Document of  The World Bank  FOR OFFICIAL USE ONLY      Report No: ICR00005063      IMPLEMENTATION COMPLETION AND RESULTS REPORT  (Credit Number 5272‐MR and Grant Number H 861‐MR)  OF AN IDA GRANT    IN THE AMOUNT OF SDR 13.4 MILLION  (US$20 MILLION EQUIVALENT)    AND    AN IDA CREDIT    IN THE AMOUNT OF SDR 3.4 MILLION  (US$5 MILLION EQUIVALENT)    TO THE    ISLAMIC REPUBLIC OF MAURITANIA    FOR THE    LOCAL GOVERNMENT DEVELOPMENT PROJECT    December 19, 2019            Urban, Resilience and Land Global Practice  Africa Region        CURRENCY EQUIVALENTS     (Exchange Rate Effective November 30, 2019)    Currency Unit  =    Ouguiya (MRO)  MRO 355.30  =  US$1  Euro 0.91   = US$1  US$1.37  =  SDR 1      FISCAL YEAR  January 1 – December 31                              Regional Vice President: Hafez M. H. Ghanem  Country Director: Nathan M. Belete  Country Manager: Laurent Msellati  Senior Global Practice Director: Simeon Kacou Ehui  Practice Manager: Sylvie Debomy  Task Team Leader(s): Alexandra Le Courtois, Farouk Mollah Banna  ICR Main Contributor: Koffi Hounkpe    ABBREVIATIONS AND ACRONYMS      ARMP  Public Procurement Regulation Authority (Autorité de Régulation des   Marchés Publics) CBRD  Community-based Rural Development Project  CPG  Conditional Performance Grant  CDC  Court of Audits (Court de Comptes)  CPMP-SS  Public Procurement Committee – Sovereignty Sectors (Commission de Passation des Marchés Publics - Secteurs de Souveraineté)   CPMP-SEF  Public Procurement Committee – Economy and Finance Sectors (Commission de Passation des Marchés Publics - Secteurs de l’économie et des finances)  CQS Consultant’s Qualification Selection DGCT General Directorate for Local Governments (Direction Générale des Collectivités Territoriales) DPLDP Declaration of the Policy of Decentralization and Local Development EOP End-of-Project ERR Economic Rate of Return ESMF Environmental and Social Management Framework ESMP Environmental and Social Management Plan EU European Union FBS Fixed Budget Selection FM Financial Management FRD Regional Development Fund (Fond Régional de Développement) GDP Gross Domestic Product GoM Government of Mauritania HR Human Resources IBRD International Bank for Reconstruction and Development ICB International Competitive Bidding IMCDL Inter-Ministerial Committee for Local Development and Decentralization IDA International Development Association IFR Interim Financial Report IGE State General Inspectorate (Inspection Générale d’Etat) IGF Inspector General of Finance (Inspection Générale des Finances) IPR Independent Procurement Review LCS Least-Cost Selection LG Local Government LGDP Local Government Development Project MAED Ministry of Economic Affairs and Development (Ministère des Affaires Economiques et du Développement) MEDD Ministry of Environment and Sustainable Development (Ministère de l'Environnement et du Développement Durable) MIDEC Ministry of Interior and Decentralization (Ministère de l'intérieur et de la décentralisation) MHUAT Ministry of Housing, Urban Development and Regional Management (Ministère de l'Habitat, de l'Urbanisme et de l'Aménagement du Territoire) MoF Ministry of Finance (Ministère des Finances) M&E Monitoring and Evaluation NCB National Competitive Bidding OSR Own Source Revenue PA Performance Assessment PCU Project Coordination Unit PDO Project Development Objective PFM Public Financial Management PIM Project Implementation Manual PIU Project Implementation Unit PNIDDLE National Integrated Program for Decentralization, Local Development and Employment (Program National Intégré pour la Décentralisation, le Développement et l’Emploi) PRECASP Public Sector Capacity Building Project QBS Quality-Based Selection QCBS Quality and Cost-Based Selection PRSP Poverty Reduction Strategy Paper RAP Resettlement Action Plan RBIA Risk-Based Internal Audit RPF Resettlement Policy Framework SG Secretary General SPP Simplified Procurement Plan SSA Sub-Saharan Africa TA Technical Assistance TC Technical Committee TF Trust Fund UDP Urban Development Project             TABLE OF CONTENTS    DATA SHEET ............................................................................................................................ 1  I.  PROJECT CONTEXT AND DEVELOPMENT OBJECTIVES ........................................................ 5  A. CONTEXT AT APPRAISAL ........................................................................................................... 5  II.  OUTCOME ...................................................................................................................... 10  A. RELEVANCE OF PDOs .............................................................................................................. 10  B. ACHIEVEMENT OF PDOs (EFFICACY) ........................................................................................ 11  C. EFFICIENCY ............................................................................................................................. 17  D. JUSTIFICATION OF OVERALL OUTCOME RATING ..................................................................... 18  E. OTHER OUTCOMES AND IMPACTS .......................................................................................... 18  III.  KEY FACTORS THAT AFFECTED IMPLEMENTATION AND OUTCOME ................................ 20  A. KEY FACTORS DURING PREPARATION..................................................................................... 20  B. KEY FACTORS DURING IMPLEMENTATION .............................................................................. 20  IV.  BANK PERFORMANCE, COMPLIANCE ISSUES, AND RISK TO DEVELOPMENT OUTCOME .. 21  A. QUALITY OF MONITORING AND EVALUATION (M&E) ............................................................. 21  B. ENVIRONMENTAL, SOCIAL, AND FIDUCIARY COMPLIANCE ..................................................... 23  C. BANK PERFORMANCE ............................................................................................................. 25  D. RISK TO DEVELOPMENT OUTCOME ........................................................................................ 26  V.  LESSONS AND RECOMMENDATIONS .............................................................................. 27  ANNEX 1. RESULTS FRAMEWORK AND KEY OUTPUTS ............................................................ 29  ANNEX 2. BANK LENDING AND IMPLEMENTATION SUPPORT/SUPERVISION ......................... 38  ANNEX 3. PROJECT COST BY COMPONENT............................................................................. 40  ANNEX 4. BORROWER, CO‐FINANCIER AND OTHER PARTNER/STAKEHOLDER COMMENTS ... 41  ANNEX 5. SUPPORTING DOCUMENTS .................................................................................... 43       The World Bank Local Government Development Project (P127543)       DATA SHEET     BASIC INFORMATION   Product Information  Project ID  Project Name  P127543  Local Government Development Project  Country  Financing Instrument  Mauritania  Investment Project Financing  Original EA Category  Revised EA Category  Partial Assessment (B)  Partial Assessment (B)  Organizations  Borrower  Implementing Agency  Islamic Republic of Mauritania  Ministry of Economic Affairs and Development  Project Development Objective (PDO)    Original PDO  The Project Development Objective (PDO) is to strengthen the institutional performance of Mauritania's targeted  local governments in order to improve their capacity to deliver services.      Page 1 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) FINANCING      Original Amount (US$)   Revised Amount (US$)  Actual Disbursed (US$)  World Bank Financing          5,000,000  5,000,000  4,825,976  IDA‐52720    20,000,000  20,000,000  18,815,367  IDA‐H8610  Total    25,000,000  25,000,000  23,641,343  Non‐World Bank Financing          0  0  0  Borrower/Recipient  52,000,000  52,000,000  41,000,000  EC: European Commission  25,000,000  4,000,000  4,000,000  Total  77,000,000  56,000,000  45,000,000  Total Project Cost  102,000,000  81,000,000  68,641,343        KEY DATES      Approval  Effectiveness  MTR Review  Original Closing  Actual Closing  18‐Jun‐2013  24‐Feb‐2014  07‐Nov‐2016  30‐Jun‐2019  30‐Jun‐2019       RESTRUCTURING AND/OR ADDITIONAL FINANCING      Date(s)  Amount Disbursed (US$M)  Key Revisions  10‐Apr‐2017  16.12  Reallocation between Disbursement Categories      KEY RATINGS      Outcome  Bank Performance  M&E Quality  Satisfactory  Satisfactory  Substantial    Page 2 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) RATINGS OF PROJECT PERFORMANCE IN ISRs      Actual  No.  Date ISR Archived  DO Rating  IP Rating  Disbursements  (US$M)  01  15‐Dec‐2013  Satisfactory  Satisfactory  0  02  09‐May‐2014  Satisfactory  Moderately Satisfactory  0  03  09‐Nov‐2014  Satisfactory  Moderately Satisfactory  1.45  04  20‐Apr‐2015  Satisfactory  Moderately Satisfactory  2.16  05  09‐Dec‐2015  Satisfactory  Moderately Satisfactory  4.26  06  30‐Jun‐2016  Satisfactory  Satisfactory  11.60  07  22‐Dec‐2016  Satisfactory  Moderately Satisfactory  13.06  08  04‐Apr‐2017  Satisfactory  Moderately Satisfactory  14.40  09  07‐Dec‐2017  Satisfactory  Moderately Satisfactory  18.84  10  27‐Jun‐2018  Satisfactory  Moderately Satisfactory  21.27  11  27‐Dec‐2018  Satisfactory  Satisfactory  23.05  12  25‐Jun‐2019  Satisfactory  Satisfactory  23.24    SECTORS AND THEMES      Sectors  Major Sector/Sector  (%)    Public Administration   100  Central Government (Central Agencies)  3  Sub‐National Government  97      Themes    Major Theme/ Theme (Level 2)/ Theme (Level 3)  (%)    Page 3 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) Public Sector Management  53    Public Administration  53    Administrative and Civil Service Reform  11    Transparency, Accountability and Good  3    Governance  Municipal Institution Building  39        Urban and Rural Development  47    Urban Development  23    Municipal Finance  23      Rural Development  24    Rural Infrastructure and service delivery  24            ADM STAFF  Role  At Approval  At ICR  Regional Vice President:  Makhtar Diop  Hafez M. H. Ghanem  Country Director:  Vera Songwe  Nathan M. Belete  Director:  Jamal Saghir  Ede Jorge Ijjasz‐Vasquez  Practice Manager:  Alexander E. Bakalian  Sylvie Debomy  Alexandra Le Courtois, Farouk  Task Team Leader(s):  Brahim Ould Abdelwedoud  Mollah Banna  ICR Contributing Author:    Koffi Hounkpe                 Page 4 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   I. PROJECT CONTEXT AND DEVELOPMENT OBJECTIVES      A. CONTEXT AT APPRAISAL    1. The  Local  Government  Development  Project  (LGDP)  was  designed  as  an  Investment  Financing  Project.  This  Implementation Completion and Results Report (ICR) is carried out for the LGDP, which supported the government  National Integrated Program for Decentralization, Local Development and Employment (PNIDDLE) (Program National  Intégré pour la Décentralisation, le Développement Local et l’Emploi) and was funded by an International Development  Association (IDA) credit, an IDA grant, parallel financing from the European Union, as well as co‐financing from the  Government of Mauritania.    Context  2. In 2013, access to services in Mauritania was uneven across the national territory. The three largest cities,  hosting more than 50% of the total population, had much higher service access levels than the rest of the country. The  Bank had already invested in the capital city of Nouakchott through several urban projects and had just completed the  Urban Development Project that also covered the regional towns. At the same time, large differences between regions  in terms of economic potential, population density and security threats posed an additional development challenge  for the country. The Government of Mauritania was therefore considering providing dedicated resources to address  inequities for service delivery.     3. Considering the vast territory of the country, local governments (LGs) were naturally identified as a proper  vehicle to improve access to services based on the needs of the population. Mauritania is divided into 13 administrative  regions  (wilaya), each of them further  divided into  departments, with a  total  of 53 departments (moughatta).  The  departments are made up of 216 communes. The regions and departments are acting as representatives of the state  at the local level and, as such, are in charge of overseeing and coordinating development activities in their territory.  The commune (or municipality) is a local government (LG) – the only LG type at the time of project appraisal1 – under  public law with legal jurisdiction and financial autonomy.    4. At the time of project appraisal, the local government (LG) administration and decentralized public services  were constrained by insufficient funding and capacity limitations. Those included systems weaknesses, ambiguities in  functional assignments and fiscal stress hampering their role as actors for effective service delivery and constraining  impacts on rural and urban poverty reduction. There were particular challenges with regard to: (i) ineffective central  and  local  planning,  budgeting  procedures  and  internal  financial  management  controls  of  LGs;  (ii)  inefficient  inter‐ governmental fiscal framework and transfer system; (iii) weak central oversight, regulatory and audit systems; (iv) poor  "upward" and "downward" accountability practices by LGs; (v) ambiguous responsibility for functional assignments  between central agencies and LGs; (vi) inadequate own source revenue (OSR) instruments, structural disincentives for  improving  OSR  collection,  and  inefficient  administrative  assignments  for  OSR  collection  between  LGs  and  central  treasury; (vii) low levels of staffing and human resource (HR) capacity of LGs (particularly outside of Nouakchott); and  (viii) dysfunctional coordination between the LGs and the deconcentrated agencies in the planning, construction and  delivery  of  infrastructure  and  maintenance  services.  Some  budget  transfers,  though,  were  secured  through  the  Regional Development Fund (FRD), which accounted for 1.4% of the national budget and was distributed based on  1 Since then, the government created in 2018 the Regional Councils, which were made operational after the 2018 local elections.  Page 5 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) population and poverty levels. The FRD helped ensure some minimal operation of the communes. But, overall, these  fiscal and institutional constraints undermined incentives for  LGs to effectively deliver local services. In reality, the  activity of LGs was extremely limited, particularly outside Nouakchott.     5. In 2010, the Government decided to reform its decentralization policy to address these constraints. It started  with the adoption of a “Declaration of Decentralization and Local Development Policy” (DPLDP), built around three  strategic  pillars:  (i)  deepening  the  legal  and  institutional  framework  for  decentralization;  (ii)  establishing  a  fiscal  decentralization program to transfer additional resources to all 216 LGs; and (iii) improving institutional capacity to  operate a decentralized system of local government. It resulted in the initiation of the National Integrated Program for  Decentralization, Local Development and Employment (PNIDDLE) (Program National Intégré pour la Décentralisation,  le  Développement  Local  et  l’Emploi).  The  program  aimed  at:  (i)  supporting  urban  and  rural  local  governments  to  develop their capacity to enhance service delivery, improve living conditions, and create jobs; and (ii) strengthening  the national and regional oversight and coordination of decentralized services.     6. In its first phase, the program was intended to cover 32 department capital cities, and a group of 68 rural LGs  located in poor and vulnerable areas (the Triangle of Hope in the South and the Eastern regions bordering Mali). The  participation of the department capital cities aimed at broadening the geographical coverage, and the selection of the  participating rural local governments, targeting areas that were particularly poor and underdeveloped.  This first phase  was built around two components: (i) the creation of a performance‐based grant for LGs (conditional performance  grants – CPG) focusing on institutional performance, and (ii) a comprehensive capacity support program aimed at: (a)  enhancing the delivery and management capacity of LGs, and (b) strengthening the capacity of national and regional  level institutions tasked with oversight and coordination of decentralized service delivery, to deliver on their respective  mandates. The Local Government Development Project (LGDP) responded to the call from the government to support  the first phase of the PNIDDLE.     Project Development Objectives (PDOs)  7. The Project  Development Objective  (PDO) was to strengthen the institutional performance of Mauritania’s  targeted local governments in order to improve their capacity to deliver services.  Key Expected Outcomes and Outcome Indicators  8. At the time of appraisal, the key outcomes and PDO level indicators were designed as follows:   (a) Participating LGs scoring at least 75 of 100 points in the annual performance assessment  (b) Participating LGs meeting the Minimum Conditions for access to the Conditional Performance Grant   (c) Direct Project Beneficiaries (number), of which female (%)  (d) Financed  subprojects  functioning  and  delivering  services  to  communities  one  year  after  project  completion  (e) Number of agencies achieving at least 70 percent of their performance targets as per the contracts  agreed with the PCU.    Theory of Change (Results Chain)  9. Theory of change for the project, noting that a theory of change was not presented at appraisal.        Page 6 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   Project components   10. The project design was built on an incentive‐based approach with annual grants for which eligibility was tied  to LG management performance. The project comprised three components: (i) performance‐based grants to 100 LGs;  (ii)  capacity  building  for  participating  LGs  and  state  national  and  local  institutions;  and  (iii)  overall  program  management  and  oversight.  The  project  targets  a  total  of  100  LGs  covered  under  PNIDDLE:    32  urban  LGs  as  the  department  capitals  and  68  rural  LGs.  The  LGs  covered  under  the  project  represented  10  of  the  13  regions  of  the  country.    11. Component 1: Conditional Performance Grants for Local Governments (US$70 million, of which: GoM US$42  million, IDA US$15 million and EU US$13 million equivalent). The component supported the Conditional Performance  Grant (CPG) providing funding for LG infrastructure investment and management conditional on LG performance and  basic functional capacity.     12. The annual allocation for each LG was divided into two portions: (i) basic grant; and (ii) performance grant. In  order to be eligible for the basic grant, LGs had to: (i) sign a Grant Participation Agreement (GPA); and (ii) meet the  minimum conditions (MCs) for the CPG, related to: (a) the functioning of the LG and the LG Council, and (b) availability  of minimum human resources. Access by the LGs to the annual performance grant was determined by a performance  score for each LG, resulting from an annual independent Performance Assessment (PA). Only those LGs meeting the  minimum  conditions  qualified  for  CPG  funding  for  the  subsequent  budget  year.  The  performance  assessment  was  measured using criteria related to the following six areas: (a) planning and budgeting; (b) organization and human  Page 7 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) resources; (c) financial management and revenue collection; (d) procurement management; (e) asset management  and maintenance; and (f) transparency and accountability.     13. The size of the performance grant available to each participating LG was determined annually according to an  allocation  formula  comprising  transparent,  objectively  measurable  criteria:  lumpsum  (30%);  population  (50%);  and  poverty (20%). It was estimated that the CPG would provide an additional US$12 per capita per year. The CPG was  designed to be incrementally implemented over 5 years to allow for gradual uptake by LGs, taking capacity building  impacts into account.     14. The  use  of  the  CPG  for  investments  by  the  LGs  was  decided  by  the  LGs  themselves  following  regulatory  investment  planning  procedures  and  was  aligned  with  the  LG  legal  mandate  and  functions  framework,  i.e.  construction, maintenance and supplies for local roads; school buildings of primary education; clinics and maternal  and child health; water supply and public lighting; urban transport; health and education; fire prevention; sanitation;  garbage collection; markets; abattoirs; sports and cultural facilities; parks and gardens; cemeteries; assistance to the  poor; and development and management of areas granted by the central government to the LG.     15. Component  2:  Targeted  Capacity  Support  to  Targeted  Local  Governments,  Deconcentrated  and  Central  Institutions  and  agencies  (US$19  million,  of  which:  GoM  US$4  million,  IDA  US$6  million  and  EU  US$9  million  equivalent). The component aimed to provide an integrated, customized package of support to systematically address  the gaps in local government systems. The project built and enhanced the capacity of LGs to realize their mandates  and strengthened the supporting national framework for decentralized service delivery. This component included two  subcomponents: (i) targeted capacity strengthening to local governments; and (ii) institutional support to national,  regional, and deconcentrated agencies.     16. Subcomponent 2‐A: Targeted Capacity Support to Local Governments (US$12 million, of which: GoM US$2  million,  IDA  US$5.5  million,  and  EU  US$4.5  million  equivalent).  This  subcomponent  provided  targeted  capacity  support  directly  to  LGs  through  two  different  windows:  (i)  customized  training  in  core  aspects  of  LG  management  (including local government regulations and laws, financial management, procurement, planning and budgeting, own  source  revenue  management,  and  sustainable  natural  resources  management)  linked  to  a  national  framework  of  minimum qualifications and  conditions for different levels of staff; and  (ii) a system of “mobile teams” (consulting  firms) staffed with key personnel able to provide “just‐in‐time” on‐the‐job training and assistance. Both these types of  capacity interventions strategically built upon the findings of the annual performance assessments of each LG. This  package focused on supporting LGs in improving their performance as measured by the annual assessment.    17. Subcomponent  2–B:  Institutional  support  to  national,  regional  and  deconcentrated  agencies  to  facilitate  implementation of the performance‐based grant (US$7 million, of which: GoM US$2 million, IDA US$0.5 million and  EU  US$4.5  million  equivalent).  This  subcomponent  provided  support  to  national  agencies  and  their  decentralized  offices  at  the  regional  and  department  levels,  including  the  department‐based  treasury  offices  of  the  Ministry  of  Finance, in order to strengthen their statutory roles in facilitating decentralized service delivery. Support was provided  to  strengthen  the  capability  of  the  central  government  to  more  effectively  undertake  its  oversight  and  regulatory  mandates, including technical assistance to: (i) operate the performance grant program; (ii) monitor the functioning of  the  local  government  system  and  the  performance  of  individual  LGs;  (iii)  regulate  the  decentralization  operating  framework; (iv) develop and modify legislation as appropriate; and (v) identify and arrange for capacity support to LGs  requiring further assistance.  At the regional and departmental levels, this included, among other things: (i) regular  coordination on planning and budgeting with LGs; (ii) regular monitoring visits to track project progress and submitting  Page 8 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) timely reports to the national level; and (iii) technical support to LGs to implement subprojects within relevant sectors.  For  Ministry  of  Finance  treasury  offices  at  the  department  level,  tasks  included:  (i)  ensuring  timely  and  complete  submission of financial reports from each LG to the national level; and (ii) providing quality assistance and support to  LGs in financial reporting. Memoranda of Understanding were signed between the PCU and the relevant agencies to  identify specific annual outputs and agree on a collaboration framework.    18. Component 3 – Project Management Support and Monitoring and Evaluation (US$11.3 million, of which:  GoM  US$  6  million,  World  Bank  US$2.3  million  and  EU  US$3  million  equivalent).  This  project  management  component  spanned  the  following  tasks:  (i)  overall  project  management  and  stakeholder  coordination;  (ii)  overall  responsibility  for  monitoring  and  evaluation  of  all  project  activities  and  components,  including  oversight  of  LG  compliance with fiduciary and safeguards requirements; (iii) contract and oversee independent consultant teams to  undertake the annual independent Performance Assessment (PA) of all the participating LGs;  (iv) a bi‐annual audit of  the quality and independence of the PA process; (v) a baseline, mid‐term and end‐of‐project (EOP) satisfaction survey  of residents in the participating LGs; (vi) an independent assessment of the effectiveness of the mobile teams (at mid‐ term); (vii) an assessment of the effective use of investment resources by participating LGs (at mid‐term and EOP); (viii)  external financial audits of the participating LGs and the Designated Account(s); and (ix) specialized studies to enhance  overall operation of the LG system.    B. SIGNIFICANT CHANGES DURING IMPLEMENTATION (IF APPLICABLE)    Revised PDOs and Outcome Targets   19. The PDO was not changed during project implementation.   Revised PDO Indicators  20. The PDO level indicators were not changed during project implementation.     Revised Components  21. The project components were not changed during project implementation.    Other Changes  22. The financing scheme evolved during the execution of the Project with the withdrawal of EUR 16 million from  the European Union in 2017. The government also reduced its overall contribution to the project. At the end of the  project, the total financing was reduced from US$102 to US$73.3 million and was distributed among stakeholders as  presented in Table 1.                      Page 9 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) Table 1: Funding distribution (US$ million)      Total  GoM  IDA  EU  Component 1  Original  70  42  15  13    Final   50  35  15  0  Component 2  Original  19  4  6  9    Final  14  4    7  3  Component 3  Original  11  6  4  3    Final  6  2  3  1  Total  Original  102  52  25  25      Final  70  412  25  43    Rationale for Changes and Their Implication on the Original Theory of Change  23. The exit of the European Union as a co‐financier from the PNIDDLE program was triggered by administrative  conditions attached to their financing4. This resulted in the reduction of the number of investment sub‐projects and  some technical assistance activities but did not impact the original Theory of Change or the Results Framework, except  for the target of the labor‐intensive employment indicator as explained in the Outcome section. The project was not  restructured as the EU financing was provided as parallel financing.  The Bank considered Additional Financing (AF) to  compensate for the EU withdrawal, but it was agreed that the reduced financing was in fact better suited to the low  absorption capacity of the LGs observed during project implementation. Hence no AF was sought since achievement  PDO was already well advanced and could be completed without AF. Instead, the government and the Bank favoured  timely completion of the project and preparation of a new operation. The reduction of the government contribution  under Component 1 was due to exchange rate fluctuations as the original commitment was in local currency.     II. OUTCOME    A. RELEVANCE OF PDOs  Assessment of Relevance of PDOs and Rating  24. The relevance of the PDO is high.    25. The PDO and overall objectives of the project are still considered widely relevant by all stakeholders and this  is reflected in the importance of the decentralization agenda in key national policy documents and strategies, as well  as the World Bank’s country partnership framework for Mauritania for the period 2018 to 2023. It is also confirmed  by the strong ownership and contribution of the government of Mauritania, which financed 58% of the overall project  amount.    2 The total is MRO12.941 billion, with an exchange rate that changed from 0.00343 USD/MRO in May 2015 to 0.00267 in December  2019.  3 Numbers were provided by the GoM, though the EU had another accounting track showing a small differential. The EU estimates the  cancellation of E15 million.  4 At appraisal, the Bank agreed to manage the EU financing for Component 1. The legal agreement was ready, but the EU global  partnership framework was updated just before signature. The EU tried to find other solutions with local actors, and finally requested  Bank participation by letter one month before expiration of their financing. The Bank team prepared the legal package, but, in the  end, another EU condition for the GoM could not be met and the financing did not materialize.  Page 10 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) 26. The Strategy for Accelerated Growth and Shared Prosperity – Stratégie Nationale de Croissance Accélérée et  de Prospérité Partagée (SCAPP) – 2016 ‐2030 highlights the lack of access to basic services at the decentralised level  as one of the key constraints for development. The SCAPP highlights the ongoing and progressing decentralization  efforts. It  puts functioning of basic services at  the decentralized  and local level at  the center of the  development  agenda,  noting  the  importance  of  human  and  technical  resources.  As  part  of  the  vision  for  2030,  the  SCAPP  emphasizes strengthening the decentralization agenda for a better access to basic services and the efficient utilisation  of public resources as part of the fundament of strengthened overall governance. The SCAPP underscores that the  decentralization agenda continues to be relevant. In fact, the political agenda of the 2019 newly elected President,  Mohamed  Ould  Ghazouani,  emphasized  local  development  as  one  of  his  priorities  and  renewed  government  engagement on decentralization.    27. The relevance of the project and of the decentralization agenda is also expressed in the Country Partnership  Framework (CPF) for Mauritania for the period 2018 to 2023, which highlights again the importance of credible and  rules‐based institutions and the importance of delivering basic services and support infrastructure development in  intermediate cities. The project is relevant for the CPF, which consists of three strategic pillars: (i) Promote Economic  Transition for Diversified and Resilient Growth; (ii) Build Human Capital for Inclusive Growth] and (ii) Strengthening  Economic Governance and Private Sector‐Led Growth. More specifically under pillar 1 the decentralization agenda  remains  an  important  policy  agenda  reflected  in  the  priority  “Promote  the  development  of  productive  cities  and  adjacent  territories  in  the  context  of  decentralization”.  The  CPF  highlights  the  need  for  continued  support  to  decentralization through the devolution of administrative competencies to local governments and the newly created  Regions,  and  the  transfer  of  financing  to  local  institutions.  This  is  expected  to  promote  more  balanced  territorial  development in Mauritania. Under pillar 2 of the CPF the relevance is highlighted regarding need for increased access  to basic services in urban areas by improving the socio‐economic environment of intermediary cities.    28. Last, but not least, the project contributed to the Sahel Alliance’s commitment5 to strengthen decentralization  in order to deliver multi‐sectoral infrastructure and services in areas of the country where the rate of poverty and the  level of vulnerability are the highest in the country, namely to the South and East of Mauritania.    B. ACHIEVEMENT OF PDOs (EFFICACY)  Assessment of Achievement of Each Objective/Outcome  29. The project achieved its key targeted outcomes, as per the PDO to “strengthen the institutional performance of  Mauritania's targeted local governments in order to improve their capacity to deliver services”. The PDO was composed  of two major parts: (i) improved capacity of LGs; and (ii) improved service delivery. Both outcomes were substantially  achieved as clearly evidenced by the assessment of the PDO indicators of the project, which targets were either met or  surpassed. In fact, the project showed a strong ownership from citizens demonstrated by the high level of both customers  (92.2 percent in 2018) and elected officials and public servant satisfaction (95.1 percent in 2018), notably as regards to  the relevance of the investments to the real needs of the population. The assessment highlighted that the project filled  an important gap in the service delivery to the communities at the local level, including schools, health facilities livestock  management facilities, and recreational facilities.  The Sahel Alliance is a donor organization launched in July 2017 by France, Germany, the European Union, the World  5  Bank, the African Development Bank and the United Nations Development Program. Italy, Spain, the United Kingdom  and Luxembourg joined the Alliance later. The objective of the Alliance Sahel is to provide an appropriate, ambitious and  effective response to the challenges facing the G5 Sahel member countries (Mauritania, Mali, Niger, Burkina Faso and  Chad).  Page 11 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   Outcome 1: Improved capacity of LGs    30. Overall, the project aimed to build the foundation of decentralization for the rural and department‐level LGs,  with  a  major  focus  on  the  fundamentals  of  LG  administration,  i.e.  human  resources  (to  enforce  the  minimum  staff   requirements  and  build  minimum  capacity  of  LGs),  as  well  as  on  the  systems  for  operation  and  supervision/control  needed  to  cover  a  large  number  of  LGs  (based  on  an  annual  evaluation/auditing).  Through  the  application  of  performance‐based  grants,  LGs  were  incentivized  to  improve  their  administration  and  planning  of  service  delivery  functions by enhancing efficiency, transparency, and accountability in the areas of financial management, participatory  planning, procurement, safeguards, and budgeting. This covered: (i) the functioning of the LG and the LG Council (e.g.  timely delivery of the annual budget); (ii) availability of minimum human resources (e.g. FM specialist, General Secretary,  safeguards focal point); (ii) planning and budgeting (e.g. availability of a PDC); (iv) organization and human resources; (v)  financial  management  (execution  of  the  budget)  and  revenue  collection  (own‐source  increase);  (vi)  procurement  management; (vii) asset management and maintenance; and (viii) transparency and accountability.     31. The incentive‐based approach was clearly effective since the capacity of LGs,  as measured every year through  an independent performance evaluation, greatly improved over the course of the project. By the end of the project,  about  two  thirds  of  the  LGs  did  not  require  any  further  support  to  properly  conduct  their  basic  administrative  and  financial functions.6 This was a great achievement considering the original capacity of eligible LGs which were mostly  rural and among the poorest across the country.    32. With regards to the minimum conditions (MCs), the easiest to achieve for rural LGs, the indicator reached 99%  in 2016 (and was maintained afterwards), relatively close to the 100% target, compared to only 62% in 2015, the first  time it was measured. Concretely, it means that LGs were normally staffed with a General Secretary and an FM specialist,  and that focal points for procurement and environmental and social affairs were named. It also means that LGs began  to be managed with the basic planning tools, such as a timely budget and a Commune Development Plan, which were  prepared as part of the project for the 100 eligible LGs (see details in Annex 5).     33. Regarding the performance criteria, the share of LGs scoring 75 and more at the evaluation reached 53% in 2016  – after 2 years of capacity building – and jumped to 84% in 2017 against a target of 75%. These good results were also  backed up by the national evaluation conducted by the Local Government Department, which found out that 39 eligible  LGs were part of the 50 best performers (out of a total of 209 LGs, not including the regional capitals). The small drop in  the performance of LGs in the final year of the project is mostly due to the 2018 local election period, which resulted to  delays in the approval of the LG budgets and a general lower attention to good administration. In fact, 10 LGs could not  be  evaluated  that  year  because  Mayors  were  not  available.  And  out  of  the  87  LGs  that  were  evaluated  in  this  final  evaluation round, 5 LGs failed to approve their budget in 2017. Concretely, it means that LGs improved their procurement  capacity,  paid  more  attention  to  environmental  and  social  matters,  adopted  a  more  transparent  and  consultative  management approach to LG administration and planning, improved their budget planning practices, and increased their  own source revenues (see details in Annex 5). The thematic area for which LGs were performing the least well was local  finance,  which  was  the  most  challenging  considering  the  poverty  level  in  the  eligible  LGs  and  political  impacts  of  increasing  taxation.  A  dedicated  TA  in  11  LGs  (the  ones  that  had  the  highest  potential  for  generating  own‐source  revenues)  had  shown  encouraging  results,  especially  with  a  positive  feedback  from  constituents  regarding  their  willingness to pay. But timing (just ahead of the 2018 local elections) was not conducive to achieving concrete results.  6 This categorization was done by the mobile teams in order to tailor their support to every LG based on each one’s capacity.  Page 12 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)       Indicators [month/year]  Baseline  10/14  12/15  12/16  12/17  12/18  Final target  LGs coring at least 75 of 100 points   0  0  0  53**  84**  77**  75  LGs meeting minimum conditions  0  32*  62  99**  99**  94**  100  for Conditional Performance grant  * Only the department‐level communes, for the MCs, were evaluated in 2014.  ** The indicator was established in number. But since some LGs could not be evaluated (1 or 2 on 2016 and 2017 and 13 in  2018), the unit was converted to %. Apart from 2018, the reason was the impossible access to 1 or 2 localities by the evaluator  due to the rainy season. Plus, one LG never passed its budget over the course of the project due to a political conflict in the LG  council. In 2018 at the onset of the local election period, 10 mayors were not available for the evaluation, which was a condition  of the evaluation.    34. Intermediate  indicators  also  illustrate  the  successful  achievement  of  the  project  in  terms  of  improved  LG  capacity, in particular:    Participating  LGs  under  the  project  that  produce  timely  and  acceptable  final  accounts  at  the  end  of  FY:  91  percent of participating LGs, versus the anticipated target at appraisal of 100.   Participating LGs that receive audits that are either unqualified or, if qualified, only with minor comments: 93  percent of LGs in 2018 versus an anticipated target at appraisal of 100.   Timely publication of indicative allocation of Conditional Performance Grants to LGs7: Every October 1 (2013 –  2018), however with some delays for 2018 allocations.    35. This positive outcome was the result of substantial institutional support in the form of training and efficient on‐ demand support provided by four “mobile teams”8 as well as logistical support and consulting services. A part of the  training program of PNIDDLE was implemented by GIZ, which was contracted by the European Union and which provided  290  trainings  reaching  1312  beneficiaries  for  a  total  of  16,341  days  of  training9.  Capacity  building  activities  for  professionals working in the LGs, decentralized and central government ministries departments and agencies increased  capacity  on  public  financial  management,  LG  administration,  procurement,  maintenance,  environmental  and  social  safeguards, as well as overall project implementation skills. In addition, collaboration with three major agencies – as well  as unmonitored support with other agencies – were likely critical to facilitating and improving their support to LGs.    Number of mobile teams achieving at least 90% of their performance targets: 4 mobile teams are carrying out  at least 90% of their work program against an end target of 4;    Number of persons trained: 1817 persons trained against an end target of 2000;  7 It reflects the timely preparation of the annual budgets by the eligible LGs.  8 The “mobile teams”  were hired by the PIU to provide capacity support to LGs in the areas of the performance evaluation, namely  financial management, planning, procurement, safeguards (in particular environmental management and GRM), and investment  contract supervision. There were 4 mobile teams, in charge of 4 geographic areas. And each mobile team had 4 members.  9 The training program was later completed with targeted trainings (on safeguards and service management for example)  commissioned directly by the PIU.  Page 13 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)  Number of agencies achieving at least 70 percent of their performance targets as per the contracts agreed with  the PCU10: all 3 MoUs were successfully implemented (at least 70% achieved) meeting the end target of 3.11      36. In  the  event,  the  support  provided  by  the  four  “mobile  teams”  proved  to  be  critical  and  received  a  high  satisfaction from the LGs.12 These very good results would not have been possible without their support, travelling across  the country providing hands on support to the 100 LGs during project implementation. Continuous monitoring of their  work by the PIU (at a monthly pace) and the Bank team (at almost all missions) enabled to quickly identify issues with  the implementation of the contract and to make changes to the tasks and team composition to adapt to the capacity of  LGs. While their involvement was critical in the first years of the project for the performance evaluation, they moved  from a direct support function to mostly advice and control after the mid‐term review, which recommended reducing  their direct intervention whenever possible to lower the dependency of LGs on the mobile teams.     37. Finally,  regarding  the  decentralization  agenda,  the  project  also  made  progress  on  the  regulatory  and  policy  fronts. It successfully developed the Strategy for Decentralization and Local Development in a consultative process and  made recommendations for sustaining and improving implementation of the Regional Development Fund.  It also helped  prepare  several  decrees  and  piloted  their  implementation  regarding  LG  Human  Resources  and  decentralization  of  procurement. The project piloted the creation of a decentralized procurement commission at the department level (the  pilot took place in two departments), which was later introduced in a new procurement law. It also delivered technical  assistance to 11 LGs to help improve their own‐source revenue mobilization 13.    38. The project also helped further mobilize national government institutions, both national and local, particularly  through  the  execution  of  collaboration  agreements  (MoUs)  signed  with  the  Department  of  Local  Governments,  the  Department of Local Finance, and the Ministry of Environment. For example, the Ministry of Environment conducted,  for the first time, site visits of LG investments. Support – both in terms of equipment and capacity building – was also  provided to the Ministry of Finance’s local offices to strengthen their capacity to manage LG financial resources. It is  worth  mentioning  that  informal  collaborative  activities  were  also  conducted  with  the  other  entities  that  were  not  measured under the indicators. For example, the national Court of Accounts started auditing several LGs in the final 3  years of the project (though the results were not made publicly available).    Outcome 2: Improved service delivery    39. By supporting 553 sub‐projects in 100 LGs,  the project improved access to services to almost 800,000 direct  beneficiaries,  which  is  about  70%  of  the  population  of  the  100  eligible  LGs14.  The  overall  number  of  beneficiaries  exceeded the estimated outcome target of 456,000 beneficiaries by more than 70 percent. However, it is fair to mention  10 The indicator was revised at mid‐term review as it proved to be overly complicated to manage collaboration agreements with 12  different entities. Instead, only the three most important entities for project successful implementation, namely the Department of  Local Governments, the Department of Local Finance, and the Ministry of Environment, were kept under the indicator target.  11 The methodology for preparing the MoUs and measuring their performance was not clearly established upfront, and was let to the  appreciation of the PIU, which may have biased the results. Nevertheless, there were many activities conducted as part of the MoUs  that contributed to the positive results of the project, weighting in the achievement of the indicator.  12 At the closing workshop, the LGs, that were almost all 100 participating, strongly asked for the continuation of the mobile teams.  13 The first beneficiary LG, the commune of Tintane, showed great improvements in tax collection. As a result of the technical  assistance, own source revenues are now larger than the transfers from the State budget. But the results for the 10 other beneficiary  LGs, who benefited from the TA in the second half of the project, were impacted by the local election timing. There, the fiscal  database was shared with the newly elected LG teams.  14 The total population of the 100 eligible LGs is approximately 1,114,000 people.  Page 14 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) that  it  was  not  feasible  to  precisely  estimate  the  number  of  beneficiaries  at  project  appraisal  because  the  list  of  investments was not known at that time. Indeed, the number of beneficiaries varied greatly depending on the type of  investments selected by the LGs: a market is considered to benefit a large population associated to its catchment area  while a school – by definition – benefits its students only.     40. The  project counted 558 sub‐projects of which 553  were successfully completed as of December 15, 201915.  Social  infrastructure  (education  and  health)  represented  the  larger  share  of  the  conditional  grant  financing,  then  economic infrastructure, and finally sport and cultural facilities. Those sub‐projects were selected by LGs based on a  consultative  approach,  starting  with  the  Commune  Development  Plan  and  then  extending  to  the  consultative  committees  followed  by  a  budget  vote.  However,  some  investment  types  were  not  allowed  or  possible  within  the  constraints of the project, despite the priorities of the LGs. In particular, waste management could not be funded due to  its high environmental and social risks. Some water projects were also not doable due to the need for lengthy feasibility  studies.  But  town  halls,  initially  excluded,  were  later  authorized  due  to  high  demand  and  the  poor  condition  of  the  existing buildings. Despite overall improvements in service delivery, the large number of LGs (100) covered by the project  led to a dispersal and fragmentation of activities diminishing the aggregate impact of the individual sub‐projects.  Figure 1: Location of LGDP sub-projects (from Kobo database) Figure 2: Share of the conditional grant financing by sub-project type     41. As  of  December  15,  2019,  96%  of  infrastructure  delivered  were  operational.  In  general,  most  of  the  infrastructures were operational within the first year of delivery, though  there were some delays for some of  them.  Among others, functionality was linked to the successful installation of related equipment and supplies, such as school  benches, tables, executive offices, books and teaching material. Though there are also examples of sub‐projects that  were operational before formal delivery, in the  case of some sport fields for  example. On  the other end, some sub‐ 15 The remaining sub‐projects are being completed with Government funding.  Page 15 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) projects  remained  unused  for  an  extended  period  of  time,  such  as  the  day  care  center  at  Mbagne,  due  to  the  local  elections, followed by a failed consultation for contracting the necessary staff to operate the day care center. It is now  up and running.     42. Overall,  those  sub‐projects  contributed  at  improving  service  delivery  in  the  eligible  communes  generating  a  positive impact on social development and the local economy. The numerous site visits conducted by the Bank team  generally confirmed good uptake of the sub‐projects, for example the many shops rented in the markets or the numerous  patients visiting the health centers. A survey conducted at the end of the project found a 90% occupation rate on  a  sample of markets funded by the project. Some of those markets generated business development (even around the  facility), which in turn contributes to opportunities for local economic development and access to markets (especially for  the rural communities from nearby areas). The construction of 243 schools contributed to improving the access to and  quality of education and enrollment of children through the availability of more classrooms and greater densification of  the school map, while reducing the number of students per class. This improved enrollment rates, decreased the number  of multi‐grade classes, reduced absenteeism, and improved the quality to education with reduced numbers of students  per class. The construction of 86 health facilities provided more access to health services in underserved areas.  The sole  infrastructure  type  that  had  little  traction  was  the  abattoir  –  most  of  the  10  installations  built  by  the  project  were  underutilized few months or years after delivery.      Direct Project Beneficiaries, of which female: 781,549 direct beneficiaries benefitted from the project of which  about 52 percent women, against an end target of 456,000.    Financed subprojects functioning and delivering services to communities one year after project completion:  96% against an end target of 90%16   Number of person‐days employment created under LG's sub‐projects: 490,550 person‐days employment were  created under the sub‐projects, against an end target of 800,000 person days. The target was provided at mid‐ term  using  unconfirmed  numbers  and  was  not  formally  updated  following  the  EU  exit.  Thus,  the  project  achieved 86% of the target considering only the financing made available under the project.17 That being said,  employment generation was not embedded in the PDO and thus it was not affected.   Disaggregated list of investments by type and sector: 558 sub‐projects.  Justification of Overall Efficacy Rating   43. The overall efficacy rating is substantial.    44. The  efficacy  rating  of  substantial  is  justified  since  all  PDO  level  indicators  were  achieved  as  well  as  most  intermediate indicators, in particular the high share of LGs achieving 75 points in the annual evaluation, the large part of  the population with access to improved services, and the rate of functioning infrastructure. The project helped put in  place  the  building  blocks  for  LG  administration  and  decentralized  service  delivery  and  helped  demonstrate  how  decentralization could contribute to social and economic development.    16 Since the exact date of operation for each sub‐project was not systematically reported to the PIU, this indicator shows the total  number of operational sub‐projects at one point in time.  17 The target was established at mid‐term without a robust methodology, using a per USD estimate calculated with available data at  that time.  Page 16 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) C. EFFICIENCY  Assessment of Efficiency and Rating  45. The overall efficiency rating is substantial.  46. No cost benefit analysis has been carried out at the time of project appraisal, though benefit‐cost ratios, NPVs and  ERRs from other World Bank projects in Mauritania were collected to understand hypothetical gains from investments in  water, sanitation and roads. Given the number of sub‐project investments (558) – very few included investments in water,  sanitation or roads – and their average small size (US$ 90,000), the ICR economic analysis did not adopt a cost‐benefit  approach either, but instead sought to highlight the efficiency improvements associated with the institutional investments  made under the project and that are likely to improve the administration and planning of service delivery in participating  LGs for years to come.     47. Therefore, and in line with economic analyses undertaken in similar local government projects, the efficiency of  sub‐projects implemented under LGDP were measured in terms of their allocative efficiency – whether sub‐projects met  beneficiaries’  needs  –  and  the  project’s  ability  to  incentivize  improvements  in  the  administrative  capacity  of  local  governments  with  clear  downstream  effects  on  service  delivery  provision.  An  evaluation  of  the  technical/productive  efficiency – the unit cost of sub‐projects – could have been useful if the size of the sub‐projects would have been similar  or could have been normalized by a good understanding of the respective beneficiary population.     48. Allocative efficiency captures the notion that investments are tailored to the needs of the population. This was at  the core of the project since the availability of Commune Development Plans (CDPs), which are prepared in a consultative  manner through the LG Consultation Committee, was mandatory to access the conditional grant. The project, through  Institutional strengthening activities and as incentivized through the performance evaluation, supported the LG make the  Consultation Committees operational, budget preparation more inclusive within the LG Council and mandatory alignment  with the CDP, as well as financial management more transparent with the publication of the final account. One drawback  on  reaching  higher  allocative  efficiency  was  that  the  cap  on  the  size  of  the  respective  sub‐projects  and  complexity  of  preparation meant that some investments – such as in water supply or waste management – could not be delivered under  the project even though the communes expressed clear demand in the CDPs.    49. LG capacity building was incentivized through a grant‐based system established under LGDP to ensure predictable  and transparent capital grant transfers to LGs. The grant criteria included basic institutional capacity requirements, which  supported  timely  implementation  of  the  sub‐projects  and  allowed  for  efficient  and  timely  utilization  of  IDA  and  GoM  resources with improved procurement capacity and support of the mobile teams, thus maintaining a steady disbursement  rate (after the first year of the project). The project used twenty‐one criteria (see Annex 5) to evaluate the performance of  LGs to award the grants. The indicators measured LG capacity building, such as better planning, budgeting, service delivery,  revenue management, accountability, and sustainability. Around 70% of eligible LGs – on average – received performance  grants, which means 70% met the stringent criteria laid out as part of the project rules.     50. The  targeting  efficiency  would  typically  assess  the  ability  of  the  project  to  target  poorer  segments  of  the  population. In a local government project, where service benefits are non‐rival and can be reaped by any resident of the  commune or municipality, it is thus important to target the poorest communes/municipalities of the country. By limiting  the number of eligible local government to 100 (out of a total 216 LGs in the country) located in the poorest areas (as  identified through the 2008 household survey and reconfirmed with the 2016 WB poverty assessment), the project made  sure that decentralized government spending was targeting the poor.    Page 17 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) 51. Sustainability of sub‐project investments will rely on the LGs revenue capacity to operate and maintain the assets  built. While LG revenue was the least performing criteria in the performance evaluation, nonetheless, about half of the  LGs  were  found  to  increase  their  revenue  in  the  2016  evaluation.  The  criteria  tracked  the  land  property  tax  and  the  communal tax, with a target at 5% increase over 3 years. In addition, the project offered TA to 11 LGs to help improve their  fiscal basis, which could yield additional benefits in terms of revenues beyond the project. Those additional revenues could  help improve the O&M of the infrastructures provided by the project.     D. JUSTIFICATION OF OVERALL OUTCOME RATING  52. The overall outcome rating: Satisfactory.    53. The  project  was  a  major  factor  in  support  of  Mauritania’s  decentralization  agenda.  The  project  development  objectives  remain  highly  relevant  and  the  project  made  an  important  contribution  to  strengthening  local  level  administrative capacity and governance, as well as service delivery in 100 participating local governments meeting – and  in some cases exceeding – original outcome targets.  The objectives and approach taken by the project remain highly  relevant going forward, which is confirmed by the Government continued efforts in the decentralization policy and new  Bank financing in support of the decentralization and urban development agenda is currently under preparation.    54. Factoring in the high relevance of objectives, substantial relevance of design and implementation of the project,  the substantial achievement of objectives of the project and related outcome indicators, albeit with some shortcomings  – the overall project outcome is rated satisfactory.  Also, with regards to the intermediate result indicators, those were  largely achieved as well, although falling short on the number of person days of employment generated, which had no  contribution to the PDO. Overall, the deviations in the indicators remained limited and were mainly caused by external  factors, such as local elections.      E. OTHER OUTCOMES AND IMPACTS    Gender  55. Overall, the project has had very positive outcomes related to gender, with 52% of the 781,549 beneficiaries of  the  project  being  women.  Many  of  the  sub‐projects  were  particularly  relevant  from  a  gender  perspective,  notably  schools, local health facilities, markets, as well as the day care centers. At the closing workshop on May 14 to 15, 2019  in Nouakchott, the development of communal health and education infrastructure was highlighted as an important  outcome of the project for the beneficiaries. While the positive outcomes were acknowledged, there is limited gender  disaggregated  information  available  on  the  perception  and  acceptance  of  the  different  sub‐projects,  perception  on  service delivery, and employment generated for women. So, while the overall beneficiary rate of 52% women reflects  the population composition, insights on the performance of the project with regard to gender issues were insufficiently  captured. In contrast, only 16% of the beneficiaries of training at the level of the local government administration were  women, which is likely related to the low rate of women employed by the local administration or locally elected.    56. It should be noted, however, that investment planning was done through a consultative process, which was  inclusive of women. For example, women were mandatory participants of the Concertation Committees. In addition,  women were also part of the local election lists, with a mandatory share. However, it is unclear whether the composition  of  those  committees  or  the  local  councils  properly  enabled  the  voice  of  women.  In  fact,  the  project  design  and  implementation were not informed by a separate gender assessment and gender action plan. Although this was not a  requirement  at  the  stage  of  appraisal,  a  gender  action  plan  could  have  contributed  to  fostering  the  role  of  women  during project implementation.   This is a lesson learned for future projects.  Page 18 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   Institutional Strengthening  57. Institutional  strengthening  of  LGs  was  a  primary  objective  and  expected  outcome  of  the  LGDP.  Weak  local  government institutions, limited accountability and in many parts nearly vacant local administration with often hardly  any technical staff to provide services to the communities was described as one of the main drivers of the project. The  contribution  to  strengthening  LGs  institutional  capacity  has  been  substantial  and  is  reflected  in  the  performance  indicators:  78  LGs  met  the  performance  criteria  for  the  conditional  funding  window,  90  of  the  LGs  produced  their  administrative accounts within the regulatory deadlines, whereas 100 LG produced unqualified audits in 2018 and 85  in 2019.    58. At the closing workshop of the PNIDDLE program on May 14 and 15, 2019, participants highlighted the essential  role the project played in legitimizing the municipal institutions and its perception on service delivery, as well as the  successful capacity building program for local administration as some of the main results of the program.    59. Municipal  staff  rated  the  provided  training  and  capacity  building  activities  as  high,  with  90%  of  the  courses  scored  as  relevant  or  highly  relevant.  While  substantial  progress  has  been  made  in  strengthening  the  institutional  capacity  of  the  local  governments,  they  are  still  highly  dependent  on  funding  from  PNIDDLE  and  the  regional  development  fund.  For  example,  the  lack  of  municipal  capacity  for  procurement  persists  and  during  project  implementation local governments, for the most part, remained highly dependent on the mobile teams. Going forward,  there is a continued need to sustain and increase local government administrative capacity.    Mobilizing Private Sector Financing  60. Many sub‐projects have contributed directly to a stimulation of the local commercial and business community,  notably the informal sector. For example, the construction of butcher shops, market outlets and related facilities were  a stimulus to the local economy in the project area. Nevertheless, there was no direct mobilization of private sector  financing, for example for the co‐financing of local infrastructure. In some instances, private investments may have been  mobilized, for example, for financing markets. Feasibility assessments were not conducted due to the complexity of the  project and lack of in‐country capacity. This is a lesson that will be integrated in a new operation under preparation,  which will focus on larger urban settings. In addition, setting up the necessary arrangements for public‐private financing  is complex and requires reliable and well‐functioning public administration.   Poverty Reduction and Shared Prosperity  61. The  infrastructure  sub‐projects  helped  alleviate  specific  social  and  economic  challenges  in  the  poorest  communities of the country. These sub‐projects were identified and prioritized by the communities themselves. While  the project overall did not target poverty reduction explicitly, it contributed at improving the quality of life due to the  nature of those investments, such as economic, educational, health and recreational infrastructure.     62. The project also contributed to creating low‐skill temporary jobs and supported the development of SMEs in  the construction sector. In particular, with the procurement of works at the LG level, 30 local firms were contracted  out of 126 firms in total, the other ones being based in Nouakchott.     Other Unintended Outcomes and Impacts  63. Coordination with development partners. The project and the PNIDDLE program at large, has contributed to a  closer coordination among development partners, reduction of overlaps and overall improved efficiency and greater  Page 19 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) impact of pooled financial resources. This has been noted despite the departure of the EU as co‐financier of the project.  While cooperation at the donor‐to‐government level is quite effective, there is considerable scope to improve dialogue  and cooperation between individual line ministries and DPs and NGOs at the sector level.     III. KEY FACTORS THAT AFFECTED IMPLEMENTATION AND OUTCOME    A. KEY FACTORS DURING PREPARATION  64. The following were key design factors that affected project implementation and outcome:    65. Government’s ownership of the decentralization agenda has clearly been one of the key drivers behind the PNIDLLE  program and thus the project. The decision by the Government to include 100 LGs into the project drove in many ways the  results of the LGDP. The large number of LGs included proved to be a key driving force of the project. The voice of 100  mayors was much stronger than the voice of a few ones. But the consequences on implementation of such a large project  were not fully appreciated at preparation. Many design features were well thought out, such as the recruitment of four  “mobile  teams”  to  provide  support  to  all  100  LGs.  But  it  was  insufficient  considering  the  large  size  of  the  country,  the  dispersal of investment sites across the national territory18, plus the lack of access and isolation of many construction sites  and LG townhalls19. Additionally, this created a surge of sub‐projects going through procurement at the onset of the project,  which overwhelmed the capacity of the national procurement commission. As a result, the project disbursement was slow  to kick off, leading to low implementation ratings after one year of implementation. The same issue came up again as an  important challenge in the final months of the project considering the uptake of infrastructure delivery, which required  input  from  staff  of  the  national  procurement  commission  during  several  weeks  of  site  visit  campaigns  to  control  the  construction work. Very tight monitoring by the PIU and the Bank helped adjust and adapt the coordination structure and  the TA support arrangements (with the “mobile teams”) as the project went along.    66. Another design feature that proved to be challenging at implementation was the institutional arrangement for  implementation of Component 2, which was led by the PIU with the support of the LG Department at the Ministry of Interior  under a MoU. While there were major achievements in institutional strengthening, through capacity building and system  strengthening  activities  for  decentralization,  some  activities  started  late  (after  the  mid‐term  review)  and  could  not  be  properly evaluated and some could have been better integrated with other initiatives. This is a lesson for the new operation,  which plans to place a decentralization expert at the LG Department, which was supposed to be arranged under the EU  financing under LGDP. The coordination of Component 2 also suffered from the lack of oversight from the Inter‐Ministerial  Committee on Decentralization which met only once during the final four years of the project.    B. KEY FACTORS DURING IMPLEMENTATION  67. The following factors affected the implementation of the LGDP:    68. The 2018 local elections followed by the 2019 presidential elections hampered project implementation, slowing  down the pace of infrastructure construction at a critical time of the project, just few months before project closure. For  example, Mayors were not always available to sign contracts or approve invoices. This factor – among other ones – also  18Mauritania has the second lowest density among African countries with 3.87 inhabitants per square kilometers. Population densities  of African countries go up to 400‐600 inhabitants per square kilometers for Rwanda or Mauritius   19 The road network is very poor. Apart from the national road network joining the main towns, which is paved, there are few dirt  roads, or most of the time nothing at all.  Page 20 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) contributed to the completion of 182 sub‐projects (or 32 percent) within the final 7 months of the project, not allowing  proper control over the operation of those infrastructures before project closure.    69. The creation of the Regional Councils at year 3 of the project created some uncertainties that were still evident  by the end of the project. While it confirmed the government’s commitment to strengthen the decentralization agenda,  there were uncertainties about the approach, and it was implemented just before the 2019 Presidential elections. Even  though the newly elected candidate made regional development and decentralization a priority for the country, this created  a decision‐making vacuum at an important time in implementation. In fact, several key studies had been planned for the  end of the project in order to inform the subsequent stage of the decentralization agenda, including the post‐LGDP era, but  there was no clear direction on the way forward. For example, the assessment of the Regional Development Fund could not  get  into  a  clear  line  of  reform  that  the  project  (or  the  new  operation)  could  have  supported.  Similarly,  the  strategy  of  decentralization and local development prepared in mid‐2018 has not yet been adopted by the government.    70. Facility  furniture  and  materials  (especially  for  schools  and  health  centers)  were  not  included  in  construction  contracts  at  the  beginning  of  the  project.  Nonetheless,  those  materials  were  later  contracted  in  bulk.  The  decision  happened  late  compared  to  sub‐project  construction,  leading  to  substantial  delays  in  the  operation  of  the  first  infrastructures delivered.    71. In 2018, the exit of the EU from the PNIDDLE program as co‐financier led to a decrease in resources and reduced  the probability of achieving the objectives and targets. This particularly affected the budget for the conditional investment  fund, which shrunk from US$70 million to US$38 million. This unfavourable event turned to be an opportunity to complete  the project on time. The project disbursement pace had stabilized to its highest absorption capacity, and additional funding  could not have been disbursed by project end. The focus thus turned to the timely completion of the project, completion  and closure of ongoing sub‐projects, cancelling sub‐projects at risk of delays. In 2018, the municipal grants were considerably  reduced, allowing just small works (such water connection to public infrastructures) and equipment. Those measures had  no visible impacts on the project outcomes, except the number of sub‐projects. Since they came around the end of the  project,  capacity  building  activities  had  already  yielded  good  results  LG  capacities  and  the  mobile  teams  were  highly  successful  at  continuing  those  efforts.  Other  activities  that  were  planned  by  the  EU  were  directed  towards  the  decentralization system, and hence did not affect directly the PDO of the project. Nonetheless, some activities were funded  by IDA and the GoM and some reduced to pilot experiences unfortunately failed in the local election context.    IV. BANK PERFORMANCE, COMPLIANCE ISSUES, AND RISK TO DEVELOPMENT OUTCOME    A. QUALITY OF MONITORING AND EVALUATION (M&E)    M&E Design  72. Overall the monitoring and evaluation design and arrangements were adequate considering the limited capacity  of  the  central  and  local  governments  to  report  and  coordinate  the  monitoring  of  indicators.  The  design  of  the  result  framework was jointly developed by the Government of Mauritania and the World Bank team at appraisal and was driven  by the need for simplicity of indicators to be easily monitored and a lack of available baseline information, which could  have been used to compare outcomes across different municipalities.     73. However, there were three main issues with some indicators:    Page 21 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) ‐ The indicator related to the performance of MoU with other entities remained vaguely defined and allowed a broad  spectrum for interpretation.   ‐ The indicator tracking the performance of LGs to operate the sub‐projects (sub‐projects functioning and operational  one year after the completion) was challenging to monitor within the framework of the project. It required additional  layers  of  reporting  for  the  LGs,  which  was  difficult  to  put  in  place.  In  addition,  the  annual  target  was  not  clearly  defined.   ‐ Finally, and more importantly, the framework approach of the project made it difficult to establish targets at appraisal.  As such, the final number of beneficiaries, for example, is difficult to calibrate since the original target could not be  well defined.  74. The performance indicators, which summarized the eligibility criteria for the conditional financing window for  local governments, were simple and realistically designed. Clearly defined and unambiguous indicators as eligibility criteria  made it possible to easily monitor the LG performance. The assessment criteria were maintained almost entirely at mid‐ term – just few marginal adjustments were made.    75. The lack of gender disaggregated information for the definition of baselines, albeit not necessary at the time of  appraisal, would have facilitated the creation of a monitoring framework that would have allowed the realistic assessment  of gender impacts of the project.    M&E Implementation  76. The monitoring and evaluation framework was coordinated and implemented by the Project Coordination Unit,  supported  by  a  monitoring  and  evaluation  expert.  This  concerns  the  overall  monitoring  of  intermediate  and  outcome  indicators.    77. With regards to project implementation, the annual performance evaluation of the LGs was particularly important  as  the  evaluations  determined  the  availability  of  resources  from  the  conditional  financing  window  for  the  LGs  in  the  following year. The funding from the conditional funding window is based on the results of the annual evaluations in the  previous year. The performance evaluation was conducted for three fiscal years – 2015, 2016 and 2017 – and was based  on two main parameters: (i) measurement of the minimum conditions for accessing the conditional window, and (ii) the  level of achievements of the performance criteria. The performance conditions and criteria were subject to a partnership  agreement between the PCU and the different local governments. Evaluations were conducted with the support of the  Municipal Performance Manual and then validated by the PCU. The manual was well crafted and easy to follow. And after  a slow start in 2015 due to the learning curve, full data were collected and analysed in 2017 and 2018.     M&E Utilization  78. The results were monitored every quarter and the results were computed into the quarterly progress reports,  which  were  systematically  delivered  on  time.  Several  indicators  in  particular  proved  to  be  relevant  for  project  implementation.    79. Several indicators were informed by the annual performance evaluations, which triggered the conditional grant  allocation decisions. As such the operation of an effective monitoring and evaluation system has been instrumental to the  implementation of the project. But beyond that, those indicators were also used by the PIU and the mobile teams to  readjust  the  capacity  support  provided  to  LGs  based  on  their  specific  weaknesses  or  failures  with  regards  to  the  performance evaluation. This was an effective tool to better design those activities.    Page 22 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) 80. The performance of the collaboration MoUs with agencies was also tracked and the results were used at mid‐ term review to revise the target downwards considering the challenges faced to manage too many of those performance  contracts.     81. Beyond the RF, the project also established several M&E tools that were used to monitor project implementation,  based on specific needs of the project. Those were maintained by the different departments in need of the information  to improve project implementation arrangements. Below are the main tools that were used:   The financial performance of Component 1 was also monitored during each mission. Different types of tables,  for example with disbursement ratios per year or per LG, were prepared to assess the pace of sub‐project  preparation and implementation. This tool helped assess the actual financial absorption capacity of the LGs with  regard to the conditional grants and helped decide not to pursue and Additional Financing to cope with the EU  exit.    List of problem sub‐projects: A list was established by the PIU to monitor sub‐project implementation. This list  was shared with the Bank team during supervision missions. It helped identify recurring problems related to  sub‐project execution, such as land availability, and prioritize the PIU attention, especially during the last  months of the project. For example, a mission made the decision to have land made available prior to signing a  contract. The list was shared with the Bank every month in the final 6 months of project implementation.   Kobo: At the request of the Bank team, Kobo was introduced in the final year of the project to help better track  project location and show impact. The PIU was responsive and moved the portfolio of sub‐projects in Kobo over  few months. At the end of project, 100% of the sub‐projects were reported in Kobo.   Project management software: The software was established to help link the different steps of the project, in  particular with respect to the investment component. It was operational in the final 2 years of project  implementation when all contract payments were initiated through the software. The software can also issue  M&E tracking reports. It is planned to keep using the tool in the new operation.     Justification of Overall Rating of Quality of M&E  82. The overall rating for Quality of M&E: Substantial.    83. The overall performance rating related to the monitoring and evaluation is substantial, as the project has all in all  a  well  thought  through,  practical  and  straightforward  monitoring  and  evaluation  system  that  provided  objective  and  simple criteria for the allocation of conditional grants to LGs. In fact, considering the complex project scope, the M&E  tools  helped  better  manage  the  project  and  make  smart  decisions  to  improve  the  successful  implementation  of  the  project. Some improvements could have been made on some indicators of the result framework, notably the number of  beneficiaries or the gender composition, but those did not alter project implementation or the overall appreciation of the  project outcome.     B. ENVIRONMENTAL, SOCIAL, AND FIDUCIARY COMPLIANCE  84. Compliance with environmental and social safeguards were lagging behind during most of the project life, keeping  several project ratings to Moderately Satisfactory instead of Satisfactory for the other project dimensions. Overall, there  was not any substantial environmental or social issue raised during project implementation, but the lack of attention to  the compliance and monitoring of the implementation of the framework documents was systematic. In the final 2 years  of the project, detailed action plans were prepared at least once a year by the Bank safeguards specialists. Those action  plans were satisfactorily implemented by the PIU, leading to the upgrade of the rating in the final year of the project.    Page 23 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) 85. The project triggered OP/BP 4.01 on Environmental Assessment with an Environmental Screening Category B due  to the local infrastructure works as sub‐projects, OP/BP 4.04 Natural Habitats, OP/BP 4.11 Physical Cultural Resources and  OP/BP  4.12  on  Involuntary  Resettlement  due  to  the  potential  impacts  on  land,  mobility  and  access  to  land.  An  Environmental and Social Management Framework (ESMF) and a Resettlement Policy Framework (RPF), were prepared  prior  to  appraisal  based  on  a  general  description  of  physical  and  social  interventions  and  the  financing  agreements  contained provisions for strengthening national safeguards capacities. Since the safeguards risk related to the project was  moderate, the financing agreement spelled out that sub‐projects that would have changed the safeguard category from  B to A were not eligible. An evaluation of the framework documents was conducted at project closure.    86. Compliance with safeguards required the recruitment of a safeguards specialist in the PIU, which has proved to  be a continuous challenge. The PIU hired a first consultant whose contract was not renewed. Then another Mauritanian  consultant was hired part‐time to prepare the safeguards notes for the sub‐projects, but later left for health reasons. Then  another  consultant  based  in  Senegal  was  brought  in,  participating  intermittently  in  the  project  execution.  The  mobile  teams, which were each staffed with a safeguard specialist, were finally brought in to control project execution and advice  LGs. In addition, the collaboration with the Ministry of Environment led to site visits to control project compliance with  national standards.    87. In  addition,  the  project  sensitized  and  supported  local  governments  to  designate  environmental  and  social  safeguard focal points, monitor social and environmental issues and integrate social and environmental safeguard issues  in regular municipal planning. Trainings for local government staff were organized to enable them to monitor and guide  the  adherence  to  environmental  and  social  safeguard  standards  of  the  respective  sub‐projects  in  the  municipalities.  Safeguard experts of the mobile teams reinforced the capacity building efforts with hands‐on advisory support during  investment planning and infrastructure construction.    88. Points of attention included: (i) adequate waste management in connection with the construction sites and some  subproject  types  such  as  slaughter  facilities  and  health  facilities;  (ii)  completion  of  any  land  acquisition  before  any  commencement of works; and (iii) sufficient technical standards with regards to security, notably traffic signs, sites and  infrastructure fences, wearing of personal protective equipment, adequate health and hygiene standards for workers, safe  electricity installations, etc.    89. On  the  GRM  side,  a  grievance  redress  and  conflict  resolution  mechanism  has  been  included  as  part  of  the  Resettlement Policy Framework. Operationally, the CPR’s GRM was based on 4 layers, consisting of: (i) the commune, (ii)  the Local Land Commission, (iii) the Regional Land Commission, and (iv) the Court. At the commune level, it started with:  (i) a grievance notebook which is available; and (ii) the Municipal Consultation Committee, responsible for addressing the  complaints. However, in practice, more traditional ways of addressing complaints were used, through the social network,  community chiefs, mayors, or Hakems. Those forms of complaints were at the beginning not systematically documented  and addressed. Towards the end of the project, the mobile teams provided guidance to formalize their conflict resolution  mechanisms, that could ultimately apply for the project as a whole (beyond land issues). The PIU staff have been trained  on the GRM to enable them to monitor and guide the local management complaints committee on the conflict resolution.  An Action plan has been set up, which could be used for the follow up project. Overall, only one related land conflict was  formally brought to the attention of the Bank, and properly addressed by the PIU directly in collaboration with the LG. Only  minor conflicts – all addressed by local authorities – were also vocally reported during some site visits.    90. With regard to fiduciary issues, the project provided substantial support through training of experts from national  government and local government level in financial management and procurement. In fact, the timely completion of the  Page 24 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) annual budgets and submission of audit reports were part of the overall performance evaluation and among the factors  determining  the  eligibility  for  financing  from  the  performance  based  conditional  financing  window.  With  regard  to  the  procurement performance of the project, the project faced a slow start as the recruitment of procurement experts for the  PIU were first necessary as well as training on procurement guidelines for PIU and government staff had been delayed. The  procurement and financial management assessment (last two ratings) in the ISR were satisfactory.   C. BANK PERFORMANCE    Quality at Entry  91. The performance of the World Bank at project preparation was satisfactory considering the complex technical  issues to be addressed, institutional arrangements to be established, fiduciary and safeguard issues to be addressed and  support  provided  to  the  government  to  complete  the  different  documents,  such  as  ESMF  and  RAP  or  the  operation  manual. The World Bank has built up a strong track record in supporting the Mauritanian government in the design and  implementation of complex policy driven operations in the Urban sector. The constructive dialogue between the Bank  and  the  government,  and  the  effective  structuring  and  definition  of  the  project  has  also  been  confirmed  by  the  government’s own evaluation of the project.    92. Issues,  which  were  possibly  not  yet  very  clear  at  the  beginning  of  preparation  and  which  could  have  been  addressed differently include the project supervision and coordination structure, which could have been reinforced with  more staff (for example additional mobile teams) considering the geographic extent of the project, and some indicators’  baselines and targets.     Quality of Supervision  93. The  quality  of  project  supervision  and  implementation  support  was  satisfactory  and  is  reflected  in  the  full  disbursement of project funds and the overall project outcome. In fact, the project implementation rating has improved  from the 2017 rating from moderately satisfactory to satisfactory and remained satisfactory for the rest of the project  implementation period.    94. Implementation  support  missions  were  conducted  on  a  regular  basis,  and  issues  monitored  and  addressed.  Detailed action plans were prepared at the end of each mission, with an attention to project implementation constraints  or sector issues and highlighting priorities for the PIU or the Government. The Bank team made suggestions to add M&E  tools (such as the disbursement tables) to help better supervise and support the PIU execute the project.    95. A midterm review was conducted in November 2016 which confirmed project relevance and reinforced the focus  on the reform and regulatory agenda. In fact, in the second half of the project, the team made recommendations to plan  critical studies and pilot activities that could likely inform future reforms (some activities were actually conducted, but  some  were  not  undertaken  due  to  the  election  period),  while  most  of  the  workload  of  the  PIU  was  driven  by  the  infrastructure investments and the training activities. For example, based on the team recommendation, the PIU hired a  decentralization  expert  (after  the  exit  of  the  EU)  to  help  supervise  those  studies,  in  particular  the  preparation  of  the  Strategy for Decentralization and Local Development.    96. The Bank was proactive following the exit of the European Union from the project co‐financing, conducting a  mission in the following weeks, and having constructive exchanges with the PIU, agreeing to drop a planned additional  financing and focusing on project completion, with some subprojects’ cancellation, which proved to be cost‐efficient.  Page 25 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   97. The Bank also made continuous efforts to draw the attention of the PIU on addressing environmental and social  safeguard issues. The team was flexible in finding a quick and easy solution to execute and monitor the detailed action  plans. Since all safeguards specialists of the PIU had moved on one after the other, the team agreed to get the support of  the mobile teams (who had mandatory safeguard experts) to facilitate the rapid follow up and support needed at the  local level. The repeated reminders and guidance by the Bank team ultimately paid off, and the PIU took the necessary  actions to address the issues that had been raised.     Justification of Overall Rating of Bank Performance  98. Overall rating of Bank performance: Satisfactory    99. The overall performance of the World Bank from preparation to completion of the project was satisfactory and  is  based  on  the  support  to  the  government  for  addressing  the  complexity  of  the  project,  the  overall  satisfactory  completion  of  the  project  and  achievement  at  large  of  the  planned  development  outcomes,  nearly  complete  disbursement of funds to the objectives of the project, the achievement of the majority of the performance indicators  and  the  close  follow‐up  on  safeguard  and  fiduciary  issues.  The  World  Bank  identified,  facilitated  preparation  of,  and  appraised the operation such that it was likely to achieve planned development outcomes and was consistent with the  World  Bank’s  fiduciary  role.  During  supervision,  the  World  Bank  proactively  identified  and  solved  issues  in  order  to  support  the  government  during  implementation  and  achievement  of  the  development  outcomes.  According  to  the  government’s  own  completion  report,  the  government  appreciated  the  support  provided  by  the  World  Bank  for  the  quality of the support at preparation, as well as supervision.     D. RISK TO DEVELOPMENT OUTCOME  100. The risk to the development outcome: Substantial    101. The project, and PNIDDLE program at large, has satisfactorily achieved the project development objectives and  was  driven  by  a  strong  government  ownership.  Nevertheless,  while  the  project  has  made  all  efforts  to  ensure  the  sustainability  of  the  project  outcomes  and  achievements,  there  is  a  moderate  to  substantial  risk  to  the  development  outcome of the project.    102. On the positive site, the strong government ownership at the local level and positive feedback from the primary  project beneficiaries are important aspects to ensure the sustainability of the local sub‐projects. In fact, 96% of the sub‐ projects were operational and functional in December 2019. Most importantly, the project provided the required furniture  and other materials and equipment (including solar panel) for all built infrastructures. The project, through the mobile  teams, also supported the preparation of operational plans for each infrastructure, for example management contracts  for the markets or use agreements for sport fields with youth associations, etc. The mobile teams also supported the LGs  to make decision on tariffs, whenever relevant, those fees theoretically aiming to improve the infrastructure maintenance.  However, LGs highly depend on the resources from the Regional Development Fund (RDF), which with small operating  budgets leaving little space for infrastructure maintenance. This in turn could reduce the life cycle of those investments.  The project financed technical assistance activities in 11 LGs – the ones with the main potential for own source revenues  – to help increase their own source revenues. Further support will be provided by the new operation under preparation  to improve LG financial management (the highest priority of the TA component of the new operation) and reform the RDF.    103. The project addressed capacity gaps of the local governments and the supporting national administration. But the  project recognized that the on‐average low technical qualifications of the staff and staff turnover are factors hampering  Page 26 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) the capacity building gains. With the departure of the mobile teams following the closure of the project, it is uncertain, if  the capacity can be fully maintained at the level of the local administrations. In fact, local administrations – through the  delegation of the LG Department and the delegation of the  Ministry of Finance – are supposed to continue providing  technical support to the LGs. But those delegations are not properly equipped for those tasks, and do not all have the  adequate technical capabilities to do so. Two AFD projects will provide some support to the LGs of 5 regions, where are  most of the LGs eligible to the LGDP, ensuring a continuity in terms of capacity building to LGs and support to the local  administrations.  In  parallel,  the  new  operation  under  preparation  will  provide  financing  to  help  reform  LG  human  resources, which could create the conditions to share critical staff among rural LGs, which was identified as one practical  solution to staff LGs with competent staff.    104. While the project supported the formulation of different studies related to the decentralization policy, municipal  governance  and  public  financial  management,  including  the  national  decentralization  strategy,  it  is  not  clear  how  the  strategies  would  be  effectively  implemented.  Still  the  decentralization  process  is  a  national  process  that  has  been  supported  by  the  project,  but  it  requires  time  to  mature  and  has  not  yet  been  completed.  Since  the  decentralization  agenda was a renewed priority of the newly elected President, there is great expectation that those studies will lead to  concrete actions aiming at consolidating or pushing further the reform agenda. The new operation under preparation  intends to help strengthen the tools to monitor implementation of the decentralization policy.    V. LESSONS AND RECOMMENDATIONS    105. Continued capacity building efforts are needed to keep yielding those results on the long run. Decentralization is a  complex and lengthy process and requires a sustained engagement on the long run. Mauritania’s decentralization agenda  dates back to the 1980s and has since then taken different steps with regards to the legal and policy framework, as well  as planning and human resource capacity at the different administrative levels. The project and the PNIDDLE program at  large  were  the  first  comprehensive  support  initiative  to  LGs  to  overcome  their  capacity  gaps  and  provide  investment  opportunities to local administrations to strengthen service delivery and action for the benefit of the communities. In fact,  the most successful LGs of the project had received prior support from AFD, and hence their staff was already familiar  with the main administrative tools.    106. Involving so many LGs in one single operation has had a transformational effect on the decentralization agenda.  Many precedent projects only targeted a limited number of LGs. Having such a large number of LGs, almost half of them  and representing a third of the national population, has the potential to raise the political power of LGs, even rural ones,  and test in real terms the system od decentralization. The project was a laboratory for decentralization and helped develop  critical tools that could be extended to all LGs, for example with the performance evaluation system, including auditing  (with some simplification measures already discussed during project implementation, such as self‐evaluation, to help with  the  financial  sustainability  of  the  tools),  the  technical  support  system  needed,  including  with  procurement,  and  HR  requirements for rural LGs. It also helped appreciate the different types of LGs and develop different tools (for example  with respect to training) based on their capacity levels.    107. The relative weakness of human resources and competences at the local level is a bottleneck to capacity building.  Whatever the level of training provided, the transfer does not happen if the adequate staff is not in place. That proved to  be a critical matter in the rural setting of Mauritania where it is difficult to attract and maintain qualified staff. Since the  level of activity of rural LGs remains limited at the moment, they don’t need full time staff and so some rural LGs started  to address this issue by sharing staff, allowing them to attract more competent professionals. The new operation under  Page 27 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) preparation  proposes  to  support  the  reform  agenda  of  LG  HR,  which  could  propose  financially  sustainable  measures  informed by the lessons of LGDP.    108. The conditional performance‐based window is an efficient approach. It proved to be a suitable entry point linking  financing to good governance and increased performance of the local government administration. A performance‐based  mechanism that would reward performance on the long term and would allow more certainty on planning for the local  . government administrations should be considered going forward.  Page 28 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) ANNEX 1. RESULTS FRAMEWORK AND KEY OUTPUTS             A. RESULTS INDICATORS    A.1 PDO Indicators            Objective/Outcome: Strengthen the institutional performance of Mauritania's targeted local governments  Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Participating LGs scoring at  Number  0.00  75.00    77.00  least 75 of 100 points in the  annual performance    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019  assessment    Comments (achievements against targets):   10 communes could not be evaluated due to the absence of the Mayor in the election period. To reflect this, the indicator is converted to percentage.  Hence the result is 77% of the communes. The indicator target is met.       Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Participating LGs meeting the  Number  0.00  100.00    94.00  Page 29 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   Minimum Conditions for    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019  access to the Conditional  Performance Grant    Comments (achievements against targets):   Only 87 communes could be evaluated this final evaluation round because of the election period.  To reflect this, the indicator is converted to percentage.  Hence 94% of the communes have met the Minimum Conditions for access to the Conditional Performance Grant.       Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Number of agencies  Number  0.00  3.00    3.00  achieving at least 70% of  their performance targets as    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    17‐May‐2019  per the contracts agreed with  the PCU    Comments (achievements against targets):   End of project target achieved.         Objective/Outcome: Improve their capacity to deliver services  Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Page 30 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   Direct project beneficiaries  Number  0.00  456000.00    781549.00    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019    Female beneficiaries  Percentage  0.00  51.00    52.00      31‐Mar‐2018          Comments (achievements against targets):   The target was established at project preparation when the types of infrastructures were not entirely known yet. The access catchment area is large for  health centers (88), markets (53) and other funded infrastructures, which explains that mechanically the number of beneficiaries is going beyond half of the  entire population of those 100 communes, which is about 1.3 million.       Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Financed subprojects  Percentage  0.00  90.00    96.00  functioning and delivering  services to communities one    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    13‐Dec‐2019  year after completion    Comments (achievements against targets):   Since there was no systematic mechanism to report the date of operation to the PIU, which would have allowed to measure the delay to make  infrastructure operation, this indicator shows the number of sub‐projects functioning at a certain date. At project completion, in June 2019, the indicator  was 83% considering the number of infrastructure services delivered weeks prior to project closure. In December 2019, this number was 96%.   Page 31 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)         A.2 Intermediate Results Indicators        Component: Component 1: Conditional Performance Grants for Local Governments (US$70 million – GoM US$ 42 million, IDA US$15 million and EU  US$1 3 million)  Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Number of person‐days  Number  0.00  800000.00    450800.00  employment created under  LG's sub‐projects    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019    Comments (achievements against targets):   The target was estimated at mid‐term based on vague proxy and was not updated after the European Union exit. If adjusted with just Government and IDA  funding, the indicator achieved 86%.       Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Disaggregated list of  Text  0  563    553  investments by type and  sector    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019    Comments (achievements against targets):   Page 32 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   As of June 30, 2019, the project counted 558 sub‐projects, of which 553 sub‐projects were successfully completed, and 5 are being completed with  government funding. A few projects were cancelled a year before closing due to the risk of delays.         Component: Component 2: Targeted Capacity Support to Targeted Local Governments, Deconcentrated and Central Institutions and Agencies (US$19 mi  llion – GoM US$ 4 million, IDA US$6 million and EU US$9 million))  Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Timely publication of  Text  Jun 19,2013  October 1, 2017    October 30, 2017  indicative allocation of  Conditional Performance    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019  Grants to LGs    Comments (achievements against targets):   Due to the restructuring of the project (envelop reduction of co‐financers EU and GoM), there was delay in the publication of the 2018 allocations.  Allocations in prior years were done on time.       Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Participating LGs under the  Number  0.00  100.00    94.00  project that produce timely  and acceptable final accounts    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019  Page 33 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   at the end of FY    Comments (achievements against targets):   Only 87 communes could be evaluated this final evaluation round because of the election period. To reflect this, the indicator is converted to  percentage. Hence it is 94% of the communes who produced timely and acceptable final accounts.       Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Participating LGs that receive  Number  0.00  100.00    93.00  audits that are either  unqualified or if qualified    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019  only with minor comments    Comments (achievements against targets):   Annual audits were done on a rolling basis in the second half of the project. In 2018, 37 communes out of 40 (or 93%) received audits that are either  unqualified or if qualified only with minor comments.       Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Number of mobile teams  Number  0.00  4.00    4.00  achieving at least 90% of  their performance targets    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019  Page 34 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   per the contracts agreed  with the PCU    Comments (achievements against targets):   This shows the good results of the mobile teams and of the good quality of contract management by the PIU.       Formally Revised   Actual Achieved at  Indicator Name  Unit of Measure  Baseline  Original Target  Target  Completion  Number of persons trained  Number  0.00  2000.00    1817.00  (disaggregated by gender)    19‐Jun‐2013  31‐Dec‐2018    30‐Jun‐2019    Number of persons trained,  Percentage  0.00  30.00    12.00  of which women (%)      31‐Aug‐2017          Comments (achievements against targets):   This indicator is achieved at 90%.                    Page 35 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) A. KEY OUTPUTS BY COMPONENT      Objective/Outcome 1: Strengthen the institutional performance of Mauritania's targeted local governments  1. Participating LGs scoring at least 75 of 100 points in the annual  performance assessment  2. Participating LGs meeting the Minimum Conditions for access to the   Outcome Indicators  Conditional Performance Grant  3. Number of agencies achieving at least 70% of their performance  targets as per the contracts agreed with the PCU  1. Timely publication of indicative allocation of Conditional  Performance Grants to LGs  2. Participating LGs under the project that produce timely and  acceptable final accounts at the end of FY  Intermediate Results Indicators  3. Participating LGs that receive audits that are either unqualified or if  qualified only with minor comments  4. Number of mobile teams achieving at least 90% of their  performance targets per the contracts agreed with the PCU  5. Number of persons trained  1. Built Capacities  This was achieved through training and the support of mobile teams.  Key Outputs by Component  2. Institutional Systems Strengthening  (linked to the achievement of the Objective/Outcome 1)  Numerous studies and TA activities helped create new systems to  manage LGs or supervise and monitor the decentralization agenda,  including through regulatory improvements. Objective/Outcome 2: Improve their capacity to deliver services  1. Direct project beneficiaries   Outcome Indicators  2. Financed subprojects functioning and delivering services to  communities one year after completion  Page 36 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) 1. Number of person‐days employment created under LG's sub‐ Intermediate Results Indicators  projects  2. Disaggregated list of investments by type and sector  1. Infrastructure Service Delivery  More than 500 sub‐projects, hence 5 sub‐projects per LG on average,  Key Outputs by Component  were conducted, as identified through a participatory process aimed  (linked to the achievement of the Objective/Outcome 2)  at improving service delivery to the poorest communities of  Mauritania.      Page 37 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543)   ANNEX 2. BANK LENDING AND IMPLEMENTATION SUPPORT/SUPERVISION      A. TASK TEAM MEMBERS    Name  Role  Preparation  Brahim Ould Abdelwedoud, Zie Ibrahima Coulibaly  Task Team Leader(s)  Mohamed El Hafedh Hendah  Procurement Specialist(s)  Eric Brintet  Financial Management Specialist  Youssouf El Yedaly  Team Member  Melissa C. Landesz  Social Specialist  Jonas Ingemann Parby  Team Member  Maimouna Toure  Team Member  Maman‐Sani Issa  Social Specialist  Dahlia Lotayef  Social Specialist  Yacouba Konate  Social Specialist  Salamata Bal  Social Specialist  Arbi Ben Achour  Social Specialist  Aissata Z. Zerbo  Team Member  Supervision/ICR  Zie Ibrahima Coulibaly, Alexandra Le Courtois, Farouk  Task Team Leader(s)  Mollah Banna  Brahim Hamed, Ndeye Magatte Fatim Seck, Mamata  Procurement Specialist(s)  Tiendrebeogo  Maimouna Mbow Fam  Financial Management Specialist  Sung Heng C. Kok Shun  Team Member  Salamata Bal  Social Specialist  Page 38 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) Maimouna Toure  Team Member  Medou Lo  Environmental Specialist  Medina Diabira  Team Member           A. STAFF TIME AND COST  Staff Time and Cost  Stage of Project Cycle  No. of staff weeks  US$ (including travel and consultant costs)  Preparation  FY12  19.881  167,169.02  FY13  44.097  240,527.21  FY14  0     0.00  Total  63.98  407,696.23    Supervision/ICR  FY14  39.925  219,267.37  FY15  25.400  153,227.67  FY16  44.151  215,631.37  FY17  30.905  152,066.32  FY18  18.677  105,114.51  FY19  14.927  94,506.79  FY20  1.975  12,913.29  Total  175.96  952,727.32             Page 39 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) ANNEX 3. PROJECT COST BY COMPONENT        Amount at Approval   Actual at Project  Percentage of Approval  Components  (US$M)  Closing (US$M)  (US$M)  Component 1: Conditional  Performance Grants for Local  Governments (US$70 million  70.00  50.00  71  – GoM US$ 42 million, IDA  US$15 million and EU US$1 3  million)  Component 2: Targeted  Capacity Support to Targeted  Local Governments,  Deconcentrated and Central  19.00  14.00  74  Institutions and Agencies  (US$19 mi llion – GoM US$ 4  million, IDA US$6 million and  EU US$9 million))  Component 3 – Project  Management Support and  Monitoring and Evaluation  11.30  6.00  53  (US$ 11.3 million – GoM  US$6 million, IDA US$2.3  million and EU US$3 million))  Unallocated  1.70  0  0  Total  102.00  70.00  69          Page 40 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) ANNEX 4. BORROWER, CO‐FINANCIER AND OTHER PARTNER/STAKEHOLDER COMMENTS    Borrower’s Summary of the Completion Report    1. The GoM prepared a completion report at the end of LGDP. The results of the study were presented in a  workshop organized on May 14 and 15, 2019 in Nouakchott. The mayors of the 100 LGs eligible to LGDP as well as  the  central  ministries  and  their  local  offices  and  the  association  of  mayors  participated  in  the  workshop.  The  workshop was an opportunity to present the preliminary results of the impact study and the completion report.     2. The main conclusions of the workshop are presented below:  ‐ The PNIDDLE was relevant considering the needs of the municipalities; and its components and activities are  relevant considering the problems and constraints of local and municipal development.  ‐ The contributions of PNIDDLE in the construction of municipal infrastructure and therefore in the provision of  municipal services to the populations of poor localities are recognized and greatly appreciated. The conditional  grant component has been an effective tool for financing municipal investment. The grant approach has made  it possible to fill a large part of the financial resource gap and has made financial means available to  municipalities for the development of municipal infrastructure.  ‐ The PNIDDLE played an essential role in the legitimization of the municipal institution and its image by  providing it with the means to deliver services falling within the functions and mandates of the municipalities.  ‐ The construction of health and education infrastructure was one of the main results emphasized by the  participants. Most mayors stressed the importance and positive benefits of improving access to basic social  education and health services.  ‐ The positive impacts of the LGDP in terms of job creation and income generation in rural communities was a  great factor of satisfaction.  ‐ Capacity building of LGs was another great output of LGDP.  ‐ Improvement in local governance is another positive impact of LGDP. It resulted in the improvement of  strategic planning processes (development of CDPs), empowerment and leadership of the municipalities in  preparation of work plans, need assessment, procurement and supervision.   ‐ LGDP is a successful model for targeted municipal and local development programs.  ‐ LGDP encouraged the use of citizen engagement means through consultation and participatory mechanisms  that promote improved participation of local populations.    3. Despite  the  very  positive  feedback  of  the  participants,  they  also  noted  some  insufficiencies,  including,  in  particular, the lack of functionality of some infrastructure built as part of the project, the low technical quality of a  few infrastructure20, and delays in the execution of the sub‐projects.    4. The  closure  of  LGDP  and  the  reform  of  the  Regional  Development  Fund  implemented  during  LGDP  will  deprive the municipalities from their main investment revenues. It is essential to take this problem into account and  find suitable solutions. The participants recommend the continuation of the PNIDDLE by developing a second phase  or  a  new  project  to  support  municipalities.  In  order  to  sustain  the  project  results  and  build  on  them,  it  is  20 A technical audit, conducted twice (one at mid‐term and one before closure), found a few mal functions in the infrastructure  that were corrected afterwards. This including essentially a fence built without structural foundations, which was redone  entirely, and a large crack in one facility, which was consolidated.  Page 41 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) recommended to continue technical support to the LGDP eligible municipalities, in particular those in the process of  becoming autonomous.    GoM comments    5. The Project was part of a National Program which benefited throughout its execution from the political and  financial support of the GoM. With this support and the quality of the dialogue between the co‐financiers, all the  reforms aiming at improving the environment of decentralization and local development were carried out. Similarly,  adjustments to the implementation tools that were deemed necessary were also made in a timely manner.    6. The Project also benefited from an experienced and competent team under the responsibility of a high level  and efficient management team which facilitated involvement and participation of all the beneficiaries and overcome  the issues and constraints specific to this type of operation.    7. These factors combined were undoubtedly critical to the positive results of the project.      European Union Comments    8. Before withdrawing from the project, the EU conducted two successive evaluations in January and February  2017. Those concluded that there were different points of view regarding the importance and sequencing of activities  of  the  infrastructure  investment  program  compared  to  the  institutional  component.  For  the  EU,  the  project  was  focusing too heavily on infrastructure while the institutional strengthening activities were significantly behind, which  put the sustainability of the investments/infrastructure at risk.    Page 42 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) ANNEX 5. SUPPORTING DOCUMENTS    Annual Performance Assessment of the LGs    1. An independent performance assessment was conducted to determine the eligibility of LGs to the conditional  grant. It was also used to monitor the result framework of the project.     2. It was conducted in two parts: (i) the minimum conditions (MCs) and (ii) the performance criteria (PCs).     The 9 minimum conditions (MCs) covered the following areas: (a) the functioning of the LG and  the LG Council, and (b) availability of minimum human resources. All MCs needed to be met to  be eligible to the conditional grant.    Thematic Indicator area 1.1- Budget adopted by the Council on due time and administrative LG management 1.2- Administrative Account adopted by the Council on due time 1.3- Annual reports (technical and financial) of investments funded by the project submitted by the LG on due time 1.4- A Commune Development Plan adopted by the Council is available and effective 1.5- The accounts of the LG are certified without reservations or with minor comments 2.1- A General Secretary with required competences is in place. Human resources 2.3- The LG has appointed a staff (or an elected representative) as responsible for the environmental management and social aspects of the commune. 2.2- The LG has appointed a staff (or an elected representative) as responsible for administrative and financial aspects of the commune. 2.4- The LG has appointed a staff (or an elected representative) as responsible for procurement aspects of the commune.      For those LGs that passed the MC assessment, a performance assessment was also conducted.  The performance was measured with 12 criteria related to the following six areas: (a) planning  and budgeting; (b) organization and human resources; (c) financial management and revenue  collection;  (d)  procurement  management;  (e)  asset  management  and  maintenance;  and  (f)  transparency and accountability.     Total Thematic area Criteria points Participatory planning 4 Involvment of the LG Consultative Committee in budget preparation 5 Planing of LG Promotion of Sustainable Development in the Commune development Development Plan and investment plan 6 Organisation and The LG has an appropriate organizational chart and ToRs human ressources for each position 7 Page 43 of 44 The World Bank Local Government Development Project (P127543) The LG has a manual of operations. 3 The LG budget is realistic in revenues and expenses. 10 Local finance The LG has improved its own resources mobilization. 15 The LG manages procurement in compliance with its Procurement procurement manual. 15 Management and maintenance of LG infrastructures The LG conducts regular maintenance of its infrastructure. 20 LG revenues and expenses are posted in a public and dedicated site. 3 The Mayor or the Council regularly organize public meetings, with prior invitation. 2 Responsibility and LG investments are executed in compliance with transparency environmental and social standards. 10 TOTAL POINTS 100   3. A detailed evaluation method was also available to allocate the points in three brackets: 0, half, or full, and  make the process transparent.    The results    4. Overall, the communes progressively improved their performance as shown in the Table below:    Indicators [month/year]  Baseline  10/14  12/15  12/16  12/17  12/18  Final target  LGs coring at least 75 of 100 points   0  0  0  53**  84**  77**  75  LGs meeting minimum conditions  0  32*  62  99**  99**  94**  100  for Conditional Performance grant  * Only the department‐level communes were evaluated in 2014.  ** The indicator was established in number. But since some LGs could not be evaluated (1 or 2 on 2016 and  2017 and 13 in 2018), the unit was converted to %. Apart from 2018, the reason was the impossible access to 1  or 2 localities by the evaluator due to the rainy season. Plus, one LG never passed its budget over the course of  the project due to a political conflict. In 2018, 10 mayors were not available for the evaluation, which was a  condition for the exercise.    5. The thematic area for which LGs were the least performing was local finance.     6. The Minimum Conditions and the Performance Criteria were slightly adjusted at mid‐term, building on the  first  years  of  the  Performance  Assessment.  In  the  first  two  years  of  the  Performance  Evaluation,  before  it  was  adjusted,  the  rules  of  eligibility  to  the  Conditional  Grant  were  also  re‐assessed  every  year  when  completing  the  Performance  Evaluation.  This  allowed  to  adapt  to  some  specific  consideration.  For  example,  the  project  was  supposed  to  finance  the  Commune  Development  Plans,  but  the  activity  was  delayed.  So  this  condition  was  not  enforced those specific years. Also, the conditions of eligibility of 75% and 50% for all thematic areas were quite  difficult to achieve in the first assessment methodology. To encourage LGs to continue improving their performance,  the score for eligibility was reduced to 70% in 2016 and the 50% for all thematic areas was lifted for local finance.  Page 44 of 44