76972 Мнение Репутация, этика и другие частного нематериальные активы, формирующие ценность компании, – сектора как первостепенная обязанность совета директоров 30 Публикация Джон Стаут Глобального форума Д по корпоративному управлению иректора многих компаний, чья деятельность однажды была омра- чена крупным скандалом, не до конца понимали либо невниматель- но относились к выполнению своих основных обязанностей: обеспе- чивать ответственность, лояльность, репутацию, соблюдение законов и внутренний надзор в своих компаниях. Чтобы эффективно выполнять эти обязанности, члены совета директоров должны использовать все до- ступные им средства. Предисловие В своей статье Джон Стаут настойчиво призывает советы директоров обратить внимание на свою основную обязан ность: репутация и дело- вая этика – ключевое условие формирования надежной, устойчивой и гармоничной деловой среды, и прямая обязанность советов директоров – обеспечить их в своих компаниях. Надо признать, что задача эта не из легких, учитывая современное состояние делового климата в нашем обществе. Глобальный форум по корпоративному управ- лению поддерживает реформы корпоратив- ного управления в странах с новой рыночной За последние 17 лет, в течение которых я занималась вопросами кор- экономикой и развивающихся странах. Форум распространяет знания и разрабатывает поративного управления, много раз в самых разных странах мира мне учебные материалы по эффективным методам корпоративного управления, оказывает содей- приходилось наблюдать один и тот же цикл: наступает кризис, за ним ствие организациям, обучающим членов советов директоров в компаниях, которые проводят у себя реформу корпоративного управления. ужесточение государственного контроля и далее усложнение системы са- Форум сотрудничает с широким рядом междуна- морегулирования. Новые требования вводятся в качестве средств и гаран- родных, региональных и местных организаций и черпает информацию из собственной между- тий защиты международной экономики и для обеспечения надежности народной сети консультантов – представителей частного сектора и научно-исследовательских рынков капитала. Если попытаться сопоставить различные кризисные организаций. циклы, например, череду корпоративных скандалов, ознаменовавших Форум входит в состав Группы корпоративного руководства Международной финансовой кор- начало 21-го века, и финансовый кризис, разразившийся в 2008 г., мы порации (МФК), которая расположена в здании Управления по вопросам внешней среды, со- обнаружим общую, присущую им всем черту: кризис доверия, который циального развития и руководства МФК. Форум, работа которого финансируется за счет доноров, возник в результате недобросовестности компаний. был создан в 1999 г. Всемирным банком и Орга- низацией по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР). Как это могло произойти, если государственный контроль над бизнесом постоянно со- вершенствуется? Почему, несмотря на новые требования и надзорные механизмы, которые раз за разом ужесточаются после очередного кризиса, рынки демонстрируют отсутствие надежности? В ответ на это можно сказать, что формального соблюдения законов недоста- точно (к сожалению, даже оно не повсеместно в сфере бизнеса). Нам нужно обратиться к фундаментальным ценностям и принципам, определяющим поведение каждого человека. Джон Стаут предлагает обратить внимание на ключевые элементы, истоки, дающие на- чало уверенности, что вас не подведут: культура профессиональной этики, которая лежит в основе доверительного отношения к компании со стороны заинтересованных лиц и широкой публики. Джон Стаут бескомпромиссно заявляет, что именно советы директо- ров несут единоличную ответственность за профессиональную этику своих компаний, а его члены должны рассматривать ее как естественный результат своей собственной чест- ности и этики. Если совету директоров удается этого добиться, возникает атмосфера до- верия, а такое доверие, в свою очередь, становится ценным качеством, так как снижает неуверенность и беспокойство по поводу возможных нарушений со стороны компании. В этой статье даны практические рекомендации советам директоров по выполнению ими своих обязанностей в качестве блюстителей деловой этики и культуры поведения в своих компаниях, а также обсуждаются наиболее распространенные причины неудовлетворитель- ных результатов деятельности советов директоров. Подчеркивая, что взаимоотношения, основанные на честности и порядочности, повышают ценность компании, способствуют ее устойчивой работе, улучшают репутацию, Джон Стаут обращает внимание на ответ- ственность совета директоров за формирование и сохранение культуры таких отношений внутри организации. В статье рассматривается ряд ключевых вопросов: ответственное от- ношение к своим обязанностям со стороны членов совета директоров, идеальный состав совета, его фидуциарные обязанности, отбор кандидатов на пост президента компании, роль совета в создании системы внутреннего контроля, система вознаграждения директоров и членов администрации, а также управление рисками. Кроме того, Джон Стаут указывает на роль совета директоров в налаживании контактов с заинтересованными лицами – во- прос, который во многих компаниях перекладывается в конечном счете на администрацию. Читателям–членам совета директоров будет полезно ознакомиться с предложенными Джо- ном Стаутом принципами работы директора в качестве лица, на которого возложена обя- занность по управлению имуществом и средствами других людей. Если советы директо- ров частных компаний прислушаются к урокам, изложенным на следующих страницах, и начнут использовать предложенные инструменты, стоимость, репутация и стабильность их компаний, несомненно, возрастут, а рынки станут более надежными на благо всех заинте- ресованных сторон. Сандра Гуерра, председатель Бразильского института корпоративного управления партнер-учредитель организации «За эффективное руководство» Выпуск 30 Мнение частного сектора Репутация, этика и другие нематериальные активы, формирующие ценность компании, – как первостепенная обязанность совета директоров Джон Г.Стаут1 Репутация и деловая этика: первостепенная обязанность совета директоров Корпоративное управление компанией, как дисциплина, отличается от административно- го руководства. Осознание этого факта – первый шаг на пути совершенствования правил работы совета директоров. Задача администрации –разработать стратегию и бизнес-плана компании, представить их на утверждение совету директоров и затем выполнять их в рамках утвержденного бюджета. Со свой стороны, корпоративное руководство, в первую очередь, призвано осуществлять пристальный и активный надзор за компанией и ее администра- ций. Основная трудность заключается в том, что директора обычно подбираются из числа кандидатов, прекрасно проявивших себя в административной деятельности. Будучи дирек- торами, они должны добиваться таких же результатов и в корпоративном руководстве. В основе эффективного корпоративного руководства лежит четкое понимание того, что ценность компании, ее репутация и устойчивость напрямую зависят от деловой этики компании. Деловая этика, честность должны прежде всего отличать верхние эшелоны власти – совет директоров и администрацию,- отсюда часто ссылаются на «настроение в верхах» как на ключевой показатель качества корпоративного управления. Деловая этика формирует основу для доверия к компании со стороны заинтересован- ных лиц и широкой публики. В то время как заинтересованные лица и публика ожи- дают, что совет директоров и администрация будут направлять компанию, руководить ею и контролировать ее деятельность, их надежды связаны с этикой организации и, в частности, с гарантиями того, что этика компании базируется на высоких внутрикорпо- ративных ценностях и культуре. На практике это означает, что совет директоров: • бескомпромиссен в выборе, оценке и удержании в должности директоров, исполь- зуя один критерий – честность и профессионализмом; • выбирает своих руководителей, создает комитеты и определяет их состав для эф- фективной работы совета; 1 Джон Стаут занимает пост руководителя Группы по корпоративному руководству и расследованиям компании Fredrikson & Byron, P.A., адъюнкт-профессор права по корпоративному руководству, Юридической школы Университета Св. Фомы; почетный председа- тель Отделения штата Миннесота Национальной ассоциации директоров корпораций, а также председатель Комитета корпоратив- ного руководства Школы торгово-промышленного права Американской ассоциации адвокатов. Выпуск 30 Мнение частного сектора • так же бескомпромиссно подбирает, оценивает и сохраняет в должности руководите- лей высшего звена, применяя те же критерии честности и профессионализма; наконец, • совместно с высшим руководством (которое содействует усилиям совета директо- ров) признает свою ответственность за наличие и фактическое применение сотруд- никами, компании правил этики, лежащих в основе корпоративной культуры ком- пании –честности, доверия и высокой производительности труда. Доверие к руководителю имеет первостепенное значение. Совет директоров и админи- страция должны хорошо себе представлять, какие «негласные сигналы» они посылают заинтересованным сторонам и своим сотрудникам. Подобные «сигналы» указывают на качество совета директоров, его независимость, репутацию, профессионализм и эти- ческие ценности, на стандарты корпоративного руководства, которым следует совет директоров, а также на способность совета и администрации быстро реагировать на обеспокоенность заинтересованных лиц важнейшими вопросами. К таким вопросам относятся размер заработной платы руководства, сделки между лицами, связанными определенными отношениями (например, членами семьи, поставщиками, клиентами, консультантами и другими, имеющие семейные или деловые связи) и прочими вопро- сами. К сигналам, которые чутко улавливают сотрудники компании, относятся методы подбора членов совета директоров, критерии отбора и продвижения персонала, дей- ствия, которые поощряются или просто допускаются среди членов совета директоров, членов администрации и самих сотрудников, заработная плата служащих и другие виды вознаграждения, обращение с сотрудниками, поставщиками, клиентами, акционерами и другими заинтересованными лицами. В конечном итоге именно совет директоров («руководящий Во многих случаях скандал в компании – это след- орган» по определению Федерального руководства по вы- ствие недосмотра совета директоров, который не несению приговоров) несет единоличную ответственность взял на себя ответственность за укрепление этиче- ских норм в компании. Члены совета директоров не за репутацию компании (и ее корпоративную культуру, о понимали, что честность и этика компании есть логи- чем будет говориться ниже). Во многих случаях скандал в ческое продолжение их собственной этики. В итоге, компании – это следствие недосмотра совета директоров, именно этот момент сыграл решающую роль. который не взял на себя ответственность за укрепление этических норм в компании. Члены совета директоров не понимали, что честность и этика компании есть логиче- ское продолжение их собственной этики. В итоге, именно этот момент сыграл решающую роль. Прежде всего, совет директоров и администрация должны следить за тем, чтобы дело- вая практика компании соответствовала ее ценностям, а не уклонялась от них, и чтобы она укрепляла, а не подрывала репутацию компании. Соответственно, раскрываемая информация и обращения администрации и совета директоров должны быть честны- ми и должны отражать истинное положение дел. Этические принципы компании, как правило, и создают репутацию или т.н. «нематериальные активы» компании. Для боль- Выпуск 30 Мнение частного сектора шинства компаний, в особенности, широко известных, таких как Starbucks, Apple, Microsoft, Petrobras, Berkshire, Доверие к руководителю имеет первостепенное зна- чение. Совет директоров и администрация должны Hathaway, Infosys и Tata, «нематериальные активы» (репу- хорошо себе представлять, какие «негласные сиг- тация), взятые на баланс, зачастую превышают стоимость налы» они посылают заинтересованным сторонам и материальных активов. Крайне важно, чтобы советы ди- своим сотрудникам. ректоров и все служащие компании, особенно, руководи- тели, советники и консультанты (в частности, юристы и бухгалтеры) отстаивали и преумножали этичную деловую практику и репутацию своей компании. Деловая репутация Репутация является одним из нематериальных активов и составляет разницу между со- вокупной рыночной стоимостью имущества компании и стоимостью самой компании как функционирующего бизнеса. Покупатель может согласиться заплатить за компа- нию больше, чем балансовая стоимость ее имущества, так как рентабельность компа- нии, ее репутация, бренд, уникальное положение на рынке сбыта, лояльное отношение со стороны клиентов и особый профессионализм способны обеспечить исключитель- но высокую прибыль. Подотчетность совета директоров Последнее десятилетие продемонстрировало множество примеров нарушения деловой этики среди частных компаний. Вот некоторые из них: Enron, Worldcom, Tyco, AIG, Lehmann Brothers, Barclays, Citigroup, Credit Swiss, Bank Santander, News Corporation, Olympus, Sino Forest, Reliance Group и Saryam Computer Service. В одном из исследова- ний было подсчитано, что 7% фирм ежегодно совершают мошенничество, при этом средняя сумма мошенничества оценивается в 40,7% от стоимости компании до совер- шения преступления2. Мнение акционеров об этической стороне деятельности компании, о роли совета ди- ректоров в формировании и поддержании культуры деловой этики, а также общее впе- чатление о компании будет в большой степени зависеть от способности совета ди- ректоров последовательно применять передовые методы корпоративного управления. Решения должны приниматься в обстановке гласности, так чтобы акционеры и другие заинтересованные лица могли строго спросить с членов совета. Ниже перечислены наиболее распространенные причины неудач советов директоров, хотя на практике их ошибки и промахи могут носить самый разнообразный характер. 2 Alexander Dyck, Adair Morse, and Luigi Zingales, “How Pervasive is Corporate Fraud?” May 2007. http://www.business.illinois.edu/ accountancy/events/symposium/audit/2010/papers/Dyck.pdf Выпуск 30 Мнение частного сектора Состав совета директоров и администрации Состав совета директоров – это вопрос номер один для современной системы корпо- ративного управления. Способность совета эффективно справляться с фидуциарными обязанностями зависит от уровня компетентности, знаний, опыта, объективности и эти- ческих норм его членов. Советы директоров отвечают за подбор способных директо- ров, известных своей деловой этикой (и проверенных на наличие в прошлом проблем с соблюдением закона и правил деловой этики), хорошо знакомых с методами корпо- ративного управления и контроля, а также обладающих необходимыми знаниями об отрасли, в которой работает компания, и способных (имеющих достаточно времени, сил, опыта, здравого смысла, навыков руководства и смелости) эффективно исполнять возложенные на них обязанности. Еще одним важнейшим условием формирования состава Основная проблема стран с развивающейся рыноч- директоров является независимость по крайней мере боль- ной экономикой состоит в том, что контролирую- шинства избранных директоров от администрации компа- щие компанию семейные кланы склонны занимать все посты в совете директоров и администрации, и нии. Хотя в разных странах мира используются собствен- поэтому кандидатуры на руководящую должность ные критерии независимости директора, все они включают обычно подбираются из членов семьи, независимо от общее определение, в котором говорится, что независимые их квалификации, а не из числа профессиональных управленцев. директора не должны иметь материальной заинтересован- ности в компании, т.е. ни сам директор, ни члены его семьи не могут работать в компании, быть ее поставщиком, иметь деловые или родственные связи с другими директорами или служащими компании. (Более подробно см. рамку на стр.8). Основная проблема стран с развивающейся ры- ночной экономикой состоит в том, что контролирующие компанию семейные кланы стремятся занять все посты в совете директоров и администрации, и поэтому кандида- туры на руководящие должности обычно подбираются из членов семьи, независимо от их квалификации, а не из числа профессиональных управленцев. Похожая ситуация – компания входит в бизнес-группу или работает под ее контролем, но интересы биз- нес-группы не совпадают с интересами компании. Ко всему этому, во многих странах с развивающейся рыночной экономикой выбор независимых, высококвалифицирован- ных кандидатов очень невелик. В составе советов директоров акционерных компаний закрытого и открытого типа, как правило, доминируют люди с опытом управления, но, как уже отмечалось ранее, корпоративное руководство отличается от административного управления. Из успеш- ного администратора не всегда получаются успешные директора. Советы директоров, особенно те из них, которые стоят во главе «проблемных» компаний, часто обвиняют в том, что они слишком много внимания уделяют непосредственному, администра- тивному руководству. Несомненно, советам директоров нужны люди с опытом управ- ленческой работы, но нужны и другие специалисты, имеющие разные мнения и иной взгляд на вещи. Выпуск 30 Мнение частного сектора В современных условиях совет директоров должен состоять из специалистов, имею- щих собственное мнение и профессиональную подготовку, соответствующую профи- лю компании. Чаще всего требуются люди с опытом и профессиональными знаниями в области корпоративного управления и организации работы советов директоров, ана- лиза экономической деятельности (какая виды деятельности увеличивают, а какие сни- жают стоимость предприятия или отрасли), оценки и управления рисками, особенно- стей и характеристик конкретной отрасли, в области права и нормативных требований, внешнеэкономической деятельности (для компаний, работающих на международном рынке), кадровых ресурсов (включая способность анализировать динамику, плюсы и минусы корпоративной культуры), бухгалтерского учета, аудита, финансов, маркетинга и стимулирования сбыта, информационного обмена, взаимодействия и связей с заинте- ресованными сторонами, а также в стратегии существования в условиях быстрого роста и быстрого спада. В той же мере, в какой советы директоров должны обеспечить про- фессиональное разнообразие своих кандидатов, дающий широкий спектр мнений при выработке решений, они должны обеспечить и разнообразие в отношении возраста, пола и этнической принадлежности своих членов. По мере роста и развития компании, должен изменяться и совершенствоваться состав ее совета директоров. Параллельно осуществлению общего надзора за работой администрации, совет директоров должен также контро- В составе советов директоров акционерных компаний лировать подбор кандидатов на ключевые руководящие закрытого и открытого типа, как правило, доминиру- ют люди с опытом управления, но, как уже отмеча- должности, в обязанности которых будет входить кон- лось ранее, корпоративное руководство отличается троль за реализацией бизнес-стратегии, результатами от административного управления. Из успешного хозяйственной деятельности, финансами, отчетностью, администратора не всегда получаются успешные директора. кадровыми ресурсами, оценкой рисков и соблюдением за- конодательства. В число таких должностей входят финан- совый директор, главный бухгалтер, внутренний аудитор, специалист по управлению рисками, сотрудник по связям с инвесторами, штатный юрисконсульт и глава отделения по информационным технологиям. Директорам и членам комитетов совета директоров рекомендуется периодически проводить собесе- дования с этими специалистами с глазу на глаз. Выпуск 30 Мнение частного сектора Независимый директор Значение термина «независимый директор» определяется по-разному, но обычно под ним понимают человека, который не имеет никаких финансовых, семейных или слу- жебных, либо иных значимых связей с компанией, ее директорами или служащими. Вкратце3 такой директор: • не был в недавнем прошлом служащим компании; • не имел в недавнем прошлом серьезных деловых связей с компанией; • не получал и не получает от компании заработной платы, за исключением возна- граждения за работу директором, опционов на акции, либо оплаты, связанной с качеством работы, или пенсии; • не связан узами семейного родства с советниками, директорами или членами ад- министрации; • не имеет «перекрестных отношений»* и не имеет связей с другими директорами посредством совместного участия в других компаниях или органах управления; • не является владельцем большого пакета акций компании; • не занимает свой пост в совете директоров в течение долгого времени. По вопросу о том, сколько в совете директоров должно быть независимых директо- ров, мнения специалистов расходятся. В зависимости от страны и от того, находятся ли акции компании в свободном обращении, советуют иметь от одной трети до по- давляющего большинства от общего числа директоров. Как минимум, независимых директоров должно хватать на то, чтобы укомплектовать комитеты по корпоратив- ному руководству, аудиту, оплате труда и (в соответствующих случаях) управлению рисками. Джордж Даллас и Мелса Арарат в своей работе «Мнение частного сектора» подни- мают вопрос о преимуществах независимого состава совета директоров в странах с развивающейся рыночной экономикой. Они утверждают, что имеющиеся факты не- убедительны, и указывают на то, что «директора, номинально считающиеся независи- мыми, на самом деле не имеют достаточной независимости, либо вообще не являются независимыми. Кроме того, во многих случаях независимых директоров настолько мало, что они не оказывают никакого влияния из-за присутствия зависимых или аф- филированных директоров»4. 3 IFC Global Corporate Governance Forum, “Corporate Governance Board Leadership Training Resources.” http://www.gcgf.org/wps/ wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/global+corporate+governance+forum/publications/toolkits+and+manuals/ leadershiptoolkit. 4 George Dallas and Melsa Ararat, “Corporate Governance in Emerging Markets: Why It Matters to Investors—and What They Can Do About It.” Global Corporate Governance Forum Private Sector Opinion 22. 2012. Available at: http://www.ifc.org/ifcext/cgf.nsf/ AttachmentsByTitle/PSO_22_Melsa/$FILE/IFC_PSO_22_070611.pdf. * Перекрестные отношения возникают, когда директор компании А одновременно является членом администрации в компании Б, а член администрации компании Б входит в совет директоров компании А – прим. переводчика. Выпуск 30 Мнение частного сектора Фидуциарная ответственность В ходе многих корпоративных скандалов члены совета директоров продемонстриро- вали полное непонимание того, что значит быть и действовать как «доверенное лицо». Члены совета директоров компаний открытого и закрытого типа, семейных предпри- ятий и государственных компаний в странах Азии, Африки, Южной и Северной Аме- рики, Европы должны вести себя как доверенные лица, управляющие, заботящиеся о чужих деньгах и активах. Директора обязаны всегда: • действовать добросовестно; • ставить интересы организации превыше любых других интересов - своих личных, интересов тех, кто их выбрал или назначил, кулуарных интересов, интересов го- сударственных чиновников, интересов собственников компании (несколько совла- дельцев могут иметь разные планы и намерения); • действовать осмотрительно и принимать обоснованные, тщательно взвешенные, объективные решения, исходя всегда и только из интересов компании, избегая ка- ких-либо конфликтов интересов. Корпоративная культура Многие случаи нарушений законности среди известных компаний указывают на серьезные проблемы с соблю- Чрезвычайно важно, чтобы совет директоров обе- дением корпоративной этики. Известна масса примеров спечивал высокие этические нормы в корпоративной культуре компании. Формирование подобной корпо- жадности, неоправданного завышения заработной платы ративной культуры, в которой соблюдают высокие и бонусов высшего руководства, прибыли и личной выго- этические нормы и чтят закон, требует тесного взаи- ды, поставленной выше требований закона и норм морали модействия совета с администрацией компании. (например, за счет злоупотребления служебным положе- нием или инсайдерской торговли), а также чрезмерного риска. Чрезвычайно важно, чтобы совет директоров осуществлял постоянный надзор за соблюдением норм корпоративной этики. В последней редакции Федерального ру- ководства по вынесению приговоров США именно на «руководящий орган» (т.е., совет директоров) возложена ответственность за обеспечение высоких этических норм в кор- поративной культуре компании, которая должна быть прежде всего ориентирована на соблюдение законов. Формирование и сохранение подобной корпоративной культуры требует тесного взаимодействия совета с администрацией компании. Выпуск 30 Мнение частного сектора Далее, корпоративная этика укрепляется, либо подрывается в зависимости от качества вну- треннего контроля компании, порядка и методов проверки соблюдения законодательства и практики раскрытия информации. Сохранение корпоративной этики на должном уровне и формирование положительного отношения к такой культуре со стороны служащих требует проведения периодической независимой оценки корпоративной этики, ценностей компа- нии, соблюдения закона и соответствующих учебных программ. (Такие программы должны предусматривать усвоение служащими корпоративных ценностей, понимание принятых в компании принципов деловой этики и законопослушания и их соблюдение). Администра- ция компании должна определить порядок и методы профилактики и обнаружения случаев нарушения законов, нормативных актов, правил работы компании, директивных документов и кодекса деловой этики. Совет директоров обязан периодически проводить оценку эффек- тивности указанных методов и процедур и подтверждать их результативность. Оплата труда – один из самых острых вопросов, который явля- Администрация компании должна определить поря- ется показателем степени добросовестности и наличия корпо- док и методы профилактики и обнаружения случаев ративных ценностей. Например, чрезмерно высокая заработная нарушения законов, нормативных актов, дирек- тивных документов, правил и различных кодексов плата директора и старших членов администрации, особенно, деловой этики, осуществляя при этом необходимый если снизились экономические показатели деятельности ком- контроль и периодическую оценку их эффективности. пании, негативно влияет на их независимость, честность и рас- судительность. Советы директоров обязаны вести более тща- тельный контроль за методами определения заработной платы и бонусов, стимулирования, аттестации, продвижений по службе, пенсионного обеспечения и компенсаций при увольнении. Советам директоров следует добиваться того, чтобы вве- денная администрацией общая система и политика определения размера заработной платы была справедливой, прозрачной и обеспечивала поощрение за хорошую работу, порицание на плохую работу, а также привлечение и удержание наиболее талантливых сотрудников, не оказывая при этом негативного воздействия на добросовестную работу сотрудников и не под- тачивая корпоративную этику. Советы директоров должны внимательно следить и принимать необходимые меры в случа- ях фактического или предполагаемого конфликта интересов. В ряде стран с развивающейся рыночной экономикой особенно острой проблемой является полное отсутствие реакции со стороны советов директоров на конфликт интересов. Это проявляется, например, в широкой распространенности в ряде регионов запрещенных сделок между взаимозависимыми лица- ми5, – вопрос, который является предметом изучения со стороны ОЭСР6, в частности в отно- шении корпоративного управления в странах Азии. По данным консультативной компании 5 Pratip Kar, “Culture and Corporate Governance Principles in India: Reconcilable Clashes?” Private Sector Opinion #23. August 10, 2011. www.gcgf.org/publications. 6 OECD, “Related Party Transactions and Minority Shareholder Rights.” April 4, 2012. http://www.oecd.org/corporate/corporateaffairs/ corporategovernanceprinciples/relatedpartytransactionsandminorityshareholderrights.html. Выпуск 30 Мнение частного сектора Corporate Executive Board, местный персонал указал, что, по сравнению со среднемировыми показателями, в Китае количество недопустимых платежей превышало 700%, в Бразилии число случаев конфликтов интересов составило 250%, число случаев мошенничества в Ин- дии было выше на 250%, а в России число случаев неправомерного использования коммер- ческой информации было выше на 350%7. Оценка риска и контроль Одной из основных задач советов директоров является умение осознать, выявить и устра- нить риск. Многие советы директоров при анализе и принятии стратегии компании не способны правильно оценить риски, связанные с организацией, экономической деятель- ностью, стратегией, финансами, технологиями, законодательством и персоналом, а также смягчить эти риски за счет повышения производительности труда и экономического роста. Неспособность советов директоров правильно оценить риск ярко проявилась в ходе недавнего финансового кризиса. «Отсутствие эффективного управления рисками за- нимает одно из первых мест среди причин провального руководства» кредитно-финан- совыми учреждениями, пишут Лаура Ард и Александр Берг, подводя итоги нескольких исследований8. В частности, авторы указывают на три причины провалов, допущенных руководством компаний. • Многие советы директоров плохо представляли себе, каким рискам подвергаются их компании, и не могли оценить, насколько оправдано присутствие этих рисков. • Старшие менеджеры не сумели адаптировать и внедрить необходимую систему вы- явления, контроля и оповещения о наличии рисков. • Структурные подразделения по управлению рисками не имели ясного представле- ния, достаточного влияния или независимости для того, чтобы суммировать и довести информацию о рисках до сведения высшего руководства, что обеспечило бы быстрое принятие решений и необходимую реакцию со стороны совета директоров. Советы директоров должны развивать свое понимание риска, должны уметь реагировать на предупреждение о появлении рисков, а также оперативно и быстро решать проблемы, связанные с рисками. Необходимо определить порядок и методы оценки и управления рисками, при этом советы директоров обязаны обеспечить их внедрение в практику и эффективную работу. Предупреждения о риске следует тщательно контролировать, опе- ративно анализировать, а затем на этой основе принимать решение о необходимости дальнейшего расследования или принятии соответствующих мер. Решение этих задач требует значительных усилий по сбору всей необходимой информации с использовани- ем, где возможно, независимых источников, чтобы обеспечить объективность. 7 Ian Beale, “Audits Response to Risks in Emerging Markets.” September 18, 2012 post. http://cebviews.com/adr/2012/09/18/audits-response-to-risks-in-emerging-markets-2/ 8 Laura Ard and Alexander Berg, “The Financial Crisis: What Are the Corporate Governance Lessons for Emerging Markets” in United Nations Conference on Trade and Development, ed., Corporate Governance in the Wake of the Financial Crisis. http://www.unctad-docs. org/files/CG-in-Wake-of-Fin-Crisis-Ch3.pdf Выпуск 30 Мнение частного сектора Директора часто не имеют реального представления о своих надзорных функциях и не способны в полной мере оценить и использовать инструменты надзора, имеющиеся в их распоряжении. При этом директора, не имеющие опыта административного управления, иногда становятся жертвами шантажа со стороны администрации, слишком полагаются на их мнение или занимают пассивную позицию, когда дело доходит до критики или возра- жений против точки зрения, высказанной администрацией, либо нанятыми ей советника- ми. Ошибки такого типа, допущенные руководством компаний, имели особенно серьезные последствия в течение первого десятилетия 21-го века. Здесь можно напомнить о компани- ях Enron и Satyam. Советы директоров, которые обращаются за консультацией к сторон- ним специалистам или периодически запрашивать мнение внешних экспертов, способны предотвратить подобные проблемы. Управление рисками Управление рисками – процесс определения, анализа и признания или смягчения (напри- мер, как лучше справиться с воздействием того или иного фактора) возможных послед- ствий принятых решений или шагов. Комитет спонсорских организаций (COSO) и другие организации опубликовали руководство (еще во времена отчета Комиссии Тредвея, пред- ставленного по инициативе COSO в конце 80-х годов прошлого века) по рассмотрению советами директоров рисков, связанных с материальными и нематериальными активами. «Взятие на себя определенных корпоративных рисков и управление ими остается главной и основной темой обсуждения советами директоров, законодателями и СМИ; остроту этой проблеме добавляет взрывоопасная смесь глобальной финансовой нестабильности, по- стоянного ужесточения действующих нормативов, ярости и негодования, вызванных яко- бы всемогуществом деловых кругов, финансовых руководителей и советов директоров. Практика назначения заработной платы членам советов директоров служит громоотводом в современных условиях экономической нестабильности, сокращения расходов, введения различных ограничений и изменения динамики отношений между США, Европой и стра- нами с развивающейся рыночной экономикой, а также объектом постоянной критики в средствах массовой информации, вмешательства со стороны акционеров и пристального внимания органов надзора»9. Советы директоров некоторых компаний начали создавать профильные комитеты по управлению рисками под руководством одного из независимых директоров, чтобы вести постоянной мониторинг соотношения собственного и заемного капитала, отраслевых тен- денций и показателей конкурентоспособности, политики правительства и других макроэ- кономических факторов, а также финансового положения компании (кредитная нагрузка, изменения уровня спроса на рынках сбыта, себестоимость продукции, включая социальные льготы для служащих) и других вопросов по мере их появления. 9 http://blogs.law.harvard.edu/corpgov/2012/01/03/risk-management-and-the-board-of-directors-an-update-for-2012/ Выпуск 30 Мнение частного сектора Прозрачность Совет директоров обязан не только проследить за тем, чтобы в распоряжении администра- ции были средства и методы раннего оповещения о деятельности, ставящей под угрозу добросовестную работу компании, но и за тем, чтобы финансовая отчетность представля- лась в простой и понятной форме и позволяла лицам, которые проводят оценку финансо- вого состояния компании и принимают решение относительно направления в компанию инвестиций или ведения совместной коммерческой деятельности, получить прозрачную, полную и надежную картину. В ходе кризиса фондового рынка США, вызванного крахом акций интернет-компаний («пузырь доткомов») в начале ну- Советы директоров должны знать, что существует левых, и недавнего финансового кризиса возникло множе- много способов распространения информации о компании, включая комментарии руководителей ком- ство вопросов по поводу прозрачности бухгалтерской от- пании, размещенные в открытом доступе, интервью четности и раскрытия информации. Была пересмотрена представителям СМИ, сообщения для печати, веб- финансовая отчетность сотен компаний по всему миру. Даже сайты, адресную и массовую рассылку сообщений по электронной почте, предоставление данных в органы при формальном соблюдении требований к бухгалтерскому надзора, а также множество различных форм, заяв- учету, финансовые отчеты и опубликованная информация лений и раскрытие информации третьим сторонам. часто не отражали истинной картины экономической дея- тельности и финансового положения компаний. Для реше- ний этой проблемы был принят закон Сарбейнса-Оксли, который требовал от президента и финансового директора заверять правильность финансовых отчетов компании, а также возвращать ранее выплаченные суммы в случае пересмотра финансовой отчетности, про- шедшей аудит. Членство в «Большой двадцатке» ряда стран с развивающейся рыночной экономикой заставило их провести определенные реформы; однако, принимая во внима- ние тот факт, что «в основном, страны Азии, Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки в финансовом отношении не столь сильно пострадали от кризиса, начатые ими с 2007 года финансовые реформы (если они проводились) не были достаточно серьезными по сравнению с реформами, проведенными в США, Евросоюзе и Швейцарии»10. Советы директоров обязаны тщательно следить за информацией, которая распространя- ется компанией. Прозрачность – хорошо, попытки замаскировать реальное положение дел – плохо. Советы директоров должны знать, что существует много способов распро- странения информации о компании, включая комментарии руководителей компании, раз- мещенные в открытом доступе, интервью представителям СМИ, сообщения для печати, веб-сайты, адресную и массовую рассылку сообщений по электронной почте, предоставле- ние данных в органы надзора, а также множество различных форм, заявлений и раскрытие информации третьим сторонам (например, отчеты, направленные кредиторам – банкам и другим кредитно-финансовым учреждениям – о том, как соблюдаются условия заключен- 10 Nicolas Veron, “Financial Reform after the Crisis: An Early Assessment.” Breugel Working Paper. 2012/01. http://www.bruegel.org/ publications/publication-detail/view/680/. Выпуск 30 Мнение частного сектора ных с ними договоров), а также действия директоров и администрации (например, продажа или покупка акций компании). Также важны и внешние источники информации, включая аналитические отчеты, позицию, занятую консультационно-представительскими фирма- ми, обнародование информации конкурирующими фирмами путем широкой рекламы в СМИ, и комментарии в интернет-блогах, на сайтах и в чатах, так как они способны оказы- вать серьезное воздействие на компанию и на общественное мнение. Участие заинтересованных лиц Финансовые кризисы, серьезные ошибки, допущенные компаниями, и проблемы с кор- поративным управлением заставляют акционеров искать пути более тесного взаимо- действия с советами директоров и администрацией. Акционеры пытаются оказывать воздействие на политику и решения компании путем непосредственных контактов, предложений, которые должны быть включены в пакет документов, представляемых компанией акционерам, и права акционеров голосовать при утверждении размера за- работной платы членам администрации. За исключением ряда известных корпораций, среди которых Berkshire-Hathaway, Pfizer, Coca-Cola и Prudential, в США, например, советы директоров и администрация часто вообще не реагируют или сопротивляются инициативам, выдвинутым акционерами. В странах с развивающейся рыночной эконо- микой взаимодействие руководителей компании с акционерами и заинтересованными лицами уже давно сводится к личным связям и отношениям или определяется ими. … Компании стараются обезопасить себя, выстраивая не- формальную систему отношений или связей с заинтересо- Советы директоров и администрация часто вообще ванными лицами, что помогает обеспечить доверие, ответ- не реагируют или сопротивляются инициативам, вы- двинутым акционерами. В странах с развивающейся ственность и благонадежность в отсутствие эффективной рыночной экономикой взаимодействие руководите- нормативно-законодательной базы»11. Такая динамика от- лей компании с акционерами и заинтересованными ношений в развитых странах и странах с развивающейся лицами уже давно сводится к личным связям и от- ношениям. рыночной экономикой усиливает давление на компании со стороны лиц, защищающих интересы акционеров. Чтобы создать репутацию требуются многие годы, чтобы потерять – несколько минут. Советы директоров должны неуклонно следить за отношением к системе общего ру- ководства компанией со стороны деловых кругов, акционеров и других заинтересован- ных лиц, консультативно-представительских фирм, институциональных инвесторов, законодателей, надзорных органов и аналитиков. Это отношение и мнения перечис- ленных групп необходимо учитывать при анализе методов и практики корпоративного руководства, действующих в компании. Большинство организаций считает свою репу- тацию, основанную на положительном отношении заинтересованных лиц, и обуслов- ленный этим престиж одним из своих наиболее ценных достояний. Советы директоров 11 Loke Min Foo, “Stakeholder Engagement in Emerging Economies: Considering the Strategic Benefits of Stakeholder Management in Cross-Cultural and Geopolitical Context.” Corporate Governance 7(4),2007): 379–387. www.eabis.org Выпуск 30 Мнение частного сектора должны бдительно следить за отношением к компании со стороны внешних наблю- дателей и пресекать действия как отдельных сотрудников, так и организации в целом, которые могут нанести ущерб репутации, поставив под сомнение добросовестность и надежность ее работы. Советам директоров совместно с администрацией рекомен- дуется разработать и использовать стратегию привлечения Чтобы создать репутацию требуются многие годы, чтобы потерять – несколько минут. Большинство к участию к своей работе ключевых заинтересованных организаций считает свою репутацию, основанную на лиц, а также применять наиболее эффективные методы положительном отношении заинтересованных лиц, и налаживания контактов, взаимодействия и оперативной обусловленный этим престиж одним из своих наибо- лее ценных достояний. реакции на их запросы. Советы директоров должны иметь представление о том, что вызывает озабоченность заинте- ресованных лиц и каково их мнение по различным вопро- сам, включая процесс выдвижения кандидатов на пост директора и оценку результатов экономической деятельности компании, и демонстрировать готовность привлекать ак- ционеров и их представителей к участию в решении этих вопросов. Уже невозможно обойтись без такого участия. Советам директоров и администрации следует весьма избирательно и осторожно подходить к решениям, направленным против проведения корпоративных реформ и использования практических методов общего руководства компанией, на которых настаивают ответственные заинтересованные лица. Заключение В заключение, советы директоров должны применять методы эффективного корпо- ративного руководства на практике, а не создавать их видимость их использования. Однако зачастую советы директоров даже тех компаний, чьи корпоративные правила и инструкции соответствуют «золотому стандарту», смутно представляют себе что же та- кое этот «золотой стандарт», как его придерживаться и контролировать. Эффективное корпоративное руководство – это структура, методы, обучение, исполнение и, наконец, эффективная оценка деятельности руководства, в первую очередь, администрации, со- вета директоров и его отдельных членов. Выпуск 30 Мнение частного сектора РЕСУРСЫ В целях дать более подробную информацию о проблеме корпоратив- ного управления, Форум выпустил подборку материалов и изданий своих серий «Мнение частного сектора» и «Приоритеты». Все указан- ные публикации выложены на веб-сайте Форума по адресу: www.gcgf. org/publications. Некоторые из них посвящены перечисленным ниже темам. • Обеспечение эффективной работы совета директоров. В этой публикации проводится анализ разных форм корпоративного управления и рекомендации Сети институтов корпоративного руко- водства стран Латинской Америки по ключевым вопросам, связанным © Авторское право – 2012 г. Все права сохранены. Международная финансовая корпорация. с эффективной работой советов директоров. В частности, рассмотре- 2121 Pennsylvania Avenue, NW, Washington, DC 20433 ны обязанности совета директоров, урегулирование конфликта инте- Мнения и выводы, содержащиеся в настоящей ресов, критерии отбора кандидатов и формирование состава, крите- статье, не являются официальной позицией Международной финансовой корпорации (МФК), ее рии независимости и комитеты, учреждаемые советом директоров. филиалов, членов совета исполнительных дирек- торов и стран, которые они представляют. МФК не гарантирует точности приведенных в настоящей работе данных и не несет ответственности за по- • Разнообразие состава: включение в состав Совета директоров следствия их использования. специалистов, обладающих дополнительными знаниями и Материалы, изложенные в данной работе, защи- щены авторским правом. Самовольное частичное опытом. Йылмаз Аргюден размышляет о том, почему в состав или полное копирование и(или) распространение текста данной работы может рассматриваться как успешного совета директоров обязательно должны входить специ- нарушение соответствующего законодательства. Международная финансовая корпорация поощряет алисты с разнообразными знаниями и опытом. распространение своих публикаций и настоящим выдает разрешение пользователям данной работы на ее частичное воспроизведение в личных, не- коммерческих целях, без права на перепродажу, • Корпоративное руководство и развитие: последние тенденции. повторное распространение или написания произ- водных статей на основе данной работы. На любое Стийн Классенс и Бурчин Юртоглу проводят тщательный ана- другое воспроизведение или использование настоя- щей статьи требуется письменное разрешение лиз большого числа исследований, затрагивающих разные страны МФК. Для получения разрешения на ксерокопиро- вание или перепечатку просим направлять заявки с мира, отрасли экономики и компании, начиная с государственных указанием необходимой информации по адресу: предприятий и кончая открытыми акционерными обществами, что- The International Finance Corporation c/o the World Bank Permissions Desk, бы определить, как корпоративное руководство влияет на экономи- Office of the Publisher, 1818 H Street, NW, Washington, DC, 20433 ческое развитие и благосостояние, и что необходимо сделать для Все запросы на получение прав и лицензий, широкого распространения передовой практики корпоративного включая получение вторичных издательских прав, просим направлять по адресу: управления. The International Finance Corporation c/o the Office of the Publisher, World Bank, 1818 H Street, NW, Washington DC, 20433; fax (202) 522-2422. НАШИ ДОНОРЫ И ПАРТНЕРЫ