, ako môze samospráva riadi a vytvára MHR. VYTVORENIE ,,DOMOVA" PRE MHR V RÁMCI SAMOSPRÁVY V takmer vsetkých úspesných prípadových stúdiách miestneho hospodárskeho rozvoja bol na zaciatku zodpovednosou za MHR poverený pracovník, casto z kancelárie primátora alebo z kancelárie prednostu úradu (neskôr sa tento stav môze rozsíri do konkrétnej organizacnej jednotky alebo odboru). Tento iniciátor môze spociatku venova mnoho svojho casu zberu informácií o miestnom hospo- dárstve a identifikovaniu dôlezitých partnerov. Táto osoba bude ma v ideálnom prípade skúsenosti z MHR a bude schopná demonstrova spoahlivé porozumenie potrebám podnikateov. Nie je to ale nevyhnutné, keze tieto zrucnosti je mozné sa nauci. Dôlezité je odhodlanie primátora zamestna takúto osobu na plný pracovný úväzok s adekvátnouzodpovednosoua pociatocnýmizdrojmi.Napriektomu,zespociatku môzu by dostupné zdroje malé, mali by by dostatocné na odstartovanie programu MHR a poskytnutie základného kancelárskeho zariadenia, skolenia v oblasti MHR (ak je to potrebné) a prevádzkového rozpoctu na zabezpecenie stretnutí partnerov a zber údajov na úvodnú SWOT analýzu. PRACOVNÉ SKUPINY SAMOSPRÁVY DOZERAJÚCE NA PROCES MHR Berúc do úvahy hranice prekracujúce povahu MHR sú medzidisciplinárne, medziodborové tímy predpokladom úspesnej tvorby stratégie. Takéto pracovné skupiny by mali pozostáva z udí z rozlicných odborov samosprávy, ktorí majú profesionálnu, technickú, politickú alebo financnú zodpovednos za otázky ovp- lyvnené stratégiou MHR. Pre tieto pracovné skupiny by mali existova zadávacie podmienky a formálny systém podávania správ. Transparentnos a verejný prístup k informáciám pouzívaných alebo vytváraných týmito skupinami sú dôlezité pre ich celkovú dôveryhodnos. PREPOJENIA S OSTATNÝMI PLÁNOVACÍMI PROCESMI SAMOSPRÁVY MHR ako integrovaná disciplína zvycajne má vea prepojení s takmer vsetkými ostatnými miestnymi rozvojovými stratégiami. Preto je dôlezitá koordinácia rozlicných stratégií a nimi konstituovaných programov, keze umozní lepsie vyuzitie obmedzených zdrojov, obmedzí duplikáciu snáh a zvýsi celkový úcinok. Prvá fáza: Organizácia procesu 24 Mali by by vytvorené systémy a procedúry, ktoré zabezpecia, aby bol MHR in- tegrovaný do vsetkých týchto plánov a naopak. Dôlezité je tiez, aby sa podniky nemuseli zaobera konfliktnými informáciami a plánmi z rozlicných stratégií sa- mosprávy. Keze samosprávy castokrát nemajú potrebné zdroje na implementáciu vsetkých stratégií MHR simultánne, je dôlezité vytvori technické a rozhodovacie mecha- nizmy na výber priorít a vyvázenie rôznorodých miestnych potrieb. Zástupcovia samosprávy, ktorí majú právomoc rozhodova a profesionáli by sa mali snazi vyvázi miestny hospodársky rozvoj, environmentálne a sociálne potreby oblasti. Mnoho samospráv si vypracovalo rozlicné technické kritériá na stanovenie priorít a koordináciu investícií. Iné si vytvorili plánovacie mechanizmy zapájajúce part- nerov, ktoré sú v rozsahu od konzultacných procesov az po priame zapojenie do tvorby rozhodnutí. Samosprávne plány, ktoré by mali ovplyvova a by ovplyvované programom miestneho hospodárskeho rozvoja, by sa nemali obmedzova iba na: Mestský Stratégie plánovania, Dopravné Stratégie Stratégie bývania strategický riadenia zdrojov, stratégie voného casu a plán územného plánu, rekreácie pouzívania pozemkov Stratégie Stratégie boja proti Vzdelávacie Stratégie na boj Stratégie zivotného chudobe stratégie, s kriminalitou zneskodovania prostredia skolenia a stratégie odpadov verejnej a kontroly bezpecnosti znecistenia Tabuka 1.1: Iné plány samosprávy, ktoré ovplyvnia, alebo budú ovplyvnené MHR Krok 2: Vytvorte politický systém v rámci mestského úradu Efektívna realizácia akejkovek stratégie MHR bude vyzadova sústredené po- litické úsilie a podporu. Tým, ze sa zabezpecí, aby boli miestni politickí lídri (primátor, poslanci, poslanci mestských castí, obcianski lídri, volení predstavitelia) zapojení, je mozné zabezpeci, aby stratégia MHR získala politickú podporu, ako aj záväzok v podobe potrebných zdrojov nevyhnutných na efektívnu realizáciu MHR. Vodcovstvo zo strany samosprávy, ako aj zodpovednos za MHR by malo by udelené miestnemu politickému lídrovi. V niektorých prípadoch to bude znamena predsedníctvo vplyvného správneho výboru, napríklad komisie plánovania a rozpoctu. Takéto komisie casto dozerajú na plánované smerovanie samosprávy, ako aj na prideovanie financných zdrojov. Proces podávania správ o stratégii MHR by mal by súcasou rocného schvaovacieho cyklu zastupitestva. Postupom casu mnohé samosprávy iniciujú vznik nezávislých, autonómnych a stálych komisií hos- podárskeho rozvoja. Keze je celý proces riadený na lokálnej úrovni, moznosti na vytváranie vhodných miestnych politických mechanizmov sa rôznia. Prvá fáza: Organizácia procesu 25 Plánovacie nástroje vyuzívajúce zapojenie partnerov Kniha návrhov partnerstva vydaná Svetovou bankou Participácia je koncept, ktorý má rôzne významy pre rozlicných udí s rôznym zázemím. Pre niektorých je to vec princípu, pre iných prax a pre ostatných stále vo svojej podstate koniec. Vsetky tieto interpretácie majú svoj význam. Kniha návrhov partnerstva Svetovej banky ale nadväzuje na definíciu zapo- jenia od Vzdelávacej skupiny banky o rozvoji zapájajúcom partnerov: ,,Par- ticipácia je proces, prostredníctvom ktorého partneri ovplyvujú rozvojové iniciatívy a podieajú sa na ich kontrole, rozhodovaní a na zdrojoch, ktoré ich ovplyvujú". www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm HABITAT OSN: Nástroje na podporu partnerského urbanistického rozho- dovania Súbor nástrojov reaguje na poziadavky profesionálov na podporu pri apliko- vaní partnerského prístupu pri urbanistickom plánovaní a manazmente. Súbor nástrojov obsahuje zosúladený prístup k partnerskému urbanistickému rozho- dovaniu pomocou procesu mestských konzultácií, popisuje 18 specifických nástrojov, ktoré boli pouzité a demonstrované v rámci rôznych technických pro- gramov spolupráce OSN HABITAT a popisuje spojenia medzi kazdým z týchto nástrojov a príslusnými princípmi dobrej mestskej správy. http://www.unhabitat.org/campaigns/governance/docs_pubs.asp#Toolkit Tabuka 1.2: Príklady partnerských plánovacích nástrojov Krok 3: Vytvorte skupinu zainteresovaných partnerov Partneri sú jednotlivci, podnikatelia, organizácie alebo skupiny v rámci verejné- ho, súkromného a neziskového sektora, ktoré majú záujem o stanovenie stratégie a realizáciu programov a projektov MHR. Vea samospráv zapája týchto partnerov do procesu MHR, od formulácie stratégie az po realizáciu, monitorovanie a vyhod- notenie, keze to môze zvýsi: § dôveryhodnos, spravodlivos a transparentnos tým, ze sa plánovací proces otvorí verejnosti; § efektívnos, pretoze je jednoduchsie porozumie reálnym (ekonomickým) pot- rebám, ke sú zapojení aj beneficienti. Tiez to prispieva k budovaniu podpory a prekonávaniu odporu a nedôvery; a § úcinnos, pretoze partneri môzu zmobilizova svoje vlastné zdroje na podporu a presadzovanie miestneho hospodárskeho rozvoja. Pre mnoho samospráv je zapojenie externých partnerov do tvorby rozhodnutí sa- mosprávy novou a skucujúcou vyhliadkou. Prvým krokom môze by vyzvanie partnerov, aby prispeli údajmi, podieali sa na prieskumoch a úcelových skupinách a prispievali nápadmi. Pokúste sa nájs hlavných partnerov a porozumie ich motivácii na participá- cii v strategickom plánovacom procese MHR, ako sa môzu zapoji a ako môzu pridáva hodnotu (t.j. kvalifikáciu, vedomosti, dobrovonú prácu, materiálne a financné zdroje) procesu MHR. Zapájanie mimovládnych subjektov ako sú podnikateská komunita, organizované skupiny obcianskej spolocnosti a obcanov ako celku do plánovania miestneho rozvoja sa stáva coraz beznejsím. Prvá fáza: Organizácia procesu 26 BUDOVANIE PARTNERSTIEV Budovanie takéhoto partnerstva pre miestny hospodársky rozvoj umozní sa- mosprávam dosiahnu viac pri rovnakých vstupoch zo strany miestnej samosprávy, by väcsmi nákladovo efektívnymi a zárove potenciálne identifikova nové spô- soby získavania dodatocných zdrojov. Cieom partnerstiev je spája rôznych lo- kálnych partnerov, ktorí majú vplyv na miestny hospodársky rozvoj do programu, ktorý môze podpori a udrza úspesný a udrzatený miestny hospodársky rozvoj. Partnerstvá by mali by vytvárané ako reakcia na spolocne rozpoznané prílezitosti. Ak majú partnerstvá fungova, dôlezitá je otvorenos a ochota pracova inovatív- nym spôsobom. HLAVNÍ PARTNERI A ICH POTENCIÁLNY PRÍNOS MIESTNA SAMOSPRÁVA Samosprávy sú hlavnými predstavitemi v oblasti miestneho hospodárskeho roz- voja. Samosprávy sú na mnohých miestach zodpovedné za poskytovanie rôznych sluzieb a realizáciu nariadení (napr. územné plánovanie), ktoré reagujú na vekú skálu potrieb miestneho hospodárskeho rozvoja. Navyse, okrem poskytovania fy- zickej a ostatnej infrastruktúry, môzu uahci rozvoj podnikania, udrzanie a prilá- kanie (investícií) tak, ze propagujú miestne produkty, môzu ponúka stimuly na podporu rozvoja podnikania9 poskytovaním vzdelávania a skolení, podporovaním rozvoja malého podnikania a zlepsovaním údrzby infrastruktúry. Samosprávy riadia veký rozsah regulacných procedúr podnikania, ako je registrá- cia, udeovanie licencií a zivnostenských oprávnení. Môzu to by nielen tieto: § analyzovanie miestneho hospodárstva; § poskytovanie vodcovstva miestnemu hospodárskemu rozvoju; § koordinácia a financovanie realizácie projektov miestneho hospodárskeho roz- voja; § zabezpecenie vysokého standardu poskytovaných sluzieb; § poskytovanie stimulov (fiskálne, rozvoj pozemkov, marketing) na prilákanie súkromných investícií; § podpora rozvoja miestneho podnikania prostredníctvom plánov verejného ob- starávania; a § podpora priaznivého prostredia, ktoré stimuluje rast podnikania. Navyse môzu samosprávy identifikova a poskytova vedenie potrebné na orga- nizáciu a vybudovanie koalícií a partnerstiev zameraných na výmenu informácií medzi miestnymi a regionálnymi zástupcami, zainteresovanými na MHR. Podpora stretnutí, seminárov a sieovej spolupráce so zainteresovanými jednotlivcami, sku- pinami a organizáciami je dôlezitá pre tvorbu a sírenie vedomostí a môze slúzi na identifikáciu nových prílezitostí pre hospodársky rast. Stratégie MHR na obecnej úrovni budú pravdepodobne získava zo zvýsenej podpory (financnej a politickej), zo spolupráce s vyssími úrovami vlády ako aj horizontálnymi úrovami správy. Keze regionálny rozvoj sa stáva coraz viac 9Toto je zlozitá otázka a mala by by zvazovaná vemi opatrne. Skúsenosti z praxe ukazujú, ze verejné peniaze sa zvycajne lepsie vyuzijú tak, ze sa pouzijú na zlepsovanie prostredia pre podnikanie pre vsetkých podnikateov, ako ke sa podporujú konkrétne podniky. Prvá fáza: Organizácia procesu 27 dôlezitým, je potrebné, aby existovali jasné a pozitívne synergické efekty medzi lokálnymi a regionálnymi stratégiami s cieom maximalizova výsledky MHR. SÚKROMNÝ SEKTOR A KOMUNITA Keze súkromný sektor a miestna komunita sú podstatnými prijímatemi výhod programu MHR je dôlezité, aby boli zapojení do strategického plánovacieho proce- su MHR10. Tento postup môze: § zvýsi efektívnos a úcinnos strategického plánovacieho procesu tak, ze zabezpecí mnoho vonkajsích zdrojov (materiálnych, financných), vedomostí a skúseností, ktoré obycajne nie sú dostupné v rámci samosprávy; § legitimizova proces a pomôc odpolitizova projekty MHR. To môze pomôc zaisti dlhodobú udrzatenos; § rozsírikonsenzusa podporuprestratégiuMHRa taknapomôcposilnidôveru potenciálnych investorov a podnikateov; § predís problémom tým, ze do procesu sú zapojení partneri a partnerské subjek- ty; § zvýsi porozumenie miestneho hospodárstva, pretoze je pravdepodobné, ze partneri z podnikateského prostredia budú vedie o skutocnom stave miest- nej ekonomiky ovea viac ako zástupcovia samosprávy. Je vemi pravdepo- dobné, ze miestni podnikateskí lídri sú informovaní o miestnych problémoch a prílezitostiach, ktoré by mohli by zahrnuté do stratégie MHR; § povzbudiúsiliedobrovoníkovz komunitynapodporurealizacnýchprogramov MHR; § zapoji skupiny s nízkymi príjmami a zoskupení z tieovej ekonomiky (t.j. obyvateov chudobných stvrtí a zdruzenia poulicných predavacov) do procesu, keze lepsie chápu problémy, ktoré ovplyvujú ich hospodárske aktivity. POTENCIÁLNI PARTNERI VEREJNÝ SEKTOR SÚKROMNÝ SEKTOR KOMUNITNÝ SEKTOR § Miestna samospráva § Veké podniky § Komunitní lídri vrátane technických § Odbory § Miestne spolocenstvá odborov § Malé a stredné podniky, § Komunitné organizácie § Okresná alebo drobní podnikatelia sluzieb regionálna správa § Realitné a inzinierske § Miestne vzdelávacie § Sektorové rady a orgány organizácie institúcie (zdravotnícke, pre § Banky a ostatné financné § Miestne nábozenské vzdelávanie, dopravné) skupiny institúcie § Územno-plánovacia § Obchodné komory § Ostatné mimovládne komisia § Spravodajské médiá organizácie a skupiny: § Výskumné institúcie § Ostatné podporné mensiny, postihnutí a vyssie vzdelávanie podnikateské skupiny alebo inak znevýhodnení § Verejné sluzby § Profesné zdruzenia obcania, problémy § Komercné sluzby zivotného prostredia, § Súkromné vzdelávacie kultúrne, umelecké institúcie a historické záujmy § Skupiny expertov Tabuka 1.3: Potenciálni partneri v procese MHR 10Pozri napr. ,,Práca s podnikatemi v miestnom strategickom partnerstve", poradenská správa vydaná pre organizácie Business in the Community, britskú obchodnú komoru, zdruzenie miestnych samospráv a Neighbourhood Renewal Unit, http://www.bitc.org.uk/docs/Guidance_note.pdf. Prvá fáza: Organizácia procesu 28 Konecné zlozenie skupiny partnerov by malo by naozaj urcené strategickým ho- dnotením miestneho hospodárstva a samotnými hlavnými zástupcami z miestneho hospodárstva. VYTVORENIE RIADIACEHO VÝBORU Jedným zo spôsobov zapojenia partnerov je vytvori riadiaci výbor. Tento by mal pozostáva z hlavných partnerov zo vsetkých odvetví vrátane státnej správy, po- dnikov a MVO, a samospráva zvycajne poskytuje tomuto výboru institucionálnu podporu. Moderátori skupiny zohrávajú dôlezitú úlohu pocas stretnutí s rôznymi partnermi, pretoze z dôvodu protichodných záujmov môzu vznika problémy. Mo- derátoriskupinymôzudastretnutiamstupekontrolya môzubypotrebnív úvod- ných fázach tvorby stratégie MHR a tvorby partnerstiev. Riadiaci výbor môze by na zaciatku poradným orgánom. Postupom casu sa casto uvazuje o formálnejsích struktúrach. Prípadová stúdia SPANIELSKO: Strategický metropolitný plán Barcelony Strategický metropolitný plán Barcelony vytvoril efektívny institucionálny rámec, zalozený na neziskovom zdruzení (výbore), ktorý pozostáva z 300 clenov z vládnych, súkromných a mimovládnych organizácií. Zdruzenie je najreprezentatívnejsou formou riadiaceho výboru. Schvauje strategický plán, vytvára konsenzus a podporuje spolocné partnerstvo a spoluprácu. http://www.bcn2000.es/index_eng.html Tabuka 1.4: Prípadová stúdia institucionálneho rámca MHR Krok 4: Vytvorte systém na spoluprácu s ostatnými úrovami správy a vlády Národné, státne, provincné a regionálne úrovne správy zohrávajú podstatnú úlohu pri vytváraní prostredia, ktoré je nápomocné pre miestny hospodársky rozvoj a je preto vhodné v prípade potreby zapoji tieto stupne správy do strategického pláno- vacieho procesu. Okrem vzahov, ktoré MHR má s ostatnými lokálnymi plánmi, je potrebné bra do úvahy také programy, plány, smernice a nariadenia mimo regiónu, ktoré budú ma vplyv na program miestneho hospodárstva. Môzu to by napríklad národné, státne, provincné alebo regionálne zákony a zásady: § deregulácia telekomunikácií; § financné pravidlá; § normy zivotného prostredia; § zdaovanie; § pozemkové a majetkové zákony; § národné plány infrastruktúrnych investícií; a § rozpoctové transfery (casto vo forme úcelových grantov). Regionálne iniciatívy umozujú miestnym samosprávam spája zdroje a získava synergické efekty z práce v partnerstve s okolitými miestnymi samosprávami. Pra- covná skupina MHR by sa preto mala snazi o vytvorenie a/alebo pokracovanie Prvá fáza: Organizácia procesu 29 v uz vytvorených spoluprácach medzi jednotlivými úrovami správy, aby sa tak mohli iniciova a ovplyvova nové programy a iniciatívy. Regionálne iniciatívy: Niekoko nápadov Mnoho lokalít, obcí a miest v rámci regiónov spolocne pracovalo na zvýsení regionálnej kapacity pre miestny hospodársky rozvoj. Stratégie MHR obsahujú napr.: § vytváranie vzdelávacích a výskumných konzorcií medzi regiónmi; § vytváranie specializovaných institúcií vyssieho vzdelávania; § vytváranie regionálnych podnikateských zoskupení (budeme sa im venova neskôr); § regionálna propagácia na prilákanie a udrzanie si investícií; § vytvorenie regionálnych dodávateských reazcov na zvýsenie obchodu a investovania v rámci regiónu; § zlepsovanie regionálnych dopravných prepojení v rámci a mimo regiónu; § zlepsovanie regionálneho transferu technológií; a § posilovanie miestnych a regionálnych snáh o lobing smerom k vyssím stupom vlády. Tabuka 1.5: Regionálne iniciatívy Krok 5: Zvázte organizáciu na tvorbu stratégií a projektov MHR Vytvorenie príslusného organizacného usporiadania na tvorbu a realizáciu miestne- ho hospodárskeho rozvoja je významným krokom. Jeho uskutocnenie nie je potreb- né rozhodnú na zaciatku procesu tvorby stratégie, ale pocas tvorby stratégie. Exis- tuje mnozstvo umiestnení v rámci institúcie, kde by mohol by v rámci samosprávy MHR zaclenený, napríklad: § v rámci kancelárie primátora alebo prednostu úradu: Táto má výhodu viditenosti, a ,,váhy" podpory väcsiny najdôlezitejsích predstaviteov. Ak je MHR umiestnený v tomto oddelení, vemi pravdepodobne bude ma cennejsí profil a bude zameraný viac na plánovanie a zabezpecenie, co na druhej strane môze zabezpeci koordináciu s ostatnými oddeleniami samosprávy. Môze ale tiez ma menej implementacných zdrojov a by prílis závislý na volebnom ob- dobí primátora. § v rámci konkrétneho odboru: Na konkrétnom odbore (ako napr. registrá- cie pozemkov a majetku, územného plánovania) môze by MHR potenciál- ne zanedbávaný v porovnaní s hlavnou disciplínou odboru. Napríklad, ak je zaclenený na odbore územného plánovania, môze by strategické plánovanie MHR ovplyvnené smerom k problematike pozemkov a infrastruktúry a môze vyústi do situácie, ze sa bude menej úsilia venova ovplyvovaniu ostatných dôlezitých oblastí, ako je zlepsovanie priaznivého podnikateského prostredia (t.j. zjednodusovanie registrácie a prevádzky) a spojených aspektov (t.j. podpora rozvoja druzstiev a MSP). Správna riadiaca prax a rozvíjanie multidisciplinár- nych prístupov pomôze zabezpeci zdravé formulovanie plánov ako aj úspesnú realizáciu stratégie MHR. Prvá fáza: Organizácia procesu 30 § ,,Agentúrny" prístup: Agentúry miestneho hospodárskeho rozvoja (AMHR11) majú potenciál zlepsi koordináciu a synergiu s rozlicnými subjektami z vládne- ho a mimovládneho sektora. AMHR môze poskytova lepsie trvalo udrzatené podmienky tým, ze bude predchádza preruseniam, zaprícinených politickými procesmi. Prinezávislýchalebopolo-nezávislýchagentúrachMHRjepotrebnáobozretnos, aby sa zabezpecilo rovnoprávne zastúpenie partnerov s nizsím politickým alebo hospodárskym významom (napr. chudobní) a zabezpecenie dobrého prístupu k zdrojom a tvorbe rozhodnutí. Beznými nástrojmi na zaistenie sirsej participá- cie sú verejné fóra, komisie partnerov a mestské verejné zhromazdenia. Prípadové stúdie Brazília: Hospodárska rozvojová agentúra regiónu ABC Hospodárska rozvojová agentúra regiónu ABC bola zalozená v roku 1998 a je príkladom regionálnej mimovládnej agentúry, ktorej poslaním je zjednocova úsilie verejných a súkromných institúcií na podporu trvalo udrzateného hospo- dárskeho rozvoja. V agentúre ABC je zastúpených sedem miestnych samospráv a petrochemický priemysel, odbory a vzdelávacie institúcie metropolitného regiónu ABC. Má mnozstvo asociovaných organizácií, ako napr. rozlicné ob- chodné komory a SEBRAE ­sluzba na podporu mikro a malým podnikateom. www.agenciagabc.com.br Holandsko: Rozvojová korporácia Rotterdamu V Holandsku sú rozvojové korporácie samosprávami bezne pouzívané pri stimulácii hospodárskeho rozvoja, rozvoja priemyselných oblastí, umiestnenia administratívy a bývania. Rozvojová korporácia Rotterdamu (RKR) vystupujúca ako poradenská agentúra a partner podnikateom, ponúka skúsených zamestnancov vyskolených na poradenstvo novým alebo expandujúcim podnikom pri ich aktivitách a prevádzke v Rotterdame. Sluzby a pomoc sú v rozmedzí od hadania kancelárskych alebo skladových priestorov, bývania a úvodných informácií o Obchodnej komore (pre registráciu spolocnosti a obchodné informácie), az po docasné zamestnanecké agentúry a specialistov na poli logistiky, medzinárodného bankovníctva, daového a obchodného práva. www.obr.rotterdam.nl Tabuka 1.6: Prípadové stúdie agentúr miestneho hospodárskeho rozvoja 11AMHR: Agentúra miestneho hospodárskeho rozvoja. Pozri napríklad správu ILO ,, Agentúry miestneho hospodárskeho rozvoja: Medzinárodná spolupráca pre rozvoj udských zdrojov, demokratických ekonomík a boja proti chudobe". (http://www-ilo-mirror.cornell.edu/public/english/employment/led/download/adel.pdf) Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 31 Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva Fáza 2: Hodnotenie miestneho hospodárstva Krok 1: Vypracujte prehad predpisov a procedúr mestského úradu, ktoré ovplyvujú podnikateov. Krok 2: Identifikujte typy údajov, ktoré je potrebné zozbiera. Krok 3: Uskutocnite audit dostupných údajov a analýzu chýbajúcich dát a zozbierajte údaje. Krok 4: Vypracujte plán na vyplnenie informacných medzier. Krok 5: Analyzujte údaje a vypracujte z dostupných údajov hodnotenie miestneho hospodárstva. Poznanie a chápanie charakteristík miestnej ekonomiky je nevyhnutné, aby mohli partneri stanovi stratégiu do budúcnosti a uskutocni co mozno najlepsí výber programov a projektov. Komunita by preto mala by v co najväcsej moznej mie- re informovaná o vlastnej obci, meste alebo regióne a jeho úlohe v regionálnej, národnej a medzinárodnej ekonomike. Analytické hranice hodnotenia miestneho hospodárstva by nemali by limitované administratívnym vymedzením, ako je kataster obce, ale skôr hospodárskymi vzahmi v geografickej oblasti, ako napr. v metropolitnom regióne, oblasti dochádzania do práce alebo mesta a jeho vidieckej spádovej oblasti. Krok 1: Vypracujte prehad procedúr mestského úradu, ktoré ovplyvujú podnikateov Jednou z najefektívnejsích aktivít miestneho hospodárskeho rozvoja, ktorú môze samospráva uskutocni, je zlepsi procesy a procedúry, ktorým sú podnikatelia vystavení zo strany samosprávy. Z tohto dôvodu je potrebné úvodné hodnotenie. Toto hodnotenie by malo zhrnú vsetky aspekty kontaktov a vzahov samosprávy a podnikateov. Oblasti, ktoré by mali by preskúmané, nezahajú iba registráciu firiem a problematiku zdaovania, ale tiez to, ako klienti spomedzi podnikateov komunikujú so zamestnancami samosprávy a prístupnos pracovníkov samosprávy voci potrebám a poziadavkám podnikateov. Skúsenosti z praxe dokazujú, ze podnikatelia môzu ma vemi skoro prospech zo zjednodusenia procedúr v rámci samosprávy. Môze to by napríklad prostredníct- vom zjednodusenia plánovacích predpisov a predpisov v oblasti zivotného prost- redia. V mnohých prípadoch (pozri tabuku 2.1) sú tieto procedúry komplikované, casovo nárocné, nákladné a zapájajú viacero rôznych správnych orgánov. Uvedené je obycajne zdrojom demotivácie pre rozvoj podnikania, podporuje podnikateov pracova nelegálne a umozuje korupciu. Vsetky tieto faktory závazne brzdia tvor- bu pozitívneho a pre podnikanie priaznivého podnikateského prostredia. Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 32 Prvým krokom pri hodnotení priaznivého podnikateského prostredia je vykonanie kontroly vsetkých odborov samosprávy, identifikácia pravidiel, postupov a pred- pisov, ktoré regulujú podnikanie a urcujú, ako sú tieto pravidlá riadené v zmysle úcinnosti, efektívnosti, transparentnosti a zodpovednosti. Zatia co sa vykonáva tento interný prieskum, do procesu MHR by mali by zapojení podnikatelia for- mou podnikateských prieskumov a úcelových skupín, ktoré zadefinujú problémy podnikateov12. Je potrebné povzbudi neoficiálny sektor, aby sa zapojil do tohto procesu, aby bolo mozné porozumie prekázkam a moznostiam na jeho oficiálne zapojenie do procesu MHR. Tieová ekonomika si vyzaduje prístupy odlisné od tých, ktoré sa pouzívajú na zapájanie oficiálneho sektora, napríklad uskutocnenie poulicných stretnutí a rozhovory so skupinami nelegálnych obchodníkov13. Prieskum priaznivosti prostredia pre miestne podnikanie by mal ma v ideálnom prípade formu struktúrovaných dotazníkov a mal by by zameraný na dosiahnutie viacerých výsledkov14. Mal by sa snazi: § zisti, akodlhopodnikajújednotlivépodnikya podnikatelia,pocetzamestnancov, kvalifikáciu, vyrábané produkty, údaje o exporte a informácie o dodávateskom reazci; § zisti, co podnikateská komunita povazuje za hlavné silné a slabé stránky, prílezitosti a ohrozenia, ktorým je región vystavený; § zisti typy problémov, ktorým sú podnikatelia vystavení pri kontakte so sa- mosprávou a ostatnými úrovami správy; § informova sa o potrebách podnikateov, o tom, akými nápadmi môzu prispie do programu MHR; a § vytvori kontakt s miestnymi podnikmi, ktorý zabezpecí sformovanie trvácneho vzahu medzi podnikatemi a tímom MHR. Táto práca by mala by uskutocnená s vedomím, ze je to dvojstranný proces a ze podnikatelia by mali ma z úcasti na takomto prieskume úzitok. Keze podnika- telia poskytujú a delia sa o informácie a nápady, ich myslienkam a pripomienkam by mala by venovaná pozornos a ak je to mozné, aj kona v súlade s nimi. Part- neri z oficiálneho i neoficiálneho sektora sa musia pri poskytovaní informácií cíti bezpecne v zmysle právnych krokov a následkov. 12Pozri napríklad dokument ,,LED Local Business Enabling Environment Survey" Svetovej banky, umiestnený na webovej stránke Svetovej banky venovanej MHR: http://www.worldbank.org/urban/led/ 13Pozri napríklad správu ,,Decent work and the Informal Economy" Report VI, prednesenú na 90. schôdzi Medzinárodnej organizácie práce, Zeneva, jún 2002, kapitola V, dostupnú na: http://www.ilo.org/public/english/bureau/integration/informal/publicat.htm. 14Príklad jednoduchého prieskumu priaznivého prostredia pre miestne podnikanie je mozné nájs v casti vzorových dokumentov sekcie Pramene tejto publikácie. Hlavným zámerom nie je získa privea informácií o podnikateoch, ale skôr o tom, ako podnikatelia zmýsajú o prostredí v ktorom pôsobia, jeho silných a slabých stránkach, at. Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 33 Ke sú tieto informácie zhromazdené, mal by by vypracovaný akcný plán, ktorý bude reagova na hlavné otázky. Pravdepodobne to bude azká úloha a zo skúse- ností je mozné poveda, ze vypracovanie by sa malo zaca co najskôr. Vzhadom nato,zejetoúlohavyzadujúcaviaceroodborov,jedôlezitéodzaciatkupodporova medziodborovú spoluprácu. Ke zacne samosprávny tím vylepsova miestnemu podnikaniu priaznivé prostredie, jeho clenovia budú ma silnejsiu pozíciu pri pro- pagovaní podobných zlepsení podnikatesky priaznivého prostredia na ostatných úrovniach správy. Cieom tejto práce nie je nema ziadne predpisy a nariadenia, ale ma dobré predpisy. PRÍKLAD HODNOTENIA PREDPISOV ZACNI PODNIKA ,, " PROCEDÚRA CÍSLO CAS (POCET ) NÁKLAD (US$) DNÍ Preverenie obchodného mena 1 5 5 Zaplatenie registracného poplatku 2 2 0 Registrácia na Obchodnej rade 3 3 15 (zivnostenskom úrade) Registrácia pre federálnu da 4 10 0 Registrácia pre státnu da 5 7 0 Autorizácia pre tlac daových dokladov 6 5 5 od státu Registrácia v registri platiteov dane 7 2 0 samosprávy Zaplatenie poplatku v registri platiteov 8 1 120 dane samosprávy Autorizácia pre tlac daových dokladov 9 10 0 od mestskej správy daní Obdrzanie faktúr spolocnosti 10 5 180 Podanie ziadosti na prevádzkovú 11 90 0 licenciu Prijatie inspekcie z orgánu samosprávy 12 15 0 Otvorenie úctu na depozit príspevkov 13 10 0 sociálneho zabezpecenia Registrácia zamestnancov na sociálne 14 5 0 zabezpecenie Oznámenie na Ministerstvo práce 15 15 0 Spolu 15 185 320 Tabuka 2.1: Príklad hodnotenia predpisov ,,Zacni podnika" Príklady priaznivého podnikateského prostredia Doing Business in 2004 (Podnikanie v roku 2004): Porozumenie predpisom je prvou zo série výrocných správ skupiny Svetovej banky, prezentujúcou nové kvantitatívne indikátory o uplatovaní predpisov v oblasti podnikania, ktoré môzu byporovnávanémedziviacako130krajinamia zárovev case.Správaposkytuje uzitocné informácie o metodológii na hodnotenie predpisov ovplyvujúcich rozvoj podnikania a tiez servis otázok a odpovedí prostredníctvom internetu: http://rru.worldbank.org/doingbusiness/ Tabuka 2.2: Informacné zdroje týkajúce sa prostredia priaznivého pre podnika- nie Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 34 Krok 2: Identifikujte typy údajov, ktoré je potrebné zozbiera Ke sa rozhodujete, aké súbory údajov zozbiera ako súcas celkovej úlohy zberu informácií, je potrebné vzia do úvahy viacero faktorov: § úrove a detailnos existujúcich informácií, ktoré môzu by pouzité; § jednoduchos, s akou je mozné zozbiera nové informácie; § náklady na zber takýchto informácií ­ cas ako aj zdroje; § schopnos analyzova a interpretova informácie po zozbieraní do zmysluplnej stratégie MHR; a § praktické pouzitie (uzitocnos a platnos) informácií. Údaje MHR môzu by vyuzité na informovanie predstaviteov verejného sektora, ako aj budovanie verejného povedomia a na podporu pre ciele a aktivity MHR. Castokrát môze by obtiazne stimulova záujem o aktivity MHR bez toho, aby boli dostupné konkrétne údaje na tvorbu záujmu. Informácie MHR Druhy informácií a dôvody, preco by mali by takéto informácie zozbierané a ana- lyzované pre hodnotenie miestneho hospodárskeho rozvoja: DEMOGRAFICKÉ INFORMÁCIE § Informácie o populácii v obci dávajú základ pre pochopenie demografického profilu lokality, jej sociálnych potrieb a súcasných i budúcich trendov. § Prehaddemografickýchinformáciíposkytujedetailnejsieporozumeniefaktorov spojených s miestnou ekonomikou (napr. otázky pohlavia, profil zamestnanosti, vzdelanostná charakteristika, dostupnos udských zdrojov a kvalifikácie). § Poznanie demografických charakteristík komunity prispeje k základnému15 pochopeniu vplyvu programov a projektov MHR, najmä pre potreby monito- rovania a vyhodnocovania a na meranie ,,pridanej hodnoty"16 konkrétneho pro- gramu a projektu MHR. EKONOMICKÉ INFORMÁCIE § Tieto informácie umoznia pochopenie struktúry, charakteristiky a povahy miest- neho hospodárstva. § Prehad informácií o miestnom hospodárstve poda odvetví priemyslu umozní pohad na to, v akom stave je miestne hospodárstvo, ako je prepojené, ktoré odvetvia prosperujú, ktoré sú v útlme, kde existujú prílezitosti na rozvoj pod- nikania a agregovanú hodnotu miestnych výrobných reazcov. § Zozbieranie informácií o trhu práce môze poskytnú profil pracovnej sily, ktorý upozorní na úrove kvalifikácie, nedostatok kvalifikovaných pracovných síl, upadajúce kvalifikácie a trendy MHR. Môze by pouzitý na identifikáciu ne- dostatkov trhu práce, bariér vstupu na trh práce a rastu zamestnanosti a poten- ciálnych programov pracovnej sily, ako aj na identifikáciu tých priemyselných odvetví, ktorým treba pomôc a podpori ich usídovanie v rámci regiónu. Môze tiez identifikova specifické skupiny nezamestnanej populácie, co môze napomôc urci smer potrebných aktivít MHR. 15Pociatocný bod. 16,,Pridaná hodnota" je spôsob preukázania skutocnosti, ze projekt má vplyv nad rámec toho, co by sa stalo aj bez neho. Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 35 § Porozumenie povahe a rozsahu tieovej ekonomiky je nevyhnutným základom pre pochopenie toho, ako miestne hospodárstvo naozaj funguje. Je dôlezité vedie, ako tieová ekonomika prispieva a funguje s oficiálnym hospodárstvom a ako podporova a zvysova výrobnú kvalitu týchto aktivít. INFORMÁCIE O PROSTREDÍ PRIAZNIVOM PRE PODNIKANIE § Informácie o prostredí priaznivom pre podnikanie umozujú pochopi, ako akti- vity a kroky miestnej samosprávy pomáhajú podpori alebo brzdia podnikateov v oficiálnej a tieovej ekonomike. § Umozujú pochopi príciny podnikateských úspechov i neúspechov; typy podnikateov, ktoré v lokalite existujú alebo sa tam usídlili a dôvody preco tak urobili; ci podnikatelia vidia samosprávu ako podporovatea miestnej podnikateskej komunity; rozsah a pocet agentúr podporujúcich MSP a rozvoj podnikania; efektívnos týchto organizácií pri podpore nových podnikateov a rozvoji podnikania; stav pracovných vzahov; aké programy existujú; rozsah miestnych predpisov, ktoré ovplyvujú podnikateov a náklady na podnikanie (vea investicných rozhodnutí je zalozených na nákladoch na podnikanie na miestnej úrovni a v niektorých obciach/mestách môze by cas a náklady na zalozenie novej firmy vyssie ako v iných). § Iniciovanie prieskumu prostredia priaznivého pre podnikanie môze pomôc urci spokojnos a názory miestnych podnikov a pomôc tak smerova sa- mosprávu k zlepseniu cinností a aktivít, ktoré ovplyvujú priaznivos prostredia pre podnikanie. TVRDÁ INFRASTRUKTÚRA § Poskytuje informácie o stave a dostupnosti dopravy, telekomunikácií, plynu, vody, elektrickej energie a kanalizácie.Takéto údaje môzu upozorni na súcasné alebo hroziace nedostatky infrastruktúry a jej potreby a pomôc tak pri stanovo- vaní priorít investícií do infrastruktúry pre miestny hospodársky rozvoj. REGIONÁLNE, NÁRODNÉ A MEDZINÁRODNÉ INFORMÁCIE § Preskúmanie informácií o regionálnom, národnom a medzinárodnom hospo- dárstve napomôze pri identifikácii nových trhov a prílezitostí pre rozvoj pod- nikania (t.j. exportných aktivít, prevodov úhrad, sektorálnych prepojení, podpo- re cestovného ruchu). § Pochopením týchto ekonomických prepojení je mozné identifikova tie cinnosti, ktoré je potrebné posilni, aby sa dosiahla hodnota realizovaná mimo miestneho hospodárstva. To zvýsi cirkuláciu peazí do miestneho hospodárstva, pomôze vytvára pracovné miesta a rozvoju podnikania (napr. obyvatelia míajú svoje peniaze v obchodoch v iných mestách, pretoze nemôzu nájs tovary v danej lo- kalite). § Niektoré mestá, obzvlás veké mestá a exportné zóny, majú silné putá s región- mi v iných krajinách. Iné môzu ma silné prepojenia na obce a mestá a sekun- dárne mestá. Preto je dôlezité pochopi, ako je mozné naplno vyuzíva výhody zo zvysujúceho sa prepojenia medzi lokalitami, spolocnosami a obyvatemi, posilovania regionálnych a medzinárodných trhov pre miestnu hospodársku spoluprácu. Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 36 Tabuka 2.3 zobrazuje príklady druhov informácií, ktoré je mozné zozbiera v kazdej z týchto kategórií. INFORMÁCIE MIESTNEHO HOSPODÁRSKEHO ROZVOJA Vekos populácie, rozdelenie poda veku, miery rastu, odhadovanej miery rastu, vekosti domácností, at. Zamestnanci poda priemyselných odvetví (regionálne a celostátne, a zmeny v case). Veková struktúra a prehad povolaní zamestnaných a nezamestnaných. Priemerné týzdenné (mesacné) hrubé zárobky poda pohlaví a zamestnania na ciastocný/plný úväzok. Pocty a iné informácie o obyvateoch a aktivitách v tieovej Demografické ekonomike. Pocty a typy skôl, uciteov (prepocítané na plné úväzky) a vekosti tried. Institúcie alsieho a vyssieho vzdelávania poda typov a poctov posluchácov. Úrovne dosiahnutého vzdelania poda poctu a typov ­ porovnanie s celostátnymi údajmi. Pocty skolení, druhov, vekových skupín technicky kvalifikovaných jednotlivcov a tých, ktorí prechádzajú skolením; hodnotenie kvalifikácie, nedostatok a prebytok povolaní. Pocet a vekos firiem poda odvetví; pocty zamestnancov prepocítaných na plný úväzok. Pocet a typy ukoncení podnikania firiem poda vekosti, odvetvia a dátumu. Pocet prichádzajúcich investícií, zahranicných a domácich poda poctu zamestnaných, odvetvia, dátumu. Hospodárske Pocet zalozených nových podnikov poda vekosti, odvetvia, aktivity, exportu, vekosti spolocnosti. Náklady na prenájom a kúpu voných priestorov pre priemysel a sektor sluzieb, poda vekosti. Úrove obsadenosti priemyselných a obchodných priestorov poda vekosti, umiestnenia, miery absorpcie. Statistiky prístavu, letiska, nákladnej a osobnej zeleznicnej dopravy; pocet firiem tieovej ekonomiky. Rozsah byrokracie a stupe nárocnosti splnenia vsetkých byrokratických podmienok. Existencia sietí podporujúcich podnikanie, ako napr. Obchodnej Podnikateské komory. prostredie Podpora miestnych orgánov rozvoju podnikania ­ ponúkané alebo dotované sluzby. Schopnos miestnej samosprávy realizova hospodársky rozvoj; prístup k financovaniu. Kvalita poskytovania vody, elektrickej energie a kanalizácie v oblastiach ekonomickej aktivity. Tvrdá Hodnotenie dostupnosti pozemkov, nehnuteností, kancelárskych infrastruktúra priestorov pre ekonomické aktivity. Dostupnos a kvalita cestných komunikácií a ostatných dopravných foriem k najblizsím hlavným trhom. Co robia ostatné mestá v zmysle miestneho hospodárskeho rozvoja. Ako si priahlé obce a mestá konkurujú. Ako spolupracujú, alebo by mohli spolupracova. Regionálne a Co sa deje na národnej úrovni. celostátne Prílezitosti dostupné prostredníctvom státnej vlády. Hlavné medzinárodné/globálne trendy, ktoré môzu ovplyvni miestnu oblas. Prílezitosti a ohrozenia prezentované regionálnou správou. Tabuka 2.3: Informácie miestneho hospodárskeho rozvoja Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 37 Krok 3: Uskutocnite audit dostupných údajov a analýzu chýbajúcich dát a zozbierajte údaje Uskutocnenie hodnotenia miestneho hospodárstva znamená zozbiera strategicky dôlezité informácie a potom ich analyzova. Predbezné hodnotenie by malo urci dostupné kvantitatívne a kvalitatívne informácie o zdrojoch, struktúre a trendoch vo výrobe a zamestnanosti, kvalifikácii a ostatných zdrojoch MHR a identifikova medzeryv informáciách.Dôkladnéhodnoteniemiestnehohospodárstvavyplnímed- zery v informáciách, na ktoré upozornilo predbezné hodnotenie a poskytne základ pre úspesné vypracovanie stratégie MHR. Tieto informácie by mali poukáza na projekty a programy, ktoré posilnia hospodársku základu miestnej lokality. Zber údajov je prvým krokom realizácie hodnotenia miestneho hospodárstva a pre tento úcel existuje niekoko analytických nástrojov. Dobre známou metódou je SWOT analýza (silné a slabé stránky, prílezitosti, ohrozenia), ktorá sa pouzíva na hodnote- nie konkurencieschopnosti17 miestneho regiónu (pozri tabuku 2.4). Hodnotenie by malo identifikova verejné, podnikateské a mimovládne zdroje a institucionálne kapacity, ako aj zozbiera a analyzova nové alebo existujúce kvantitatívne a kvalitatívne informácie. Je dôlezité vybudova efektívny systém riadenia vedomostí na organizáciu vytvorených dát a pre ich budúce pouzitie pri monitorovaní, hodnotení a propagácii. Zber údajov by mal by dobre naplánovaný, keze môze by vemi nákladný a casovo nárocný. Dôsledný prístup ku zberu kvantitatívnych dát by mohol spotrebova celý rozpocet MHR a úspesné mestá postupujú casto strategicky a inovatívne pri stanovení typu a kvality zbieraných informácií a metódach na ich získanie. Pri zbere informácií je potrebné si uvedomi, ako budú informácie pouzité, ich význam a ich pouzitenos v hodnotení miestneho hospodárstva. Tabuka 2.4: Zber údajov Potrebné sú kvantitatívne ako aj kvalitatívne údaje. Spoliehanie sa iba na kvanti- tatívne informácie môze zastrie dôlezité fakty o miestnej ekonomike a tak zbrzdi rozvoj MHR a podnikania. Kvalitatívne metódy, ako sú specializované úcelové skupiny a prieskumy s obchodnou komorou, clenmi asociácie podnikateov, podnikatemi a lídrami verejného sektora, sú dôlezitými technikami pri tvorbe ho- dnotenia miestneho hospodárstva s vyuzitím názorov hlavných poberateov výhod. Je to casto krát z pohadu nákladov efektívny spôsob získavania informácií, najmä tam, kde údaje o hospodárstve este nie sú dostupné na lokálnej úrovni. Zapojenie predstaviteov partnerov do poradnej skupiny, ktorá dohliada na, resp. vedie zber a analyzovanie údajov, môze by pocas programu zdrojom podpory partnerov. Tiez buduje dôveru partnerov. Informovanie o postupe a stimulovanie diskusií o zozbieraných informáciách je súcasou procesu tvorby spolocnej vízie. Hoci je tento proces casto obtiazny a casovo nárocný, spolocná vízia a dohoda partnerov môzu by dosiahnuté, iba ak sú vsetci partneri od zaciatku zapojení do tvorby vízie. 17Pozri napríklad SWOT analýzu prezentovanú v profile Programu miestneho hospodárskeho rozvoja na roky 2000-2006 Ballymena Borough Council: ,,Budovanie trvalo udrzatenej prosperity". http://www.ballymena.gov.uk/downloads/econ%20dev%20strategy.pdf Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 38 Krok 4: Vypracujte plán na vyplnenie informacných medzier Pri vyhadávaní informácií, ktoré sú bu nedostupné alebo neexistujú a vypaní informacných medzier je dôlezité vytvori medziodborový tím, ktorý vykoná audit právneho, financného a regulacného prostredia, ktoré ovplyvuje podnikateov. Hlavným bodom zisovania a porovnávania relatívnych postupov a procedúr pre rozvoj podnikania v miestnej ekonomike je vykona prieskum názorov podnikateov. Takéto prieskumy majú v ideálnom prípade podobu struktúrovaných dotazníkov a mali by ma za cie dosiahnu viacero výsledkov. Mali by sa snazi: § zisti, akodlhopodnikajújednotlivépodnikya podnikatelia,pocetzamestnancov, kvalifikáciu, vyrábané produkty, údaje o exporte a informácie o dodávateskom reazci; § zisti, co podnikateská komunita povazuje za hlavné silné a slabé stránky, prílezitosti a ohrozenia, ktorým je región vystavený; § zisti typy problémov, ktorým sú podnikatelia vystavení pri kontakte so sa- mosprávou a ostatnými úrovami správy; § informova sa o potrebách podnikateov, o tom, akými nápadmi môzu prispie do programu MHR; a § vytvori kontakt s miestnymi podnikmi, ktorý zabezpecí sformovanie trvácneho vzahu medzi podnikatemi a tímom MHR. Táto práca by mala by uskutocnená s vedomím, ze je to dvojstranný proces a ze podnikatelia by mali ma z úcasti na takomto prieskume úzitok. Keze podnika- telia poskytujú a delia sa o informácie a nápady, ich myslienkam a pripomienkam by mala by venovaná pozornos a ak je to mozné, aj kona v súlade s nimi. Part- neri z oficiálneho i neoficiálneho sektora sa musia pri poskytovaní informácií cíti bezpecne v zmysle právnych krokov a následkov. Specializované úcelové skupiny môzu by nápomocné pri krízovej kontrole infor- mácií z prieskumov a prehbení analýzy. Takáto analýza môze napríklad zisti, ze vlastníci a manazéri podnikov sú vystavení nedostatku vhodne kvalifikovaných robotníkov v konkrétnej odbornej kvalifikácii. V takomto prípade by bolo vhodné vytvori specializovanú úcelovú skupinu zameranú na ziadané kvalifikácie, ktorá by pozostávala z hlavných podnikov, tímu MHR a miestnych institúcií odborného a vyssieho vzdelávania. INSTITUCIONÁLNE HODNOTENIE Jedným z hlavných faktorov, ktorý ovplyvní proces miestneho hospodárskeho rozvoja, je kvalita miestnych institúcií. To platí nielen pre institúcie miestnej samosprávy, ako sú tie, ktoré sú zodpovedné za poskytovanie sluzieb a reguláciu miestnej ekonomiky, ale tiez pre súkromné a mimovládne institúcie. Coraz viac je dôlezité hodnoti kapacitu, výkonnos a riadenie kúcových institúcií v procese miestnehohospodárskeho rozvoja,abysatakvytvorilivhodnénástrojenazlepsenie ich schopnosti vytvára MHR.Tento proces je známy ako ,,institucionálne hodnote- nie" (pozri tabuku 2.5). Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 39 Existujú rôzne typy institucionálneho hodnotenia. Môze to by napríklad kom- plexný prístup, ktorý skúma vsetky vnútorné a vonkajsie faktory, ktoré môzu posilni institucionálne schopnosti, az po prístupy na riesenie problémov, ktoré sa sústreujú na pochopenie spôsobov, ako zlepsi reakcie institúcií na konkrétne prevádzkové problémy. Institucionálne hodnotenie môze by realizované externý- mi expertmi alebo ako vnútorný proces spolupráce. Kontrahova skúsených ex- terných konzultantov je mozné v prípade, ze neexistujú domáce skúsenosti, alebo nie sú dostupní kvalifikovaní pracovníci, alebo tiez v prípade, ke je potrebné ma nezávislý audit organizácie, aby sa predislo predpojatým záverom a konfliktom záujmov.Títo externí konzultanti budú analyzova interné a externé institucionálne prostredie a vytvoria si svoje vlastné závery. Institucionálne hodnotenie UNCHS: Manuál pre organizacné hodnotenie s princípom vzájomnej spol- upráce v umi obývaných organizáciách: Manuál je navrhnutý specificky na analyzovanie efektívnosti a úcinnosti kazdodennej prevádzky v agentúrach a orgánoch, zodpovedných za poskytovanie verejných tovarov a sluzieb. Manuál navrhuje pre institucionálne hodnotenie princíp vzájomnej spolupráce. http://www.unchs.org/unchs1/llm/word/books/collaborativeorg.do Tabuka 2.5: Institucionálne hodnotenie V ,,institucionálnom hodnotení s princípom spolupráce" ide o neustále za- pojenie hodnotených do návrhu, získavania informácií a preskúmavania zistení. Úlohou externých expertov je najmä vies a pomáha. Zamestnanci sami tvoria závery. Skúsenosti ukazujú, ze tento prístup pomáha prija za vlastnú dôlezitos, ktorá sa hodnoteniu prisudzuje a zvysuje presnos a efektívnos hodnotenia, pretoze zamestnanci organizácie majú väcsiu dôveru v proces ako celok. Z dôvodu charakteristiky tohto prístupu sú zamestnanci viac naklonení institucionálnym zmenám, ktoré sú navrhované ako výsledok takejto formy hodnotenia. Podstat- ne to môze znízi náklady na hodnotenie, pretoze zamestnanci vykonajú väcsinu práce bez toho, aby potrebovali vekú skupinu drahých externých konzultantov. Vo vseobecnosti pozostáva institucionálne hodnotenie vyuzívajúce princíp spolupráce z nasledujúcich fáz: Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 40 PLÁNOVANIE INSTITUCIONÁLNEHO HODNOTENIA Fáza Cinnosti Fáza 1 Návrh Vytvorí sa hodnotiaci tím, aby spolocne navrhol spôsob, a odsúhlasenie akým bude organizácia hodnotená a dosiahol v tomto hodnotiaceho smere dohodu. procesu Fáza 2 Zber informácií Hodnotenie kvality produktov a sluzieb sa uskutocuje prostredníctvom rozhovorov a skupinových diskusií so zamestnancami, vedúcimi a manazérmi. Zamestnanci nehodnotia iba svoje vlastné organizacné zlozky, ale tiez zlozky, ktoré poskytujú ostatné druhy interných sluzieb. Druhé hodnotenie sa uskutocní s ,,klientmi" organizácie, aby sa zistila spokojnos s poskytovanými sluzbami/ produktmi. Obycajne sa vykonáva formou dotazníkov a rozhovorov so vzorkou zákazníkov. Fáza 3 Analyzovanie Výsledky sú na zaciatku ohodnotené ratingom ,,uspokojivý" informácií alebo ,,potrebné zlepsenie". Potom sa o výsledkoch diskutuje v rámci hodnotiaceho tímu a v rámci kazdej z organizacných zloziek. Fáza 4 Formulovanie Kazdá zo zloziek by mala prediskutova, aké opatrenia opatrení na je mozné prija na zlepsenie úrovne internej a externej zlepsenie spokojnosti. Hodnotiaci tím potom analyzuje návrhy. Fáza 5 Vypracovanie Hodnotiaci tím pripraví správu, ktorá zhrnie proces správy a výsledky institucionálneho hodnotenia s detailnými a dosiahnutenými akcnými plánmi, navrhujúcimi zlepsenia efektívnosti a úcinnosti institúcie. Tabuka 2.6: Plánovanie institucionálneho hodnotenia Krok 5: Analyzujte údaje a vypracujte hodnotenie miestneho hospo- dárstva ANALÝZA INFORMÁCIÍ Získané informácie dávajú základ pre hodnotenie ekonomickej situácie obce. V ideálnom prípade sa uskutocní s pomocou skúseného experta v oblasti MHR alebo obdobného odborníka a malo by, co je najdôlezitejsie, zaha vstup partne- rov prostredníctvom vytvorenia hlavného poradného tímu, zlozeného zo zástupcov (ideálne nie viac ako siestich) rôznych partnerských skupín. Tento poradný tím by mal vies a diskutova o zisteniach s konzultantom a bude zohráva hlavnú úlohu pri poskytovaní zistení sirsiemu auditóriu partnerov. Mal by tiez zaca poukazova na programy a projekty, ktoré sú (1.) potrebné a (2.) mozné. Na analyzovanie informácií je mozné pouzi viacero nástrojov. Jedným z týchto nástrojov je SWOT analýza (analýza silných a slabých stránok, prílezitostí a ohro- zení). SWOT analýza je casto pouzívaným nástrojom v strategickom plánovaní, ktorý sa snazí organizova interné a externé faktory, ktoré prispievajú rozvoju alebo ho brzdia. SWOT analýza ekonomických podmienok v obci sa zameriava na silné a slabé stránky hospodárstva, prílezitosti a ohrozenia ekonomiky. Pomôze naznaci, na co by sa mala stratégia sústredi (pozri tabuku 2.7). V ideálnom prípade by mala by kazdému prvku SWOT analýzy stanovená priorita, i ke stací iba neformálnym Druhá fáza: Hodnotenie miestneho hospodárstva 41 spôsobom. Nezabudnite zahrnú analýzy údajov, ktoré boli spracované, výsledky prieskumu priaznivosti prostredia pre miestne podnikanie, institucionálne hodnote- nie v rámci mestského úradu, ako aj akékovek pripomienky z konzultácií, ktoré sa podarilo zozbiera. SWOT analýza je dobrým nástrojom na zostavenie rôznych hodnotení miestneho hospodárstva s cieom formulova stratégie, ktoré vyuzívajú výhody silných strá- nok a prílezitostí miestnej ekonomiky a minimalizujú jej ohrozenia a slabé stránky. Je preto dôlezité stanovi poradie problémov, na ktoré môzu miestni predstavitelia reagova a tých oblastí, ktoré nemôzu ovplyvni (t.j. napr. výmenné kurzy). SILNÉ STRÁNKY SLABÉSTRÁNKY 1. Výhodná geografická poloha s dobrými 1. Rastúci pocet nelegálne postavených spojeniami cestných komunikácií budov ako následok chýbajúceho a zeleznice, umiestnenie na hlavnej územno-plánovacieho systému, ktorý regionálnej dianici. zapríciní veké azkosti pri umiestnení 2. Prístup k dvom hlavným hranicným priemyselnej zóny a dostupnosti priechodom, pricom 65% vsetkých pozemkov pre priemysel. importovanýchtovarovpretototeritórium 2. Nedostatocný mestský rozpocet prechádza cez tieto priechody. a kapacita na podporu rozvíjajúceho sa 3. Oblas je bohatá na nerastné suroviny, súkromného sektora. ktoré sa pouzívajú v stavebnom 3. Nepriaznivé prostredie pre investície. priemysle. 4. Slabá infrastruktúra a nespoahlivá 4. Mladá a vzdelaná populácia (väcsina dodávka vody, kanalizácie a elektrickej populácie má menej ako 30 rokov, veký energie. pocet absolventov odborných stredných 5. Nedostatocný zavlazovací systém, skôl). nepokrývajúci ornú pôdu. 5. Geografické a klimatické podmienky 6. Nedostatok opatrení na podporu sú priaznivé pre horský cestovný podnikania pre miestnych farmárov. ruch a ponohospodárstvo (dve rieky poskytujú dostatocnú zásobu vody). 6. Dobré vzahy medzi verejným a súkromným sektorom. 7. Oblas má veký pocet malých a ziskových miestnych strojárskych a kovospracujúcich firiem. PRÍLEZITOSTI OHROZENIA 1. Veká diaspóra, poskytujúca prílezitosti 1. Neochota spolupracova v partnerstve na prilákanie investicného kapitálu s ostatnými miestnymi samosprávami. a zo zahranicia sa vracajúcich 2. Bariéry rozvoja miestnych podnikov vysahovalcov. v podobe vysokých ciel a daového 2. Rastúci záujem zahranicných systému. spolocností o investovanie do 3. Neschopnos dohodnú sa na právnom miestneho súkromného sektora. a regulacnom rámci v odvetviach 3. Modernizácia niekokých v minulosti obchodu a priemyslu. zatvorených miestnych fabrík 4. Pomalý proces privatizácie, ktorý má zahranicnými spolocnosami. za následok pokracujúce zhorsovanie 4. Dostatocná dodávka vody umozujúca stavu v minulosti státom vlastnených vybudovanie lacného zavlazovacieho podnikov. systému. 5. Nedostatok bánk a legálnych úverov 5. Cezhranicná spolupráca a potenciálna pre ponohospodárov a ostatných deklarácia samosprávy ako zóny lokálnych výrobcov a podnikateov. voného obchodu. 6. Rozvoj firiem z odvetví strojárstva a kovospracujúceho priemyslu. Tabuka 2.7: Príklad SWOT analýzy Tretia fáza: Tvorba stratégie 42 Tretia fáza: Tvorba stratégie Fáza 3: Tvorba stratégie Krok 1: Vytvorte víziu: Konsenzus odsúhlasený partnermi o preferovanej ekono- mickej budúcnosti obce. Krok 2: Vypracujte ciele: Identifikujte hlavné prioritné oblasti pre cinnosti, ktoré naplnia víziu; specifikujte pozadované výsledky plánovacieho procesu MHR. Krok 3: Stanovte úlohy: Definujte výkonnostné normy a ciele pre rozvoj; sú casovo ohranicené a meratené. Krok 4: Vytvorte programy: Definujte a vytvorte skupiny navzájom podobných projektov, ktoré spolocne dosahujú konkrétne úlohy. Krok 5: Vyberte projekty: Implementujte konkrétne programové zlozky; majú stanovené priority, urcené náklady, sú casovo ohranicené a meratené. Krok 1: Tvorba vízie Vízia by mala by opisom partnermi preferovanej hospodárskej budúcnosti obce, t.j. kde si obec, mesto alebo komunita praje by v budúcnosti (zvycajne o tri, pä aleboosemrokov).Hocivízianemusíbyplnedosiahnutená,dávaobcijasnýpocit smerovania. Proces stanovenia vízie musí by vynaliezavý ako aj realistický. Vízia by mala vychádza a zohadova hlavné oblasti, na ktoré upozornilo hodnotenie miestneho hospodárstva. Na základe vízie budú stanovené ciele, úlohy, programy a projektové akcné plány. Vízia by mala by vytvorená a odsúhlasená vsetkými partnermi. Iba s takýmto pocitom ,,vlastníctva" bude vízia pôsobi ako vodítko pre stratégiu a usmerova tak cinnosti jednotlivých partnerov jedným smerom. Mno- ho miest vyuzíva na prezentáciu výsledkov hodnotenia miestneho hospodárstva a tvorbu vízie mestské verejné schôdze (pozri tabuku 3.1). ,,Do roku 2010 bude ma toto mesto dynamickú, podnikatesky orientovanú samosprávu a bude charakterizované príazlivým, pre podnikanie priaznivým prostredím, ktoré poskytuje základ pre veký rozsah podnikateských a zamestnaneckých prílezitostí." Tabuka 3.1: Príklad ,,Vízie" MHR Krok 2: Vytvorenie cieov Ciele smerujú ku konkrétnym výsledkom, ktoré sa obec snazí dosiahnu. Ciele sú ovea opisnejsie a konkrétnejsie ako oficiálna vízia a mali by sa priamo vzahova k zisteniam z hodnotenia miestneho hospodárstva. Skúsenosti z praxe dokazujú, ze pre výber cieov je zvládnutený pocet obycajne nie väcsí ako ses18. Cie 1: Transformova miestnu samosprávu tak, aby pozitívne reagovala na potreby zo strany podnikateských klientov. Cie 2: Umozni adekvátne poskytovanie podnikateských sluzieb a podmienok na podporu rozvoja a rastu nových a rozvíjajúcich sa podnikov. Tabuka 3.2: Príklady cieov MHR 18 Pozri napríklad ciele, ktoré obsahuje Stratégia MHR obce Kaçanik, Kosovo http://www.komuna-kacanik.org/en/strategy/. Tretia fáza: Tvorba stratégie 43 Krok 3: Stanovenie úloh Úlohy sú este konkrétnejsie. Mali by by casovo ohranicené a meratené. Záme- rom je vyuzi výhody silných stránok, prekona slabé stránky, vyuzi prílezitosti a venova sa ohrozeniam identifikovaným pocas hodnotenia miestneho hospodárst- va. Vseobecne akceptovaným spôsobom ako formulova úlohy je skontrolova, ci spajú kritériá SMART (z anglického Specific, Measurable, Attainable, Rea- listic, Time bound, t.j. konkrétne, meratené, dosiahnutené, realistické, casovo ohranicené). SMART ÚLOHY Specific ­ konkrétne: Reaguje úloha na konkrétny problém? Measurable ­ meratené: Je mozné mera vplyv, ke sa úloha splní? Attainable ­ Je to úloha, ktorú je mozné splni? dosiahnutené: Realistic ­ realistické: Bude dostatok zdrojov na splnenie úlohy? Time bound ­ casovo Je jasné, aký cas bude potrebný na splnenie úlohy? ohranicené: Je casové ohranicenie reálne? Tabuka 3.3: SMART úlohy Úloha kazdý cie rozdeuje na alsie samostatné zlozky. Cie 1: Transformova miestnu samosprávu tak, aby pozitívne reagovala na potreby zo strany podnikateských klientov. Úloha 1: Do roku 2006 zlepsi podnikateské procesy, vzahy a sluzby tak, aby podnikateské prieskumy vykazovali hodnotenie 90%-nej spokojnosti vo vsetkých vzahoch so samosprávou. Cie 2: Umozni adekvátne poskytovanie podnikateských sluzieb a podmienok na podporu rozvoja a rastu nových a rozvíjajúcich sa podnikov. Úloha 2: Do roku 2006 prostredníctvom prieskumu názorov podnikateov zabezpeci, aby 80% podnikateov hodnotilo priaznivos miestneho prostredia pre podnikanie za podstatne zlepsenú. Tabuka 3.4: Príklad cieov a úloh MHR Krok 4: Tvorba programov Po ukoncení hodnotenia miestneho hospodárstva a stanovení vízie, cieov a úloh bude musie obec rozhodnú o hlavných programoch, ktoré sa stanú základom jej stratégie. Samosprávy dnes vyuzívajú mnoho mozností a programové alternatívy uvedené alej sú typické základné moznosti. Programy v nich uvedené pokrývajú prakticky vsetky mozné intervencie MHR a ke sa obce stanú sofistikovanejsími, stanú sa takými i programy a projekty, ktoré vytvoria. Napriek tomu, ze tu popi- sujeme vea alternatív, je potrebné vykona jasný výber programov a projektov, ohranicený potrebami a zdrojmi. Tretia fáza: Tvorba stratégie 44 Posúdenie úrovne dostupnosti tvrdej a mäkkej infrastruktúry je dôlezité na zabezpecenie vytvorenia vhodnej stratégie, vrátane relevantných programov. Na- príklad,obecs nedostatkompozemkovurcenýcha vhodnýchprepouzitievpriemys- le by urobila dobre, ak by sa zamerala na zabezpecenie vhodnej ponuky pouzitenej pôdypredtým,nezvyberieprogramnaprilákaniepriamychzahranicnýchinvestícií. Tam, kde je limitovaná základná infrastruktúra, budú dobrým startovacím bodom programy, ktoré pomôzu miestnej samospráve sprístupni schémy samofinancova- nej infrastruktúry a súkromného prevádzkovania infrastruktúry. O programoch, ktoré sa snazia o prilákanie priamych zahranicných investícií by sa malo uvazova az na záver a obozretne. Skúsenosti z praxe dokazujú, ze mnoho úsilia venovaného priamym zahranicným investíciám je zbytocného, pokia nie je dobre premyslené a zamerané. Existujú pocetné príklady projektov prichádzajúcich investícií, ktoré lokálne zlyhali v dôsledku zmien na národných a medzinárodných hospodárskych a financných trhoch19. Pri výbere programov MHR existuje rad problémov ako aj prílezitostí, ktorým sa obce musia venova a prioritou, hoci azko dosiahnutenou, je výberovos a úcelnos. Jedným z najefektívnejsích spôsobov, ako je mozné dosiahnu vytvore- nie pracovných miest je vytvorenie programov MHR, ktoré zlepsia priaznivos miestneho prostredia pre podnikanie a podporia vznik mikro, malých a stredne vekých podnikov20. Následne bude výber závisie od výsledkov hodnotenia miestneho hospodárstva. Obce, ktoré sú postihnuté zánikom hlavných, tradicných priemyselných odvetví, budú musie zvázi vhodnos vytvorenia programu na re- generáciu, zalozenom na postihnutých odvetviach alebo osobitne postihnutej casti obce alebo mesta. alsou skúsenosou z praxe je, ze programy by sa mali realizova vtedy, ke sa skutocní odborníci odhodlali riadi ich. Projektoví odborníci môzu pochádza z miestnej samosprávy, súkromného sektora, komunity alebo ostatných sektorov (napr. výskumných alebo vzdelávacích institúcií). V ideálnomprípadebypocetprogramovýchoblastímalbyobmedzenýnasesale- bo menej, v závislosti od dostupných udských a financných zdrojov. To zabezpecí, ze sa úsilie tímu MHR nepresilí. Tiez to donúti tých, co prijímajú rozhodnutia, aby sa sústredili na priority. 19Pozri napríklad správu ,,Prichádzajúce investície v severnomAnglicku: Mimo kontroly?", autor Keith Burge, Economic Research Services Ltd. http://www.ncl.ac.uk/~ncurds/ideas/burge.htm 20Pozri napríklad: CARE's Local EconomicAnalysis to Promote Market Driven Enterprise (LEAP) program http://www.careinternational.org.uk/cgi-bin/display_project_printable.cgi?project_id=69. Tretia fáza: Tvorba stratégie 45 Programová alternatíva 1: Zlepsenie miestnej podnikateskej investicnej klímy Na zlepsenie miestnej podnikateskej investicnej klímy je mozné vykona hodnotenie priaznivosti miestneho podnikateského prostredia, ktoré stanoví výkonnos a efektívnos samosprávy v tých aspektoch investicnej klímy, nad ktorými má kontrolu. Samospráva by sa mala snazi by vnímavá voci potrebám podnikateov a zavies také postupy a predpisy, ktoré zjednodusia pôsobenie miestnych podnikateov. Pritom by mala samospráva realizova i projekty, ktoré zjednodusia komplikované a byrokratické postupy a pravidlá na zalozenie, vlastníctvo, prevádzkovanie a riadenie podniku. Takéto projekty by mali by verejne citatené a transparentné a mali by by iniciované spolocne a v spolupráci s miestnymi podnikmi a zdruzeniami miestnych podnikateov. Projekty môzu zaha napr.: Územné a majetkové plánovanie, plánovanie rozvoja: Zabezpecenie efektívnej legislatívy vlastníctva a identifikácie pozemkov a systému registrácie majetku umozní podnikateom realizova kvalifikované hodnotenia a rozhodnutia ohadom umiestnenia a rozsírenia, vlastníctve majetku a investícií, ako aj o budúcomplánovanípodnikania.Revíziaa zlepseniefungovaniaúzemno-plánovacieho systému a systému kontroly rozvoja môze zjednodusi rozvoj a regeneráciu majetku a môze urýchli realizacné dohody a programy výstavby. Dostupnos a údrzba infrastruktúry: Zabezpecovanie dostupnosti a údrzby tvrdej infrastruktúry vrátane elektrickej energie a plynu, vody a kanalizácie, zneskodovania odpadov a telekomunikácií je hlavnou úlohou miestnej samosprávy. Obce môzu uskutocni audit existujúcej dostupnosti sluzieb a budúcich poziadaviek a realizova programy a projekty, ktoré zabezpecia, aby takáto infrastruktúra bola dostupná v standardoch a kvalite potrebnej na udrzanie a zlepsenie miestnej podnikateskej a investicnej klímy. Registrácia podnikateov a vydávanie licencií: Zabezpecenie existencie efektívnej a transparentnej legislatívy registrácie podnikateov a systému vydávania licencií umozní podnikateom plánovanie a rast vediac, ze tieto oblasti sú konstantné a nie sú závislé na osobnej láskavosti, klientelizme, korupcii a neformálnych podnikateských stykoch. Existencia miestneho daového a fiskálneho systému, ktorý je verejne citatený a preukázatene úcinný a ktorý má efektívnu a spravodlivú mieru daového zaazenia a výber daní, povzbudí podnikateov respektova a podriadi sa procedurálnym pravidlám. Podporovanie dodrziavania miestnych podnikateských noriem: Iniciácia a podporovanie dodrziavania miestnych podnikateských noriem môze poslúzi pri zvysovaní úrovne podnikateských praktík a postupov akceptovaných v rámci samosprávy. Respekt a akceptácia noriem na pracoviskách v oblasti zdravia a bezpecnosti, spolocne s uznávaním sociálnych a environmentálnych noriem a povinností môze zaisti také podnikateské prostredie, v ktorom vsetci podnikatelia pôsobia na akceptovanej úrovni. Takéto programy môzu obsahova napr. predpisy v oblasti pracovného casu a programy pre HIV/AIDS pozitívnych a môzu vies k dôslednejsej a efektívnejsej aktivite podnikateov i trhu práce. Vnútorná prevádzka a procedúry: Samosprávy môzu iniciova programy, ktoré zlepsia chod vnútornej prevádzky a pracovných postupov. Tieto môzu obsahova zrusenie predpisov, ktoré sú nepriaznivé pre rozvoj podnikania a zárove udrza dobré obecné normy. Môzu to by napr. tvorba verejných ohlásení a systém konzultácií s podnikatemi o vsetkých nových procedúrach, o ktorých zavedení obec uvazuje, kontrolu pozitívneho správania sa samosprávy a to, ako sú samosprávou prijímané a vybavované ziadosti od podnikateov. Môzu by vypracované nové systémy, ktoré poskytnú menný zoznam pracovníkov v rámci samosprávy pre kazdý z jeho odborov, ktorí majú vplyv na rozvoj a plánovanie podnikania. Programy by mohli upozorni na podnikateské aktivity samosprávy prostredníctvom dostupných a transparentných informácií o rozhodovaní samosprávy a odstráni tak moznos protekcie. Podpora investícií a marketing: Samosprávy môzu do znacnej miery zlepsi miestnu podnikateskú a investicnú klímu tak, ze navrhnú a efektívne zrealizujú stratégiu marketingu a podpory na povzbudenie investovania v rámci obce. Tabuka 3.5: Programová alternatíva 1: Zlepsenie miestnej podnikateskej investicnej klímy Tretia fáza: Tvorba stratégie 46 Programová alternatíva 2: Investovanie do tvrdej strategickej infrastruktúry Investovanie do tvrdej infrastruktúry zaha investície do zlepsenia fyzického prostredia pre podnikateov a zatraktívni ho tak pre udrzanie podnikateov, ich rast a získavanie. Mozné projekty sú: § budovanie alebo zlepsovanie hlavných prístupových ciest; § zlepsovanie zelezníc pre sluzby osobnej a nákladnej dopravy; § budovanie, zlepsovanie a/alebo rozsírenie miestneho letiska; § budovanie, zlepsovanie a/alebo rozsírenie miestneho prístavu; § budovanie, zlepsovanie a/alebo rozsírenie priemyselných lokalít a budov; to môze ma akúkovek formu od pestovania stromov, cez komplexnú úpravu lokality, az po budovanie celých nových vedeckých parkov; § zvysovanie dostupnosti priemyselnej a pitnej vody; § zlepsovanie a/alebo rozsirovanie kanalizacného systému; § zlepsovanie a rozsirovanie telekomunikacných systémov; § zlepsovanie a rozsirovanie energetických systémov; § zlepsenia v oblasti zivotného prostredia; § instalácia zariadení na prevenciu kriminality. Tieto projekty si vsetky vyzadujú znacné financné odhodlanie a investície a mali by, ak je to mozné, zapája externé agentúry, úseky regionálnej a státnej správy a súkromný sektor. Stanovi priority pre protichodné poziadavky na investície do tvrdej infrastruktúry je vzdy azké, osobitne vtedy, ke obce celia vekým problémom chudoby. Stratégia MHR môze ale pomôc obci stanovi priority infrastruktúrnych investícií v závislosti od potrieb, potenciálu na návratnos nákladov a prílezitostí pre získanie dodatocných zdrojov. Môzu tiez poskytnú prílezitos identifikova mozné verejno-sú- kromné partnerstvá pre prevádzku a s ou spojenú údrzbu infrastruktúry. Tabuka 3.6: Programová alternatíva 2: Investície do tvrdej strategickej infrastruktúry Tretia fáza: Tvorba stratégie 47 Programová alternatíva 3: Investície do lokalít a areálov pre podnikanie Investície do lokalít a areálov pre podnikanie môzu pozostáva zo zlepsovania fyzického prostredia, ktoré sa stane atraktívnejsím pre podnikateov a zvýsi tak pravdepodobnos udrzania, rastu a získania podnikateov. Mozné projekty sú: Programy rekultivácie opustených lokalít: Mnoho tradicných priemyselných odvetví bolo umiestnených vo vekých areáloch. Zaberali veké budovy a casto sa objavovali znacné kontaminácie lokalít. Ako prvý krok vo väcsine regeneracných programov bude potrebné reagova na hlavné problémy, ako sú napr. kontaminácia. Bude potrebné prija rozhodnutia, ci je mozné budovy efektívne znovu pouzi pri rozumných nákladoch, akú vekú kontamináciu je potrebné vyriesi a aké alsie programy na pokracovanie bude potrebné vytvori. Ziadny z týchto krokov nie je jednoduchý ani lacný. Kontaminovaná lokalita, okrem toho, ze je nebezpecná pre okolie, nebude pravdepodobne nikdy kúpená uznávaným zamestnávateom. V takomto prípade je potrebné do stratégie MHR zahrnú komplexný program rekultivácie hnedých plôch. Môze ma podobu úvodného prieskumu lokalít, identifikácie závaznosti znecistenia, identifikácie vlastníctva, stanovenie priorít rekultivácie, hadanie zdrojov pre proces rekultivácie, vypracovanie porealizacných programov a zavedenie regulacných systémov, ktoré podporujú rekultiváciu. Adaptácia nepouzívaných budov: V niektorých prípadoch je mozné prispôsobi nepotrebné budovy pre alsie vyuzitie, ako sú riadené pracoviská, ktoré môzu by vlastnené tak verejným, ako aj súkromným sektorom. Niektoré budovy je mozné rozdeli a vytvori tak mensie pracoviská. Historické budovy je castokrát azké regenerova, ale to by nemalo zastavi úsilie zachráni vsetky budovy historického alebo architektonického významu. Príprava priemyselných alebo obchodných lokalít: Vo väcsine regeneracných programov existuje potreba vytvori urcité pozemky pre prichádzajúcich alebo expandujúcich podnikateov. Aby ich bolo mozné prispôsobi co najefektívnejsie, je lepsie, ak je mozné ma niektoré lokality vybavené základnou infrastruktúrou hne od zaciatku. Prinajmensom by mal existova odhad pravdepodobných nákladov a casovej nárocnosti potrebnej na zavedenie základnej infrastruktúry. S tým sú spojené znacné výdavky a ideálne sú preto partnerstvá so súkromným sektorom. Modernizácia zastaraných alebo opustených priemyselných areálov: Regeneracné stratégie sa zameriavajú na komunity, ktoré sú obycajne postihnuté strukturálnymi úpravami a zmenami, ako sú napr. zatvorenie hlavného priemyselného podniku, úpadok vidieckej oblasti alebo zanedbané centrum mesta postihnuté kriminalitou. Budovanie priemyselnej zástavby, podnikateských parkov alebo vedeckých parkov: Tento druh aktivity je obycajne realizovaný súkromným sektorom. Samosprávy ale môzu ukazova cestu tým, ze vytvoria dopyt pre takéto zariadenia a podporia v rámci samosprávy priaznivé prostredie. Investície do obsluzných lokalít s vodou, elektrickou energiou a kanalizáciou je drahé, ako aj budovanie spekulatívnych sofistikovaných výrobných priestorov bez identifikácie nájomníkov. Samosprávam sa preto odporúca hada pre túto oblas súkromných investorov. Tabuka 3.7: Programová alternatíva 3: Investície do lokalít a areálov pre pod- nikanie Tretia fáza: Tvorba stratégie 48 Programová alternatíva 4: Investície do mäkkej infrastruktúry Investície do mäkkej infrastruktúry môzu by investíciami do zlepsenia komercného prostredia pre podnikateov. Mozné projekty sú: Aktivizovanie alebo poskytovanie kvalifikacných kurzov: V obciach, kde podnikanie nebolo hlavnou prioritou, môze by podnikateské vzdelávanie zame- rané na rozlicné skupiny a môze by napojené na vzdelávacie programy na skolách a vysokých skolách. Ponuka kvalifikacných kurzov by mala by riadená dopytom, to znamená, ze by mali by kurzy ponúkané v reakcii na identifikovanú potrebu kvalifikácií u zamestnávateov. Zvýsenie poskytovania podnikatesky zameraného vzdelávania a prístupu ku vzdelávaniu: Cím viac môzu skoly urobi pri príprave mladých udí do ,,sveta práce", tým lepsie. Projekty by mali zaha: pracovnú etiku, informacné technológie, základy podnikateského vzdelávania a odvetvové stúdie, kde by mohli studenti preskúma hlavné podnikateské odvetvia, ktoré majú pre ich komunitu význam. Ak je gramotnos dospelej populácie väcsím problémom, je mozné ju riesi prostredníctvom vzdelávacích a komplexných stratégií. Podpora výskumu a vývoja: Takáto podpora môze by poskytovaná prostredníctvom projektov spolupráce medzi podnikmi a institúciami vyssieho vzdelávania. Môze by vytvorený miestny výskumný fond alebo iniciovaný program umiestovania absolventov, v ktorom noví absolventi odovzdávajú svoje vedomosti miestnym podnikom. Poskytovanie sluzieb podnikateského poradenstva: Táto sluzba môze zaca spociatku jednou osobou, ktorá poskytuje a odporúca zdroje informá- cií o dostupných podnikateských sluzbách, napr. o moznostiach pôziciek, prevádzkovateoch kvalifikacných kurzov, úctovníkoch a právnikoch. Jasné urcenie smeru je kúcom k dobrým sluzbám podnikateského poradenstva. Skúsenosti z praxe nás smerujú na vytváranie ,,miesta komplexného vybavenia klienta" ako efektívneho spôsobu poskytovania technickej a financnej podpory. Sú obycajne umiestnené v jednej budove, kde miestni podnikatelia môzu nájs vsetku potrebnú technickú podporu, vrátane oblasti samosprávnych predpisov a nariadení, ako aj podnikateských otázok. Tieto sluzby sú casto umiestované do budov, ktoré sa stali nepotreb- nými z dôvodu strukturálnych zmien a zariadenia ,,miest komplexného vybavenia klienta" môzu by vyuzívané na umiestnenie podnikateského inkubátora, riadeného pracoviska alebo kan- celárskych priestorov. Poskytnutie prístupu ku kapitálu a financiám: Na základnej úrovni to môze by sluzba nasmerovania, poskytujúca podnikateom informácie o vsetkých potenciálnych zdrojoch financovania. Samosprávy sa zriedka stávajú súcasou posky- tovania takéhoto poradenstva, pretoze tieto sluzby sú poskytované specializovanými institúciami. Samosprávy ale môzu poskytnú informácie o národných programoch financovania alebo obdob- ných oblastiach. Podpora tvorby podnikateských a obchodných zdruzení: Napriek tomu, ze je to základná operácia budovania institúcií, môze to prinies podnikateskej komunite a procesu MHR znacné výhody. V ideálnom prípade by mali ma vsetky mestecká a mestá niekoko takýchto organizácií, vrátane obchodnej komory alebo obchodnej rady. Je mozné podporova aj specifickejsie skupiny, ako sú skupiny na podporu centra mesta a skupiny podporujúce odvetvové cinnosti, ako napr. skupina marketingu cestovného ruchu alebo klub exportérov. Väcsina z nich bude pravdepodobne potrebova na odstartovanie cinnosti nejaký pociatocný kapitál a urcité kapacity na podporu pri budovaní. Zlepsovanie poskytovania komunálnych sluzieb podnikateom: Podnikatelia nie sú iba tvorcami miestneho hospodárstva, ale tiez spotrebitemi komunálnych sluzieb a potenciálnymi vevyslancami. Spokojný spotrebite komunálnych sluzieb z radov podnikateov môze by schopný priláka do regiónu viac podnikateov prostredníctvom procesu sieovej spolupráce. Vsetky aspekty nariadení, zdaovania a vydávania licencií sú kandidátmi na revíziu bez toho, aby sa tým znizovala úrove adekvátnych a nevyhnutných noriem v oblasti zivotného prostredia. Stratégie sociálneho zacleovania: Základným cieom by malo by zisti, kto sú a kde sú umiestnené najzranitenejsie komunity a potom vytvori stratégie na ich zaclenenie od procesu MHR. Takéto stratégie môzu ma formu jazykových programov pre minoritné komunity, podnikateských programov pre zeny, stratégií pre získanie znevýhodnených skupín a iniciovania sociálnych aktivít pre mladých obyvateov a starsiu generáciu. Opatrenia na prevenciu kriminality: Zavádzanie hodín dobrého obcianstva do skolských osnov; iniciovanie mimoskolských aktivít na vyplnenie voného casu mladých udí a zavádzanie zákazu nocného vychádzania. Tabuka 3.8: Programová alternatíva 4: Investície do mäkkej infrastruktúry Tretia fáza: Tvorba stratégie 49 Programová alternatíva 5: Podpora rastu miestnych podnikov Väcsina miestneho hospodárskeho rastu je vytváraná malými a strednými podnikmi, ktoré uz sú umiestnené v rámci obce. Podpora rastu miestnych podnikov zaha pos- kytovanie poradenstva, podpory a zdrojov umozujúcich týmto existujúcim miestnym podnikom rás. Tieto stratégie sa niekedy nazývajú stratégie na udrzanie a rast pod- nikov. Rozsah aktivít na podporu miestnych podnikateov je veký. Niektoré môzu by nákladné, ale iné nie sú. Uvádzame niekoko projektov: Návstevy a prieskumy na udrzanie podnikov: Návstevy a prieskumy existujúcich firiem je mozné vyuzi na pomoc pri identifikovaní problémov a stanovení stavu, ako sa podniku darí, z akých zdrojov cerpá svoje dodáv- ky a ci rastie. Tieto návstevy môzu by vyuzité, aby povzbudili miestnych podnikateov cerpa viac lokálnych vstupov, identifikova potrebu kvalifikácií, financného skolenia a môzu ma prínos pre tvorbu stratégie MHR. Dôlezitou úlohou, ktorú tieto návstevy môzu ma, je identifikova faktory, ktoré by mohli zabráni, aby podnik opustil región. Technická pomoc pre podnikateov: Môze by cokovek od siroko koncipovaných manazérskych a marketingových pro- gramov, skolení a poradenstva v oblasti kvality a noriem zivotného prostredia, az po specializovanejsie skolenia pre expertov alebo podporu výskumu a vývoja. Je potrebné sa zamera na poskytovanie akreditovanej technickej pomoci, poskytovanej na základe dopytu a pokia je to mozné, platenej na základe princípu ,,platba za sluzbu".Tieto sluzby sú casto poskytované v centrách komplexného vybavenia podnikatea a castokrát pos- kytované súkromným sektorom. Financné poradenstvo a pomoc: Jedným z najazsích problémov pre podnikateov je získa prístup k hlavnému zdro- ju kapitálu. Vhodný program financnej podpory umozní poskytnú zdroj poradenstva a skolenia v oblasti financného plánovania a získavania prístupu ku kapitálu a úveru. V niektorých prípadoch je mozné vytvori programy malých grantov alebo pôziciek, na- príklad na podporu investícií do moderných technológií. Malo by sa k nim pristupova s obozretnosou, aby sa zaistila poctivos, spravodlivos a transparentnos. Takéto programy sú castejsie ponúkané na národnej a/alebo státnej úrovni, ako na lokálnej úrovni. Politika verejného obstarávania a kampane ,,nakupuj lokálne": Sú to lokálne, pre podnikanie priaznivé plány, ktorými miestna samospráva, organi- zácie verejného sektora a väcsie miestne podniky umozujú, aby boli ich zmluvné vzahy prístupnejsie pre miestne podniky. Môze sa to dosiahnu vyuzívaním zákonov na poctivé pôsobenie a aktivity môzu ma formu prispôsobenia vekosti kontraktov tak, aby sa mohli ponuky zúcastni aj mensie spolocnosti, podporovaním a akceptovaním ponúk od skupín miestnych podnikov, organizovaním obstarávacích konaní pre miest- ne podniky a zverejovaním zoznamov ponuky miestnych podnikov. Sprostredkovanie intenzívnejsích vzahov medzi podnikmi (vytvorenie siete) a podpora programov rozvoja miestnych dodávateov s miestnymi priemyselnými zdruzeniami tiez môze podpori roz- voj podnikania prostredníctvom zmeny pravidiel obstarávania. Ponuka lokalít a areálov: Samosprávy a orgány regionálnej správy sú casto významnými majitemi priemyselných a komercne vyuzitených pozemkov a majetku a majú silnú pozíciu pri vyuzívaní týchto zdrojov na podporu investícií a rastu podnikania. Správne pochopenie miestneho trhu s nehnutenosami by malo umozni miestnej samospráve plánova rast. Umoznenie infrastruktúrnych investícií bude ma za následok tvorbu zdrojov a nájmy, resp. predaje by mohli samospráve poskytnú návratnos. Je potrebné preskúma ponuku alebo part- nerstvo súkromného sektora na zvýsenie mozných výhod a zabezpecenie najlepsieho pouzitia zdrojov samosprávy. Kluby exportérov: Kluby exportérov umozujú podnikateom podeli sa o skúsenosti, marketingové snahy, informácie a skolenia. Casto sú realizované súkromným sektorom a ,,umoznené" verejným sektorom. Program na pomoc neregistrovaným podnikateom na legalizáciu firmy a získanie prístupu ku z toho vyplývajúcim výhodám (napr. podporným sluzbám, kapitálovým trhom, grantom na skolenia) môze odkry znacné lokálne zdroje kapitálu a fiskálnych príjmov, ktoré by inác zostali skryté. Tabuka 3.9: Programová alternatíva 5: Podpora rastu miestnych podnikov Tretia fáza: Tvorba stratégie 50 Programová alternatíva 6: Podpora nového podnikania Podpora nového podnikania môze ma podobu poskytovania poradenstva, technickej podpory, informácií a zdrojov, ktoré jednotlivcom pomôzu zalozi si vlastné firmy vo forme individuálneho obchodníka, partnerstiev, druzstiev alebo komunitných podnikov. Mozné projekty sú: Poskytovanie financií pre nových podnikateov: Financná podpora mikropodnikom je podstatným prvkom umozujúcim podnikateom zaca podnika, keze zvycajne nemajú moznos prístupu k tradicným institúciám poskytujúcim pôzicky alebo investície. Financovanie mikropodnikov je oblas pre specialistov. Miestne samosprávy sú obycajne zapojené do takýchto schém prostred- níctvom stretnutí s institúciami mikropodnikateov, na ktorých posúdia druhy potrebnej podpory a vhodné metódy spolupráce. Pre samosprávy nie je zvycajné zapája sa do schém mikrofinancovania, keze vo vseobecnosti nemajú potrebné zrucnosti a zdroje. Ich úloha je primárne identifikova potreby a povzbudi institúcie a zástupcov súkromné- ho sektora, aby zasiahli. Poskytovanie mikropracovísk a organizovaných pracovísk: Poskytovanie mikropracovísk a organizovaných pracovísk na podporu nových podnikateov je jedným z najefektívnejsích spôsobov, ako pomôc zacínajúcim podnikateom, najmä ak poskytujú sluzby technickej a administratívnej podpory a instruktorské programy. Tieto zariadenia môzu by v ponuke verejného alebo súkrom- ného sektora. Poskytovanie technického poradenstva v oblasti podnikateského manazmentu: Pri zakladaní nových firiem by mali by ich vlastníci schopní porozumie financiám, podnikateskému plánovaniu, marketingu, aspektom práva vrátane zamestnáva- nia, zdaneniu, bezpecnosti pri práci, legislatíve zivotného prostredia a vseobecným podnikateským postupom. Poskytovanie prístupu k neformálnemu skoleniu a podpore v týchto oblastiach spa základné potreby a môze by realizované prostredníctvom ,,miest komplexného vybavenia klienta" alebo prostredníctvom nezávislých poradcov. Ako vo väcsine oblastí technickej pomoci, pre samosprávu je zvycajne lepsie ,,umozni" poskytovanie týchto sluzieb, ako ich priamo poskytova. Spoplatovanie týchto sluzieb môze by problematické a niektoré agentúry poskytujú urcitý pocet konzultácií bezplatne a potom úctujú prijatené poplatky. Vybudovanie ,,miest komplexného vybavenia klien- tov" s prístupom k trhovým informáciám je casto vemi prospesné. Podpora vytvárania a implementácie formálnych a neformálnych podnikateských sietí: udia sa zvycajne ucia navzájom jeden od druhého a siete môzu takéto ucenie uahci. Aktívne zapojenie do sieovej spolupráce podnikateov je dôlezité pre rozvoj báz zákazníkov, získavanie informácií pre rozsirovanie podnikania a rozvíjanie vzahov spolupráce medzi podnikatemi v tom istom odvetví. Vedenie podnikateských instruktáznych programov: Skúsenosti z praxe hovoria, ze spojenie zacínajúcich podnikateov a vlastníkov malých podnikov s existujúcimi podnikmi môze prinies znacné výhody pre vsetky strany. Nemusia to by pritom oficiálne formy. Navyse, neformálne siete instruktorov a zacínajúcich podnikateov môzu vytvára alsie výhody tak, ze vytvárajú spojenia dodávateov a tvoria kritické mnozstvo pre skolenia specialistov. Tabuka 3.10: Programová alternatíva 6: Podpora nového podnikania Tretia fáza: Tvorba stratégie 51 Programová alternatíva 7: Podpora prichádzajúcich investícií Podpora prichádzajúcich investícií má za cie priláka do regiónu podnikateov z iných castí krajiny alebo zo zahranicia. Prilákanie vekých výrobcov a zamestnávateov v sektore sluzieb do obcí je jednou z najazsích, najfrustrujúcejsích a najriskantnejsích spomedzi vsetkých stratégií MHR. Je to ciastocne preto, ze investorov je ovea me- nej ako samospráv snaziacich sa ich získa a vea obcí je pripravených ponúknu prichádzajúcim investorom nadpriemerné stimuly. Priami zahranicní investori casto dávajú prednos investíciám na zelenej lúke, plochám na okraji mesta a samosprávy, aby vyhoveli ich predstavám, casto prehliadajú plánovanie a územnú politiku, len aby prilákali investora. To môze vyvola závazné problémy pre budúce územné plánovanie a taktiez môze zaprícini územnú zivelnos a dopravné problémy. Z toho dôvodu by sa mali dôkladne zvázi celkové náklady a zivotnos výhod plynúcich z prilákania prichád- zajúcich investícií. Pri výbere pozemku na umiestnenie podniku prichádzajúci investor hadá: § stabilné makroekonomické pomery; § stabilné politické a legislatívne prostredie; § trhový prístup a konkurenciu; § prajné prostredie; § dostupné lokality a areály budov; § vhodné, dostupné a spoahlivé sluzby a dopravu; § dostupnú kvalifikovanú pracovnú silu; § dostupných miestnych dodávateov a zdroje; § vhodné vzdelávacie, skoliace a výskumné zariadenia; § dobrú kvalitu zivota, zvlás ke uvazujú o prisahovaní krajanov; § zvládnutený legislatívny a daový systém; § stimulacné programy. Výhody v prípade dosiahnutia úspechu môzu by veké. Okrem priamej zamestnanos- ti, rozsírenia daovej základne a nepriamej zamestnanosti, miestna komunita môze znacne získa tým, ze sa zvýsi kvalita jej pracovnej sily, zvýsením miezd a prílezitosami pre miestne MSP dodáva a nakupova od týchto investorov. Stratégie prichádzajúcich investícií majú nádej na úspech, ak: § sú súcasou sirsej stratégie MHR; § má samospráva vybudovanú vhodnú tvrdú a mäkkú infrastruktúru alebo dostupnú na podporu mozných investícií; § sú cielené investície v súlade s konkurencnou výhodou prijímajúcej samosprávy (obycajne má najvyssiu pravdepodobnos úspechu sektorový prístup/prístup zame- raný na zoskupenia podnikov); § sú dôsledne pripravené marketingové stratégie, rozpocty sú primerané a sú priprave- né naväzujúce postupy práce; § stimulacné programy sú uvázené, rôznorodé a nie neprimerané; § pracovníci zaoberajúci sa prilákaním strategických investorov chápu investicné potre- by a vedia, co môze ich samospráva ponúknu; § sú moznosti pre miestnych podnikateov optimalizované prostredníctvom detailných programov ,,následnej starostlivosti". To znamená, ze ak nový investor príde do obce, vyuzije sa kazdá prílezitos na pomoc získa investorovi svojich dodávateov v rámci miestnej komunity umozniac tak, aby boli výhody dodávateskej siete vyuzité v rámci oblasti. Najlepsie sa to dosiahne prostredníctvom vypracovania programu následnej starostlivosti o investora. Cieom takýchto programov je zaruci, aby investori boli spokojní a aby mali vsetky moznosti na získavanie ich vstupov z miestnej komunity. Tabuka 3.11: Programová alternatíva 7: Podpora prichádzajúcich investícií Tretia fáza: Tvorba stratégie 52 Programová alternatíva 8: Rozvoj odvetvia (a zoskupení podnikateov) Rozvoj zoskupenia je prístup, ktorý sa koncentruje na povzbudenie a podporu medzi- firemnej spolupráce, institucionálneho rozvoja a vybraných priemyselných sektorov. Sú to prepracované stratégie MHR a mali by by uskutocnené len po dôkladnom prieskume. Jedná sa hlavne o sektory, ktoré ponúkajú najväcsí potenciál pre miestny hospodársky rozvoj.Ak v miestnej ekonomike existujú zoskupenia, môzu zabezpeci cielenejsí prístup pre zlepsenie aktivít hospodárskeho rozvoja dômyselnejsím vyuzitím zdrojov s cieom najväcsej moznej návratnosti. Takéto stratégie zoskupení sa spracovávajú v rámci sirsej stratégie MHR, ktorá obycajne zaha standardné postupy. Mozné projekty zahajú: Rozvoj sprostredkovateských agentúr a agentúr sieovej spolupráce: Zvlástna pozornos je venovaná podpore miestnych obyvateov pôsobiacich v tom istom zoskupení, aby sa navzájom stretávali, cím sa umozní rozvoj podnikateských prílezitostí. Môze ís napríklad o podporu stretnutí miestnych rybárov a spracovateov rýb, aby si vymenili nápady na zlepsenie vybavenia ich zariadení a ako zvýsi hodnotu ich výrobkov tak, aby boli obe strany ziskové. alsím príkladom môze by odstartovanie spolupráce remeselníkov s cieom spolocného predaja ich produktov a zacatia vzájom- ného vnútorného obchodovania, budovanie synergie. Podporovanie spolocných prieskumov: Institúcie vyssieho vzdelávania môzu vykonáva prieskum, z ktorého budú ma úzitok vsetci v danom zoskupení. Jedným z takýchto príkladov by mohlo by vykonanie pries- kumu minimalizovania strát pri prácach po zatve v ponohospodárstve. Rozvoj verejného obstarávania zameraného na konkrétne zoskupenia podnikateov a miestnych dodávateských opatrení: Verejný sektor je casto najväcsím nákupcom tovarov a sluzieb v meste, z toho dôvodu existujú prílezitosti umozni miestnej podnikateskej komunite zúcastni sa výberových konaní ovea jednoduchsie. Casto je pre malých podnikateov vemi azké uchádza sa o veké vládne kontrakty. Iniciatíva pre zoskupenie podnikateov by mohla napríklad spocíva v rozvoji sieovej spolupráce dodávateov potravín na zabezpecenie dodávky potravín pre potreby vlády. Logická rozvojová iniciatíva pre zoskupenie podnikateov by povzbudila dodávateov základných potravinových produktov vstúpi do nejakej formy spracovania potravín. Rozvojové aktivity pre zoskupenie podnikateov by sa potom mohli zamera na dopravu, skladovanie a balenie potravinových výrobkov. Az potom je pravdepodobné, ze podnikatelia zacnú s maloobchodným predajom a výrobou spraco- vaných potravín pre súkromný sektor. Poskytovanie specifických informácií o zoskupení podnikateov: Jedným z najefektívnejsích spôsobov rozvoja zoskupení je získavanie informácií o podnikoch a institucionálnych systémoch podpory v danom zoskupení podnikania a následné spracovanie dokumentácie tak, aby ich bolo mozné vyuzíva. Potom uz len s vynalozením malého úsilia môzu by vytvorené kontakty dodávateov. Takéto pro- gramy nemusia by komplikované. Rozvoj marketingových aktivít zameraných na zoskupenie podnikateov: Ke uz je identifikované zoskupenie podnikateov, a to sa zacína rozvíja ako samostat- ný subjekt, je potrebné pristúpi k vyuzitiu mozných prílezitostí na propagáciu daného zoskupenia a na prilákanie podporných investícií i za úcelom rozsírenia a zväcsenia rozvoja podnikateských prílezitostí pre clenov zoskupenia navonok. Rozvoj kvalifikácie na základe dopytu a rozvoj vzdelávacích tréningových programov: Významným prínosom pre rozvíjanie iniciatív zoskupení je to, ze hlavným výsledkom podnikateskej sieovej spolupráce je zhodnotenie potrieb kvalifikácie v odvetví. Ke väcsí pocet firiem vyjadrí rovnakú poziadavku na urcitú kvalifikáciu, pravdepodobnos poskytnutia potrebného skolenia alebo vzdelania bude vyssia. Poziadavka jediného podnikatea pravdepodobne nebude ma taký veký vplyv, ako kolektívna poziadavka podnikateov pri snahách o vytvorenie nového tréningového programu pre konkrétnu pozadovanú kvalifikáciu. Tabuka 3.12: Programová alternatíva 8: Rozvoj odvetvia (a zoskupení podnikateov) Tretia fáza: Tvorba stratégie 53 Programová alternatíva 9: Stratégie zamerané na lokalitu/regeneráciu Stratégie zamerané na lokalitu a regeneráciu sú orientované na konkrétnu lokalitu alebo malú oblas problémov MHR. Zatia co väcsina iniciatív MHR môze pokrýva celú sa- mosprávu, aktivity zamerané na oblas skúmajú konkrétnu oblas v rámci samosprávy a reagujú tak na specifický problém týkajúci sa danej oblasti, ako napr. nadbytocná výrobná prevádzka, upadajúca obchodná zóna, chudobná stvr alebo obvod mesta. Môzu sa tiez zameriava na oblas potencionálneho hospodárskeho rastu, ako je napr. centrálna podnikateská oblas. Hoci je väcsina iniciatív MHR orientovaná na zaiste- nie toho, aby sa celé mesto stalo konkurencieschopnejsím, existujú obycajne oblasti, ktoré si vyzadujú osobitnú pozornos z toho alebo oného dôvodu. Príkladom môze by schátrané centrum, zrusené továrenské komplexy, nadbytocný prístavný komplex a pod. V týchto situáciách sú potrebné speciálne opatrenia. Mozné projekty zahajú: Plány na vylepsenie mestského centra: Tieto môzu zaha sirokú skálu iniciatív od rozvoja podnikateských partnerstiev, mar- ketingu mestského centra, vykonania prieskumov, zlepsenia fyzického zivotného pros- tredia, úcelového investovania, az po zriadenie inovatívnej podnikateskej oblasti. Zivé a aktivitou srsiace mestské centrum je základom pre schopnos oblasti sta sa stabilnou aj konkurencieschopnou. Podpora investícií v rastových uzloch: Jednou zo stratégií na povzbudenie rastu je identifikovanie konkrétnych oblastí v rámci mesta, v ktorých sa bude podporova umiestnenie urcitých odvetví podnikania. Rastový uzol môze potom fungova ako centrum pre plánovaný rast a zamestnanos. Nemal by vsak vzniknú z nicoho, ale je vhodnejsie vybudova ho okolo existujúcej aglomerácie firiem, ktoré preukazujú vysoký potenciál. Podporovanie investovania do koridorov: Tieto sú podobné uzlom, ale tu sa rast podporuje rozsírením z oblasti so subne sa vyvíjajúcou hospodárskou cinnosou smerom do ovea nárocnejsích oblastí. Cieom podpory ziskového investovania je rozvinú aktívny koridor rastu prepojením bohatsích a chudobnejsích oblastí a tým znízi sociálne a ekonomické vylúcenie chudobnejsích oblastí. Realizácia efektívnych regeneracných programov a zaclenenie spolocensky a ekonomicky znevýhodnených skupín obyvatestva predstavujú dve z hlavných výziev, ktorým v súcasnosti celia tvorcovia politických rozhodnutí. Regeneracné stratégie do istej miery smerujú k naplneniu týchto úloh. Vyuzívajú vsetky dostupné nástroje, ale keze daná oblas potrebuje ozivenie, obycajne sú nevyhnutné specifické, komunitne orientovanéacastovysokocielenépoliticképostupy.Jepravdepodobné,zeregeneracné stratégie zaberú najdlhsí cas, keze sú najnárocnejsie, najdrahsie a zárove pravdepo- dobne najdôlezitejsie zo vsetkých, ktoré miestna samospráva plánuje zrealizova. Rekvalifikácia prepustených pracovníkov: Nadbytocnos je vázny problém vo väcsine samospráv prechádzajúcich strukturálnymi zmenami. Pravdepodobnou cieovou populáciou budú starsí muzi, ktorí majú jasne defi- novaný rozsah kvalifikácie. Úlohou bude zabezpeci rekvalifikacné skolenia na základe poziadaviek dopytu. Je to azké a neexistujú jednoduché riesenia najmä preto, ze celko- vo je v komunite pravdepodobnos vysokej miery nezamestnanosti. Hadanie práce a sprostredkovanie zamestnania: Pre nadbytocných pracovníkov je hadanie práce azké. Casto je to preto, ze neovládajú základné spôsoby hadania zamestnania, ako napr. to, kde hada prílezitosti. Programy na hadanie práce môzu by vemi efektívne a môzu zaha techniky od budovania sebadôvery, písania zivotopisu, vzdelávanie v oblasti získania zrucností pri prijímacích pohovoroch, az po kontaktovanie nezamestnaných s potenciálnymi zamestnávatemi. Kurzy podnikania a programy podpory MSP: Hlavné programy mesta by mohli by upravené tak, aby naplnili konkrétne potreby tejto cieovej skupiny a oblasti. Miestne poskytovanie sluzieb by mohlo by tiez uzitocné. Budovanie sebadôvery komunity: Toto môze zaha mnozstvo opatrení, ako napr. propagáciu miestnych úspechov, podporu vydávania vlastných novín spolocenstva a rozvoj umeleckých a remeselných iniciatív. Tabuka 3.13: Programová alternatíva 9: Stratégie zamerané na lokalitu/ regeneráciu Tretia fáza: Tvorba stratégie 54 Programová alternatíva 10: Integrácia pracovníkov s nízkymi príjmami resp. azko zamestnatených pracovníkov Orientácia na znevýhodnené skupiny znamená, ze opatrenia smerujú na skupiny jednot- livcov, ako sú etnické mensinové skupiny, mestská chudoba, zeny, prepustení pracovní- ci, dlhodobo nezamestnaní a mládez. Mozné projekty zahajú: Jazykové kurzy: Sú kúcové v oblastiach, kde existujú skupiny zahranicných pracovníkov a komunity mensín. Rekvalifikacné a zamestnanecké programy: Rekvalifikácia by mala by realizovaná na základe dopytu, to znamená, ze do úvahy mu- sia by brané potreby podnikateského sektora. Nemá zmysel rekvalifikova pracovníkov pre oblasti, pre ktoré neexistuje miestny dopyt. Zamestnanecké programy pomáhajú jednotlivcom nadobudnú kvalifikáciu, ktorú potrebujú pre uplatnenie sa na trhu práce, ako aj pri nachádzaní pracovných prílezitostí. Zvysovanie vzdelanostnej úrovne: Obycajne je to úloha pre celé mesto, ale je mozné, ze konkrétne komunity majú potrebu specificky orientovanej podpory. Kurzy podnikania: Vea znevýhodnených skupín trpí aj vysokou nezamestnanosou a zárove tým, ze znacnácasudípracujev tieovejekonomike.Základnéskoleniev zmyslemanazmentu podnikania, financií a marketingu môze ma podstatný vplyv na tieto komunity. Pomoc zenám pri uplatovaní sa na trhu práce a samozamestnávateské pro- gramy: Tieto projekty môzu obsahova zvysovanie kvalifikácie, programy budovania sebavedomia a moznos umiestnenia detí v jasliach a skolských kluboch. Mikropôzickové podnikateské programy: Táto oblas cinností je tiez vemi vhodná na poskytovanie pomoci znevýhodneným skupinám pri sprístupnení samozamestnávateských programov. Zaskoovacie projekty na získavanie pracovných skúseností a programy na úrovni ucite ­ ziak: V týchto projektoch sú zaangazovaní ucitelia a studenti pracujúci krátkodobo v podnikateskej oblasti, aby získali praktické pracovné skúsenosti a nadobudli pracovnú etiku. Ak sa ucitelia zúcastujú na takomto projekte, majú väcsiu sancu pochopi poziadavky konkrétneho pracoviska. Vytvorenie instruktorských programov: Skúsení podnikatelia radia novým a zacínajúcim podnikateom a poskytujú im podporu, povzbudenie a nápady. Instruktorské programy môzu by vemi neformálne a sú jedným zo spôsobov pomoci jednotlivcom pri nastartovaní ich vlastného podnikania. Programy zdravotnej osvety: Castokrát majú najviac znevýhodnené skupiny najhorsie zdravie. Okrem priamych negatívnych vplyvov na jednotlivcov sa zlý zdravotný stav stáva váznym limitujúcim faktorom pri uplatnení sa na trhu práce a udrzaní si pracovného miesta. Programy zdravotnej osvety môzu by úzko orientované napríklad na konkrétne skoly a komunity. Tiez môzu by sprostredkované cez vzdelávacie komunitné centrá. Programy na boj proti infekciám HIV/AIDS budú prioritou v rámci mnohých programov MHR v oblastiach zasiahnutých touto epidémiou. Prevencia a starostlivos znizujú negatívne dopady na rodiny, zvlás na tie chudobné. Rozvoj vzdelávacích komunitných centier: Zmyslom týchto centier je pracova ako komplexné vzdelávacie centrum, ktoré poskytuje rôzne informacné sluzby pod jednou strechou tak, aby naplnilo potreby miestnej komunity. Tieto centrá nemusia by zlozité a sluzby, ktoré poskytujú môzu zaha vsetko od zdravotnej starostlivosti, po sluzby vzdelávania, podnikateské poradenstvo, az po platenie daní, MHR a bývanie. Tabuka 3.14: Programová alternatíva 10: Integrácia pracovníkov s nízkymi príj- mami resp. azko zamestnatených pracovníkov Tretia fáza: Tvorba stratégie 55 Krok 5: Výber projektov V rámci kazdej programovej oblasti by mali by projekty navrhované a vyberané na základe jasných kritérií. Kazdý potenciálny projekt MHR by mal by vyhod- notený z hadiska napania sirsích cieov MHR, jeho úloh a priorít, ktoré boli prediskutované a odsúhlasené zúcastnenými partnermi. Tiez je dôlezité, zvlás pre dlhodobejsie projekty, aby sa vykonala dôsledná stúdia realizovatenosti, aby sa overilo, ci môze by projekt technicky a financne zrealizovaný. Analýza efektívnosti nákladov je dôlezitým nástrojom na stanovenie priorít, zvlás pri nákladných projektoch. Keze môze existova niekoko konkurujúcich si pro- jektových mozností, porovnanie nákladov a ocakávaného vplyvu kazdého projek- tu by malo poskytnú kvantitatívne údaje, ktoré pomôzu zoradi projekty poda priorít. Samosprávy majú casto záujem porovna prínosy projektových návrhov v zmysle vytvorených nových pracovných miest, zvýsenia príjmu, vytvorenia no- vých podnikateských subjektov, zvýsenia trzieb a hodnôt, ktoré sa za dané finan- cie vytvoria. Harmonogram týchto efektov je nesmierne dôlezitým kritériom pri zoraovaní projektov poda stanovených priorít. Zahrnutie projektov tzv. ,,rýchlych víazov", ktoré majú rýchle, viditené a hmatatené dopady v krátkom casovom období, bude základom pre zabezpecenie nepretrzitej podpory zúcastnených partnerov v procese tvorenia stratégie celkové- ho MHR. Pre komplexné projekty s väcsími poziadavkami na zdroje a dlhsím casovým har- monogramom bude nevyhnutné, aby presli prísnejsím výberovým procesom, ktorý by mal obsahova úvodné zhodnotenie realizovatenosti, stúdiu uskutocnitenosti, projektový posudok, prípravu podnikateského plánu a na mieru usitý program mo- nitorovania a hodnotenia. ZDOKUMENTOVANIE STRATÉGIE V ideálnom prípade by mala by stratégia zdokumentovaná, publikovaná a prekon- zultovaná na niekokých stupoch vývoja, vrátane úrovne koncipovania návrhu stratégie MHR a taktiez aj po kompletizácii hodnotenia miestneho hospodárstva. Propagácia a verejná diskusia v prostredí mestskej radnice poslúzi na získanie myslienok a podnetov od sirsej verejnosti. Po odsúhlasení celkovej stratégie, ktoré zahrovalo úplnú rozpravu o podstate a výbere projektov MHR, vsetci clenovia komunity by mali ma prístup k zrevidovanej verzii týchto dokumentov prostred- níctvom miestnych médií, vrátane tlacenej verzie, rozhlasu, stretnutí na mestskej radnici a alsích foriem nevyhnutných na informovanie miestnej komunity. Ak mestská samospráva disponuje vlastnou webovou stránkou, je mozné zverejnenie týchto informácií aj prostredníctvom tohto média. Tretia fáza: Tvorba stratégie 56 Spätná väzba na stratégiu MHR by mala by podporovaná a prakticky braná do úvahy. V komunitách, kde úcas partnerov je zvlás obmedzená, strategický do- kument by mal by najprv spracovaný vo forme návrhu a pouzitý ako podklad pre alsiu diskusiu este pred konecnou finalizáciou stratégie MHR. Samospráva by mala zabezpeci odsúhlasenie efektívneho plánu komunikácie a jeho funkcnos pred samotným zacatím realizacnej fázy. Stvrtá fáza: Realizácia stratégie 57 Stvrtá fáza: Realizácia stratégie Fáza 4: Realizácia stratégie Krok 1: Pripravte celkový plán realizácie stratégie MHR pre vsetky programy a projekty. Krok 2: Pripravte akcné plány pre jednotlivé projekty. Krok 3: Vybudujte institucionálny rámec pre realizáciu a monitorovanie MHR. Krok 4: Zabezpecte dostupnos relevantných vstupov. Krok 5: Uskutocnite úlohy projektových akcných plánov. Krok 1: Pripravte realizacný plán pre vsetky programy a projekty Po výbere programov a projektov MHR sa zacína plánovanie realizácie. Imp- lementácia stratégie sa riadi komplexným realizacným plánom, ktorý je spätne usmerovaný jednotlivými projektovými akcnými plánmi. Realizacný plán detail- ne rozvrhne rozpocet, udské zdroje, institucionálne a procesné dôsledky realizácie stratégie MHR. Je teda mierou integrácie pre vsetky projekty a programy v rámci celej stratégie MHR. Akcný plán ozrejmí hierarchiu úloh, zodpovednos zúcastnených strán, reálny casový harmonogram, potreby udských zdrojov a financií, zdroje financovania, ocakávané vplyvy a výsledky, výkonnostné ukazovatele a systémy vyhodnotenia postupu pre kazdý projekt (pozri Krok 2). Realizacný plán v konecnom stádiu funguje ako sprostredkovate medzi rôznymi projektmi a ich akcnými plánmi, aby sa zabezpecilo, ze si nebudú nevhodne navzá- jom konkurova pri získavaní zdrojov. Tiez poskytuje informácie o monitorovaní a hodnotení vsetkým zúcastneným stranám, najmä prednostovi mestského úradu a primátorovi, ktorí budú v konecnom stádiu podáva správu vyssím úrovniam vlády a verejnosti. Hlavné otázky realizácie stratégie MHR § Kto je zodpovedný za kazdý program alebo projekt? § Aké sú ciele v zmysle výstupov, casových horizontov a financovania? § Aké opatrenia je potrebné prija, aby sa dosiahli ciele? § Aká bude struktúra podávaných správ a komunikacná stratégia a ako bude zabezpecená ich realizácia? § Aké sú systémy a procesy výkonového monitorovania a vyhodnocovania? § Co sa musí sta, aby sa zabezpecilo, ze budú uvedené do praxe a vyuzívané? § Aké sú poziadavky na rozpoctové a udské zdroje pre dlhodobú udrzatenos projektu alebo programu? § Akésúinstitucionálnedôsledkyprogramova projektovMHR,vrátaneinterných dôsledkov na procedúry a procesy samosprávy? § Bude potrebná nová koordinácia odborov a zamestnancov na uskutocnenie projektu? § Aké sú nové kvalifikacné poziadavky pre realizáciu programov a projektov? Tabuka 4.1: Hlavné otázky realizácie stratégie MHR Stvrtá fáza: Realizácia stratégie 58 Krok 2: Pripravte jednotlivé projektové akcné plány Po výbere programov a projektov a po ukoncení stanovenia poradia projektov poda priorít je nevyhnutné detailne rozpracova cinnosti, ktoré sú potrebné na vykonanie implementácie kazdého projektu. Uvedené by mal poskytnú akcný plán na sprevádzkovanie kazdého projektu. Kazdý akcný plán by mal obsahova nasledovné informácie: ZÁKLADNÉ PRVKY AKCNÉHO PLÁNU Úlohy Kazdý projekt by mal ma jasné ciele, ktoré naplnia programové úlohy. projektu Vstupy Nevyhnutné zdroje potrebné na realizáciu projektu, napr. kapitálové projektu a mzdové náklady, vstupy udských zdrojov a schopností, alsie vstupy, ako napr. pôda a budovy. Zoznam Prehad hlavných cinností, ktoré budú zrealizované v kazdom projekte. cinností Výstupy Priamy dôsledok projektu, t.j. výstavba podnikateského inkubátora. projektu Výsledky Sú priame výsledky z výstupov, napr. výsledkom výstavby podnikateského projektu inkubátora by mohlo by v rámci neho zalozenie styroch nových podnikateských subjektov. Vplyvy Vplyvy sú spojené so strategickými ciemi a sirsím efektom projektu projektu z casového hadiska, dokonca aj po ukoncení projektu, napr. vytvorenie konkrétneho priemyselného zoskupenia zalozeného na inovacnom centre. Manazment Kto bude zodpovedný za financovanie a riadenie projektu (vnútorne projektu k samospráve alebo externe)? Je potrebné stanovi legitímny, institucionálny mechanizmus alebo ráta s ním ako s casou plánu. Je potrebné, aby odborníci prevzali zodpovednos za riadenie projektu.Ak nie je k dispozícii odborník, ktorý bude projekt riadi, je potrebné prehodnoti, ci je pre túto konkrétnu stratégiu MHR vhodný. Tabuka 4.2: Hlavné prvky akcného plánu Prípravou standardného formulára akcného plánu môzu výkonní pracovníci ovea jednoduchsie porovna význam jednotlivých projektov pri prijímaní azkých roz- hodnutí týkajúcich sa výberu. Nasledujúce body sú dôlezité pri zvazovaní prípravy akcného plánu pre kazdý projekt: § názov projektu a typ programu; § krátky opis projektu; § hierarchia úloh; § partneri a ich ocakávané príspevky; § reálny casový harmonogram; § poziadavky na udské zdroje a financie; § zdroje financovania s odhadom nákladov; § ocakávané vplyvy a dôsledky; a § výkonové ukazovatele a systémy na hodnotenie postupu kazdého projektu. Stvrtá fáza: Realizácia stratégie 59 Krok 3: Vybudujte institucionálny rámec pre realizáciu a monitorova- nie MHR Vybudovanie a udrziavanie formálnych i neformálnych väzieb so vsetkými hlavný- mi partnermi môze podpori realizáciu a monitorovanie MHR. Budovanie pra- covných vzahov a dôvery medzi partnermi pomáha v procese riadenia perspektív a v prípade rozchádzajúcich sa programov. Komplexné stratégie MHR s najsirsou základou sú prednesené prostredníctvom partnerstiev verejného a súkromného sektora, ktoré sú pevne riadené samosprávou a zahajú súkromný sektor a obcianske skupiny. Súkromný sektor vemi ochotne preberá iniciatívy, ktorých cieom je zlepsenie zivotaschopnosti a sprístupnenia mestských centier a rád sa zapája aj do iniciatív rozvoja podnikania. Obcianske skupiny môzu vyvíja iniciatívy na zlepsenie zdravia alebo podmienok bývania cieovej skupiny znevýhodnených jednotlivcov. Realizácia stratégie nikdy nie je tak jasne definovaná ako stratégia samotná. Casto trvá dlhsie ako sa ocakávalo, vyzaduje si neustálu podporu a údrzbu institucionálnych rámcov a potrebuje stále monitorovanie. V prípade kazdého projektu a programu by malo dôjs k hodnoteniu priebehu jeho realizácie, so za- meraním sa na spôsob, ako co najlepsie napredova pri spaní cieov projektu v rýchlo sa meniacom prostredí. Krok 4: Zabezpecte dostupnos relevantných vstupov Pri realizácii stratégie MHR je nevyhnutné zabezpeci, aby pred samotným startom realizácie stratégie boli dostupné potrebné vstupy. Realizácia MHR vyzaduje záväzný prísub zdrojov, casu a politickej podpory. Zabezpecenie a udrziavanie takýchto vstupov bude determinova efektívnos dosiahnutia programov a projek- tov a následne aj celkovej vízie. BUDOVANIE POLITICKEJ PODPORY Zaistenie miestnej politickej podpory je dôlezité pre úspesné realizovanie stratégie. Vedúci predstavitelia samospráv môzu vyuzi svoj vplyv na iniciáciu a budova- nie viacúrovových partnerstiev a sieovej spolupráce na podporu procesu MHR a zabezpecenie pridelenia zdrojov MHR. Zaangazovaním politických spiciek vsetkých strán do diskusie o stratégii MHR môze samospráva do znacnej miery zlepsi sance na úspech stratégie a jej dlhodobosti tým, ze sa identifikujú potre- by pre jednotlivé programy alebo plány samosprávy a jej beneficientov a takisto ustanovením nevyhnutných poziadaviek na zdroje. Budovanie politickej podpory bude tiez nevyhnutné s medzinárodnými sponzormi, súkromným sektorom a mi- movládnymi organizáciami na nastartovanie vnútornej a vonkajsej spolupráce a podpory. Budovanie a zachovanie sirokého spektra partnerov uz na pociatku proce- su strategického plánovania môze poslúzi rozsíreniu zdrojov informácií, prínosov a financovania pocas realizacnej fázy. Stvrtá fáza: Realizácia stratégie 60 FINANCOVANIE STRATÉGIE Získanie a zachovanie udrzateného, dlhodobého zdroja financovania stratégie MHR je nárocnou úlohou, pretoze MHR casto nie je zákonnou kompetenciou miestnejsamosprávy.Prirozhodovanía odsúhlasovanírozpoctusamosprávybojuje MHR o limitované zdroje s odbormi bývania, zdravotníctva a vzdelávania. Casto je pre volených predstaviteov zlozité odôvodova pridelenie obmedzených zdrojov naprocesMHRz tohodôvodu,zeinérozhodnutiasúcastovnímanéakodôlezitejsie pre rozvoj samosprávy v porovnaní s iniciatívami MHR. Preto je dôlezité ma poli- tickú podporu v samospráve a vo verejnosti, aby sa zabezpecilo pridelenie zdrojov. Tiez je dôlezité, aby samospráva plne chápala, ze MHR je potenciálnym zdro- jom pre budúci rast príjmov a uvedomovala si súvislosti medzi úspechom MHR, zvýsením miestnej hospodárskej aktivity a rastu rozpoctu samosprávy. Stratégia MHR musí ma stanovený rozpocet. Tento môze by v pociatkoch malý a mal by obsahova moznosti pre následné dofinancovanie. Ideálne je, ke sa pri výbere konkrétnych programov a projektov odsúhlasí financovanie na celú dzku projektu, keze tieto obycajne trvajú niekoko rokov. alej by sa mali vypracova stratégie udrzatenosti projektov, ako aj únikové stratégie. Zdroje financovania pre iniciatívy MHR § Príjmy samospráv získané z dane z nehnuteností, podnikateských daní a miestnych poplatkov; § Predaj alebo prenájom priemyselných alebo komercných budov a pozemkov vo vlastníctve samosprávy; § Státne a regionálne transfery; § Medzinárodné sponzorské granty a pôzicky; § Financovanie súkromným sektorom, ako napr. vo forme korporácií spolocností a investícií; § Nadácie, zvlás na zlepsenie zivotného prostredia, iniciatívy týkajúce sa udských zdrojov a znizovania chudoby; a § Multilaterálne agentúry. Tabuka 4.3: Zdroje financovania iniciatív MHR Stvrtá fáza: Realizácia stratégie 61 Krok 5: Uskutocnite úlohy projektových akcných plánov Pri prednesení projektových akcných plánov bude nevyhnutné uisti sa, ci vsetci hlavní partneri, ktorí boli na pociatku identifikovaní ako budúci príjemcovia alebo potenciálni prispievatelia projektu, sú stále schopní podpori projekt. Ideálny stav je, ke sú projektoví manazéri vybraní a poverení zodpovednosou za jednotlivé projekty pred samotným nastartovaním projektu. Pocas realizácie projektu by sa mal uskutocova stály monitoring, aby sa zabezpecilo napanie stanovených cieov a pozadovaných výstupov. Prioritou by malo by zbieranie údajov o pro- jekte, aby sa zarucila dostupnos detailných a nálezitých informácií pre monitoro- vacie a vyhodnocovacie úcely pocas i po realizácii projektu. Pouzitie rozumných manazérskych techník, ako monitorovanie projektu a vyhodnocovanie, môze napomôc tomu, aby sa predislo zdrzaniu a tak zabezpeci hladkú realizáciu pro- jektu. VÝBER PROJEKTOVÉHO MANAZÉRA Projektový manazér je potrebný na riadenie projektu MHR az do jeho ukoncenia a na dohad nad jeho vývojom. Manazér bude poverený mnozstvom úloh týkajú- cich sa rozvoja a krystalizácie projektových cieov, ako i poskytovania strategické- ho a technického rozvoja projektu. V ideálnom prípade by projektový manazér mal by schopný identifikova, zhodnoti a garantova spoluprácu s alsími potenciál- nymi zdrojmi na splnenie projektových cieov a mal by by zbehlý v oblasti pláno- vania a riadenia cinností na projekte na dennodennej báze. Pri hodnotení a revidovaní postupu projektu oproti realizacnému plánu sa bude od projektového manazéra ocakáva, aby informoval o priebehu projektu na vnútornej i vonkajsej úrovni vrátane samosprávy, sponzorov, riadiacej skupiny MHR, podnikateov a obcianskych partnerov a mal by by preto schopný vytvori efektívne, profesionálne partnerstvo so vsetkými zainteresovanými stranami. Je ideálne, ak projektový manazér má predchádzajúce skúsenosti z riadenia pro- jektov a dokáze preukáza znalosti a pochopenie oblasti projektovania MHR. Napríklad, nebolo by vhodné menova do funkcie projektového manazéra, ktorý má za úlohu rozvíja a riadi centrum rozvoja podnikania, cloveka bez predchád- zajúcich skúseností alebo znalostí v oblasti rozvoja podnikania alebo manazmentu nehnuteností. Jednoznacne bude výber projektového manazéra závisie od dostup- nosti a spoahlivosti miestnych jednotlivcov kvalifikovaných v príslusnej oblasti. Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 62 Piata fáza: Prehodnotenie stratégie Fáza 5: Revízia stratégie Krok 1: Co? Preco? Kedy? Krok 2: Monitorovanie Krok 3: Hodnotenie Krok 4: Institucionálne opatrenia Krok 5: Prehodnotenie stratégie a plánovací proces Krok 1: Co? Preco? Kedy? Napriek tomu, ze MHR je relatívne nová disciplína, existuje vea príkladov zlých postupov, ktoré môzu poslúzi ako upozornenie poukazujúce na mozné chyby, z ktorých mnoho sa môze pripísa relatívne malému poctu prícin: § politika (vrátane vylúcenia hlavných záujmových skupín, nevhodné územné plánovanie); § nedostatocná zainteresovanos projektových manazérov, pretoze nie sú pravi- delne volaní na zodpovednos; § nedostatok strategických myslienok (ktorého výsledkom sú nevhodné straté- gie); § nedostatocné financovanie, prieskum, monitorovanie a hodnotenie (ktorého výs- ledkom sú nevhodné stratégie a iniciatívy); § získavanie grantov; a § sledovanie posledných trendov. Prehodnotenie stratégie umozní samospráve urci, ako jej stratégia MHR napredu- je, ci robí nejaké chyby v realizácii stratégie a ako dospie k ich náprave. Stratégia MHR by mala by pravidelne revidovaná, aby odrázala zmeny v miest- nom hospodárstve a ponaucenia získané pri jej realizácii. Preskúmanie stratégie miestneho ekonomického rozvoja sa normálne vykonáva na rocnej báze a obycajne v spojení so samosprávnym financným plánovacím cyklom. Revízia je vedená poda monitorovacieho a hodnotiaceho plánu, ktorý stanovuje procedúry a uka- zovatele na hodnotenie procesu plánovania stratégie MHR a realizácie programov a projektov.21 Samospráva, ako i riadiaci výbor, by mali by zapojení do procesu prehodnotenia. Je dôlezité vyzva verejnos, aby sa tiez zapojila do hodnotenia vykonávania stratégie MHR a realizacných procesov. Prieskumy a názory záujmo- vých skupín sú cenným zdrojom informácií pre revíziu stratégie. Politická podpora dosiahnutých výsledkov a ich medializácia sú kúcom na udrzanie rozbehnutého procesu a generovanie nadsenia a dôvery v rámci spolocenstva. 21Uzitocné informácie o vývoji výkonových ukazovateov MHR sú dostupné na internetovej stránke Kniznice Spojeného kráovstva o miestnych výkonových ukazovateoch. Stránka obsahuje informácie o vývoji pilotných výkonových ukazovateoch hospodárskeho ozivenia a uvádza dokument technických definícií, ktorý poskytuje úplné vysvetlenie ukazovateov spolu s podrobnými definíciami. http://www.local-pl-library.gov.uk/economic_regeneration.shtml. Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 63 Otázky, ktorým je potrebné sa venova pri prehodnotení stratégie MHR § Je analýza SWOT stále platná, alebo sa okolnosti zmenili? § Je dostupných viac informácií a zmenili sa v dôsledku toho kúcové otázky? § Mali by by urobené zmeny vo vízii, cieoch alebo úlohách, aby sa zohadnili meniace sa okolnosti? § Dosahujú projekty ocakávané výsledky? Ak nie, aké opatrenie prija? § Aké zmeny je potrebné urobi? § Mali by by zmenené ukazovatele? § Malo by sa viac pracova na projektoch? § Mali by by projekty zmenené? Tabuka 5.1: Otázky, ktorým je potrebné sa venova pri prehodnotení stratégie MHR Monitorovaniea hodnotenie(M&H),akouzbolospomínané,súhlavnýmizlozkami realizacného plánu MHR. Ukazovatele by mali by jasne definované na úrovni pro- jektu za úcelom merania vstupov, výstupov, výsledkov a vplyvov kazdého projektu. Následne sa budú konsolidova s cieom urci úspesnos programu a poskytnú celkové zhodnotenie stratégie MHR. Opakované polrocné a rocné stretnutia na prediskutovanie výsledkov sú nevyhnutnou súcasou prebiehajúceho plánovacieho a poznávacieho procesu. Monitorovacie a hodnotiace strategické pracovné stretnutie by sa malo uskutocni na zaciatku programu. Na om by sa mal stanovi casový harmonogram M&H obsahujúci plánované revízie obsahu a procesných ukazovateov. Nezávis- lý audit kúcových ukazovateov prostredníctvom opakovaných obecných a podnikateských prieskumov je rozhodujúci pre zhodnotenie postupu od pociatocného hodnotenia miestneho hospodárstva. Tieto prieskumy môzu by kvantitatívne a kvalitatívne. Krok 2: Monitorovanie Monitorovanie je nepretrzité hodnotenie stratégie a/alebo realizácie projektu vo vzahuk odsúhlasenýmrozvrhom,akoi hodnotenievyuzitiavstupov,infrastruktúry a sluziebprijímatemiprojektu.Monitorovanieposkytujemanazéroma alsímpar- ticipujúcimstranámnepretrzitýtokinformácií,týkajúcichsarealizácie.V predstihu identifikuje skutocné a potenciálne úspechy a problémy, aby sa zabezpecili vcasné úpravy týkajúce sa fungovania projektu. Monitorovanie prijíma návrh projektu ako daný, vyhodnocuje jeho postup, zameriava sa na výkon a prebieha neustále. Krok 3: Hodnotenie Hodnotenie je periodické vyhodnocovanie opodstatnenosti projektu, výkonu, efektívnosti a vplyvov (ako ocakávaných tak aj neocakávaných) vo vzahu k stano- veným úlohám. Projektoví manazéri vykonávajú predbezné hodnotenia pocas jeho realizácie, ktoré slúzia ako prvá fáza revízie postupu projektu, prognóza mozných efektov projektu a sú taktiez prostriedkom na identifikovanie nevyhnutných zmien a úprav v návrhu projektu. Hodnotenie testuje návrh projektu, robí závery a po- sudzuje, zameriava sa na úcinnos programu alebo projektu, stáva sa kúcovým mínikom v projektovom cykle.22 22Pre alsie informácie o monitorovaní a vyhodnocovaní pozri: ,,Monitorovanie & hodnotenie: Nástroje, metódy a prístupy", (2002), Odbor prevádzkového hodnotenia, Svetová banka http://www.worldbank.org/oed/ Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 64 Hodnotenia môzu by rozdelené do dvoch kategórií. ,,Hodnotenie procesu" sa za- meriavanarealizáciuprogramovaleboprojektov,zatiaco,,hodnotenievýsledkov" sa zameriava na výsledky programu. Hodnotenie procesu sa zaoberá spôsobmi, ako môze by program vylepsený, kým hodnotenie výsledkov sa zaoberá tým, ci pro- gram skutocne funguje. Zaclenenie oboch foriem hodnotenia do návrhu programu by bolo vemi osozné pre manazérov programov MHR.23 HODNOTENIE VÝVOJA HODNOTENIE VÝSLEDKOV monitorovanie hodnotenie vymenovanie meranie náklady a ohodnotenie denných úloh programových výsledkov úcinnosti prínosy vplyvu cinností Zdroj: Bartik, 2002 Tabuka 5.2: Hodnotenie procesu a výsledkov Hodnotenie procesu sa prekrýva s cinnosami monitorovania, pricom obe sa zao- berajú realizáciou projektu alebo programu. Hodnotenie procesu zaha periodické systematické testovanie kvality realizácie a programy sa monitorujú interne pros- tredníctvom monitorovacích správ, ktoré sa spracúvajú na rôznych úrovniach bu týzdenne, mesacne alebo stvrrocne. Programy MHR môzu zaha vyhodnote- nie procesu za polovicné obdobie, ktoré bude obsahova prehad riadenia, stúdie výdavkov na zdroje alebo financné audity. Hodnotenie procesu môze navrhnú zmeny v aktivitách programu, cieových skupinách, struktúre riadenia alebo stra- tégii financovania. Hodnotenia výsledkov sa prevazne zaoberajú zisovaním vplyvov na príjemcov programu a danú úlohu MHR v prípade, ak by nedoslo k zásahu. Pri hodnotení výsledkov ide predovsetkým o urcenie ,,pridanej hodnoty" pri uskutocovaní kon- krétnej intervencie v rámci projektu MHR. Hodnotenia výsledkov v ideálnom prípade pokrývajú styri kúcové parametre. V prvom rade tieto hodnotenia musia vysvetli a vymenova dosiahnuté výsledky. To sa dá dosiahnu vyhodnotením stavu cieovej populácie a tým, ako sa daný stav lísi od predchádzajúceho. Menovité uvedenie výsledkov tiez nacrtne, ci boli do- siahnuté programové ciele a ci sa objavili aj neocakávané výsledky. Po druhé, hod- notenia výsledkov stanovujú úcinnos programu. Tá sa zisuje zhodnotením miery, v akej sa zásah odrazil na pozorovaných zmenách u danej cieovej populácie. Po tretie, hodnotenia výsledkov musia posúdi, ci prínosy programu prevazujú nákla- dy na program a to sa zisuje analýzou nákladov a výnosov. Na záver programu triezve zhodnotenie výsledkov stanoví dopady tým, ze sa urcí, ci doslo k výraz- nému zlepseniu situácie, na ktorú bol plán alebo program orientovaný. HodnotenievplyvustratégieMHRtieznaznacujepotrebuoddeleniavýsledkov,kto- ré sú priamym následkom stratégie MHR od tých, ktoré sú výsledkom vonkajsích faktorov, ako napr. zlepsenie situácie v národnom hospodárstve. Napríklad môze 23Bartik, T. (2002) ,,Hodnotenie vplyvov politiky miestneho hospodárskeho rozvoja na miestne hospodárske výsledky: Co bolo urobené a co je mozné urobi?" Prednáska prezentovaná na konferencii OECD LEED, 20. ­ 21. novembra, Viede, Rakúsko http://www.upjohninstitute.org/publications/wp/03-89.pdf. Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 65 dôjs k moznému znízeniu nezamestnanosti o 10 percent po realizácii stratégie MHR, avsak táto hodnota môze by ciastocne výsledkom zvýsenia národného HDP. Vhodným postupom na hodnotenie v tomto prípade by mohlo by porov- nanie zistených údajov vyplývajúcich z hodnotenia stratégie MHR s tými istými ukazovatemi vybranými náhodne z rôznych lokalít, ako aj z regionálnych a národ- ných priemerov. Následne je mozné identifikova zmeny v týchto ukazovateoch, ktoré sú spolocné pre vsetky lokality a preto sa tieto nebudú vzahova na konkrét- nu stratégiu MHR. Výsledkom je, ze takéto hodnotenie výsledkov dokáze izolova vonkajsie odchýlky od priameho vplyvu stratégie MHR. Tento postup je vsak vo väcsine krajín azko realizovatený, pretoze nie sú dostupné ani údaje, ani zdroje financovania. Napriek tomu by sa malo neustále vyvíja úsilie zamerané na moni- torovanie a hodnotenie na projektovej a strategickej úrovni. Vseobecnou zásadou by malo by vytvorenie co najpresnejsej hodnotiacej meto- dológie, ktorá berie do úvahy význam investícií ako aj praktických faktorov, týka- júcich sa dostupnosti zdrojov a technických kapacít. PRECO MONITOROVANIE A HODNOTENIE ? § Dobre navrhnutý monitorovací a hodnotiaci systém pomôze zodpoveda otázku ,,ako sa dozviem, kedy som dosiahol svoje ciele?". § Poskytuje základ pre zodpovednos pri vyuzívaní zdrojov. § Dôsledným vyuzitím vo vsetkých etapách projektového cyklu môze monitoro- vanie a hodnotenie napomôc posilneniu stratégie i návrhu a realizácii projek- tov. § Pomáha budova dôveru s podnikatemi, financnými institúciami a investormi otvorenými informáciami o výsledkoch. § Ak sú údaje o zaznamenaných prínosoch vcas k dispozícii, napomáha to posilovaniu vlastníctva a vcasné varovanie vsetkých strán týkajúce sa pro- blémov, ktoré sa prípadne vyskytnú, dovouje prija opatrenia prv, ako stúpnu náklady. § Dobre navrhnuté M&H dovouje realizova priebezné korekcie. § Spoahlivý tok informácií o M&H pocas realizácie umozuje manazérom sledova priebeh postupu a prispôsobi cinnosti na základe skúseností. § Umozuje úpravu zásahov tak, aby reagovali na zmenené potreby cieových podnikateských subjektov, odvetví a spolocností. § Poskytuje dôlezité informácie o tom, ako pouzi obmedzené zdroje efektívnejsie smerovaním investícií do programov a cinností, ktoré majú najväcsí vplyv na produktivitu, rast pracovných miest alebo investovania. § Umozuje porovnanie intervencií MHR v porovnaní s príkladmi z praxe. § Poukazuje na vplyv zásahov MHR v oblasti znizovania chudoby, rastu HDP mesta alebo vytvárania pracovných miest pre klientov, obcanov a potencionál- nych investorov. § Môze napomôc pri zdôvodovaní rozpoctových poziadaviek pre alsie zásahy MHR. Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 66 ZHRNUTIE ROZDIELOV MEDZI MONITOROVANÍM A HODNOTENÍM MONITOROVANIE HODNOTENIE Co: Monitorovanie je proces pravidelného Hodnotenie zaha techniku ,,krok zhromazovaniainformáciío vsetkých spä" za úcelom získania hlbsieho aspektoch projektu alebo programu. pohadu na dôsledky a vplyvy, ktoré Vyuzíva sa na informovanie o procese boli dosiahnuté. Informuje o kazdom prijímania rozhodnutí týkajúcich sa prijatom rozhodnutí. realizácie projektu. Úcel: Ř Analyzova aktuálnu situáciu. Ř Stanovova priebezne efektívnos Ř Identifikova problémy a hada programu alebo projektu. riesenia. Ř Urcova rozsah dosiahnutia cieov. Ř Objavova zauzívané trendy Ř Zisti, ako efektívne sa uskutocujú a postupy. dané cinnosti. Ř Da do súladu programové cinnosti Ř Vypracova zoznam ,,získaných s casovým harmonogramom. ponaucení" s cieom zdokonalenia Ř Stanovi mieru postupu smerom budúcich programov a projektov k dosiahnutiu ciastkových cieov podobného charakteru. a revidova cinnosti za úcelom dosiahnutia týchto cieov. Ř Formulova hlavné otázky. Ř Prijíma rozhodnutia o udských, financných a materiálnych zdrojoch. Kedy: Monitorovanie je nepretrzité (denné, Hodnotenie sa vykonáva periodicky: mesacné, rocné). Monitorovacie Ř v polovici alebo blízko polovice cinnosti by mali by rozvrhnuté ako realizácie cas projektového pracovného plánu Ř na konci projektu a mali by by beznou súcasou Ř so znacným casovým odstupom po realizácie projektu. ukoncení projektu (3 ­ 8 rokov). Ako: Monitorovanie môze by vykonávané Vnútorné hodnotenie projektu zamestnancami a úcastníkmi môze by realizované projektovým formou návstevy v teréne, manazérom a/alebo projektovými revíziou poskytovaných sluzieb pracovníkmi a partnermi. Externé a prostredníctvom Riadiaceho hodnotenie je obycajne vedené informacného systému. externými konzultantmi, externými agentúrami alebo sponzormi. Preco: Monitorovanie poskytuje manazérom Hodnotenie je formálny proces informácie potrebné na analýzu dokumentovania nasledujúcich aktuálneho stavu projektu, aspektov plnenia projektu: identifikáciu a hadanie riesení, Ř postupu poda pracovného plánu objavovanie trendov a zauzívaných Ř zriadenia systémov postupov, dodrzanie casového Ř realizácie plánovaných aktivít harmonogramu a meranie Ř dosiahnutia cieov postupu smerom k ocakávaným Ř efektívnosti projektu výsledkom. Dáva moznos robi Ř vplyvu projektu rozhodnutia týkajúce sa udských, Ř úcinnosti alebo efektívnosti financných a materiálnych nákladov. zdrojov a minimalizova zbytocné programové náklady. Typ Väcsí dôraz sa kladie na kvantitatívne Väcsí dôraz sa kladie na kvalitatívne informácie: údaje, ale urcité kvalitatívne údaje sa údaje, ale kvantitatívne údaje sa zhromazujú, aby sa kvantitatívne zhromazujú v ukazovateoch. analýzy zasadili do kontextu. Kvalitatívna analýza môze by casto základom pre kvantitatívne hodnotenie. Kategória Opisné, analytické a dokumentárne Opisné, analytické a dokumentárne informácie: údaje by mali by vsetky pouzité na údaje by mali by vsetky pouzité na stanovenie obsahu a porozumenie pozorovanie a zaznamenanie obsahu dôvodov pre jednotlivé projektové a porozumenie dôvodov dosiahnutých cinnosti. úspechov. Tabuka 5.3: Zhrnutie rozdielov medzi monitorovaním a hodnotením Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 67 Krok 4: Institucionálne opatrenia Pri urcovaní institucionálnych opatrení na meranie postupu je potrebné sa zamera na udí, procesy a udalosti, ktoré budú nevyhnutné na stanovenie postupu na úro- vni stratégie, ako aj jednotlivých projektov a programov. Pri urcovaní oficiálneho institucionálneho opatrenia hlavné otázky zahajú: § Kto by mal stanovova mieru postupu? § Aký typ informácií budú potrebova, aby zhodnotili postup? Co sa týka procesu, treba zvázi typy potrebných hodnotiacich nástrojov a produk- tov, ktoré sa pri tom vytvoria, napr. správa o postupe (vi. tabuka 5.4. s príklad- mi). SPÄTNÁ VÄZBA Návrh spôsobov, akými zistenia M&H budú vyuzité v procese prijímania rozhod- nutí. PRÍKLAD UDALOSTÍ NA URCENIE MIERY POSTUPU POKROKU ROCNÝ CYKLUS UDALOSTÍ UDALOSTI CAS ÚCEL PRODUKTY PARTNERI Kazdorocné január Urcenie Rocný Manazment plánovanie vstupov, pracovný plán Projektoví výstupov, Jednotlivé zamestnanci indikátorov, plány Institucionálni súvisiacich Rocný rozpocet partneri cinností Ganttov diagram (Aktualizované) pracovné dohody Stvrrocný máj a október Hodnotenie Aktualizované Manazment M&H pracovný postupu realizacné Projektoví seminár Plánovaný vs. plány zamestnanci skutocný výkon Plány na Predpoklady vylepsovanie monitorovania Hodnotenie jún - júl Reagovanie na Na základe Manazment v polovici nové prílezitosti správy Projektoví projektu Zrevidova o priebehu zamestnanci hlavné upravené Sponzori ukazovatele návrhy Partneri Udrzatenos a realizacné predpokladov plány. Kazdorocné december Zhodnotenie Zhodnotenie Manazment stretnutie vplyvu výsledkov Projektoví partnerov Prehad o Priebezná zamestnanci postupe správa Príjemcovia Prínos výstupov o získaných Zákazníci Overenie poznatkoch Partneri predpokladov Tabuka 5.4: Príklad udalostí na stanovenie postupu projektu Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 68 JASNÉ ÚLOHY Dobré monitorovanie a hodnotenie môze prebieha len za podmienky, ze bol navr- hnutý dobrý projekt, v ktorom sú jasne stanovené meratené úlohy. HLAVNÉ VÝKONOVÉ UKAZOVATELE Jasný a struktúrovaný súbor hlavných výkonových ukazovateov (HVU) je pros- triedkom na hodnotenie postupu. Výkonové ukazovatele sú podmienkami, ktoré signalizujú úspech. Informujú nás o tom, ako rozpozna úspech projektu alebo programu. Výkonové ukazovatele môzu by kvantitatívne aj kvalitatívne. Kvanti- tatívne ukazovatele zahajú císla, percentá, percentuálne zmeny at. Kvalitatívne ukazovatele sú, co sa týka merania, ovea zlozitejsie. Zameriavajú sa na aspekty, ako napr. kvalita výsledku alebo postoj jednotlivcov k novým sluzbám. Pre získa- nie týchto informácií je potrebné vytvori vhodné postupy. Pri navrhovaní systému M&H existuje niekoko potrebných druhov ukazovateov. Tieto zahajú ukazova- tele cieov, ktoré merajú postup stratégie alebo projektu v porovnaní s jeho cieom; ukazovatele výstupov, ktoré merajú postup v porovnaní s výstupmi; ukazovatele vstupov merajú financné ohodnotenie, udské zdroje a pracovný cas. Ukazovatele by mali by: § SMART z anglického Specific (konkrétne), Measurable (meratené), Achievab- le (dosiahnutené), Relevant (relevantné) a Time-bound (casovo ohranicené); § opodstatnené ­ sú opodstatnené v ociach hlavných zúcastnených M&H partne- rov (MHP) a mali by mera to, na co sú urcené; § spoahlivé ­ závery vychádzajúce z daných ukazovateov by mali by tie isté, aj ke sú vyvodené inými umi; § zohadujúce pohlavie ­ ukazovatele by mali by rozlozené v závislosti od pohlavia; § citlivé ­ mali by by dostatocne citlivé na to, aby zaznamenali dôlezité zmeny v situáciách, ktoré sa pozorujú; § efektívne z hadiska nákladov - dôlezitos informácií/zistení by mala by adek- vátna casu a peniazom, ktoré sa venujú na ich zbieranie; § aktuálne ­ údaje by sa mali da zhromazdi a analyzova dostatocne rýchlo; § zosúladené s miestnymi moznosami/zdrojmi ­ nemali by by prehnane kom- plexné a problematické pre projektových partnerov; a § malibystavanatom,couzexistuje­ukazovatelebynemali,,znovuobjavova koleso" a mali by vychádza z uz existujúcich údajov, ktoré sú výsledkom akti- vít miestneho získavania údajov alebo z ukazovateov vyuzitých v iných projek- toch, ak je to mozné. ZBIERANIE ÚDAJOV Zhromazovanie pozadovaného údajového súboru závisí od výberu ukazovatea. Úspech stratégie a projektových úloh závisí od toho, ako projektoví príjemcovia reagujú na tovary a sluzby, ktoré sú výsledkom projektu. Zdokumentovanie ich re- Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 69 akcií a výhod, ktoré získajú, vyzaduje konzultácie a zbieranie údajov, co môze by mimo kompetencie manazmentu. Náznaky, ze príjemcovia majú prístup k sluzbám, ktoré sú výsledkom projektu, ze ich vyuzívajú a sú s nimi spokojní, sú signálom, ze projekt ponúka relevantné sluzby a ze hlavné ciele projektu budú pravdepodob- ne splnené. V rámci projektu je vsak nevyhnutné stanovi mieru postupu projektu v zmysle vnútorných vstupov (financných, osobo-týzdov), výstupov (postup prác na manuáli alebo výstavbe) a procesu (ktoré z projektov napredujú poda casových plánov). Ukazovatele vstupov, procesu a výstupov vychádzajú väcsinou z radov projektového manazmentu. Krok 5: Prehodnotenie stratégie a plánovací proces CO TO ZNAMENÁ PRE STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE MHR? Monitorovanie by nemalo by len dodatocný nápad, ktorý sa vykoná na konci stra- tegického plánovacieho procesu MHR. Malo by by zakomponované do kazdej fázy a kroku plánovacieho procesu. Hodnotenie môze prebieha v intervaloch, avsak len za podmienky, ze sú dostupné informácie z kvalitného monitoringu. Ho- dnotenie by malo vies k revízii stratégie a jej projektov. M&H V PRVEJ ÁZE F : ORGANIZÁCIA PROCESU Prvá fáza poskytuje priestor na rozmýsanie o tom, aký druh monitorovacieho a hodnotiaceho rámca bude potrebný pocas celého priebehu projektu. To zaha: § zvázenie, ktoré druhy dlhodobých institucionálnych mechanizmov sú potrebné na zabezpecenie M&H stratégie, napr. komisia pre strategický monitoring? § vytvorenie monitorovacieho a hodnotiaceho plánu pre spätné informacné mechanizmy pocas celého priebehu formulovania stratégie. To môze zaha výrocnú správu, stvrrocnú správu o priebehu, výrocnú schôdzu, pravidelné zverejovanie tlacových správ a dvojtýzdové stretnutia. Proces konzultácií s partnermi umozuje, aby sa na systéme M&H mohli zúcastni vsetky strany. To ponúka obrovské mnozstvo výhod, ktoré stavajú na výhodách uz zauzívaných monitorovacích a hodnotiacich systémov. Tieto zahajú: § programy na urýchlenie rozvoja a zmiernenie chudoby; § posilnenie vzdelávania v rámci regiónu, manazérskych kapacít a zrucností; § posilnenie spolupráce medzi kúcovými partnermi projektu; § väcsie miestne vlastníctvo projektov; § systémy M&H, ktoré sú dlhodobo udrzatenejsie, keze viac zodpovedajú miestnym moznostiam, schopnostiam a zdrojom; § zvýsenie efektívnosti nákladov MHPsystémov, keze pouzívajú nízko náklado- vé metódy zhromazovania údajov a analýz. Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 70 Tradicné monitorovanie a hodnotenie sa zameriava na postupy a systémy, ktoré sú stanovené externými znalcami. Monitorovanie a hodnotenie partnermi je zalozené na dohode o obsahu hodnotiacich postupov a systémov tak, aby vyhoveli potrebám miestneho obyvatestva a alsích hlavných uzívateov informácií M&H ako sú sponzori, samospráva a státne orgány. V monitorovaní a hodnotení partnermi zohráva hodnotite úlohu administrátora/ trénera/instruktora, ktorý radí skupinám, ako dosiahnu zhodu v hlavných otázkach M&H a napomáha budovaniu ich schopností vyuzíva M&H na zdokonalenie vý- konu daného programu. Tradicne boli odlisnosti medzi M&H a MHP menej dife- rencované. Tieto dva prístupy sú porovnané nizsie: TRADICNÉHODNOTENIE HODNOTENIE PARTNERMI Preco Zodpovednos. Obvykle zhrujúci Splnomocni miestnych udí, aby posudok o pokracovaní financovania iniciovali cinnosti, kontrolu a realizovali projektu. nápravné opatrenia. Kto Externí experti. Clenovia komunity, projektoví zamestnanci, administrátor. Co Vopred definované ukazovatele udia identifikujú ich vlastné úspechu. ukazovatele úspechu. V prvom rade výdavky a výstup realizácie. Ako Zameranie sa na ,,vedeckú Samohodnotenie; jednoduché metódy objektívnos". Odstup hodnotiteov od prispôsobené miestnej kultúre; ostatných partnerov; jednotné zlozité otvorené a okamzité informovanie postupy; oneskorený, limitovaný o výsledkoch prostredníctvom prístup k výsledkom. zapojenia miestneho obyvatestva do hodnotiacich procesov. Kedy V polovici a po ukoncení. Akékovek hodnotenie za úcelom zlepsenia programu; zlúcenie monitorovania a hodnotenia, z tohto dôvodu sú hodnotenia casto krátke. Tabuka 5.5: Tradicné a partnerské hodnotenie M&H V DRUHEJ FÁZE : HODNOTENIE MIESTNEHO HOSPODÁRSTVA Hodnotenie miestneho hospodárstva by sa malo vníma ako prílezitos na zhromazdenie základných údajov v hospodárstve (opis hospodárstva pred imple- mentáciou stratégie MHR) tak, aby dopad stratégií MHR mohol by monitorovaný pocas ich implementácie. M&H V TRETEJ FÁZE : TVORBA STRATÉGIE Formulovanie stratégie by malo obsahova stanovenie hlavných výkonových ukazovateov, poda ktorých sa bude mera postup napania cieov. Pracovná skupina by mala tiez formulova plán ako súcas metodológie zbierania údajov na meranie postupu z hadiska objektívnych kúcových výkonových ukazovateov. V tejto fáze formulovania stratégie je tiez vhodné urci, kto bude zodpovedný za monitoring realizácie stratégie. Vo fáze realizácie stratégie by mal monitorovací Piata fáza: Prehodnotenie stratégie 71 a hodnotiaci tím zvázi a zostavi monitorovací a hodnotiaci plán, ktorý bude obsahova: § ako sa budú získava údaje na monitorovanie objektívnych hlavných výkono- vých ukazovateov; § ako sa budú zbiera údaje na monitorovanie postupu kazdého projektu; a § druh udalostí a informacných mechanizmov týkajúcich sa podávania správ o priebehu projektu vsetkým zúcastneným stranám tak, aby bola zabezpecená nepretrzitá zodpovednos. M&H VO STVRTEJ FÁZE : REALIZÁCIA STRATÉGIE V tejto fáze by uz mali fungova institucionálne opatrenia na monitorovanie imp- lementácie stratégie. M&H V PIATEJ FÁZE: PREHODNOTENIE STRATÉGIE Revízia stratégie je hodnotenie opodstatnenosti stratégie a jej realizácie. Odporúcaná literatúra 72 Pramene: Odporúcaná literatúra Pojmový rámec MHR Bingham, Richard D. and Robert Mier, Eds. (1993). Theories of Local Economic Development: Perspectives From Across the Disciplines. Sage Publications, CA. Blair, John P. (1996). Local Economic Development: Analysis and Practice. Sage Publications, Inc. Canzanelli, Giancarlo. (2001). Overview and Lessons Learnt on Local Economic Development, Human Development, and Decent Work. ILO Universitas Working Paper. http://www.ilo.org/public/english/universitas/publi.htm. Clarke, S.E. and Gaile, G.L. (1992). The Next Wave; Postfederal Local Economic Development Strategies. Economic Development Quarterly. Vol. 6 No. 2. str. 87- 198, Sage Publications, CA. Council for Urban Economic Development. February (2000). Local Economic De- velopment in the CEE/NIS Region. Overview Paper, Draft prepared for USAID. Council for Urban Economic Development. January (1996). What Is Economic Development?: A Primer. European Commission. (1997). Towards an Urban Agenda in the European Union. `Directions for the Future'. str. 13-17. Communication from the European Com- mission COM (97)197, June, Brussels http://europa.eu.int/comm/urban/documents/d004_ en.pdf. Harris, N. with L. Bulbul, K. Mainuddin, X. Meng, S. Haguib, S. Srinivas. March (2000). Garment-Making and Urbanisation: An Introductory Study of Four Cases. Urban and Local Government Working Paper Series No. 6. Urban Development Unit. World Bank.http://www.worldbank.org/urban/publicat/uwp6.pdf Iannone, D. (1997). Introduction to Economic Development: A Training Course for Economic Development Professionals, Washington, D.C.: National Council for Urban Economic Development. Kane, J. and Shinka M. (1994). Rethinking State Development Policies and Pro- grams. Washington DC. National Governors Association. Tento clánok opisuje vývoj miestneho hospodárskeho rozvoja. Lyons, T. and Hamlin, R. (1990) Creating an Economic Development Action Plan: A Guide for Development Professionals. Praeger Publishing. Mier R and Bingham R. (1993). Metaphors of Local Economic Development in Theories of Local Economic Development: Perspectives from Across the Discipli- nes. str. 284-304. Sage Publications, CA. Odporúcaná literatúra 73 OECD. (1998). Arresting Decline in Urban Areas The OECD Observer No. 210 February/March. OECD publikovala krátku informatívnu správu o nedostatkoch obecnej správy v krajinách OECD a ako sa v posledných dvoch desarociach priblizujú smerom k ,,integrovanejsiemu, viac sektorovému riadiacemu prístupu", ktorý má dve hlavné charakteristiky. Po prvé, jasne rozpoznali vzájomné vzahy medzi socio-ekonomickými faktormi ovplyvujúcimi sídelné oblasti; a zdôrazujú vnútornýrozvoja tvorbuprílezitostív rámcizanedbanýchlokalít.http://www.oecd.org/ /publications/observer/210/005-016a.pdf OECD. Local Economies and Globalisation. LEED Notebook, No. 20. Obsahuje dobré prípadové stúdie; táto publikácia ponúka cenné informácie o budovaní miest- nych kapacít. http://www.oecd.org/tds/bis/leed.htm World Bank (2000). Cities in Transition: World Bank Urban and Local Go- vernment Strategy. Svetová banka vydala vycerpávajúci strategický dokument, v ktorom ponúkla svoju pomoc pri dosahovaní cieov zmierovania chudoby, pod- pory siroko zalozeného rastu, ochrany zivotného prostredia a podpory efektívnych institúcií. Dosiahnutie týchto cieov vyzaduje uzsie pracovné vzahy s miestnou samosprávou, ktorá získava väcsie kompetencie v oblasti zabezpecovania sluzieb s priamym vplyvom na denný zivot udí v spolupráci s národnou vládou a komuni- tami samotnými. Okrem hlavných sektorov územného rozvoja sa rozvíja globálna a urbanistická agenda, ktorá v sebe spája také odlisné oblasti, ako sú miestny hos- podársky rozvoj, dostupnos kapitálového trhu, reforma trhu s nehnutenosami, mestské kultúrne dedicstvo, zmiernenie katastrof a verejnú bezpecnos. http: //www.worldbank.org/html/fpd/urban/publicat/cities_in_transition_full.pdf Úloha miestnych rozvojových agentúr Humphreys, Eileen. (1996). LEDA Pilot Actions: Synthesis Report. Local and Re- gional Development Planning. London. ILO. (1995). Lessons from the LEDA Programme. Local and Regional Develop- ment Planning. London. Financovanie MHR Bartik, T. (1995). Economic Development Incentive Wars. Employment Research, Spring 1995. W.E. Upjohn Institute for Employment Research. Tento krátky do- kument a súvisiace odkazy poskytujú dobrý základ na uvazovanie o monitorovaní a hodnotení financných stimulov. http://www.upjohninst.org/publications/newsletter/tjb_ 595.pdf Darche, Benjamin. (1997). Financing Mechanisms at the Subnational Level in Emerging Markets: Borrowings and Privatisations/Concessions. Infrastructure Note FM9. Urban Development Unit, World Bank. http://www.worldbank.org/urban/ publicat/rd-fm9.htm Odporúcaná literatúra 74 Dillinger, William. (1995). Urban Property Tax Reform: Guidelines and Recom- mendations. Urban Management Program Discussion Paper No. 1. World Bank. El Daher, Samir. (2001). The Building Blocks of a Sound Local Government Fi- nance System. Infrastructure Note FM8-e. Urban Development Unit. World Bank. http://www.worldbank.org/urban/publicat/fm8e.pdf El Daher, Samir. (2000). Specialized Financial Intermediaries for Local Go- vernments: A Market-based Tool for Local Infrastructure Finance. Infrastructure Note FM8-d. Urban Development Unit. World Bank. http://www.worldbank.org/urban/ publicat/fm8d.pdf Worley International Ltd. (2000). Strategic Municipal Asset Management. Urban and Local Government Background Series No. 5. Urban Development Unit. World Bank. http://www.worldbank.org/urban/publicat/001-1069.pdf Prehodnotenie stratégie (Monitorovanie a hodnotenie) Bartik, T. (2002). Evaluating the Impact of Local Economic Development Polices on Local Economic Outcomes: What has been done and what is doable? Upjohn Institute Staff Working Paper No.03-89. http://www.upjohninstitute.org/publications/wp/ 03-89.pdf Beauregard, Robert A. (1999). The Local Employment Fulcrum: Evaluating Local Economic Performance. Economic Development Quarterly, Vol. 13, No. 1. Febru- ary 1999. str. 23-28. Sage Publications, CA. Economic Development Quarterly. February (1999). Tých, ktorí majú záujem o detailnejsie pochopenie aktuálnych otázok v oblasti monitorovania a hodnotenia miestneho urbanistického hospodárskeho rozvoja upozorujeme, ze v tomto doku- mente je séria informatívnych clánkov. Erickcek, G. (1996). Developing Community Economic Outcomes Measures. Emp- loyment Research, March 1996. W.E. Upjohn Institute for Employment Research. Upjohn Institute sa intenzívne zaujíma o MHR a monitorovanie a hodnotenie. Ten- to dokument opisuje ukazovatele výstupov a ich pouzitie. http://www.upjohninst.org/publications/newsletter/gae_f96.pdf Iannone, D. (1999). `An Assessment of the Costs, Benefits, and Overall Impacts of the State of Ohio's Local Economic Development Programmes'. Prepared by The Urban Centre, Maxine Goodman Levine College of UrbanAffairs, Cleveland State University, for the State of Ohio Economic Advisory Committee. Stúdia poskytuje jedno z najvycerpávajúcejsích hodnotení programov miestneho hospodárskeho roz- voja, ktoré boli dosia zverejnené.Ako taká bude vemi nápomocná vsetkým, ktorí sa zaoberajú vypracovávaním národných a miestnych programov a plánov hospo- dárskeho rozvoja, v tejto publikácii na u casto odkazujeme. Vseobecné prehláse- nie: obsah správy nezodpovedá vzdy názorom státu Ohio alebo názorom Poradného výboru pre miestny hospodársky rozvoj. http://www.state.oh.us/obm/media/articles/economicstudy.asp Odporúcaná literatúra 75 Jenkins, N. and M. Bennett. (1999). `Toward an Empowerment Zone Evaluation'. Economic Development Quarterly. Vol. 13 No. 1. Sage Publications, CA. Infor- matívny clánok o vývoji hodnotiacich metód pre zóny posilnenia v Spojených státoch, typ stratégie ,,tretej vlny". Reese, Laura A and David Fasenfest. (1999). Key Perspectives on Local Develop- ment Policy Evaluation. Economic Development Quarterly,Vol. 13 No. 1 February. 3-7 Sage Publications. www.oecd.org/tds/bis/brownfields.htm Zlepsenie miestneho podnikateského investicného prostredia Stanchev, K., and Yonkova, A., Eds. Legal and Regulatory Reform: Impacts on Private Sector Growth. Institute for Market Economics, Sofia. http://www.ime- bg.org/pdf_docs/papers/lrr.pdf Podpora miestneho rastu podnikania Arzeni, Sergio and Jean-Pierre Pelligrin.(1997). Entrepreneurship and Local Deve- lopment.The OECD Observer, No 204 Feb./Mar 1997.Taktiez tento clánok podáva vynikajúci opis o sieovej spolupráci zoskupení podnikateov pre MSP. Bradshaw, Ted and Edward Blakely. (1999). What are `Third Wave' State Local Economic Development Efforts? From Incentives to Industrial Policy. Economic Development Quarterly, Vol. 13, No. 3. August 1999. str. 229-244. Sage Publica- tions, CA. Tento clánok prezentuje analýzu presunutia dôrazu plánov a princípov miestneho hospodárskeho rozvoja. Ernst & Young. (1999). Thematic Evaluation of Structural Fund Impacts on SMEs. European Commission (DGXVI). Táto správa detailne hodnotí opatrenia na po- dporu MSP. Obsahuje podrobný prieskum metodológie, ako aj prípadové stúdie; obsazné, podrobné, uzitocné cítanie. V tejto správe sú tiez obsiahnuté skúsenosti z praxe. http://www.inforegio.org/wbdoc/docgener/evaluation/pdf/eval_sme.pdf Podpora zacínajúcim podnikateom Chappell, David S. and Hugh Sherman. (1998). Methodological Challenges in Eva- luating Business Incubator Outcomes. Economic Development Quarterly. Vol. 12, No 4. November 1998. str. 313-321. Sage Publications, CA. Rozvoj odvetvia a (zoskupení podnikateov) Buss, Terry F. (1999). The Case Against Targeted Industry Strategies. Economic Development Quarterly.Vol. 13, No 4. November 1999. str. 339-356. Sage Publica- tions, CA. Publikácia podáva niekoko zaujímavých faktov vrátane nasledujúceho ,,Zameranie je centrálne plánovanie a miestne priemyselné plánovanie, vystupu- júce pod rôznymi názvami: strategické plánovanie, politika konkurencieschopnos- ti, udrzanie/prilákanie a podobne." Tento dokument je vhodné si precíta nie len z dôvodu zlepsenia techník MHR. www.weda.org/notes Odporúcaná literatúra 76 Economic DevelopmentAdministration. (1997). Cluster Based Economic Develop- ment: A key to Regional Competitiveness. Prepared by Information Design Asso- ciates with ICF Kaiser International. Predstavuje výborné 4-stranové zhrnutie. http: //www.doc.gov/eda/pdf/1G3_5_cluster.pdf OECD. (1997). New Directions for Industrial Policy. Policy Brief No-3. Tento do- kument ponúka prehad odpovedí priemyselnej politiky na meniacu sa hospodárs- ku klímu. Taktiez podáva niekoko výborných odporúcaní na alsiu literatúru, ako aj poukazuje na podrobnosti príslusných OECD prieskumov. Roelandt, T. and den Hertog, P., Ed. (1998). Cluster Analysis and Cluster Based Policy in OECD Countries: VariousApproaches, Early Results and Policy Implica- tions. Draft synthesis report on Phase1, OECD Focus Group on Industrial Clusters. OECD. Stratégie zamerané na lokalitu/regeneráciu Department of the Environment, Transport and the Regions. (1998). Urban De- velopment Corporations: Performance and Good Practice. Regeneration Re- search Summary 17. http://www.odpm.gov.uk/stellent/groups/odpm_urbanpolicy/ documents/pdf/odpm_urbpol_pdf_608119.pdf OECD. (1999). Urban Brownfields, OECD Territorial Development Service. European Commission. (1999). Sustainable Urban Development in the European Union: A Framework for Action. Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. COM (98)605. Európska komisia obhajuje oblastne zalozenýprístupkobnovezanedbanýchsídelnýchoblastís vyuzitímStrukturálnych fondov; integrovaním hospodárskych, sociálnych, kultúrnych, enviromentálnych, dopravných a bezpecnostných aspektov. Integrovanie nízko príjmových a azko zamestnatených Alcock, P, G Craig, P Lawless, S Pearson and D Robinson. (1998) Inclusive Rege- neration: Local Authorities'Corporate Strategies for Tackling Disadvantage. The Center for Regional Economic and Social Research, Sheffield Hallam University and The Policy Studies Research Center, University of Lincolnshire and Humbersi- de. http://www.shu.ac.uk/cresr/index.html Campbell, Mike with Ian Sanderson and Fiona Walton. November (1998). Local Responses to Long Term Unemployment. Joseph Rowntree Foundation. YPS York. http://www.jrf.org.uk/knowledge/findings/socialpolicy/sprn28.asp Campbell, Mike. (1997). The Third System, Employment and Local Development: Volume 1, Synthesis Report, Policy Research Institute, Leeds Metropolitan Uni- versity for the EU http://europa.eu.int/comm/employment_social/empl&esf/3syst/ vol1_en.pdf. Tretí systém sa vzahuje k odlisným skupinám organizácií mimo tradicných verejných a súkromných sektorov, zahajúcich druzstvá, spolocné podniky, zdruzenia, nadácie, charity, dobrovonícke a neziskovo orientované or- ganizácie. Odporúcaná literatúra 77 Campbell, M. and Hutchinson, J. (1998), Working in Partnership: Lessons from the Literature, Policy Research Institute, Leeds Metropolitan University, Research Report 63, Department for Education and Employment (June), Sheffield, England. Lorthiois, J. (1996), Le Diagnostic Local de Ressources: Aide ŕ la Décision, AS- DIC, Lusigny sur Ouche et Editions W, Macon. LEDA (1991), Orientations for Local Employment Development Strategies: Rural Areas, Local and Regional Development Planning, London, U.K. OECD. (1998). Local Management for More Effective Employment Policy. OECD Paris. Siegel, B. and P. Kwass. November (1995). Jobs and the Urban Poor. Publicly Ini- tiated Sectoral Strategies. Mt.AuburnAssociates Inc., Somerville, MA. Prípadové stúdie 78 Prípadové stúdie Medzinárodný prehad Canzanelli, Giancarlo and Giordano Dichter. (2001). Local Economic Develop- ment, Human Development and Decent Work. Seminárna práca ILO/Universitas, ktorá má v úmysle poskytnú prehad ,,osvedcených skúseností z praxe" MHR z niekokých medzinárodných organizácií a krajín. http://www.ilo.org/public/english/universitas/publi.htm AFRIKA DPLG. Local Government and Economic Development:AGuide for Municipalities in South Africa. Brozúru spracovalo Ministerstvo provincií a samosprávy Juznej Afriky a jej cieom je detailne objasni súvislosti a prístupy, ktoré sú k dispozícií pre miestny hospodársky rozvoj v Juznej Afrike. http://www.dplg.gov.za/Documents/ AnnualReport/led/ledindex.htm EUROPA Bennett, R.J. and G. Krebs. (1991). Local Economic Development: Public-Private Partnership Initiative in Britain and Germany. Belhaven London. OECD. (1999). Best Practices in Local Economic Development LEED, OECD. http://www.oecd.org/tds/docsword/bestpracticesLEED.doc Pizzinato, Antonio. (1997). Industrial Restructuring and Local Development - The Case of Sesto San Giovanni. OECD. LEED Notebook, No. 24. Tento dokument tiez podáva uzitocný prehad o trendoch zabezpecenia miestneho hospodárskeho rozvoja v oblastiach úpadku priemyslu. http://www.oecd.org/tds/bis/leed.htm Tavistock Institute and ECOTEC Research and Consulting Ltd. February (1999). The Thematic Evaluation of the Partnership Principle. Toto hodnotenie partnerské- ho princípu je prvé váznejsie tematické hodnotenie tohto riadiaceho princípu Strukturálnych fondov EÚ. Cieom stúdie je dokáza vplyvy partnerstva v rôznych fázach plánovacieho cyklu, ako aj upozorni na oblasti, ktoré majú moznos zlepsenia. Stúdia bola vykonaná prostredníctvom 54 prípadových stúdií v rámci EÚ pod vedením národných expertov v súlade s beznou metodológiou. http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docgener/evaluation/rathe_ en.htm Wong, Celia. (1998). Determining Factors for Local Economic Development: The Perception of Practitioners in the North West and Eastern Regions of the UK. Re- gional Studies. Vol.32.8. str. 707-720. V tomto dokumente nájdete vea odkazov na tradicný, ako aj jednoduchsí MHR. REFORMNÉ EKONOMIKY OECD. (1996). Transition at the Local Level: The Czech Republic, Hungary, Po- land, and the Slovak Republic, Paris. Prípadové stúdie 79 International City/Council Management Association (2002). Community Based Economic Development Guidebook. Project for Kazakhstan supported by the U.S. Agency for International Development. Cieom pracovnej prírucky je podporova jednotlivé krajiny, aby formulovali strategické plány a vytvorili základy programu hospodárskeho rozvoja. JUZNÁ AMERIKA CEPAL. (2002). Desarrolo Economico Local y Descentralización en America Latina: analisis comparativo. S podporou GTZ podáva tento projekt analýzu po- tenciálu, ktorý vznikol narastajúcim poctom decentralizovaných institúcií v Juznej Amerike, aby podporili miestne vlády v presadzovaní miestneho hospodárskeho rozvoja. www.cepal.org SEVERNÁ AMERIKA Bartik, T. January (2002). Local Economic Development Policies. Upjohn Institute Staff Working Paper No.3-91. http://www.upjohninstitute.org/publications/wp/03-91.pdf Odkazy na externé organizácie 80 Odkazy na externé organizácie Táto cas obsahuje odkazy na zdruzenia, vládne a mimovládne organizácie zapoje- né do iniciatív a prieskumov MHR. Toto nie je a ani sa nesnazí by vycerpávajúcim zoznamom institúcií zapojených do miestneho hospodárskeho rozvoja. Aktívne a dodatocné kontakty na organizácie vymenované nizsie sú dostupné na: http://www.worldbank.org/urban/led/8_links.html ZDRUZENIE MIESTNYCH HOSPODÁRSKYCH ROZVOJOVÝCH AGENTÚR KAMBODZE http://gdrc.org/icm/country/acleda.html Zdruzenie miestnych hospodárskych rozvojových agentúr Kambodze (ACLE- DA) je nezávislá kambodzská mimovládna organizácia, ktorá podporuje celý rad programov a iniciatív MHR prostredníctvom provincných pobociek a okresných úradov.ACLEDApodporuje kurzy v oblasti podnikania a manazmentu malých po- dnikov, zakladanie lokálnych a dedinských bánk, technické poradenstvo a financné podpory pre stredne veké podniky. BERTELSMANOVA NADÁCIA http://www.bertelsmann-stiftung.de/ Bertelsmannova nadácia je politicky nezávislá nadácia, ktorá sa riadi princípom, ze súkromné podnikanie môze vies k humanitárnejsej spolocnosti orientovanej na trvalo udrzatený rozvoj. Iniciuje projekty v rôznych oblastiach, ako napr. hos- podárske a sociálne zálezitosti, medzinárodné vzahy, vzdelávanie, zdravotníctvo a kultúra. Od roku 1999 do roku 2004 Bertelsmannova nadácia a Svetová banka spolocne podporovali iniciatívu Cities of Change, iniciatívu, ktorá ponúka miest- nym samosprávam vo východnej Európe platformu na rozvoj nových koncepcií riadenia pre miestnu administratívu. Zúcastnené samosprávy vypracovali stratégie v oblasti miestneho hospodárskeho rozvoja alebo ochrany zivotného prostredia a hospodárenia s tuhými odpadmi. CENTRUM PRE MIESTNE HOSPODÁRSKE STRATÉGIE http://www.cles.org.uk/ Centrum pre miestne hospodárske stratégie (CLES) je nezávislá skupina expertov a sieová spolupráca prispievajúcich organizácií pôsobiacich v oblasti miestneho hospodárskeho rozvoja a aktivít obnovy v miestnej správe. CLES kombinuje plá- novanie MHR s informacnými a instruktáznymi sluzbami. ALIANCIA MIEST http://www.citiesalliance.org/ Aliancia miest bola vytvorená za úcelom podporova nové nástroje, praktické prístupy a zdieanie vedomostí s cieom povzbudi miestny hospodársky rozvoj a priamo ,,bojova" proti mestskej chudobe. Jej aktivity podporujú zavádzanie pro- gramu Habitat. Je to celosvetová aliancia miest a rozvojových partnerov, ktorých zdruzuje cie zlepsenia zivotných podmienok chudobným v mestách. Odkazy na externé organizácie 81 ZDRUZENIE PRE ROZVOJ PODNIKANIA http://www.cfed.org/ Zdruzenie pre rozvoj podnikania (CFED) presadzuje budovanie aktív a stratégie hospodárskych prílezitostí, predovsetkým v casti verejnosti s nízkymi príjma- mi a chudobných spolocenstvách a hadá moznosti, ako spoji prax samospráv, verejnú politiku a súkromné trhy novými a inovatívnymi spôsobmi. Internetová stránka zdruzenia CFED obsahuje mnozstvo informácií o hospodárskom rozvoji a rozvoji obcí, vrátane zdrojov týkajúcich sa rozvoja podnikania, individuálnych aktív a trvalo udrzatených ekonomík. MINISTERSTVO BÝVANIA A ÚZEMNÉHO ROZVOJA http://www.hud.gov/ Poslaním Ministerstva bývania a územného rozvoja USA (HUD) je zabezpeci, aby jednotlivé spolocenstvá mali k dispozícii zdroje na prevádzkovanie rozvojo- vých hospodárskych a komunitných iniciatív. V rámci ministerstva pôsobiaci Úrad hospodárskeho rozvoja pracuje s miestnymi samosprávami, neziskovými organi- záciami a súkromným sektorom s cieom rozvíja spoluprácu. Internetová stránka HUD-u poskytuje informácie o rade programov vrátane iniciatív hospodárskeho rozvoja na hnedých plochách, a publikácií týkajúcich sa hospodárskeho rozvoja. MINISTERSTVO MIESTNEJ SAMOSPRÁVY, JUHOAFRICKÁ REPUBLIKA http://www.dplg.gov.za/ Juhoafrické ministerstvo miestnej samosprávy (DLG) je ministerstvom národnej vlády, ktoré presadzuje trvalo udrzatený rozvoj a podporuje provincné a miestne samosprávy. Internetová stránka DLG obsahuje celý rad zdrojov vrátane webovej stránky MHR s manuálom MHR Ministerstva miestnej samosprávy a hodnotiacimi a regeneracnými stratégiami. MINISTERSTVO MEDZINÁRODNÉHO ROZVOJA http://www.dfid.gov.uk/ Ministerstvo medzinárodného rozvoja (DFID) je vládnym úradom Vekej Británie zodpovedným za podporu rozvoja a zmiernenie chudoby. Internetová stránka DFID obsahuje ciele medzinárodného rozvoja a otázky medzinárodného obchodu, ako aj druhú Bielu knihu britskej vlády o medzinárodnom rozvoji pod názvom ,,Likvidá- cia chudoby vo svete: Spôsoby, akými môze globalizácia pomôc chudobným". SPRÁVA HOSPODÁRSKEHO ROZVOJA http://www.doc.gov/eda Ako federálny odbor vlády Spojených státov poskytuje Správa hospodárskeho roz- voja (EDA) granty pre rozvoj infrastruktúry, miestnu výstavbu a rozvoj podnikania s cieom pomôc postihnutým komunitám prekona problémy spojené so znacnou, pretrvávajúcou nezamestnanosou a nedostatocnou zamestnanosou. Internetová stránka EDA obsahuje celý rad zdrojov MHR vrátane výskumných prác, ktoré boli financované EDA a boli zamerané na prieskum hospodárskeho rozvoja, infor- mácie o cinnostiach smerujúcich k hospodárskemu rozvoju, nástroje obchodných sekcií a informácie o základných vlastnostiach plánovania hospodárskeho rozvoja a príklady plánovania. Odkazy na externé organizácie 82 ASOCIÁCIA EKONOMICKÝCH PROJEKTANTOV KANADY http://www.edac.ca/ Asociácia ekonomických projektantov Kanady (EDAC) je národnou profesionál- nou organizáciou, ktorej clenmi sú miestni a státni profesionáli v oblasti hospo- dárskeho rozvoja. EDAC ponúka vzdelávacie semináre, národnú sieovú spolu- prácu uvádzajúcu techniky, stratégie a prípadové stúdie a prílezitosti pre federálnu, provincnú a medzinárodnú sieovú spoluprácu. Internetová stránka poskytuje celý rad zdrojov, vrátane informácií o osvedcených skúsenostiach z praxe MHR, profe- sionálneho rastu a aktuálnych publikáciách. AGENTÚRA NA OCHRANU ZIVOTNÉHO PROSTREDIA http://www.epa.gov/ Agentúra na ochranu zivotného prostredia (EPA), ktorá zohráva vedúcu úlohu vo vedeckej oblasti, výskume, vzdelávaní a hodnotení stavu zivotného prostredia v Spojených státoch, rozvíja a presadzuje opatrenia, ktoré implementujú zákony týkajúce sa ochrany zivotného prostredia, schválené Kongresom. EPA je zodpo- vedná za výskum a stanovenie národných noriem pre rôzne ekologické programy a deleguje zodpovednos za vydávanie povolení a za monitorovanie a presadzova- nie opatrení na jednotlivé státy a kmene. Internetová stránka EPAobsahuje stránku hospodárskych tém s odkazmi na informácie o hospodárskej revitalizácii a obnove opustených priemyselných zón. RADA PRE EKONOMICKÝ A SOCIÁLNY VÝSKUM: MESTÁ ­ PROGRAM KONKURE- NIECHOPNOSTI A KOHÉZIE http://cwis.livjm.ac.uk/cities/ Rada pre hospodársky a sociálny výskum Vekej Británie s podporou Minis- terstva zivotného prostredia Vekej Británie a alsími organizáciami spustila v roku 1977 rozsiahly výskumný program zameraný na mestá. Program ,,Mestá: Konkurencieshopnos a kohézia" pozostával zo styroch hlavných integrovaných prípadových stúdií Londýna, Bristolu, Liverpoolu a Manchesteru, Glasgowa a Edinburghu, ako i priblizne alsích 20 projektov orientovaných na kúcové témy výskumu mestských sídel. Podstatné zistenia z programu sú dostupné na interneto- vej stránke CITIES. EURÓPSKA ASOCIÁCIA ROZVOJOVÝCH AGENTÚR http://www.eurada.org/ Európska asociácia rozvojových agentúr (EURADA) je nezisková clenská orga- nizácia, ktorej poslaním je podporova regionálny hospodársky rozvoj prostred- níctvom dialógu s Európskou komisiou. Podporuje výmenu pozitívnych skúseností z praxe medzi clenmi a medzinárodnú spoluprácu medzi regionálnymi rozvojový- mi agentúrami. Clenmi EURADA je okolo 150 rozvojových agentúr z 25 krajín Európskej únie, ako aj strednej a východnej Európy. Webová stránka poskytuje informácie o benchmarkingu a projektoch a prístup k mnozstvu stanovísk. Odkazy na externé organizácie 83 EURÓPSKA ÚNIA http://europa.eu.int/scadplus/leg/en/s24000.htm Ako oficiálna internetová stránka Európskej únie (EÚ), obsahuje portál EÚ rozsiah- le mnozstvo informácií a rád o politike EÚ týkajúcich sa miestneho a regionálneho hospodárskeho rozvoja a obnovy. Stránka obsahuje odkazy na oficiálne stránky EÚ týkajúce sa regionálnej politiky vrátane programu Interreg III, Strukturálnych fondov a reforme strukturálnych fondov, pravidiel platných pre státnu pomoc, a opatrenia EÚ na podporu regionálneho rozvoja. FORDOVA NADÁCIA http://www.fordfound.org/ Fordova nadácia je nezávislá dobrocinná organizácia, ktorá vyvíja snahy smerujúce na posilnenie demokratických hodnôt, zmiernenie chudoby a boja proti nespravod- livosti, propagáciu medzinárodnej spolupráce a napredovanie udského pokroku. Náplou jej práce je hlavne prostredníctvom grantov alebo pôziciek budova ve- domosti a posilova organizácie a sieovú spoluprácu. Snahou jednotky hospo- dárskeho rozvoja tejto nadácie sú pozitívne hospodárske zlepsenia trvalého charak- teru v zivote znevýhodnených skupín obyvatestva prostredníctvom úsilia v rámci budovania financnej a ekonomickej bezpecnosti a rozvoja pracovných síl. NEMECKÁ TECHNICKÁ SPOLUPRÁCA http://www.gtz.de/ Ako medzinárodná rozvojová agentúra nemeckej federálnej vlády je Deutsche Ge- sellschaft fuer Technische Zusammenarbeit (GTZ) jednou z najväcsích svetových institúcií poskytujúcich sluzby v oblasti rozvoja spolupráce. Rozvojové projekty podporované GTZ pokrývajú siroké spektrum tematických oblastí a úloh. Táto webová stránka poskytuje voný prístup k nástrojom miestneho hospodárskeho rozvoja, ktoré poskytujú prehad prípadových stúdií MHR a teoretických perspek- tív MHR. INSTITÚCIA HOSPODÁRSKEHO ROZVOJA http://www.ied.co.uk/ Institúcia hospodárskeho rozvoja (IED) je clenskou organizáciou z Vekej Británie pre profesionálov hospodárskeho rozvoja. IED skúma otázky miestneho a regi- onálneho hospodárskeho rozvoja, upozoruje na osvedcené skúsenosti z praxe a organizuje profesionálne kurzy hospodárskeho rozvoja. MEDZIAMERICKÁ ROZVOJOVÁ BANKA http://www.iadb.org/ Medziamerická rozvojová banka (IADB) bola zalozená v roku 1959 s cieom urýchli hospodársky a sociálny rozvoj v Juznej Amerike a oblasti Karibiku. Ban- ka bola vytvorená ako reakcia na dlhodobú túzbu národov Latinskej Ameriky po vytvorení rozvojovej institúcie, ktorá by bola zameraná na naliehavé problémy regiónu. IADB má odbor udrzateného rozvoja, ktorý má informácie o takých témach ako stát a obcianska spolocnos, infrastruktúra, financné trhy a súkromné podnikanie. Stránka tiez obsahuje rad informácií o prezentáciách MHR zo seminá- Odkazy na externé organizácie 84 ra o miestnom hospodárskom rozvoji, ktorý sa konal v roku 2001 a prípadových stúdiách o miestnom hospodárskom rozvoji v Latinskej Amerike z oddelenia mik- ro, malého a stredného podnikania. MEDZINÁRODNÁ RADA PRE MIESTNE EKOLOGICKÉ INICIATÍVY http://www.iclei.org/ Medzinárodná rada pre miestne iniciatívy týkajúce sa zivotného prostredia (IC- LEI) je medzinárodnou agentúrou zivotného prostredia pre miestne samosprávy. Poslaním ICLEI je budova celosvetové hnutie miestnych samospráv a pomáha mu v snahe dosiahnu výrazné zlepsenie v oblasti globálneho zivotného prostredia a podmienok trvalo udrzateného rozvoja prostredníctvom stále väcsieho poctu aktivít na miestnej úrovni. MEDZINÁRODNÁ ASOCIÁCIA MANAZMENTU MIEST/OKRESOV http://www.icma.org/ Medzinárodná asociácia manazmentu miest a okresov (ICMA) je profesionál- na a vzdelávacia organizácia reprezentujúca menovaných manazérov a admi- nistrátorov miestnych samospráv na celom svete. Centrum na meranie výkonu ICMA sa venuje pomoci miestnym samosprávam v oblasti merania, porovnávania a zlepsovania sluzieb poskytovaných v rámci samosprávy. ICMA tiez ponúka podrobné informácie o vybraných otázkach manazmentu miestnej samosprávy a komunitného a hospodárskeho rozvoja. RADA MEDZINÁRODNÉHO HOSPODÁRSKEHO ROZVOJA http://www.iedconline.org/ Rada medzinárodného hospodárskeho rozvoja (IEDC) bola vytvorená v roku 2001 po zlúcení Rady pre mestský hospodársky rozvoj aAmerickej rady hospodárskeho rozvoja. Ako clenská asociácia pre subjekty aktívne v oblasti hospodárskeho roz- voja, poskytuje IEDC informácie svojim clenom budujúcim miestne hospodárstvo pomocou nástrojov, ktoré vytvárajú, prilákajú a udrziavajú pracovné miesta. MEDZINÁRODNÁ ORGANIZÁCIA PRÁCE http://www.ilo.org/ ÚcelomMedzinárodnejorganizáciepráce(ILO)je,,propagovaa realizovanormy, základné princípy a práva na pracovisku". Na dosiahnutie tohto ciea ILO pomáha clenským státom, ako aj zamestnávateským organizáciám a organizáciám zamest- nancov pri ratifikovaní dohovorov iniciovaných organizáciou ILO a uplatovaní pracovných noriem. ILO sa zasadzuje za podporu miestneho hospodárskeho rozvo- ja rôznymi aktivitami a webová stránka obsahuje celý rad zdrojov MHR, vrátane technickej spolupráce MHR a rad publikácií MHR, ktoré si je mozné elektronicky skopírova. Odkazy na externé organizácie 85 MEDZINÁRODNÁ ÚNIA MIESTNYCH ÚRADOV; ASOCIÁCIE MIESTNYCH SAMOSPRÁV & ASOCIÁCIA PRE BUDOVANIE UDSKÝCH KAPACÍT http://www.iula-acb.org/ Medzinárodná únia miestnych úradov a Program asociácie budovania udských kapacít (IULA-ACB) existuje na národnej a medzinárodnej úrovni uz od zaciatku 20. storocia. Významne prispieva k rozvoju decentralizácie a demokratizácie. Ich prvoradým cieom je podpora a posilnenie kapacít clenských miestnych samospráv tak, aby vyhoveli potrebám a naplnili ocakávania miestnych spolocenstiev. DATABÁZA SKÚSENOSTÍ Z PRAXE MIESTNEHO HOSPODÁRSKEHO ROZVOJA JUHOAFRI- CKEJ EPUBLIKY R http://www.iula-acb.org/ Táto webová stránka, vytvorená v rámci Cato Manor Development Project, Dur- ban and Rhodes University, Grahamstown, bola vyvinutá ako reakcia na rastúcu dôlezitos lokálnych iniciatív MHR v juhoafrických mestách, mesteckách a ob- ciach. Stránka poskytuje prístup k dokumentom MHR a k bulletinu hospodárskeho rozvoja a komunitného hospodárskeho rozvoja. NÁRODNÁ LIGA MIEST http://www.nlc.org/ Národná liga miest (NLC) poskytuje siroké spektrum programov a sluzieb zame- raných na posilnenie schopností predstaviteov miest slúzi miestnej komunite. Mnozstvo programov NLC je podporovaných z clenských príspevkov NLC a sú dostupné pre predstaviteov miest bez úhrady. Stránka obsahuje informácie o pro- jekteNLCzameranéhonarozvojpracovnejsilyazmierneniechudobya upozoruje na dôlezité zistenia projektu uskutocneného NLC zameraného na mestskú chudobu, hospodársky rozvoj a mestá. NÁRODNÝ KONGRES PRE KOMUNITNÝ HOSPODÁRSKY ROZVOJ http://www.ncced.org/ Národný kongres pre komunitný hospodársky rozvoj (NCCED) je obchodnou aso- ciáciou a obhajcom rozvoja priemyslu na komunitnej úrovni. NCCED reprezen- tuje viac ako 3 600 komunitných rozvojových zdruzení (CDCs) na území celých Spojených státov. Úlohou CDC je poskytnú cenovo dostupné bývanie a vytvori pracovné miesta pomocou rozvoja podnikateských a obchodných rozvojových aktivít. NCCED napomáha priemyselnému rozvoju komunity pomocou verejného prieskumu a vzdelávania, speciálnych projektov, bulletinov, publikácií, skolení, konferencií a specializovanej technickej asistencie. INSTITÚT OTVORENEJ SPOLOCNOSTI PRI SOROSOVEJ SIETI NADÁCIÍ http://www.soros.org/ Institút otvorenej spolocnosti (OSI) presadzuje rozvoj otvorených spolocností po celom svete prostredníctvom podpory celého radu cinností súvisiacich s reformný- mi otázkami hospodárstva, vzdelávania, sociálnej, právnej a zdravotníckej oblasti. OSI je súkromne prevádzkovaná nadácia podporujúca granty, ktorá poskytuje ad- ministratívnu, financnú a technickú podporu. Program DELTA, spolocný program Odkazy na externé organizácie 86 Svetovej banky a Institútu otvorenej spolocnosti podporuje samosprávy v Kosove za úcelom navrhovania a implementácie stratégií miestneho hospodárskeho rozvo- ja, ktoré vytvoria vhodné prostredie pre malé a stredne veké súkromné podniky. Internetová stránka OSI podrobne opisuje rad iniciatív OSI v oblasti hospodárske- ho rozvoja. ORGANIZÁCIA PRE HOSPODÁRSKU SPOLUPRÁCU A ROZVOJ, PROGRAM ROZVOJA MIESTNEHO HOSPODÁRSTVA A ZAMESTNANOSTI http://www.oecd.org/department/ Program rozvoja miestneho hospodárstva a zamestnanosti (LEED) v rámci OECD analyzuje dynamiku tvorby pracovných miest a hospodárskeho rozvoja prost- redníctvom miestne zalozených iniciatív. LEED vykonáva prieskum a analýzy v oblastiach teritoriálneho hospodárstva, trhov práce, súkromného podnikania a miestneho partnerstva. LEED tiez uverejuje mnozstvo publikácií MHR, ktoré je mozné si stiahnu. ORGANIZÁCIA PRE HOSPODÁRSKU SPOLUPRÁCU A ROZVOJ, KLUB DU SAHEL http://www.oecd.org/department/ Klub du Sahel sa sformoval v roku 1976 ako aktívne fórum pre státy regiónu Sahel (oblas severnej a centrálnej Afriky, juzne od Sahary, ktorá od 60-tych rokov trpí dlhodobými obdobiami sucha, pozn. prekl.), ktoré patria do Stálej medzistátnej komisie pre prevenciu sucha v oblasti regiónu Sahel. Program ECOLOC, spolocná iniciatíva Programu rozvoja samospráv a Klubu du Sahel, sa snazí ozivi miestne ekonomiky v západnejAfrike. Prírucka ECOLOC poskytuje informácie a prípado- vé stúdie o MHR v západnejAfrike. PARTNERSTVO MIESTNEHO HOSPODÁRSKEHO ROZVOJA http://www.parul-led.or.id/ Partnerstvo miestneho hospodárskeho rozvoja (PARUL) je spolocným projektom indonézskej vlády, UNDP a UNCHS. Cieom projektu PARUL je podporova harmonickejsí model mestského a vidieckeho rozvoja; presadzova miestny hospo- dársky rozvoj vybraných regiónov, zvýsi príjmy a vytvori prílezitosti produktív- nej zamestnanosti pre chudobné domácnosti v menej rozvinutých regiónoch. REGEN.NET http://www.regen.net Stránka Regen.net bola vytvorená pre Úrad vicepremiéra vlády Vekej Británie, Ministerstva sociálneho rozvoja Severného Írska a skótsku státnu správu a je vstupnou bránou k zdrojom informácií o regenerácii a prostriedkom na spolocné zdieanie skúseností a osvedcených postupov. Stránka poskytuje informácie o stra- tégiách rozvoja mesta, aktivitách v sociálnej oblasti, príkladoch ozivenia a inklúzie v miestnych oblastiach a partnerskej spolupráci. Odkazy na externé organizácie 87 INSTITÚT KONKURENCIESCHOPNOSTI http://www.competitiveness.org/ Institút konkurencieschopnosti (TCI) je neziskovou medzinárodnou alianciou od- borníkov v oblasti zoskupení podnikov. Úlohou TCI je zlepsenie zivotnej úrovne a miestnej konkurencieschopnosti regiónov na celom svete prostredníctvom rozví- jania rozvojových iniciatív zalozených na zoskupeniach podnikov. Webová stránka poskytuje mnozstvo informácií o odvetvových iniciatívach zoskupení podnikov. ORGANIZÁCIA PRIEMYSELNÉHO ROZVOJA SPOJENÝCH NÁRODOV http://www.unido.org/ Organizácia priemyselného rozvoja Spojených národov (UNIDO) má za cie presadzovanie industrializácie po celom rozvojovom svete. Je zdrojom a síriteom poznatkov týkajúcich sa zálezitostí priemyslu a poskytuje platformu pre rozmanité cinnosti vo verejnom a súkromnom sektore, ako aj sektore obcianskej spolocnosti s cieom rozvoja spolupráce. UNIDO navrhuje a uvádza do praxe programy na podporu úsilia priemyselného rozvoja svojich clenov a ponúka na ,,mieru sitú" specializovanú podporu na rozvoj programov. Stránka poskytuje informácie o roz- voji zoskupení podnikov/sietí MSP v rámci UNIDO; o programe podnikateského partnerstva a podnikateských inkubátoroch. AGENTÚRA PRE MEDZINÁRODNÝ ROZVOJ SPOJENÝCH STÁTOV: PROGRAM VYTVÁRA- ME UNGUJÚCE F MESTÁ http://www.usaid.gov/ Agentúra Spojených státov pre medzinárodný rozvoj (USAID) je agentúrou fe- derálnej vlády s rozsiahlymi kompetenciami na podporu dlhodobého a spravodli- vého rozvoja v rozvojových krajinách. Úrad mestských programov USAID pracuje na boji proti chudobe, presadzovaní miestneho hospodárskeho rozvoja a prosperity miest v chudobných krajinách poskytovaním pomoci mestám a obciam. Program Vytvárame fungujúce mestá sponzoruje pilotné aktivity s cieom iniciova udrzatenú, inovatívnu, viac-sektorovú, na mestá orientovanú prácu v rozvojovom svete. Internetová stránka obsahuje rozsiahle mnozstvo materiálov o miestnom hospodárskom rozvoji, regionálnom hospodárskom rozvoji a mestskej chudobe. KONFERENCIA PRIMÁTOROV SPOJENÝCH STÁTOV http://www.usmayors.org/ Konferencia primátorov Spojených státov (USCM) je oficiálna nestranícka organi- zácia, ktorá reprezentuje 1183 miest s poctom obyvateov nad 30 000. Kazdé mesto je zastúpené v konferencii svojím hlavným voleným zástupcom, primátorom. Úlo- hou USCM je presadzova rozvoj efektívnej národnej mestskej/prímestskej politi- ky, posilova vzahy medzi mestami na federálnej úrovni, poskytova primátorom riadiace a manazérske nástroje a vytvára pre primátorov fórum, kde by sa mohli podeli o svoje myslienky a informácie. Táto webová stránka obsahuje vyhadávac v databáze skúseností z praxe USCM, kde sa nachádzajú nástroje rozvoja miestne- ho hospodárstva. Stránka obsahuje tiez informácie o iniciatíve CitiesFirst®, part- nerstve orientovanom na ozivenie národných komunít. Odkazy Na Internetové Stránky Svetovej Banky 88 ODKAZY NA INTERNETOVÉ STRÁNKY SVETOVEJ BANKY Skupina Svetovej banky vykonáva veké mnozstvo práce, ktorá napriek tomu, ze je platná na národnej úrovni, nachádza uplatnenie aj na lokálnej úrovni. Nizsie je uvedených niekoko dôlezitých odkazov spolu so súhrnnými informáciami o ich vyuzitenosti.Vstupom na uvedenú stránku dostanete prístup k priamym webovým odkazom: www.worldbank.org/urban/led a potom kliknite na odkaz na stránky Svetovej banky. ORGANIZÁCIA PROCESU Internetová stránka participujúcej skupiny Svetovej banky obsahuje rozmanité informácie o metódach participácie, vrátane odporúcanej literatúry, nástrojov a zdrojov. Stránka tiez poskytuje informácie o mechanizmoch monitorovania a hodnotenia metód participácie. Zvlás zaujímavou je sekcia týkajúca sa dobrých skúseností z praxe a získaných poznatkov. Kniha návrhov partnerstva, ako aj kniha informácií o stratégiách na zmiernenie chudoby, zvlás jej kapitola o participácii sú tiez hlavnými dokumentmi banky, ktoré usmerujú v danej oblasti. HODNOTENIE MIESTNEHO HOSPODÁRSTVA Banka navrhla mnozstvo nástrojov na urcenie hospodárskeho potenciálu oblasti. Aj ke väcsina týchto nástrojov je urcená na stanovenie konkurencieschopnosti na národnej úrovni, mnohé z týchto metodík môzu by vyuzité na urcenie miest- nej konkurencieschopnosti. Webová stránka podnikateského prostredia Svetovej banky ponúka nástroje na zhodnotenie podnikateského prostredia miestnej oblasti. Tieto zahajú prieskumy, vrátane expertných a elitných prieskumov, prieskumy orientované na zisovanie výkonnosti firiem, a prieskumy prekázok; ukazova- tele národnej i regionálnej a miestnej konkurencieschopnosti, ako aj informácie o transakcných nákladoch. Okrem toho, databáza výkonových ukazovateov banky je súborom 49 ukazovateov na rýchle zhodnotenie hospodárskej výkonnosti a roz- voja konkurencného podnikateského prostredia vo vekom pocte krajín. Zvlástnu pozornos si zasluhujú ukazovatele infrastruktúry a investicného prostredia. Tvorba stratégie a realizácia programu: Uvedené webové stránky Svetovej ban- ky sú uzitocnými pramemi informácií pre konkrétne programy, ktoré môzu by uskutocnené v rámci stratégie MHR: Podpora zahranicných a vnútorných investícií § Poradenské sluzby týkajúce sa zahranicných investícií na http://www.fias.net/ § Sie podpory investícií na http://www.ipanet.net/ § Priame zahranicné investície. Uzitocné informácie je mozné získa na webovej stránke Poradenských sluzieb o zahranicných investíciách. § Zárucná agentúra multilaterálnych investícií na http://www.miga.org § Pozri tiez súbor nástrojov na podporu investícií MIGA. Rozvoj malých a stredných podnikov a mikropodnikov. Webová stránka od- boru malých a stredných podnikov IFC obsahuje mnozstvo informácií vrátane publikácií a súboru nástrojov MSP. Odkazy Na Internetové Stránky Svetovej Banky 89 Protikorupcné opatrenia/Transparentnos. Korupcia alebo nedostatocná transparentnosv miestnejsamosprávenegatívneovplyvujemiestnepodnikateské prostredie. Vládna a protikorupcná webová stránka obsahuje informácie, nástroje a prípadové stúdie o boji proti korupcii vo vládnych struktúrach. http://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/index.cfm Prílohy: Vzorové Dokumenty 90 PRÍLOHY VZOROVÉ DOKUMENTY Obsah Príklad realizacného plánu 91 Príklad akcného plánu projektu 92 Príklad matice od vízie k projektom 94 Prílohy: Vzorové Dokumenty 91 / , sektor sektor sektor sektor skupina sektor sektor sektor sektor sektor príjemcovia súkromný podniky Cieová verejnýa súkromný verejnýa súkromný komunitaa súkromný komunita komunitaa komunita súkromný novovznikajúce verejnýa komunitaa Komunita samospráva erejnýV obciansky súkromnýa verejnýa súkromný verejnýa - 2005 2006 - 2005 2005 Dátum zacatia marec 2005 august 2005 január 2005 2005 2005 2006 apríl máj september apríl júl apríl júl - rvanieT mesiace3 mesiacov5 rok1 roky2 mesiacov mesiacov6 12­6 mesiace3 rok1 rokov5 mesiace2 mesiacov6 a sektor Realizacní partneri samospráva samospráva samospráva samospráva samospráva samospráva samospráva samospráva samospráva samospráva samospráva samospráva súkromný - - (%) 70% 65% 80% 60% 85% 80% 60% 85% 70% 80% Darcovia - - - - - - - - - projektov nancovaniafi Komunita 10% 35% 10% Zdroje - - - 20% 20% 40% 15% 20% 40% 15% 20% 20% Samospráva rozvojových () - - - Celková hodnota 101,200 8,850 14,700 48,700 70,000 1,780 1,5501 202,500 19,400 Zoznam pre rozvoja úradu vyuzitie MHR: vody informácií prírodných obhajovaniea zamestnancov informacného systému projekt plánu vybavenia projektu miestnymia praxea pre GIS ochranu, pitnej azbu lobing, ckého na miestnych inkubátor pracovníkov technológiách plánovanie infrastruktúry stipendijný ziakov dodávok pre Názov zrucnosti plánovania komplexného vzahy geografi (GIS) technikov3 katastrálneho akcné samosprávou opatrení realizacného mäkkej potenciáli ,,Miesto klientov" erejnéV medzi podnikatemi Podnikateský Skolenie sídelného MsÚ Rozvoj systému Skolenie Budovanie Skolenie v informacných manazment Miestne Vzdelávací zaostávajúcich Rozvoj a Zhromazovanie o zdrojov Príklad Projekty .c.P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Prílohy: Vzorové Dokumenty 92 Akcný plán projektu miestneho hospodárskeho rozvoja Projekt MHR: 1 Typ projektu: ,,Vybudovanie `miesta komplexného Povzbudenie rastu miestneho podnikania vybavenia klientov' pre rozvoj podnikania, Podpora nových podnikov za úcelom zlepsenia a nadviazania vzahov medzi samosprávou a podnikateskou sférou Opis projektu: Vytvorenie ,,miesta komplexného vybavenia klientov" pre podnikateov, ktoré bude slúzi ako ústredie pre informácie o spolupráci medzi podnikateskou sférou a samosprávou, bude zabezpecené profesionálmi, ktorí majú skúsenosti v oblasti MHR a rozvoja podnikania; ,,Miesto komplexného vybavenia klientov" umozní podnikateskej komunite získa informácie, rady a usmernenia o aktivitách a sluzbách samosprávnej administratívy. V súcasnosti neexistuje ziaden koordinovaný mechanizmus, ktorý by poskytoval takéto informácie miestnej podnikateskej komunite o procesných, regulacných a podnikateských aktivitách samosprávy. V danej lokalite stále existuje vysoká úrove nedôvery medzi podnikateskou komunitou a samosprávou, pre rozporuplnos a protichodnos pri navrhovaní a realizácií procedúr samosprávy. Predpokladá sa, ze ,,miesto komplexného vybavenia klientov" poskytne nálezité a transparentné informácie o registrácii podnikateov, vydávaní podnikateských oprávnení, procedúrach samosprávy, poziadavkách a celkovom podnikateskom rozvoji. Ocakáva sa, ze ,,miesto komplexného vybavenia klientov" bude vystupova ako sprostredkovatemedzipodnikateskoukomunitoua samosprávoupocasvypracovávania a obnovy registracných procedúr a procedúr spojených s vydávaním oprávnení. ,,Miesto komplexného vybavenia klientov" bude poskytova informácie o zmenách v legislatívnych a administratívnych procesoch, vrátane zdaovania a výberu daní, pracovných povolení, opatrení v oblasti financných výkazov, hygienických a technických podmienok, protipoziarnej ochrany a ochrany zivotného prostredia at. Je nádej, ze ,,miesto komplexného vybavenia klientov" napomôze rozvoju pracovných partnerstiev medzi samosprávnou administratívou a podnikateskou komunitou poskytovaním podnikateských informácií existujúcim a novým podnikateským subjektom. Podporí zdieanie informácií a diskusiu medzi podnikatemi, vládou a investormi. V prvom roku sa predpokladá, ze ,,miesto komplexného vybavenia klientov" bude ponúka sluzby bezplatne a v nasledujúcom roku bude pozadova startovacie poplatky. Ocakávané výsledky: Cieové skupiny: § Podpora väcsieho zapojenia miestnej § Existujúce firmy a podnikatelia, ktorí podnikateskej komunity do procesu pozadujú informácie o prístupoch MHR. a postupoch registrácie spolocností § Poskytova podporu a poradenstvo alebo zmeny postavenia. investorom, zacínajúcim firmám § Potenciálne fyzické osoby - a podnikateom. podnikatelia, ktorí nemajú vedomosti § Zvýsenie dôvery a vzájomného alebo cas na registráciu, alebo nemajú pôsobenia medzi podnikateskou financné prostriedky, aby si najali komunitou a samosprávou. právnika. § Znízenie úrovne podnikateských § Externí podnikatelia a investori neúspechov. hadajúci informácie o samospráve § Zvýsenie úrovne vybraných príjmov a miestnom hospodárstve. z poplatkov pre podnikateský rozvoj. § Samospráva; ,,miesto komplexného § Zlepsenie podnikateskej, investicnej vybavenia klientov" bude poskytova atmosféry a prostredia umozujúceho zamestnancom samosprávy moznos interné a externé investovanie. prís do kontaktu s názormi na samosprávu a reagova na ne. Prílohy: Vzorové Dokumenty 93 Potenciálni partneri: Mozné príspevky do projektu: Podnikateské skupiny, asociácie Technická pomoc a obchodná komora Priama miestna podpora, politická Samospráva podpora, udrziavanie stabilného prostredia Úrad na registráciu podnikateov samosprávy Darcovia, mimovládne organizácie Ponuka konkrétnych podnikateských a charitatívne organizácie informácií Financná podpora Poskytnutie kancelárskych priestorov a vybavenia Predpoklady: Rizikové faktory: § Existencia vhodného a erudovaného § ,,Miesto komplexného vybavenia manazéra s príslusnými skúsenosami klientov" môze by chápané len ako alebo znalosami. alsia cas samosprávy. § Ochotná samospráva, ktorá si praje § Miestne hospodárstvo nie je priaznivé zmeni svoje pracovné postupy. pre podnikanie. § Vhodne umiestnený úrad. § Súkromné podnikanie nie je miestnou § Sub úcasti od institúcií venujúcich silnou stránkou. sa právnickým a administratívnym § Podnikatelia nedôverujú stránkam podnikania. predstaviteom samosprávy, pretoze im chýba transparentnos a cestnos. § Samosprávanerozumiepodnikateskej komunite. Odhadované náklady: 20 000 na zacatie v prvom roku a 10 000 pre druhý a tretí rok Vybavenie: 8 000 Platba: 5 560 pre dvoch pracovníkov Variabilné náklady: 2 100 Stav: V súcasnosti sa hadajú zdroje financovania. V prípade, ze nebudú zabezpecené ziadne vonkajsie zdroje, bude snaha prefinancova projekt zo zdrojov rozpoctu samosprávy. Doba realizácie: Hodnotenie: Dátum zacatia: júl 2004 Revízia po 6 mesiacoch prevádzky. Ukoncenie: február 2005 Výsledky budú monitorované kazdý rok a porovnávané s pociatocnými údajmi o pocte podnikateov, pocte zamestnancov, dôvere podnikateov k miestnej administratíve. Kontaktná osoba: Riadite podnikateského odboru Tel: 0 234 5678 klapka 7892 Výstupy: § Ponuka podpory exportných sluzieb 45 podnikateom. § Vytvorenie podnikatesko-samosprávnej kontaktnej skupiny, ktorá sa stretne seskrát. § Poskytnutie poradenstva a instrukcií 100 podnikateom. § Výroba letákov/brozúr o 4 aspektoch administratívy v oblasti podnikania v danej samospráve. Prílohy: Vzorové Dokumenty 94 oblastiv radya odpadov produkcii prieskum pri zaviesa skromný vzdelávací pomoc vzdelávací projektov prírodných program príprava technológie). projekte,o sektorovo- . zalozia podnikateom. zaviesa partnerskeja likvidácie pomoci samosprávy odvetvové vykoná iniciova podnikania zaviesa zámeru, samosprávy MHR riadeniaa (informacné správa).a prípadné bohatstva, proces realizovaa informacné instruktáz novým profesionálnu pre podnikateov technickej rozvojio administratíva, nancovaniafi Iniciova: pracovníkov Iniciova: zrucností Identifikova: Samospráva: Zaca: Zaca: Identifikova,: plánu, pomoc Pripravi: na princípov pre pracovníkov nancovaniefi väzby nerastného oblastiach. podnikania, zdroje poskytujúci pre spracovávania asociácie regióne.v program podnikateského fond kova oblasti manazérskych regionálne vidieckych Projekty C1:Ú1:PG1:p1 program projektových spolupráce partnerstva. C1:Ú1:PG1:p2 program v a technológie, C1:Ú2:PG1:p1 a specifické C2:O1:PG1:p1 nevyuzitého zdrojov C2:O1:PG1:p2 vo C2:O1:PG1:p3 ponohospodárskej psenice. C3:O1:PG1:p1 vzdelávací (vhodnos podnikateského financovanie C3:O1:PG2:p1 identifi investicný riadený pre Rozvojový: partnerstva. Program: asociácie . Program: Vzdelávací: MSP Program: fondu verejno- vidieckych pre dopytu. . Programy C1:Ú1:PG1 program súkromného C1:Ú2:PG1 vytvorenia podnikateov C2:O1:PG1 rozvoja oblastí. C3:O1:PG1 program poda C3:O1:PG2 investicného MSP na asociácie rozvoju skupinu realizáciua . spolupráciv sluzieb, zdrojov integrovanú, Institucionalizova: poradnú MHR. . Umozni: dynamickej Preskúma: rozvoja Zaca: podnikateov udrzatenú napomôze . Úlohy C1:Ú1 aktívnu partnerskú spracovanie stratégie C1:Ú2 rozvoj a podnikateov transparentnej C2:O2 moznosti ponohospodárstva, prírodných a nerastov C3:O1 s agentúrami trvalo podporu a poskytovania ktorý MSP partnerskými mechanizmus systémy ktoré aby podporili rozvoj prílezitosti projektom"k rozvoj podnikateskú MHR, rýchlejsí na abya samosprávy vízie yvinúV: podnikania. dynamickejsí Rozvíja: podporova aktivity Zabezpeci,: Ciele C1 institucionálne podpory umoznia a hospodársky oblasti. C2 a a vidieka. C3 aktivity podporovali komunitu rozvoj ,,Od sa mierou sa svoju priemysela prostredie matice rýchly . priaznivé sídelným investorov regiónom. Stane nízkous pre samospráva progresívnou prepojí ma súkromného atraktívnym Príklad Vízia Táto stane samosprávou, ktorá infrastruktúru s Bude podnikateské umozujúce rozvoj sektora. moderným mestom nezamestnanosti a miestom a celým bude podnikateov Prílohy: Vzorové Dokumenty 95 / a sektor komunita, sektor komunita, sektor komunita, sektor komunita, sektor komunita, sektor komunita, sektor skupina - - príjemcovia komunitaa sektor sektor sektor sektor sektor sektor Komunita Komunita komunita Cieová Súkromný erejnýV súkromnýa erejnýV súkromnýa erejnýV súkromnýa erejnýV súkromnýa erejnýV súkromnýa erejnýV súkromnýa Ponohospodári Dátum máj - - - zacatia 2005 máj 2007 apríl 2005 apríl 2005 2006 máj júl 2005 jún 2005 máj 2007 marec 2005 8 5 9 rvanieT rok1 mesiacov mesiacov mesiacov roky3 - - rok1 8 7 mesiacov mesiacov mesiace2 mesiace2 Realizacní partneri Samospráva súkromnýasektor energiu energiu Samospráva Samospráva Samospráva Samospráva Spolocnos dodávajúca Spolocnos dodávajúca Samospráva Samospráva Oceliarska spolocnos Samospráva Samospráva - - - - (%) Darcovia 60% 60% 55% 85% 70% 30% 70% 75% - - - - - - Komunita 30% 10% 20% 10% 70% 20% nancovaniafi - - - - 70% 40% 30% 25% 15% 20% 10% 25% Zdroje Samospráva () - - - - Fac Celková 387,000 68,216 tory hodnota 1,185,162 100,429 99,376 46,637 35,176 1,309,5000 Steel dve pre dvoma distribucnej stanice miestnych prepojí systému cesty medzi rieky trochv sprevádzkovanie ktorá vysokonapäovej reléovej vodu bazénov stanice cesty regiónev elektrickej vody koryta ha znovua park hlavnej spolocnosti infrastruktúry novej dianice, mestá 31,5 projektu rozsíreniea elektrickej kanalizacného splaskovúa dodávky filtracných veterinárnej tvrdej Názov nízkonapäovej Priemyselný Asfaltovanie Výstavba obcami Výstavba najväcsie yregulovanieV Rozvoj a siete Výstavba Výstavba zrázkovú Systém obciach Výstavba v oceliarskej Zalesnenie Rekonstrukcia verejnej Celkom: Projekty .c.P 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Prílohy: Vzorové Dokumenty 96 Prieskum priaznivosti miestneho prostredia pre podnikanie 24 Zámerom tohto Prieskumu priaznivosti miestneho prostredia pre podnikanie je získa informácie o tom, ako vnímate podmienky a nariadenia, ktoré ovplyvujú miestne podnikanie. Cieom je poukáza na procesy a prax, ktoré brzdia rozvoj po- dnikania a identifikova hlavné prílezitosti a problémy, s ktorými zápasia miestni podnikatelia. Vase odpovede by mali odráza len vase skúsenosti z oblasti priaz- nivosti mestského/obecného podnikateského prostredia. Získané informácie budú spracovávané dôverne a nevyzaduje sa ani vase meno, ani názov vásho podniku. Informácie budú pouzité v rámci Partnerstva pre miestny hospodársky rozvoj vo vasom meste/obci, aby napomohli vypracovaniu stratégie zameranej na rozvoj miestneho hospodárstva. Vase vyjadrenia k danej stratégii uvítame na uvedenom kontakte___________________________________________________________ I. Informácie o vasom podniku O.1 Aké je vase pracovné zaradenie/pracovná funkcia v podniku? Vlastník Výkonný riadite/prevádzkový riadite/riadite Manazér (financný, marketingový, personálny) Iné (prosím uvete) ____________________________ O.2 Druh podnikateskej cinnosti? Ponohospodárska produkcia Výroba Maloobchodný predaj Sektor sluzieb Stavebníctvo Iné (prosím uvete) ____________________________ O.3 Organizacná forma (prosím vyberte jednu). Druh Súkromný podnik Verejný podnik a) Zdruzenie b) Individuálne vlastníctvo c) Druzstvo Iné (prosím uvete) ____________________ 24Tento prieskumný nástroj navrhol tím konzultantov pod vedením Gwen Swinburn, vedúcej specialistky urbanizmu Svetovej banky. alsími clenmi tímu boli konzultanti Svetovej banky Fergus Murphy a Carmen Zarzu z Rumunska. Svojím vstupom tiez prispel Artan Rroji z Nadácie pre miestnu autonómiu a správu zAlbánska. Vývoj a pilotné odskúsanie tohto prieskumu podporil Institút miestnej samosprávy v Budapesti a Svetová banka. Prieskum slúzi ako rýchly a jednoduchý nástroj na získanie názorov podnikateov a miestnych institúcií, ktoré sú pouzité ako vklad pre strategický plánovací proces miestneho hospodárskeho rozvoja. Keze tento nástroj je v procese prvotného nasadenia a pouzívania, Svetová banka pozaduje, aby boli výsledkya návrhynavylepsenieprieskumuzasielanép.GwenSwinburnnaadresugswinburn@worldbank.org. Pouzívatelia z oblasti MHR môzu kráti alebo reprodukova tento prieskum tak, aby vyhovoval ich potrebám za obvyklých podmienok uvedenia autorstva. Onedlho bude pripravený tabukový kalkulátor, ktorý pomôze analyzova výsledky prieskumu. alsie informácie o programe miestneho hospodárskeho rozvoja Svetovej banky nájdete na www.worldbank.org/urban/led a www.deltakosova.org/ Prílohy: Vzorové Dokumenty 97 O.4 Aké sú vase hlavné podnikateské produkty/sluzby? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ O.5 Ako dlho je vás podnik v prevádzke (roky/mesiace)? ________________ O.6 Prosím odhadnite percento predanej produkcie/sluzieb: vo vasom meste/mestskej casti % v regióne % v rámci krajiny % do zahranicia % O.7 Koko pracovníkov je v súcasnosti zamestnaných vo vasom podniku (prepocítané na plný pracovný úväzok)? 0 1-5 6-10 11-50 51-200 >201 Nedostupné II. Názor podnikateov na prevádzkové prostredie O.8 Predpokladáte rozsírenie vasej firmy? r Áno r Chote na O.8.1 r Nie r Chote na O.9 O.8.1 Kde predpokladáte rozsíri vasu firmu (prosím, zaskrtnite vhodné polícko)? V rámci mesta Mimo mesta V zahranicí O.9 Ste optimista alebo pesimista, co sa týka budúcnosti vasej firmy vo vasej komunite? r Optimista r Pesimista O.10 Má vasa firma/podnik problémy pri hadaní kvalifikovaných udí? r Áno r Nie O.11 V ktorej oblasti potrebné poda vásho názoru preskoli vasich zamest nancov? Ohodnote kazdú oblas kvalifikácie od 1 do 9 poda dôlezitosti, pricom 1 je najvyssia a 9 najnizsia. a.) Technické zrucnosti b.) Úctovníctvo c.) Pocítacové zrucnosti d.) Manazment e.) Marketing a predaj f.) Financie g.) Kontrola kvality h) Rozpoctovníctvo Iné (prosím uvete) ____________________________ Prílohy: Vzorové Dokumenty 98 O.12 Kde pociujete najväcsiu konkurenciu pre vase výrobky/sluzby? Pouzijúc hodnotenie od 1 ­ 3, prosím ohodnote poda dôlezitosti, 1 znamená najväcsiu konkurenciu, 3 najmensiu. a.) alsie miestne firmy b.) Národné firmy c.) Zahranicné tovary /dodávatelia O.13 Myslíte si, ze asociácia podnikateov môze pomôc rozvoju vasej firmy? r Áno r Nie O.14 Uvete akékovek asociácie podnikateov, ktoré sú aktívne vo vasej komunite. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ O.15 Do ktorého podnikateského odvetvia by ste orientovali svoje nové podnikanie? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ O. 16 Prosím uvete poda poradia pä najdôlezitejsích faktorov, ktoré brzdia rozsírenie vasej firmy (neunáhlite sa). 1. _____________________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________________ 3. _____________________________________________________________________ 4. _____________________________________________________________________ 5. _____________________________________________________________________ III. Názory na samosprávu O.17 Priblizne koko dní v roku strávi vlastník/manazér riesením poziadaviek vyplývajúcich z miestnych nariadení s predstavitemi samosprávy? ____________dní. O.17.1Povazujete to za: r prílis málo r rozumné r prílis vea O.18 Priblizne koko casu v roku vám trvá vybavenie a získanie vsetkých potrebných licencií a povolení, na základe ktorých môzete podnika (prosím, zahrte územné, stavebné povolenia, potvrdenie o odpadových vodách, vsetky alsie povolenia a potvrdenia) ________ dní. O.18.1Povazujete to za: r prílis málo r rozumné r prílis vea Prílohy: Vzorové Dokumenty 99 O.19 Na základe vasich súcasných skúseností s praktikami miestnej sa mosprávy, prosím ohodnote kazdú z nasledujúcich cinností poda toho, ako ovplyvujú v súcasnosti vase podnikanie. (Pouzite hodnote nie od 1-5, pricom 1 je ziaden vplyv a 5 je najväcsí vplyv, prosím zakrúzkujte najvhodnejsie císlo). CINNOSTI SAMOSPRÁVY Ziaden Malý Mierny Väcsí Podstatný vplyv vplyv vplyv vplyv vplyv Predpisy a nariadenia sa menia 1 2 3 4 5 prílis casto. Pri jednaní s orgánmi sa 1 2 3 4 5 spotrebuje prílis vea casu. Prekrývajúce sa, zdvojené 1 2 3 4 5 a protichodné predpisy. Predpisy sú prílis komplikované 1 2 3 4 5 a je nemozné im vyhovie. Poziadavky sú nepredvídatené 1 2 3 4 5 a závisia od úradníkov. Nedostatok jasných nariadení 1 2 3 4 5 v niektorých oblastiach. Náklady sú prílis vysoké 1 2 3 4 5 a nepredvídatené. Vyuzitie vplyvu samosprávy 1 2 3 4 5 v necestnej konkurencii. Neregulovaná konkurencia 1 2 3 4 5 z oblasti tieovej ekonomiky. Korupcia a nepoctivé praktiky. 1 2 3 4 5 O.20 Prosím vymenujte v poradí poda dôlezitosti tri najdôlezitejsie opatrenia, ktoré samospráva môze zavies/uplatni, aby uahcila rast vásho podnika nia (neunáhlite sa). 1.______________________________________________________________ 2.______________________________________________________________ 3.______________________________________________________________ O.21 Z nizsie uvedeného zoznamu a s vyuzitím hodnotiacej stupnice od 1-6, pricom 1 je najdôlezitejsie, prosím identifikujte poda dôlezitosti opatre nia, ktoré by ste chceli, aby samospráva zaviedla a ktoré by poda vásho názoru podporili rozvoj a rast vásho podnikania. Opatrenie samosprávy Hodnotenie poda dôlezitosti (1-6) Poskytnutie skolenia a odborných znalostí pre podnikateov Zlepsenie procedúr pre podnikateov Poskytovanie informácií o rozvoji podnikania Zlepsenie infrastruktúry podporujúcej podnikanie Reformovanie miestnej daovej politiky Iné (prosím uvete) ____________________________ Prílohy: Vzorové Dokumenty 100 O.22 Poda vasich súcasných skúseností s faktormi, ktoré ovplyvujú rast a efektívnos prevádzky vásho podniku, prosím ohodnote kazdý z nas ledu júcich ciniteov poda toho, ako ovplyvujú vase podnikanie. (Pouzite hod notiacu stupnicu od 1-5, pricom 1 je ziaden vplyv a 5 je najväcsí vplyv, prosím zakrúzkujte najvhodnejsie císlo). INFRASTRUKTÚRA Ziaden Malý Mierny Väcsí Podstatný vplyv vplyv vplyv vplyv vplyv Cesty 1 2 3 4 5 Zeleznica 1 2 3 4 5 Dostupnos letiska 1 2 3 4 5 Dostupnos prístavu/sluzieb 1 2 3 4 5 Podnikateské komplexy budov/ 1 2 3 4 5 pôda VEREJNÉ SLUZBY Ziaden Malý Mierny Väcsí Podstatný vplyv vplyv vplyv vplyv vplyv Správa daní 1 2 3 4 5 Podnikateské licencie 1 2 3 4 5 a povolenia k cinnosti Dodávka elektrickej energie 1 2 3 4 5 Dostupnos vody 1 2 3 4 5 Zneskodovanie tuhých odpadov 1 2 3 4 5 Dostupnos telekomunikácií 1 2 3 4 5 Policajná ochrana 1 2 3 4 5 Poziarna ochrana 1 2 3 4 5 Plánovacie a územno-plánovacie 1 2 3 4 5 opatrenia KVALITA ZIVOTA Ziaden Malý Mierny Väcsí Podstatný vplyv vplyv vplyv vplyv vplyv Miera zdanenia 1 2 3 4 5 Zdravotnícka a nemocnicná 1 2 3 4 5 starostlivos Vzdelávací systém 1 2 3 4 5 Hotelová vybavenos 1 2 3 4 5 Konferencné zariadenia 1 2 3 4 5 Telekomunikacné náklady 1 2 3 4 5 Kriminalita, krádeze 1 2 3 4 5 a výtrznosti Náklady na bývanie 1 2 3 4 5 a dostupnos bývania Rekreacné moznosti 1 2 3 4 5 ALSIE Ziaden Malý Mierny Väcsí Podstatný vplyv vplyv vplyv vplyv vplyv Nedostatok kvalifikovaného 1 2 3 4 5 personálu Colné a obchodné smernice 1 2 3 4 5 Korupcia 1 2 3 4 5 Prístup k 1 2 3 4 5 financovaniu a náklady na Dostupnos efektívnych 1 2 3 4 5 sluzieb podporujúcich podnikanie Prílohy: Vzorové Dokumenty 101 O.23 Na základe vasich súcasných skúseností, aká dobrá je, poda vásho ná zoru, podpora malých a stredných podnikateov (MSP) vo vasej obci? (Pouzite hodnotiacu stupnicu od 1-5 pricom 1 je slabá a 5 je výborná, prosím zakrúzkujte najvhodnejsie císlo). PODPORA MSP Slabá Primeraná Dostatocná Dobrá Výborná Asociácie podnikateov 1 2 3 4 5 Profesné zdruzenia 1 2 3 4 5 Mestská samospráva 1 2 3 4 5 Národná vláda 1 2 3 4 5 Profesionálne súkromné 1 2 3 4 5 sluzby Úrad miestneho 1 2 3 4 5 hospodárskeho rozvoja Medzinárodné organizácie 1 2 3 4 5 Mimovládne organizácie 1 2 3 4 5 O.24 Ako by ste ohodnotili vase vzahy s nasledujúcimi institúciami/orgánmi? (Pouzite hodnotiacu stupnicu od 1-5 pricom 1 je slabá a 5 je výborná, prosím zakrúzkujte navhodnejsie císlo). PRACOVNÉ VZAHY Slabá Primeraná Dostatocná Dobrá Výborná Primátor 1 2 3 4 5 Mestské zastupitestvo 1 2 3 4 5 Tím MHR na mestskom 1 2 3 4 5 úrade Odbor financií a daní 1 2 3 4 5 mestského úradu Úrad hospodárskeho 1 2 3 4 5 rozvoja regionálnej správy Národné/státne daové 1 2 3 4 5 riaditestvo O.25 Ktorý odbor mestského úradu najpozitívnejsie ovplyvuje rozvoj vásho podnikania a preco? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ O.26 Ktorý odbor mestského úradu najnegatívnejsie ovplyvuje rozvoj vásho podnikania a preco? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ O.27 Môzete uvies jeden odbor mestského úradu, ktorý sa venuje miestnemu ekonomickému rozvoju? r Áno r Prosím uvete názov odboru _______________ r Nie O.28 Ktorá z nasledujúcich skupín, ak vôbec nejaká, je najaktívnejsia pri presadzovaní miestneho hospodárskeho rozvoja vo vasej obci Prílohy: Vzorové Dokumenty 102 (prosím zaskrtnite/oznacte len jednu moznos)? Samospráva Formálne ustanovená organizácia verejno-súkromného partnerstva Súkromní podnikatelia (Obchodná komora, Obchodná rada) Iné (prosím uvete) ____________________________ Neviem O. 28.1 Poskytuje mestská správa nejaké financné prostriedky MHR pre externé organizácie? Ak áno, prosím uvete, ktorým organizáciám. r Áno _______________________ r Nie r Neviem O.29 Ktorá z nasledujúcich mozností najlepsie charakterizuje situáciu v oblasti organizácie a realizácie miestneho hospodárskeho rozvoja vo vasej obci (prosím zaskrtnite/oznacte len jednu moznos)? Za cinnosti miestneho hospodárskeho rozvoja je zodpovedná kancelária primátora/prednostu úradu/manazéra Aktivity miestneho hospodárskeho rozvoja sú centralizované do samostatného odboru/oddelenia Miestny hospodársky rozvoj je decentralizovaný a funkcie sú zabezpecované niekokými samostatnými odbormi. Niektoré funkcie miestneho hospodárskeho rozvoja sú centralizované, zatia co iné sú zabezpecované samostatnými, oddelenými odbormi. Miestny hospodársky rozvoj je náplou väcsej agentúry, ako napr. odbor miestneho rozvoja, ktorý je zodpovedný za bývanie, územný plán a inspekciu. Neviem IV. Podnikateský pohad na hospodársky rozvoj obce O.30 Poda dôlezitosti, ktoré sú tri najrýchlejsie sa rozvíjajúce odvetvia/výroby vo vasej obci? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ O.31 Poda vásho názoru, ktoré tri odvetvia/výroby zaznamenávajú najväcsí úpadok vo vasej obci? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ O.32 Ktoré sú tri najatraktívnejsie charakteristiky prostredia priaznivého pre po Prílohy: Vzorové Dokumenty 103 dnikanie vo vasej obci pre investorov (tri silné stránky)? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ O.33 Poda dôlezitosti, ktoré sú tri najnepriaznivejsie crty prostredia vasej obce pre podnikanie pre investorov (tri slabé stránky)? 1._____________________________________________________________________ 2._____________________________________________________________________ 3._____________________________________________________________________ O. 34 Poda vásho názoru, ako sa celkovo zmenila priaznivos prostredia pre podnikanie za posledné tri roky (prosím zakrúzkujte príslusné císlo)? Zlepsili Zostali nezmenené Zhorsili 1 2 3 O.35 Akými tromi aktivitami môzete vy prispie k rozvoju miestneho hospodárst va vo vasom meste? 1. _____________________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________________ 3. _____________________________________________________________________ O.36 Z dole uvedených mozností vyberte tú, ktorá najvhodnejsím spôsobom vystihuje rozvoj hospodárstva vasej obce za posledných pä rokov (prosím zaskrtnite len jednu moznos). Prudký rast Mierny rast Pomalý rast Hospodárska základa je stabilná; ziaden skutocný rast alebo pokles Nepatrný pokles Výrazný pokles O.37 Má vasa samospráva oficiálny plán hospodárskeho rozvoja? r Áno r Chote na O.37.1 r Nie r Chote na koniec Prílohy: Vzorové Dokumenty 104 O.37.1 Viete vy, alebo niekto, kto sa zúcastnil procesu hospodárskeho rozvoja, ktorá z nasledujúcich metód bola pouzitá pri spracovaní plánu (oznacte/ zaskrtnite vsetky vhodné moznosti)? Prieskum potrieb podnikateov Obciansky prieskum Menované poradné komisie, ktoré zastupovali celú obec Speciálne záujmové poradenské skupiny (napr. obchodníci z centra mesta/ námestia, zástupcovia hlavných odvetví) Volené susedské komisie Verejné zhromazdenia/verejné schôdze Inspekcie/hodnotenia stavu existujúcich zariadení Stúdie specialistov (prosím uvete strucnú charakteristiku na co boli zamerané) ______________________________ Analýza miestnych údajov o povoleniach, zamestnanosti at. Informácie zo státnych agentúr zodpovedných za hospodársky rozvoj Iné (prosím uvete) ______________________ akujem