WPS7753 Policy Research Working Paper 7753 Assessing Implementation of the Principles for Public Credit Guarantees for SMEs A Global Survey Pietro Calice Finance and Markets Global Practice Group July 2016 Policy Research Working Paper 7753 Abstract This paper presents evidence on implementation of the areas of legal and regulatory framework, mandate and eli- World Bank Group and Financial Sector Reform and gibility rules, and claim management process. The results Strengthening Initiative “Principles for Public Credit also show several gaps where reform and actions may be Guarantee Schemes for Small and Medium Enterprises”. warranted, namely identification and accountability of The evidence is based on a self-assessment of 60 schemes funding sources, corporate governance and risk manage- in 54 countries. Overall, the results show a fairly decent ment, prudential regulatory recognition of guarantees, level of implementation of the Principles, especially in the program/product calibration, and reporting and disclosure. This paper is a product of the Finance and Markets Global Practice Group. It is part of a larger effort by the World Bank to provide open access to its research and make a contribution to development policy discussions around the world. Policy Research Working Papers are also posted on the Web at http://econ.worldbank.org. The author may be contacted at pcalice@worldbank.org. The Policy Research Working Paper Series disseminates the findings of work in progress to encourage the exchange of ideas about development issues. An objective of the series is to get the findings out quickly, even if the presentations are less than fully polished. The papers carry the names of the authors and should be cited accordingly. The findings, interpretations, and conclusions expressed in this paper are entirely those of the authors. They do not necessarily represent the views of the International Bank for Reconstruction and Development/World Bank and its affiliated organizations, or those of the Executive Directors of the World Bank or the governments they represent. Produced by the Research Support Team   Assessing Implementation of the Principles for Public Credit  Guarantees for SMEs: A Global Survey  Pietro Calice†                                JEL codes: G20, H81  Keywords: Financial institutions, Loan guarantees                                                                     †   Senior  Financial  Sector  Specialist,  Finance  and  Markets  Global  Practice,  World  Bank  Group  (pcalice@worldbank.org).      Assessing Implementation of the Principles for Public Credit  Guarantees for SMEs: A Global Survey  I. Introduction  Small and medium‐sized enterprises (SMEs)1 are important engines of innovation, growth,  job creation and social cohesion in high income and developing economies alike. In high income  economies, SMEs undertake the majority of private economic activity, accounting for more than  60 percent of employment and 50 percent of GDP. In emerging economies, SMEs contribute on  average  to  more  than  50  percent  of  employment  and  40  percent  of  GDP  (World  Bank,  2014).  However,  SMEs  in  all  countries  can  only  reach  their  full  potential  if  they  obtain  the  finance  necessary to start, sustain and grow their business.   Limited access to finance, particularly bank credit, is a long‐standing hurdle for SMEs, with  varying  severity  of  financing  constraints  across  countries.  In  developing  countries,  between  55  percent  and  68  percent  of  formal  SMEs  are  either  unserved  or  underserved  by  financial  institutions,  with  a  total  credit  gap  estimated  in  the  range  of  US$0.9  trillion  to  US$1.1  trillion.2  Financing is also a major constraint in advanced economies, where financing gaps for SMEs were  exacerbated  by  the  2008‐09  financial  and  economic  crisis.  SMEs  are  typically  at  a  disadvantage  with  respect  to  large  firms  when  accessing  financing.  SMEs  face  higher  transaction  costs  and  higher risk premiums since they are typically more opaque and have less or inadequate collateral  to  offer.  These  market  failures  and  imperfections  provide  the  rationale  for  government  intervention in SME credit markets.   An  increasingly  popular  form  of  government  intervention  is  represented  by  credit  guarantee schemes (CGSs).3 Set up by the government with the purpose of covering some portion  of the losses incurred by lenders when SME borrowers default on loans, public CGSs can alleviate  the problems faced by SMEs seeking financing thus contributing to their development. However,  CGSs  can  potentially  play  a  more  important  role,  especially  in  countries  with  weak  institutional  environments, by improving the information available on borrowers in coordination with credit  registries  and  bureaus,  and  by  building  the  credit  origination  and  risk  management  capacity  of  participating  lenders,  for  example  through  technical  assistance  for  the  setup  of  SME  units.  Moreover,  CGSs  can  also  play  an  important  countercyclical  role,  providing  support  to  small  businesses during a downward economic cycle.4 However, CGSs may add limited value and prove  costly when their design and implementation is flawed.                                                                1   SMEs  are  defined  differently  across  countries  and  regions,  reflecting  specificities  in  the  economic,  social  and  regulatory  environment.  Also,  different  definitions  are  adopted  for  different  policy  purposes,  such  as  based  on  profitability for taxation purposes or on number of employees for employment legislation.    2   See  IFC  Enterprise  Finance  Gap  Database,  International  Finance  Corporation,  Washington,  DC.  http://www.smefinanceforum.org/data‐sites/ifc‐enterprise‐finance‐gap (accessed May, 2016).  3  CGSs are mentioned as one important policy instrument to mobilize bank financing for SMEs by the recently  developed G20/OECD High Level Principles on SME Financing (OECD, 2015).  4  On the countercyclical role of CGSs during the recent financial crisis see, for example, OECD (2013).   2    With  the  objective  to  develop  an  internationally‐agreed  set  of  good  practices  that  could  help governments around the world establish, operate, and evaluate CGSs for SMEs, in 2015 the  World Bank Group and the FIRST (Financial Sector Reform and Strengthening) Initiative convened  a  global  task  force  to  identify  and  draft  the  “Principles  for  the  design,  implementation,  and  evaluation  of  public  CGSs”  (the  Principles).5  The  task  force  included  representatives  from  the  Arab  Monetary  Fund,  the  Asian  Credit  Supplementation  Institution  Confederation,  the  Association  of  African  Development  Finance  Institutions,  the  European  Association  of  Mutual  Guarantee  Societies,  the  Ibero‐American  Guarantee  Network,  and  the  Institute  of  International  Finance.   The  Principles  are  a  set  of  good  practices  that  public  CGSs  either  are  implementing  or  intend to implement voluntarily. They cover four key dimensions deemed critical for the success  of CGSs: (i) legal and regulatory framework, (ii) corporate governance and risk management, (iii)  operational framework, and (iv) monitoring and evaluation. The Principles are drafted at a broad  conceptual level to accommodate different legal, regulatory, and institutional settings in various  jurisdictions. They are complemented by the Methodology for Assessing Implementation of the  Principles, a set of criteria to evaluate application at the country level. The Principles are listed in  Annex 1.  This  paper  represents  a  first  attempt  to  provide  an  assessment  of  the  degree  of  implementation  of  the  Principles  across  the  world  based  on  a  self‐assessment  undertaken  by  CGSs  themselves.  Specifically,  based  on  a  recent  survey  of  public  CGSs  this  paper  provides  evidence  on  where  schemes  around  the  globe  stand  vis‐à‐vis  individual  Principles.  The  survey  collects  detailed  questions  on  how  the  key  issues  related  to  the  Principles  are  addressed.  Assessing a CGS’s implementation of the Principles can be considered a useful tool in measuring  the  CGS’s  adherence  to  an  effective  and  efficient  legal,  regulatory,  and  operational  framework.  Such an assessment is expected to signal to the authorities any relevant area where reforms and  actions  may  be  necessary  to  improve  the  effectiveness  and  efficiency  of  a  CGS.  The  survey  also  collects  information  on  the  characteristics  of  public  CGSs  such  as  ownership,  size,  business  model, etc. Therefore, this paper also provides up to date evidence on the variety of public CGSs  operating across countries.   This paper is related to the extant survey‐based literature on CGSs. There are a few global  surveys  providing  both  qualitative  and  quantitative  information  on  CGSs  (Doran  and  Levitsky,  1997;  Gudger,  1998;  Greene,  20013;  Beck  et  al.,  2010)  complemented  by  regional  reviews  (Saadani et al., 2011 for Arab countries; Samujh et al., 2012, for Asia; Pombo et al., 2013, for Latin  America;  Vienna  Initiative,  2014,  for  Central  and  Eastern  Europe).  However,  this  paper  differs  from  existing  studies  in  two  important  aspects:  first,  it  focuses  exclusively  on  public  CGSs,  i.e.  CGSs  directly  or  indirectly  controlled  by  the  state;  second,  it  attempts  to  investigate  implementation of the recently introduced Principles.                                                                5  The Principles are available at http://documents.worldbank.org/curated/en/2015/12/25665897/task‐force‐ design‐implementation‐evaluation‐public‐credit‐guarantee‐schemes‐small‐medium‐enterprises‐principles‐public‐ credit‐guarantee‐schemes‐smes.   3    Overall, we find that surveyed public CGSs show a fairly decent degree of implementation  of  many  individual  Principles,  with  little  variation  across  regions  and  countries  with  different  levels  of  economic  and  financial  sector  development.  In  particular,  we  find  that  CGSs  mostly  operate on the basis of a sound legal framework, with a clear separation of responsibilities within  the  government  for  exercising  ownership  on  the  one  hand,  and  supervision  on  the  other  hand.  Mandate and eligibility rules are in general well defined as is the claim management process. We  also find that a large majority of CGSs systematically analyze their overall performance, including  additionality.  However,  our  survey  also  highlights  critical  areas  where  reforms  and  action  is  needed.  Funding  sources  are  not  always  identified  in  the  chartering  legislation;  often,  limits  on  budget  appropriations  are  not  set  in  the  relevant  legal  framework.  We  also  find  weaknesses  in  the corporate governance and risk management framework, especially in the board appointment  process  and  the  use  of  appropriate  techniques  to  identify  and  manage  credit  risk.  In  many  jurisdictions the guarantee issues by the CGS does not provide regulatory capital relief to partner  lenders  and  is  not  recognized  for  loan  classification  purposes.  A  few  CGSs  use  the  guarantee  coverage  ratio  as  an  operational  tool  to  differentiate  their  offering.  Finally,  some  CGSs  do  not  publish financial statements and do not disclose non‐financial information.  The remainder of this paper is organized as follows. The next section presents the sample  and methodology used in this paper and discusses the characteristics of public CGSs around the  world. Section III is the core of the paper: it presents the results of the survey for each of the four  key  topics  addressed  by  the  Principles:  (i)  legal  and  regulatory  framework,  (ii)  corporate  governance  and  risk  management,  (iii)  operational  framework,  and  (iv)  monitoring  and  evaluation.  Section IV concludes, summarizing the main areas for improvement and pointing to  potential developments in the knowledge agenda on public CGSs.   II. The sample and some general characteristics  In line with the scope of application of the Principles, for the purpose of this survey a public  CGS is defined as an institution whose mandate encompasses the provision of credit guarantees  to financial institutions to mobilize financing to SMEs in which the state retains de jure or de facto  control.6   The  survey  is  based  on  a  questionnaire,  drawn  from  the  Methodology  for  Assessing  Implementation  of  the  Principles,  which  was  submitted  to  the  members  of  the  regional  associations and networks of public CGSs in Africa, Asia, Europe, Latin America and Middle East  and  North  Africa  (MENA),  and  bilaterally  to  other  CGSs  which  are  not  part  of  any  association/network.7  A  total  of  62  responses  were  received;  however,  two  did  not  meet  the                                                               6  CGSs can be established, funded and operated by entities other than the state. According to the nature of the CGS  operator,  it  is  possible  to  identify  three  additional  types  of  CGSs:  mutual  guarantee  associations,  international  schemes and corporate CGSs. However, this paper only focuses on public CGSs.  7  The full survey is available in Annex 3.  4    survey’s definition of CGS and were therefore excluded. The remaining responses constituted the  basis for this paper.8  Our  sample  includes  60  CGSs  across  54  countries,  both  developing  and  advanced  economies. Specifically, we have information on CGSs in 22 high‐income, 29 middle‐income and  3  low‐income  countries.  In  terms  of  regional  distribution,  we  have  information  on  four  CGSs  in  Africa; 13 located in Asia; 15 in Europe; 11 based in MENA; and 17 in the Western Hemisphere.9  We  have,  therefore,  a  very  well  balanced  sample  by  both  income  level  and  regional  grouping.  Annex 2 provides a full list of countries and CGSs included in the survey.   One  important  caveat  with  regards  to  the  data  in  the  survey  is  in  order.  The  data  come  directly  from  responses  provided  by  officials  of  CGSs  that  participated  in  the  surveys.  The  data  were  not  verified  by  a  third‐party.  However,  CGSs’  senior  managers  had  an  opportunity  to  validate their institutions’ data. Moreover, we cleaned and double‐checked the survey responses  for consistency, including vis‐à‐vis annual reports and other publicly available information. For all  these reasons, the information provided cannot be interpreted as a full diagnostic of participating  schemes. The latter requires a review of the legal environment and financial sector in which the  CGS operates supplemented by qualitative and judgmental analysis to qualify and contextualize  the data.   CGSs  are  an  important  tool  used  by  governments  to  promote  access  to  finance  for  SMEs  in  practically  all  countries  around  the  world.  In  many  countries,  CGSs  have  existed  since  the  beginning  of  the  20th  century  (Beck  et  al.,  2010),  but  they  have  experienced  unprecedented  growth over the last two decades. In particular, CGSs have been an instrument of choice for policy  makers  to  improve  access  to  finance  by  SMEs  during  the  recent  global  financial  and  economic  crisis. These general patterns are reflected in our sample (Table 1). The median age for all CGSs  is 21 years, with little variation across different income groups and regions. The only exception is  MENA,  which  is  home  to  the  younger  CGSs,  with  a  median  age  of  12  years.  However,  it  is  interesting to note that more than a quarter of public CGSs in our sample were established after  2007, when the global financial crisis started off.   Typically, public CGSs are institutions owned, managed and controlled by the government,  which  provides  strategic  direction  and  appoints  board  members  and  senior  management.  The  extent  and  form  of  government  ownership  of  CGSs,  however,  can  vary  (Figure  2).  While  78  percent  of  the  CGSs  surveyed  are  entirely  owned  and  controlled,  directly  or  indirectly,  by  the  national,  regional  or  local  government  (including  through  state‐owned  development  finance  institutions),  in  another  13  percent  the  private  sector  participates  as  minority  shareholder,  holding  between  2  percent  and  41  percent  of  total  shares.  Typically,  private  sector  minority  shareholders  include  both  commercial  financial  institutions  and  SMEs.  In  this  type  of  CGS,  the  government  retains  control  of  the  institution,  while  the  private  sector  owns  part  of  its  capital.                                                               8  A few CGSs did not respond to each and every question. Nonetheless, the overall individual response rate is  excellent.  9  For the purpose of this paper, the Western Hemisphere includes countries located in North America, Latin America  and the Caribbean.  5    Interestingly, in 8 percent of the CGSs surveyed the government owns less than 50 percent of the  capital, while providing policy and strategic direction to the CGS, ensuring that the latter retains  its  focus  on  developmental  activities.  The  mixed  ownership  model  is  very  popular  in  the  MENA  region,  where  55  percent  of  the  surveyed  CGSs  have  private  sector  participation  in  the  CGS’  capital, mostly by partner financial institutions.  Table 1  General characteristics, median values: 2014  Outstanding  Outstanding  Number Age* guarantees (US$   Employees guarantees (% GDP) mn) All CGSs 60 21 203 0.11 99 Income  group    High Income 23 21 727 0.33 189    Upper Middle  Income 24 19 178 0.07 32    Lower  Middle  Income  and Low Income 13 24 32 0.10 36 Region    Africa 4 26 3 0.01 26    Asia 13 27 214 0.10 371    Europe 15 22 579 0.29 93    MENA 11 12 91 0.12 40    Western Hemisphere 17 19 220 0.05 64 * As  of 2016.   In  terms  of  size,  measured  by  the  total  outstanding  guarantees  in  2014,  CGSs  in  high‐ income  countries  are  four  times  as  large  as  those  in  upper‐middle  income  countries,  which  in  turn  are  5.5  times  as  large  as  CGSs  in  lower‐middle  and  low  income  economies  (Table  1).  If  outstanding guarantees are scaled by GDP, however, the gap between developed economies and  developing  countries  narrows  down,  with  a  median  of  0.33  percent  for  high‐income  countries  compared  to  0.10  percent  for  developing  economies.  The  region  with  the  largest  schemes  is  Europe, where the median size is 0.29 percent, in line with the median for high‐income countries.  However, behind these seemingly low median values there is large cross‐CGS variation, ranging  from very small and relatively young CGSs such as in Canada or Iraq to well established CGSs such  as the Japanese or the Korean schemes, whose outstanding guarantees in 2014 amounted to 5.7  and  3.3  percent  of  GDP,  respectively.  In  terms  of  number  of  employees,  CGSs  in  high‐income  countries are much bigger than those located in developing countries. This result is largely driven  by the Asian (non‐developing countries) schemes, which show a median size of 371 employees.  CGSs are set up with the purpose of providing third‐party credit risk mitigation to lenders  to stimulate debt financing to SMEs. CGSs can guarantee loans directly or in the form of counter‐ guarantees granted to other public and/or private schemes. In our sample, all but one CGSs offer  direct guarantees to lenders. In four cases, these are offered along counter‐guarantees to other  CGSs,  while  only  one  CGS  (Japan)  offers  exclusively  counter‐guarantees.  Within  their  mandate,  CGSs in general offers several programs and products. The median CGS in our sample provides 4  programs/products. The number of programs/products seems to be associated with the age and  track  record  of  a  CGS:  the  older  the  CGS,  the  larger  is  its  offering.  Asian  (MENA)  CGS,  with  the  older  (younger)  median  age,  are  those  more  (less)  sophisticated  in  terms  of  program/product  development.  6    Public CGSs can offer additional services to both lenders and borrowers to address issues  other  than  those  related  to  collateral  that  might  be  hindering  access  to  credit  by  SMEs  such  as  lack  of  capacity.  In  fact,  a  large  majority  of  CGSs  offer  ancillary  services,  primarily  advisory  and  training  services  to  SMEs.  More  than  half  of  surveyed  CGSs  provide  SMEs,  either  directly  or  indirectly, with technical assistance and capacity building. This finding is broadly consistent across  income  and  regional  groups.  On  the  other  hand,  about  one  third  of  surveyed  CGSs  offer  assistance  to  their  client  financial  institutions,  though  this  is  mostly  found  in  developing  economies,  confirming  the  potentially  important  role  CGSs  can  play  in  countries  with  weak  institutional  environments.  Forty‐six  percent  and  sixty‐two  percent  of  CGSs  in  low  and  lower‐ middle  income  economies,  respectively,  provide  advisory  and  training  services  to  financial  institutions.  Although  beyond  the  scope  of  the  survey,  the  questionnaire  included  a  few  general  questions  related  to  the  performance  of  the  CGSs.  In  particular,  CGSs  were  asked  to  report  on  the  number  of  SMEs  served,  their  number  of  employees,  capitalization  levels  and  the  nonperforming  rate  of  their  portfolios  in  2014.  This  allows  for  the  observation  of  some  cross‐ sectional  performance  trends  (Table  2).  The  median  CGS  served  1,383  SMEs  in  2014  (flow),  corresponding  to  a  median  outreach  of  1.6  percent  of  the  total  estimated  universe  of  SMEs  by  country.10 Outreach is an important dimension of the CGS’s overall performance as it measures  the  ability  of  the  CGS  to  meet  demand  for  guarantees.  Outreach  outcomes  vary  significantly  by  country: for example, CGSs in Mexico and Japan guaranteed loans to more than 130,000 SMEs in  2014, while in the same year schemes in Bosnia & Herzegovina and Jamaica (and others) served  fewer  than  30.  Overall,  it  appears  that  older  and  well  established  CGSs  display  higher  outreach  outcomes.   Table 2  Performance, median values: 2014  SMEs served Outreach (%)* Productivity** Leverage  (X)*** Default  rate  (%)**** All CGSs 1,383 1.6 29 3.3 2.5 Income  group    High Income 6,507 2.0 30 4.1 2.9    Upper Middle  Income 1,139 0.9 29 2.9 3.0    Lower  Middle  Income  and Low Income 887 1.6 21 1.0 1.0 Region    Africa 77 0.3 8 1.7 17.1    Asia 17,293 2.7 33 3.2 1.2    Europe 1,139 0.9 17 3.8 2.9    MENA 829 2.2 22 4.4 3.8    Western Hemisphere 6,531 3.4 164 3.0 2.0 * Number of SMEs  served divided by total  SMEs  in the  country. ** Number of guarantees  issued divided by number of employees. *** Outstanding guarantees  divided by total  capital. **** Nonperforming guarantees  divided by outstanding guarantees.                                                                 10   The  universe  of  SMEs  at  the  country  level  is  taken  from  the  IFC  Enterprise  Finance  Gap  Database,  International  Finance  Corporation,  Washington,  DC.  http://www.smefinanceforum.org/data‐sites/ifc‐enterprise‐finance‐gap  (accessed May, 2016).  7    Financial  sustainability  is  another  important  aspect  of  the  CGS’  performance.  Although  CGSs are not profit maximizing entities, they should still be able to maintain an adequate capital  base  relative  to  their  liabilities  on  a  going  concern  basis.  Financial  sustainability  indicates  the  degree of reliance of a CGS on public financial support. A first indicator of financial sustainability  that we are able to calculate is a measure of productivity, i.e. the ratio of number of guarantees  to  number  of  employees.  The  median  level  for  our  sample  is  29.  However,  this  figure  masks  important regional differences. Equally, important it conceals differences in the business model  of  CGSs,  especially  in  terms  of  delivery  approach.  In  general,  CGSs  provide  guarantees  on  the  basis  of  two  methods  or  both:  the  individual  approach  and  the  portfolio  approach.  Under  the  former,  guarantees  are  provided  on  a  loan‐by‐loan  basis;  under  the  latter,  lenders  attach  guarantees to SME loans within pre‐agreed eligible categories and without consultation with the  CGS.  By  design,  efficiency  levels  are  expected  to  be  lower  under  the  individual  approach  than  under the portfolio method. As a matter of fact, in our sample CGSs which employ the individual  approach  for  the  majority  of  their  guarantees  display  a  productivity  ratio  of  22  compared  to  80  for CGSs which apply a portfolio approach. The most efficient CGSs in our sample are those based  in  the  Western  Hemisphere,  particularly  in  Latin  America,  regardless  of  the  delivery  method  adopted.  Another  measure  of  financial  sustainability  is  the  capitalization  of  the  CGS,  typically  proxied by the leverage ratio, i.e. the ratio of outstanding guarantees to capital. The median CGS  in  our  sample  shows  a  leverage  ratio  of  3.3  times  in  2014.  CGSs  domiciled  in  high‐income  economies  exhibit  higher  leverage  ratios  (4.1  times)  than  those  in  upper‐middle  income  (2.9  times)  and  lower‐upper  and  low  income  economies  (1  to  1).  In  terms  of  regional  grouping,  we  find that the leverage ratio ranges from 1.7 times in Africa (the lowest) to 4.4 times in MENA (the  highest).  The  median  rate  of  nonperforming  guaranteed  loans,  an  indicator  of  asset  quality  of  CGSs, is 2.5 percent. This ranges from a median 1.2 percent in Asia to 17.1 percent in Africa.   These  basic  characteristics  provide  a  first  glance  at  differences  in  the  way  public  CGSs  operate  across  countries.  The  next  sections  will  discuss  in  detail  the  level  of  implementation  of  the Principles along the following key areas which are critical to the success of a CGS: (i) legal and  regulatory  framework;  (ii)  corporate  governance  and  risk  management;  (iii)  operational  framework, and (iv) monitoring and evaluation.   III. Assessment of implementation of the Principles  III.A. Legal and regulatory framework  Principles in this area are intended to provide the foundations of an effective and efficient  CGS. They provide the legal basis and the regulatory and supervisory framework.  Under Principle 1, a CGS should operate on the basis of a sound and clearly defined legal  framework.  This  is  essential  for  communicating  key  expectations  to  shareholders,  boards,  management,  and  all  other  stakeholders,  including  SME  borrowers  and  the  general  public.  The  underlying  aim  of  a  strong  legal  framework  is  to  make  the  broad  policy  directions  of  the  government  and  the  “rules  of  the  game”  clear  for  everyone,  enhancing  the  credibility  and  8    reputation  of  the  scheme.  From  this  perspective,  a  large  majority  of  the  surveyed  CGSs  (87  percent)  are  established  by  law,  decree  or  other  special  legislation.  Exceptions  to  this  rule  are  equally  found  across  countries  in  different  regions  and  with  different  levels  of  economic  and  financial  sector  development.  Of  the  surveyed  CGSs,  80  percent  are  established  as  an  independent legal entity (Figure 1).  The legal framework should also clarify the ownership policy of the government, or general  terms and conditions, which apply to the government’s investment, and the manner in which the  government  will  exercise  its  ownership,  including  who  is  responsible  and  accountable  for  representing the shareholder (Ministry, agency etc.). More than three‐quarters of surveyed CGSs  reported  that  their  chartering  legislation  does  indicate  the  ownership  entity.  The  Ministry  of  Finance  is  the  most  common  form  of  ownership  entity,  with  31  percent  of  responses,  followed  by the Ministry of Economy with 18 percent. Other less common ownership entities include the  central  bank,  various  government  agencies  and  development  finance  institutions.  There  is  no  significant variation by income group or region.   Figure 1  Legal form, number    In  developing  the  Principles,  the  task  force  recognized  that  governments  may  choose  to  operate  a  CGS  through  development  finance  institutions  as  long  as  the  CGS  has  financial,  managerial  and  operational  independence  from  the  primary  legal  entity.  However,  pay‐as‐you‐ go  schemes  funded  by  annual  budgetary  subventions  and  CGSs  operated  by  government  agencies  should  be  discouraged  because  of  the  lack  of  transparency  and  reliability  of  such  arrangements.  In  this  respect,  nine  CGSs  in  our  sample  are  indeed  operated  through  a  state‐ owned  development  finance  institution,  while  three  are  run  by  a  government  agency  or  ministerial department (Figure 1). Of these 12 CGSs, nine have financial independence such as a  separate  capital  and  budget;  ten  have  managerial  autonomy  such  as  distinct  governing  body,  management and/or staff; and only six have an operational framework different from that of the  primary entity. The arrangement where the CGS is operated as a program of a third‐party entity  is mostly found in the Western Hemisphere, with 8 cases.   9    It  is  essential  that  sufficient  capital  and  government  support  be  available  to  ensure  an  effective  implementation  of  the  CGS  and  its  subsequent  viability.  The  tendency  to  set  up  small  CGSs  in  some  instances  in  the  past  seriously  undermined  the  confidence  of  partner  lending  institutions.  The  various  forms  that  state  funding  may  take  include:  (i)  direct  financial  support  through budget provisions or subsidies; and (ii) indirect financial support, including preferential  access  to  finance,  debt  financing,  equity  financing,  tax  treatment  and  less  rigorous  financial  accounting  standards.  Principle  2  indicates  that  the  sources  of  the  CGS,  including  reliance  on  subsidies, should be transparent and publicly disclosed. In our sample, the chartering legislation  indicates  the  sources  of  funding  for  about  three‐quarters  of  CGSs.  The  most  common  form  of  government funding is represented by direct subsidies, accounting for  38 percent of all sources  of  funding,  followed  by  equity  endowments  (28  percent)  and  government  guarantees  (16  percent).  Interestingly,  direct  subsidies  are  the  most  important  funding  source  for  high‐income  countries, mostly in Europe, representing half of all funding (Figure 2).  Figure 2    Ownership, frequencies (%)  Funding, frequencies (%)      To  prudently  manage  its  capital  structure,  the  CGS  should  not  borrow  from  public  or  private  debt  markets,  and  the  relevant  legal  (or  regulatory)  framework  should  indicate  the  maximum leverage the CGS would comply with. Yet maximum leverage ratios are set in only two‐ thirds of the surveyed CGSs; interestingly, half of CGSs in high‐income economies do not specify  minimum capital adequacy standards. The median maximum permissible leverage ratio is 8 times  across our sample, with little variation by income group and region.   Another important characteristic of the CGS’s funding arrangements, distilled in Principle  2,  is  that  to  contain  fiscal  risk  for  the  government  the  chartering  legislation  should  set  limits  to  subsidies and other forms of budget appropriations. Moreover, funding arrangements should be  periodically  reviewed  and  audited  by  the  supreme  audit  institution  or  other  relevant  body.  For  more  than  half  of  surveyed  CGSs  which  declared  to  receive  subsidies  there  are  no  limits  on  budget  appropriations  referenced  or  described  in  the  relevant  legislation,  and  this  is  the  especially  the  case  in  MENA.  On  the  other  hand,  in  more  than  three‐quarters  of  CGSs  in  our  10    sample  funding  use  and  limits  are  systematically  reviewed  by  the  supreme  audit  institution  or  equivalent mandated body, a finding common across income and regional groupings.  A  desirable  feature  of  a  CGS  is  to  share  ownership  with  private  entities,  and  our  results  show that this is actually the case in 22 percent of CGSs in our sample. Mixed ownership presents  several  advantages:  it  provides  an  additional  source  of  funding  to  the  CGS;  it  contributes  to  advance  knowledge  of  the  target  market;  it  exposes  the  CGS  to  good  corporate  governance  practices; and it introduces peer pressure, shared responsibility and transparency in the decision‐ making  process,  hence  reducing  moral  hazard  on  the  part  of  both  lenders  and  SME  borrowers.  Principle 3 explicitly states that the legal framework establishing the CGSs should encourage (but  not force) private sector participation in the ownership structure of the CGS. Such a provision is  codified in only 26 percent of the surveyed CGSs.  When  part  of  a  CGS’s  capital  is  held  privately,  special  problems  can  arise.  Governments  can  behave  in  ways  that  work  against  the  interests  of  minority  shareholders.  In  this  case,  it  is  important  to  recognize  the  rights  of  all  shareholders  and  promote  equitable  treatment.  This  would  benefit  the  government  as  well  as  the  minority  shareholders,  since  the  government’s  reputation  as  owner  affects  (positively  or  negatively)  both  the  CGS’  ability  to  attract  private  funding  and  its  valuation.  Moreover,  by  functioning  as  a  check  on  costly  or  unreasonable  demands from the ownership entity or another part of the government, equitable treatment of  shareholders can also improve the CGS’ performance. Ensuring equitable treatment of minority  shareholders  by  promoting  their  participation  in  the  CGS’  governance  should  be  explicitly  recognized  in  the  legal  framework,  according  to  Principle  3.  We  find  that  private  sector  shareholders  have  the  right  to  actively  participate  in  the  CGS’s  decision‐making  through  board  representation in all the surveyed CGSs which have minority shareholders.  Credit  guarantees  must  be  safe  and  liquid  securities  which  can  be  enforced  juridically  if  they  are  to  be  used  by  commercial  lenders.  Therefore,  a  certain  degree  of  regulation  and  supervision  is  necessary.  It  is  an  accepted  principle  of  state  ownership  in  general  that  there  should be a clear separation of responsibilities within the government for exercising ownership,  on  the  one  hand,  and  for  exercising  regulatory  and  supervisory  responsibilities,  on  the  other  hand.11 This is important to prevent conflict of interests and avoid undermining both government  functions.  To  exploit  economies  of  scale  and  reduce  overall  cost  of  independent  oversight,  supervisory  powers  should  be  vested  in  one  entity,  preferably  the  financial  sector  supervisor.  Supervisory accountabilities are clearly defined in the chartering legislation in 83 percent of CGSs  in  our  sample,  where  the  body  in  charge  of  oversight  is  explicitly  indicated.  Regardless,  all  but  four  of  the  CGSs  in  our  sample  are  actually  supervised.  The  most  common  supervisory  body  is  the financial sector regulator (Figure 3), accounting for one third of all responses, followed by the  Ministry  of  Finance  (20  percent).  The  financial  sector  regulator  is  found  to  be  the  supervisor  of  choice in lower‐middle and low income countries (47 percent of all responses), especially in Africa  (75  percent).  Interestingly,  19  of  the  CGSs  in  our  sample  declared  that  they  are  supervised  by  more than one public oversight body.                                                               11  See World Bank, 2014; and OECD, 2005.  11    As Principle 4 asserts, supervision should be calibrated on the basis of the nature and risks  of the product and services offered by the CGS. This means in practice that the supervisor should  (i)  ensure  that  the  CGS  performs  only  those  activities  explicitly  mandated  by  its  chartering  legislation; (ii) determine that the CGS has adequate corporate governance arrangement in place;  (iii) determine that the CGS satisfies minimum capital adequacy requirements and takes remedial  measures  should  this  not  happen;  and  (iv)  determine  that  the  CGS  has  adequate  risk  management  strategies  and  policies  and  processes  in  place,  and  procedures  for  the  identification,  classification,  provisioning  and  management  of  problem  assets.  We  find  that  all  the  areas  listed  above  are  equally  within  the  scope  of  supervision  of  CGSs  across  income  and  regional  groups.  Moreover,  the  supervisor  has  the  legal  authority  to  enforce  conduct  and  prudential standards when necessary for 86 percent of respondents. In MENA, however, five of  the eleven respondents reported that the supervisor does not have such enforcement powers.  Figure 3  Supervision of CGSs, frequencies (%)    III.B. Corporate governance and risk management  Corporate governance and risk management, topics of the second group of the Principles,  are  critical  building  blocks  for  an  effective  and  efficient  CGS.  They  ensure  that  the  CGS  designs  and  executes  strategies  in  line  with  its  mandate  and  policy  objectives.  Sound  corporate  governance  and  risk  management  also  ensure  proper  monitoring  of  both  financial  and  non‐ financial risks.  Principle 5 states that a public CGS should have a clearly defined mandate, spelled out in  the  chartering  legislation.  Clearly  stating  the  mandate  of  the  CGS  is  necessary  for  defining  accountability,  determining  the  scope  of  its  activities,  and  forming  the  basis  for  more  specific  targets  for  its  operations.  Ideally,  the  mandate  should  be  set  in  the  relevant  legislation  which  creates the CGS. Mandates are expected to include at least the following two components: (i) the  target SME market, and (ii) the main business lines of the CGS. All but ten of the surveyed CGSs  12    have a clearly defined mandate, encompassing either the target SMEs or the lines of business of  the  CGS.  Only  in  half  of  the  CGSs  in  our  sample,  both  target  market  and  business  lines  are  indicated in the mandate.  Over  time,  CGSs  can  come  to  engage  in  activities  and  pursue  objectives  that  were  never  envisioned by the government. In other cases, the evolution of the financial system, client needs  and shifting public policy objectives, may render the mandate no longer relevant or appropriate.  Therefore,  periodic  mandate  reviews  through  an  explicit  and  transparent  mechanism  stated  in  the legal framework are in order to assess the continuing validity of the CGS’ mandate. However,  of those CGS whose chartering legislation prescribes a mandate, only two‐thirds have an explicit  mechanism for periodically reviewing its relevance. These CGSs constitute the majority in Europe.  In  accordance  with  its  mandate,  the  CGS  should  develop  coherent  strategies  and  specific  programs  for  different  target  sectors  and  groups.  Acknowledging  that  different  SME  target  sectors  and  groups  may  require  different  operational  support,  the  CGS  should  develop  tailored  strategies,  including  one  for  effective  communication.  This  is  actually  the  case  for  the  vast  majority of the CGSs in our sample (all but four).  Political intervention is one of the major threats for an effective and efficient CGS. This is  typically  a  consequence  of  a  lack  of  independence  of  the  board  of  directors  and  senior  management  of  the  CGS.  Political  intervention  can  be  limited  by  ensuring  a  transparent  and  structured process for the appointment of independent and qualified board members. This is the  gist  of  Principle  6.  We  find  some  gaps  in  this  area,  especially  in  developing  economies.  Twenty  percent of surveyed CGSs do not have a clear board appointment process spelled out in the legal  framework,  charter  or  other  constitutive  document.  Of  those  CGSs  which  have  such  a  process,  one‐third  do  not  have  minimum  qualification  criteria  to  ensure  the  professionalism  of  board  directors. These are CGSs mostly located in developing countries. In 17 percent of the surveyed  CGS with a board appointment process in place, there are no board term limits. Again, these are  only found in developing countries. Finally, in 35 percent of CGSs in developing economies, there  are no independent and unaffiliated board directors from the private sector.   A  CGS  should  have  a  robust  internal  control  framework  in place.  The  systems,  standards,  and  procedures  that  form  a  CGS’  control  environment  safeguard  the  integrity  and  efficiency  of  its  governance  and  operations.  Effective  internal  controls  allow  top  managers  to  know  what  is  happening  in  the  organization  and  whether  their  instructions  are  being  carried  out.  Overseeing  and  enforcing  a  system  of  internal controls  should  be  an  independent and  empowered  internal  audit and compliance function. Such a function should place particular emphasis on monitoring  the  control  systems  and  evaluating  risk  exposures  related  to  the  CGS’  governance,  operations  and  information  systems.  Moreover,  the  internal  audit  and  compliance  function  should  be  endowed with adequate resources and the power to conduct investigations at the request of the  board. In our sample, only six CGSs, found equally across income groups and regions, do not have  an  internal  audit  and  compliance  function.  For  those  which  have  one,  only  in  two  cases  do  the  internal auditors not have investigative powers.  13    The ability of CGSs to identify, measure, monitor and control the risks they face as well as  to  determine  that  they  hold  adequate  capital  against  those  risks  is  a  critical  component  of  the  overall  corporate  governance  framework  and  ultimately  an  essential  determinant  of  performance.  According  to  Principle  8,  any  public  CGS  should  adopt  a  sound  enterprise  risk  management  framework  as  part  of  the  internal  control  environment.  The  enterprise  risk  management  framework  should  be  approved  by  the  board  and  subject  to  periodic  reviews  to  assess its continuing relevance. Yet 13 percent of the surveyed CGSs responded that they do not  have an enterprise risk management framework in place. These CGSs are found in countries with  different levels of economic and financial development. For those CGSs which declared to adopt  an enterprise risk management, the latter is approved by the board and reviewed periodically in  96 percent of them.  Credit  risk  is  the  main  risk  faced  by  CGSs.  The  measurement  and  management  of  credit  risk should rely on appropriate quantitative and qualitative techniques. Overall, 83 percent of all  CGSs  in  our  sample  have  in  place  a  credit  risk  management  framework  supported  by  an  appropriate  analytical  toolkit  (Table  3).  Those  CGSs  which  do  not  rely  on  relevant  credit  risk  infrastructure  are  found  primarily  in  developing  economies,  particularly  in  the  Western  Hemisphere.  An  effective  credit  risk  management  should  also  establish  and  enforce  a  set  of  relevant  exposure  limits  to  mitigate  concentration  risk.  Almost  three‐quarters  of  CGSs  in  our  sample  systematically  adopt  exposure  limits  to  manage  credit  risk.  Credit  exposures  are  mainly  managed  through  ceilings  to  specific  industries,  which  account  for  34  percent  of  all  risk  limits,  followed  by  financial  institutions  exposure  limits  and  geographical  ceilings  (both  20  percent).  Other  common  exposure  limits  include  loan  size  and  capital  allocated  to  a  certain  program/product.   Table 3  Enterprise risk management, frequencies (%)  Income Region Lower   Upper   Middle and  Western  All High Middle Low Africa Asia Europe MENA Hemisphere Credit  risk management 83 91 79 77 50 92 87 90 76 Liquidity and market  risk management 70 70 71 69 75 85 53 55 82 Operational risk management 81 87 83 69 75 85 93 64 81   CGSs  can  reduce  their  own  exposures  to  loan  defaults  through  a  number  of  techniques  such  as  counter‐guarantees,  co‐guarantees,  loan  sales  or  portfolio  securitization,  depending  on  the  level  of  development  and  sophistication  of  local  capital markets  and  financial  products.  We  find  that  only  47  percent  of  CGSs  in  our  sample  use  risk  management  tools  to  manage  their  overall  exposures.  About  one‐third  of  surveyed  CGSs  reinsure  their  portfolios  with  a  counter‐ guarantor. This is especially the case in Europe and in the Western Hemisphere, where counter‐ guarantees  are  generally  provided  by  regional,  multilateral  institutions.  Another  14  percent  of  surveyed CGSs uses co‐guarantees to mitigate credit risk.  An  effective  risk  management  framework  should  also  encompass  guarantee  evaluation  policies and practices. This is the case in 90 percent of the CGSs in our sample. Finally, the credit  14    risk  management  framework  should  include  tools  to  identify  environmental,  social,  and  corporate  governance  risks  associated  with  the  CGS’  guarantee  business  to  encourage  sustainable  and  socially  responsible  business  development  by  both  SMEs  and  lenders.  Yet,  only  58 percent of surveyed CGSs have implemented this component of Principle 8. The most “socially  responsible” CGSs are found in Asia.  A  second  type  of  risk  a  CGS  confronts  is  liquidity  and  market  risk.  A  public  CGS  should  develop  an  effective  liquidity  and  market  risk  management  framework  to  ensure  that  it  meets  claims  and  hedges  against  adverse  movements  in  market  prices.  Reliable  governance  arrangements,  management  information  systems,  analysis  of  liquidity  requirements,  and  contingency  planning  (for  example,  a  concessional  standby  line  of  credit  from  the  government)  are crucial elements of a strong liquidity and market risk management system. In this respect, 70  percent  of  all  CGSs  in  our  sample  have  a  liquidity  and  market  risk  management  framework  in  place, with relatively limited differentiation across income levels and regions (Table 3). Analysis  of  liquidity  requirement  is  the  most  common  tool  used  to  manage  liquidity  risk,  adopted  by  43  percent  of  all  CGSs.  The  CGS  should  also  have  a  transparent  investment  policy  that  establishes  an  investment  framework  consistent  with  the  mandate  and strategic  objectives  of  the  CGS,  the  approved risk profile, and monitoring procedures. Although there is no one‐size‐fits‐all approach,  the investment policy should be guided by appropriate portfolio management criteria. Seventy‐ seven percent of surveyed CGSs responded positively to the question of whether they are guided  by an investment policy when they place their liquidity.   A  final  type  of  risk  faced  by  CGSs  is  operational  risk,  or  the  risk  of  a  loss  stemming  either  from  failures  in  the  CGS’  systems  and  procedures  or  from  events  outside  the  control  of  the  organization.  To  assess  and  control  operational  risks,  the  CGS  should  establish  and  document  a  relevant operational risk management framework. Codes of conduct and recruitment policies are  important  to  minimize  unethical  behavior  within  the  organization.  On  the  other  hand,  business  resumption  planning  should  be  an  important  component  of  the  operational  risk  framework  to  ensure continuity of operations in the event of a technology breakdown or natural disaster. From  this  perspective,  it  emerges  that  48  CGSs  in  our  sample  have  an  operational  risk  management  framework  in  place  (Table  3).  About  half  of  these  CGSs  implements  codes  of  conduct  rules,  recruitment policies and business resumption plans to mitigate operational risks.  III.C. Operational framework  A  clear  operational  framework,  the  subject  of  the  third  area  covered  by  the  Principles,  provides CGSs with a course of action comprising essential working parameters.   CGSs are generally aimed at widening access to finance for a target group of unserved or  underserved  SMEs.  While  definitions  of  SMEs  may  vary  within  the  country,  it  is  important  that  the target groups are clearly determined in the policies or other relevant operational framework  of the CGS. It is also desirable that eligibility criteria are made publicly available and periodically  reviewed. Typical eligibility criteria for SMEs include size, sector and the age of firms. All but one  surveyed CGSs reported having eligibility rules for their target SME markets, while 90 percent of  all  CGSs  communicate  those  rules  to  the  general  public.  Seventy‐three  percent  of  CGSs  in  our  15    sample  periodically  assess  the  relevance  of  their  eligibility  criteria  for  SMEs.  These  findings  are  broadly  consistent  across  countries  in  different  regions  and  with  different  levels  of  economic  development.   Another  desirable  feature  of  the  modus  operandi  of  a  CGS,  included  in  Principle  8,  is  to  determine  and  communicate  qualification  criteria  for  lenders.  Not  every  lender  in  the  country  has strategic interest and ability to reach out to SMEs; equally important, not every lender has a  sound financial profile to effectively partner with the CGS. Therefore, the CGS should introduce  minimum requirements for lenders to participate in the scheme. Yet only two‐thirds of surveyed  schemes which answered this question declared that they have adopted qualification criteria for  partner financial institutions.   A CGS should also clarify the credit instruments targeted. These can be summarized in two  broad areas: working capital and investment finance. The former is typically used to finance day  to day operations of company, and has a short maturity; the latter is used to finance the purchase  of productive assets and has longer tenures. Whereas working capital finance may be important  for  sustaining  jobs  in  firms  which  could  become  insolvent  due  to  insufficient  short‐term  credit,  investment  finance  is  essential  for  long‐term  job  creation  and  economic  growth.  Eighty‐five  percent  of  CGS  in  our  sample  offers  coverage  for  both  credit  instruments,  in  almost  equal  proportion.  The  remaining  15  percent  provides  credit  guarantees  only  for  one  instrument,  typically  for  investment  finance.  Regardless  of  the  type  of  credit  instrument  targeted,  the  guarantee issued by the CGS should cover the principal amount of the loan and to a limited extent  the unpaid interest. From this perspective, while all surveyed CGSs reported that they guarantee  the principal, only 41 percent provide coverage for part of the unpaid interest as well.   A  fundamental  dimension  of  the  business  model  of  any  CGS  concerns  the  modalities  of  extension  of  guarantees  to  lenders.  As  discussed  in  Section  II,  there  are  two  generally  adopted  methods: the individual approach and the portfolio approach. The choice of the delivery method  should  involve  an  analysis  of  the  trade‐offs  among  the  key  outcomes  of  the  CGS:  outreach,  additionality  and  financial  sustainability.  Ideally,  the  CGS  should  combine  both  approaches,  taking into account the specific contours of the programs/products it intends to develop, as well  as the degree of development and sophistication of both the financial sector and partner financial  institutions.   We find that 49 percent of the CGSs in our sample use only the individual approach, while  10 percent use only the portfolio approach (Table 4). Forty‐one percent use a combination of the  two approaches. Interestingly, the portfolio approach is used more in developing economies than  in high‐income countries (14 percent vs. 9 percent), and even when a mixed approach is used the  volume  of  guarantees  delivered  through  the  portfolio  method  outnumber  those  provided  on  a  loan‐by‐loan basis. The region where the portfolio approach is more widely used is the Western  Hemisphere,  where  about  one‐third  of  all  CGSs  use  exclusively  the  portfolio  method  compared  to 18 percent adopting solely the individual approach. We also find that the individual approach  is  the  ordinary/default  option  for  69  percent  of  all  surveyed  CGSs,  whereas  the  portfolio  approach is the elected choice for 17 percent of CGSs. The contrast with actual usage of delivery  16    methods is explained by the fact that delivery methods are flexibly used to target different client  groups. For example, the portfolio approach is used by 15 percent of all CGSs for relatively small  loans, and by 12 percent for special target groups. On the other hand, the individual approach is  used to target SMEs requiring relatively large loans by 22 percent of CGSs.   In  order  to  avoid  the  danger  of  moral  hazard,  it  is  essential  that  the  CGS  distributes  the  credit risk of SMEs among all the three actors involved in the scheme, i.e. SMEs, lenders and the  CGS itself, so as to maximize incentives to keep default and claim rates as low as possible. CGSs  can  distribute  risk  to  the  lender  by  means  of  the  guarantee  coverage,  usually  expressed  as  a  percentage.  The  guarantee  coverage  should  be  high  enough  to  induce  lenders  to  participate  in  the  scheme.  However,  it  should  not  eliminate  the  risk  for  lenders  entirely.  The  guarantee  coverage  ratio  should  be  clearly  indicated  in  the  legal  agreements  between  the  CGS  and  the  lenders. This is actually the case for all but one surveyed CGS. Moreover, 61 percent of CGSs share  losses  pari  passu  with  the  partner  lenders,  whereas  21  percent  offer  first‐loss  cover.  The  remaining 18 percent use a mix of both approaches.   Table 4  Operational parameters, median values (%)  Income Region Lower  Upper  Middle  and  Western  All High Middle Low Africa Asia Europe MENA Hemisphere Delivery method    Individual 49 70 46 38 33 50 47 55 18    Portfolio 10 9 17 8 0 7 0 0 29    Both 41 22 38 54 67 43 53 45 53 Guarantee  coverage  ratio    Average 70 75 65 66 80 73 73 69 50    Min 50 50 50 50 70 50 50 58 20    Max 80 80 80 80 85 88 80 80 80 Capital relief    Yes 70 74 62 75 67 62 73 64 76    No 20 17 25 17 33 15 14 27 24    Don't  know 10 9 13 8 ‐ 23 13 9 ‐ Pricing    Average 2.4 2.0 2.5 2.0 2.4 1.6 2.3 2.3 3.0    Min 1.0 1.5 1.0 1.5 1.0 1.5 0.7 1.0 1.0    Max 2.3 2.0 2.7 2.5 1.0 3.0 2.5 2.0 3.0   The  typical  guarantee  coverage  ratio  applied  by  the  median  CGS  in  our  sample  is  70  percent,  with  a  minimum  of  50  percent  and  a  maximum  of  80  percent  (Table  4).  Therefore,  we  find no evidence of guarantee coverage ratios of 100 percent, which would defeat the important  principle  of  risk  sharing.  On  the  contrary,  we  find  that  some  CGSs  in  Latin  America  offer  guarantees  of  as  low  as  20  percent.  According  to  Principle  11,  the  guarantee  coverage  ratio  should correlate with the SME target groups the CGS intends to serve. Yet only 63 percent of the  CGSs in our sample set specific coverage ratios for different programs/products. In this respect,  we observe some variation by region: while African CGSs do not change the guarantee coverage  on  the  basis  of  the  programs  offered,  81  percent  of  CGSs  in  the  Western  Hemisphere  use  this  important  operational  parameter  as  a  tool  to  differentiate  their  offerings.  The  guarantee  coverage  ratio  should  also  reflect  the  delivery  method  adopted:  in  the  portfolio  approach,  the  17    guarantee  coverage  ratio  should  be  lower  than  under  the  individual  method,  given  that  in  the  former  the  lender  has  an  informational  advantage  as  it  retains  the  appraisal  function.  In  our  sample,  we  find  limited  evidence  that  the  coverage  provided  under  the  portfolio  approach  is  actually  lower  than  the  one  offered  on  a  loan‐by‐loan  basis,  except  in  Africa  where  the  median  difference  between  the  coverage  offered  through  the  portfolio  approach  and  the  individual  approach is 16 percent. Finally, the guarantee coverage ratio would be expected to be higher in  countries  with  less  developed  financial  sectors,  in  order  to  compensate  for  more  pervasive  market  failures  and  imperfections.  Surprisingly,  we  find  that  guarantee  coverage  ratios  are  on  average  more  generous  in  high‐income  countries  (median  of  75  percent)  than  in  developing  economies  (65  percent),  probably  reflecting  a  legacy  of  the  global  financial  crisis,  where  many  advanced economies stepped up the use of CGSs with very attractive terms which have not been  phased out yet.   A very important feature of any CGS concerns the prudential regulatory recognition of the  guarantee  issued  by  the  scheme.  In  most  jurisdictions,  the  prudential  regulation  of  lenders  provides for a favorable treatment of exposures to the government for the purpose of calculating  prudential capital requirements. This implies that the loans guaranteed by the CGS would benefit  from lower risk weight or equivalent probability of default.  Lenders would incur a lower cost of  capital, raising significantly their incentives to participate in the scheme. However, the guarantee  issued  by  the  CGS  should  meet  certain  minimum  legal  requirements  in  terms  of  seniority,  revocability, and effectiveness as specified by the financial regulator. We find that for 70 percent  of the surveyed CGS, the guarantee provided to lenders does indeed qualify for the latter’s capital  relief  (Table  4).  This  is  not  the  case  in  20  percent  of  the  CGSs  in  our  sample,  while  another  10  percent  are unaware  of the  prudential  regulatory  implications  of  their  products.  The  guarantee  issued  by  the  CGS  should  also  comply  with  relevant  prudential  regulation  related  to  loan  classification  and  provisioning  rules  so  as  to  provide  an  additional  incentive  to  lenders  to  participate  in  the  scheme.  We  find  results  broadly  similar  to  the  previous  topic,  with  one  interesting exception: in almost half of CGSs in MENA, the guarantee provided by the CGS is not  recognized for the purpose of estimating loan losses and provisions on bad exposures.   Appropriate  pricing  in  another  essential  aspect  of  the  CGS’  operational  framework.  The  fees  the  CGS  applies  to  the  guarantees  are  important  in  shaping  the  incentives  for  lenders  and  SME  borrowers,  as  well  as  for  the  financial  sustainability  of  the  scheme.  For  these  reasons,  the  CGS should adopt a transparent and consistent pricing policy. Pricing should reflect the riskiness  of  the  underlying  loan  portfolio.  As  per  the  basis  to  compute  fees,  this  should  always  be  the  amount guaranteed. We find that the median annual fee levied by the CGSs in our sample is 2.4  percent  (Table  4).  Fees  tend  to  be  lower  in  Asia  (median  of  1.6  percent)  and  higher  in  in  the  Western  Hemisphere,  where  they  reach  a  median  of  3  percent.  Very  few  CGSs  use  a  risk‐based  pricing  structure:  in  only  39  percent  of  CGSs  in  our  sample  does  pricing  takes  into  account  the  historical performance of the guaranteed loans. The remaining 61 percent apply fixed fees across  programs/products. Risk‐based pricing is used by a majority of Asian CGSs (62 percent) while it is  not implemented by any of the CGSs in MENA. Finally, more than half of the CGSs in our sample  base the fees on the amount guaranteed, while 9 percent base it on the loan amount. Thirty‐five  18    percent adopt a mixed approach, which in addition to the amount guaranteed and the size of the  loan takes into account the maturity of the loan as well.   A final and often neglected area of the operational framework of a CGS is the overall claim  management  process.  A  CGS’s  overall  credibility  depends  to  a  large  extent  on  how  effectively  claims  are  triggered  and  handled,  whereas  its  financial  sustainability  can  be  enhanced  through  an  efficient  post‐claim  loss  recovery  process.  The  claim  management  process  should  be  clearly  and transparently documented in the legal agreements regulating the relationship between the  CGS and the lender. To build and maintain lenders’ trust and avoid costly disputes, there should  be  a  clear  procedure  for  triggering  a  claim.  All  but  two  of  the  surveyed  CGSs  report  that  the  contractual  agreements  with  the  lenders  spell  out  the  specific  circumstances  under  which  the  lender can submit a claim. The trigger conditions for claims should specify the maximum period  after a missed payment(s) and should not be conditional on initiating legal action against the SME  borrower.  While  the  median  time  after  a  missed  payment(s)  by  the  SME  borrow  that  triggers  a  claim is 120 days in our sample, there is large regional variation. This ranges from only 30 days in  Africa to 315 days in the Western Hemisphere (Table 5). In two‐thirds of surveyed CGSs the lender  can  submit  a  claim  before  commencing  any  legal  action  against  the  defaulted  SME  borrower.  However, in Africa this proportion is reversed.  Table 5  Claim management process  Income Region Lower  Upper  Middle  and  Western  All High Middle Low Africa Asia Europe MENA Hemisphere # Days for submitting a claim  (median) 120 120 105 120 30 90 90 135 315 Responsibility for debt  recovery (%)    CGS 64 30 4 25 67 23 21 9 12    Lender 19 57 70 67 33 46 57 73 82    Both 17 13 26 8 ‐ 31 21 18 6   Once a claim is received, the guarantee payment should be settled in a timely manner. The  legal  agreements  between  the  CGS  and  the  lender  should  clearly  state  the  conditions  under  which a claim is acceptable. The maximum amount of unpaid interest covered by the guarantee  should  also  be  clearly  specified.  In  all  but  one  CGSs  in  our  sample,  the  conditions  for  making  a  payment  are  clearly  detailed.  The  amount  of  unpaid  interest  due  in  the  event  of  a  claim  is  pre‐ agreed only in three‐quarters of those CGSs which in addition to the principal cover also part of  the unpaid interest.   The contractual framework regulating the guarantee agreement between the CGS and the  lender  should  also  indicate  responsibilities  for  the  loss  recovery  process.  Yet  10  percent  of  surveyed CGSs, mostly found in Europe, do not have a clear post‐claim recovery process. Because  there  may  be  economies  of  scale  and  scope  in  concentrating  recovery  activities  in  one  organization, an ex‐ante division of labor must also be clear between the CGS and the lender. In  64 percent of the schemes surveyed, the lender has the exclusive responsibility for pursuing the  defaulted  SME  borrower,  while  in  19  percent  it  is  the  CGS  which  is  in  charge  of  recovery,  a  practice  more  commonly  found  in  Europe  and  Asia.  In  the  remaining  17  percent  of  CGSs  in  our  19    sample, recovery activities are jointly pursued by the CGS and the lender, indicating a duplication  of work.   III.D. Monitoring and evaluation  Good practices identified in the fourth area of the Principles reveal how CGSs must report  on their performance and, more importantly, evaluate the achievement of their policy objectives.  Timely and accurate financial statements are one of the most important tools for holding  the management of an enterprise accountable for its stewardship of the company. CGSs are no  exception  and  should  produce  annual  financial  statements  at  least  annually.  The  financial  statements  should  be  prepared  in  accordance  with  the  home  country  accounting  standards  required for domestic private sector financial enterprises. Using the same reporting standards as  private  sector  enterprises  allows  the  CGSs  to  draw  on  an  established  independent  body  of  expertise  for  organizing  and  auditing  their  financial  statements,  as  well  as  for  evaluating  their  significance.  Financial  statements  should  be  audited  by  a  professional,  certified  audit  firm.  We  find  that  86  percent  of  surveyed  CGSs  produce  periodic  financial  statements  prepared  on  the  basis of the standards applied to private sector financial institutions, and in all but two these are  externally audited by an audit firm. However, 8 CGSs declared that they do not publicly report on  their financial position and business activities. These CGSs are found in MENA and in the Western  Hemisphere.   In  addition  to  disclosing  financial  information,  CGSs  should  also  publicly  report  non‐ financial  information.  Such  disclosure,  often  more  qualitative  in  nature,  can  offer  stakeholders  key  insights  into  the  workings  of  the  CGS  and  its  prospects,  as  well  as  its  relationship  with  the  government.  Non‐commercial  objectives  form  a  fundamental  part  of  the  rationale  for  the  existence  of  CGSs,  and  may  have  important  repercussions  for  an  individual  PCG’s  performance  and viability and even for the fiscal position of the government. Therefore, it is essential that they  are well defined and explicitly presented to the public. CGSs should disclose at least on an annual  basis  the  social  and  economic  commitments  made,  the  social  and  economic  outcomes  of  their  activities,  and  any  other  relevant  engagement.  It  turns  out  that  non‐financial  information  is  publicly  disclosed  by  three‐quarter  of  surveyed  CGSs,  with  no  significant  variation  by  level  of  economic  development  or  region.  Forty‐five  percent  and  thirty‐nine  percent  of  CGSs  report  commitments and outcomes, respectively, while 16 percent disclose other relevant non‐financial  information.   Another  important  piece  of  non‐financial  information  disclosure  of  the  CGS  should  be  related  to  corporate  governance,  including  board  members  background,  retribution,  board  committee’s composition, etc. Where a mixed ownership model is adopted, the CGS should also  disclose  ownership  structure  and  rights  of  minority  shareholders,  as  well  as  any  agreement  between the government and private shareholders. In our sample, about three‐quarters of CGSs  disclose information related to their corporate governance. The most transparent CGSs from this  perspective are based in Asia, where all but one CGSs report this information. A large majority of  CGSs  with  private  investors  among  their  shareholders  publicly  disclose  information  related  to  20    their ownership structure, rights of minority shareholder, special rights of the government, and  any special arrangement such as a shareholders’ agreement.   A  comprehensive  and  periodic  evaluation  of  the  CGS’s  performance  is  necessary  to  account  for  the  use  of  public  resources,  to  measure  the  achievement  of  the  CGS’  policy  objectives,  and  to  improve  its  operations.  The  CGS  should  establish  a  sound  monitoring  and  evaluation system, and measure its performance at least every three to five years. This is the case  for  all  but  one  CGSs  in  our  sample.  The  performance  of  the  CGS  should  be  measured  and  evaluated  along  the  dimensions  of  outreach,  additionality,  and  financial  sustainability,  which  correspond to the expected outcomes of a CGS. Outreach, or the capacity of the CGS to meet the  demand for guaranteed loans by the SME target market, can be easily measured ─ it is typically  proxied by the number and volumes of outstanding guarantees ─ and this probably explains the  fact that all but three surveyed CGSs declared that they systematically analyze their outreach.   It is more difficult to measure and assess the other two dimensions of CGSs’ performance:  financial and economic additionality, and financial sustainability. The former refers to the impact  of the CGS in terms of better quality and quantity of credit to SMEs, job creation, contribution to  local  economic  development,  etc.  The  latter  concerns  the  ability  of  the  CGS  to  sustain  its  operations  on  an  ongoing  basis  with  its  capital  endowment.  Hence,  an  assessment  of  financial  sustainability  differs  from  simply  reporting  financial  information  as  it  requires  a  longer  term  perspective. We find that more than three‐quarters of surveyed CGSs undertake an assessment  of  their  financial  and  economic  additionality  as  a  part  of  their  periodic  performance  measurement  exercise.  There  is  no  significant  variation  among  countries  at  different  levels  of  economic  and  financial  development,  neither  is  there  among  regional  groupings.  This  finding  is  quite  surprising  as  one  common  criticism  raised  against  CGSs  is  the  lack  of  robust  evidence  on  their  additionality  (Beck  et  al.,  2010).  We  could  not  verify  the  methodologies  employed  by  the  surveyed CGSs to measure additionality; however, it is plausible that in many cases this is done  by relying on the qualitative assessment of lenders and SME insiders to tell whether, for example,  availability  of  credit  to  them  has  eased  or  jobs  have  been  created  (see  Honohan,  2010).  Depending on the design of the CGS and in particular on the nature of eligibility rules, it should  be  possible  to  use  formal  econometric  methods  to  throw  light  on  the  question  of  additionality.  We finally find that 85 percent of surveyed CGSs systematically measure and report on their long‐ term financial sustainability.   IV. Concluding remarks  CGSs  have  become  an  increasingly  important  policy  tool  through  which  governments  around  the  world  seek  to  address  the  issue  of  limited  access  to  lending  by  SMEs.  Unlike  other  types  of  interventions,  such  as  state‐owned  banks  or  directed  lending  arrangements,  CGSs  typically combine a subsidy element with market‐based credit allocation mechanisms. Therefore,  they may generate fewer distortions in the credit market and may lead to better credit allocation  outcomes.  However,  it  is  crucial  that  CGSs  are  operated  to  achieve  outreach,  additionality  and  financial sustainability.  21    To  provide  governments  around  the world  with  a  set  of  good  practices which  can  inform  the design, implementation and evaluation of public CGSs, the World Bank Group and the FIRST  Initiative, in partnership with international associations of CGSs and lenders, coordinated a task  force of experts, which led to the drafting and dissemination of the Principles. This paper is a first  effort to take stock of the level of implementation of the Principles. Using a survey  of  60 public  CGSs across 54 countries, it provides a first overview of how schemes perform vis‐à‐vis individual  Principles based on a self‐assessment provided by CGSs themselves.  Overall,  our  survey  shows  a  fairly  decent  level  of  implementation  of  many  individual  Principles across countries in different income and regional groups. We find that surveyed public  CGSs  have  in  general  a  sound  legal  basis,  with  a  clearly  identified  ownership  entity,  and  their  activities are supervised by a separate oversight body, typically the financial sector regulator. The  CGS’s mandate is in many instances well defined and driven by clear eligibility rules. Most public  CGSs adopt the individual approach to distribute their guarantees to partner lenders, though we  find  that  the  portfolio  method  is  used  more  in  developing  countries.  The  claim  management  process  is  commonly  well  detailed  in  the  relevant  documentation.  Surprisingly,  we  find  that  a  large  majority  of  surveyed  CGSs  systematically  analyze  their  overall  performance,  including  the  additionality, though through qualitative assessments.  Our  results  also  show  weaknesses  in  several  areas  addressed  by  the  Principles.  The  chartering  legislation  is  silent  on  the  sources  of  funding  in  almost  a  quarter  of  the  CGSs  in  our  sample.  More  than  a  third  do  not  have  minimum  capital  adequacy  standards,  mostly  in  high‐ income  economies.  For  more  than  half  of  CGSs  that  are  funded  by  subsidies  there  are  no  limits  on  budget  appropriations.  Mixed  ownership,  with  private  sector  shareholders  along  with  the  government, is present only in 22 percent of the CGSs. The board appointment process, including  qualification criteria for board members and representation from the private sector, is relatively  weak  in  developing  economies.  We  also  find  a  relatively  limited  use  of  credit  risk  management  systems,  especially  in  developing  countries,  and  risk  management  instruments  to  manage  exposures.  CGSs  in  general  do  not  tailor  the  guarantee  coverage  ratio  to  their  programs/products.  In  many  jurisdictions  the  guarantee  provided  by  the  CGS  is  not  given  regulatory  recognition  for  the  purpose  of  calculating  lenders’  capital  requirements  and  for  classifying and provisioning loans. We also find a low incidence of risk‐based pricing. Finally, some  CGSs  do  not  publish  financial  statements  and  about  one  quarter  do  not  disclose  non‐financial  information.  While this paper is an important first step to shed light on the degree of implementation  of  the  Principles  for  a  large  sample  of  public  CGSs  around  the  world,  its  findings  should  not  be  interpreted  as  a  full  diagnostic.  The  results  of  the  survey  are  based  on  a  self‐assessment  conducted  by  officials  at  CGSs  on  the  basis  of  a  simplified  questionnaire  drawn  from  the  Methodology for Assessing Implementation of the Principles. No review of the legal environment  and  financial  sector  in  which  the  CGS  operates  was  undertaken.  Moreover,  no  qualitative  and  judgmental analysis was carried out to qualify and contextualize the answers specific to individual  Principles.  These  are  critical  steps  to  properly  identify  gaps  where  country  authorities  need  to  22    focus  their  attention,  and  the  World  Bank  Group  stands  ready  to  support  its  client  countries  in  this effort.   As  CGSs  gain  increasing  interest  and  visibility  as  an  important  policy  tool  used  by  governments across the world to address the SME financial gap, more research is needed. First,  more  empirical  work  is  required  to  better  understand  which  specific  CGS  features  work  best  in  practice  under  which  circumstances  so  as  to  prioritize  interventions.  Second,  it  would  be  important  to  conduct  a  proper  cost‐benefit  analysis  of  public  CGSs  on  the  basis  of  a  consistent  and  standardized  analytical  framework  to  ensure  comparability  of  results  over  time  and  across  countries. Both lines of research are in our agenda.       23    Acknowledgments   We would like to thank the FIRST Initiative for financial support and Abdul Abu Zaid for excellent  research assistance. We are also especially grateful to Liudmila Uvarova for her help in designing  the  survey  instrument.  We  are  finally  grateful  to  officials  at  public  CGSs  that  completed  the  survey and at regional associations that helped with the process, as well as to Simon Bell, Steen  Byskov,  Lucia  Cusimano,  Eva  Gutierrez,  Jean  Pesme,  Roberto  Rocha,  Sebastian  Schich,  Moni  Sengupta,  Ghada  Teima,  Roya  Vakil  and  participants  to  a  World  Bank  Group  seminar  for  useful  comments.  This  paper’s  findings,  interpretations  and  conclusions  are  entirely  those  of  the  authors  and  do  not  necessarily  represent  the  views  of  the  World  Bank  Group,  its  Executive  Directors, or the countries they represent.       24    References  Beck,  T.,  L.  F.  Klapper  and  J.  C.  Mendoza,  2010.  The  Typology  of  Partial  Credit  Guarantee  Funds  around the World. Journal of Financial Stability 6: 10‐25  Doran,  A.  and  J.  Levitsky.  1997.  Credit  Guarantee  Schemes  for  Small  Business  Lending:  A  Global  Perspective. Volume I: Main report. London: Graham Bannock and Partners Ltd  Green,  A.  2003.  Credit  Guarantee  Schemes  for  Small  Enterprises:  An  Effective  Instrument  to  Promote Private Sector‐Led Growth? SME Technical Working Paper Series 10. Vienna: UNIDO  Gudger,  M.,  1998.  Credit  Guarantees:  An  Assessment  of  the  State  of  Knowledge  and  New  Avenues of Research. FAO  Honohan, P., 2010. Partial Credit Guarantees: Principles and Practice. Journal of Financial Stability  6: 1‐9  Organization  for  Economic  Cooperation  and  Development,  2005.  Guidelines  on  the  Corporate  Governance of State‐Owned Enterprises. Paris  Organization  for  Economic  Cooperation  and  Development,  2013.  SME  and  Entrepreneurship  Financing: The Role of Credit Guarantee Schemes and Mutual Guarantee Societies in Supporting  Finance for Small and Medium‐Sized Enterprises. Paris  Organization for Economic Cooperation and Development, 2015. G20/OECD High Level Principles  for SME Financing. Paris  Pombo,  P.,  H.  Molina  and  J.  N.  Ramirez,  2013.  Guarantee  Systems  Classification:  The  Latin  American Experience. Inter‐American Development Bank  Saadani,  Y.,  Z.  Arvai  and  R.  Rocha,  2011.  A  Review  of  Credit  Guarantee  Schemes  in  the  Middle  East and North Africa. World Bank Policy Research Working Paper 5612  Samujh  R.,  L.  Twiname  and  J.  Reutemann.  2012.  Credit  Guarantee  Schemes  Supporting  Small  Enterprise Development: A Review. Asian Journal of Business and Accounting 5(2): 21‐40  Vienna Initiative Working Group on Credit Guarantee Schemes, 2014. Credit Guarantee Schemes  for SME lending in Central, Eastern and South‐Eastern Europe.   World Bank, 2014. Corporate Governance of State‐Owned Enterprises: A Toolkit. Washington DC  World Bank, 2014. Global Financial Development Report: Financial Inclusion. Washington DC      25    Annex  1  ‐  Principles  for  the  Design,  Implementation  and  Evaluation  of  Public  Credit Guarantee Schemes for Small and Medium Enterprises   Principle 1  The CGS should be established as an independent legal entity on the basis of a sound and clearly  defined  legal  and  regulatory  framework  to  support  the  effective  implementation  of  the  CGS’s  operations and the achievement of its policy objectives.  Principle 2  The  CGS  should  have  adequate  funding  to  achieve  its  policy  objectives,  and  the  sources  of  funding,  including  any  reliance  on  explicit  and  implicit  subsidies,  should  be  transparent  and  publicly disclosed.  Principle 3  The  legal  and  regulatory  framework  should  promote  mixed  ownership  of  the  CGS,  ensuring  equitable treatment of minority shareholders.  Principle 4  The  CGS  should  be  independently  and  effectively  supervised  on  the  basis  of  risk‐proportionate  regulation scaled by the products and services offered.  Principle 5  The  CGS  should  have  a  clearly  defined  mandate  supported  by  strategies  and  operational  goals  consistent with policy objectives.  Principle 6  The  CGS  should  have  a  sound  corporate  governance  structure  with  an  independent  and  competent board of directors appointed according to clearly defined criteria.   Principle 7  The CGS should have a sound internal control framework to safeguard the integrity and efficiency  of its governance and operations.  Principle 8  The  CGS  should  have  an  effective  and  comprehensive  enterprise  risk  management  framework  that identifies, assesses, and manages the risks related to CGS operations.    26    Principle 9  The  CGS  should  adopt  clearly  defined  and  transparent  eligibility  and  qualification  criteria  for  SMEs, lenders, and credit instruments.   Principle 10  The  CGS’s  guarantee  delivery  approach  should  appropriately  reflect  a  trade‐off  between  outreach, additionality, and financial sustainability, taking into account the level of financial sector  development of the country.  Principle 11  The  guarantees  issued  by  the  CGS  should  be  partial,  thus  providing  the  right  incentives  for  SME  borrowers  and  lenders,  and  should  be  designed  to  ensure  compliance  with  the  relevant  prudential requirements for lenders, in particular with capital requirements for credit risk.  Principle 12  The  CGS  should  adopt  a  transparent  and  consistent  risk‐based  pricing  policy  to  ensure  that  the  guarantee program is financially sustainable and attractive for both SMEs and lenders.  Principle 13  The  claim  management  process  should  be  efficient,  clearly  documented,  and  transparent,  providing  incentives  for  loan  loss  recovery,  and  should  align  with  the  home  country’s  legal  and  regulatory framework.  Principle 14  The  CGS  should  be  subject  to  rigorous  financial  reporting  requirements  and  should  have  its  financial statements audited externally.  Principle 15  The  CGS  should  periodically  and  publicly  disclose  nonfinancial  information  related  to  its  operations.  Principle 16  The  performance  of  the  CGS—in  particular  its  outreach,  additionality,  and  financial  sustainability—should  be  systematically  and  periodically  evaluated,  and  the  findings  from  the  evaluation publicly disclosed.      27    Annex 2 – Surveyed CGSs  Country  Credit Guarantee Scheme  Algeria  FGAR ‐ Fonds De Garantie Des Crédits Aux PME  Argentina  FOGABA S.A.P.E.M (Fondo de Garantias Buenos Aires)  Austria  Austria Wirtschaftsservice (AWS)  Belgium  PMV ‐ Waarborgbeheer NV  Bolivia  Guarantee Fund of Development Bank of Bolivia  Bosnia & Herzegovina  Guarantee Fund of the Republic of Srpska JSC Banja Luka  Brazil  FAMPE/SEBRAE  Brazil  FGI ‐ Fundo Garantidor para Investimentos  Bulgaria  National Guarantee Fund  Canada  Portfolio Guarantee Program  Chile  FOGAPE  Chile  Programas de Garantía CORFO  Colombia  Fondo Agropecuario de Garantías ‐ FAG  Colombia  Fondo Nacional de Garantias S.A.  Croatia  Croatian Agency for SMEs, Innovations and Investments  Czech Republic  Czech‐Moravian Guarantee and Development Bank  Ecuador  Fondo Nacional de Garantias   Egypt, Arab Rep.  Credit Guarantee Company  El Salvador  Fondo Salvadoreno de Garantias   France  BPI France  Ghana  Eximguaranty Co. Ltd  28    Greece  Hellenic Fund for Entrepreneurship and Development  Indonesia  PT (Persero) Asuransi Kredit Indonesia  Indonesia  Perum Jamkrindo  Iraq  Iraqi Company for Bank Guarantees  Ireland  SME Credit Guarantee Scheme  Jamaica  Development Bank of Jamaica's Credit Enhancement Facility  Japan  Japan Finance Corporation  Jordan  Jordan Loan Guarantee Corp.  Kazakhstan  Damu Fund  Kyrgyz Republic  Association of Guarantee Funds of the Kyrgyz Republic  Korea, Republic  Korea Technology Finance Corporation (KOTEC)  Korea, Republic  Korea Credit Guarantee Fund (KODIT)  Lebanon  Kafalat SAL  Lithuania  UAB 'Investiciju ir Verslo Garantijos' ‐ INVEGA  Madagascar  Risk Sharing Facility  Malaysia  Credit Guarantee Corporation Malaysia Berhad  Fondo  Especial  de  Asistencia  Tecnica  y  Garantia  para  Creditos  Mexico  Agropecuarios (FEGA)  Mexico  Bancomext Guarantee Program  Mexico  Programa de Garantias NAFINSA  Mongolia  Credit Guarantee Fund of Mongolia  Morocco  Caisse Centrale de Garantie  Nepal  Deposit and Credit Guarantee Corporation  Philippines  Small Business Guarantee and Finance Corporation (SBGFC)  29    Portugal  SPGM  Qatar  Al Dhameen  Romania  Rural Credit Guarantee Scheme  Saudi Arabia  KAFALAH  Serbia  Garancijski Fond AP Vojvodine  South Africa  Khula Credit Guarantee  Spain  CESGAR  Swaziland  Swazibank  Taiwan, China  Small and Medium Enterprise Credit Guarantee Fund of Taiwan  Thailand  Thai Credit Guarantee Corporation  Tunisia  Tunisian Guarantee Company "SOTUGAR"  Turkey  Kredi Garanti Fonu A.S.  United Arab Emirates  KF Credit Guarantee  United States  Small Business Administration  Uruguay   SiGa  West Bank & Gaza  Middle East Investment Initiative      30    Annex 3 – Questionnaire  1) Credit Guarantee Scheme Name  _________________________________________________  2) Address  _________________________________________________  3) City  _________________________________________________  4) Country  5) Year of establishment  _________________________________________________  6) Ownership structure [list ultimate government entity and other shareholders in % of capital held]  ____________________________________________   ____________________________________________   ____________________________________________   ____________________________________________   7) Number of employees  _________________________________________________  8) Lines of Business     Credit guarantees [please select all that are appropriate]  [ ] Credit guarantees to SMEs (i.e. portable guarantees etc.)  [ ] Credit guarantees to financial institutions  [ ] Counter‐guarantees to other CGSs  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  Technical assistance [please select as appropriate]  [ ] To financial institutions  [ ] To SMEs  31    Training [please select as appropriate]  [ ] To financial institutions  [ ] To SMEs  Other: _________________________________________________  9) Volume of outstanding guarantees in 2014 [please select as appropriate]     Value [please insert value]: _________________________________________________  Currency [please specify currency]: _________________________________________________  10) Number of guarantees issued in 2014  _________________________________________________  11) Number of SMEs served (directly or indirectly) in 2014  _________________________________________________  12) Total capital in 2014     Value [please insert value]: _________________________________________________  Currency [please specify currency]: _________________________________________________  13) Volume of nonperforming guaranteed loans in 2014     Value [please insert value]: _________________________________________________  Currency [please specify currency]: _________________________________________________  14) Number of nonperforming guaranteed loans in 2014  _________________________________________________    A. Legal and Regulatory Framework  15) Is the CGS established by law, decree or other relevant source of primary legislation?  ( ) Yes  ( ) No    32    16) Is the CGS established as an independent entity with legal personality?  ( ) Yes  ( ) No  17) If No, please select as appropriate  [ ] Program / Department of a government‐owned development finance institution  [ ] Program / Department of a Ministry or government agency  [ ] Program / Department of the Central Bank  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  18) If the CGS does not have legal personality:  Does the CGS have financial autonomy such as a separate capital and budget?  ( ) Yes  ( ) No  Does the CGS have operational autonomy such as dedicated governance body, management and staff?  ( ) Yes  ( ) No  Does the CGS have a specific operational framework different from the rest of the government agency?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  19) Does the legal and regulatory framework establishing the CGS indicate which ownership entity (ministry,  agency etc.) represent the government?  ( ) Yes  ( ) No  20) If yes, please select as appropriate  ( ) Ministry of Finance  ( ) Ministry of Economy  ( ) Ministry of Commerce and Industry  ( ) Central Bank  ( ) Other ‐ Write In: _________________________________________________    33    21) Does the legal and regulatory framework establishing the CGS indicate the sources of funding of the CGS?  ( ) Yes  ( ) No  22) What are the main external sources of funding of the CGS? [please select all that are appropriate]  [ ] Subsidies and other budget appropriations  [ ] Government guarantees  [ ] Equity  [ ] Concessional loans from the government  [ ] Loans from other government agencies including development banks  [ ] Loans from private financial institutions  23) Is the CGS subject to a maximum leverage ratio (i.e. ratio of outstanding guarantees divided by total equity)  as per the chartering legislation and/or regulation?  ( ) Yes  ( ) No  24) What is the maximum leverage ratio (i.e. ratio of outstanding guarantees divided by total equity)?  Indicate in %  ( ) %: _________________________________________________  ( ) Not applicable  25) If the CGS receives subsidies and other budget appropriations from the government, are there limits  referenced or described in the relevant legislation?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  26) Are funding arrangements – including usage, existing limits on budget appropriations, subsidies, and  government guarantees – reviewed periodically and audited by the Supreme Audit Institution or any other  mandated institution in line with the country laws?  ( ) Yes  ( ) No  27) Does the CGS have minority shareholders from the private sector in its capital?  ( ) Yes  ( ) No  34    28) If Yes, please enter % of capital as of 2014  Financial institutions [please enter % of capital as of 2014]:  _________________________________________________  SMEs and/or SME associations [please enter % of capital as of 2014]:  _________________________________________________  Other [please enter % of capital as of 2014]: _________________________________________________  29) Does the legal and regulatory framework of the CGS expressly promote voluntary, minority participation of  the private sector in the CGS capital?  ( ) Yes  ( ) No  30) Do minority shareholders have the right to actively participate in the governance and decision making  process of the CGS through board representation etc.?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  31) Does the legal and regulatory framework mandate which body is responsible for supervising the CGS?  ( ) Yes  ( ) No  32) Who supervises the CGS? [please select all that are appropriate]  [ ] No one  [ ] Ministry of Finance  [ ] Ministry of Economy  [ ] Ministry of Commerce and Industry  [ ] Central Bank or Financial Regulator  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  33) What is the scope of supervision? [please select all that are appropriate]  [ ] Determine that the CGS has a sound corporate governance framework?  [ ] Determine that the CGS has appropriate risk management strategies, policies, processes and limits?  [ ] Determine that the CGS has an internal process for assessing its overall capital adequacy in relation to its risk  profile?  [ ] Take measures should the CGS raise above the maximum leverage (i.e. ratio of outstanding guarantees divided  by total equity)?  35    [ ] Determine that the CGS has adequate policies and processes for identifying, classifying, provisioning and  managing problem assets?  [ ] Ensure that the CGS performs only those activities which are explicitly listed in chartering legislation and fiscal  budgets?  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  [ ] Not applicable  34) Does the supervisor have the legal authority to enforce prudential standards and secure corrective measures  when necessary, including formally raise objections and seek administrative injunctions of inadmissible  activities?  ( ) Yes  ( ) No    B. Corporate Governance and Risk Management  35) Does the law or decree establishing the CGS prescribe a clear and explicit mandate for the CGS?  ( ) Yes  ( ) No  36) What does the mandate include?  [ ] The target SMEs  [ ] The main line(s) of business of the CGS  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  [ ] Not applicable  37) Is there an explicit mechanism included in the legal and regulatory framework for periodically assessing the  relevance of the CGS’ mandate?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  38) Does the CGS establish clear strategies tailored to its target sectors and groups?  ( ) Yes  ( ) No  39) Does the legal and regulatory framework establishing the CGS include a clear appointment process for the  board of directors?  ( ) Yes  36    ( ) No  40) Does the Board appointment policy specify minimum qualification criteria for its members?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  41) Are board members serving a fixed term?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  42) Does the CGS’ board include an independent and unaffiliated member(s) from the private sector?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  43) Does the CGS have an internal audit and compliance function?  ( ) Yes  ( ) No  44) Is the internal audit and compliance function authorized to with conducting investigations at the request of  the board or board committee?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  45) Does the CGS have a comprehensive enterprise risk management framework (i.e. including credit risk,  market and liquidity risk, and operational risk) in place?  ( ) Yes  ( ) No  46) Is the enterprise risk management framework subject to board approval and its relevance periodically  assessed?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  37    47) Does the CGS have a credit risk management system in place which relies on both quantitative and  qualitative methods of analysis?  ( ) Yes  ( ) No  48) Does the CGS’ credit risk management framework include exposure limits by: [please select all that are  appropriate]  [ ] Sub‐sector of activity  [ ] Geographical area  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  [ ] Not applicable  49) Does the CGS use credit risk mitigation techniques (i.e. co‐guarantees, counter‐guarantees etc.) to manage  concentration risk?  ( ) Yes  ( ) No  50) If Yes, [please select as appropriate]  [ ] Counter‐guarantees  [ ] Co‐guarantees  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  51) Does the CGS have accounting policies in place to properly value the outstanding guarantees?  ( ) Yes  ( ) No  52) Does the CGS have a framework to identify and manage environmental, social and corporate governance  risks associated with its activities?  ( ) Yes  ( ) No  53) Does the CGS have a liquidity and market risk management framework in place?  ( ) Yes  ( ) No  54) If Yes, please select as appropriate  ( ) Analysis of liquidity requirements?  38    ( ) Contingency planning, for example, a concessional stand‐by line of credit from the government?  ( ) Other ‐ Write In: _________________________________________________  55) Is there an investment policy that provides guidance on permissible investments of the CGS’s capital?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  56) Is there an operational risk management framework in place?  ( ) Yes  ( ) No  57) If Yes, please select as appropriate  ( ) Codes of conduct rules and recruitment policies?  ( ) Business resumption/continuity planning?  ( ) Other ‐ Write In: _________________________________________________    C. Operational Framework  58) How many programs/products is the CGS running?  _________________________________________________  59) Does the CGS have clear eligibility rules for target SMEs?  ( ) Yes  ( ) No  60) Are eligibility criteria for target SMEs publicly available?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  61) Are eligibility criteria for target SMEs periodically assessed to ascertain their relevance?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  39    62) Does the CGS have minimum qualification criteria for partner lenders that are publicly  available/communicated in advance?  ( ) Yes  ( ) No  63) What credit instruments does the CGS target?  [ ] Investment/long term finance [please insert the % of investment/long term finance of total outstanding  guarantees ]: _________________________________________________  [ ] Working capital/short term finance [please insert the % of working capital/short term finance of total  outstanding guarantees]: _________________________________________________  64) What does the guarantee issued by the CGS cover?  [ ] Principal loan amount  [ ] Part of unpaid interest: _________________________________________________  65) What is the CGS’ delivery approach?  [ ] Individual/loan by loan approach [please insert the % of individual/loan by loan approach of total outstanding  guarantees]: _________________________________________________  [ ] Portfolio approach [please insert the % of portfolio approach of total outstanding guarantees]:  _________________________________________________  66) Under which circumstances is the individual approach adopted? Select all that are appropriate.   [ ] As the ordinary / default option  [ ] For relatively large loans  [ ] For relatively small loans  [ ] When there is emphasis on the specific project submitted by the SME borrower  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  [ ] Not applicable  67) Under which circumstances is the portfolio approach adopted?  Select all that are appropriate.  [ ] As the ordinary / default option  [ ] For relatively large loans  [ ] For relatively small loans  [ ] When there is emphasis on promoting a certain type of SME  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  [ ] Not applicable    40    68) What is the guarantee coverage ratio?    minimum %  maximum %  average %  For  _________________________ _________________________ _________________________ indivi ________________________  ________________________  ________________________  dual  guara ntees   For  _________________________ _________________________ _________________________ portfo ________________________  ________________________  ________________________  lio  guara ntees   69) Is the guarantee coverage ratio clearly specified in the contractual agreements between the CGS and the  lender?  ( ) Yes  ( ) No  70) Is the guarantee coverage ratio set based on the SME targeted sectors and groups so that different coverage  ratios apply to different programs/products?  ( ) Yes  ( ) No  71) Is the guarantee coverage ratio set based on the delivery approach employed by the CGS so that different  coverage ratios apply for different delivery methods?  ( ) Yes  ( ) No  72) What kind of coverage does the guarantee provide?  [ ] Pari passu (shared equally between the CGS and the lender) [please insert the % of pari passu of outstanding  guarantees]: _________________________________________________  [ ] First loss [please insert the % of first loss of outstanding guarantees]:  _________________________________________________  73) Does the banking regulatory framework provide capital relief to lenders as a result of the usage of  guarantees issued by the CGS?  ( ) Yes  ( ) No  41    ( ) Don't know  74) Does the banking regulatory framework recognize the guarantee extended by the CGS for the purpose of  loan loss classification and loan loss provisioning for collateralized assets by the partner lender?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Don't know  75) What are the fees on the guarantees issued by the CGS?  minimum %: _________________________________________________  maximum %: _________________________________________________  average %: _________________________________________________  76) Are fees expressed as a fixed percentage or vary based on the riskiness of the beneficiary?  ( ) Fixed  ( ) Risk‐based  77) Are fees levied on [select as appropriate]  [ ] Amount guaranteed  [ ] Size of the loan  [ ] Maturity  [ ] Other ‐ Write In: _________________________________________________  78) Do the contractual agreements between the CGS and the lender clearly spell out the specific circumstances  under which the lender can submit a claim?  ( ) Yes  ( ) No  79) Is there a maximum period after a missed payment(s) by the SME borrower a condition for submitting a  claim?  ( ) Yes, [please specify #days]: _________________________________________________  ( ) No  80) Can the lender submit a claim to the CGS before commencing legal action against the SME borrower?  ( ) Yes  ( ) No    42    81) Do the contractual agreements between the CGS and the lender clearly describe the conditions under which  a claim is acceptable and a payment can be settled?  ( ) Yes  ( ) No  82) Do the contractual agreements between the CGS and the lender specify the amount of unpaid interest  covered by the guarantee issued by the CGS?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  83) Do the contractual agreements between the CGS and the lender clearly outline the post‐claim loss recovery  process?  ( ) Yes  ( ) No  84) Who takes formal responsibility for debt recovery? Select as appropriate.  [ ] CGS  [ ] Lender  [ ] Third party    D. Monitoring and Evaluation  85) Does the CGS publish financial statements at least on an annual basis?  ( ) Yes  ( ) No  86) Are the CGS’ financial statements prepared in accordance with the country’s accounting standards applied to  domestic private sector financial enterprises?  ( ) Yes  ( ) No  87) Are the CGS’ financial statements externally audited by an audit firm?  ( ) Yes  ( ) No    43    88) Does the CGS publicly disclose non‐financial information at least on annual basis?  ( ) Yes  ( ) No  89) If Yes, please select as appropriate  ( ) Social and economic commitments made  ( ) Social and economic outcomes  ( ) Other ‐ Write In: _________________________________________________  90) Does the CGS disclose information related to its corporate governance structure?  ( ) Yes  ( ) No  91) Does the CGS disclose its ownership structure, rights of minority shareholders and any special right retained  by the government?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  92) Does the CGS disclose any shareholder agreement between the government and private shareholders?  ( ) Yes  ( ) No  ( ) Not applicable  93) Does the CGS evaluate the performance of its operations at least every three to five years?  ( ) Yes  ( ) No  94) Does the performance evaluation of the CGS comprise an analysis of its outreach (i.e. number of guarantees  issued and amount of outstanding guarantees to eligible SMEs?)?  ( ) Yes  ( ) No  95) Does the performance evaluation of the CGS comprise an analysis of its financial and economic additionality  (or impact of its operations)?  ( ) Yes  ( ) No  44    96) Does the performance evaluation include an assessment of its financial sustainability?  ( ) Yes  ( ) No 45